POTENCIANDO LA FORMULACIN Y

EVALUACIN DE PROYECTOS
COMPETITIVOS
Christian Willlatt H., M.Eng.

Gerencia de Desarrollo Competitivo

Septiembre de 2015

Agenda
2

Introduccin y ciclo de vida de los proyectos

Justificacin: El Origen
Coherencia: Integrando el proyecto
Finanzas: El proyecto en nmeros

Fracaso!
3

Aquellos que ven en cada desilusin un estmulo para mayores conquistas, sos
poseen el recto punto de vista para con la vida. - Johann W. Goethe (1749-1832),
Poeta y dramaturgo alemn
No se sale adelante celebrando xitos sino superando fracasos., Pericles (495429 AC), Poltico y orador griego

No he fracasado. Solo encontr 10.000 maneras en que no funcionar. - Thomas

Alva Edison (1847-1931), Fsico e inventor estadounidense
Algunas cadas son el medio para levantarse a situaciones ms felices. - William
Shakespeare (1564-1616), Escritor britnico
Fracaso es simplemente la oportunidad para comenzar de nuevo, esta vez ms
inteligentemente. Henry Ford (1863-1947), Empresario industrial norteamericano
El xito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo. - Winston
Churchill (1874-1965), Poltico britnico
Cada fracaso ensea al hombre algo que necesitaba aprender. - Charles Dickens
(1812-1870), Escritor britnico
Nunca fracasas hasta que paras de intentarlo. - Albert Einstein (1879-1955), Fsico
alemn

Fracaso: La clave del xito

4

+ 70% de los proyectos no son exitosos (1)

2 Causas fundamentales (1)

Pobre formulacin (factibilidad)

Pobre gestin y control

(1) Standish Group 2011; Fine, Hansen, & Roggenhofer McKinsey 2008; Beer & Nohria, 2001; Delloite 2009

Recordando el porqu
5

Entregar herramientas para levantar proyectos y

evaluar su pertinencia y formulacin
Mejorar calidad e impacto de los programas

Levantar factores crticos y oportunidades de mejora

Reforzar roles en los procesos de formulacin y evaluacin
Sistematizar aspectos claves y capacitar
Sistematizar buenas prcticas

CICLO DE VIDA GENRICO

6

Ejecucin
Nivel de
Actividad

Decisin de
Inicio proceder o no

Fin

Planificacin y
Diseo

Puesta en
Marcha y/o
Cierre

Operacin

Factibilidad

Formulacin
Preinversin

tiempo
Tiempo

Inversin

Operacin

Impacto

El ciclo de vida define: Cul es el trabajo a realizar en cada fase y quin (es) deben realizarlo.

Caractersticas de los ciclos de vida:

Niveles de recursos son bajos al inicio, y se incrementan durante la ejecucin y operacin del proyecto.

La probabilidad de xito del aumenta progresivamente con el desarrollo del proyecto.

La habilidad de los distintos involucrados para influenciar las caractersticas el producto final del proyecto, su
costo e impactos es alta al inicio y disminuye al avanzar el proyecto.

TEORA DEL CAMBIO DE UN PROYECTO GDC

7

Capacidades,
experiencia de
las empresas
participantes y
equipos de
trabajo
Financiamiento y
compromisos al
proyecto

Justificacin del
proyecto /
Oportunidad
Formulacin y
coherencia del
proyecto:
Objetivos /
Actividades /
Resultados /
Indicadores

Presupuesto inversin
Presupuesto
operacin

Productos/
servicios

Beneficios
directos
participantes

Beneficios
indirectos

POTENCIANDO LA FORMULACIN Y
EVALUACIN DE PROYECTOS
COMPETITIVOS
Christian Willlatt H., M.Eng.

Gerencia de Desarrollo Competitivo

Septiembre de 2015

Agenda
9

Introduccin y ciclo de vida de los proyectos

Justificacin: El Origen
Coherencia: Integrando el proyecto
Finanzas: El proyecto en nmeros

10

Justificacin del Proyecto

11

Problema/Necesidad: Origen de todo proyecto

Cuando una o ms organizaciones/clientes tienen un problema o necesidad
real o latente Oportunidad para resolver/satisfacer mediante proyectos
= Oportunidad de creacin de valor
Cul es la problema/necesidad que se busca resolver con un proyecto
GDC???
Respuesta est en el mismo propsito de competitividad de cada
programa:

PDP: Empresas que necesitan mejorar calidad y productividad de sus proveedores.

PROFO: Empresas que necesitan mejoras de gestin, en su capacidad productiva, desarrollar

negocios exportadores.

Nodos Competitividad: Redes emprendedores/Pymes poco articuladas, falta de

colaboracin y vinculacin con actores relevantes/fuentes de informacin, pobre capacidad
de innovacin y competitividad

Justificacin del Proyecto

12

Problema/necesidad debe ser claramente identificado y

dimensionado mediante una investigacin que levante
informacin primaria y/o secundaria
Comprender y cuantificar la propuesta de valor de un
determinado proyecto

Valor = Beneficios Costos > 0

Valor = Beneficio/Costo > 1

Estructura tipo de Justificacin

13

Contexto general o Macroentorno: descripcin del contexto en el

cual se presenta la necesidad o problema: poltico, econmico,
social, tecnolgico, ecolgicos y legales (PESTEL).

Descripcin problema: Descripcin detallada del

problema/necesidad o brecha que afecta la competitividad de las
empresas beneficiarias y/u otros actores involucrados:

Ejemplos: prdidas econmicas, ineficiencias, falta de capital social, fallas

de mercado y asimetras de informacin, dificultad para acceder a nuevos
mercados, problemas de gestin, etc.
Priorizar: cules son los factores ms relevantes que causan el
problema/necesidad (Pareto: 20% factores causan 80% del problema)
Dimensionar el problema en trminos econmicos idea del impacto que
puede generar el proyecto.
Respaldar toda la informacin indicando fuentes: Internet, diarios, revistas,
artculos, encuestas, focus groups, entrevistas, etc.

Estructura tipo de Justificacin

14

Mercado y clientes/pblico objetivo:

Descripcin del mercado potencial y del mercado objetivo, indicando

tamao en N de clientes y valor en MM$ anuales.
Analice tendencias y proyecciones de crecimiento.
Liste y describa los principales segmentos objetivo de clientes o
poblacin objetivo para los productos y/o servicios, indicando factores
decisivos para sus clientes a la hora de comprar. Listar clientes actuales
o potenciales en cada segmento.
Dimensione el tamao de cada segmento objetivo escogido en N de
clientes y valor en MM$ anuales.

Estructura tipo de Justificacin

15

Anlisis Interno Externo: Realice un anlisis FODA que sintetice las

fortalezas y debilidades del proyecto as como las oportunidades y amenazas
que enfrenta. No olvide:
Analizar barreras/brechas para la implementacin del proyecto:

Analizar industria y amenaza de competencia:

Economas de escala, Acceso a tecnologa, Requerimientos de capital

Diferenciacin de producto/marca e innovacin
Disposicin al cambio y otros que puedan ser relevantes.
Liste y describa brevemente las compaas con las que competir directamente,
analizando tambin la competencia potencial.
Estructure su anlisis considerando aspectos relevantes para el negocio/proyecto
como tamao, ventas, participacin, rentabilidad, productos/servicios, mtodos y
costos operacionales, etc.

Incluir conclusin y oportunidad que enfrenta, indicando cmo el

beneficiario/equipo es capaz de insertarse y aprovecharla.

Herramienta 1: Anlisis PESTEL

16

Factores Polticos

Factores Sociales

Factores Legales

Polticas de impuestos

Aspectos culturales

Leyes laborales

Subvenciones

Leyes consumidor

Tratados comerciales

Modas y tendencias de
consumo

Leyes antimonopolio

Estabilidad poltica

Nivel de ingresos

Polticas de Salud, Educacin,

Infraestructura.

Cambios en poblacin y
distribucin etaria.

Leyes de salud y
proteccin social

Demanda del Estado por

bienes y servicios.

Derechos de
propiedad intelectual

Factores Econmicos

Crecimiento y ciclos
econmicos

Variables macroeconmicas

Tasas de inters

Tipo de cambio e inflacin

Nivel de educacin

Factores Tecnolgicos

Factores Ecollogicos

Actividad e inversin en I+D

Cambio climtico

Incentivos tecnolgicos

Proteccin ambiental

Cambios tecnolgicos

Eficiencia energtica

Tecnologas verdes y
reciclaje

Herramienta 2: Anlisis FODA

17

Herramienta prctica para analizar la pertinencia de proyectos

Anlisis Interno

Anlisis Externo

Oportunidades
de la industria

Fortalezas

Factores
internos de la
compaa

Debilidades

ESTRATEGIA
COMPETITIVA

Factores
externos de la
compaa

Amenazas

Empresa Prefabricados
18

Anlisis FODA
Fortalezas
Experiencia y presencia de marca
Participacin de mercado >90% en la
producto XX
Clientes cautivos
Alternativa de precio inferior y mayor
disponibilidad

Debilidades
Problemas de disponibilidad de materias
primas
Altos costos fijos y alto break-even
operacional bajo margen operacional
EBITDA
Alto nivel de endeudamiento

Oportunidades
Crecimiento actividad construccin
generado por reactivacin econmica
Oportunidades de crecimiento en otras
lneas de negocio

Amenazas
Oportunidad de crecimiento limitado
Competencia creciente de nuevas empresas
(AAA, BBB, CCC y DDD)
Importante poder negociador de clientes
(constructoras y retail) presiona sobre precios
y necesidad de KT
Aumento de precios en materias primas

Conclusin: Riesgo alto por limitadas oportunidades de crecimiento en el corto plazo; altos
costos fijos y bajo margen operacional; alto nivel de deuda y potencial de amenazas.

Veamos un ejemplo: Nodo Competitivo

19

OBJETIVO: Incrementar la competitividad de la produccin de carne bovina en la

Provincia de Smallville, para abastecer el mercado nacional y promover el desarrollo
sostenible, con valor agregado y vinculacin con otros agentes en la cadena
Citar fuentes de
agroalimentaria de la carne nacional.
informacin con referencias!!!

PROBLEMTICA:
En la cadena agroalimentaria de la carne se dan tres eslabones: sector
agropecuario, luego sector industrial (frigorficos y plantas faenadoras), demanda
domstica y externa (distribucin).
De acuerdo a estudios sectoriales, la cadena de las carnes rojas se encuentra en una
posicin competitiva disminuida frente a otros pases, especialmente por el bajo
nivel de productividad, especialmente en el primer eslabn, debido a los costos de
produccin, la falta de especializacin de las razas o sistemas que se ocupan y la
escasa integracin entre los productores primarios y los agentes de otros eslabones
de la cadena.
Que tan disminuida?
Faltan datos cuantitativos!!!

Ejemplo: Nodo Competitivo

20

De acuerdo a mltiples estudios se pueden mencionar como aspectos relevantes de la produccin

de carne bovina, a nivel de productores, los siguientes aspectos: Citar fuentes de
informacin
con referencias!!!
Los sistemas productivos ganaderos de carne bovina se desarrollan principalmente
en predios pequeos
y medianos.

Alimentacin de los animales es a base de la utilizacin de praderas naturales de productividad deficiente y que adems
no incorporan prcticas de mejoramiento como resiembra o fertilizacin de mantencin.

En la mayora de los sistemas ganaderos de carne bovina se utilizan razas doble propsito y/o animales provenientes de
predios lecheros, y se aprecia un lento sistema de incorporacin de razas especializadas.

Escasa participacin de productores ganaderos de tamao intermedio en programas fomento y en el uso de instrumentos
de apoyo estatal (SIRSD).

En general, los predios cuentan con asesoras veterinarias y agronmicas, pero estas son irregulares y el uso de vacunas y
con factores de contexto.
antiparasitarios, si bien es una prctica de manejo adoptada, no es sistemtica.

Existe a nivel de los predios infraestructura insuficiente (galpones, cercos, corrales y mangas) y escasa disponibilidad de
es un problema? Cul es su
maquinaria y equipos para la siembra y el manejo de praderas y la alimentacin animal.

Mezcla de problemas

Por qu la baja vinculacin

efecto? de conceptos y mtodos

Productores en general administran sus predios en forma personal y tienen escaso conocimiento
de gestin empresarial. Uso de registros tcnicos y econmicos es poco habitual. Capacidad empresarial heterognea.

En la actualidad un escaso nmero de productores tienen ventas con contrato o con clientes permanentes que exijan
calidades determinadas.

Adems, existe escasa organizacin y la asociatividad entre los ganaderos es prcticamente nula.

Aparte de los problemas tecnolgicos, la baja vinculacin comercial de los ganaderos, solos o asociados, ha significado
uno de los mayores problemas para que sector se consolide tanto a nivel de mercado nacional como exportador.

Ejemplo: Nodo Competitivo

21

Segn un estudio de la Universidad Westinghouse, las principales

debilidades que tiene
Citar fuentes de
la produccin de los pequeos y medianos agricultores en la zona
centrocon
surreferencias!!!
y sur son:
informacin

Bajo nivel de escolaridad de la mayora de los productores lo que es una limitante para la
implementacin de programas de desarrollo predial.

Un alto nmero de agricultores no tiene suficiente cantidad de vaquillas de reemplazo para asegurar el
caractersticas del mercado
desarrollo normal del rebao y los criterios de reposicin no se basan en antecedentes cuantitativos o
Smallville?
indicadores de evaluacin objetiva, ya que faltan registros que permitande
generar
ndices productivos,
Tamao (N empresas,
reproductivos y econmicos de los rebaos.

Dnde estn las

ventas),
crecimiento???
La baja superficie limita el crecimiento de los rebaos crianceros y con ello
la utilidad
predial de los
sistemas es baja.

Hay un bajo uso de fertilizantes de mantencin.

Mas problemas!!!
No se utiliza la inseminacin artificial.
Cul o cules son los
Pocos productores consideran que el rubro de produccin de carne es susceptible
de mejorar.
problemas
principales que
la competitividad?
En opinin de los productores los problemas ms relevantes que enfrentaimpactan
la ganadera
de carne son la
comercializacin de sus productos, los bajos precios del ganado y la falta
de forrajes.
Cmo
se priorizan?
El nodo se va hacer cargo
de todos??? Revisar
Cul es la dimensin $
objetivo general
del problema?

Ejemplo: Nodo Competitivo

22

Oportunidad y cmo los participantes se insertan

Citar fuentes de
informacin con referencias!!!

Actualmente, Chile consume ms del 50% de carne bovina proveniente de otros pases (Paraguay y Brasil,
principalmente) y las exportaciones son prcticamente nulas. Esto se explica por problemas de coyuntura como
la baja en el tipo de cambio hace un par de aos, pero tambin por problemas estructurales respecto a la
capacidad de garantizar determinados estndares en las diferentes etapas del proceso productivo.

La carne bovina importada se rige por normas de certificacin y rotulacin diferentes a la carne nacional, lo
que no ha sido resuelto desde hace dcadas. Est comprado que la carne chilena tiene precios a nivel de
consumidor superiores a la carne extranjera, lo que se explica por su mejor calidad, los mayores costos de
produccin por la baja eficiencia productiva, la falta de una visin estratgica de todos los actores de la
cadena, los mayores costos de transaccin por una serie de intermediarios que no agregan valor, y la falta de
modernizacin tecnolgica.

De acuerdo a informacin disponible existe una relacin entre los instrumentos disponibles para el fomento del
rubro ganadero y los sistemas de produccin de los pequeos y medianos agricultores. Sin embargo, es
evidente que hay una serie de requerimientos que debieran apuntar y focalizar los recursos que estimulen los
siguientes aspectos:

Mejoramiento de la calidad de las praderas y aspectos relacionados con la alimentacin animal.

Mejorar estndares de carga animal expresada en UA/ha o kilos por hectrea.

Mejorar el manejo reproductivo general de los rebaos.

Propender al mejoramiento de la gestin predial y a la formacin de capital humano mediante la profesionalizacin y/o
especializacin de los productores ganaderos.

Generar estndares y medios de verificacin que sean valorados por la industria, los comercializadores y el consumidor final.

Ejemplo: Nodo Competitivo

23

Oportunidad y cmo los participantes se insertan

son
Desarrollar una visin estratgica comn de la cadena agroalimentaria de la carne
esasbovina.
las acciones a seguir?
Propender a la gestin comercial asociativa de los ganaderos con el fortalecimiento y desarrollo empresarial de las
organizaciones de productores.
Por qu hablo de las
Desarrollar nuevos mercados o productos que permitan aumentar la competitividad.
soluciones

aqu? El
problema es que no hay
??? ganadera de la
Abordar los puntos anteriores sera un impulso potente para favorecer laNodo
produccin

Generar estndares y medios de verificacin que sean valorados por la industria, los comercializadores y el
consumidor final.
Queda claro por qu

Provincia de SmallVille y a nivel nacional e incentivar el desarrollo de actividades econmicas ms

la real
eficientes en los sectores rurales, ya que seran un estmulo para mejorar
los Cul
ndices sera
de productividad.

oportunidad?
En resumen, fomentar la actividad ganadera en los pequeos y medianos productores
generar
Cmo con interna
las fortalezas
beneficios para toda la zona por mayor produccin, industrializacin y comercializacin
y/o
y debilidades de los
externa, con carne de mejor calidad y ms competitiva

participantes se
aprovecha?

Errores Comunes/Consejos Prcticos:

Justificacin
24

Justificacin desordenada, sin estructura de desarrollo lgico que la sustente Usar

Contexto, Problema, Mercado, Anlisis I-E, Oportunidd
Sin fuentes de informacin ni referencias

Usar fuentes secundarias (Internet, Artculos, Publicaciones, Revistas, Estudios, etc.) y

primarias (Encuestas, Focus Group, Opinin de Expertos, Entrevistas, etc.)

Emplear informacin cualitativa y cuantitativa

Demasiados problemas, se buscan resolver todos y el objetivo del proyecto se diluye

Priorizar problemas principales (Pareto 20/80)

Foco en atacar las causas no los efectos

Problema sin dimensin econmica hace muy difcil estimar efectos e impacto posibles
Estimar el mercado/pblico objetivo en trminos de prdidas, costos de
oportunidad, etc.
Paradoja: El problema/necesidad es la falta de la solucin propuesta Hbito de
jams hablar del proyecto (objetivos/productos/actividades) en la Justificacin

Errores Comunes/Consejos Prcticos:

Justificacin
25

No se consideran las caractersticas de la poblacin objetivo: cursos de marketing

digital para productores con bajo nivel de escolaridad

Realizar un buen y detallado anlisis de mercado/publico objetivo

Disear objetivos y actividades acorde

Oportunidad inexistente

Definir claramente la oportunidad (apyese en FODA)

Indicar como los beneficiarios/participantes pueden aprovechar la oportunidad a partir de

sus fortalezas (FODA)

Cuidar presentacin, redaccin y ortografa

Herramienta 3: Modelo de Negocios

26

Un modelo de negocios describe los fundamentos de cmo una organizacin crea,

entrega y captura valor. La esencia del modelo est en la manera en que la
empresa entrega una propuesta de valor a clientes que estn dispuestos a pagar,
convirtiendo dichos ingresos en ganancias o beneficios econmicos.
Propuesta de valor

Empresa

Clientes con
necesidades

Valor econmico

Ingresos

Es vital en proyectos de nuevas empresas o negocios

El modelo de negocios se planifica y evala a travs de un plan de negocios
El modelo de negocios convierte innovacin / tecnologa en valor econmico
La innovacin puede residir en el mismo modelo de negocios
Un modelo de negocios permite conectar el dominio tcnico con el de negocios:
Inputs

Modelo de

Outputs

Mercado,
Tecnologas

Negocios

Econmicos

Modelo de Negocios Canvas

27

2012 Christian Willatt H., M. Eng.

Modelo de Negocios Canvas

28

2012 Christian Willatt H., M. Eng.

Tipos de modelos de negocio

29

Modelo de venta virecta: venta directa a consumidor final

Modelo Bricks and clicks: ejemplo es ordenar por Internet y retirar en la tienda

Modelo sin intermediarios: usar Internet para llegar a clientes individuales en vez de canales de
distribucin

Modelo de franquicia

Modelo de subasta (off y on-line)

Modelo colectivo: asociaciones y organizaciones agrupando personas y/o empresas

Modelo razor and blades: Gillette, impresoras, Adobe

Modelo de servicios : productos servicios

Modelo de suscripcin: TV cable, proveedores de Internet y SW, gimnacios

Modelo de broker: intermediacin entre proveedor y consumidor

Modelo Freemium (web services)

Modelo de publicidad, etc

1960s

1950s
Mc Donalds
Toyota
2012 Christian Willatt H., M. Eng.

1980s

1970s
Wal-Mart

Fed-Ex
Toy R Us

1990s
Blockbuster
Intel
Microsoft
Dell
Apple

2000s
Southwest Airlines
eBay
Starbucks
Google

Charles Atlas y su modelo

de negocio
30

Naci en Calabria en 1893 y emigr a Nueva York en 1903

Asisti escuela secundaria pero dej sus estudios y trabaj
como obrero en una fbrica de carteras de cuero
Frgil y muy delgado, fue vctima de bulling a los 15-16 aos
lo cual dio forma a su vida y carrera.
Asisti al gimnasio de la YMCA para fortalecer sus msculos sin
buenos resultados.
A los 17, se di cuenta que el len del zoolgico era musculoso
en forma natural invent los ejercicios isomtricos y luego se
gan la vida como modelo
En 1922 inicia su negocio de curso de ejercicios por
correspondencia pero va mal hasta que contrata en 1928 a
Charles Roman quien se hace socio 50/50.
Roman acu el trmino tensin dinmica y promocion
exitosamente los cursos a travs de avisos en revistas
populares ledas por hombres de clase baja-media.
Junto con entregarles un libro introductorio y otros souvenirs, los
interesados podan obtener un programa completo de
entrenamiento por US$ 30, junto con recomendaciones de
dieta y lecciones para generar un carcter ganador.
En los 30s el negocio despeg abriendo oficinas en Londres y
Buenos Aires. Sus cursos fueron adoptados por celebridades
como Max Baer y Rocky Marciano, entre otros, vendindose a
ms de 6 millones de personas de todo el mundo.

2012 Christian Willatt H., M. Eng.

Blockbuster
Intel
Microsoft
Dell
Apple

Evaluando un Modelo de Negocios

31

Herramienta 4: Quick Screen de 4 preguntas

Los productos/servicios crean o agregan significante valor para el

cliente?
Hacen lo anterior resolviendo un problema importante o satisfaciendo
una necesidad concreta por la cual alguien est dispuesto a pagar?
Existe un robusto mercado, margen y rentabilidad esperada?

Tamao y crecimiento mercado con clientes identificados

Margen contribucin
Flujos de Caja Libres slidos y tempranos (Ingresos recurrentes, bajo nivel
inversiones y KT)
Retornos atractivos y alcanzables para los inversionistas
Hay un buen calce entre los fundadores y el equipo gestor (competencias +
know-how) y un buen balance riesgo-retorno?

2012 Christian Willatt H., M. Eng.

POTENCIANDO LA FORMULACIN Y
EVALUACIN DE PROYECTOS
COMPETITIVOS
Christian Willlatt H., M.Eng.

Gerencia de Desarrollo Competitivo

Septiembre de 2015

Agenda
33

Introduccin y ciclo de vida de los proyectos

Justificacin: El Origen
Coherencia: Integrando el proyecto
Finanzas: El proyecto en nmeros

34

Lgica del Proyecto

35

Impacto
Objetivo
General

Objetivos
Especficos
Productos/Resultados
Actividades

Indicadores, Medios de
Verificacin, Supuestos
Carta Gantt, Recursos
y Presupuesto

Objetivos
36

Objetivo General: finalidad genrica de un

proyecto. Busca dar solucin al problema/necesidad
identificado. Es lo que se quiere alcanzar o la
situacin futura deseada.
Qu se va hacer? Accin
Cmo se va hacer?
Para qu se va hacer?
Usa verbo en infinitivo

Ejemplo: Nodo Gastronmico

37

Objetivo General
Apoyar el mejoramiento productivo de las pequeas y
medianas empresas gastronmicas de la Provincia de
Olimpo, mediante la disminucin de sus brechas
Objetivo tiene los 3
tecnolgicas, a travs de la generacin deelementos
redesclaves
y el
fortalecimiento de aspectos claves de la calidad de la
oferta, para la generacin de experiencias nicas de los
visitantes y su posicionamiento en los principales
mercados emisores.

Objetivos
38

Objetivo Especficos: forman parte del objetivo

general, describiendo propsitos especficos.
Al sumarse, incluyen o definen todo el alcance del proyecto
Logrando cada uno se alcanza el general.
En los proyectos GDE, tienen asociados
productos/resultados, indicadores, y actividades.
3 a 5 objetivos mximo

Ejemplo: Nodo Gastronmico

39

Objetivo especficos
definen alcance del objetivo
general: Brechas tecnolgicas
Redes, Calidad oferta?

Objetivos especficos
1. Asesorar el mejoramiento comercial de las pequeas y medianas empresas
gastronmicas de la Provincia de Olimpo mediante la disminucin de sus
brechas tecnolgicas a travs del marketing y el uso de redes sociales.
2. Capacitar en Gestin Empresarial, Comercializacin y tcnicas Web de
inteligencia de mercado.
3. Generar redes y el fortalecimiento de aspectos claves de la oferta, para la
generacin de experiencias nicas en los visitantes y su posicionamiento en
los principales mercados emisores.
4. Mejorar la propuesta y oferta gastronmica provincial otorgndole una
identidad propia y acorde a las nuevas tendencias culinarias mundiales y
permitiendo generar una identidad propia y que rescate la identidad
patrimonial definida que destaque y posicione la cocina local como un
producto de calidad.

Productos / Resultados
40

Son los entregables resultantes de la EJECUCIN del

Proyecto.
Es lo que entrega la gerencia responsable durante
y/o al trmino de la ejecucin.
Generalemente se expresan en trminos de
Diagnsticos y estudios de factibilidad
Empresas atendidas
Infraestructura implementada
Capacidades o procesos desarrollados/instalados
Comunidad organizada
Personal educado/capacitado

Ejemplo: Nodo Gastronmico

41

Productos
OBJETIVO ESPECIFICO ASOCIADO

RESULTADO ESPERADO

DESCRIPCIN

R1

Asesorar el mejoramiento comercial de las

pequeas
y
medianas
empresas
gastronmicas de la provincial de Olimpo
mediante la disminucin de sus brechas
tecnolgicas a travs del marketing y el uso
de redes sociales.

Mejoramiento de la posicin comercial de las

pequeas y medianas empresas gracias a la
incorporacin en marketing Digital y uso de redes
sociales.

Implementacin de estrategias
de Marketing acordes con la
realidad de la empresa

R2

Capacitar
en
Gestin
Empresarial,
Comercializacin y tcnicas Web de
inteligencia de mercado.

Mejoramiento en tcnicas de manejo de Gestin

Empresarial, Comercializacin, tcnicas Web e
inteligencia de mercado por parte de las empresas

Cursos tericos-prcticos donde

se entreguen conocimientos
referidos a temas de la gestin
comercial

R3

Generar redes y el fortalecimiento

aspectos claves de la oferta, para
generacin de experiencias nicas en
visitantes y su posicionamiento en
principales mercados emisores.

Entrega de herramientas que fortalecen el

establecimiento de redes y fomentan la
asociatividad necesaria entre los diversos actores
involucrados en el rubro para alcanzar
posicionamiento en los principales mercados
emisores.

Articulacin de redes de
contactos que permitan generar
convenios de trabajos entre los
actores del sector gastronmico
de la isla de Olimpo

R4

Mejorar la propuesta y oferta gastronmica

provincial otorgndole un sello propio
acorde a las nuevas tendencias culinarias
mundiales y permitiendo generar una
identidad propia definida que destaque y
posicione la cocina local como un producto
de calidad.

Entrega de conocimientos y parmetros a

considerar para confeccionar una oferta
gastronmica provincial con un sello propio y una
propuesta de valor atractiva.

Cursos tericos-prcticos y
asesoras donde se entreguen
conocimientos
referidos
a
tcnicas culinarias

de
la
los
los

Actividades
42

Son las tareas o acciones que deben ser realizadas para

completar los PRODUCTOS/RESULTADOS
Descritas como acciones: verbos!
Deben estar desagregadas a un nivel adecuado para su
correcto seguimiento y control.
Huevo o Gallina? secuencia lgica de ejecucin Carta
Gantt

Dependencias ms usuales:
Fin - Comienzo

Actividad A
Actividad B

Comienzo - Comienzo

Actividad A
Actividad B

Tiempo

Ejemplo: Nodo Gastronmico

43

Actividades

Qu le parece la
secuencia de act.?
Son las act. 1 y 2
suficientes para completar
el producto respectivo?

CUADRO N8: CARTA GANTT ESTIMADA DEL PROYECTO AO 2

ACTIVIDAD

Inicio

Trmino

Taller Planificacin estratgica y marketing.

07/2015

10/2015

Taller terico-prctico de uso y aprovechamiento de redes

sociales
Gua de Establecimientos Gastronmicos de la Provincia de
Olimpo

07/2015

07/2015

07/2015

06/2016

Taller instrumentos de apoyo y subsidios disponibles: cmo

realizar y formular un proyecto ganador

08/2015

08/2015

Taller Repostera con identidad y productos locales

09/2015

09/2015

Estudio de mercado e identificacin del perfil del consumidor

gastronmico de la Regin.

10/2015

02/2016

Cursos prcticos de cocinera de alto nivel con productos locales

10/2015

10/2015

Visita personalizada del Chef y asesora individual en terreno

para cada beneficiario vigente

12/2015

04/2016

Participacin en feria gastronmica

07/2015

06/2016

Indicadores
44

Son la expresin de medida de cumplimiento de los objetivos

SMART: especfico, medible, alcanzable, relevante y
enmarcado en el tiempo.
Construccin:

Nombre ilustrativo de lo que se busca medir

Parmetros de clculo explcitos
Frmulas ms usadas
Porcentajes: Indicador (%) =(Variable1/Variable2) x 100 Usan
misma unidad de medida
Ej: (N usuarios atendidos/ N usuarios comprometidos) x 100
Promedios: Indicador = (Variable1/Variable2) Usan diferente
unidad de medida
Ej: Producto medio = (Nusuarios atendidos/Ncentros de atencin)
Costos medio = (Costo produccin/ N beneficiarios)

Indicadores
45

Frmulas ms usadas

Tasa de variacin: Indicador = [(Variable1 ao t Variable1 ao

t-1)/Variable1 ao t-1] x 100 Usa misma variable
Ej: Variacin de usuarios atendidos

Establecer metas o valor deseado del indicador

Lnea base
Meta y evolucin en el tiempo

Medios de Verificacin

Son la base para el seguimiento y la evaluacin del proyecto.

Establece dnde se conseguir, y con qu frecuencia, los datos
para actualizar los indicadores y confrontarlos con las metas de la
lnea de base.

Indicadores de desempeo (Fte: Cepal y OCDE)

46

Segn la etapa del proceso

Segn lo que se mide

Eficacia: cumplimiento de objetivos

Eficiencia: maximizacin del impacto del

gasto pblico

Costo unitario de produccin, productividad media

de recursos

Calidad del servicio: capacidad para

responder a las necesidades de clientes
externos y/o internos Nivel de
satisfaccin

cobertura, focalizacin, capacidad para cubrir

demanda, resultados

Oportunidad (tiempo espera/respuesta, retrasos,

cumplimiento plazos), Calidad, Compromiso, etc.

Desempeo presupuestario (economa):

capacidad para generar y utilizar
adecuadamente recursos financieros para
cumplir su misin

 Por qu se llama N si
es un porcentaje?

Indicadores
47

Indicador bien definido

Usando N de empresas
atendidas?

Dnde est el supuesto?

PRODUCTO O RESULTADO
ASOCIADO AL INDICADOR
Mejoramiento de la posicin
comercial de las pequeas y
medianas empresas gracias a la
incorporacin en marketing Digital
y uso de redes sociales.

NOMBRE
INDICADOR
(DESCRIPCIN)
N de empresas
que disean e
implementan
estrategias de
marketing.

Mejoramiento en tcnicas de N de empresas

manejo de Gestin Empresarial y que asisten a los
talleres de
Comercializacin por parte de las
comercializacin
empresas

FRMULA

N EMPRESAS
ATENDIDAS/N
EMPRESAS
BENEFICARIAS*100

N empresas
asistentes/n
empresas
beneficiarias*100

META
(%)

80%

80%

PLAZO
(MESES)

MEDIOS DE
VERIFICACIN

1 MES

Estrategia
de
Marketing Digital
firmada
por
empresarios.
Informe
de
cuentas creadas
en Internet.

1 MES

Curso
apoyado
con
material audiovisual
Medio deMaterial
verificacin
escrito para los
Listas de
irrelevantebeneficiarios.
asistencia.
Se
promueve
la
participacin
y
la
formulacin de preguntas.

1 MES

Curso
apoyado
con
material audiovisual
Material escrito para los
beneficiarios.
Se
promueve
la
participacin
y
la
formulacin de preguntas

Corresponde el supuesto
a factores externos?
N de empresas
Mejoramiento en tcnicas de que asisten a los
Comercializacin, tcnicas Web e
talleres de
Tcnicas
Web e
inteligencia de mercado por parte
Inteligencia de
de las empresas.
Mercado

N empresas
asistentes/n
empresas
beneficiarias*100

80%

Listas de
asistencia.

SUPUESTOS/
OBSERVACIONES

 Por qu se llaman N si es
un porcentaje?
Dnde estn los
supuestos?

Indicadores
48
NOMBRE
INDICADOR
(DESCRIPCIN)

FRMULA

META
(%)

PLAZO
(MESES)

Entrega de herramientas que

fortalecen el establecimiento de
redes
y
fomentan
la
asociatividad necesaria entre los
diversos actores involucrados en
el
rubro
para
alcanzar
posicionamiento
en
los
principales mercados emisores.

N de convenios

N Convenios
firmados/ 4
convenios meta
*100

100%

Entrega de conocimientos y
parmetros a considerar para
confeccionar
una
oferta
gastronmica Regional con un
sello propio y una propuesta de
valor atractiva.

N de empresas
que aumentan
sus ventas.

Ventas declaradas
2015/Ventas
declaradas el
2014

PRODUCTO O RESULTADO
ASOCIADO AL INDICADOR

Frmula mal calculada e

inespecfica

40%

Meta
alcanzable?

MEDIOS DE
VERIFICACIN

Convenios
Firmados.

Declaracin de
ventas por
empresario.

SUPUESTOS/
OBSERVACIONES

Ojo con los supuestos

49

Factores externos, que estn por fuera de la

gobernabilidad de la gerencia
Su ocurrencia es necesaria para asegurar el
cumplimiento de objetivos del proyecto
Supuestos en cada nivel de la pirmide:
De Actividad/Producto
De Producto/Objetivos
De Objetivos/Sostenibilidad

Los supuestos deben ser monitoreados y controlados por

la gerencia del proyecto

Errores Comunes/Consejos Prcticos:

Coherencia
50

Falta de coherencia objetivoactividades, y su trazabilidad

Impacto poco claro del proyecto, sin alcance ni estimacin de beneficios.

Usar lgica piramidal y apoyarse en formularios

Dimensionar el problema ayuda a estimar beneficios directos e indirectos

Objetivo general del proyecto es el mismo del instrumento/inespecfico de la

industria/Mal redactado / No se hace cargo del problema principal
detectado

Acotar a la industria/localidad

Chequear el QU, CMO, PARA QU

Objetivos especficos no cubren el mismo alcance definido en el objetivo

general, y no atacan directamente los problemas especficos detectados.

Usar 3 a 5 objetivos especficos

Comprender cules son las causas del problema principal

Asociar a cada causa un objetivo especfico

Errores Comunes/Consejos Prcticos:

Coherencia
51

Actividades sin coherencia con los productos que deben generarse/

Secuencia ilgica: Participacin en feria previa o paralela a taller de
mejoramiento de calidad de productos

Cada producto debe tener asociado una o ms actividades relevantes para

completarlo

Actividades deben considerar a la poblacin objetivo (Cursos de marketing

digital en ganaderos con baja escolaridad)

Construir la Gantt usando relaciones de precedencia: Que actividades deben

estar completadas total o parcialmente para que pueda iniciar esta actividad?

Definir medios de verificacin relevantes: Asistencia a un taller vs evaluacin

aprendizaje

Indicadores poco inteligentes/Nombre incorrecto/Frmulas

incorrectas/Metas poco realistas o irrelevantes (Sin PROFO: 4 empresas
venden $100 ; Con PROFO venden $400)/Supuestos mal formulados o
inexistentes/Medios de verificacin irrelevantes

Chequear frmulas

Usar criterios SMART

POTENCIANDO LA FORMULACIN Y
EVALUACIN DE PROYECTOS
COMPETITIVOS
Christian Willlatt H., M.Eng.

Gerencia de Desarrollo Competitivo

Septiembre de 2015

Agenda
53

Introduccin y ciclo de vida de los proyectos

Justificacin: El Origen
Coherencia: Integrando el proyecto
Finanzas: El proyecto en nmeros

54

Presupuesto de Costos
55

Presupuesto de costos se calcula:

Por cada actividad del plan de trabajo

Por cuentas de gastos

Recursos humanos (Gerente, personal apoyo )

Capacitacin
Operacin
Administracin (Overhead)

Se emplea el costo real de los recursos involucrados

(costo de mercado/oportunidad)

Presupuesto de Plan de Trabajo

56
N
1

Actividad

Descripcin

Taller
Se realizarn
dos talleres terico
Planificacin
dirigido por un consultor experto en el
estratgica y cual se presentar una visin dinmica
marketing.
de la gestin de empresas ligadas al
sector gastronmico en la cual se
trataran temticas de cmo mejorar la
propuesta
de
valor
y
la
comercializacin de su negocio. Adems
se ensearn nociones bsicas de
mercadotecnia.
2 Talleres
de 6 horas Talleres
desarrollados en 2 comunas de la
provincia que permitan dar cobertura.
12 HH x $24220 = $871.920
Traslados $ 200.000 c/u = $600.000
Coffe Break $100.000 c/u = $
300.000
Equipos + Saln = $ 178.080

Medio de
verificacin
Lista de asistencia,
presentacin
digital, material de
apoyo e informe
tcnico mensual.

N Potenciales
Beneficiarios
40

Duracin
1 da

Costo $
1.950.000

Qu
antecedentes
adicionales se
incluyen en el
informe tcnico
mensual?

Incluye Memoria
de Clculo para
facilitar revisin y
pertinencia gastos

Presupuesto por plan de cuentas

57

CUADRO N10: PRESUPUESTO ANUAL PROYECTO

N

Fuente de Cofinanciamiento

Presupuesto por Cuenta

e tem

Aporte Beneficiario Ejecutor ($)

Descripcin del Gasto

1.1

Costo Anual

Cuenta Recursos
Humanos
Responsable de supervisar
todas las actividades del
NODO
Gastronomico,
sostener reuniones con los
DIRECTOR DEL
actotres involucrados al sector,
PROYECTO
por ltimo representar al
proyecto en todas las
instancias
que
sean
necesarias.
Responsable de realizar todo
el trabajo de coordinacin de
las
diversas
actividades
asociadas al NODO, asi como
tambien ser el resposable de
llevar a cabo y entregar
COORDINADOR
todas las rendiciones de
programa,
por
ultimo
mantendra contacto directo
entre el proyecto NODO
Gastronomico y el AOI
SUBTOTAL RECURSOS HUMANOS

$0

Aporte
CORFO ($)

Aporte
Valorizado
(Mx. 50%)

Aporte
Pecuniario

Aporte
Asocia
do* ($)

$0

$0

$0

$0

Cul es el
sentido de poner
este recurso si no
afecta el ppto.?
$11.400.000

$11.400.000

--------------

$11.400.000

-----------

$11.400.000

$11.400.000

$0

$11.400.000

$0

Consistencia Presupuesto
58

Total Presupuesto actividades: $ 38.193.840

Total Presupuesto por cuentas: Hay consistencia?

CUADRO N11: PRESUPUESTO DEL PROYECTO PARA EL AO 1

N

Presupuesto por Cuenta e tem

Descripcin
del Gasto

Costo Anual

Fuente de Cofinanciamiento
Aporte Beneficiario Ejecutor
($)
Aporte
Aporte
CORFO ($)
Aporte
Valorizado
Pecuniario
(Mx. 50%)

RECURSO HUMANO

11.400.000

11.400.000

OPERACIN

38.290.587

23.915.688

OVERHEAD

5.297.253

5.297.253

54.987.840

40.709.688

TOTAL

14.278.152

14.278.152

Aporte
Asociado* ($)

Errores Comunes: Presupuesto

59

Falta de cotizaciones
Sin memorias de clculo de costos/inflados/mal calculados: Gasto anual
del gerente presentado es MM$ 10,800 (M$ 900/mes), pero se contrata a
partir del mes 4.
Presupuesto por actividades no cuadra con cuentas de gastos

Cofinanciamiento de las empresas no realista: Empresas facturan $100 en

conjunto y aportan $90 anuales???
Gastos en promocin/marketing sin relacin con ventas esperadas.
Financiamiento CORFO en actividades que no agregan valor o con dbil
relacin con las actividades necesarias.
Sin estimacin/idea del valor o rentabilidad de la inversin pblica del
proyecto (ROI)
ROI = Beneficios/Costos

Aspectos Econmicos: Ingresos

60

Ingresos por ventas: Usualmente son considerados como mejoras de

competitividad en los participantes de un proyecto.
Son siempre difciles de proyectar
Errores o inconsistencias tpicas:

Crecimiento XXL: Ingreso promedio actual participantes MM$ 80. Con el proyecto
la evolucin es MM$ 130, MM$ 260, MM$ 520, para los aos 1, 2 y 3,
respectivamente.
Ingresos sin Mercado: Ventas con proyecto de MM$ 700 en mercado acotado de
1.000 clientes Participacin de mercado del 300% o precio 10 veces la
disposicin a pago real.
Ventas sin patrn lgico para el modelo de negocio
Sin fundamento para la mejora en el ingreso

Aspectos Econmicos: Ingresos

61

Recuerde que los ingresos por venta se obtienen:

# clientes
potenciales

10 clientes
por da

Tasa
conversin

60%

*: 5 das x semanas y 48 semanas x ao

Venta
promedio

M$150

Venta total

M$ 216.000*
anuales

Aspectos Econmicos: Costos operacionales

62

Costos deben separarse en variables y fijos permite comprender el

pto. de equilibrio
Definiciones:
EBITDA = ING - CV - CF = MC -CF
MC = Margen de Contribucin

CT
Costos
CV
CF

CF

En equilibrio:
EBITDA = 0 ING eq = CF/MC%
MC% = MC / ING

Ojo con la evolucin de los costos si el volumen de venta crece

Economas de Escala

Ciclo de vida de nueva empresa

Christian Willatt, 2010

CUMMULATIVE
FREE CASH FLOW

$
EBITDA

Break
even
point

Years
-2

-1

Idea - Development-Pre Start-up

Start-up and
Survival

Rapid growth

Universities

Financing
sources

Public funds

Personal savings

Personal savings

Friendly sources

Friendly sources

C. S. Corfo

C. S. Corfo

Angels

Venture Capital and

Private Equity
Banks and financial
institucions

Lnea Empaquetamiento
Tecnolgico Corfo

Investment
Capital

K US$ 10-300

2012 Christian Willatt H., M. Eng.

KUS$ 50-500

KUS$ 500

10 11

12

13

Stability

14

15

20+
Maturity

Anlisis Flujo de Caja de un proyecto

64

Se pide:
1. Racionalidad en la evolucin de ingresos y costos
2. Comentar sobre la rentabilidad operacional del negocio
3. Punto de equilibrio (Cundo y con qu ingreso)
4. Capital total requerido y payback
5. Retorno sobre la inversin ROI y Rentabilidad CORFO si aporte es de $100

Respuetas Flujo de Caja 1/2

65

1. Racionalidad en la evolucin de ingresos y costos

Los ingresos parecen razonables: tasa de crecimiento mayor en el ao 3 y luego baja en
los aos siguientes, mostrando tendencia a estabilizacin (crecimiento en rgimen)
Costos variables siguen una lgica, ya que en todos los perodos corresponden al 30%
de los ingresos.
Costo fijos parten como un 79,5% de los ingresos en el ao 2006 y terminan siendo un
41,3% de los ingresos en el 2010, lo cual muestra un aumento de eficiencia a medida
que aumentan las ventas se generan economas de escala, lo cual tambin es
esperable (Lo anormal es cuando hay des economas de escala).
El costo fijo de marketing tiene un comportamiento extrao: sube el segundo ao, luego
baja los dos siguientes, y luego vuelve a subir. Esta evolucin est desacoplada de la
evolucin de los ingresos, lo cual podra indicar un problema de estimacin del costo.
2. Comentar sobre la rentabilidad operacional del negocio
El EBITDA como % del ingreso se estabiliza en 28,7% el ltimo ao. Se trata de una
rentabilidad alta (razonable para industria de servicios, por ejemplo)
ITEM/AO
INGRESO
EBITDA
EBITDA %

2006
400
-38
-9,5%

2007
550
7
1,3%

2008
820
171
20,9%

2009
1200
340
28,3%

2010
1550
445
28,7%

Respuetas Flujo de Caja 2/2

66

3. Punto de equilibrio (Cundo y con qu ingreso)

El ao 2006 termina con un EBITDA de - 38, mientras que el 2007 con un EBITDA de 7, luego el punto
de equilibrio operacional ocurre durante el 2007. Para ese ao, los costos fijos son de 379 y el MC
de 385. Luego,
MC% = MC /ING = 385/ 550 = 0,7
ING eq = CF/MC% = 379/0,7 = 541 (Ingreso requerido para alcanzar EBITDA=0, es decir, el
momento a partir del cual se genera margen operacional)
4. Capital total requerido y payback
Capital total requerido CTR = MIN (FCL ACUM.) = 315
Payback = Ao 2009 (Cambio de signo a + en FCL ACUM)
5.

Retorno sobre la inversin ROI y Rentabilidad CORFO si aporte es de $100

ROI = Beneficios/ Costos
ROI privado proyecto puro = suma (FCL+)/CTR = (120+241+341)/315 = 702/315 = 2,2
ROI privado al patrimonio = suma (FCL+)/Aporte privado = 702/215 = 3,3
ROI pblico CORFO = (suma (FCL+) + suma (IMPTO))/Subsidio = (702+123)/100 =8,2 es decir,
el aporte de CORFO se multiplica ms de 8 veces gracias al proyecto (Considera los beneficios
percibidos por el privado ms los impuestos recaudados por el fisco)

Otros aspectos que afectan calidad y xito

de los proyectos DC
67

Perfil y competencias adecuados de los involucrados claves: Gerentes

PROFO, Consultres PDP, Ejecutor NODO, Implementadores FOCAL.
Currculums del equipo que efectivamente realiza el trabajo y dedicacin
realista de cada uno.
Responsabilidad de cada parte en el proceso de formulacin.

Detectar tempranamente riesgos o supuestos crticos que pueden afectar el

desarrollo del proyecto y considerar posibles medidas de mitigacin/control:
Potencial real de asociatividad real y confianza en un PROFO, por
ejemplo.

68