Creencias y modelos mentales, en los perfiles competenciales

Por Jos Enebral Fernndez, desde Espaa

Aunque frecuentemente se simplifica dejndolo en conocimientos y habilidades,
parece conveniente recordar que, en los perfiles de directivos y trabajadores
competentes, cabe encontrar creencias, valores, actitudes y aun hbitos de
comportamiento, que tambin contribuyen al rendimiento en el desempeo
cotidiano. Ms o menos acertadas, las creencias (por ejemplo: siempre hay una
forma mejor de hacer las cosas, la experiencia no se puede transmitir, las
reuniones constituyen una prdida de tiempo, en caso de problemas con los
dems, la culpa es de ellos, cuando bajan las ventas hay que buscar nuevos
clientes, expresar los sentimientos es un signo de debilidad) son convicciones
que determinan o modulan nuestras pautas de pensamiento y afectan, por
ejemplo, a la toma de decisiones o a la relacin con los dems. Normalmente no
nos cuestionamos la validez o vigencia de las creencias propias, pero deberamos
hacerlo.
Todos tenemos nuestras creencias; pero hemos de ser bien conscientes de que
pueden existir otras, quiz ms prximas a la realidad, y de que nuestra actuacin
profesional se ve influida por ellas. Por ejemplo, en el perfil competencial de un
director de marketing difcilmente encontraremos la creencia de que en este
negocio ya todo est inventado; por el contrario, diramos que un buen director de
marketing creer tpicamente que el cliente siempre espera que se le sorprenda
favorablemente. Ya nos lo sugera Platn: todos percibimos la realidad a nuestra
manera, y esto a menudo supone una barrera para el buen entendimiento entre
las personas. Es frecuente que jefes y subordinados perciban las cosas de distinta
forma porque sus modelos mentales -sus mecanismos de anlisis y percepcin de
las realidades, sus deducciones o inferencias- se nutren normalmente de distintas
vivencias e informaciones. S, acabamos de utilizar la expresin modelos
mentales; el lector identificar aqu una de las cinco disciplinas sealadas por
Peter Senge al postular la learning organization. Aunque el trmino modelo
mental parece haber sido acuado por el psiclogo escocs Kenneth Craik hace
unos 60 aos, traemos aqu una definicin actual de David Hutchens: Los
modelos mentales son bsicamente creencias profundamente arraigadas,
imgenes y supuestos, que poseemos acerca de nosotros mismos, de nuestro
mundo, de nuestras organizaciones y de cmo encajamos en ellas. (Quiz el
trmino haya sido acuado por Craik, pero el concepto, como no poda ser de otro
modo, ya se manejaba por filsofos de la Antigedad).
Si la realidad se ve distorsionada por nuestros modelos mentales, aqu hay algo
que nos limita a la hora de analizar nuestras organizaciones y contribuir a su
desarrollo y prosperidad. Pero quiz algn lector no iniciado se siga preguntando
qu es esto de los modelos mentales. Veamos: al leer estos prrafos -no lo
descartemos-, un lector (el lector A) podra pensar que los consultores de
Management y Recursos Humanos, casi agotados los temas clsicos (liderazgo,
trabajo en equipo), no sabemos ya de qu hablar y slo se nos ocurren msicas
celestiales; llegara a la conclusin de que slo va a leer lo que le recomienden

sus amigos y que, aun as, lo har siempre con reservas. Pero quiz otro lector (el
lector B), leyendo estos prrafos, relacionara estas ideas con los problemas de
comunicacin que tiene con su jefe o con sus colaboradores, se interesara por el
tema de los modelos mentales y las creencias, y hasta recomendara a sus
amigos algn buen libro al respecto. Claramente, el lector A y el lector B poseeran
modelos mentales distintos. Nosotros, en nuestro atrevimiento y desde nuestro
propio modelo mental, diramos que el modelo del lector B resultara ms valioso
para su organizacin que el del lector A. Pero piense tambin el lector, por
ejemplo, si ve ahora las cosas como las vea hace apenas 5 10 aos; porque los
modelos mentales evolucionan, incluso en la madurez. Y obsrvese igualmente
cmo algunos procesos de negociacin (por ejemplo, en el mbito poltico)
resultan interminables, justamente por la distancia entre modelos mentales.
Cada individuo, adems de otros atributos y competencias, posee su propio
modelo mental, y este le proporciona una visin parcial o incompleta de las
realidades. Pero, adems de llevarnos a una particular interpretacin de la
realidad, los modelos mentales pueden movernos a hacer inferencias atrevidas,
y aun a llegar a conclusiones y decisiones desacertadas. Como sugeramos,
aunque nunca sintonicen plenamente con la realidad, nuestros modelos mentales
son mejorables o madurables y, desde luego, la mejora pasa por asumir la
parcialidad a que estamos -digmoslo as- condenados. Curiosamente, cuando
alguien pone en cuestin nuestros modelos mentales, podemos reaccionar con
cierta agresividad: se trata de creencias muy arraigadas. No solemos ser
conscientes de que cada persona ve el mundo (su entorno) desde una posicin
distinta; incluso nos sorprendemos de que los dems no vean las cosas como
nosotros.
Cuestionamiento y aprendizaje
Los expertos insisten en ello: por implcitos y arraigados, raramente nos
cuestionamos nuestros modelos mentales: las cosas son como yo las veo. Hay
que hacer, por consiguiente, un esfuerzo, y tratar de que emerjan nuestras
creencias y supuestos para someterlos a revisin. Dos prcticas se nos
recomiendan: el pensamiento reflexivo y la conversacin inteligente o penetrante.
Se dice que, en general, dedicamos poco tiempo a pensar (a pesar de que
Cicern ya dijo que pensar era como vivir dos veces), de modo que la reflexin no
parece un ejercicio frecuente; pero debemos practicarla en beneficio del
autoconocimiento y para cuestionar nuestras creencias y aproximarnos a la
realidad. Una creencia equivocada nos incapacita, nos bloquea, nos ata, aunque
no seamos muy conscientes de ello. Por supuesto que no estamos siempre
equivocados, pero s podemos decir que nuestra visin de la realidad es siempre
incompleta. Durante la meditacin o reflexin podemos tomar conciencia de ello, si
conseguimos lentificar nuestra galopada mental y validar cada paso.
Y hablbamos tambin de la conversacin inteligente que, como cabe suponer,
necesita del pensamiento reflexivo. Dice Peter Senge: Las conversaciones
inteligentes requieren individuos capaces de reflexionar sobre sus propios

pensamientos. Decamos ya en el primer prrafo que hay quien cree que las
reuniones, en general, suponen una prdida de tiempo; desde luego que as
puede ser, en la medida en que no seamos conversadores eficaces. Richard Ross
y Charlotte Roberts nos alertan sobre ello en The Fifth Discipline Fieldbook. La
conversacin inteligente demanda un cierto contrapeso entre la alegacin y la
indagacin. Hemos de hacer nuestros razonamientos ms visibles para los dems,
y tambin hemos de estar atentos a los suyos, escuchando respetuosa y
activamente; en definitiva, hemos de dialogar o discutir de forma ms
inteligentemente penetrante. Hacindolo as, contribuimos al aprendizaje y
desarrollo de nuestra organizacin; por el contrario, los equipos que no se
imponen estas tcnicas -alegacin e indagacin- pueden llegar a la toma de
decisiones ms por cansancio que por consenso: llegan a soluciones de
compromiso o se inclinan ante la autoridad formal, conservando seguramente
todos sus creencias iniciales.
William OBrien, del MIT, hace hincapi en que la conversacin inteligente
constituye la mayor herramienta de aprendizaje de una organizacin, porque
permite enriquecer los modelos mentales. Enriquecer nuestros modelos mentales
con creencias ms contrastadas constituye una forma de aprendizaje individual y
colectivo. Para alentar estas prcticas no basta con postular el trabajo en equipo;
los directivos han de alentar una mejor prctica de la alegacin y de la indagacin
sensibilizando a sus colaboradores y experimentando. Ellos mismos -los
directivos- pueden tal vez descubrir que sus propios modelos mentales les
estaban limitando y aun bloqueando; y los trabajadores pueden descubrir que su
mundo era ms estrecho que el mundo real: esto parece aprendizaje del ms
puro. Obviamente y por ejemplo, actitudes de inhibicin, falta de atencin o
arrogancia, y conductas de politiqueo o lucimiento personal, reducen
sensiblemente la contribucin de la conversacin al aprendizaje; y tambin parece
obvio que, en la conversacin inteligente (tanto la orientada al enriquecimiento
mutuo como la que persigue la toma de una decisin), se han de aparcar las cotas
de poder formal o informal: si el director tuviera que imponer una conclusin, no
necesita dejar el mensaje yo llevo razn, simplemente da a entender que asume
la responsabilidad.
Creencias de ayer y de hoy
Si aceptamos que la cultura de una empresa est en buena medida definida por el
conjunto de creencias y valores compartidos por el colectivo, se entender mejor
por qu hemos querido someter al lector todos estos prrafos. Aadimos algunas
lneas ms para recordar creencias ya prcticamente superadas y formular
tambin algunas otras que se han ido abriendo paso.
Ya casi nadie cree que: los directivos deben pensar y los trabajadores actuar,
las personas solo se mueven por dinero, lo mejor es sembrar deudas de
gratitud, el castigo psicolgico es un recurso legtimo y eficaz, no se puede
mentir a un superior, pero s a un subordinado, el xito pasa por cultivar el ego,
los proveedores son personas inferiores, salvo error o comisin En cambio,

hay otras creencias que se van imponiendo: la autoridad moral es ms poderosa

que el poder formal, el capital humano constituye un valiossimo activo de la
empresa, los jefes y sus colaboradores se han de servir mutuamente, en
beneficio de los resultados, hay que compartir los conocimientos, los
trabajadores pueden tener ideas muy valiosas, subestimar la inteligencia de los
trabajadores constituye un grave error, el aprendizaje permanente resulta
inexcusable, la inteligencia emocional es tan valiosa (o ms) como la
acadmica, el cliente constituye la principal referencia, la innovacin y la mejora
continua son una necesidad, los trabajadores crticos pueden resultar ms
valiosos que los sumisos, lo que no comprendemos o vemos puede, no obstante,
ser o existir, no se debe culpar a un individuo por problemas que son propios del
sistema, los directivos necesitan feedback, tanto o ms que los trabajadores,
expresar serenamente los sentimientos es positivo, la imaginacin es tan
importante como el conocimiento, nadie puede ser considerado inteligente si no
se conoce bien a s mismo
Conclusin
El cerebro tiende a clasificar todo lo que percibimos en los archivos que ya tiene
abiertos, pero puede verse necesitado a abrir otros nuevos porque, de otro modo,
podramos no ver lo que no nos encaja. Atencin pues: hemos de hacer todos un
esfuerzo y reconocer que la imagen del mundo real se forma con las aportaciones
de todas las visiones parciales. Nuestra percepcin podra llegar a ser -y es
mucho- la ms aproximada a la realidad, pero siempre sera incompleta.
Centrndonos en nuestras organizaciones, no parece caber duda de que el
progreso de las mismas pasa, entre otras cosas, por la mejora y sintona de los
modelos mentales de sus personas. Repetimos: el desarrollo de las personas y de
sus organizaciones pasa, entre otras cosas, por la mejora de los modelos
mentales. Y, cmo mejorar los modelos mentales? Cultivando el pensamiento
reflexivo y la conversacin inteligente. Y, qu es la conversacin inteligente?
Llamsela como se quiera, pero nos referimos a aquella en que, mediante la
prctica equilibrada de la indagacin y la alegacin, las personas acaban viendo
cosas que antes no vean, y tomando, en su caso, decisiones ms acertadas. En
definitiva, sometemos al lector la conveniencia de ensanchar nuestros horizontes.
Jos Enebral Fernndez es Ingeniero en Electrnica por la Universidad Politcnica
de Madrid, pero siempre se ha dedicado a la formacin de directivos y
trabajadores, y hoy escribe y pronuncia conferencias sobre temas relacionados
con el capital humano de las organizaciones, la innovacin, y el aprendizaje
permanente. Jos Enebral Fernndez ha cedido este texto para ser publicado en
la red www.pensardenuevo.org