Management

Management
L'essentiel en fiches
3e dition
Jean-Luc CHARRON
Professeur agrg en classes prparatoires au DCG
Sabine SPARI
Matre de confrences l'ENS Cachan
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Franoise BERTRAND
Professeur agrg en classes prparatoires au DCG
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EDITIONS
FRANCIS
LEFEBVRE
La solution
juridique
DU NOD
d'enseignement suprieur, provoquant une

Le pictogramme qui figure ci-contre
baisse brutale des achats de livres et de
mrite une explication. Son objet est
revues, au point que la possibilit mme pour
d'alerter le lecteur sur la menace que
les auteurs de crer des uvres
reprsente pour l'avenir de l'crit,
nouvelles
et de les faire diter cor
particulirement dans le domaine
DANGER
de l'dition technique et universi
rectement est aujourd'hui menace.
taire, le dveloppement massif du
Nous rappelons donc que toute
reproduction, portielle ou totale,
photocopillag e.
Le Code de la proprit intellec
de la prsente publication est
tuelle du 1er juillet 1992 interdit
interdite sans autorisation de
LE PHOTOCOPUAGE
en effet expressment la photoco TUE LE LIVRE
l'auteur, de son diteur ou du
Centre franais d'exploitation du
pie usage collectif sans autori
sation des ayants droit. Or, cette pratique
droit de copie (CFC, 20, rue des
s'est gnralise dans les tablissements
Grands-Augustins, 75006 Paris).
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Dunod, Paris, 2014

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ISBN: 978-2-10-071053-9
Le Code de la proprit intellectuelle n'autorisant, aux termes de l'article
L. 122- 5, 2 et 3 a), d'une part, que les copies ou reproductions strictement
rserves l'usage priv du copiste et non destines une utilisation collective
et, d'autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d'exemple et
d'illustration, toute reprsentation ou reproduction intgrale ou partielle faite
sans le consentement de l'auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause est
illicite (art. L. 1224).
Cette reprsentation ou reproduction, par quelque procd que ce soit, constitue
rait donc une contrefaon sanctionne par les ar ticles L. 335-2 et suivants du
Code de la proprit intellectuelle.
Table des matires
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fiche1
Entreprise et organisation
fiche2
Gestion et management
fiche3
Environnement des entreprises
17
fiche4
Organisation : reprsentation mcaniste
23
ficheS
Organisation : reprsentation systme complexe
29
fiche6
Structures
37
fiche7
Direction et pouvoir
47
fiche8
Dcision et mode de prise de dcision
55
fiche9
Individu et groupe dans l'organisation
63
fiche10
Communication de l'entreprise
71
fiche11
Fonctions et systmes d'information de l'entreprise
79
fiche12
Gestion de la production
87
fiche13
Gestion des approvisionnements et de la logistique
95
fiche14
Gestion de la qualit et de la maintenance
1 03
fiche15
Gestion commerciale
1 09
fiche16
Gestion des ressources humaines
1 17
fiche17
Gestion financire
127
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fiche18
Stratgie et diagnostic stratgique
1 33
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fiche19
Choix stratgiques
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fiche20
Mise en uvre et contrle des stratgies
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ID
11
L'entreprise
L'organisation
Les o rg a n i sations sont ncessaires
Les d iffrents types d'organisation

La prise en compte des parties
prenantes
L'entreprise
Ce terme voque des reprsentations diffrentes en fonction des domaines (juridique,

conomique, etc.) auxquels on se rfre. Il est parfois remplac par firme, socit,
institution, organisation.
Socit
Ce terme privilgie l'aspect juridique d'une activit conomique car il n'existe pas de dfini
tion juridique de l'entreprise. En droit, on oppose l'entreprise individuelle qui s'identifie ce
lui qui la dirige (commerant, artisan) l'entreprise socitaire cre par le contrat de socit.
Entreprise
Terme conomique pour dsigner un acteur conomique produisant des biens et des ser
vices destination d'un march.
Firme
Terme anglo-saxon, usit dans les thories conomiques mais pas en gestion, que l'on
retrouve parfois actuellement dans la dnomination sociale : "firme service.
Institution
Ensemble de structures dfinies par la loi ou la coutume pour rpondre aux intrts collectifs
d'un groupement, d'une rgion, d'un pays : les institutions bancaires par exemple.
Les entreprises prennent en compte les rgles des institutions, de leur environnement,
tout en cherchant les influencer dans le respect du droit.
Les moyens et les actions des entreprises selon leur statut
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Entreprise
Association
Secteur public
but non lucratif
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Ressources financires libres

Objectifs " libres ,,
Moyens
Contexte
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la gestion des ressources

Environnement
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Marge de manuvre de
Ressources par dons

Objectifs fixes
Peu de marge pour la
gestion des ressources
Pas de pression
concurrentielle
concurrentiel
Ressources
financires contraintes
par l'tat
Obligation de but
de service
Comptences et RH
pas matrises
Concurrence possible
Manuvres
stratgiques ouvertes
Actions
Acteurs
Nombreuses
parties prenantes
Stratgie concurrentielle
pour rcuprer des fonds
Influences externes
politiques, socitales
Stratgie pour rentabiliser les investissements publics

Stratgie d'alliances
pour atteindre
objectifs sociaux
L'organisation
Une organisation est un ensemble de moyens

structurs constituant une unit de coordination
ayant des frontires identifiables1 fonctionnant
en continu en vue d'atteindre un ensemble
d'objectifs partags par les membres partici
pants.
(S. P. Rabbins.)
Terme gnrique actuellement

privilgi pour rendre compte des
approches interne et externe de
l'entreprise. La dfinition propose
par S. P. Robbins peut s'appliquer
toutes les formes d'entreprises.
Toute organisation impose donc :

- une division et une coordination des tches et des activits ;
- une formalisation des rgles et des procdures de fonctionnement ;
- une hirarchie et un contrle ;
- une stabilit relative.
L 'organisation peut tre perue comme :
- une activit, l'action de structurer diffrentes composantes pour en assurer le bon
fonctionnement, en fonction d'un but, d'une finalit ;
- un objet : le rsultat attendu, la manire dont l 'ensemble est constitu ;
- une entit sociale : groupement humain qui a une existence propre, distincte de celle
de ses membres.
Le terme d'organisation dsigne toutes les entits conomiques quels que soient leur
finalit, leur statut juridique.
Depuis le dbut du xxe sicle, de nombreuses tudes ont permis d'approfondir la notion
d'organisation.
Images de l'organisation
Une organisation est un(e)

machine
(1910-40)
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organisme
vivant (1950)
cerveau
(1960-70)
systme
politique
(1960-70)
prison mentale
(1950-70)
culture
(1985)
Un mca-
Un systme qui
Un cerveau
Un lieu de
Un lieu o
Un groupe qui
nisme dont
s'adapte son
qui ras-
gouvernement,
le psychisme
secrte des
les rouages
environnement.
valeurs
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humain se
doivent tre
traite de l'in-
s'allient et
manifeste,
communes
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formation et
s'opposent
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chacun doit
commande
dans la
s'expriment,
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tre sa place.
aux organes.
dfense de
crateur de
d'apparte-
leurs intrts.
plaisir et
nance.
d'angoisse.
Mcanique
Biologique
Biologique
Politique
Cybern-
(la cit)
tique
Psychologique
Anthropologique
F.W. Taylor
(1911)
H. Fayol
(1916)
L. Von
Bertalanffy
(1951)
H. Simon
(1947)
J. March et
H. Simon
(1958)
S. Beer
(1972)
M . Crozier et
M. Weber
E. Friedberg
(1977)
(1947)
E. Jacques
(1951)
E. Schein
(1987)
M. Pages et
E. Enriquez
(1974)
D'aprs G. Morgan, Images de l'organisation, Eska,
1989
Les organisations sont ncessaires
Organiser doit prendre en compte une approche systmique. En application de la tho

rie des systmes, l'organisateur doit :
- structurer les moyens en termes de systmes simples ;
- les intgrer dans des systmes plus importants.
Organiser impose au crateur d'une entreprise et tout dirigeant d'agencer et de struc
turer les moyens mettre en uvre en fonction de la finalit et des objectifs qu'il a
dfinis. Il faut :
- identifier les tches, les activits, les moyens mettre en uvre et les rpartir pour
assurer le fonctionnement de l 'organisation ;
- coordonner ces tches pour rendre cette entreprise viable ;
- veiller la permanence du fonctionnement de l'organisation et engager les actions
correctives en fonction de l'environnement juridique, conomique, technologique
et social.
La finalit d'une activit (action) prexiste l'organisation. Mais toute activit nces
site une organisation.
Les diffrents types d'organisation
Deux typologies peuvent tre proposes.

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Une typologie conomique
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Cette typologie est :

- focalise sur un point particulier de l ' organisation : lieu de production, lieu de dis
tribution de revenus, lieu de relations sociales, lieu de dcision et d'information ;
- fonde sur la nature de l ' activit : industrie agro-alimentaires (IAA), industries (hors
IAA), construction, commerce, transports, activits immobilires, services aux en
treprises, services aux particuliers, ducation-sant-action sociale ;
- base sur la taille de l 'entreprise : le systme industriel franais classe les entre
prises en TPE (trs petites entreprises) de 0 9 salaris, PME (petites et moyennes
entreprises) de 1 0 250 salaris, et les grandes entreprises au-del de 250 salaris ;
les ETI (entreprises de taille intermdiaire) regroupent les entits entre 250 et 500
salaris.
3
Une typologie juridique
Cette typologie permet de connatre les rgles de droit applicables aux organisations
en fonction de leur statut :
- entreprise prive relevant du droit priv ;
- entreprise publique dans laquelle l'tat peut exercer une influence dominante du
fait de la proprit ou de la participation financire donc soumise au droit public et
au droit priv ;
- association, mutuelle, cooprative o la proprit ne joue pas un rle dcisif dans
les prises de dcision en raison du principe fondateur un homme une voix ,
rgies par des lois qui leur sont propres.
=
Comme toute classification, ces typologies ont leur limite et leurs frontires sont dif
ficiles dfinir.
La prise en compte des parties prenantes
Les parties prenantes sont tous les acteurs internes

et les partenaires externes de l'entreprise qui ont un
intrt lgitime dans les actions de cette entit.
Toute entreprise doit tre atten

tive aux objectifs de ses partenaires.
a. Les parties prenantes internes

Les propritaires et les actionnaires recherchent le profit, la valeur de l'action mais
aussi la prennit de l'entreprise par son adaptabilit, sa ractivit un environne
ment conomique et social turbulent, complexe et incertain.
Les salaris souhaitent la scurit de l 'emploi et de la rmunration, l'intrt dans le
travail, la reconnaissance de leurs savoirs et de leurs comptences.
b. Les parties prenantes externes

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Les syndicats professionnels de salaris et d'employeurs : l'entreprise ne doit

pas sous-estimer leur rle qui est de dfendre les intrts professionnels de leurs
membres, revendiquer des avantages sous toutes les formes lgales, soit dans le
cadre de ngociations collectives, soit auprs des mdias, soit par des manifestations.
Les clients exigent de plus en plus un rapport qualit/prix performant.
Les fournisseurs et les sous-traitants visent un vritable partenariat assurant la
stabilit des relations .
Le gouvernement peut servir par exemple d'intermdiaire pour les ngociations
dans des situations conflictuelles, patronales/ouvrires.
Les crditeurs demandent plus de transparence quant la solvabilit de l'entreprise.
Les communauts locales veillent au maintien des emplois, par exemple.
La socit civile (consommateurs, ONG) exerce aussi une pression sur l'entreprise
dans le cadre du dveloppement durable.
L'entreprise doit grer un ensemble d'objectifs parfois contradictoires ; c'est sa res

ponsabilit sociale que la Commission europenne dfinit d'ailleurs comme l'int
gration volontaire des proccupations sociales et cologiques des entreprises leurs
activits commerciales et leurs relations avec les parties prenantes.
L'entreprise est une institution politique1

L 'entreprise est une coalition politique qui se construit partir de processus d
cisionnels des parties prenantes, (actionnaires, salaris, dirigeants, clients, fournis
seurs, reprsentants de la socit civile, notamment le plus souvent les ONG) dont
les objectifs ne convergent pas toujours et peuvent mme donner lieu des conflits
d'intrts. L'entreprise responsable doit prendre en compte ces divergences et faire
en sorte qu'aucune des parties ne soit lse. Arbitrer en permanence entre les
objectifs en prsence est la condition d'une responsabilit sociale pleine et entire.
[ . . . ] Cette obligation de dlibration et d'arbitrage, pralable toute dcision stra
tgique, inscrit d'emble l'entreprise dans le registre du politique.
De nombreuses entreprises veulent afficher une vision consensuelle de la respon
sabilit sociale de l'entreprise mais cette conception qui veut viter les excs d'une
attitude polmique n'est pas raliste. En effet, un engagement fort pour le dvelop
pement durable peut induire des sources d'efficacit mais il a galement un cot et
peut donc nuire la rentabilit, voire la croissance de l'entreprise.
L'entreprise doit intgrer la possibilit de conflits d'intrts dans une gouver
nance partenariale prenant en compte les proccupations de ses parties prenantes
et leur participation critique. ces conditions, la RSE pourrait devenir le logiciel
politique de la firme contemporaine.
Quelques statistiques
Les entreprises de taille intermdiaire (ETI) en France en 2010
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En 2008, la loi de modernisation de l'conomie (LME) a cr les entreprises de

taille intermdiaire (ETI) dfinies comme des entreprises de 250 5 000 salaris,
ralisant moins de 1 ,5 milliard d'euros de chiffre d'affaires et un total de bilan
n'excdant pas 2 milliards.
Sur 2,8 millions d'entreprises en France, 2,7 millions sont des PME ( 1 0 250
salaris) et des TPE (trs petites entreprises) ou des MIC (micro-entreprises) de 0
1 0 salaris. 40 000 entits sont des ETI qui emploient 2,9 millions de salaris .
42 % de ces salaris travaillent dans le secteur industriel.
Une ETI sur deux emploie entre 250 et 700 salaris avec une moyenne globale de
650 salaris.
Les ETI reprsentent 26 % des dpenses de R & D et le tiers de tous leurs inves
tissements.
Les ETI ralisent 1 9 % de leur chiffre d'affaires l'exportation contre 2 1 % pour
les grandes entreprises et 7 % pour les PME et les MIC.
1. D ' aprs L'entreprise est une institution politique , Le Monde, 14 fvrier 20 1 2.
Les entreprises en France en 2010 selon le nombre de salaris et l'activit

Secteur d'activit
Au
1er janvier 2010
Total
Taille en nombre de salaris

0
19
1049
50
199
200
499
En nombre
500
1999
2 000
ou
plus
146 478
106 147
37 207
9 346
2 013
581
55
301 827
112 937
96 054
32 167
7 858
1 831
534
55
251 436
Construction
282 560
176 111
30 172
3 302
229
46
492 422
Commerce de gros et de
707 370
484 324
87 770
12 671
1 600
358
32
1 294 125
507 272
327 767
51 823
6 989
972
142
894 966
68 683
34 520
17 989
4 201
551
195
31
126 170
131 415
122 037
17 958
1 481
77
21
272 989
91 443
26 322
7 165
1 744
414
134
11
127 233
Industrie manufacturire,
industries extractives et autres
dont industrie
manufacturire
dtail, transports,
hbergement
et restauration
dont:
commerce ; rparation
d'automobiles
et de motocycles
transports et
entreposage
hbergement et restauration
Information et
communication
Secteur d'activit
(NAF rv. 2)
Taille en nombre de salaris
Total
95 276
64 823
9 763
1 412
368
142
10
171 794
Activits immobilires
163 572
37 305
2 714
487
79
21
204 179
Activits spcialises,
434 184
164 331
28 722
5 088
973
265
13
633 576
387 802
65 803
9 760
2 582
245
36
466 228
195 999
74 141
4 538
572
47
275 305
2 504 684
1 199 307
217 811
37 204
5 968
1 590
125
3 966 689
Activits financires
et d'assurance
scientifiques et
techniques et activits
de services adminis.......
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tratifs et de soutien
Enseignement, sant
humaine et action sociale
Autres activits
de services
Total
Champ : France ; activits marchandes hors agriculture.

Source : lnsee, REE (Rpertoire des Entreprises et des tablissements - Sirene).
Applications
0 Pendant longtemps, l'imagination a renvoy aux productions fantasmagoriques de l'homme ;
elle a t associe aux rves, la rverie, la fiction. Toutefois, cette vision potique ne
recouvre qu'une partie des domaines dans lesquels s'exerce l'imagination cratrice. L'imagina
tion cratrice se retrouve partout : mathmatiques, physique, sciences de la nature, sciences
humaines, sciences conomiques et industrielles. Tlphone portable, ordinateur, machine
caf, montre, vtement ont t rvs avant d'avoir t fabriqus. Les exemples sont nombreux
au cours des sicles : si les frres Montgolfier ont invent la montgolfire, ce n'tait pas pour
crer un moyen de transport mais parce qu'ils rvaient de voler. Et la biographie des inven
teurs, de Thomas Edison Steve Jobs, rvle la part de rve qui les anime depuis l'enfance. ,,
Toutes les professions impliquent une part de cration : architecte, dcorateur, directeur artis
tique, enseignant prparant ses cours, avocat rdigeant sa plaidoirie, commerant composant
sa vitrine, etc. Les entrepreneurs, les commerciaux, les financiers sont aussi des crateurs :
concevoir un produit, laborer une stratgie, etc., supposent de faire des hypothses, d'cha
fauder des scnarios, d'anticiper, de se projeter, de risquer. L'imagination potique, enchan
te, des rves, des utopies n'est qu'un versant d'une imagination pratique qui se manifeste
dans les sciences, la technique, le travail, la vie quotidienne. ,, 1
1. Quel est l'un des lments de la cration
2. Existe-t-il en sciences conomiques et de gestion ?
lments de corrig
1. lments de la cration
Toutes les dmarches de cration requirent de l'imagination, du rve, pour inventer et innover.
Les processus aussi bien scientifiques que techniques (avion, ordinateur, mobile, montre . . . ) ont
besoin d'imagination cratrice.
Dans les entreprises, toutes les fonctions (financires, commerciales, stratgiques) s'appuient sur
l'imagination des acteurs pour proposer un produit, une publicit, un plan . . . Il faut donc valoriser,
susciter l'imagination, laisser les salaris proposer des ides qui peuvent paratre trop lointaines,
trop originales par rapport l'activit.
2. lments de la cration en sciences conomiques et de gestion
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Dans le domaine des sciences conomiques et des sciences de gestion, il n'est pas possible de
se limiter aux modles quantitatifs abstraits pour reprsenter la ralit. Il faut aussi intgrer l'ima
gination de tous les individus pour comprendre la vie sociale et les comportements humains face
toutes les dcisions.
f) Photomaton SAS est filiale 1 OO % du groupe Photo-Me.
43 000 machines photo sont implantes dans prs de 1 OO pays sur des espaces de
consommation trs divers : au sein des rseaux de transport (gares routires, ferroviaires,
mtropolitains, aroportuaires), au sein des rseaux de distribution (galeries commerciales,
magasins spcialiss), dans les mairies et les prfectures disposition des administrs de
mandeurs de photos d'identit normalises.
1 . D ' aprs Nous sommes tous des crateurs , Sciences humaines, n 22 1 , dcembre 20 1 O.
7
Le groupe emploie plus de 1 700 salaris et est le numro 1 de la distribution automatique de

photos d'identit et de tirages numriques.
Un peu d'histoire :
e
ds la fin du x1x sicle, des procds de photographie automatique sont brevets ;
1 924 : cration de la premire cabine photographique et succs immdiat ;
1 936 : cration de Photomaton ;
1 954 : cration de Photo-Me ;
1 976 : les photos sont en couleurs ;
2003 : lancement de la premire borne automatique de dveloppement de photos numriques ;
2009 : lancement de la premire borne de dveloppement instantan d'albums photo ;
201 0 : lancement de la borne de dveloppement de mini-albums photo.
C'est ainsi que la photographie a pu se rapprocher des gens. La cabine photo permet chacun
de livrer la trace de son passage jamais sur support papier quand on veut o l'on veut, partir
du moment o il y a une cabine photo proximit. L'usage de la cabine photo est intrinsque
ment li aux volutions de la socit. Cette petite photographie sur bande, l'origine issue
d'une action individuelle, devient un lment de la mmoire collective.1
1. Dlimiter l'ide, le produit et le march l 'origine de la constitution de l'entreprise.
2. Indiquer l'volution de ces trois lments.
lments de corrig
1. Ide, produit et march l'origine de la constitution de l'entreprise
l'origine de la constitution de l'entreprise :
- l'ide premire a t de rapprocher les gens de la photographie par un accs di rect sur les lieux
publics ; elle nat d'un contexte historique particulier ;
- le produit a t celui de la cabine photographique ;
- le march concernait tous les lieux publics.
2. volution
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Le contenu de ces trois lments a effectivement volu :

- l'ide premire a t augmente de la volont de commercialiser grande chelle la cabine
photographique ;
- le produit a bnfici de nombreuses innovations, dont les tirages en couleurs, les tirages num
riques, la production d'albums photo ;
- le march s'est largi dans le contexte de la mondialisation de l'conomie avec une implantation
dans prs de 1 OO pays.
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1 . nonc rdig d'aprs le site www.photomaton.fr Uanvier 201 4).

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L'conomie
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La gestion
Le management
Le rle d u manager
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Le management doit arbitrer en

permanence de multiples paradoxes
La gestion, carrefo u r de diffrentes
disciplines
Le management doit tenir compte des

nombreuses d i mensions de l'environ
nement
L'conomie
Le mot conomie vient de deux mots grecs, oikos et nomos, qui veulent dire ran
ger la maison . Le besoin d'conomie merge de l' inquation de dpart : des res
sources rares et chres pour des besoins illimits ; il s'agit donc de rguler, d'organiser,
de ranger pour que les biens satisfassent les besoins des individus.
Le terme est difficile dfinir en raison de sa polysmie ; on lui adjoint souvent un qua
lifiant pour lever certaines ambiguts : conomie montaire, conomie internationale,
conomie de l'information, selon ce qu'il faut rguler.
conomie
Ensemble des activits d'une collectivit relatives la production, la distribution, la

consommation des agents conomiques.
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Macro
conomie
tude conomique des comportements d'une catgorie d'agents conomiques.
Micro-conomie
tude conomique des comportements individuels des agents conomiques.
Msa-conomie
ou conomie
industrielle
Entre les deux prcdentes pour intgrer la fois la dimension horizontale et verticale
des marchs, tels que branches, secteurs, filires.
10
...
...
La gestion
:0 La gestion correspond au pilotage d'une entreprise, donc tous les choix et dcisions,
] tous les niveaux de l'organisation, qui permettent de faire fonctionner les activits de
l'entreprise de manire performante.
.g Elle peut tre dcrite pour toute organisation comme un processus de pilotage perma
1 nent du changement dans l' incertitude et la complexit. Elle est :
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un processus intgrant la fois les sciences exactes relevant des mathmatiques, des
statistiques, de la recherche oprationnelle, et les sciences humaines telles que la
sociologie, la psychologie ;
9
- un processus de pilotage : piloter, c'est dcider et agir en fonction d'une finalit,

d'un type d'organisation. La gestion est une science du choix et de l'action ;
- un processus complexe en raison du nombre de variables internes et externes et de
leur intrication ;
- un processus de pilotage dans l'incertitude : tous les paramtres ne peuvent tre ni
parfaitement identifis ni tre connus avec certitude. Le changement est la seule cer
titude. La gestion du risque prend donc une place centrale dans toute organisation.
La gestion des organisations correspond aujourd'hui la traduction du terme anglo
saxon de management.
La gestion est considre comme une science des choix et de l ' action, une science
hybride intgrant des sciences dures (formalisations mathmatiques) et des sciences
humaines (sociologie).
Le management
Ce terme vient d'un vieux mot franais mnager : la fois rgler, bien disposer,
mais aussi conomiser, viter de gaspiller. Son emploi en France par rapport au terme
de gestion met l'accent sur l'art de conduire, de diriger les hommes pour optimiser les
ressources, rechercher l'efficacit et l'efficience de tous les aspects de la gestion des
ressources humaines.
Le management cherche diriger le mieux pos
Le management se dfinit
sible les ressources humaines en grant toutes les
comme l'ensemble des techdimensions du facteur travail et du facteur
niques d'organisation et de
savmr .
gestion pour conduire, piloter
Le management recherche l 'efficacit et l'effi
l'action des individus.
cience dans le recrutement, les carrires, la mobi
lit, la rmunration, la gestion des ressources humaines au travers de la formation,
de la motivation et de la participation, de la communication et des relations sociales.
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Le rle du manager
Le manager conduit les acteurs d'une organisation pour qu'ils cooprent, afin d'at
teindre les objectifs fixs pour l'entreprise, tout en favorisant, dans la mesure du pos
sible, leur dveloppement personnel.
Le manager doit :
- coordonner le travail des acteurs, l'orienter tout en laissant une marge de manoeuvre
et d'initiative ;
- exercer un leadership, stimuler la crativit et la prise de dcisions ;
- canaliser les comportements tout en utilisant les comptences et les savoirs de tous.
Le manager est un individu responsable d'une organisation ou d'un sous-ensemble de
celle-ci. Il va chercher conjuguer des objectifs souvent antinomiques, ceux de l' orga
nisation dont il a la charge et ceux des personnes qu'il dirige.
10
En fonction de son statut dans l 'organisation, de sa personnalit, de son charisme, il

doit :
- exercer un pouvoir, commander ce qui impose des comptences pour informer,
communiquer, ngocier ;
- coordonner les activits des membres de l'organisation dont il est responsable en
tenant compte des divergences d'intrt ;
- grer l'implication, la motivation individuelle des acteurs ;
- contribuer la culture d' entreprise.
Le manager est l'interface entre la direction et les oprationnels.
Le management doit tenir compte des nombreuses

dimensions de l'environnement
Le management intgre les volutions et les opportunits proposes par les tech
nologies de l'information et de la communication aussi bien pour la conception, la
production et la distribution des biens et des services.
Le management intgre les volutions sociales et socitales : la prise de conscience
de l 'cologie, le dveloppement des loisirs, les exigences de scurit, de qualit, de
rapidit des consommateurs, les tendances individualistes et les rseaux sociaux.
Le management intgre les volutions des marchs financiers, les intrts divergents
des diffrentes parties prenantes, ainsi que les tendances des marchs commerciaux
mondiaux, l'mergence de nouvelles conomies.
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Le management doit arbitrer en permanence de multiples

paradoxes
Le paradoxe entre la rationalit des outils de gestion, la formalisation quantitative

des modles de gestion et la rationalit limite des acteurs dans tous les processus
de dcision.
Le paradoxe entre les objectifs et les moyens selon que l'entreprise privilgie le
court terme (rentabilit, dividendes des actionnaires) ou le long terme (investisse
ment), la prennit ou la flexibilit.
Le paradoxe entre la prise de risques ncessaire pour innover, pour capter de nou
veaux marchs, et la scurit et la prvention demande par tous les acteurs pour
limiter les risques de toute nature.
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La gestion, carrefour de diffrentes disciplines

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Enviro nnement conomique et social

conomie nationale et internationale
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Environnement politique et fiscal

Comportements sociaux et socitaux
cologie
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Cadre rglementaire
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Entreprise, organisation,
Thorie des organisations

Stratgie
Management
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centre de dcision
Droit civil
Droit commercial
Droit de la consommation
Droit du travail
Normes
Lois
Valda : le management est li au manager1

Si l'on dfinit d'une manire gnrale le management comme l'ensemble des tech
niques d'organisation et de gestion pour conduire, piloter l'entreprise, la russite
des pastilles Valda s 'explique par les qualits de son crateur et manager, Henri
Edmond Canonne, au dbut du XXe sicle, et par son attitude volontariste. Il a
toujours cherch :
ne pas subir passivement les volutions
mais les anticiper par :
- la conqute des marchs : pharmacien d'origine lilloise, il dcide en 1 899

de dvelopper son entreprise, et donc de s'installer Paris en choisissant un
point de vente attractif, en face des magasins Flix-Pottin, et en largissant la
gamme des produits vendus, des mdicaments mais aussi de l'eau minrale de
1 75 sources diffrentes,
- la recherche d'conomies d'chelles : il arrive rduire les prix unitaires grce
l 'accroissement de ventes ; pour ce faire, sa pharmacie s'tend sur trois im
meubles sur le mme site. Le slogan de la pharmacie est significatif de la stra
tgie : Vendre bon, pour vendre beaucoup. Vendre beaucoup, pour vendre
bon march ,
- l'innovation : au dbut du sicle, la tuberculose fait des ravages ; la femme
d'H.-E. Canonne en est morte 22 ans. Malgr les progrs de la mdecine et
en l ' absence cette poque des antibiotiques, cette maladie progresse. Pour
lutter contre les maux de gorge, sources d'infections pulmonaires, [ce phar
macien] met au point une pastille verte contenant cinq antiseptiques naturels :
menthe poivre, thym, pin des Landes et bois de gaac. La pastille Valda est
invente.
Tous les supports publici
taires sont utiliss. Dans les annes 1 9 1 0 les vitrines des distributeurs sont ornes
d'un automate reprsentant un personnage rondouillard, le docteur Valda, avec
un chapeau haut-de-forme et une redingote. Puis, durant les Annes Folles, des
campagnes assurent la promotion de la pastille dans le monde entier avec des
publicits l'effigie de Michle Morgan ou encore une affiche signe par Antoine
de Saint-Exupry ;
dvelopper une stratgie de croissance : la pastille Valda est mondialement
connue, prsente dans une quarantaine de pays. La demande croissante conduit
l'implantation d'usines dans une quarantaine de pays. Actuellement, l'un des
petits-fils du fondateur dirige une usine de fabrication Dakar.
dvelopper une stratgie publicitaire redoutable.
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1 . D ' aprs La mine des pastilles vertes d 'Henri Canonne , le Monde, 28 fvrier 20 1 2 .
13
Applications
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L'cosystme idal pour les start-up se situe aux tats-Unis, le plus important dans la
Silicon Valley, le second dans la rgion de Boston et le troisime autour de New York.
Comment expliquer ces russites ? Les " jeunes pousses trouvent sur un territoire limit tout
ce qui est favorable leur naissance et leur croissance.
Premier atout de cet cosystme : la culture d'entreprise. Toutes les crations d'entreprise
sont valorises car les crateurs considrent avoir appris autant de leurs checs que de leur
russite. Ce culte amricain de l'entreprenariat conduit un nombre important de crations :
les candidats, baigns dans les ralits du business, ont eu des petits boulots, connaissent
les exigences d'un client, d'un fournisseur, d'un financier, et n'ont qu'une obsession, vendre.
Ils sont mieux prpars qu'en France.
Deuxime atout : le soutien des business angels, particuliers passionns par les projets no
vateurs, qui i nvestissent leur argent dans les start-up et apportent galement leurs conseils,
leur soutien. En 201 0, les business ange/s ont financ aux tats-Unis 62 000 entreprises
hauteur de 20 milliards de dollars ; en France, 280 entreprises ont bnfici de 1 50 millions
d'euros.
Troisime atout : le financement par le capital-risque. L'cart est moins grand : les investis
sements en capital-risque aux tats-Unis ne reprsentent que dix fois ceux de la France.
Quatrime atout : " les banques en symbiose avec les entrepreneurs aux tats-Unis. Elles
ont confiance dans le mode de fonctionnement, connaissent les besoins des start-up et ac
ceptent de les financer.
Enfin, il existe aux tats-Unis un march boursier adapt aux socits high-tech, le Nasdaq,
pour la " cotation des socits technologiques d'lite" La France n'a pas d'quivalent. 1
Qu'est-ce qu'un cosystme ? Comment peut-il aider la cration d'entreprises ?
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Un cosystme est un territoire limit qui regroupe tous les lments essentiels dont l'interaction
est ncessaire pour aider faire natre une entreprise et la dvelopper. C'est donc un environ
nement favorable, un systme d' " levage ,, ou d' incubateur ,, pour des start-up.
En France, on parle aussi de ppinires d'entreprises, de technopoles.
Pour tre efficace, un cosystme doit rassembler plusieurs conditions :
- une culture d'entreprise fonde sur le risque, sur l'acceptation des checs comme expriences
positives, sur le pragmatisme sans honte de faire des travaux techniques de faible niveau ;
- un financement souple et suffisant pour aider le dmarrage d'activits et soutenir leur croissance ;
des business ange/s qui acceptent de financer leurs dbuts des projets plus ou moins ala
toires comme des i nvestisseurs en capital-risque accompagnant la vie de l'entreprise ;
- au-del des capitaux-risqueurs, l'cosystme doit aussi comprendre des banques capables
de prter de manire adapte aux besoins des start-up en se faisant rmunrer par des stock
options ou des nantissements en actions.
Pour les entreprises travaillant dans les hautes technologies, le fait d'avoir accs un march
boursier spcifique (comme le Nasdaq New York) dans un cosystme facilite encore davan
tage la russite des start-up.
1 . D ' aprs Un cosystme idal pour les start-up

14
L 'Entreprise, j anvier 201 2.
0 Wysips est l'acronyme de " What You See is Phovoltaic Su rface" et galement un pro-
cd brevet depuis 2006 ; grce lui, tout support peut devenir une surface produisant
de l'nergie grce au soleil ou la lumire artificielle.
C'est aussi une socit franaise de 25 salaris qui compte 30 brevets dposs l'internatio
nal son actif, avec 1 2 nouveaux brevets par mois, et qui consacre son chiffre d'affaires
la R&D hauteur de 70 80 %.
Wysips prfre dvelopper des modles de licence non exclusive ; l'entreprise a choisi, en
effet, d'assurer la R&D jusqu' l'industrialisation du process, la fabrication tant ensuite assu
re par les clients eVou les revendeurs.
Sa cible est celle des fabricants de mobiles mais aussi des industriels du secteur des semi
conducteurs, des fabricants de puces ou d'crans tactiles.
Toutefois, la TPE Wysips installe actuellement Rousset dans les Bouches-du-Rhne une
ligne de fabrication d'une capacit annuelle de 8 millions d'units qui fabriquera les prototypes
permettant de valider la parfaite intgration du procd son support. Elle garantit un cot de
production d'un euro l'unit par smartphone.
Depuis sa cration, cette jeune entreprise a lev, en quatre fois, 7 millions d'euros auprs de
divers fonds d'investissement. Dans 5 ans, Wysips prvoit d'intgrer sa technologie tout type
d'cran. Elle s'est rcemment associe Prismaflex International pour crer le premier pan
neau d'affichage autonome en nergie grce l'intgration de son film.1
Identifier et analyser les choix et les actions principales de Wysips.
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Wysips a pour activit principale la transformation de tout support en surface productrice

d'nergie.
Cette entreprise engage son avenir en choisissant l'innovation technologique comme levier de sa
croissance.
C'est ainsi que 70 80 % de son chiffre d'affaires sont ddis la recherche & dveloppement.
Le rythme de sa production de brevets (1 2 brevets par mois) tmoigne de cette stratgie et de
son fort dynamisme.
Petite structure de 25 salaris, Wysips a choisi de transfrer ses clients eVou revendeurs la
fabrication de ses procds (licences non exclusives). La technologie dveloppe peut concer
ner, en effet, une grande varit de produits (mobiles, semi-conducteurs, puces lectroniques,
crans tactiles) et donc ncessiter des lignes de productions nombreuses et varies. La taille de
Wysips ne permet pas de rpondre aux besoins en capital technique et en capital humain de ces
productions.
Toutefois, Wysips a dcid de lancer une ligne de fabrication pour smartphones afin de raliser
des prototypes et de confirmer industriellement la valeur de ses innovations.
Enfin, pour pallier les handicaps lis sa taille, Wysips a fait appel des fonds d'investissement
et s'est associe une autre organisation (Prismaflex International) .
En rsum, les choix et les actions principales de Wysips ont t :

- d'assurer son monopole par une forte production de brevets ;
-u - d'largir son march une grande varit de produits ;
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- de conforter son implantation internationale en s'associant :
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- de crer une premire ligne de production.
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1 . nonc rdig d'aprs un article de MridienMag, 1 1 .04.20 1 3 .

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L'environnement conomique
L'environnement technologique
L'environnementjuridique
ID
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Des forces contradictoires de l'envi

ronnement qui se combinent
Un environnement i m p rdictible
Les concurrents, les clients, les fournisseurs,

les collectivits et l'tat, le systme bancaire
et financier, constituent le plus proche environ
nement conomique mais il faut tendre les in
fluences sur l'entreprise des acteurs plus loin
tains tels que les organisations internationales,
les marchs mondiaux, etc.
Les pressions sont nombreuses, parfois contradictoires et souvent difficiles cerner car
plus ou moins indirectes par rapport l'entreprise.
est l'ensemble de contraintes et
d'obstacles mais aussi de possibi
lits que l'entreprise doit prendre
en compte dans les cadres natio
nal, international, politique.
L'environnement technolog ique peut se

dfinir par l'accumulation des connaissances
scientifiques et techniques qui permettent
l'entreprise des actions en conception, en
industrialisation, et qui s'appliquent toutes les
fonctions et activits de l'entreprise .
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La dimension technologique est

une force importante pour les en
treprises dans le contexte mondial
actuel, car elle est source potentielle
d'avantage concurrentiel.
L'environnement juridique
L'environnement juridique est

l'ensemble des rgles de droit (natio
nal, international et communautaire),
obligatoires, dont le non-respect
entrane une sanction.
En fonction de son statut, l'organisation est

soumise au droit priv et/ou au droit pu
blic ; selon son activit, elle doit prendre en
compte le droit des affaires, le droit fiscal, le
droit social, le droit de la consommation, le
droit de l'environnement.
17
Des forces contradictoires de l'environnement

qui se combinent
L 'entreprise doit tenir compte des nouvelles donnes de l'environnement.
a. La mondialisation
Ce terme traduit l'extension du champ d'action des entreprises.
Dj, en 1 957, la cration du March commun montrait la libralisation des changes
entre six pays. Depuis, l'ouverture des marchs s'est intensifie tant avec les pays de
l'Union europenne qu'avec le reste du monde, et notamment pour les entreprises
franaises avec les pays de la zone Asie du Sud-Est. De nombreuses PME franaises
s'installent en Chine.
b. La technologie
Les entreprises doivent tre capables de prendre en compte les dcouvertes et applica
tions scientifiques les plus rcentes pour bnficier, au moins dans un premier temps,
d'un avantage concurrentiel.
Elles peuvent aussi se reconvertir en fonction de nouveaux produits : en France, l'in
dustrie textile fonde sa reconversion sur des textiles innovants utiliss dans le domaine
mdical ou les transports. Ce changement est complexe car il ncessite des investisse
ments et une formation des ouvriers (les mcaniciens deviennent des lectroniciens et
le marteau est remplac par la carte puce).
c. Les pressions socitales

De nombreux acteurs de la socit civile interpellent les entreprises et les tats quant
leurs dcisions et actions vis--vis de l'environnement naturel, de la pollution, des
droits de l'homme, de la transparence des informations transmises.
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La notion de dveloppement durable merge et correspond aux choix conomiques

adopter pour rpondre aux besoins des gnrations actuelles sans pour autant com
promettre la capacit des gnrations futures rpondre aux leurs. Cette notion
prend en compte tous les aspects ngatifs de l'activit humaine (pollutions de toutes
natures, destruction des nergies non renouvelables) et les insuffisances qui compro
mettent l'avenir (taux de scolarisation par exemple).
Les entreprises doivent intgrer ces nouvelles donnes et modifier leurs activits,
leurs processus de production, leurs prises de dcision. Elles peuvent tmoigner de
leur implication en laborant un code de bonne conduite : c'est la responsabilit
sociale de l' entreprise.
18
Un environnement imprdictible
a. L'environnement est incertain

Alors que la science conomique raisonne en univers certain, les entreprises, qui
doivent apprhender toutes les dimensions quantitatives et qualitatives d'un environ
nement, comprennent que les informations pour connatre toutes ces forces sont diffi
ciles obtenir ou n'existent pas.
En tout tat de cause, les dcisions des entreprises ne peuvent se faire dans un contexte
certain, mme en utilisant toutes les technologies de l'information et de la communi
cation.
L 'entreprise ne peut tout prvoir cause de cette incertitude permanente de l'envi
ronnement et doit donc s'adapter aux volutions constates.
b. L'environnement est complexe

Un environnement complexe est un tout qui comprend un certain nombre de parties, en
particulier des parties interconnectes ou relies mutuellement. Un systme complexe
est un systme compos de nombreux lments diffrents interagissant entre eux de
manire non dterministe.
L 'environnement des entreprises comprend de nombreuses variables de nature et de
poids diffrents qui convergent et divergent, et dont les interdpendances ne sont pas
compltement matrisables. Il est donc difficile pour les entreprises de comprendre
toutes les forces de cet environnement, les contraintes et les opportunits qu'il procure,
d'avoir des informations et de les intgrer pour faire des choix pertinents.
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Il faut intgrer les risques qui en dcoulent
Un risque peut tre dfini comme une situation (ensemble d'vnements simultans ou
conscutifs) dont l' occurrence est incertaine et dont la ralisation affecte les objets
de l'entit (individu, entreprise, collectivit) qui le subit. Un risque se caractrise donc
par deux grandeurs, une probabilit d'occurrence et des effets (gravit).
Pour les entreprises, avant les annes quatre-vingt-dix, seuls les risques inhrents
leur stratgie taient pris en compte ; aujourd'hui, de nouveaux de risques mergent
dans de nombreux domaines :
- rglementaires : produits, hygine et scurit ;
- technologiques : techniques, outils, procds ;
- environnementaux : pollution, politique, terrorisme ;
- organisationnels : fonctions, processus, mthodes ;
- stratgiques et conomiques : produits, marchs, concurrents ;
- financiers et comptables : capitaux, chiffre d'affaires, investissements ;
- humains : comptences, climat social, implication, capitalisation de l'exprience,
dontologie ;
avec des effets organisationnels et informationnels nombreux.
19
Dans ce contexte de mondialisation et de complexification de l'environnement, la ges

tion du risque prend une place centrale dans les entreprises. Elles savent qu'aucun
risque ne peut tre compltement gr mais elles tentent, par la mise en place d'outils
d'aide la dcision et la prise en compte des demandes des parties prenantes, d'int
grer cette contrainte supplmentaire dans leurs processus de gestion.
Des couches enfin recyclables 1,

un exemple de dveloppement durable
On est loin d'imaginer qu'un bb consomme environ 1 million de tonnes de

couches dans les deux premires annes de sa vie ; il s'agit d'une vritable atteinte
l'environnement car ces couches finissent dans les poubelles et ne peuvent tre
pour l'instant recycles de par la nature des composants et de leur enchevtrement :
plastiques, matriaux absorbants, fibres et dchets organiques.
Deux socits ont pris en compte ce dfi industriel : Suez Environnement et Happy Nap
py. Leurs recherches ont abouti la conception d'un procd qui pem1et de sparer, au
moyen d'un broyeur, d'une machine laver, de filtres et de tamis, d'une part les plastiques
facilement recyclables et, d'autre part, les matires fcales, les urines et la cellulose. Il
serait galement possible de transfom1er les dchets organiques en compost ou en biogaz
en les mlangeant aux boues provenant des stations d'puration. Nanmoins, la recherche
doit avancer sur ce dernier point car le procd exige beaucoup d'eau et d'nergie.
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On parle actuellement d'conomie circulaire pour dsigner un cycle d'organisation des

flux de matires premires pour les rinjecter dans une nouvelle production.
l'image du bois mort qui nourrit le sol des forts, et devant la rarfaction des ressources natu
relles, les entreprises doivent se demander comment repenser le phnomne d'obsolescence
et s'interroger sur la valorisation des ressources naturelles.
Plusieurs propositions pour matriser l'cosystme :
- passer d'une conomie de la possession un modle de service : acheter des cycles de
lavage plutt qu'une machine laver, changer ses vieux vtements contre des bons d'achat
pour des neufs . . . ;
- rechercher la proximit entre les lieux de production et de consommation ;
- rechercher les nergies renouvelables pour conomiser les matires fossiles, les matires
premires.
Les exemples sont encore rares : l'industrie automobile fait des recherches sur des carrosse
ries modulables qui permettraient leur rutilisation sans changer toute la voiture. Une entreprise
hollandaise a dvelopp une nouvelle chane logistique inverse reprenant les revtements
usagers pour rutiliser les fibres et leurs supports dans un nouveau process de fabrication.
1 . D'aprs l 'Expansion, n 766.
20
La recherche chimique mondiale est mobilise sur la conception de produits rutilisables,

alliages de mtaux faciles sparer, plastiques dpolymriss puis polymriss, sans pour
autant peser sur l'environnement1
Quelles sont les tendances de l'environnement conomique prsentes dans cet article ?
lments de corrig
Face aux constats de rarfaction des ressources naturelles, de pollution et de disparits de distri
bution des richesses, l'auteur propose un autre modle conomique :
- passer de l'conomie de la possession l'conomie des services ;
- passer d'une conomie linaire de consommation une conomie industrielle circulaire.
Cela veut dire :
- organiser le flux des matires pour les rutiliser ;
- rapprocher les lieux de production et de consommation. Ceci implique, pour les entreprises, une
relocalisation des activits de production, des investissements dans de nouvelles nergies, des
choix diffrents pour la logistique et les biens proposs.
- proposer des services et des prestations la place de biens fixes vendus des particuliers. Ceci
implique une modification des comportements face aux objets et la possession.
Les consquences sociales et conomiques de cette volution sont lourdes.
f) Ratan Tata succde en 1 991 Jamsetji Tata la tte du principal empire industriel indien
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fond en 1 868.
Or, la division Tata Motors vient d'afficher une perte gigantesque. En effet, depuis l'indpen
dance de l'Inde, l'empire familial opre dans une conomie de type sovitique. Le gouverne
ment fixe la production des entreprises, les frontires tant fermes aux importations. Habitu
cette protection, l'empire industriel aux 300 filiales s'est dvelopp au gr des licences de
production accordes par New Delhi sans se soucier de sa comptitivit.
Au moment o Ratan Tata devient PDG, un nouveau gouvernement prend des dcisions de
libralisation de l'conomie et supprime le protectionnisme. Sony, Philips, Ford, Toyota . . . ,
s'implantent alors en Inde. L'empire Tata semble condamn.
Ratan Tata se transforme alors en manager de choc. Il ferme plus de la moiti des filiales,
change les quipes de direction, simplifie les organigrammes en crant sept divisions.
Ses deux obsessions : faire de Tata Consultancy Services un acteur mondial des technologies
de l'information et inciter le fabricant de camions Tata Motors conqurir le march de la voiture.
Enfin, pour internationaliser le groupe, Ratan Tata se lance dans une srie d'acquisitions. En
20 ans, le groupe explose avec 1 OO milliards de dollars de chiffre d'affaires en 20 1 2 dont 60 %
l'tranger, et redevient profitable. Surfant sur la mondialisation, il emploie 450 000 salaris
dans plus de 80 pays. 2
Comment Ratan Tata a-t-il adapt le premier groupe industriel indien
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son environnement ?
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1 . D'aprs Il faut passer d'une conomie de la possession un modle de service >>, Les chos, 3 novembre 2 0 1 1 .
2.
D'aprs l ' article Ratan Tata paru dans Management, numro hors-srie de novembre-dcembre 2 0 1 3 .
21
lments de corrig
Dans une conomie centralise, voire ferme, l'empire industriel familial Ratan Tata a t protg
de la concurrence. Une plthore de filiales a ainsi bnfici d'une rente de situation. En outre,
les richesses produites ont t captes par les di rigeants des filiales et non rinvesties dans les
diffrentes entits du groupe pour en amliorer la comptitivit.
Lorsque l'Inde a opt pour une conomie ouverte, l'existence du groupe Tata a t remise en
cause face des concurrents tels que Sony, Philips, Ford, Toyota . . . Le groupe s'est alors moder
nis pour affronter la mondialisation.
Sa modernisation a t opre par :
- la fermeture de plus de la moiti des filiales ;
- la restructuration globale du groupe en sept divisions ;
- la recherche de comptitivit, c'est--dire d'une capacit faire face la concurrence ;
- la diversification de son offre ;
- l'acquisition d'autres firmes afin d'assurer plus rapidement sa croissance et son internationalisation.
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Organisation :
reprsentation mcaniste
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La vision de l'organisation selon

l'cole classique
l'cole behaviorale
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Les l i m ites de l'organisation

scientifique du travail
Des auteurs qui aml iorent la
comprhension du fonctionnement
de l'organisation
La vision de l'organisation selon l'cole classique
Une premire approche de l 'organisation et de son management est labore au dbut

du x.xe sicle partir des travaux de trois auteurs, l' Amricain F. Taylor, le Franais
H. Fayol et l' Allemand M. Weber.
Leurs formalisations ont t regroupes sous l'appellation rductrice d' cole clas
sique , expression sur laquelle il convient de ne pas faire de contresens. Il ne s'agit
pas d'une approche classique au sens conomique de libralisme et d'conomie de
march mais des premiers fondements de la thorie des organisations.
partir d'une vision commune de l'entreprise dont le fonctionnement est relativement
simple, ces auteurs apportent une premire rponse aux trois questions suivantes :
- existe-t-il une rpartition du travail et un rle des acteurs plus pertinents ?
- quelle est la forme de pouvoir et de management adopter ?
- existe-t-il une structure efficace ?
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L'approche classique est relativement restreinte et simplificatrice de la ralit et d

coule des analyses conomiques d' optimisation. L'entreprise n'est qu'un lieu de pro
duction, une entit qui combine techniquement des facteurs de production :
- le propritaire est un dcideur rationnel ;
- le travail est organis par rapport aux techniques de production ;
- les acteurs de l'organisation sont des excutants sans logique d'action propre, sanspouvo1r.
Pour amliorer la productivit, les premires rflexions sur l'organisation portent sur
la rationalisation du travail, de la structure, de la direction.
L'cole classique regroupe les thories suivantes :
- l 'organisation scientifique du travail de Taylor ;
- la rationalit administrative de Fayol ;
- la rationalit structurelle de Weber.
23
a. L'organisation scientifique du travail de f. W. Taylor (1 91 1 )

Elle repose sur les principes suivants :
- la division du travail par dcomposition en tches lmentaires de faible amplitude ;
- la dtermination d'un one best way, d'une mthode de travail meilleure que les
autres pour accomplir les tches ;
- la mise en place d'un systme de contrle de l'excution ;
- l'adoption d'un systme de rmunration au rendement.
b. La rationalit administrative de H. fayol (1 91 6)

Le dirigeant doit, pour administrer son entreprise, raliser cinq activits : prvoir,
organiser, commander, coordonner, contrler.
Fayol rationalise la direction administrative en proposant 1 4 principes d'administra
tion.
c. La rationalit structurelle de M. Weber (1 906)

Il lgitime le pouvoir par la force de la rglementation crite et tablie par une hi
rarchie comptente ; la bureaucratie est la forme d'organisation la plus rationnelle, fon
de sur la raison sans tenir compte des relations personnelles ; les individus obissent
des rglements impersonnels.
M. Weber dfinit une structure d'organisation rationnelle, divise en fonction d'une
hirarchie d'emplois claire, avec des procdures de travail trs formalises et un sys
tme de contrle trs centralis.
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La vision de l'organisation selon l'cole behaviorale
L'approche de l'organisation volue en raction aux excs du taylorisme et sous l'in

fluence du behaviorisme, discipline qui intgre la psychologie dans l'tude du com
portement humain.
Dans cette approche, l'entreprise est un lieu de production ayant pour objectifs le profit
et la rentabilit mais :
- l'homme est considr en tant qu'individu et membre d'un groupe avec ses com
portements d'ordre affectif ;
- les conditions de travail psychologiques sont prises en compte au mme titre que les
conditions matrielles ;
- les dynamiques parfois opposes des groupes de travail, les liaisons informelles qui
se dveloppent sont tudies.
L'organisation doit prendre en considration et grer les comportements parfois an
tagonistes des diffrents acteurs.
L'observation des pratiques a montr que le lien entre satisfaction du personnel et sa
productivit est plus complexe que les formalisations de l' cole des relations humaines.
24
Les limites de l'organisation scientifique du travail
La mise en pratique des principes de l'organisation scientifique du travail (OST) et les

interprtations diverses des entrepreneurs ont conduit des biais et des limites tant
techniques qu'conomiques et sociales.
Au plan technique, on a rapidement observ une rigidit des processus produc
tifs, contraires une exigence de plus en plus forte de diversit et de flexibilit. La
dtermination de mthodes et de procdures de production fixes, la spcialisation
des hommes et des machines conduisent une standardisation parfois excessive.
Au plan conomique, aprs avoir amlior trs sensiblement la productivit du tra
vail, l 'OST trouve ses limites avec une productivit plafonne qui ne peut plus aug
menter dans ce cadre ; de plus, apparat la saturation des marchs avec des produits
standards qui ne satisfont plus compltement les clients.
Au plan social, les applications du taylorisme et du fordisme conduisent un travail
segment, peu valorisant pour les ouvriers, avec des accidents et des mcontente
ments et un systme de rmunration fond sur le critre de rendement qui ne motive
pas vraiment les acteurs.
Des auteurs qui amliorent la comprhension

du fonctionnement de l'organisation
George Elton Mayo ( 1 880- 1 949) est considr comme le fondateur de l'cole des
relations humaines. C 'est aprs une exprience mene en 1 932 dans une entreprise
amricaine avec des salaris volontaires qu'il dmontre que :
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- la spcialisation de l'OST n'est pas la forme la plus efficace de l'organisation du

travail ;
- la quantit de travail d'une personne n'est pas dtermine uniquement par sa capa
cit physique (conception taylorienne) mais par son intgration sociale ;
- les rcompenses non financires, notamment l'estime, et les relations sociales au
sein d'un groupe sont importantes.
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Les travaux de G. E. Mayo seront enrichis par la notion de dynamique de groupe au

sein des organisations par Kurt Lewin.
Abraham Maslow ( 1 908-1 970), psychologue amricain, explique la psychologie de la
motivation par la hirarchie des besoins. Pour lui, les besoins sont hirarchiss dans
une pyramide cinq niveaux (voir schma page suivante).
Frederik Herzberg ( 1 923-2000) prolonge et affine les travaux de Maslow : certains
besoins identifis par Maslow sont motivants (besoin d'accomplissement, de crati
vit . . . ) , d'autres sont seulement scurisants (facteurs d'hygine) mais doivent tre ra
liss sous peine d'insatisfaction.
L 'organisation doit donc la fois viter le mcontentement et provoquer la satis
faction.
25
La hirarchie des besoins selon Maslow
Besoins
d'accomplissement
Besoins d'estime
Exemples
Se ra liser.
Mettre en uvre l'ensemble de ses facults.
Avoi r l'estime de soi-mme.

Avoi r un statut dans le g roupe.
Participer un groupe.
Communiquer avec autrui.
Vivre et trava i l ler en scurit.
Se nourrir, se vtir, se loger.
Le taylorisme n'est pas mort 1
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Le changement de statut juridique de La Poste en 2010 (d'entreprise publique

entreprise prive, socit anonyme capitaux publics) a pos et pose encore des
problmes d'organisation d'autant plus prgnants que le secteur postal s'ouvre
la concurrence alors que La Poste jouissait jusque-l d'un monopole sur la dis
tribution du courrier. Elle est donc confronte l' enjeu de la productivit qui
consiste produire mieux pour moins et qui cre une pression sur l'organisation
du travail Faut-il pour autant dire que ce systme du toujours plus qui accrot indiscuta
blement la pression au travail est un retour au taylorisme ?
Les troubles psychosociaux de certains salaris de La Poste renvoient l'image
d'une organisation taylorienne :
fonde sur un certain nombre de postulats noncs par Taylor :
la spcialisation du travail permet d'amliorer le rende

ment Un certain nombre d'oprations ont t proposes en libre-service pour
que les salaris se spcialisent dans la relation client/entreprise, accueil-coute
efficacit,
deuxime postulat : dans une entreprise prive, la direction et le personnel ont
un intrt identique, la prosprit. Pour La Poste, les salaris craignent la modi
fication de leur statut antrieur, et notamment la garantie de l'emploi vie ; ils
sont donc confronts une nouvelle finalit, le profit, mme si La Poste reste
fidle sa mission de service public pour la distribution du courrier ;
- premier postulat
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1.
D ' aprs Le systme du "toujours plus" accrot la pression au travail
26
, Le Monde, 1 4 mars 20 1 2 .
rgie par de nouveaux principes issus de l' organisation scientifique du tra
la dtermination d'un one best way. La Poste a d conduire une analyse

scientifique des mthodes de travail pour mettre en place la meilleure relation qui
devrait s'instaurer entre le personnel et le client.
vail :
Nanmoins, certains principes de base de la doctrine de Taylor ont t rejets :
le salari n'est pas un outil ; un systme permanent et systmatique de contrle

taylorien ne lui est pas appliqu ; de nouvelles relations s'tablissent avec la hi
rarchie, de motivation et de reconnaissance des comptences des salaris. l' op
pos d'une structure fonctionnelle o les tches d'excution sont dissocies des
tches de conception, s 'tablit un enrichissement des tches.
Ainsi, si l'on veut que l'image de la pression au travail du xxc sicle ne renvoie
pas celle de Charlie Chaplin en 1 93 1 dans Les temps modernes, il faut accom
pagner ce passage du toujours plus . Le PDG de La Poste a conscience des
enjeux et c'est avec cette proccupation en tte qu'il conduit la transformation de
l' entreprise.
Applications
0 L'intensification du travail depuis une vingtaine d'annes fait l'objet de nombreuses re-
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cherches ; les enqutes actuelles montrent que les salaris sont en majorit satisfaits de
leur travail. La pnibilit du travail relative des charges lourdes, des postures contraignantes,
des chutes de matriaux s'est accrue entre 1 985 et 1 995 mais une enqute de 2005 indique
toutefois une amlioration dans ce domaine.
Selon les enqutes, la diversit des tches, le travail en autonomie, la responsabilisation
des ouvriers favorisent la sant mentale des travailleurs et diminuent certaines patholo
gies, telles que les troubles musculo-squelettiques. Le stress li des responsabilits nou
velles ,, n'est pas obligatoirement peru comme une volution ngative. Toutefois, les salaris
craignent des sanctions s'ils n'atteignent pas les objectifs fixs de temps de ralisation , de
qualit de la production.
La dtrioration des conditions de travail serait plutt lie certaines nouvelles mthodes
d'organisation telles que les mthodes de production au plus juste (Jean production). Les
entreprises apprenantes et les organisations simples ne subiraient pas la mme monte de
l'intensit du travail. ,, 1
Quelles tendances sont observes dans les pratiques de l'organisation et des condi
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tions de travail depuis une vingtaine d'annes ?
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lments de corrig
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Les nouvelles formes organisationnelles prnant l'autonomie et la responsabilit sont supposes

amliorer les conditions de travail par rapport l'organisation taylorienne avec une vision mca
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niste des entreprises et du personnel simple excutant.
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1 . D ' aprs Une amlioration des conditions de
travai l ? , Sciences humaines, n 2 1 9, octobre 20 1 0.

27
Des sociologues constatent qu'entre 1 985 et 1 995, les conditions de travail ont t plus pnibles
tant au plan physique qu'au plan intellectuel. En 1 998, la pnibilit physique continue mais se
rduit selon une enqute de 2005.
Mais les rsultats sont diffrents selon les types d'organisation : les entreprises qui conservent
un fort objectif de productivit (organisation taylorienne ou lean production) distillent des condi
tions de travail plus pnibles que des formes d'organisation apprenantes ou simples dans les
quelles l'humain est davantage considr comme un acteur respect part entire.
f) Franois Michelin est n en 1 926 dans une famille industrielle bien tablie dont le grand-
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pre et le pre ont construit une firme de pneumatiques sur de nombreuses innovations
technologiques.
lve dans un pensionnat aprs la mort de ses parents lorsqu'il a 1 0 ans, Il fait son apprentis
sage sur le tas dans l'usine familiale comme ouvrier spcialis. Pour ce dirigeant, un PDG doit
passer par tous les postes de son entreprise, y compris celui d'ouvrier pour bien connatre le
terrain, les contraintes, les conditions de travail et pour pouvoir communiquer directement et
rellement avec tous les collaborateurs. F. Michelin en fera ainsi pour son fils douard (PDG
de 1 999 2006, mort accidentellement).
Puis, devenu dirigeant 29 ans lorsque l'entreprise Michelin contrle aussi Citron, il lance
de nombreuses innovations comme le pneu radial automobile, adapt ensuite pour les poids
lourds, les engins de gnie civil, la comptition automobile, l'aviation, la moto, l'arospatial. . . ,
ou le PAX System, le pneu indjantable qui peut rouler en cas de crevaison. Pour lui, une en
treprise ne peut perdurer que si toute l'organisation, tous ses acteurs sont engags dans une
recherche d'innovation permanente qui doit permettre d'largir ses marchs, de conqurir de
nouveaux pays. Il ouvre des sites de production au Canada en 1 970, aux tats-Unis en 1 975.
L'organisation est structure de manire verticale et centralise, intgrant toutes les tapes
de la fabrication et de la distribution. L'organisation dveloppe une fonction de communication
importante car la " premire monte ,, de pneus est achete 75 % par les particuliers. La
publicit avec Bibendum et le sponsoring de comptition automobile correspondent un gros
budget.
De plus, pour F. Michelin, il faut aussi innover et faire voluer l'organisation, sa culture, ses
traditions. Ainsi, il a attnu le paternalisme de l'entreprise de son pre jusqu'aux annes 80 ;
il laisse de la marge de manuvre aux syndicats, mme si l'origine provinciale et la rputation
d'conomie restent affiches comme valeurs. F. Michelin estime qu'un patron doit tre discret,
modeste et loin des mondanits.1
Quelles sont les caractristiques de l 'organisation de Michelin ?
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Une structure fonctionnelle centralise.

Une intgration verticale forte de la production la distribution.
Une organisation conome, discrte et secrte comme son PDG, avec une culture paternaliste.
Une organisation oriente vers les innovations et la communication publicitaire.
Une di rection qui connat tous les postes et les salaris de l'entreprise.
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1 . nonc rdig d'aprs un article de la revue Management HSN33, 20 1 3 .

28
Organisation :
reprsentation systme complexe
La vision de l'organisation selon l e
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La vision de l'organisation selon la
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processus decisionnel
thorie des systmes
l'cole socio-technique
19
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La vision de l'organisation selon les

thories d e la contingence
La vision de l'organisation selon la
thorie volutionniste
Les a pports des thories conomiques
Une reprsentation plus relle et plus
complexe
La vision de l'organisation selon le processus dcisionnel
analyse l'organisation comme un lieu de dcision. Contrai

rement l ' approche classique, les dcisions ne correspondent pas ncessairement
l'optimisation des variables conomiques mais dpendent de facteurs humains et de
l'environnement.
L'cole de la dcision
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Herbert Simon et la rationalit limite
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La rationalit du dcideur est limite par trois sries de facteurs :

- l'information disponible : le dcideur ne dispose jamais de la totalit des informa
tions pour prendre la dcision optimale (les informations ne sont pas disponibles ou
trop coteuses obtenir) ;
- les capacits du dcideur peuvent limiter sa comprhension de la dcision prendre ;
- les motivations du dcideur : la logique intrinsque du problme traiter peut tre
occulte par le systme de valeurs du dcideur.
James Morch et le processus dcisionnel
associ aux travaux de H. Simon, fonde le processus dcisionnel sur le

schma contribution/rtribution : l'organisation fonctionne si les acteurs sont satis
faits des rtributions reues en fonction de leurs apports.
James March,
29
La thorie du comportement de la firme
Richard Cyert et James March laborent la thorie du comportement de la firme

partir de quatre concepts :
- la quasi-rsolution des conflits gnrs par les objectifs diffrents que poursuivent
les membres de l'organisation ; il faut donc rsoudre ces conflits pour prendre les
dcisions ;
- l'limination de l'incertitude : la dcision prendre est celle qui limite l'incerti
tude, celle qui rend l'environnement prdictible ;
- la recherche de la problmatique au voisinage du symptme : le dcideur ne
cherche pas analyser les relations causes/effets dans leur globalit mais se limite
la cause localise proximit de ses effets ;
- l'apprentissage organisationnel : l'exprience acquise par les rsultats des dci
sions antrieures permet aux dcideurs d'voluer.
La vision de l'organisation selon la thorie des systmes
Aprs les travaux du biologiste amricain L. Von Bertalanffy relatifs la thorie gn

rale des systmes, D. Kast et R. Kahn appliquent ce concept aux organisations sociales.
L 'entreprise est dfinie comme :
- une structure organise de fonctions et de services en interdpendance ;
- poursuivant un objectif commun ;
- ouverte sur l'environnement et donc dpendante de turbulences ;
- ncessitant la mise en uvre de procdures de rgulation pour recentrer les prises de
dcision en fonction de l'objectif commun.
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La vision de l'organisation selon l'cole socio-technique
Avec les recherches des Anglais E. A. Trist et F. E. Emery, cette cole prolonge les
travaux prcdents en soulignant les interdpendances entre :
- l'aspect humain, psychologique, sociologique, subjectif et irrationnel ;
- l 'aspect technique, productif, quantitatif et rationnel.
La vision de l'organisation selon les thories de la contingence
La contingence peut se dfinir

comme une situation spcifique et
volutive qui contribue rejeter des
prescriptions uniques et standards.
Pour Woodward, la technologie serait

un facteur de contingence : seules les
technologies utilises dans le systme de
production expliqueraient les diffrences
structurelles des entreprises.
T. Burns et G. M. Stalker, en Angleterre, soulignent l'influence de l ' environnement

complexe et turbulent.
30
P. R. Lawwrence et J. W. Lorsch prcisent que les parties d'une structure doivent

s'adapter leur environnement et donc se diffrencier bien qu'il soit ncessaire de
mettre en place des procdures d'intgration pour conserver l'unit de l'organisa
tion. H. Mintzberg identifie les principaux facteurs de contingence :
- propres l'organisation : ge, taille, technologie, style de pouvoir ;
- lis l'environnement : variabilit, complexit, turbulence, incertitude.
La vision de l'organisation selon la thorie volutionniste
Les organisations voluent et se transforment pour rpondre aux sollicitations externes

et internes grce leur facult d' apprentissage et leur capacit de mettre en place
des procdures, les routines .
Les apports des thories conomiques
a. Les thories contractuelles

Les thories contractuelles montrent que l'entreprise est un lieu de contrats, diffrents
niveaux, avec des partenaires tant internes qu 'externes : ces contrats ont des cots, des
formes alternatives (march ou organisation) et correspondent des droits ngociables.
Ces analyses soulignent l'interdpendance des thories conomiques de la firme et des
thories des organisations.
La thorie des cots de transaction
Pour R. Coase, l'organisation d'une entreprise est efficiente si elle gnre moins de
cots que ceux des transactions sur un march ; cette conception implique que l'entre
prise doit constamment arbitrer entre les cots du faire ou du faire-faire.
La thorie des droits de proprit
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A. Alchian et H. Demetz mettent l'accent sur la sparation entre le propritaire de la

firme et le dirigeant (manager) grant l'organisation au terme d'un mandat de ges
tion ; ce contrat entre des personnes ayant des intrts diffrents peut donner lieu des
conflits qu'il faut grer.
La thorie de l'agence
M. C. Jensen et W. H. Merckling synthtisent les deux approches prcdentes et appr

hendent l 'entreprise comme un noeud de contrats : une relation d'agence est un contrat
par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engage(nt) une autre personne
(l'agent) pour excuter en son nom une tche quelconque.
Toutefois, dans ce contrat, l'information dtenue par les deux contractants n'est pas
la mme, cette asymtrie de l'information peut donner lieu des cots, d'information,
de surveillance . . .
31
b. La thorie de la rgulation
Pour les Franais A. Lipietz, R. Boyer, B. Coriat et O. Favereau, la rgulation de l'effi
cience de l'organisation est obtenue par les contrats et les procdures que mettent en
uvre les acteurs de l'entreprise. Ainsi rgule, l 'entreprise gnre une efficience et
une certaine stabilit macro-conomique.
c. La prise en compte de l'environnement

L'apport du constructivisme
L'organisation se construit partir des comportements sociaux, multiples, alatoires et

incertains ; l'environnement est agi par l'individu ce qui rend difficiles les possibi
lits de grer les organisations.
La thorie de la dpendance sur les ressources
Pour J. Pfeffer et G. R. Salancik, l'organisation est influence par les conditions de

l 'environnement et doit tenir compte de tous les groupes importants de son environne
ment, les slectionner, ngocier avec eux pour obtenir les ressources dont elle a besoin.
La thorie de l'cologie des populations d'organisations
H. E. Aldrich, M. T. Hannan et J. H. Freeman considrent l'organisation comme une

bote noire dont le fonctionnement interne n'est pas influent ; seul l'environnement
peut expliquer les phnomnes organisationnels et leur volution.
Une reprsentation plus relle et plus complexe
En intgrant les apports de tous les courants thoriques, on peut dfinir l'entreprise
comme une organisation :
- finalise ;
- socio-technique ;
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runissant des acteurs qui ont des valeurs, des comptences, des personnalits diffrentes, parfois sources de conflits ;
se comportant comme un systme ouvert sur l'environnement ;
devant prendre des dcisions selon un certain processus ;
dans un contexte de contingence ;
et de rationalit limite ;
avec des rapports de force entre des coalitions internes et externes ;
laborant des contrats pour dlguer des tches.
- structure,
32
Tableau synthtique des diffrents courants des thories

de l'organisation et des thories de la firme
conomie
Organisation
Thorie classique
Entreprise
Thorie microconomique
" bote noire ,,
classique
Organisation
Entreprise organisation
Thorie des cots
scientifique
ncessaire
de transaction
de la production
Organisation
OST
Entreprise managriale
mcaniste simple
Thorie des droits

de proprit
Thorie des relations
Organisation
Entreprise ensemble
humaines
groupe social
de contrats
Thorie des systmes
Oganisation
Entreprise comme
Thorie socio-technique
systme ouvert
institution
Thorie de l'agence
Thorie de la rgulation
socio-technique
Thorie de la dcision
Organisation, lieu de
processus dcisionnel
rationalit limite
Thorie volutionniste
Organisation,
lieu de routine et
d'apprentissage
Thorie
Organisation, systme
de la contingence
complexe contingent
Thorie de l'cologie
Organisation, structure
des populations
pour rduire
Thorie de la
l'incertitud e
dpendance
et s'adapter
des ressources
l'environnement
Entreprise
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Organisation et institution managriale, systme complexe et contingent,

lieu de contrat et de dcision rationalit limite.
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Les approfondissements de l'analyse des organisations ont permis de dvelopper et

d'enrichir les thories de l'entreprise :
- au dpart, la thorie conomique de l'quilibre gnral analyse l'entreprise comme
une bote noire, un lieu de production, sans en distinguer le fonctionnement interne ;
- puis, avec la prise en compte des dcideurs - thorie des droits de proprit, thorie
de l'agence -, l'entreprise devient managriale avec une distinction entre les pro
pritaires et les gestionnaires ;
- enfin, avec la prise en compte des comportements des acteurs, l'entreprise devient
une organisation avec des dcideurs aux objectifs et aux comportements diff
rents qu'il faut intgrer.
Ainsi, l 'analyse conomique dveloppe la thorie des cots de transaction aprs la
thorie de l'agence prsentant l'entreprise comme un nud de contrats.
33
Comment faire voluer l'organisation des entreprises ? 1

La performance conomique des entreprises passe dsormais par la gestion et la
qualit des relations humaines. Recruteurs, experts et entrepreneurs apportent
leur clairage sur la mise en place de mesures pour une entreprise plus humaine et
efficace.
1. Rformer en profondeur la formation professionnelle
en plaant la
gestion des comptences au cur du dialogue social, en appliquant les textes
rglementaires et lgislatifs dans un souci de formation tout au long de la vie, en
rendant oprationnel le fond paritaire de scurisation des parcours profession
nels qui permet la qualification, ou la requalification des salaris et des deman
deurs d'emploi.
:
en leur assurant une vritable formation pro

fessionnelle. La gestion des ressources humaines est une priorit.
2. Mieux former les managers
3. Encourager l'initiative individuelle : un mode de management centr sur la
reconnaissance des comptences de chacun peut conduire l'innovation.

4. Instaurer un binme cadre/non-cadre pour dvelopper le potentiel de
chacun et bnficier de synergie.

5. Crer un critre bien-tre pour mesurer l'impact humain de toute dcision
notamment lie une nouvelle organisation du travail.

6. Supprimer les process, systmes de reporting et indicateurs de perfor
mances inutiles
pour obtenir un systme d'information fiable pour la prise de
dcision.
7. Reconnatre l'puisement professionnel comme maladie profession
en consquence, attirer l 'attention des managers sur le stress, la fatigue,

la dprime de certains de leurs employs.
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1 . D ' aprs 7 mesures pour plus d 'humanit , L 'Express, numro spcial n 3 1 67, 1 4 au 20 mars 20 1 2 .
34
Application
Massoud Ayati, Zafar Baryali et Farid Lahlou ont cr en 201 2 une socit proposant une offre
de dmnagement low cost, baptise Des bras en plus, qui compte aujourd'hui 1 7 salaris
avec un chiffre d'affaires en 201 3 de 1 million d'euros.
Dans le secteur du dmnagement il y avait des choses inventer : une prsence sur inter
net et les rseaux sociaux dvelopper, une communication innovante fonde sur l'humour.
70 % des particuliers effectuent leur dmnagement eux-mmes avec beaucoup de stress et
de difficults. Ces particuliers ne font pas appel un professionnel car ils jugent le prix trop
lev, parce qu'ils ont l'impression d'tre facturs la tte du client et qu'ils doivent recevoir un
commercial chez eux ce qui prend du temps .
Sur l e site internet Des bras e n plus, l e client value l e temps d e son dmnagement, le
nombre de professionnels ncessaires, la dure de location du camion, les options comme les
housses, les cartons, le monte-meubles. Les prix sont transparents et les rservations rapides,
et ce 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, par tlphone, messagerie instantane, e-mail, et dans
l'une des deux agences parisiennes.
Il ressort par exemple qu'un jeune peut dmnager 30 m2 pour environ 300 au lieu de 1 500
avec un dmnagement classique. Des bras en plus propose aussi le dmnagement partici
patif la carte. Le client peut remplacer une partie de la main-d'uvre professionnelle par des
amis prsents le jour du dmnagement pour rduire le cot.
Quel est votre cur de cible ?
L'offre de Des bras en plus s'adresse aussi bien aux particuliers : tudiants, jeunes cadres,
jeunes couples (maris ou non), familles, qu'aux professionnels, notamment les services gn
raux qui trouvent dans les offres de Des bras en plus la simplicit et la rapidit recherches.
Comment allez-vous vous faire conna 'ftre de vos clients ?
Nous souhaitons communiquer avec humour mais surtout transparence sur les rseaux so
ciaux et au sein des mdias.
Quel est le business mode/ (Comment gagnez-vous de l'argent) ?
Des bras en plus ne cesse de se dvelopper auprs du grand public et vient de lancer une
nouvelle offre destine aux professionnels.
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Quelles sont les technologies que vous utilisez ?

Des bras en plus surfent sur la vague du multicanal. Grce sa plate-forme web, Des bras en
plus est la seule socit de dmnagement ouverte 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, avec une
disponibilit maximum en tant joignable par tlphone, messagerie instantane, e-mail, et
dans l'une des deux agences parisiennes.
La socit change, les comportements d'achat changent encore plus vite. ce jour, Des bras
en plus est le seul acteur du dmnagement utiliser Internet non pas comme une vitrine mais
comme un outil. Grce la rservation en ligne, les prix sont transparents, les rservations
rapides, et ce en moins de 1 O minutes.
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Quels sont vos besoins ?

Dans la volont de constituer LA meilleure quipe possible, notre principal besoin se porte sur
le recrutement et la formation des dmnageurs professionnels pour qu'ils soient la hauteur
du service de Des bras en plus, de la vision et de la culture de l'entreprise, et que les clients
soient totalement satisfaits de la prestation fournie .
f3
Qui sont vos principaux concurrents ?

Les concurrents di rects vont des socits de dmnagement traditionnelles aux loueurs de
vhicules utilitaires, sans oublier les travailleurs au black .
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35
En quoi vous dmarquez-vous de vos concurrents ?

l'heure du tous connects , le lancement d'une plate-forme interactive tait une vidence.
Internet est le levier qui permet Des bras en plus d'offrir un outil de personnalisation de son
dmnagement en ligne, une tarification en temps rel, la rservation et le paiement en ligne
ainsi que des guides textuels et vido pour bien prparer son dmnagement. L o il fallait
plus de deux semaines en moyenne pour rencontrer des commerciaux, recevoir des devis,
comparer, ngocier, Des bras en plus permet de rserver sa prestation en dix minutes, de
chez-soi ou du bureau, le dimanche matin ou tard le soir, et avec l'assurance d'avoir la presta
tion la mieux adapte au meilleur prix.1
1. Dfi nir le positionnement produit/march de cette entreprise.
2. Cette cration d 'entreprise semble-t-elle pertinente et prenne ?
lments de corrig
1. Positionnement produit/march
L'entreprise propose un service prix bas pour deux segments de march, particuliers et entre
prises. L'entreprise est la premire sur ce crneau en utilisant les technologies de communication
faciles, rapides et interactives.
L'ide de dpart pour crer l'entreprise associe un service (du personnel qualifi, un savoir-faire),
un cot (une rduction par intgration du client dans la prestation de service), du matriel (des
camions, des cartons). L'originalit pour se diffrencier des autres entreprises est d'associer l'im
matriel (site web) et du matriel (personne, camion) afin de rduire les cots donc les prix.
L'organisation qui doit soutenir cette activit est complexe puisqu'il faut grer le site, les flux
d'informations, ragir en temps rel, mais aussi grer les stocks de cartons, le parc de camions,
l'affectation du personnel de dmnagement. Il y a une dimension technique mais aussi sociale,
ainsi qu'un tat d'esprit que l'entreprise doit maintenir dans les relations avec les clients qui parti
cipent leur dmnagement.
2. Pertinence et prennit
Le besoin de ce service sera toujours prsent car, d'une part, les dmnagements concernent
tout le monde, tous les moments de la vie prive et professionnelle, et, d'autre part, le prix est
un facteur important ; cette offre bas cot sduit donc beaucoup de clients. Des concurrents
peuvent apparatre si le march est opportun.
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1 . nonc rdig d'aprs l e site www.desbrasenplus.com (janvier 2014).
36
Stru ctu res
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Qu'est-ce qu'une structure ? Pourquoi

une structure ?
Les paramtres de conception des
structures
Les configurations structurelles de
M intzberg
Il
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Les formes structurelles classiques

sont insuffisantes
De nouvelles formes structurelles
apparaissent
Une dynamique permanente des
structures
Qu'est-ce qu' une structure ? Pourquoi une structure ?
La structure peut faire rfence des lments relativement diffrents mais qm

concourent tous au fonctionnement de l 'entreprise. On distingue :
La structure du capital
La structure du capital est relative la rpartition des droits entre les associs ; elle
gnre des problmes de pouvoir et peut influencer la faon de diriger.
La structure du financement
La structure du financement est l'image de la rpartition des sources de financement

entre les propritaires et les prteurs ; elle n'est pas sans consquence sur les prises de
pouvmr.
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La structure sociale
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La structure sociale traduit les relations informelles au sein de l 'entreprise.
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La structure productive
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La structure productive dsigne la fois diffrents facteurs de production et leur com

binaison.
La structure organisationnelle
La structure organisationnelle est dfinie par A. Desreumaux : ensemble de disposi

tifs selon lesquels une organisation rpartit, coordonne ses activits et oriente ou tente
d'orienter le comportement de ses membres.
37
Structures
Cette dfinition met en vidence trois lments :

- un ensemble de dispositifs : procdures, rglements, agencements plus ou moins
formaliss mais penss et construits ;
- ces dispositifs permettent la ralisation de la division du travail et la ncessaire coordination ;
- la finalit de la structure : faire agir les hommes en fonction des objectifs choisis.
Une structure est une imprieuse ncessit en fonction de la complexit de toute orga
nisation ; elle matrialise la division et la coordination des tches.
Les paramtres de conception des structures
Ces paramtres aident concevoir la structure d'une entreprise ; ils dterminent la

division du travail et la ralisation de la coordination.
a. Le degr de spcialisation du travail

L'entreprise choisit le type de spcialisation qui lui convient : de type taylorien ou,
au contraire, largissement du travail ou enrichissement des tches pour un poste de
travail donn.
b. Le degr de centralisation ou de dcentralisation des dcisions de l'entreprise

Les pouvoirs de dcision peuvent tre concentrs en un seul point de l'organisation ou
au contraire disperss entre plusieurs personnes ; les choix sont interdpendants avec
les mcanismes de contrle, de coordination, de mode de direction.
A priori la centralisation est le mcanisme le plus puissant pour coordonner les dci
sions dans l'organisation mais la dcentralisation est ncessaire, en raison des limites
cognitives du dcideur, des motivations des individus et de la rapidit ncessaire pour
s'adapter des conditions locales, spcifiques.
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c. Le type de commandement
Il s'agit de dterminer, soit une unit de commandement, soit une pluralit de com
mandement en fonction des comptences.
d. Le degr de diffrenciation et d'intgration

La structure doit tenir compte des activits, des produits et des marchs de l'entreprise
tout en conservant une cohrence globale.
La diffrenciation des services, des dpartements, permet de mieux rpondre aux ob
jectifs spcifiques des units, aux contraintes particulires de l'environnement, aux
caractristiques, notamment technologiques, propres chaque activit.
Toutefois, l'entreprise doit mettre en place des mcanismes d'intgration en rapport
avec le degr de diffrenciation adopt en cohrence avec la culture d'entreprise. Des
mcanismes de coordination sont ncessaires pour assurer cette cohrence. L'entre38
Structures
prise peut mettre en place des procdures, des mthodes de travail, des normes, appli
cables tous les services.
Les configurations structurelles de Mintzberg
L'organisation n'est pas un assemblage de services ayant des liens hirarchiques ou

fonctionnels mais un assemblage de six composantes changeant des flux de diff
rentes natures.
L'organisation se compose des lments suivants :
- un centre oprationnel produisant les biens et/ou services ;
- un sommet stratgique dfinissant la stratgie, les grandes orientations ;
- une ligne hirarchique assure par les managers entre le centre oprationnel et le
sommet stratgique ;
- une technostructure avec des analystes qui planifient, organisent, contrlent sous
autorit formelle ;
- un groupe de support logistique : ce sont les services qui concourent indirectement
par leur aide la production. Ils peuvent assez facilement tre externaliss ;
- une idologie : lments culturels partags par les membres de l'organisation.
IDEoLOGIE
Sommet
Ligne
hirarchique
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Centre oprationnel
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Les six parties de base de l'organisation

D'aprs H. Mintzberg, Le Management, ditions d'Organisation, 1 990 .
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L'organisation est parcourue par cinq grands types de flux qu'il faut savoir prendre
en considration :
- - les flux d'autorit formelle que l'on trouvait dans la structure traditionnelle ;
8 - les flux d'activits rgules, prvus par les procdures ;
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- les flux de communication informelle ;
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- les flux de constellations de travail qui se constituent pour effectuer un travail sp1
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cifique et momentan ;
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- les flux de dcisions ad hoc adapts des problmes particuliers.
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39
Structures
partir des six composantes, Mintzberg identifie non pas des types purs de struc
ture mais des configurations
tendent les organisations.
Il en propose cinq types :
La structure entrepreneuriale
structurelles,
c 'est--dire des assemblages vers lesquels
Le pouvoir est trs centralis, la composante la plus importante est le

sommet stratgique
La bureaucratie mcaniste
Structure adapte
La bureaucratie
professionnelle
centre oprationnel est compos de personnels trs qualifis (hpital ,
La structure divisionnalise
des environnements stables et simples, par
exemple pour des entreprises qui travaillent la chane
Elle se rencontre dans des organisations stables mais complexes o le

par exemple)
Elle est prsente dans les trs grandes entreprises oprant sur des
marchs diffrents. Elle est souvent le rsultat d'un processus de diffrenciation li la diversification des marchs en termes de produits, de
clientles, de rgions
L'adhocratie
Structure en gnral phmre, compose de spcialistes interdiciplinaires, adapte
des environnements dynamiques, instables et corn-
plexes
ces cinq types d'organisation, on peut ajouter deux autres types qui ne sont pas
proprement parler des structures fonctionnelles :
- l ' organisation missionnaire qui est plutt un vernis recouvrant les autres types de
structure. Elle est fonde sur une culture commune qui va standardiser les compor
tements et assurer la coordination. Elle est souvent dpendante du charisme d'un
leader ;
- l ' organisation politise o les jeux des pouvoirs dominent le fonctionnement de
l 'entreprise ; c'est une organisation en crise.
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Les formes structurelles classiques sont insuffisantes
Pendant longtemps, ce sont les structures formelles proposes par Fayol et Taylor qui
ont prvalu :
- la structure hirarchique, prconise par H. Fayol, met en avant l'unit de com
mandement. Chaque individu n'a qu'un seul suprieur. Cette structure est simple,
claire mais rigide, et entrane des retards dans la prise de dcision ;
- la structure fonctionnelle propose par F . Taylor est fonde sur la comptence
des chefs ; elle est d'une grande efficacit technique mais pose des problmes de
coordination, une personne tant dpendante de plusieurs chefs en raison de leurs
comptences.
D'autres formes traditionnelles ont t proposes :
- la structure hirarchico-fonctionnelle, structure hirarchique avec un tat-major
important, trs comptent, auprs de la direction gnrale. Cette structure est trs
lourde faire fonctionner ;
40
Structures
- la structure matricielle, propose lorsque des activits ncessitent un fort volume

de communications entre spcialistes (par exemple, gestion de projet pour faire tra
vailler des quipes pluri-disciplinaires). Elle ne peut tre que momentane en fonc
tion des besoins.
De nouvelles formes structurelles apparaissent
Dans de nombreuses entreprises, de nouvelles structures sont mises en place pour

s'adapter au march, aux stratgies, l'environnement :
- la structure par processus et activits, caractrise par une suite d'activits cor
rles, ralises par diffrents acteurs, qui transforme des lments d'entre afin
d'obtenir un bien ou un service, partiel ou complet ;
- la structure en rseau : nouvelle forme d'organisation pour rendre l 'entreprise plus
ractive, plus flexible. Le rseau est un ensemble d'lments matriels et d'acteurs
relis entre eux et qui doivent travailler ensemble, en-de et au-del des frontires
de l 'entreprise ;
- l 'organisation en projet : l'ampleur de certains projets ou la succession rapide de
projets conduit envisager la gestion de projet de manire spcifique par rapport aux
actions plus routinires de la structure. On adopte une structure transversale ph
mre pour mener bien une action en fonction d'un objectif prcis : des individus,
des units travaillent en dehors de la ligne hirarchique habituelle, pour le temps du
projet.
Une dynamique permanente des structures
a. Les facteurs de contingence
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L'analyse contingente insiste sur les facteurs qui influencent la structure mais de faon
plus gnrale se pose le problme de la gestion de la structure qui a tendance voluer
en raison des forces auxquelles elle est soumise.
Mintzberg distingue quatre facteurs de contingence :
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L'ge et la taille
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Plus une organisation est ge ou de taille importante, plus elle est formalise, plus elle
recourt aux procdures et plus elle se bureaucratise. Plus l'organisation est de grande
taille, plus sa structure est labore, plus les tches sont spcialises et plus la compo
sante administrative est dveloppe.
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Le systme technique
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La relation systme technique/structure a t mise en vidence par J. Woodward dans

les annes cinquante. Ses travaux ont t l'origine du courant de la contingence. Au
lieu du one best way de Taylor, Woodward distingue trois types de production (de
41
Structures
masse, l'unit ou en continu) qui donnent lieu des structures diffrentes que Mintz
berg formalise ainsi :
- dans un systme technique rgul, le travail des oprateurs est routinier, prvisible,
contrlable. La structure va vers une bureaucratisation mcaniste ;
- avec une technologie complexe, il faut s'entourer de spcialistes fonctionnels qui
on laisse une certaine autonomie et qui s'ajustent mutuellement ;
- plus le centre oprationnel est automatis, plus la structure volue d'une bureaucra
tie mcaniste vers une structure organique. Quand le travail est automatis, il faut
rguler les machines et non plus contrler les hommes ; l'encadrement s'toffe en
spcialistes de fonctions logistiques.
L'environnement
Mintzberg reprend les rsultats des travaux de P. R. Lawrence et J. W. Lorsch en

caractrisant l'environnement par quatre dimensions :
- l'instabilit : rapidit du changement gnrateur d' incertitude ;
- la complexit : nombre de variables et de relations de cause effet ;
- la diversit des marchs lie la diversit des clients, des produits, etc. ;
- l'hostilit : attitude de l'environnement l'gard de l'entreprise.
L'entreprise doit pouvoir ragir le plus rapidement possible l'environnement. Mintz
berg identifie cinq types de relations entre structure et environnement :
- plus l'environnement est dynamique, plus la structure est organique ;
- plus l 'environnement est complexe, plus la structure est dcentralise ;
- plus l 'organisation a des marchs diversifis, plus l'organisation a tendance diffrencier sa stn1cture en fonction de ses marchs ;
- une hostilit extrme de l'environnement conduit l'organisation centraliser sa
structure au moins de faon temporaire ;
- plus le contrle externe exerc sur l'organisation est fort, plus la structure est centra
lise et formalise (pouvoir centralis).
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b. Les processus successifs de diffrenciation/intgration

L'analyse de ces processus a t faite par P. R. Lawrence et J. W. Lorsch. De faon
relativement permanente, l 'entreprise doit ajuster sa structure en procdant :
- la diffrenciation des units : une entreprise peut avoir une structure trs bureau
cratique pour la production la chane de produits trs standardiss et une structure
adhocratique pour la fabrication de produits spciaux, sur commande ;
- l'intgration des units diffrencies pour assurer leur cohsion : l'intgration
va au-del de la coordination des activits ; elle inclut une dimension culturelle,
comportementale concernant la volont des individus de cooprer dans le cadre de
l 'organisation.
42
Structures
c. La gestion de la structure aujourd'hui

La structure d'une organisation doit voluer pour s'adapter aux contraintes, aux per
turbations internes et externes. Plutt que de satisfaire des phnomnes de mode en
adoptant une structure au got du jour non approprie, l'entreprise doit s'interroger
sur les erreurs et les aspects positifs d'organisation du pass. Elle doit mettre en place
un processus d' apprentissage organisationnel qui lui permette de savoir ce qu'elle
apprend et comment elle l'apprend. Comment cre-t-elle, modifie-t-elle ses rgles de
fonctionnement ? Comment amliore-t-elle l'efficacit de ses actions ? Comment cor
rige-t-elle ses erreurs, acquiert-elle des capacits collectives nouvelles ?
La recherche d'une structure efficace 1

Face la complexit croissante de l'environnement, de nouvelles conditions
socioconomiques, aux risques psychosociaux de plus en plus nombreux et varis
(burnout, voire suicides), les entreprises recherchent des nouvelles structures orga
nisationnelles remettant en cause l'organisation bureaucratique fonde sur la hi
rarchie, la division spcialise du travail et la ncessit d'une coordination.
Il n'est pas possible de proposer le remde miracle applicable toutes les entre
prises quels que soient le statut, la taille, l'ge, la nature de l'activit. Nanmoins,
peut-on voquer, parmi les recherches, la TPE attitude dont le dveloppement
du sigle T pour Transparence, P pour Proximit, E pour Enthousiasme traduit un
nouveau rapport la valeur du travail.
L'enqute ralise en 20 1 1 par ! 'Observatoire de la vie au travail (OVAT) auprs de
4 422 salaris montre que :
1 . Les salaris des socits de moins de 1 0 employs, de mme que les statuts les
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plus prcaires (free lance et indpendants) sont les plus susceptibles d'utiliser
des termes positifs (plaisir, motivation, solidarit, esprit d'quipe, autonomie ... )
pour voquer la valeur du travail. La TPE attitude est plus facile mettre
en uvre dans les petites entreprises qui ont, par leur taille, une structure plate
limitant les chelons hirarchiques ;
Les grandes entreprises "sont enfin sorties du dni : [ . . . ] la "TPE attitude"
semble se diffuser, notamment par le biais d'une transparence accrue sur les
missions confies aux collaborateurs et les moyens mis en place pour y parve
nir". Nanmoins, ce rsultat doit tre nuanc pour les managers de proximit.
Ces agents, chargs d'encadrer des quipes tout en tant leur coute et en les
soutenant dans leur travail, prouvent "un vrai malaise quotidien" car ils sont
confronts des injonctions contradictoires ; "on leur dit de faire quelque chose
mais ils ne savent pas comment s'y prendre et si cela est souhaitable". De mme,
ils sont pris d'agir en managers, mais sans faire de vagues et n'osent parfois
plus donner d'ordres.
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1 . D ' aprs Bien-tre au travail : vive la "petite entreprise attitude" ,
L 'Express,
n 3 1 5 1 , 24 novembre
201 1 .
43
Structures
Application
" Rien n'est trop beau ni trop chic pour Rolls-Royce et nanmoins cette filiale de BMW depuis
2002 " a cd aux sirnes du downsizing en crant un nouveau modle, la Ghost, qui est
un grand succs.
Comment expliquer cette russite indniable : aprs une anne 2010 record qui a vu les vo
lumes multiplis par deux et demi, 201 1 s'annonce excellente. La croissance s'explique par :
- la recherche de nouveaux clients, vers les pays mergents, vers de nouveaux acheteurs ;
- une voiture plus petite, 44 cm en moins, mais restant dans l'ordre des 5 mtres ;
- un prix plus abordable : 1 30 000 euros de moins que la Phantom (345 000 euros de base),
l'unique voiture fabrique par la marque jusqu' maintenant ;
- le maintien de tous les attributs de luxe de Rolls : qualit des produits ( 1 8 essences de
bois), cuir des fauteuils, moquette en laine que l'on ne trouve que sur une race de moutons
d' cosse ;
- une personnalisation l'envi ; tout est permis : bote bijoux, bote cigares, rfrigra
teur, pour sabrer le champagne, mallette de pique-nique. Le modle standard n'existe pas ;
l'exclusivit est la raison d'tre de la marque.
Deux ans aprs son lancement, la Ghost est un succs, trois Rolls-Royce sur quatre livres.
La bascule entre les deux modles s'est effectue, semble-il, sans dgts sur la rentabilit
du constructeur .
La fabrication d e l a Ghost ncessite moins d'heures de travail : 200 300 contre au moins 360
pour la Phantom.
La Ghost a su attirer une clientle nouvelle : 80 % des acheteurs de la Ghost n'ont jamais eu
de Rolls auparavant et 1 0 % sont des femmes ; ils ont 1 0 ans de moins que les acheteurs de
la Phantom. Les ventes ont explos : plus de 1 60 % en un an dans la zone Asie-Pacifique et
Pkin a dpass Beverly Hills en Californie.
Malgr le succs du downsizing, l'exprience ne sera pas renouvele afin de ne pas banali
ser la marque : malgr l'agrandissement de l'usine historique de Goodwood en Grande Bre
tagne et de nouveaux points de vente (1 OO prvus dans le monde dans les deux ans contre
85 aujourd'hui), Rolls-Royce ne montera pas 1 0 000 voitures par an et ne lancera pas de
gamme sous la Ghost. Elle continuera offrir une exprience rserve un trs petit nombre
de personnes qui ne veulent pas croiser de Rolls tous les coins de rue.1
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Quel est le paradoxe mis en vidence dans le texte ?
lments de Corrig
Associer Rolls-Royce, marque de prestige centenaire, au downsizing soulve des questions
quant au produit que BMW, propritaire de la marque, a su grer.
BMW ne semble avoir appliqu que deux aspects du downsizing - du moins d'aprs le texte - :
rduction sensible de la taille de la voiture, mais non exagre (44 cm en moins pour une voiture
qui mesure encore plus de 5 mtres de long, donc les proportions sont conserves), et diminution
du prix.
On n'voque pas la rduction de cylindre, ni la diminution de consommation, ni la prise en
compte de l'environnement, ni la rduction de la pollution due l'mission de C02 Ce ne sont pas
des questions prgnantes pour Rolls-Royce . . .
1 . D ' aprs Rolls-Royce compacte son luxe ,
44
Challenges, n 279, 1 er dcembre 201 1 .
Structures
BMW a su grer d'autres paradoxes : le nouveau modle conserve la mme image de luxe ;
l'entreprise qui possde Rolls-Royce depuis 2002 garde la mme analyse fonctionnelle de la
voiture, la fonction principale tant de rpondre aux besoins, voire aux fantasmes des clients
(customisation de la voiture). Le produit incarne toujours la perfection et reste unique. BMW a su
grer une augmentation limite du nombre de clients pour que les acheteurs conservent ce sen
timent d'appartenance un groupe privilgi, socialement et conomiquement, tout en cherchant
d'autres cibles, vers de nouveaux pays (zone Asie/Pacifique), vers d'autres profils (les femmes),
vers des acheteurs plus jeunes . . .
Elle a su baisser l e prix unitaire d u nouveau modle grce une rduction du nombre d'heures
de fabrication tout en maintenant sa rentabilit : augmentation de la marge globale par une aug
mentation du chiffre d'affaires, due au nombre de voitures vendues, sans pour autant monter
1 0 000 voitures par an.
Elle augmente dans des limites strictes le nombre de points de vente pour rpondre une de
mande croissante mais non exponentielle : il est envisag de passer de 85 1 OO showrooms en
deux ans.
Modle rduit, unique, clientle largie, mais valeurs immuables de luxe, de perfection.
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Le pouvoir
L'autorit
La hirarchie
La d i rection
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La prgnance de la dimension
humaine dans la direction et le pouvoir
Les styles de d irection trs d iffrents
L'exercice et le contrle du pouvoir
Le pouvoir
Dans l ' approche micro-conomique, le pouvoir

est juridiquement assur par l'entrepreneur qui
cre l'entreprise et apporte les capitaux ; le pou
voir est socialement lgitim par la prise de risque.
Avec l'essor industriel et la cration des soci
ts anonymes qui permet le dveloppement des
grandes socits, la conception du pouvoir est
remise en cause : ce sont les dirigeants non propritaires qui dtiennent le pouvoir dit
managrial, fond sur leurs comptences.
Au sens gnral, le pouvoir est
la capacit de droit ou de fait
d'agir sur quelqu'un, la capacit
imposer quelque chose
quelqu'un.
Le pouvoir suppose explicite
ment un systme de sanction.
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L'autorit
Dans ce sens, l'autorit suppose l'acceptation de la

domination considre comme lgitime. L'auto
rit est donc la confiance que l'on fait quelqu'un,
qu'il soit dans une position hirarchique ou fonc
tionnelle, et dont on accepte l'ordre ou le conseil.
Une autorit sans pouvoir n'est pas stable et un pouvoir sans autorit n'est gure effi
cient, car l'exercice de la contrainte pour faire excuter les ordres conduit un fonc
tionnement plus lent, plus lourd que l'acceptation spontane des ordres.
Selon M. Weber, la lgitimit de l'autorit peut tre fonde sur :
- le charisme du leader, (autorit charismatique) ;
- les coutumes (autorit traditionnelle) ;
- l'existence de procdures appliquer (autorit rationnelle lgale).
L'autorit est la capacit de se
faire obir, la capacit faire
observer volontairement les
ordres.
47
La hirarchie
C ' est la voie par laquelle doivent passer les com

munications pour garantir la transmission des
ordres et des comptes rendus.
Fayol a dfendu la structure hirarchique des
organisations en mettant en avant l'unit de com
mandement : une personne n'a qu'un seul suprieur qui lui donne des ordres et qui il
rend compte de ses activits.
La hirarchie est une orga
nisation dans laquelle chacun se trouve dans une srie
ascendante ou descendante de
pouvoirs ou de situation_
La direction
Fayol assimile la fonction de direction au concept

d'administration. La direction doit excuter cinq
sries de tches : prvoir, organiser, commander,
coordonner et contrler. Mintzberg remet en cause le caractre normatif des principes
de Fayol et focalise la fonction de direction sur l'acte de dcision : diriger, c'est dci
La direction est l'action de
conduire.
der.
Actuellement, la direction serait plutt dfinie par la matrise
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du changement.
La prgnance de la dimension humaine dans la direction

et le pouvoir
Dans l'approche classique du pouvoir la relation chef/subordonn reste trs linaire ; le

subordonn a un rle passif ; il accepte ou non les ordres, il se soumet ou se dmet .
Avec l'cole des relations humaines, l'analyse du pouvoir intgre la dimension hu
maine dans la direction et le pouvoir : il y a inter-relations entre les subordonns et les
chefs, et influence rciproque entre les acteurs de l'organisation.
Dans cette approche, le pouvoir n'est plus la capacit de droit imposer quelque chose
quelqu'un mais une relation dynamique entre le leader, les subordonns et la situa
tion prendre en compte. R. Tannenban dfinit cette relation par le concept de leader
ship : influence interpersonnelle, exerce dans une situation donne et dirige par un
processus de communication, vers l'atteinte d'un but spcifique .
Cette dfinition renvoie aux missions de la direction identifies par des auteurs
contemporains et pratiques au sein des organisations :
- une mission conomique : la mission premire du dirigeant est d'laborer un pro
jet productif en intgrant toutes les contraintes internes et externes de l'entreprise
(financire, structurelle, stratgique, stabilit ou instabilit de l'environnement) ;
- une mission humaine : la direction doit obtenir la confiance de tous les intervenants
au projet productif ; elle doit assurer la cohsion sociale au sein de l'entreprise et
avec les partenaires de l'entreprise ; les dirigeants doivent prendre en compte la res
ponsabilit sociale de l'entreprise ;
48
- une mission intgratrice : les dirigeants doivent veiller la compatibilit entre les
missions conomiques et sociales en choisissant une organisation adapte.
Les styles de direction trs diffrents
Le style de direction peut se dfinir par :

- les types de relations instaures entre le dtenteur de l'autorit et celui qui la subit,
au sein d'une organisation ;
- le mode de participation, de dlgation de pouvoir et de dcision.
La question des styles de direction est une proccupation constante des analystes des
organisations. Plusieurs modles ont t proposs.
a. L'analyse de McGregor
Douglas McGregor
( 1 906- 1 964) tudie galement deux formes de direction oppo
sant :
- une direction de style autoritaire fonde sur la thorie X (vision taylorienne) :
l'homme n'aime pas le travail, refuse les responsabilits ; il doit tre contrl ;
- une direction moins coercitive, en fonction de la thorie Y : dirig, l'homme peut
tre motiv par son travail ; il peut rechercher des responsabilits et ne pas faire
l ' objet d'un contrle permanent.
b. Le modle de R. Likert
Le modle de Likert identifie quatre styles :
Le style autoritaire
Pas de consultation du subordonn, communication descendante, utilisation de

la sanction comme moyen d'incitation.
Le style paternaliste
Conception patriarcale du rle du chef d'entreprise, menaces et rcompenses

comme moyen d'incitation, faible dcentralisation pour les dcisions mineures.
Le style consultatif
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Les subordonns sont consults mais n'ont gure d'influence sur les prises de
dcision, le travail en quipe est nanmoins encourag.
Le style participatif
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L'esprit d'quipe est dvelopp, l'information circule librement, l'quipe participe
la prise de dcision.
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Likert prconise le style participatif en raison de la meilleure satisfaction des besoins

des individus mais rien ne prouve que les motivations amliorent la productivit du
travail ou la qualit de la dcision.
c. La grille managriale de R. Blake et J.-S. Mouton

Ces auteurs prolongent les travaux de McGregor (thorie X et thorie Y) et proposent
une grille (schma ci-aprs) permettant de caractriser le comportement des managers
en tenant compte :
- de l'intrt port aux hommes (valu de 1 9) ;
- et de l'intrt port aux tches de production (valu de 1 9).
49
(9,9)
( 1 ,9)
(5,5)
( l (l )
(9,l )
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Faible
9
lev
1 ntrt port aux tches
Exemple :
Le management du travail en quipe (9,9) : les individus se sentent responsabiliss et l'intrt
qu'ils portent au travail permet un trs bon suivi des tches de production.
Cette grille est simplement un outil de visualisation mais n'apporte pas d'lment nou
veau.
d. Le continuum des styles de direction

B. Tannenbaum et W. H. Schmidt ont propos en 1 958 une typologie des styles de
direction allant de la position despotique du leader jusqu' la libert d'action du subor
donn tant que certaines contraintes sont respectes.
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Le dirigeant
Le d i rigeant
Le dirigeant
Le dirigeant
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prsente ses
prsente une
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dfinit des
laisse
dcisions puis
dcisions.
ides et
dcision
problme,
limites et
le groupe libre
Le d i rigeant
demande
conditionnelle
obtient des
demande au
de choisir tant
chacun
qu'il se dclare
suggestions et
groupe de
que certa ines
son avis.
prt changer.
prend sa
dcision.
prendre une contraintessont

dcision
l'intrieur de
ces limites.
50
Le d i rigeant
les annonce.
1::
Le dirigeant
respectes.
En pratique le style de direction rsulte d'une iner-relation entre :

- le leader, son statut, ses comptences, sa personnalit ;
- les subordonns, leurs aptitudes, leurs motivations, leur adhsion aux objectifs de
l 'entreprise, leur implication, leur personnalit ;
- le contexte : l'entreprise, les habitudes, l ' urgence et la nature de la dcision, l'envi
ronnement.
f)
L'exercice et le contrle du pouvoir
a. L'exercice du pouvoir
L 'exercice du pouvoir peut se faire en fonction de deux grands principes : centralisa
tion/dcentralisation.
La centralisation
Une direction centralise correspond la dtention du pouvoir de dcision par un

nombre restreint de personnes au sommet de la hirarchie. Ce mode de direction assure
la cohrence des prises de dcision mais n'entrane pas l'adhsion des acteurs : les
dcisions sont souvent mal excutes car juges inadaptes par le personnel.
La dcentralisation
La dcentralisation consiste rpartir le pouvoir formel de dcision en dehors de la

cellule directoriale du sommet de la hirarchie.
Les degrs et modes de dcentralisation sont trs divers :
- dcentralisation verticale (vers le lieu d'excution du travail) ;
- dcentralisation horizontale (au bnfice des fonctionnels et non selon la ligne hirarchique) ;
- direction par objectifs (fixs chaque unit de l'organisation, laissant aux responsables le choix des moyens mettre en uvre) ;
- direction participative par objectifs (dcline tous les chelons de l'organisation).
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Le problme pos par la dcentralisation est celui de la cohrence de l'ensemble des dci
sions dcentralises et d'une certaine dilution des responsabilits par rapport aux orien
tations gnrales de l'entreprise. En revanche, elle permet une meilleure ractivit en
faisant prendre les dcisions par des individus qui sont proches du problme rsoudre.
Elle limite l'engorgement du systme d'information proche du sommet stratgique.
b. Le contrle du pouvoir
Au sommet de la hirarchie, le dirigeant est nanmoins dpendant ( gouvern )
des
lois, des clients, du march financier :

- le cadre institutionnel
avec les diffrents rglements et lois propres chaque pays
s'impose tous ;
51
le dirigeant doit prendre en compte, dans sa dmarche stratgique, le

march aval de l'entreprise ;
le march financier : le contrle peut se faire de plusieurs manires, soit par l'octroi
de stocks options aux dirigeants liant ainsi leur sort celui des actionnaires (valeur
de l'action), soit par l'arbitrage du march financier ; en vendant leurs titres sur
le march, les actionnaires tirent un signal d'alarme d'insatisfaction vis--vis des
dirigeants.
- les clients
-
Dpassant le cadre du contrle par le march financier, l'analyse contemporaine pro

pose un nouvel clairage, le gouvernement d'entreprise , pour souligner les intrts
en prsence y compris l'intrt gnral, renvoyant ainsi la responsabilit sociale
de l'entreprise. Pour P.-Y. Gomez et G. Charreaux notamment, le gouvernement
d'entreprise peut se dfinir comme l'ensemble des mcanismes organisationnels et
de march pour contrler l'exercice du pouvoir tant en termes de performances cono
miques que de responsabilit sociale.
En raison des mutations rapides de l'environnement technico-conomique, de l'vo
lution sociale (remise en cause de l'autorit, monte de l'individualisme), l'interroga
tion sur un modle de direction se pose de faon rcurrente. Les thories n'apportent
pas la solution mais proposent quelques critres prendre en compte tels que la
contingence, le primat du compromis sur l'autorit, le passage du projet stratgique au
changement stratgique.
Les cinq talents d'un dirigeant1

N 'tant pas polymorphe, un chef d'entreprise a intrt s'entourer de personnes
comptentes qui lui permettent d'tre ractif. En effet, il ne peut conjuguer les cinq
talents qui sont reconnus tre ceux d'un dirigeant :
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1. Incarner l'entreprise vis--vis du personnel, des clients et tre reconnu par tous.
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4. Construire ses rseaux et savoir les mobiliser.
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5. Savoir conduire le changement, l'innovation.
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tre lucide.
3. Savoir crer le futur et concrtiser les rves .
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1 . D ' aprs Le dirigeant n'est pas un gnie polymorphe ! , L 'entreprise, n309, mars 2 0 1 2 .
52
Applications
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Situ au 9 et dernier tage d'une grande avenue de Paris, le bureau d'une centaine
de mtres carrs d'Henri Proglio traduit dj la centralisation du pouvoir et le mode de
management du PDG d'EDF.
Cette bote noire runit les neuf membres du comex qui le PDG fait une confiance abso
lue et envers lesquels il accepte le principe de la dlgation de pouvoir. Attention toutefois,
a passe ou a casse : H. Proglio choisit les cadres en fonction de leur ouverture d'esprit,
de leur envie de partager, de leur dsir ne pas le dcevoir. En trois mois aprs son arrive, il
avait dj chang 90 % de l'quipe dirigeante.
Trs affectif, il fonctionne avec un carr de grognards prts mouiller leur maillot .
Au final, il est l e seul dcideur, aprs consultation des salaris et des experts ; il coute beau
coup, s'informe auprs des oprationnels des divisions commerce et production, [ ... ] consulte
galement des conseillers officiels, anciens ministres, ex-patrons pour leurs connaissances
des marchs . Il va sur le terrain, rencontre les syndicalistes des usines, les cadres locaux, en
France et l'tranger, accepte d'changer, de rpondre aux questions.
Mais, au final, il prend seul les dcisions, chamboulant les centres de dcisions.
Il refuse un organigramme dtaill, demande peu de notes crites, exige le secret des runions du comex.
Ce management iconoclaste conduit des rsultats : il a rveill ce mammouth , a fait
reconnatre par l'Elyse le groupe comme chef de file du nuclaire franais, a remport une
victoire inattendue sur la loi NOME (portant nouvelle organisation des marchs de l'lectricit),
pour le prix de l'lectricit nuclaire qu'EDF rtrocde ses concurrents
Ses exigences : Se battre, ne jamais prendre les choses pour acquises .1
Quel est l e style de direction d e H. Proglio ?
lments de corrig
Le management resserr de Henri Proglio se caractrise par une interaction entre :
- le style autoritaire d'une direction centralise :
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le pouvoir de direction appartient un petit

nombre de personnes, les neuf membres du conseil excutif en qui le PDG a une confiance
absolue. Toutefois ce style de di rection peut aller jusqu' une forme de pouvoir despotique,
H. Proglio prenant seul sa dcision, parfois l'encontre du comit excutif ;
- et le style consultatif : dsir du PDG de s'informer auprs de tous les acteurs internes, quel
que soit leur niveau, et externes, conseillers officiels et/ou officieux.
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Ce manageur iconoclaste a cherch faire oublier le pass, rveillant le mammouth qui culpa
bilisait en tant qu'ex-monopole, et remettant au premier plan la mission de service public d'EDF .
Ce style de di rection s'accompagne d'une structure originale : pas d'organigramme, peu de notes
crites, pas de comptes rendus du comit excutif mais une confiance dans les hommes, les faire
agir, les rendre responsables.
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8 Ils taient plus de 50 patrons dans le jury qui a dcern Guillaume Pepy, le patron de la
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SNCF, le trophe du leadership de l'anne.

On ne savait pas le prsident de la vieille dame du rail prt en dcoudre avec les masto
dontes de la Silicone Valley. Guillaume Pepy a fait de la SNCF la rfrence mondiale de la
mobilit grce des avances technologiques majeures.
1 . D ' aprs Comment gouverne . . . l ' iconoclaste PDG d' EDF
, Challenges, n279, I er dcembre 20 1 1 .

53
Depuis sa nomination en 2008, le chiffre d'affaires du groupe a progress de 40 %.

La SNCF a maintenant une envergure internationale puisqu'elle ralise 25 % de son activit
l'tranger et occupe la place de leader mondial du transport public de voyageurs.
Guillaume Pepy a fait preuve de tnacit en parvenant piloter quotidiennement 250 000 sala
ris, en traitant avec les syndicats les plus durs de France. Il est rest solide mme face une
catastrophe comme celle de Brtigny-sur-Orge (7 morts, 30 blesss) qu'il a immdiatement
assume en se rendant sur les lieux en taxi moto.
Droit dans ses bottes. C'est sa faon de parlementer avec les syndicats depuis 2008 qui a
calm la " grviculture " Ses interlocuteurs l'avouent, il est trs fort : " on a toujours l'impres
sion qu'il nous a couts, mme s'il ne remet pas en cause son projet , reconnat le secrtaire
gnral de FO Cheminots.
Le sujet du moment, c'est la rforme ferroviaire : runifier la SNCF, qui transporte les passa
gers, et Rseau Ferr de France (RFF), qui gre l'infrastructure. Les syndicats sont vigilants :
la rforme doit fusionner des services en doublon et, craignent-ils, crer des filiales aux condi
tions de travail moins favorables. Du coup, Pepy fait son road show, louant des salles de
cinma dans toute la France pour s'expliquer devant les salaris. " C'est le temps du dbat,
explique l'intress. Il faut un contact di rect pour que les salaris sentent qu'on ne leur ment
pas. Et, en retour, il faut prendre le temps d'couter les critiques. ,,
Priorit au client. " Moi, ce que je voudrais, c'est que la SNCF dveloppe un systme de
guidage pour nos 1 0 millions de voyageurs ,, , lance Guillaume Pepy, " il faut qu'on puisse les
prendre en charge au porte--porte et sur leur mobile, en mixant le train, le bus, le vlo ou la
voiture partage. Sinon, d'autres, comme Google ou Apple, finiront par grer les correspon
dances et vendre les billets " Deux mille bornes d'enqute de satisfaction seront installes
dans les gares en 201 4.
Le voyage connect : l'innovation encore. Guillaume Pepy a apport les rservations internet,
le TGV de nuit, l'iD-TGV, les services bord. Sa dernire trouvaille est celle du TGV /ow cost
cens lui revenir 30 % moins cher.1
En quoi Guillaume Pepy a-t-il fait preuve de leadership ?
lments de corrig
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Guillaume Pepy a reu le 1 7 dcembre 201 3 le premier prix du leadership dcern par un panel
de di rigeants d'entreprises et de journalistes.
Faire preuve de leadership, c'est tre capable de manager ses quipes en leur donnant une
vision, tout en tant humain, exemplaire, influent socialement et entrepreneur dans l'me.
Qu'en est-il pour Guillaume Pepy ?
tre capable de manager ses quipes ,, : qualit de communicant, dialogue social permanent (di
minution du nombre de jours de grve), force de conviction, association du personnel aux projets.
" En leur donnant une vision ,, : donner une envergure internationale la SNCF, faire de la SNCF
une rfrence mondiale de la mobilit .
" Tout en tant humain et exemplaire . . . : a le courage de dire les choses, de prendre des dci
sions et de les assumer (cf. catastrophe de Brtigny), prsent sur le terrain.
tre entrepreneur dans l'me : concevoir le concept de " voyageur connect , lancer le TGV
low cost, rformer la SNCF, augmenter le CA de 40 % en 201 2 (stabilit du CA en 201 3 en dpit
de la crise conomique), faire de la SNCF le leader mondial du transport public de voyageurs,
faire preuve de tnacit, lancer 1 300 chantiers.
1 . nonc rdig d'aprs l ' article Toujours sur les rails ,
54
Management, janvier 2 0 1 4 .
Dcision et mode
de prise de dcision
La dcision
fJ
Les types de dcisions
Le processus de prise de dcision et le
1J
1:1
L'intgration de la sociologie dans les

modles de prise de dcision
L'application de la dcision
modle de prise de dcision
La dcision
Pour J. Mlse, la dcision est le comportement

de l'homme qui opre des choix dans une situation
d'information partielle.
J. Nizard dfinit la dcision comme une ligne
d'action consciemment choisie parmi un certain
nombre de possibilits, dans le but de rduire une
insatisfaction face un problme ; ce choix suppose un traitement d'informations selon des critres de choix et une volont de rali
sation.
H. Mintzberg analyse la dcision comme un processus qui consiste tre, en perma
nence, plac devant des choix.
Quelle que soit la dfinition, trois lments caractrisent une dcision :
La dcision est un choix
effectu un moment donn,
dans un contexte donn, parmi
plusieurs possibilits, pour
impulser des actions d'ampleur
et de dure variable (LT/MT/
CT).
- la perception d'un problme et l'obligation de le rsoudre ;
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pour mieux comprendre le problme pos

et mieux analyser les alternatives possibles ;
des critres de slection pour dterminer le choix.
- l'utilisation d' informations pertinentes
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Les types de dcisions
t: a. La typologie fonde sur la dure

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Ansoff propose le classement suivant :

les dcisions stratgiques concernant l'entreprise sur une longue priode ;
les dcisions tactiques ou administratives produisant des effets moyen terme et
prises pour une fonction de l'entreprise ;
les dcisions courantes ou oprationnelles de court terme pour une activit donne
ou pour un poste de travail.
55
b. La typologie fonde sur le degr de rptition

H. Simon diffrencie les dcisions programmes ou non. Les dcisions programmes
sont des dcisions structures pour lesquelles il existe une mthode de rsolution. Elles
sont galement rptitives, le mme processus se reproduisant dans le temps.
c. La typologie fonde sur le degr de li bert d u choix

M. Porter oppose :
- les dcisions plutt choisies par l'entreprise en fonction de ses objectifs, de ses
activits ;
- les dcisions plutt imposes par les contraintes externes et internes.
Il convient de distinguer les types de dcision des modles dcisionnels qui sont les
formalisations proposes par des chercheurs pour reprsenter les tapes du processus
de dcision.
Le processus de prise de dcision et le modle de prise de dcision
Les modles de prise de dcision dcomposent les tapes de la prise de dcision selon
diffrentes conceptions des organisations et des
Le processus de prise de dci
dcideurs alors que les thories de la dcision ana
sion est l'ensemble des tapes
lysent la nature des dcisions et le comportement
ncessaires pour aboutir un
des dcideurs.
choix de dcision ; le chemine
Les dcompositions classiques du processus de
ment est aussi important que le
choix final.
dcisions ont t formalises partir du modle
IMC de H. Simon :
du problme ;
Modlisation : identification et valuation de toutes les solutions possibles en utilisant ventuellement des modles de raisonnement ;
Choix, dtermination des critres et de leur pondration pour hirarchiser les solu
tions et en choisir une ;
- Intelligence
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L'intgration de la sociologie dans les modles de prise de

dcision
a. Les limites des formalisations classiques du processus dcisionnel

La dmarche rationnelle linaire de Simon (IMC) n'est pas reprsentative d'une ralit
plus complexe o les objectifs ne sont pas toujours bien dfinis, o toutes les informa
tions ncessaires la prise de dcision ne sont pas disponibles, o les critres de choix
ne sont pas accepts. De plus, elle ne prend pas en compte la dimension psychologique
des acteurs dcideurs, ni la dimension peu rationnelle de certains processus qui se
fondent sur l'intuition et/ou sur l'exprience.
56
partir des annes 1950- 1 960, les thories behavioristes soulignent l 'importance de la
personnalit des dcideurs : l'ge, le milieu socio-culturel, l'exprience, la mmoire,
le comportement face au risque, la prfrence pour la routine conduisent orienter les
prises de dcision.
b. La prise en compte de la complexit dans les modles contempora ins de

prise de dcision
Les modles contemporains remettent en cause les hypothses de rationalit et essaient
de mieux rendre compte de la pratique relle des dcideurs.
Modle empirique
E. Archer formalise une synthse des processus

dcisionnels partir de l'observation de plus de deux mille dirigeants d'entreprises
amricaines. Ce modle comprend neuf tapes.
Un exemple de modle empirique :
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Dlimiter l'environnement du problme
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Prciser le problme
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Spcifier les objectifs
tablir u n diagnostic
Rechercher les solutions possibles
Dterminer le mode de classement et les critres de choix des diffrentes solutions
CV
Faire une valuation complte
Choisir la meilleure solution
Mettre en uvre la solution retenue
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...
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E
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labor par Cohen,

March et Olsen. De mme que la composition des dchets dans une poubelle dpend
0
c: d'un certain nombre d'alas, les dcisions sont le produit de rencontres fortuites et
c:
- s'expliquent autant par le hasard que par la ncessit. En consquence, ces auteurs
8 prconisent aux dcideurs :
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...
- de mnager leur nergie pour des dcisions importantes ;
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- de soutenir leurs ides jusqu' l ' acceptation, malgr l'opposition rencontre ;
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Un exemple de modle composite : le modle de la poubelle
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57
Modle de la cognition
La cognition est en psychologie l'ensemble des grandes fonctions permettant l ' orga
nisme de ragir (mmoire, intelligence, etc.). B. Munier propose un modle CDR
(Croyance/Dsirs/Rationalit) qui prend en compte les fonctions de mmorisation
(croyance, comprhension et rationalit contingente), les fonctions d'apprentissage et
de coordination.
Les dsirs du dcideur provoquent un besoin de faire quelque chose, ses croyances
lui font choisir des moyens, sa rationalit lui permet d'arbitrer entre ses dsirs et les
possibilits recenses.
L'application de la dcision
de la dcision est plus ou moins longue en raison du type de dci

sion. Des procdures de routine peuvent tre mises en place pour des dcisions court
terme, voire moyen terme. Les dcisions stratgiques ncessitent la recherche de
nouveaux moyens, de nouvelles procdures de fonctionnement.
Le suivi et le contrle imposent la conception et l'utilisation de systmes d'informa
tion pertinents et adapts l'ampleur des dcisions. Ils peuvent tre automatiss pour
la mise en oeuvre de dcisions routinires. Ils sont ncessaires pour que l'organisation
bnficie d'un effet d'exprience permettant d'amliorer les prochaines dcisions.
Le processus dcisionnel est aussi fonction de la structure de l 'organisation : hirar
chique ou fonctionnelle, centralise ou dcentralise. Il dpend galement de la culture
de l'entreprise.
La mise en uvre
Le contexte organisationnel de la dcision

Les processus dcisionnels :
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- dpendent du type de structure de l'organisation : le temps de ractivit, la

qualit de la communication . . . Les fondements de la dcision varient selon que
la structure est plus ou moins aplatie, fonctionnelle ou divisionnelle ;
- diffrent selon les niveaux hirarchiques. Pour les dcisionnaires du haut de la
hirarchie, les processus dcisionnels sont susceptibles de dpendre de critres
personnels. Pour les niveaux intermdiaires et infrieurs de la hirarchie, les pro
cessus dcisionnels dcoulent des choix faits par les directions ; ils seront plus ou
moins libres selon le degr de centralisation de l'entreprise ;
- sont plus ou moins influencs par la culture du milieu. Ainsi, les premires for
malisations apparues aux tats-Unis ont scind les dcisions selon la hirarchie,
les Amricains considrant que les orientations stratgiques ne peuvent tre prises
que par les gestionnaires du haut de la pyramide. En revanche, dans l 'entreprise
asiatique et notamment au Japon, les procdures de dcisions sont diffrentes et
les choix stratgiques peuvent maner des cadres moyens, interfaces essentielles
pour obtenir l'adhsion des acteurs.
58
Un outil d'aide la dcision : le think tank1

Au-del de la reprsentation que l'on peut avoir des think tanks caractre social et
politique, rservoirs ides des hommes politiques qui aident mieux comprendre
les enjeux du monde contemporain, l'exemple du think tank cr par Coca-Cola
permet de s'interroger sur la transfrabilit de ce nouvel outil d'aide la dcision
d'autres entreprises.
En partant d'une opration de relations presse russie, Coca-Cola a volu et a cr
en 20 1 0, l'instar de la dmarche de Niva, !'Observatoire du bonheur. Initiale
ment, ce think tank, organisme de droit priv et sans but lucratif, a eu pour objectifs
de renforcer l'image de marque de Coca-Cola en plaant le bonheur au cur de
sa communication et de sa signature ("Ouvre un Coca-Cola, ouvre du bonheur").
Puis sa mission s'est largie grce la diversit et la comptence des personnes
qui y travaillent : experts en sciences humaines et sociales (anthropologie, cono
mie, histoire, sociologie, philosophie, etc.). Ceux-ci ont pour mission de rassembler
les connaissances existantes sur ces domaines, de dcrypter les perceptions et les
reprsentations du bonheur, de dvelopper des contenus scientifiques nouveaux.
Les rsultats sont communiqus au monde de la recherche sous forme d'articles
publis dans des cahiers ainsi qu'aux leaders d'opinion, aux journalistes, par
ticipant ainsi indirectement la stratgie de communication de Coca-Cola. Coca
Cola finance aussi la recherche, accorde des bourses et souhaite dvelopper une
collection de livres grand public, afin de donner une autre image de l 'entreprise.
Il faut toutefois souligner qu'un think tank n'est qu'un producteur d'ides, clairant
la ralit par la recherche en vue de l'action. Les experts formulent des ides d'un
point de vue universel ; elles pourront conduire la dcision, leur mise en uvre
si les commanditaires y adhrent. En France, le concept est encore rcent mais les
entreprises qui ont cr leur think tank, par exemple en ressources humaines et
management, adhrent cette intelligence collective, source d'innovation.
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1 . D ' aprs Coca Cola, spcialiste du bonheur ,
Stratgies, n 1 639, 23 juin 20 1 1 .

59
Application
Le parking d'un immeuble en ville est souvent l'occasion de vol car les portes automatiques
restent longtemps ouvertes pendant l'ouverture et la fermeture.
Un systme de sas aprs la porte automatique d'entre est propos par le syndic de la copro
prit (cf. schma ci-aprs) : ainsi la voiture, bloque entre les deux portes, peut contrler que
personne d'autre n'est rentre.
Sas d'accs au parking d'un immeuble
Le problme
de dpart
Portes principales
du parking
Rue
44Sort
ie
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Pendant que les portes se referment,

des voleurs pntrent dans le parking.
La dcision absurde
Parking
Le chauffeu r du vhicule sortant attend defaon absurde

que fa barrire se lve, alors qu'aucun voleur ne peut entrer.
Unefois la barrirefranchie, il sort rapidement, sans
devoir attendre que la porte se referme pour vrifier
qu'aucun voleur n'entre.
prise et maintenue
Rue
Sas conu et
install l'envers
Sortie
Entre..,.
Sas conu et install

correctement
Pendant que la porte se referme, le chauffeur du vhicule

entrant, bloqu par la barrire secondaire, vrifie
qu'aucun voleur ne s'illtroduit dans le parking.
C e qu'il fallait faire

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Barrires levantes
secondaires
Pendan t que la porte se referme, le chauffeur du vhicule

sortant, bloqu par fa barrire secondaire, vrifie
qu'aucun voleur ne s'introduil dans le parking.
Rue
Entre 11>
Parking
60
L'assemble des copropritaires accepte cette proposition et dcide d'installer aussi le mme
sas la sortie pour assurer la mme protection.
I l est dcid que le systme de sas de sortie est conu en reproduisant celui de l'entre par
symtrie simple, ce qui conduit monter le sas l'envers (cf. schma).
Ainsi, le chauffeur qui sort attend sans raison que la premire barrire se lve, mais ne
contrle pas, aprs le franchissement de la porte de sortie automatique, que personne n'est
entr.
Le systme a t install aprs de nombreuses tudes, des heures de discussion entre
copropritaires, dont un ingnieur d'une grande cole, mais personne ne s'est aperu de
l'absurdit du systme.
Une personne extrieure signale un jour l'inutilit du systme de sortie car le chauffeur laisse
ouverte la porte de sortie, sans attendre qu'elle soit referme. - Lors de l'assemble gn
rale suivante des copropritaires, il n'a pas t d iscut du sens du sas, mais de la longue file
d'attente provoque par ce sas.1
1. Quelles sont les causes qui ont conduit cette dcision ?
2. Comment faire pour limiter les risques d'un tel processus ?
lments de corrig
1. En reprenant le modle IMC du processus de prise de dcision propos par H. Simon, on peut
identifier les causes de l'absurdit du systme propos.
Intelligence du problme : bonne identification des problmes rsoudre : empcher les vo
leurs d'entrer dans le parking lors de l'entre et/ou de la sortie des voitures tout en limitant les
files d'attente d'entre et de sortie des voitures dans le parking.
MAIS dviance du problme rsoudre lors de l'assemble gnrale des copropritaires : les
discussions ont port sur le risque de file d'attente derrire la barrire le matin la sortie des rsi
dents se rendant leur lieu de travail au dtriment du problme premier rsoudre : empcher
les voleurs d'entrer dans le parking.
Bon objectif de la solution retenir : amnager des sas d'accs et de sortie du parking_
Modlisation : mauvaise conception du sas de sortie due un raisonnement par symtrie
simple par rapport au sas d'entre.
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Choix : la solution retenue ne pallie pas le problme des files d'attente en sortie, ce qui est in
vitable quel que soit le sens du SAS ; de plus, elle est nulle quant au problme premier rgler :
celui d'empcher les voleurs d'entrer.
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2. Pour limiter les risques d'un tel processus il aurait t souhaitable de :

- hirarchiser les problmes rsoudre et recentrer la discussion en assemble gnrale sur le
problme du vol ;
- simuler les entres et sorties de voitures, par les solutions alternatives de placement et d'ouver
ture des portes principales et des barrires secondaires ;
- valuer la solution retenue et la mise en place pour ventuellement lors d'une nouvelle assem
ble gnrale dcider des modifications faire de ce systme parfaitement inutile mais obstin
ment maintenu en place_
1 . D ' aprs une situation dcrite dans Les Dcisions absurdes de C. Morel (ditions Gallimard, 2002)
: Les
copropritaires d'un immeuble choisissent un systme absurde de fermeture du parking .
61
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I ndividu et grou pe
dans l' organisation
Les d iffrentes approches de l'individu
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Les d iffrentes reprsentations de

l'individu dans l'organisation
Le groupe
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La dynamique de groupe
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Le rle de l'individu dans l'organisation

La gestion de l'ind ividu dans
l'organisation
La gestion des groupes dans
les organisations
Les diffrentes approches de l'individu
L'individu est une personne considre isolment par opposition un groupe. Dans
une organisation, l'individu est une personne autonome ayant ses objectifs et ses int
rts, mais qui doit s'intgrer dans un groupe pouvant avoir d'autres motivations et
d'autres comportements.
Toute organisation doit prendre en compte :
- la physiologie humaine : elle doit s'assurer des bonnes conditions de travail qui
vitent les accidents, les maladies, la fatigue ;
- la psychologie humaine : elle doit analyser les comportements des individus par
rapport son systme de valeurs ;
- la sociologie : elle permet de mieux comprendre les ractions des individus au sein
de l'organisation, en fonction du contexte et du cadre social de l 'entreprise.
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Les tudes actuelles mettent en vidence :
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la connaissance des facteurs

de la personnalit tels que la capacit d'adaptation, la sociabilit, la conscience mo
rale, l ' amnit, l'ouverture intellectuelle permet aux managers de mieux grer une
situation conflictuelle ou non ;
l'influence des attitudes sur le comportement : l'insatisfaction au travail conduit
l ' absentisme, une productivit moindre et un climat social plus ou moins dt
rior. Le manager doit rechercher les causes de ces dysfonctionnements : absence de
dlgation, d'autonomie, manque de considration de l 'individu.
- l'influence de la personnalit sur le comportement
En revanche, une allgeance forte l 'organisation conduit l'individu faire siennes les
valeurs de l'organisation ce qui contribue la russite de l'entreprise.
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63
Les diffrentes reprsentations de l'individu dans l'organisation

dans l'orga
l'ouvrier n'est pas l pour penser
L 'individu considr comme un excutant sans pense ni objectif
nisation taylorienne du dbut du

disait Taylor.
xxe
sicle :
avec ses sentiments, sa crativit, sa

logique, qu'il essaie d'intgrer dans l'organisation laquelle il participe. Il est la
fois une main, un coeur, un cerveau.
L 'individu comme ressource stratgique
Entre ces deux extrmes, la reprsentation de l'homme dans l'organisation a volu

sous l'influence de chercheurs : psychologue (Maslow), cybernticien (Von Bertalan
ffy), conomiste (Simon), sociologue (Crozier) ou anthropologue (Schein).
Tableau de l'volution de l'organisation et de l'homme
Orga n i
sation
Machine,
Machine,
Organisme
Cerveau,
Systme
Culture, prison,
routine
routine
vivant,
traite des
politique,
valeurs
standard,
standard,
voluant par
informations,
alliances et
communes,
1910
1940
rapport
1960
conflits,
lien social,
1970
1980
Excutant
Excutant
Excutant
l'environne ment,
1950
Acteu r
Excutant
Main
Auteur
Excutant
Excutant
Main
Main
Main
Main
Main
+ Coeur
+ Coeur
+ Coeur
+ Coeur
+ Coeur
Affectif
Affectif
Affectif
Affectif
Affectif
+ Cerveau
+ Cerveau
+ Cerveau
Ides
Ides
Ides
Ingnieur
Psychologue
Cybernticien
conomiste
Sociologue
Anthropologue
Taylor
Maslow
Von
Simon
Crozier
Schein
Bertalanffy
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Actuellement, la gestion des ressources humaines prend en compte les apports des
sciences humaines pour le recrutement, la formation, la rmunration, l'intgration du
personnel la culture de l'entreprise.
Le groupe
le groupe se dfinit comme un collectif de personnes qui se sentent

appartenir une mme entit. Un groupe n'est pas une juxtaposition d'individus
mais un ensemble de personnes lies par des actions et des objectifs qui orientent
leurs conduites.
En sociologie,
on diffrencie :
- le groupe de rfrence : groupe auquel un individu se rattache en tant que membre
car il dsire s'y identifier ; il a une fonction sociale, normative ;
- le groupe d'appartenance : groupe auquel un individu participe par hasard ou par
choix ; il peut tre ou non un groupe de rfrence.
En psychologie sociale,
64
un groupe est un ensemble d'individus qui, dans un

contexte prcis et donn, doivent participer une ou plusieurs activits, en fonction
d'un objectif dtermin. Chaque membre du groupe doit donc cooprer et accepter
de ne pas seulement prendre en compte ses propres intrts.
Le groupe peut tre permanent ou temporaire, formel ou informel, constitu pour une
fonction ou un projet, comprendre un nombre restreint de personnes (voire deux) ou
un grand nombre de personnes.
Au sein d' une organisation,
La dynamique de groupe
Pour K. Lewin, qui utilise cette expression en 1 944, la dynamique de groupe fait rf
rence toutes les relations qui s'instaurent tant l'intrieur d'un groupe qu'entre plu
sieurs groupes pour crer des synergies (dynamique positive) ou des blocages (dyna
mique ngative).
La dynamique de groupe au sein d'une entreprise conditionne fortement son fonction
nement, son efficacit et ses rsultats. Les managers doivent reprer les typologies
de groupes, la dynamique entre eux afin de canaliser, orienter les comportements des
acteurs.
Le rle de l'individu dans l'organisation
a. De manire formelle
L'individu accomplit un certain nombre de tches, assure certaines fonctions pour la
ralisation de l'activit de l'entreprise, en liaison et cohrence avec d'autres personnes.
Il assume la responsabilit qu'on lui a dlgue.
Toutefois, cette description objective, rationnelle, n'est pas suffisante pour expliquer
la ralit beaucoup plus complexe des comportements des acteurs au sein de l' orga
nisation.
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b. De manire relle
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Les analyses actuelles intgrent les aspects psychologiques et sociologiques des indi
vidus et invitent les managers prendre en compte les intrts et les sentiments des
acteurs :
- les individus ont leur propre systme de valeurs : leurs attitudes et leurs comporte
ments ne sont pas obligatoirement ce que l 'on serait en droit d'attendre d'eux ;
- les individus participent mieux l 'organisation s'ils estiment qu'elle sert leurs ob
jectifs, de salaire, de reconnaissance, de pouvoir, etc. ;
- les individus agissent en fonction d'une information limite qui peut fausser la repr
sentation qu'ils ont de leur propre intrt ;
- les individus voluent, se construisent au sein de l'organisation, acquirent une
exprience, crent des rseaux de relations, prennent des habitudes, adoptent des
65
comportements qui sont plus ou moins dviants du cadre initial qui leur a t fix. Le
rle de l'individu est donc difficile apprhender sous toutes ses dimensions et n'est pas
neutre pour l'efficacit de l'entreprise. Le rle du manager est donc d'apprhender la ra
lit du comportement des acteurs pour grer au mieux l'individu au sein de l'organisation.
La gestion de l'individu dans l'organisation
Une organisation efficace doit grer les motivations des individus de manire per
manente. Les facteurs de motivation sont nombreux et varient selon les individus ;
toutefois, la satisfaction des besoins et la rmunration en sont les principaux moteurs.
b. La motivation par la satisfaction des besoins

L'organisation veille la satisfaction des besoins tels qu'ils ont t dfinis par
A. Maslow (voir Fiche 4) :
-
besoins physiologiques ;
besoins de scurit ;
besoins d'appartenance sociale ;
besoins d'estime ;
besoins d'accomplissement.
D'autres besoins peuvent tre pris en considration, en fonction des individus et de

l 'organisation :
- les rsultats obtenus : les individus sont motivs pour travailler quand ils esprent
que leurs travaux aboutiront des rsultats satisfaisants pour eux et pour l 'organi
sation ;
- l 'quit : la motivation est base sur le respect des droits de chacun. Elle vient des
rapports considrs justes et quitables, entre les efforts et les rsultats pour des
personnes qui ont un statut quivalent.
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b. La motivation par la rm unration

Des tudes ont montr que la capacit des rmunrations motiver les individus d
pend de plusieurs facteurs : le niveau, le moment opportun, le lien avec la productivit,
la durabilit, l'quit, la visibilit.
Les managers doivent veiller choisir, parmi la panoplie des techniques de rmunra
tion, celles qui sont le plus adaptes .
La gestion des groupes dans les organisations
a. La gestion de la participation
Le management des organisations a pour premier objectif d' optimiser la coopration
entre les membres afin que leur action soit satisfaisante pour tous. Plusieurs moyens
peuvent tre mis en place tels que :
66
- les rgles, les procdures, les routines pour coordonner le travail, valuer le degr de
coopration de chacun ;
- la circulation des informations, la communication formelle et informelle, les quipes
de projets transversales ;
- la communication du systme de valeurs et de la culture de l 'entreprise aux diffrents acteurs.
Le second objectif du management est la mise en place d'un management participa
tif, pour prendre en compte le salari en tant que partie prenante de l'entreprise. La d
lgation et la dcentralisation donnent aux acteurs plus d'autonomie et les conduisent
s'impliquer davantage dans le fonctionnement de l 'entreprise.
La participation concerne tous les domaines de la gestion et dpasse le cadre lgal des
reprsentants des personnels, sections syndicales, ngociations collectives. Certaines
organisations choisissent une direction participative par objectifs comme le proposait
P. Drucker.
b. La gestion des conflits

Un conflit est un tat d'opposition et de tension entre deux ou plusieurs parties qui ont
des objectifs diffrents sur un sujet. Les causes des conflits sont nombreuses : diver
gences d'intrt des acteurs, flou organisationnel dans la rpartition des tches, des
responsabilits, perceptions diffrentes par les individus des situations, des objectifs
antagonismes entre les droits individuels et les droits collectifs.
Toute organisation doit en permanence grer des conflits, choisir les moyens de les
rsoudre sans assurance de russite. L'analyse propose par Thomas permet de reprer
cinq types de comportements en fonction du dsir de satisfaire ses propres intrts ou
ceux de l'autre partie (voir Encadr ci-aprs).
c. La conduite des quipes

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Une quipe est un petit nombre de salaris qui, possdant des comptences compl
mentaires, adhrent des objectifs de ralisation et des rapports de travail communs
dont ils se considrent mutuellement responsables.
L'efficacit d'un travail en quipe sera d'autant plus grande que ses membres parta
geront des objectifs gnraux, pourront communiquer librement entre eux, s'accorder
une aide rciproque, rgler les conflits l'intrieur du groupe .
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67
Les types de comportement en situation de conflit

Les types de comportement en situation de conflit proposs par Thomas varient en
fonction du dsir de satisfaire ses intrts ou ceux de l'autre partie.
Dsir
de satisfaire
ses intrts
Dsir de satisfaire les intrts de l'autre partie
est une absence d'implication dans une situation conflictuelle, une

volont de ne pas s'engager, soit pour ne pas aggraver la situation, soit pour
attendre que le temps rgle les problmes.
L'vitement
ou la rsignation consiste accepter de satisfaire les intrts

de l'autre partie au dtriment des siens.
L ' accommodation
correspond l'attitude o chaque partie veut obtenir gain de

cause, satisfaire ses intrts soit par l 'argumentation, soit par des promesses, des
menaces ou des manipulations, soit par l 'utilisation de la force morale ou phy
sique.
La confrontation
recherche une solution qui constitue un gain satisfaisant pour

chacune des parties.
La collaboration
ou la ngociation correspond l'acceptation par chaque partie

d'un certain gain et d'une certaine perte.
Le compromis
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La gestion d'un conflit peut utiliser plusieurs de ces comportements, sur une p
riode plus ou moins longue, avec un recours ventuel des tiers pour canaliser les
comportements ou acclrer la rsolution du conflit.
Les tendances actuelles sont plutt la ngociation, au rglement amiable des li
tiges, la mdiation (ombudsman ou mdiateur entre des parties) .
68
Applications
0
Les avis sont unanimes : le niveau du stress au travail a tendance augmenter dans
les pays occidentaux et revt plusieurs formes : augmentation de la charge de travail,
pression pour augmenter la productivit, l'efficacit et l'efficience, et prcarit exacerbe de
l'emploi, tensions diverses, souffrances physiques ou psychologiques.
Cette tendance est manifeste dans les grandes entreprises et notamment au sein des multina
tionales. En effet, " ces dernires ont adopt, au cours des dernires dcennies, des systmes
de contrle et d'valuation standardiss qui imposent leurs employs le suivi des procdures
de fonctionnement et la poursuite de critres de performance parfois difficiles atteindre. Cette
standardisation, couple des impratifs de productivit accrue, a accompagn le dvelop
pement rapide des grandes entreprises l'chelle internationale, mais elle a aussi contribu
une perte de sens pour les employs ,, . On se trouve en plein paradoxe : un sicle aprs la
remise en cause d'une organisation scientifique du travail de type taylorien et le dveloppe
ment actuel des relations humaines au sein de l'entreprise, on assiste une nouvelle forme de
dshumanisation du travail des salaris qui l'on impose des objectifs de performance prcis
sans leur donner les moyens et notamment l'autonomie pour les atteindre.
Admettre l'existence du problme : conscientes du stress engendr par la nouvelle organisa
tion du travail et les systmes d'valuation utiliss, les entreprises ne peuvent plus ignorer le
problme et doivent rechercher des solutions dans plusieurs directions.
Reconnatre aux salaris leur pouvoir discrtionnaire quel que soit leur niveau hirarchique :
leur donner le pouvoir de prendre des dcisions qui affectent directement leur travaiL Cette
autonomie a un double objectif : leur permettre de s'autocontrler et leur donner " plus d'op
portunits d'apprentissage .
Partager l'information afin qu'ils comprennent la stratgie et l a mission d e leur entreprise.
Modifier les processus d'valuation : valuation personnalise tout au long de l'anne qui
permette chacun d'avoir accs aux ressources ncessaires son dveloppement pro
fessionnel .
Donner d u sens au travail, permettre chacun de continuer d'apprendre ; ainsi, rendre les
salaris plus satisfaits par leur travail et en consquence plus productifs.1
1. Quelles sont les tendances observes ?
2. Comment grer ces difficults ?
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lments de corrig
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1 . On assiste une nouvelle forme de dshumanisation du travail :

intensification croissante du travail, exigences de plus en plus grandes ;
pression prgnante pour amliorer la productivit, la comptitivit, la course aux rsultats ;
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c: perte du sens du travail ;
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c: manque d'autonomie ;
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attitude des managers qui ne communiquent pas clairement les objectifs des procdures, n'expli
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citent
pas les modalits d'valuation des personnes ;
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... prcarit exacerbe du march du travail o l'incertitude devient la rgle .
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1 . D ' aprs Comment rduire le stress au travail ,
Le Monde, 28 fvrier 2 0 1 2 .
69

2.
Il est donc urgent de rconcilier l'conomique et le social :

identifier les problmes, recenser les formes du mal-tre : taux d'absentisme, turn-over, conflits,
dpression voire suicide ;
amliorer les conditions de travail : mieux planifier les charges de travail, voire rorganiser le
travail, source de stress, en impliquant les salaris, en leur donnant plus d'autonomie ;
repenser le management :
- informer, former les managers, les dirigeants aux problmatiques du mal-tre au travail,
- sensibiliser les managers l'amlioration du dialogue social (coute, prise en compte des
aspirations individuelles, collectives), la gestion des comptences,
- valoriser le travail de chacun,
- dvelopper le management de proximit ;
partager l'information entre tous les acteurs quel que soit le niveau hirarchique : informer des
objectifs et des rsultats de l'entreprise ou du groupe, formuler des objectifs clairs, atteignables ;
modifier les processus d'valuation : instaurer un dialogue tout au long de l'anne, tre l'coute
de chacun, entendre ses aspirations, l'aider la gestion de son projet professionnel, envisager
ses perspectives d'volution au sein de l'entreprise, l'aider concilier des contradictions ;
instaurer une dmarche de prvention du stress : rechercher des outils permettant d'identifier les
risques psychosociaux, crer une instance (groupe de travail, commission) associant dirigeants
des relations humaines, salaris, syndicats, CHSCT, mdecins du travail, pour rechercher et
proposer des actions prventives voire correctives.
0 L'entreprise HP, fabricant d'ordinateurs, est ne en 1 939 Palo Alto en Californie, dans la
maison de D. Packard qui travaillait avec B. Hewlett. Depuis la cration, les deux fondateurs
ont considr que les salaris de l'entreprise taient la ressource la plus prcieuse de l'entreprise.
Dans les annes 40-50, les salaris des entreprises sont en rgle gnrale grs dans une
structure hirarchique avec un chef tout puissant qui dcide de tout et auquel ils doivent obir
silencieusement.
B. Hewlett et D. Packard souhaitent que leurs salaris travaillent ensemble, parlent, commu
niquent et que chacun cherche s'amuser et s'accomplir dans le travail ; ceci deviendra
le H P Way . Les deux dirigeants rsument leur philosophie : HP croit que les meilleurs
rsultats surviennent lorsque vous faites confiance aux personnes, que vous leur donnez la
libert de trouver les moyens de raliser leurs objectifs et que vous les laissez profiter des
compensations qu'ils reoivent pour leur travail. ., Les salaris travaillent en open space ; on
leur propose le travail temps flexible, des cours du soir, un systme d'assurance-maladie,
des actions de la socit lors de son introduction en bourse en 1 957.1
Quelles relations individu/groupe sont-elles mises en lumire dans l'entreprise H P ?
lments de corrig
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O'I
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L'individu est pris en compte dans l'entreprise HP dans toutes ses dimensions professionnelles et
personnelles pour lui octroyer une vraie place dans l'organisation. Plus motiv car on lui accorde
confiance et reconnaissance, il peut dvelopper toutes ses capacits et ses comptences pour
l'entreprise.
HP se rend compte que la dynamique de groupe est importante, que la productivit, la qualit du
travail dpendent, non seulement des capacits techniques individuelles, mais aussi des bonnes
relations interpersonnelles, des relations de pouvoir, de dlgation, de responsabilit, qui s'ins
taurent au sein d'un groupe.
1.
nonc rdig partir d'un article de l a revue
70
Management HS 33, dcembre 20 1 3 .
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L'information
La comm u n i cation
La com m u n i cation est essentielle
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1:1
Les formes de la communication sont

multiples
Les difficults de la communication
L'information
L'information est un lment de connaissance susceptible de diminuer l' incerti

tude. En latin, informarer veut dire mettre en forme . Pour tre utile, l 'information
est traite, c'est--dire collecte, saisie, ventuellement transforme, stocke et diffu
se.
Le rle de l'information est multiple :
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- rpondre aux obligations lgales, dans une certaine forme, une certaine date, pour
certains organismes, certains partenaires ;
- permettre la coordination entre les membres de l'organisation : plus le travail est
divis, plus les changes d'informations entre les acteurs sont ncessaires ;
- prparer les dcisions : l'information est la matire premire de la dcision. L' infor
mation permet de rduire l'incertitude et, dans une certaine mesure, la complexit
de l ' action. Elle ne se substitue pas la dcision, c'est la raison pour laquelle on
emploie le terme d'aide la dcision. Les outils d'aide la dcision sont les infor
mations traites, transformes en informations utiles pour le dcideur.
L'importance stratgique des informations conduit les organisations mettre en place
::> une gestion de l 'information (laboration des procdures de collecte et de traitement
des informations utiles pour les dcideurs).
L'information est dsormais le premier facteur de production de l'entreprise .
La communication
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La communication est le
processus par lequel l'informa
tion passe d'un metteur un
rcepteur.
Les membres d'une organisation communiquent

pour agir, prvoir, savoir. L'importance de cette
circulation de l'information a conduit s 'interro
ger sur le processus de la communication.
71
C.E. Shannon et W. Weaver ont propos un schma gnral du processus, assez simple
mais explicite.Toutefois, il ne montre pas les interactions entre metteur et rcepteur
qui caractrisent la communication comme change social.
Le modle gnral d'un systme de communication
Ides,
Transcription
Traduction
sentiments
du message
en symboles
opinions
en symboles
metteur
Messag
Codification
Saisie et
comprhension
des ides
Signaux
-
Canal de
comm u n icati o n
Signaux
- Dcod ification
Message
Rcepteu r
t
Source de bruit
Feedback
Toute communication est caractrise :

- par son type : impersonnelle, de groupe . . . ;
- par ses composantes : ses acteurs, le message, le canal, le contexte.
Toute organisation met en place une communication interne et une communication
externe.
La communication est essentielle
Les besoins de communiquer au sein des organisations sont nombreux et permanents.

Il est possible de reprer plusieurs objectifs et enjeux de la communication :
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O'I
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- informatif : besoin d'informations et d'changes d'informations ;

- de positionnement : chaque acteur, metteur et rcepteur cherche se positionner
vis--vis de l'autre, montrer son identit ;
- d'influence : chacun cherche mobiliser et influencer autrui par sa communication ;
- relationnel : le besoin d'tablir des relations humaines passe par la communication ;
- normatif : communiquer permet d'laborer des rgles, des procdures pour coordonner les actions et les tches.
La communication est un fort vecteur de progrs en termes de : motivation ; participa
tion ; appropriation ; appartenance au groupe ; responsabilisation.
C ' est un processus qui s'appuie sur le comportement et l'tat de rceptivit des per
sonnes, favorisant :
- la participation de tous ;
- le travail de groupe ;
- l 'entretien de la motivation ;
72
les changes d'ides ;

l ' innovation ;
la responsabilisation de l'individu ;
l 'approbation par tous des valeurs et ambitions de l 'entreprise.
Les formes de la communication sont multiples
Les outils de communication sont multiples, d'autant plus dvelopps avec les TIC
(Technologies de l'Information et de la Communication), en interne comme en ex
terne. Sans donner une liste exhaustive, on peut citer pour la communication i nterne :
-
le courrier et le courriel internes ;

les runions, les visioconfrences ;
le journal d'entreprise, les intranets, les sites web ;
les documents comptables, financiers, les rapports d'activits.
Ces supports ont un double objectif : faire passer des informations objectives, opra
tionnelles mais aussi un but plus sociologique, faire passer un style, un tat d'esprit
mais aussi une culture.
Toute entreprise cherche galement, par la communication externe, susciter des
actions, des ractions de ses diffrents partenaires extrieurs, clients, socit civile,
actionnaires, banques. La communication externe se dcline en :
- communication commerciale, pour pousser
- communication
- communication
les clients potentiels vers ses produits ;

externe institutionnelle : le sponsoring ou le mcnat ;
externe financire pour les actionnaires et les banques.
Les difficults de la communication
Les obstacles la communication sont de plusieurs ordres :

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Technique
Les bruits peuvent altrer la transmission du message.
Smantique
Les termes employs, les codes, les indicateurs utiliss peuvent tre plus ou
moins bien compris en raison des diffrences des systmes de rfrence des
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interlocuteurs.
Organisationnel
metteur et rcepteur sont influencs par leur position hirarchique au sein de

l'organisation ; certains feront de la rtention d'information par crainte de sanction,
d'autres pour garder le pouvoir.
Psychologique
et sociologique
Les psychologues montrent que la qualit de la communication interpersonnelle

dpend pour chaque personne de l'quilibre entre le contenu rationnel et la per
ception motionnelle engendre. Certains interlocuteurs pourront jouer sur ces
aspects pour utiliser, voire manipuler, la communication. Dans d'autres situations,
on constatera un phnomne de rejet : dans les situations conflictuelles, par
exemple, les interlocuteurs auront l'impression d'tre face un mur lors d'une
tentative de ngociation.
73
Le pouvoir de la marque1
Le pouvoir de la marque s'explique non seulement par les fonctions de la marque
mais aussi par la gestion de la marque.
1. Les fonctions de la marque : la marque sert identifier et diffrencier le
produit par le nom, un symbole, une couleur. Elle cherche favoriser la reconnais
sance du produit, fidliser les consommateurs, les distributeurs par un concept de
qualit, de plaisir, de valorisation des utilisateurs.
La stratgie d' Accor depuis 45 ans est de proposer des produits innovants et de
qualit, de rpondre tous les besoins, d'hommes d'affaires ou de touristes, par
un marketing fort avec un portefeuille de marques allant du luxe au trs cono
mique. En 20 1 1 , ce groupe htelier, le seul tre prsent sur tous les secteurs du
march, dcide d'axer son marketing-mix sur la marque. Il fonde sa stratgie de
conqute sur Ibis, marque la plus forte, en notorit, en leadership internatio
nal. Ainsi les trois enseignes de l'htellerie conomique passent sous un nouveau
statut : le nom d'Ibis reste inchang, mais Etap Htel devient Ibis Budget, All Sea
sons devient Ibis Styles. L'ancienne couleur persiste, respectivement rouge, bleu,
vert ; le symbole de All Seasons - l'oreiller - est adopt pour les trois enseignes.
2. La gestion de la marque ne se limite pas la recherche d'un nom, mais se
caractrise par l'innovation, la rationalisation, les investissements, la protection de
la marque :
Accor s'engage dans le dveloppement durable, le bien-tre des

populations, la prservation des ressources naturelles Open New Frontiers in
Hospitality ;
- rationalisation sans rvolution : Accor garde son portefeuille de marques, Safi.
tel, Novotel, Mercure, Pullman, MGallery, etc. de haut de gamme, tout en s'auto
risant en crer si ncessaire comme il l'a fait en Chine avec Grand Mercure
pour mieux se positionner. Il se limite, en 20 1 1 , faire passer ses trois marques
d'htellerie conomique sous l'enseigne d'Ibis ;
- investissements : l'objectif est d'atteindre une masse critique sur de nom
breux marchs, de mutualiser les moyens de communication . Le secteur phare
d'Ibis reprsente quelque 1 500 htels et 5 1 % du rsultat d'exploitation d' Accor.
L 'investissement prvu est de 1 50 millions d'euros dont 50 % pour changer les
enseignes, 50 % pour moderniser les htels : la literie sera change et les es
paces de rception seront rendus plus design, plus conviviaux ; [ . . . ] l'ide, c'est
de faire de l'espace public de l'htel un espace social, avec restaurant et lounge
ouvert sur l'extrieur, un lieu valorisant pour la clientle [ . . . ] pour se distinguer
sur un march o les prix se valent ;
- protection de la marque : les marques d' Accor sont dposes. Elles sont un
lment d'actif immatriel et peuvent tre vendues ou concder en franchise.
- innovation :
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1 . D ' aprs Accor consacre la marque Ibis ,
74
Stratgies, n 1645, 1 5 septembre 201 1 .
Applications
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Silkroad, socit amricaine, a cr rcemment un produit innovant, Point , rseau

social interne aux entreprises qui permet aux employs de partager des informations
entre eux, mais dans un cadre trs prcis.
C'est un rseau de savoirs au sein de l'entreprise. L'ide est de permettre aux salaris de
communiquer, de crer des rseaux et des communauts au sein de l'entreprise. Ils peuvent
publier des articles lus ailleurs, des informations sur leur domaine de comptences, ou encore
faire connatre aux autres leurs ides .
La cration de Point est venue d e plusieurs constats : les di recteurs des GRH cherchent non
seulement vrifier sur les rseaux sociaux les informations contenues dans les CV mais
aussi faire parler de leur entreprise pour attirer des candidats de valeur, dits passifs ,
c'est--dire satisfaits d e leur situation et n e recherchant pas d e nouvel emploi. De plus, Point
doit permettre de reconnatre, l'intrieur mme de l'entreprise, les personnes qui partagent
les informations les plus intressantes et l'tendue de leur rseau. Ce qui va permettre de
mesurer leur influence "
L'entreprise connatra mieux ses salaris, les timides qu i ne s'expriment pas en runion devant
leurs collgues ou leurs suprieurs hirarchiques, tous ceux qui, par leur excellence, peuvent
avoir une influence sur les autres.
Concrtement, le fonctionnement de Point est simple : chaque salari peut s'abonner ou
suivre un collgue ,, pour publier des articles sur un projet qui rentre dans son domaine d'excel
lence. Une note lui est attribue par l'entreprise en fonction de la qualit et du nombre des
articles publis. Les autres salaris qui apprcient la pertinence des informations communi
ques s'abonnent lui.
L'entreprise connat donc la participation de chacun et l'influence acquise par chaque contri
buteur en fonction du postulat suivant : plus on publie, plus on a de l'influence. Le systme
s'applique non seulement aux individus mais aussi des groupes. L'initiative peut galement
venir d'un manager qui assigne une tche ou un projet ses subordonns et qui suivra l'avan
cement des travaux grce Point.
Pour Silkroad, Point ne devrait pas engendrer du stress mais au contraire motiver les salaris
qui peuvent s'exprimer librement, crer des liens entre eux ; c'est un outil qui met le capital
humain au cur de la gestion des ressources humaines. ,, 1
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1. Pourquoi les rseaux sociaux prennent-ils beaucoup d'importance ?

2. Quelles en sont leurs lim ites ?
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1. Les rseaux sociaux tendent devenir un outil performant pour les entreprises
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l'intrieur de l'entreprise, ils sont un moyen de communication fiable et non onreux qui
donne chacun, extraverti ou trop timide pour s'exprimer en public, la possibilit de :
communiquer en temps rel des informations dans un cadre prcis et clairement dfini : faire
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connatre son domaine d'expertise, publier des articles lus ailleurs, donner ses ides person
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nelles. Il ne s'agit pas de crer une comptition mais un partage capitalisant des savoirs.
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D'ailleurs, le systme ne s'applique pas uniquement des individus mais aussi des groupes ;
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1 . D'aprs Les rseaux sociaux d'entreprise mesurent l 'influence de chacun ,
Le Monde, 2 1 fvrier 2 0 1 2 .
75
- partager des informations, crer des liens en supprimant les cloisonnements inter-services,
fdrer des quipes. Chacun peut s'abonner entranant d'autres contributeurs ;
- favoriser l'innovation grce sa crativit et au travail collaboratif ;
- tre reconnu par l'entreprise pour des qualits que l'entreprise ne connat pas, pour la pertinence des i nformations communiques, pour l'tendue de son rseau personnel qui permet
aussi de mesurer son influence dans l'entreprise ;
- renforcer le sentiment d'appartenance l'entreprise, source de motivation.
Pour l'entreprise, les rseaux sociaux permettent :
- d'identifier les experts de l'ombre ;
- de renforcer la cohsion des quipes, voire les faire travailler en projet ;
- de rduire les incertitudes dans la prise de dcision.
l'extrieur de l'entreprise : ces rseaux permettent de :

- faire connatre, faire valoir l'entreprise afin d'attirer les meilleures recrues ;
- dvelopper des relations personnalises avec tous les partenaires externes, notamment avec
les clients, les fournisseurs ;
- recruter : vrifier les informations contenues dans les CV, identifier, pour les recruter, des candidats potentiels qui ne cherchent pas changer d'entreprise mais qui sont reconnus experts.
2. Ces rseaux sociaux ont leurs limites
Ils sont un outil qu'il faut utiliser avec prcaution.

Pour les salaris, la participation un rseau social interne peut :
- tre vcue comme une contrainte, une source de stress ;
- provoquer des tensions, tre considre comme le dsir de bien se faire voir et non comme une
capitalisation des savoirs ;
- tre ressentie comme un moyen d'valuation conduisant un licenciement.
L'entreprise
doit :
- tablir clairement les rgles de fonctionnement, les objectifs des rseaux, dans un cadre ngo
ci priodiquement ;
- prendre en compte les facilits ou les difficults de chacun s'exprimer. Un professionnel de l'infor
matique ou un commercial pourront plus facilement participer qu'un ouvrier ne matrisant pas l'outil.
8 La norme ISO 9001 voque plusieurs reprises des exigences en rapport avec la com
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munication :
- la direction doit communiquer au sein de l'organisme l'importance de satisfaire les exigences
des clients ainsi que les exigences rglementaires et lgales : Orienter les collaborateurs
vers les cibles clients ;
- la di rection doit assurer que la politique qualit est communique et comprise au sein de
l'organisme (5.3.d) : Dployer la finalit de l'entreprise de manire oprationnelle ;
- la di rection doit assurer que des processus appropris de communication sont tablis au sein
de l'organisme (5.5.3) : Mettre en place les canaux de communication ;
- la direction doit assurer que la communication de l'efficacit du systme de management de
la qualit a bien lieu (5.5.3) : Valoriser les col laborateurs ;
- l'organisme doit assurer que les membres de son personnel ont conscience de la pertinence
et de l'importance de leurs activits (6.2.2.d) : Donner du sens au travail ;
- l'organisme doit assurer que les membres de son personnel ont conscience de la manire
dont ils contribuent la ralisation des objectifs Qualit (6.2.2.d) : Util iser la force du travail
en quipe.
76
La communication est avant tout une action de partage d'informations entre plusieurs per
sonnes ayant des intrts communs. Cette action, des plus simples raliser, existe depuis la
nuit des temps et, malgr tout, l'exprience montre que l'art de la communication reste com
plexe et que le message transmis est parfois difficile comprendre. Il n'est plus dmontrer
qu'un partage efficace de l'information favorise la comprhension par tous de la politique et
des objectifs de l'entreprise, rassurant ainsi l'ensemble du personnel en lui donnant un fort
sentiment d'appartenance au groupe, ce qui est un des facteurs de motivation du personnel.
Voici un exemple de logigramme des actions lies la communication interne :1
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Processus
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Personnel
Recueil des
retours
d'information
Synthse des
retours
d'information
Mesure de
l'efficacit
Actions
d'amlioration
Amliorations sur:
Processus
Produits
Organisation
1. Que penser de cette norme ? de cette dmarche ?

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2. Comment communiquer ? Sur quoi, avec qui et quand ?

Que faire des i nformations recueillies ?
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lments de corrig
1. Norme
La norme insiste sur plusieurs points pour que les procdures de communication interne une
organisation apportent une qualit de fonctionnement des activits de l'entreprise :
- Engagement de la direction
: " La di rection doit communiquer, au sein de l'organisme, l'impor

tance satisfaire les exigences du client [ . . . ].
- Politique Qualit : " La direction doit assurer que la politique qualit est communique et com
prise au sein de l'organisme.
1 . nonc rdig partir des normes
AFNOR ISO.
77
- Objectifs qualit :
La direction doit assurer que les objectifs qualit [ . . . ] sont tablis aux fonc
tions et aux niveaux appropris au sein de l'organisme [ ... ]. ,,
- Responsabilit et autorit : La direction doit assurer que les responsabilits et autorits sont
dfinies et communiques au sein de l'organisme. ,,
- Communication interne : La direction doit assurer que des processus appropris de communication sont tablis au sein de l'organisme [ . . . ].
On retrouve galement d'autres exigences dans le 6.2.2-d Comptence, sensibilisation et

formation : L'organisme doit assurer que les membres de son personnel ont conscience de la
pertinence et de l'importance de leurs activits . . . paragraphe qui dcoule du ou des processus
de communication. ,,
2. Communication
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Le terme " communication voque le plus souvent les changes informels et quotidiens : on en
conclut que l'on communique puisque l'on se parle ,, ; cela parat suffisant. Sinon, il semble que
l'on perd son temps.
Il est donc ncessaire d'organiser cette communication, de la codifier et, pour cela, il faut dcrire
le processus de communication interne.
En crant ce rfrentiel interne, il sera plus facile de vrifier le bon fonctionnement et l'efficacit
de la communication, notamment lors des audits internes.
Il faut aussi s'assurer de la capacit communiquer des responsables, recruts souvent pour
leurs comptences techniques et qui n'ont pas ncessairement les dispositions requises pour
cela.
tre un bon communicateur n'est pas inn. La pratique de la communication s'acquiert et il est
recommand de prvoir des cycles de formation adapts chaque niveau de commandement et
appropris au mtier de l'entreprise.
La mise en place du ou des processus de communication doit galement prendre en compte les
tapes d'analyse des informations recueillies, ainsi que la mesure de l'efficacit de la communi
cation.
Trop souvent, lors des audits, on constate que l'information est affiche mais qu'elle est mcon
nue du personnel. Les informations en retour du terrain doivent tre aussi formellement ana
lyses ; c'est une partie du processus de communication qui permettra d'engager des actions
d'amlioration, visibles par l'ensemble du personnel.
En revanche, on peut tre dubitatif sur les rsultats de ces dmarches et procdures qui peuvent
tre lourdes, longues, chronophages et qui peuvent susciter des rsistances de la part des acteurs
de l'organisation. I l est ncessaire de mettre en place des processus de communication mais il
n'est toutefois pas possible d'tre sr que les consquences seront uniquement positives.
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78
Fonctions et systmes d'information

de l'entreprise
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La dcomposition de l'entreprise en
fonctions
L'mergence successive des fonctions
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L'interaction et l'interdpendance des

fonctions
1:1
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Les systmes d'information

Le systme d'information comme lien
entre les fonctions
La prise en compte d u dveloppe
ment durable
La dcomposition de l'entreprise en fonctions
a. Dfinitions
regroupement d'activits qui concourent un mme but.
Activit : une srie de tches complmentaires quant leur but ou homognes.
Service : organe instrumental spcialis dans l 'excution d'un ensemble de tches.
Fonction :
b. Les fonctions reprables dans l'entreprise

Sans qu'elles soient ncessairement prsentes dans toutes les entreprises (en fonction
de la taille ou de la structure), les fonctions gnralement reprables sont les suivantes :
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fonction de production ;
fonctions approvisionnement, achats, stocks, logistique ;
fonction recherche-dveloppement ;
fonctions qualit et maintenance ;
fonctions commerciale, distribution, promotion ;
fonction ressources humaines ;
fonctions financire, comptable, contrle de gestion ;
fonction de direction.
Il est aussi intressant et plus analytique de reprer pour une organisation, selon la
typologie de la chane de valeur de Porter, les fonctions ou activits qui sont princi
pales, c'est--dire qui constituent le cur du mtier de l'entreprise, et celles qui sont de
soutien, c'est--dire qui aident de manire transversale le fonctionnement des activits
principales .
Cette description linaire des fonctions est limite ; il convient de souligner les inter
dpendances et les relations d'influence entre elles.
79
L'mergence successive des fonctions
Les fonctions de l'entreprise ont t formalises et gnratrices d'outils de gestion, au

fur et mesure de l'volution de l'environnement et des problmes de management qui
sont apparus dans les entreprises.
a. Premire phase (1 920-1 960) : la prgnance de la fonction de production

Cette fonction est primordiale car elle rpond une pnurie relative des biens ; elle est
possible avec la conception de !'Organisation Scientifique du Travail (OST) prne
par Taylor.
Les chefs d'entreprise cherchent dvelopper les conomies d'chelle grce une
production de masse.
Les outils de gestion se construisent pour analyser les cots et la productivit de la
production.
b. Deuxime phase (1 960-1 980) : l'mergence du marketing

Pour rpondre une demande accrue, plus personnalise, les entreprises doivent diver
sifier leur production, anticiper les besoins de la socit de consommation, grce au
marketing.
La concurrence oblige mettre en place des actions de promotion et de publicit.
c. Troisime phase (1 980-2000) : l'importance de la finance

et le dveloppement des ressources humaines
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L'environnement conomique volue profondment avec la drgulation des marchs

financiers et la mondialisation induisant un besoin fort et nouveau pour construire des
instruments financiers afin de grer la trsorerie et les nouveaux produits financiers.
De mme, dans l'organisation, la prise de conscience de l'importance des acteurs, de
leurs apports potentiels et/ou de leurs rsistances conduit mettre en place une ges
tion des ressources humaines plus dveloppe que la seule gestion administrative du
personnel.
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d. Quatrime phase (depuis 2000) : l'importance de l'information, des TIC

et du numrique
Le dbut du xxre sicle voit grandir l'importance de l'information, des TIC et du num
rique pour toutes les fonctions.
L'interaction et l'interdpendance des fonctions
L 'approche systme de l'entreprise met en vidence la globalit de cette entit et les

relations qui existent entre les lments constitutifs :
80
des fonctions qui, pour un problme pos, doivent travailler ensemble.

Cette coopration n'est ni spontane ni automatique, il faut donc grer des rgles et
des procdures grce aux systmes d'information ;
interdpendance ou dpendance mutuelle : les activits des diffrentes fonctions
ont des actions rciproques de par leurs objectifs, leur fonctionnement, leurs moyens.
Les sorties de l'une sont les entres de l 'autre. Une coordination est ncessaire.
- interaction
Ainsi, l'organisation doit grer, en interne, des procdures de coopration et de coordi

nation pour que les activits se ralisent le plus efficacement possible.
Les interdpendances peuvent tre visualises sous de nombreuses formes :
- enchanements des services en fonction des processus d'activits :
Compta bi 1 it
Fina nce
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Commercial
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Qua lit
Mai ntena nce
- relations entre les diffrentes parties d'une configuration structurelle reprsentes

par la chane de valeur de Porter :
Infrastructure de l'entreprise
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Gestion des Ressources humaines
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Les systmes d'information
a. Dfinition et rle
Un systme d'information regroupe
l'ensemble des mthodes de traitement
d'information et des moyens matriels et
humains utiliss dans une organisation.
Le systme d'information peut tre com

plexe, global et intgr, plus ou moins
automatis, plus ou moins permanent.
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Tous les systmes d' information concourent la prise de dcision
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- avant, pour prparer la dcision ;

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- aprs, pour communiquer et contrler.
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81
b. Les diffrents systmes d'information

Les systmes d'information permettent de capter les perturbations internes et/ou ex
ternes auxquelles l'organisation doit rpondre. Dans une approche systme de l'entre
prise, ils sont les interfaces indispensables la gestion :
- le systme d'information commercial, pour connatre le march, influencer les
clients ;
- les systmes d'information comptable et financier pour donner une image fidle du
patrimoine, de la situation financire et du rsultat de l 'entreprise et ainsi aider aux
choix stratgiques ;
- le systme d'information ressources humaines pour suivre l'volution des emplois
des effectifs ;
- les systmes d'information productifs pour surveiller l'volution technologique, les
produits, la qualit, pour aider grer les flux et la maintenance.
Ils sont au coeur du dispositif de pilotage de l'entreprise pour lui permettre de ragir
en temps rel.
Les systmes d'information peuvent tre indpendants (une gestion de stocks d'un ate
lier), relis entre eux (des tableaux de bord de niveau N-1 agrgs dans un tableau de
bord synthtique de niveau N) intgrs dans des logiciels (ERP : Enterprise Resources
Planning, ou PGI : progiciel de gestion intgr en franais).
Le systme d'information comme lien entre les fonctions
Les systmes d'information peuvent permettre une rgulation efficace du fonctionne

ment d'une organisation, sous certaines conditions, en facilitant la coopration entre
les acteurs et en canalisant la coordination des activits :
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- des systmes de traitement de donnes efficaces et rapides constituent de plus en

plus des bases de travail et de communication communes entre des acteurs et des
services de fonctions diffrentes. Les outils et les mthodes sont des mcanismes de
coordination forts puisqu'ils canalisent les procdures et les habitudes de travail de
chacun ;
- la mise en place de rseau d'informations et de communication peut aider dcloi
sonner les fonctions et les services et mettre en place des relations transversales
qui, sinon, n'existeraient pas ;
- des systmes de communication fiables et simples peuvent faciliter la transmission
permanente, en temps rel, par les services et les personnes, d'informations nces
saires pour assurer le fonctionnement et les problmes rsoudre.
Pour obtenir ces avantages, il faut concevoir et mettre en uvre les systmes d'infor
mation en fonction des besoins des utilisateurs et des caractristiques de l 'organisa
tion, et non pas plaquer des systmes standards non adapts.
82
Des systmes d' information fiables, la mesure des besoins de l'entreprise (sans tre
usines gaz ), simples utiliser, accessibles aux utilisateurs et traitant des infor
mations pertinentes pour le pilotage, peuvent donc tre un levier pour une structure
organisationnelle plus flexible, plus ractive, voire plus agile.
La prise en compte du dveloppement durable
L'organisation interne de l'entreprise prend en compte les nouvelles donnes de l'en

vironnement et notamment de faon plus actuelle les impratifs du dveloppement
durable.
Quelques exemples de la prise en compte de l 'environnement par les diffrentes fonc
tions de l'entreprise :
- la gestion de la production et de la recherche de quelques entreprises a intgr la
diminution de l'nergie ncessaire la fabrication des biens ;
- la gestion des achats et de la logistique peut prendre en compte les modalits de
fabrication des pays de la zone Asie du Sud-Est pour ses achats ;
- la gestion de la qualit et de la maintenance peut rpondre de nouvelles exigences
des consommateurs (la prise en compte d'une meilleure scurit pour les voitures) ;
- la gestion commerciale peut anticiper la cration d'une nouvelle taxe sur les voitures
pour laborer une campagne publicitaire proposant un prix attractif face aux entre
prises concurrentes ;
- la gestion des ressources humaines cherche identifier les demandes de ses parties
prenantes (quipes de direction et d'encadrement, autres salaris, syndicats) pour
laborer un processus de consultation qui permette d'viter une grve ;
- la gestion financire veille la transparence des rsultats, du compte rendu des com
missaires aux comptes pour rpondre aux exigences des actionnaires.
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Le tableau de bord des TPE1

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Les TPE reprsentent 90 % du tissu conomique du pays. Or, trop souvent, leurs
dirigeants n'ont aucune visibilit de leur entreprise, par manque de temps ou de
conseils. Un tableau de bord adapt leurs besoins, simple, pragmatique, devrait
leur permettre de transformer une connaissance intuitive, souvent parcellaire, de
leur entreprise en une analyse de leur rentabilit. Ainsi, des indicateurs pertinents
pourraient les aider optimiser la gestion pour gagner en rentabilit, prvenir les
risques et anticiper les actions mener.
Les indicateurs retenus devraient donner une vision nette et prcise de la situa
tion au jour le jour mais aussi plus longue chance ce qui permet d'anticiper au
mieux dans l' instant et plus long terme :
1 . D ' aprs Le bon moyen de doper la rentabilit des petites affaires ,
Entreprendre, n 258, mars 201 2.

83
- suivi journalier des dpenses et des recettes afin de traquer les dpenses super
flues et d'avoir une trsorerie disponible pour faire face aux chances et donc
conomiser sur les frais de banque ;
- ngociation des dlais de paiement auprs des fournisseurs ;
- suivi global des impays : faire rentrer de l'argent en temps et en heure ;
- suivi des stocks pour les limiter au maximum, voire prendre les dcisions de
production en flux tendu, d'externalisation de certaines tches, d' inventaire en
temps rel des fournitures .
Ces indicateurs doivent tre renseigns, mais aussi analyss pour prendre les
bonnes dcisions et entreprendre les actions mener.
Application
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Devant l'importance croissante des documents papiers, reus et/ou expdis, les entreprises
recherchent des solutions fiables de dmatrialisation de leurs formulaires, fichiers, bons de
commande et de livraison, factures clients et fournisseurs, bulletins de paie.
Quelle que soit leur taille, TPE, PME, grand groupe multinational, tous recherchent une amlio
ration de leur productivit en rduisant la manipulation du papier, en diffusant et en scurisant
l'information.
Parmi toutes les entreprises qui apportent une rponse ces problmes, on peut citer Esker,
socit cre en 1 985 par deux jeunes ingnieurs informaticiens, et devenue en deux dcen
nies un des principaux leaders du march de la dmatrialisation documentaire. Elle intervient
dans tous les domaines : alimentaire, automobile, btiment, distribution, lectronique, industrie
chimique, industrie vestimentaire, socit de service, tourisme et lois, transport, etc.
titre d'exemple, le groupe Lafuma a confi Esker l'automatisation du traitement des fac
tures clients (300 000 factures annuelles dont 60 000 expdies l'international) et l'externali
sation de leur envoi. Jusque-l, l'impression et la mise sous pli se faisaient manuellement tous
les jours, mobilisant une dizaine de personnes ; les factures pour un mme client n'taient pas
systmatiquement regroupes et la traabilit des factures n'tait pas assure. La solution
propose par Esker devrait permettre au groupe Lafuma de raliser 30 35 % d'conomie sur
l'affranchissement et de renforcer sa demande environnementale en proposant ses clients
de passer progressivement la facture lectronique "
Gtes de France Finistre a sollicit Esker pour dmatrialiser et envoyer les confirmations de
rservation de logements ses clients.
Trois succursales parisiennes de Citron Paris Rive Gauche qui ralisaient tous les mois des
mailings auprs de leurs clients et de leurs prospects ( 1 3 000 contacts) ont confi Esker
leur service courrier en ligne pour externaliser l'envoi des lettres et assurer le suivi de leur
campagne marketing. Elles ont tenu conserver le support papier car il est le meilleur outil de
marketing direct et il leur permet de mesurer l'impact de la campagne, les visiteurs venant avec
leur lettre dans les concessions.
Ces trois exemples ne refltent pas toutes les solutions que peut apporter Esker pour grer
l'ensemble des documents des entreprises de la rception l'expdition : mode licence hber
ge chez le client, mode Saas (Software as a Service) ou paiement l'usage, solution FlyDoc
permettant aux PME de disposer de leur propre bureau de poste virtuel. ..
84
Malgr les freins de certaines entreprises encore trs attaches au papier, le march de la
dmatrialisation est en pleine croissance. Les entreprises sont de plus en plus conscientes
des gains de productivit, des conomies qu'elles peuvent raliser, de recentrage sur leur
cur de mtier.1
1 . Qu'est-ce que la dmatrialisation des informations et des documents ? Quels
champs touche-t-elle ?
2. Quels en sont les avantages ?
3. Quelles sont les conditions de russite et d 'efficacit du systme ?
lments de corrig
1. Dmatrialisation
La dmatrialisation est le processus qui transfre des documents ou informations papier en don
nes lectroniques qui peuvent tre traites, stockes et partages.
La dmatrialisation externe concerne des documents changs avec un tiers de l'entreprise,
client, fournisseur . . .
La dmatrialisation interne concerne les documents spcifiques qui circulent et sont utiliss dans
une organisation.
La dmatrialisation concerne tous les processus et les fonctions :
- l'administration des ventes et la comptabilit clients ;
- les achats et la comptabilit fournisseurs, la logistique ;
- les processus bancaires, financiers et fiscaux ;
- les processus marketing, de production, de qualit, de ressources humaines.
2. Avantages
Les bnfices sont attendus dans plusieurs domaines :

- temps : diminution des temps de saisie, d'change, de raction ;
- cot : diminution des cots de traitement, des dlais de recouvrement, des cots de stockage,
des frais postaux, du papier ;
- scurit : traabilit accrue, sans risques de pertes et conformit aux normes et obligations ;
- qualit : amlioration de la satisfaction des clients, des fournisseurs, des tches des collaborateurs ;
- organisationnel : gain de productivit, baisse des litiges, meilleur contrle des processus.
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3. Conditions de russite
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Pour que la dmatrialisation soit efficace, plusieurs conditions doivent tre runies :
- une bonne description pralable des besoins, des processus existants pour bien prparer les
moyens mettre en uvre ;
- une slection des moyens technologiques en adquation avec les objectifs, les contraintes et le
budget de l'entreprise ;
- le respect des normes et des rglementations en vigueur ;
- l'explication des nouvelles procdures pour faire accepter, participer, impliquer tous les collaborateurs touchs.
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1 . D ' aprs Lafuma dmatrialise ses 300 000 factures annuelles ,
Entreprendre, n 257, janvier 2 0 1 2 .

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Gestion de la produ ction

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La production
La fonction de production
La gestion de production
1:1
Les nouveaux principes de la gestion
11
Les caractristiques de la gestion
toyotiste de la production
Les tendances actuelles de la gestion

de la production
taylorienne de la production
La production
La production correspond
toutes les tapes de transfor
mation ncessaires pour q u e
d e s matires premires, des
composa nts, des procdures
deviennent des biens ou des
services.
les services q u i permettent

d'assurer la transformation
d'inputs (matires, encours) en

outputs (biens, services) selon
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le dcoupage organ isationnel
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La production constitue l'activit premire de
l'objet de sa constitution : pro

duire une table, produire une coupe de cheveux,
produire un emprunt bancaire . . .
toute entreprise,
La fonction de production
Pour une entreprise, la fonction

de production regroupe tous
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La production peut tre gre et value au niveau

d'un tablissement, d'une entreprise, d'un groupe,
d'un secteur, d'un pays.
La fonction de production ncessite des moyens

techniques, des machines, des quipements, des
moyens humains, des processus opratoires qui
doivent tre coordonns pour obtenir la production.
Le terme de mode (ou systme) de production
permet de classer les manires de produire : sys
tme avec une technologie continue ou disconti
nue, systme de production unitaire ou par lot, ou
systme la commande ou sur stock.
La gestion de production
La gestion de production est

l'ense mble des dcisions et des
actions permettant de rsoudre
les problmes pour assurer la m e i l
leure utilisation des ressources et
des moyens afin de proposer les
biens et les services aux clients
dans les m e i l leures conditions de
cot, de qual it, de service.
La gestion de production comprend la gestion

des produits, des quipements et des ressources
en liaison avec les objectifs et les orientations
stratgiques de l'entreprise.
La gestion de la production doit arbitrer dans un
systme d' obj ectifs contradictoires : rduction
des cots et des dlais, augmentation de la qua
lit et de la flexibilit.
87
Les caractristiques de la gestion taylorienne de la production
L 'objectif des entreprises du dbut du xxe sicle, dans l'environnement du moment,

est la productivit, c'est--dire augmenter les rendements, rduire le temps d'excu
tion, liminer les temps morts. L'environnement est considr comme certain avec une
demande stable homogne peu exigeante, une main-d'oeuvre docile excutante mais
des techniques rigides et pas d'organisation prcise de la production.
Il s'agit alors d'organiser la production en rationalisant le travail, la structure, les
tches, les postes de travail, l'espace et le temps. F.W. Taylor propose l'organisation
scientifique du travail (OST) en 1 9 1 0 que l'on peut rsumer dans le tableau ci-joint,
en ne le confondant pas avec le fordisme qui en est une des applications avec des
extensions.
Taylorisme
Fordisme
Observation des tches
Production de masse
Dcoupage en tches lmentaires
Standardisation du produit
Chronomtrage des segments de tches
Travail segment la chane
Dcomposition du processus de production
Motivation du personnel par le salaire
Conception spare de la fabrication
Salaire suprieur pour la consommation
Planification de la production partir de la prvision

de la demande
Excution des consignes
Modle rptitif stable
Rmunration sur rendement
Les premiers rsultats de la mise en place de l'OST dans les entreprises amricaines
puis europennes sont effectivement positifs : obtention de gains de productivit,
baisse des cots de production et baisse de la pnibilit du travail pour les ouvriers.
Puis l'volution de l'environnement du ct de l'offre et du ct de la demande, les
exagrations et les drives dans l'application des principes de l'OST conduisent des
effets ngatifs et controverss.
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Les nouveaux principes de la gestion toyotiste

de la production
Face une demande diversifie, exigeante en qualit, en dlai et en services, sur un

march beaucoup plus concurrentiel et grce au dveloppement de nouvelles potentia
lits technologiques, les entreprises recherchent de nouvelles formes d'organisation de
la production qui permettent :
- une flexibilit de la chane de production, avec une productivit accrue ;
- des produits diversifis modulaires pour mieux rpondre la demande tout en diminuant les cots ;
- une qualit des produits et des procds, des services attachs aux produits ;
- une rduction des stocks ;
- une meilleure motivation et implication du personnel.
88
Dans la dcennie quatre-vingt, les entreprises japonaises, dont Toyota, ont propos une
organisation pilote par la demande relle qui produit juste temps la seule quantit
demande : c'est le principe du JAT (juste--temps ou just-in-time) qui consiste
grer le cycle de production pour que la fin de la fabrication concide avec la livraison.
Ce pilotage des flux de production par l'aval, en tirant les flux pour rduire les stocks,
ncessite en amont la rsolution de nombreux problmes organisationnels : pas de
dfaut sur les produits, pas de panne machine, rduction des temps de changement de
sries, d'outils, des temps de transports et de manutentions, pas de problme avec les
fournisseurs.
Les tendances actuelles de la gestion de la production
a. Les services
Dans le contexte actuel de concurrence exacerbe et d'exigence croissante de la de
mande, les entreprises ne peuvent se limiter la seule production de biens. Pour satis
faire le client et se diffrencier, elles associent des services en amont et en aval du
produit pour proposer une offre complte. Par exemple, le constructeur automobile as
socie voiture plus service de dpannage 24 heures sur 24 en moins de deux heures ; le
fabricant de photocopieuse intgre la formation de l'utilisateur de la future machine :
c'est ce que l'on appelle la fonctionnalisation de l'offre.
La complexit des produits technologiques (informatique, lectronique, numrique)
impose aussi cette offre de services aux consommateurs, qui est souvent trs rmun
ratrice pour l'entreprise, voire plus rentable que la vente du produit lui-mme.
l 'inverse, le dveloppement des services ne peut se faire dans l'immatriel total :
les services ont besoin de production tangible, de matriels. Les services de transport
gnrent la production de trains, d'avions . . . ; les services informatiques induisent la
fabrication de nombreux produits. Ainsi, il y a de moins en moins de frontires entre
production des biens et des services, entre matriel et immatriel.
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b. L 'innovation
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Une innovation peut tre mineure ou radicale, por

ter sur un produit, un procd de fabrication, un
cation ind ustrie l l e et commermatriau, une mthode.
ciale d'une invention.
L'entreprise qui introduit une innovation peut es
prer trouver de nouveaux dbouchs, crer un nouveau march, satisfaire, mieux que
ses concurrents, la demande et/ou diminuer ses cots de production pour utiliser une
marge financire plus grande.
Ainsi, une offre de production ne peut tre stable et prenne. Elle doit, en perma
nence, intgrer de la nouveaut pour se diffrencier et attirer de nouveaux clients. La
recherche et la mise en place d'innovations sont donc une proccupation de la gestion
de la production.
Une innovation est une a p p l i
89
c. La sous-traitance
Face au dveloppement technologique rapide, la difficile matrise de toutes les tech
niques et aux contraintes de temps et d'espace, de nombreuses entreprises, pour assu
rer leur croissance, font appel des partenaires afin de raliser une partie de leur pro
cessus de production.
On utilise le terme de sous-traitance qui peut regrouper des situations diffrentes :
quipementiers, co-traitants, etc.
Dans tous les cas, il s'agit de faire faire par d 'autres un ou plusieurs modules du pro
duit final : Renault sous-traite le module tableau de bord de ses voitures, le fabri
cant de cuisines et de salles de bain Lapeyre sous-traite la pose des meubles . . .
La gestion de production doit en permanence comparer les avantages et les inconv
nients de faire ou de faire faire (sous-traitance) tout ou partie des activits.
d. La dlocalisation
Pour diminuer leur cot de production et/ou pour trouver de nouveaux dbouchs,
les entreprises ont tendance, depuis la dcennie quatre-vingt-dix, aller fabriquer sur
d'autres territoires que celui de leur pays : c 'est la stratgie de dlocalisation, qui peut
tre partielle ou totale.
La dlocalisation est donc un choix d'implantation industrielle et pas seulement une
implantation commerciale, gre dans une approche globale de tout le processus de
production de l'entreprise.
Le made i n f rance1
Le made in France est-il un phnomne de mode ou une ralit conomique pour
enrayer la dsindustrialisation et le chmage ? L'exemple de la tablette numrique
made in Montceau-les-Mines apporte des lments de rponse et conduit aussi
des questions.
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Le made in France, une ralit conomique : la tablette Qooq, usage unique

ment culinaire vient d'tre rapatrie en France par son crateur. Les rsultats
sont indniables : matrise du cot de fabrication malgr le surcot de la main
d' uvre franaise (60 % plus chre qu'en Chine) et grce d'autres conomies
engendres par l'innovation ; reconception du produit pour accrotre la prcision
et viter les malfaons (taux de dfaut rduit 1 %) ; nouvelles mthodes de
fabrication ; suppression des cots relatifs la douane, toute la logistique de
transport . De plus, la socit a bnfici du crdit d'impt de recherche (CIR
rform en 2008) hauteur de 250 000 euros qui lui a permis de payer ses ing
nieurs et de couvrir une partie des cots de recherche et de dveloppement qui ont
accompagn la refondation du modle industriel .
1 . D ' aprs Une tablette numrique
90
made in Montceau-les-Mines , Le Monde, 14 fvrier 20 1 2.
Le made in France, une appellation juridique reconnue ? Il est impossible d'en

donner une dfinition claire et simple : depuis 2010, il est prcis que le produit
doit prendre ses caractristiques essentielles en France et au moins 56 % de son
cot de revient unitaire. En 2014, un projet de loi prvoit d'tendre aux produits
industriels la formule de l' indication gographique protge (IGP) rserve aux
produits agroalimentaires.
Le made in France, une garantie pour vendre en France ? Une analyse publie
par le Credoc en 20 1 0 indique que les Franais sont dsireux d'acheter franais.
Actuellement, de nouvelles tudes montrent que les Franais sont prts payer
pour un produit 5 % plus cher que son quivalent tranger. Mais qu'en sera-t-il
au moment de l'achat ?
Le made in France, une garantie pour vendre l'tranger ? L'avantage acquis
pour les ventes en France peut nuire l'exportation, notamment dans les entre
prises de hautes technologies qui masquent l'origine franaise et prennent pour
nom de produit un terme consonances anglo-saxonnes.
Capitaliser sur le made in France sera-t-il suffisant pour amliorer l'emploi en rin
dustrialisant le pays ? L'effort doit tre d' envergure et venir non seulement des
PME mais aussi des grands groupes, voire d'une coopration entre toutes les cat
gories d'entreprises.
La pnibilit au travail
Prs de 6 salaris sur 1 0 se plaignent d e leurs positions fatigantes
PART DES SALARIS EN FRANCE DCLARANT EN 2010
SUBIR, AU MOINS QJARTDELEUR TEMPS DE TRAVAJL,

DES CONDITIONS DE TRAVAIL PNIBLES. PAR TYPE OETRAVAJL
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Port de charges lourdes

. Bruit tel quil faille hausser la voix pour parler des gens
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Exposition des produits chirnques
VOLUTION EN FRANCE DE LA PART DE SALARIES DCLARANT

AVOIR DES POSITIONS DETRAVAJL FATIGANTES OU DOULOUREUSES
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2000
2005
2010
SOURCE : . SA.'ITt ETTU/All HO!IS stu '(' 1
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3L2 OAI
Sources
: Le Monde, 30 novembre 2012.
91
Application
Mme si, en France, l'ide a du mal s'imposer, l'innovation ne se limite pas la R & D. Selon
l'OCDE, 50,9 % des innovations n'intgrent aucune dimension technologique ; en France ce
chiffre est de 30 %. I l faut dsormais innover autrement. On peut citer titre d'exemples :
la pche aux ides. Chez Gemalto, tout le monde, quels que soient le domaine ou le
niveau hirarchique, peut proposer un projet. Il suffit de remplir un formulaire propos dans
l'intranet et de dcrire son ide d'un point de vue technique et conomique. Ce projet est
soumis un jury prsid par le directeur de la technologie et de l'innovation et compos
des membres des directions technique, commerciale, financire ... Si le projet est valid, une
cellule dite " d'incubation ., est cre et reoit des moyens financiers - quelques dizaines de
milliers d'euros - et humains - allocation de temps pleins ou partiels. Sur les 250 propositions
annuelles, une vingtaine est tudie et trois seulement sont " incubes . Le directeur de la
communication pour l'innovation est charg d'expliquer les motifs du refus aux intresss et
de leur prciser qu'il n'est pas interdit de retenter sa chance.
Chez Michelin, chaque usine possde sa bote ides pour amliorer la production. Pendant
une semaine, ingnieurs, techniciens, oprateurs s'enferment pendant une semaine pour
tudier le projet sans aucun outil informatique, pour s'approprier le raisonnement des autres
et trouver une solution au problme soulev. Une quipe a rduit de 25 6 minutes le
temps de changement de dimension de produits sur une machine alors qu'un groupe d'ing
nieurs maison n'tait arriv qu' 1 4 minutes, moyennant 400 000 euros d'investissement par
machine "
Une usine virtuelle. Draka, fabricant de fibre optique, a imagin une usine virtuelle associant
toutes ses usines physiques en France, aux Pays-Bas, aux tats-Unis et en Chine en joint
venture. Une quipe de quatre personnes utilise un logiciel maison pour rpartir les charges
en fonction du volume et du mix produire. Les rsultats sont pertinents : optimisation de
la qualit, des dlais, du cot et des stocks.
Mise en place d'un intranet
chez Herv Thermique pour jouer la transparence : chiffres,

marges, rentabilit, comptes rendus de runions mensuelles des quipes, des runions de
clients et communication des salaires des 1 700 collaborateurs. L'objectif est de stimuler
l'intelligence collective. Les process ont t amliors.
Vis ma vie de client.

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Chez le carrossier Gruau, les cadres doivent passer une journe

entire en situation relle chez un client : ambulance, traiteur, etc. Une journe passe avec
un pompier a permis de repenser la dsinfection du vhicule et donc de progresser trs vite.
Concevoir pour les plus dmunis.
Schneider Electric repense l'accs l'nergie pour les

1 ,4 milliard d'habitants qui n'ont pas accs l'lectricit. Au sein d'un programme destin
ceux dont les revenus sont les plus faibles et en relation avec les ONG locales, les quipes
internes de l'entreprise font remonter les besoins. Il s'agit ici d'une mise en pratique de l'inno
vation ouverte.
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Un rseau social i nterne, ouvert tous,
chez l'Oral, vise favoriser les changes directs

entre employs, toutes divisions et tous mtiers confondus, sur l'ensemble de sujets profes
sionnels. Le bnfice attendu est l'change de bonnes pratiques gnralises1
Quelles sont les formes possibles d'innovation ? Dans quels domaines ?
1 . D ' aprs Pour innover, il n'y a pas que la technologie ! ,
92
Usine nouvelle, n 3250, 25 aot 201 1 .
lments de corrig
Ds le dbut du xx0 sicle, J. Schumpeter distinguait cinq formes d'innovation :
- la cration d'un produit nouveau susceptible de mieux satisfaire des besoins anciens ;
- la satisfaction d'un besoin nouveau ;
- l'amlioration de la qualit d'un produit ;
- la conqute des dbouchs ;
- la mise en place d'une nouvelle forme de production.
Actuellement les formes et les domaines d'innovation sont plus nombreux, plus interdpendants.
Domaines technique et technologique :
- organisation de la production : cration d'une usine virtuelle chez Draka pour mieux combiner les
capacits de ses usines, les comptences de chacun et les cots logistiques ;
- exploitation d'une bote ides par les ingnieurs, les oprateurs pour trouver une solution un
problme chez Michelin ;
Domaine commercial :
- modification de produits aprs un vcu d'une situation relle chez des clients pour le carrossier
Gruau ;
- prise en compte des besoins des plus dmunis pour la conception de nouveaux produits, pour
repenser l'accs l'nergie chez Schneider Electric.
Domaine de la communication, de la gestion des ressources humaines
en repensant le
concept de management, la motivation du personnel :

- cration de rseaux sociaux internes pour favoriser les changes directs entre employs, toutes
divisions et tous mtiers confondus chez l'Oral ;
- utilisation d'un intranet pour donner l'ensemble des informations tous les salaris y compris la
communication des salaires chez Herv Thermique ;
- reconnaissance de la crativit de tous les salaris en permettant chacun de proposer un
projet document, techniquement et conomiquement dont certains pourront tre raliss, chez
Ge malt.
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Domaine financier : aucun exemple n'est donn dans l'article mais on peut citer par exemple la
titrisation qui permet une entreprise de cder une partie ou la totalit de ses factures un fonds
commun de crances tout en conservant le contrle du suivi des crances cdes, le LBO (Leve
rage Buy Out qui permet par exemple des repreneurs de racheter une socit en dpensant le
minimum d'argent, selon une procdure bien dfinie).
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Gestion des approvisionnements

et de la logistiq ue
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L'approvisionnement
La logistique
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La gestion de la logistique devient d e

p l u s e n p l u s intgre
La gestion des approvisionnements

engendre la gestion des stocks
L'approvisionnement
L'approvisionnement correspond
l'activit d'apport des matires
pre m i res, des fournitures, des
produits d'un endroit un autre pour
a l i menter une chane de production,
de d istribution, en qua ntits et qua l i
ts souhaites.
Dans le contexte spatio-temporel actuel, l'ap

provisionnement joue un rle stratgique pour
l'efficacit du fonctionnement d'une entre
prise, sa rentabilit et sa performance. Au sein
d'une organisation, il faut grer l'approvi
sionnement qui comprend deux axes trs lis :
- la gestion des achats : quels achats effectus l 'extrieur ? Avec quels fournisseurs ?
Avec quelles relations ?
- la gestion des stocks : quel niveau de stock dtenir ? Pour quels composants et pro
duits ? Combien de temps ?
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La logistique
Le taylorisme segmente la gestion des achats et des stocks et dconnecte l'approvi

sionnement du processus de production.
La nouvelle organisation de la production conduit piloter en continu l'ensemble des
flux physiques internes et externes et, ainsi, faire merger l'importance de la logistique .
La logistique peut tre dcline en :
La logistique a pour objectif la
- logistique amont : achat de matires premires,
matrise des flux physiques tout
transport de matires premires, circulation des
au long des tapes du processus
matires premires entre les postes de travail,
de production, depuis l'appro
visionnement en matires
stockage des encours ;
pre m i res jusqu' la l ivraison a u
- logistique aval : transport vers les clients, stoc
client.
kage vers le distributeur, oprations de distribution.
95
La logistique devient une variable stratgique, source d'avantage concurrentiel, pour

la production mais aussi pour le service apport aux clients, pour la comptitivit et la
flexibilit de l'entreprise. Une gestion efficiente de la logistique dpend de la qualit
des systmes d'information mis en place et de la pertinence des flux d'informations
utiliss.
Les cots logistiques reprsentent en moyenne pour tous les secteurs de l'industrie
franaise 1 0 % 1 2 % du chiffre d'affaires : les cots de transport constituent la part la
plus importante, environ 50 %, les cots de stockage environ 20 %.
Ces cots ont tendance baisser car ils sont mieux pris en compte, mieux contrls et
mieux grs que par le pass grce la mise en place d'une fonction logistique dans de
nombreuses organisations et l'utilisation d'outils numriques.
La gestion des approvisionnements engendre la gestion

des stocks
La gestion des approvisionne

ments dtermine, partir de
la politique d'achat a rrte par
la d i rection, la rpartition des
achats entre les fournisseurs
choisis et l'organ isation du pro
cessus d'approvis ion nement.
Le processus d'approvisionnement comprend plu

sieurs tapes :
- la dfinition des besoins (en matires, en compo
sants, en services . . . ) ;
- la recherche d'informations pour connatre le
march amont ;
- l'tude comparative des diffrents fournisseurs ;
- la ngociation avec les fournisseurs pour aboutir la slection des fournisseurs ;

- la passation des commandes ;
- le suivi et le contrle de l'excution des commandes.
Les approvisionnements conditionnent la gestion des stocks.
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Un stock est une accumu

lation physique de biens de
d iffrentes natu res, en attente
d'tre consomms (matires,
e n -cours, produits fi n is).
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Un stock permet de rguler un flux en vitant les

ruptures de charge entre les tapes d'un processus
de transformation.
Pour grer les stocks, des modles d'optimisation
ont t labors partir des annes cinquante ; la
plupart s'appuie sur le raisonnement formalis et
connu sous le nom de modle de Wilson.
La problmatique du modle peut tre schmatise de la manire suivante :

Hypothses
Objectifs
Minimiser le cot total de gestion du stock :
Ventes ou consommations rgulires.
celui comprenant :
Pas d'alas en raison du fournisseur
- cot d'obtention des commandes,
Unicit du tarif du fournisseur
- cot de possession du stock.
Inconnues dterminer
Paramtres
Q : quantit conomique commander
C : consommation annuelle en quantit.
ou
f : cot d'obtention d'une commande.
N : nombre de commandes
t : taux de possession du stock/an.
avec N
C/Q
p : cot d'un article stock.
Il en ressort que la quantit optimale commander est donne par la formule suivante :
Q=
2
J
XCXf
pX t
Aujourd'hui, des chartes de partenariat sont conclues entre les fournisseurs et les pro
ducteurs pour grer des relations gagnant-gagnant permettant le respect des dlais, de la
qualit, des services entre les partenaires, au-del des seules considrations quantitatives.
La gestion de la logistique devient de plus en plus intgre
a. L'importance stratgique de la logistique

Depuis les annes quatre-vingt, la logistique externe (distribution des produits en aval
sur les marchs) et la logistique interne (approvisionnement auprs des fournisseurs)
sont intgrs dans un mme systme logistique : total supply chain, chane de valeur
physique totale ou chane logistique totale.
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La logistique peut ainsi devenir un avantage concur

rentiel pour une entreprise, aussi bien pour une
La supply chain est dfinie
comme u n ensemble de trois
stratgie de domination par les cots que pour une
entreprises ou plus, d i recte
stratgie de diffrenciation par un meilleur service.
ment l ies par un ou plusieurs
Cette prise de conscience a induit des dmarches
flux a mont et ava l de produ its,
de pilotage, la mise en place de calcul de cots et
de services, d'informations,
de tableaux de bord.
du point d'origine au point de
consommation finale.
Cette importance a t renforce par la large diffusion de la production en juste--temps qui impose
tous les fournisseurs en amont de la production de se plier au rythme de l'aval, et
donc de grer autant le temps de livraison et de stockage que le temps de production.
Le juste--temps est efficace si les flux d'information et de matires sont optimiss.
Ainsi, la logistique devient la pierre angulaire de l 'difice et le pivot qui peut amliorer
ou dtriorer la performance de l'ensemble.
97
b. Le pilotage et le contrle de toute la chaine : supply chain

Dans ce contexte, il semble ncessaire de mettre en place un systme d'information qui
permette de mesurer et de suivre un certain nombre d'indicateurs physiques et finan
ciers pour piloter en temps rel cette chane stratgique et source de valeur.
La gestion intgre de la logistique doit arbitrer entre les diffrentes tapes de la chane
en fonction de leurs cots, dlais et qualit.
Le contrle de gestion doit ainsi donner des lments sur les cots spcifiques de la
chane logistique :
Principaux cots
Dclinaison du cot
Les cots de transports entre chaque tape

Les cots d'entreposage
Les cots de traitement des commandes
Les cots intrinsques des stocks
Cot de financement des investissements en stocks,

Cots associs la tenue de stock (assurances, taxes)
Cots associs l'espace de stockage (entrepts privs,
lous, publics)
Cots associs aux risques sur stock (dgts, obsolescence, vols, transbordement)
Les cots de production dfinis par lots,

c'est--dire
les
cots
engendrs
par
la
Cot de prparation et de mise en route de la production

du lot
mise en place d'un lot supplmentaire pour
Cot de capacit perdue par changement de production
satisfaire un niveau de service suprieur, en
Cot de manutention, d'ordonnancement, d'expdition du
quantit ou qualit.
lot
Aujourd'hui, de nombreux logiciels intgrs sont proposs aux entreprises pour g

rer en temps rel les approvisionnements et les flux entre eux, et l'EDI (change de
Donnes Informatis) permet de relier en permanence les acteurs pour qu'ils se trans
mettent les informations ncessaires au pilotage.
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Les catgories de cots engendrs par les stocks
Manques gagner
et perte de clientle
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Indemnits de retard
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Cot de rapprovisionnement
d'urgence
Impact ngatif
sur l'image de marque
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Cot de la dtrioration
du stock
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L'objectif des services d'approvisionnement est de minimiser le cot du stock en

tenant compte de l'antinomie entre les cots lmentaires le composant. Ce calcul
d'optimisation ayant lui aussi un cot, il ne sera pratiqu que sur certains stocks ;
l'entreprise adopte alors une gestion par exception, seuls certains articles seront
suivis avec attention.
Application
Le groupe Swatch, fabricant de montres et de mouvements, fournit depuis de nombreuses
annes, en quasi-monopole, plus des deux tiers des mouvements mcaniques utiliss par les
grandes marques de montres haut de gamme (Bulgari, Cartier, Baume et Mercier, Tag Heuer,
Rolex, Piguet...).
En 201 1 , pour garder son savoir-faire et ses comptences technologiques pour ses propres
produits, Swatch a dcid d'arrter la production et la livraison des mouvements ses clients
de grandes marques.
Si les autres fabricants de mouvements, concurrents de Swatch se rjouissent, la dcision de
Swatch contraint de nombreuses marques de montres, soit intgrer cette tape dans leur
processus de production pour tre autonomes, soit trouver de nouveaux fournisseurs, soit
acheter des entreprises qui maitrisent ces technologies.
Toutes les marques de montres haut de gamme doivent rapidement scuriser leur approvision
nement d'une manire ou d'une autre : Louis Vuitton a annonc le rachat de Leman Cadrans
tandis que Hermes est entr en ngociation avec un de ses fournisseurs suisses, Nateber,
fabricant de cadrans : des petites entreprises, dtentrices d'un savoir-faire trs prcieux dans
ce contexte.
Ces acquisitions s'ajoutent des mouvements de concentration, comme l'entre 32,5 % de
la montre Hermes dans le capital du fabriquant de boitiers Joseph rard Holding. Tag Heuer a
adopt une politique similaire et Richemond investit 80 millions d'euros pour construire un site
de production de mouvements pour Cartier prs de Neuchatel.1
1. Quelle est la dcision stratgique de Swatch ?
2. Quelles en sont les consquences en termes d'approvisionnement et de partenariats
pour les autres acteurs ?
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lments de corrig
1. Dcision stratgique de Swatch
Le groupe horloger suisse Swatch fabrique des montres pour sa marque mais aussi des mouve
ments mcaniques de montres pour d'autres marques haut de gamme (2 millions de mouvements
vendus en 201 0).
Pour maintenir ses comptences l'usage de ses propres produits et se recentrer sur son cur
de mtier, le groupe a dcid d'arrter de fournir ses clients haut de gamme.
1 . D ' aprs L 'horlogerie suisse en plein mouvement ,
100
Le Monde, 1 2 mars 20 1 2 .
Il y a donc pnurie d'approvisionnement pour certains acteurs tels que Rolex, Louis Vuitton, Car
tier, Baume et Mercier, LVMH, Bulgari, Tag Heuer. ..
2 . Consquences e n termes d'approvisionnement et de partenariats
Les clients de Swatch doivent chercher de nouveaux fournisseurs pour scuriser leurs approvi
sionnements en mouvements et pour viter les ruptures de flux.
Ils doivent donc mettre en place de nouveaux partenariats, de nouveaux flux logistiques pour
alimenter leur production. C'est un grand bouleversement des processus, des collaborations d'ac
teurs, des changes d'information, des cots financiers.
D'autres fournisseurs de mouvements, concurrents de Swatch, peuvent ainsi capter de nouveaux
marchs et clients, ce qui peut dynamiser un secteur, modifier des cots et des prix.
Certaines entreprises clientes de Swatch, ne souhaitant plus tre dpendantes d'un fournisseur de
mouvements, peuvent aussi dcider stratgiquement de produire directement les mouvements,
d'acheter et d'intgrer des fabricants de mouvements, de s'associer et de prendre des parts dans
d'autres entreprises qui matrisent la fabrication de mouvements.
Un arrt d'approvisionnement peut donc engendrer de multiples consquences organisationnelles
et stratgiques i mportantes pour de nombreux acteurs.
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Gestion de la q ualit
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et de la maintenance
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De la qualit tech nique la qual it
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totale
La difficile gestion de la q u a l it
L'exte nsion de la maintenance

La maintenance est g re en
perma nence
De la qualit technique la qualit totale
La qualit n'est pas une notion objective car elle dpasse les seules normes techniques
de conformit d'un bien ou d'un service, pour inclure une perception subjective des in
dividus en fonction de la satisfaction et de l'utilit qu'ils retirent de sa consommation.
On parle aujourd'hui de qualit totale,
Pour une entreprise, la qual it est la capa
c'est--dire qualit du produit, du pro
cit rpondre a ux attentes d u conso m m a
cessus de production, de l'organisa
teur un prix accepta ble pour le cl ient e t
tion, du management et des acteurs. La
un cot satisfa isant pour l'entreprise_
qualit totale est un ensemble de prin
cipes et de mthodes organiss en stratgie globale visant mobiliser toute l'entreprise
pour obtenir une meilleure satisfaction du client.
Elle doit rpondre cinq impratifs : conformit, mesure, excellence, prvention, res
ponsabilit. Elle est influence par sept facteurs interdpendants, les 7 M : management,
matriel, matriaux, mthodes de production, main-d'oeuvre, monnaie, milieu de travail.
La qualit est devenue une variable stratgique forte pour les entreprises, source de diff
renciation et d'avantage concurrentiel, mais aussi source de cot si la non-qualit apparat.
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La difficile gestion de la qualit
a. L'arbitrage entre qualit et non-qualit
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La qualit ncessite la prise en compte de nombreux lments pour une approche glo
bale et complte. Il faut donc tre capable de mesurer les cots gnrs par la non
qualit et ceux induits par la mise en place d'une gestion de la qualit. Or les cots de
la non-qualit sont souvent mal perus et seuls certains apparaissent facilement (partie
apparente) sans reprsenter l'ensemble des cots (partie cache) :
Partie apparente
Cots des rebuts et retouches
Partie cache
Cot du temps d'ingnierie pour comprendre les dfauts

Cot du temps de m anagement de la non-qualit
Cot du temps improductif de l'atelier li aux rebuts/retouches
Cot de l'accroissement du stock ncessaire
Cot li aux problmes de livraisons
Cot d'opportunit li la perte de contrats
103
Le gestionnaire de la qualit doit donc arbitrer entre les cots de la qualit et de la non
qualit pour dcider du seuil maintenir :
Cot de la
gestion de
la qualit
Cot
de la
malfaon
Cot du
prjudice
commercial
Cot de la prvention
Cot de la dtection
Cot de la dfaillance interne
Cot de la dfaillance externe
Cot de la
non-qualit
Manque gagner sur produits

dfectueux
Dterioration de l'image de marque
Perte de client
b. Les nombreux outils pour a ider grer la qualit

Au-del des outils de mesure pour collecter des donnes sur la qualit, pour montrer
des corrlations (statistiques, Pareto, six sigmas), des outils d'amlioration qui sont
plutt des dmarches et des mthodes de rflexion ont t dvelopps pour stimuler
la crativit des acteurs, pour qu'ils analysent et rflchissent ensemble sur des pro
blmes de qualit pour trouver des solutions : cercles de qualit, analyse de la valeur,
diagramme d'Ishikawa, 5 S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke).
Toutes ces dmarches pour amliorer et grer la qualit sont longues et coteuses ;
elles ncessitent la mobilisation de tous les acteurs, en permanence et sans assurance
d'un gain positif chaque fois.
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L'extension de la maintenance
Si la qualit de l'ensemble des tapes du processus de production et de toutes les com

posantes du produit devient un objectif permanent, la maintenance ne peut se limiter
une vision restrictive de rparation.
La maintenance concerne la
La maintenance rasse mble l'ensem b l e des
fois le produit et le processus de
actions permettant de rta b l i r ou de m a i nten i r u n
production.
bien ( u n q u i pement, une machine) dans u n tat
On distingue :
spcifi ou en mesure d'assurer un service dter
m i n, a u cot optimal (selon l'Afnor).
- la maintenance curative : rpa

ration d'une panne ;
- la maintenance prventive : entretien systmatique sans panne ;
- la maintenance prdictive : diagnostic et suivi rgulier.
104
La maintenance recouvre des tches techniques comme la prvention, le diagnostic,

le dpannage, la rparation des pices, la remise en cause des tudes et des mthodes,
mais aussi des tches de gestion comme la mise jour et la mise en place de la docu
mentation, de l ' information sur les machines et les mthodes, la gestion des ressources
humaines avec les formations ncessaires, la gestion de l'organisation et du budget de
la maintenance.
La maintenance est gre en permanence
La gestion de la maintenance impose aussi la mise en place de procdures permanentes

d'actions et de rflexions pour assurer un niveau de service suffisant et satisfaisant de tous
les quipements d'un site pour un flux de production donn. Il s'agit d'organiser et de
planifier les ressources humaines, l'information et la communication, les relations avec
les fournisseurs de matriels, les actions mener en dehors des heures productives . . .
La maintenance productive totale est l'application la maintenance des principes de
la qualit totale :
- la recherche d'amliorations permanentes dans les tches effectuer, dans les proc
dures, dans les informations et les formations dispenses ;
- l'implication de tous les acteurs pour toutes les tapes de la maintenance ;
- la gestion continue et globale des installations.
Comptitivit et qualit1
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Dans le contexte actuel, les analystes associent souvent recherche de comptitivit

nationale avec fiscalit et politique d'investissement en R & D. Ce n'est pas suffisant
pour mobiliser toutes les comptences de tous les acteurs ; il est possible d'utiliser
une troisime forme de comptitivit : la comptitivit par la qualit.
La qualit constitue un levier essentiel de la performance et de la comptitivit des
entreprises comme le montre l'industrie du luxe : la qualit des produits et de la
chane de distribution, la forte crativit et la notorit historique et permanente des
marques permettent aux entreprises de ce secteur de bnficier d'un fort pouvoir de
march, tant sur le territoire que sur les marchs trangers et, en particulier, dans
les pays mergents. De plus, les comptences techniques et l'excellence de la main
d' uvre sont valorises, perues comme des avantages comptitifs de la France.
Ainsi, il s'agit de rechercher et de mettre en uvre des dmarches qualit dans toutes
les productions de biens et de services comme fondement de la comptitivit .
Pour dvelopper un cercle vertueux de la comptitivit par la qualit, il faut appro
fondir en France deux domaines.
D ' abord la qualit des services associe la qualit des produits : la satisfaction
des clients dpend autant des produits que des dlais de livraison, de la qualit
de l' accueil et du service aprs vente. Par exemple, dans le secteur du tourisme,
le patrimoine ne suffit pas, il faut miser sur la qualit de l'accueil et du service.
1 . D ' aprs La qualit des produits, la qualification des hommes ,
le Monde, 1 3 mars 20 1 2 .
105
Ensuite, la qualit du travail des hommes, leurs comptences manuelles, leur

savoir-faire, leur technicit et leur inventivit doivent tre reconnus et utiliss
tant dans le design que dans le marketing des biens et services. La qualit par la
crativit des hommes permet de proposer de nouveaux produits et de prolonger
la dure de vie d'autres produits, tels Seb dans l 'lectromnager, l' iPhone chez
Apple, Luxottica dans les montures de lunettes.
Il faut alors investir dans la formation et l'ducation, valoriser l'exprience pro

fessionnelle et les comptences techniques, renforcer l'attractivit des mtiers ma
nuels. En offrant des qualifications chacun et non pas seulement aux ingnieurs et
aux cadres suprieurs, les Franais peuvent capter des opportunits d'emploi et de
comptitivit dans la mondialisation.
Applications
0 Depuis 1 950, Selmer s'est impos comme une rfrence absolue du saxophone ; l'ins-
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trument assure 70 % des ventes (33 millions d'euros de chiffre d'affaires) ct des
clarinettes et des becs.
Comment expliquer ce culte vou par tous les jazzmen d'hier et d'aujourd'hui ?
La visite de l'usine de Mantes-La-Ville apporte des lments de rponse.
l'atelier de chaudronnerie, en quelques secondes, les plaques de laiton disposes dans une
presse par un ouvrier donnent naissance aux premires formes du corps, du pavillon, de la
culasse de l'instrument. Ensuite, un homme arm d'un bton recourbe le pavillon de l'instru
ment autour d'un cercle en laiton, opration trs dlicate et essentielle pour la qualit du son.
Plus loin, les bluffeurs pr-polissent les pices. [ . . . ] Avant de quitter l'atelier, le corps du saxo
passe sur une machine o sont percs les trous et tires les chemines qui seront bouches
par les cls . Puis, dans l'atelier suivant, les machines commandes numriques usinent
l'ensemble des mcaniques .
Enfin, les pices passent dans les ateliers d e polissage o le mtal prend sa couleur dfinitive
puis dans l'atelier de finition. La palette des finitions possibles est vaste. C'est un ouvrier, poin
on la main, qui gravera par exemple " un oiseau et un dragon enlacs qui ornent la toute
nouvelle srie limite en hommage Charlie Parker.
Dans l'atelier de mesure, une machine d'usinage contrle la hauteur des chemines afin de
s'assurer de la justesse des notes.
Enfin, dans l'atelier de montage, deux ranges d'ouvrires assemblent avec minutie tous les
lments du claitage et le bec dans le corps de l'i nstrument .
Puis, " dans une petite pice, deux hommes inspectent minutieusement chaque instrument.
Les premires notes rsonnent enfin .
" Sur les 460 employs, 350 sont en production . La main-d'uvre reprsente 80 % du cot
de la production. l'exception de quelques pices de lige, de plastique, toute la production
est faite en interne.
Face la concurrence asiatique, l'entreprise cherche rduire ses cots : standardiser les
pices afin de rduire idalement de 50 % les 3 000 rfrences, baisser le temps de cycle,
amliorer la productivit, raccourcir les dlais, utiliser les outils de performance industrielle tels
que ERP, 5 S, sans pour autant perdre l'excellence du produit car toute modification a une
rpercussion sur la qualit du son.
106
Pour toute innovation propose par la R & D, l'entreprise s'associe des professionnels qui
reconnaissent le son Selmer comme un amateur de vin apprcie un grand cru.
Ici, comme dans la quinzaine d'ateliers de l'usine, tout est affaire de coup de main. Les mtiers
de l'industrie ctoient ceux de la facture d'instrument.
L'entreprise veille ne pas abandonner son savoir-faire industriel et laisse coexister dans un
mme atelier - l'atelier de soudage par exemple - plusieurs techniques, anciennes et mo
dernes. Elle recherche toujours un savant quilibre entre artisanat et industrie.1
Quels sont les facteurs sur lesquels s'appuie l'entreprise pour proposer et grer un haut
n iveau de qualit ?
lments de corrig
Selmer s'est impose depuis quatre gnrations g rce une dmarche qualit originale carac
trise par :
une impl ication de l'ensemble du personnel : direction, ouvriers fiers de participer la fabrica
tion d'un instrument de lgende et autres instruments de musique jouissant de la mme notorit ;
un savant quilibre entre artisanat et industrie :
- maintien du savoir-faire manuel pour des phases de production troitement lies la qualit du
son (bordage) ou l'image de marque du produit (gravure au poinon),
- usinage par des machines commande numrique pour des phases de fabrication non essen
tielles pour le son,
- coexistence de plusieurs techniques dans un mme atelier d'usinage,
- utilisation des outils de performance industrielle tels que l'ERP (progiciel de gestion intgre
des ressources de l'entreprise), 5 S (mthode d'origine japonaise pour une amlioration conti
nue de l'organisation) ;
une recherche de standardisation
des pices pour rduire leur nombre actuel ;
un abaissement du temps de production ;

une recherche sur la typicit des sonorits, sur de nouveaux matriaux, sur l'esthtique
(coloris, gravure) ;
une politique de communication :
prise en compte des exigences de clients - professionnels

de haut niveau -, association de ceux-ci toute innovation, tout changement de processus ;
un contrle du produit chaque n iveau de fabrication mettant en cause la qualit du son ;
un contrle final de l'instrument par deux personnes.
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O relle qu'elle est mise en place sur le site de Peugeot Sochaux, la qualit est dfinie sous
plusieurs angles : pour une voiture, comme pour d'autres produits, la qualit a aussi bien
une dimension technique plus ou moins objective qu'une dimension sociale et culturelle qui
varie selon les pays, les rgions, les clients. PSA dcline la qualit en trois points : la qualit en
production, la qualit perue et la qualit l'usage ou fiabilit.
Le systme de production de PSA est fond sur le Toyota production system >, c'est--dire une
gestion des flux de production tire par l'aval en fonction des demandes reues et qui ncessite une
continuit de production sans rupture pour respecter les dlais, donc une qualit des processus.
PSA dfinit la qualit perue comme la perception par les clients du soin apport la
conception et la ralisation d'un vhicule , ce qui correspond trois notions : sentiment de
durabilit du produit, impression de scurit et satisfaction de l'usage.
1 . D ' aprs Selmer, la sax machine , Usine nouvelle, n 3253, 1 5 septembre 201 1 .
107
PSA recherche les caractristiques juges importantes pour la qualit d'une voiture neuve, en
coutant le march (enqutes clients, presse . . . ), avec des tests cliniques sur les voitures pour
cibler des points considrs comme sources de qualit perue, et une grille de cotation des
parties des vhicules qui associent qualit perue fiabilit.
Ainsi, pour la nouvelle C4 Picasso, PSA a list six points de qualit perue sur le style ext
rieur avant du vhicule : grille d'auvent masque ; suppression de certaines pices rapportes
(gicleurs d'essuie-glaces) ; feux diurnes LED ; pices techniques masques derrire la grille/
signature latrale en inox bross ; voiture bien campe sur ses roues.
PSA travaille aussi sur la qualit d'usage, ou fiabilit, pour proposer au client un produit peru
comme neuf au bout de 3 5 ans d'utilisation ; le vieillissement est ainsi gr par la tenue de la teinte
du vhicule, par les fonctionnements des ouvrants l'extrieur et l'intrieur par les vibrations, la
rsistance aux UV . . . Ces lments sont analyss par des tests en centre d'essais ou sur route.
Au total, il y a bien une gestion de la fiabilit relle technique qui est faite mais il y a aussi une
dimension subjective de chaque client difficile anticiper.
Un autre point semble important pour PSA : le cot de la non-qualit, toujours plus lev que le
cot de la qualit intgr dans un vhicule. Il intgre le rappel des produits, la perte de clientle.
Pour PSA, la qualit se dcline tout au long du processus, depuis la conception, la production,
jusqu'au rseau de vente, en gardant l'esprit que la qualit perue diffre selon les per
sonnes et les cultures.1
1. Quelles sont les diffrentes com posantes de la dmarche qualit de PSA
2. Prciser les moyens m i s en uvre.
lments de corrig
1. Diffrentes composantes de la dmarche qualit de PSA
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Au-del du respect des normes techniques de conformit, la qualit d'un vhicule inclut, selon
PSA, sa perception par les individus en fonction de la satisfaction qu'ils retirent de son utilisation .
Aussi, la dmarche qualit de PSA prend en compte de nombreux lments :
- la qualit de la production ;
- la qualit perue (aspect et impression) du produit l'tat neuf ;
- la qualit perue l'usage en tenant compte de son type d'utilisation, de son environnement
gographique et du profil de l'utilisateur ;
- la fiabilit du vhicule ;
- la non-qualit.
Globalement, PSA considre la notion de qualit comme une notion plurielle et culturelle.
2. Moyens mis en uvre
PSA mobilise diffrents moyens pour mettre en action sa dmarche qualit :

- la qualit de la production est assure par la mise en uvre des principes organisationnels du
toyotisme ;
- la qualit perue conduit PSA apporter des soins particuliers des dtails de fabrication
l'intrieur et l'extrieur du vhicule ;
- la fiabilit du vhicule est amliore par des efforts technico-conomiques (centres techniques
d'essais, tests cliniques . . . ) ;
- la non-qualit, gnratrice de cots, est non seulement combattue techniquement mais aussi
par une politique de communication ractive (presse, internet, publicit . . . ) afin d'amliorer ou de
consolider son image de marque.
1 . nonc rdig d'aprs le site www.psa-peugeot-citroen.com.
108
Gestion commerciale
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La fonction commerciale
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La mercatique
ID
Il
Les sources d'information et la d iver

sit des outils
L'importance du plan de marchage
La fonction commerciale
La fonction commerciale comprend toutes les actions commerciales depuis l'approche

du march par la mercatique jusqu' la gestion de la force de vente.
a. Rle
Son rle est de dtecter les besoins des consommateurs et en consquence de parti
ciper la conception des produits pour les adapter la demande, puis de vendre par
une politique de produit, une politique de prix, une politique de communication et une
politique de distribution adaptes, grce une force de vente performante.
b. Services
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Il n'y a pas de structure type ; l 'entreprise doit adapter l'organisation de la fonction

commerciale en tenant compte de sa taille, des produits (nature, quantit, qualit), des
clients, des intermdiaires. Une enqute ralise en 2006 par la Cegos auprs d'un
chantillon de 1 3 7 entreprises montre que la structure dominante reste la structure par
zones gographiques (dans 43 % des cas), prfre une organisation par catgorie de
clients ou par canal de distribution.
Le problme pos est de faire voluer la structure en fonction du march sans toutefois
perturber le fonctionnement de l'entreprise.
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La mercatique
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La mercatique est l'ensemble
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des actions destines dtecter

les besoins et adapter e n
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consquence e t de faon conti

nue la production et la com m e r
c i a l i sation.
La mercatique a t pratique avant d'tre dfinie.

En France, le Journal Officiel, traduisant le rejet
du terme anglais marketing employ dans toutes
les entreprises, dfinit en 1 987 la mercatique
comme ci-contre.
109
Gestion commerciale
Cette dfinition fait ressortir les points forts de la mercatique : la dtection des besoins,
la dynamique des marchs, la ncessaire adaptation de la production aux volutions
de l'environnement et l'attitude volontariste de l'offre d'anticiper les volutions des
marchs.
mergence du concept
Historiquement, on est pass de la prgnance de la fonction production l'importance

de la mercatique. Jusqu'aux annes 1 960, on s'est attach fabriquer des produits en
grande srie et les couler sur le march. La vente est conue comme le prolon
gement organis de la fonction de production.
Avec l 'mergence du concept mercatique, il y a renversement de la logique produc
tion/vente : on passe de la conception produit/march la logique march/production/
march. La production n'est plus au centre des proccupations des gestionnaires, c'est
le client qui devient leur proccupation premire.
T. Levitt insiste sur la grande diffrence entre la vente et la mercatique : la vente se
concentre sur les besoins du vendeur, la mercatique sur les besoins du client.
Actuellement, on considre que la mercatique n'est pas une fonction mais un tat
d'esprit qui a pour objectif de faire comprendre tous les acteurs de l'entreprise que
leurs actions conjointes doivent aboutir la satisfaction du client.
Les sources d 'information et la diversit des outils
Parmi les systmes d'information de l'entreprise, le systme d'information commer

cial est le paramtre essentiel pour pouvoir conduire une action mercatique. Il convient
de collecter, stocker, analyser toutes les donnes relatives :
: il faut pouvoir
rpondre au questionnement classique du QOQQCPC : Qui ? O ? Quoi ? Quand ?
Comment ? Pourquoi ? Combien ?
l'environnement en gnral : quelles sont les donnes politiques, sociales, cono
miques et dmographiques qui influencent le march ?
- aux consommateurs, producteurs, distributeurs et prescripteurs
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Les sources d'informations
Les sources d'informations sont diverses :

: elles sont nombreuses, peu onreuses, faciles collecter et trs
rapidement exploitables mais elles sont limites au primtre de l'entreprise. Ce sont
les statistiques de vente, les rapports de vendeurs, les rclamations et suggestions des
clients ou des distributeurs ;
sources externes, documentaires, labores par des organismes divers ( adminis
trations, syndicats, organismes parapublics . . . ). Elles sont peu onreuses, voire gra
tuites, mais elles sont trs gnrales et souvent diffuses tardivement.
- sources internes
110
Gestion commerciale
Les tudes quantitatives
Les tudes quantitatives cherchent apporter une rponse aux questions du type qui,
quoi, combien et o. Elles reposent sur l'utilisation de deux outils : l 'chantillonnage
pour reprsenter fidlement la population que l'on veut interroger partir d'un nombre
rduit d' individus interrogs et le questionnaire.
Elles s'appuient sur deux mthodes : les sondages effectus ponctuellement et les
panels bass sur un chantillon permanent interrog intervalles rguliers.
Les tudes qualitatives
Les tudes qualitatives cherchent rpondre la question pourquoi ? . Ces tudes

explicatives conduisent laborer des cartes du comportement des consommateurs
en fonction de leurs opinions, de leurs styles de vie . . .
Les tests de produits, de prix, de publicit tentent d'valuer les prises de dcision de
l'entreprise.
L'importance du plan de marchage
La politique commerciale de l'entreprise se traduit par un plan de marchage (tra

duction de marketing-mix) ou rfrence aux 4 P (Product, Price, Promotion, Place).
Quatre axes en interdpendance :
-
politique de produit ;
politique de prix ;
politique de communication : publicit et promotion des ventes ;
politique de distribution.
a. La politique du produit
En termes de mercatique, la politique du produit comprend la fois :
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- le produit lui-mme (ses composantes matrielles et fonctionnelles, son positionne

ment dans le portefeuille) ;
- la marque (conception, cration, protection contre les contrefaons et publicit) ;
- le conditionnement (paramtre essentiel qui assure la fois les fonctions technique,
commerciale et de communication) ;
- la garantie, lment dterminant pour certains produits tels que l 'informatique.
b. La politique du prix
Elle peut s'laborer :
: c'est la dmarche traditionnelle et raliste, mais elle n'est pas
sans difficult : quel prix pour contenir tous les cots ? Quel cot retenir : complet,
direct, marginal ? Comment se situe l'entreprise face la concurrence ?
- partir des cots
111
Gestion commerciale
: il faut tenir compte de l'lasticit de la demande (sen

sibilit de la demande par rapport une variation de prix) mais aussi des facteurs
psychologiques des acheteurs (magie du prix infrieur un chiffre rond, par exemple
29,90 et non 30 euros) ;
partir de l'offre : en fonction de la nature et de l' intensit de la concurrence et de
l'existence ou non de produits de substitution.
- partir de la demande
Le prix est une variable difficile grer en raison de multiples contraintes, celles de
l'entreprise (nature du produit, de la distribution choisie), mais aussi celles de la loi
(contrle des prix, des marges, ventes rglementes telles que les mdicaments).
c. La politique de communication : publicit et promotion des ventes

Elle rpond au double besoin de l'entreprise, d'information et de diffrenciation et
s'inscrit dans deux stratgies :
- la stratgie pull, qui consiste tirer le client vers le produit ou vers la marque grce
la publicit ;
- la stratgie push, qui consiste pousser le client vers le produit ou la marque en
mettant l'accent sur la promotion des ventes au travers de la force de vente et du
rseau de distribution.
La publicit
La publicit vise :
: publicit ncessaire au dbut du cycle de vie du produit ;
persuader : faire prfrer le produit ceux des concurrents par une information
comparative ;
entretenir la demande existante, utile en phase de maturit du produit.
- informer
-
Les budgets publicitaires engageant des sommes considrables, l'entreprise se doit

d'tre trs vigilante pour laborer sa campagne publicitaire :
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- dfinir la cible vise : consommateur final, distributeur, prescripteur . . . ;

- laborer le plan mdia donc choisir le ou les mdias parmi les cinq grands (tlvision, radio, cinma, presse, affichage) ;
- laborer le message ;
- lancer la campagne et la contrler.
Le dveloppement des nouvelles technologies entrane une recrudescence de la publi
cit hors mdia : mailing, marketing tlphonique, tlmarketing, publicit sur Inter
net.
La promotion des ventes
peut se dfinir comme l'ensemble des techniques destines

entraner une augmentation rapide mais temporaire des ventes par l'attribution d'un
avantage exceptionnel aux distributeurs ou aux consommateurs. Les professionnels
La promotion des ventes
112
Gestion commerciale
jugent ces actions efficaces car elles attirent l'attention, stimulent fortement la de
mande et ont un impact immdiat. Elles sont souvent associes la publicit.
Les techniques sont trs diverses selon que la promotion est ralise par le produc
teur (bons de rduction, sries limites . . . ) ou le dtaillant (carte de fidlisation par
exemple), que l'action est dirige vers le consommateur (distribution d'chantillons,
jeux concours . . . ) ou le circuit de distribution (remises exceptionnelles, formation du
personnel. . . ).
Les autres formes de communication
D'autres formes de communication contribuent tablir ou entretenir l'image de

marque de l'entreprise : relations publiques, parrainage (sponsoring), mcnat.
d. La politique de distribution
La politique de distribution
est l'ensemble des activits q u i
rendent le produit d isponible a u
consommateur.
Les fonctions de la distribution sont diverses et

varient d'un secteur l'autre, d'un rseau de dis
tribution l'autre. Elles assurent :
- le transport physique des produits ;

- le stockage des marchandises ce qui pose un problme physique d'emplacement, de
conditionnement et de financement ;
- l'assortiment pour offrir un choix au client (magasins spcialiss pour un type de
produit ou au contraire non spcialiss pour un assortiment plus large) ;
- le fractionnement : en containers, en palettes, ou en quelques exemplaires ;
- l' information du client pour le produit, ou du fabricant sur les ractions du march ;
- les fonctions administratives relatives la gestion de la commande ;
- les fonctions annexes telles que la rparation, la formation du personnel, etc.
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Les circuits de distribution comprennent l'ensemble des intervenants qui prennent en

charge les activits de distribution, c'est--dire les activits qui font passer un produit
de son tat de production son tat de consommation .
La slection des circuits de distribution se fait en fonction de nombreux critres tels que :
- la nature du march (habitudes des consommateurs) ;
- la nature du produit (sa banalit ou son originalit), la stratgie mercatique de l'entreprise (l'image de marque qu'elle veut avoir) ;
- la lgislation (vente des mdicaments en pharmacie ou en grandes surfaces ?).
En consquence, l'entreprise peut choisir une distribution intensive (produits de
consommation courante), une distribution slective (choix de certains distributeurs
en fonction de leurs comptences, de la lgislation), distribution exclusive pour des
distributeurs qui s'engagent ne pas vendre de produits concurrents (automobile).
Un circuit de distribution non seulement se choisit mais se gre pour mieux com
prendre le march, le faire voluer en fonction de la stratgie de l'entreprise.
113
Gestion commerciale
La stratgie de pricing 1
Le pricing est une dmarche pour fixer le prix d'un produit ou d'un service en
prenant en compte le march, les concurrents et les processus internes de mise sur
le march.
Par consquent, il s'agit de ne pas partir seulement des cots propres ou des prix
des concurrents mais d'analyser toute la chane de dcisions aboutissant au prix.
Trois tapes sont ncessaires pour mettre en place une stratgie de pricing :
1. Une analyse interne du processus de fixation du prix : dterminer la manire
dont le prix des produits est tabli en interne en auditant tous les acteurs partici
pant la mise sur le march : vente, marketing, finance . . .
crer des postes responsabilit
pour les pricing managers, afin qu'ils soient reconnus et lgitims par toutes les
parties prenantes concernes par la stratgie commerciale.
2. Un responsable au sein d e l'organisation
3. Une veille permanente du march et des clients : dvelopper un pricing intel
ligence, c'est--dire une connaissance permanente du march et des clients pour

tre ractif et pour adapter les tarifs et les marges en fonction des diverses vo
lutions.
Demain, tous e-consommateurs2
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Les avances technologiques, leur rapidit se diffuser obligent les grandes en

seignes commerciales innover dans tous les domaines du marketing. Ordina
teurs, smartphones, tablettes et crans tactiles sont mis contribution pour accrotre
chiffres d'affaires et performances.
On ne peut citer que quelques exemples qui seront ou gnraliss ou obsoltes
dans . . . quelques mois.
La borne tactile pour optimiser la surface d'exposition et permettre au client de
visualiser tous les produits et donc de commander. Prs de Paris, le magasin
But est quip depuis un an d'une borne de commandes qui ralise 1 0 % de son
chiffre d'affaires.
L ' essayage virtuel : inutile de faire la queue en cabines d'essayage ; il suffit de
se placer face un cran pour essayer les diffrents modles de vtements que le
vendeur prsente sur sa tablette lectronique. Le magasin Oxybul veil et jeux
Lille a install, fin 20 1 1 , un cran qui fait office de cabine d'essayage virtuelle
permettant aux enfants d'essayer les dguisements sans les dballer. Bilan : les
ventes ont fortement augment dans ce rayon pendant les deux mois qui ont suivi
le lancement de l'opration.
l . D ' aprs Usine nouvelle, n 3259, 27 octobre 201 1 .
2 . D ' aprs Demain, tous e-consommateurs
114
, Le Monde, 1 5 fvrier 2 0 1 2 .
Gestion commerciale
Les initiatives se sont multiplies ces dernires annes mais les

systmes placs dans la rue ont volu pour deux raisons : les clients restent trs
peu de temps devant et n'apprcient gure acheter sous les regards des passants.
Dsormais ces systmes sont utiliss pour faire dfiler des spots publicitaires ou
ils voluent vers les QR codes (Quick Reponse), sortes de codes barres carrs
que le consommateur scanne sur son tlphone ou sa tablette pour connatre les
promotions, les produits.
Le mur digital.
: le concept n'est pas nouveau mais il se dveloppe

grande vitesse. Auchan a t le premier avoir implant le systme, Leclerc le
dveloppe aujourd'hui grande chelle et d'autres enseignes commencent le
proposer .
La livraison sur mesure
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En 1 980, il est propos au patron de Crown lmports, numro trois de la bire aux tats-Unis,
d'y dvelopper la bire Corona produite par le Mexique ; il hsite mais finalement se lance
malgr ses rticences. En effet, l'poque, le monde de la bire tait un club ferm, avec
des standards prcis et immuables. Des bouteilles sombres, un goulot court et des marques
installes depuis toujours, comme Budweiser.
En 201 2, cette bire mexicaine est la bire la plus bue aux tats-Unis et fte ses 20 ans sur le
march franais. Comment expliquer ce succs ?
Bill Hackett, qui sait apprcier la lgret, l'arme et l'amertume d'une mousse, prend exacte
ment le contre-pied de la politique marketing qui tait propose pour les bires vendues aux
tats-Unis : un breuvage clair, une bouteille au cou allong pour une bire sans grand intrt
gustatif mais bon march.
Une exprience finit de le convaincre : des surfeurs rapportent en Californie quelques caisses
de leurs vires sur la cte Pacifique et deviennent d'excellents VRP auprs des tudiants.
En 1 984, il se lance et cette bire produite par le groupe familial mexicain Grupo Modela va
s'imposer comme une marque culte, iconique et branche sur le march amricain. Ce
succs tient d'abord une vritable coute des consommateurs : le petit quartier de citron vert
gliss dans le goulot leur demande loignait, selon leurs dires, les mouches. Malgr les dif
ficults de nettoyage et de recyclage des bouteilles pour le brasseur mexicain, cette coutume
est devenue un rituel et un symbole de la marque.
Le succs tient aussi un marketing cibl : pas de dpenses exorbitantes comme les autres
producteurs mais installation gratuite des nons dans toutes les surfaces de vente et distribu
tion massive d'objets promotionnels.
Enfin, le talent de Corona est de vendre un style de vie : la marque s'est dtache de ses ori
gines mexicaines et la publicit met en avant le soleil, la plage, les vacances.1
Quelles sont les mthodes marketing utilises par Corona pour doper ses ventes ?
1 . D'aprs l ' article Corona entre dans I 'American
dream
Challenges, n 28 1 , 1 5 dcembre 201 1 .

115
Gestion commerciale
lments de corrig
L'exemple de Corona illustre le plan de marchage d'une entreprise :
Politique du produit :
- produit nouveau qui n'est pas une dclinaison des produits concurrents mais une innovation
centre sur une image de marque - consommateurs branchs - avec des caractristiques
opposes aux produits concurrents, dont certaines en rponse aux demandes des clients ;
- image de marque : vendre un style de vie, une mode de consommation ;
- conditionnement : une bouteille au cou allong l'oppos des produits concurrents.
Politique du prix :
peu d'lments dans l'article, produit bon march.
Politique de communication :
- publicit cible, persuasive, base non sur les qualits intrinsques de la bire qui toutefois
existent (lgret, arme, amertume) mais sur un aspect psychologique : appartenance des
consommateurs un groupe social branch ayant un certain style vie ; les campagnes de
publicit insistent sur plage, vacances, soleil . . . ;
- publicit sur les lieux de vente : gratuit des installations lectriques de signalisation pour promouvoir le produit chez les distributeurs ;
- promotion des ventes : distribution massive d'objets promotionnels.
Politique de distribution :
- distribution intensive, Corona est prsente dans toutes les enseignes de grande distribution ;
- force de vente : quelques points originaux, comme l'utilisation de surfeurs comme VRP ou la
recherche de personnalits consommateurs (M. Chirac a t un ambassadeur de Corona en
France).
Les rsultats sont indiscutables : bire trangre la plus bue aux tats-Unis, progression de
1 2,4 % en volume dans les hypermarchs en France.
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Gestion des ressources h u maines
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La gestion des ressources h u m a i nes :
11
La prise en compte des demandes des
mergence et dlim itation
parties prenantes quant a u dvelop
Le cadre actuel de la gestion des
pement durable
relations humaines
Une diversit d'axes de la gestion des
relations humaines e n interdpen
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La gestion des ressources humaines : mergence et dlimitation
Pendant longtemps, la fonction du personnel n'a pas eu d'existence relle. Le person

nel tait considr comme un facteur de production parmi d'autres et aucune lgisla
tion n'existait. En France, il faut attendre le rapport du docteur Villerm en 1 840 sur
l'tat physique et moral des ouvriers dans les usines textiles pour que soit promul
gue, en 1 84 1 , la premire loi relative la dure du travail des enfants - elle ne sera
d'ailleurs pas applique.
Dans cette deuxime moiti du xrxe sicle, les chefs d'entreprise cherchent fidliser
leurs ouvriers par des mesures paternalistes. Ils crent des cits ouvrires pour les
salaris et leur famille, des coles pour les enfants ; ils se font piciers, pharmaciens.
Certains vont plus loin en proposant des services mdicaux gratuits. Paralllement, ils
interdisent aux ouvriers d'tre syndiqus (la reconnaissance du droit syndical date de
1 884).
Au dbut du xxe sicle, Taylor est le premier s'intresser au facteur de production
humain. Dans le contexte particulier de l'OST, l'emploi du personnel doit tre pens,
conu, en raison de la division du travail et la spcialisation des ouvriers. De plus, un
systme de rmunration la pice est mis en place. Fayol ne reconnat pas la fonction
personnel mais rattache les tches administratives de la gestion du personnel la fonc
tion administrative qui est pour lui la fonction direction de l'entreprise.
La victoire du Front populaire en 1 936 entrane la suite des grves non seulement
une nouvelle lgislation consquente mais aussi une premire rflexion patronale : la
fragilit de l'autorit, fonde sur les sanctions, face des regroupements de salaris
plus ou moins organiss.
C 'est aussi partir de 1 930 qu'est reconnue, sous l'influence de l'cole des relations
humaines, la fonction personnel. En montrant que des quipes de travailleurs sont
plus sensibles aux relations humaines internes au groupe qu'aux conditions matrielles
117
de travail, Mayo peut tre considr comme le fondateur de cette cole. Les travaux
successifs de Maslow (hirarchisation des besoins dans une pyramide cinq niveaux),
puis ceux complmentaires de Herzberg contribuent rendre les politiques du person
nel plus humaines.
partir de 1 970, le ralentissement de la croissance, le dveloppement de la concur

rence internationale, les mutations technologiques, le passage d'un droit gnreux
un droit de crise et l'accroissement de la population active transforment profon
dment la fonction. La lutte contre le chmage devient un enjeu social majeur.
L'entreprise est la fois accuse d'tre responsable du chmage mais elle est toutefois
la seule tre en mesure de le rsoudre, mme si l'tat lui apporte une certaine contri
bution. Elle assume une responsabilit sociale tant par civisme que pour jouir d'une
certaine paix sociale avec son environnement.
La dlimitation de la fonction est difficile pour deux raisons :
- d'une part, elle a t rattache la fonction de production ou la direction. Actuelle
ment, l'organisation de la fonction dpend principalement de la taille de l'entreprise
et en second lieu du secteur d'activit. L'artisan, le chef d'une petite entreprise as
surent les relations humaines mais externalisent les problmes de paye, de relations
avec les services sociaux, fiscaux le plus souvent, chez l'expert-comptable qui gre
leur comptabilit. Ce n'est qu' partir d'une centaine de personnes que la fonction se
structure et se diffrencie en plusieurs services ;
- d'autre part, la fonction personnel clate et se rpartit dans toute l'organisation :
chaque niveau de la hirarchie, les responsables sont investis d'une partie des mis
sions de la fonction.
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Le cadre actuel de la gestion des relations humaines
Quels sont les nouveaux dfis que doit relever la gestion des relations humaines ? Elle
doit prendre en compte des objectifs souvent contradictoires.
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a. La flexibilit
Elle touche principalement la fonction de pro
duction qui doit s'adapter aux fluctuations de la
d'une organisation s'adapter
demande dans le temps, en volume et en qualit.
aux changements de son envi
Cette adaptation n'est pas sans consquence pour
ronnement .
la gestion du personnel. Actuellement, de brusques
fluctuations de la demande, la prdominance des activits de services (sans possibilit
de stockage) imposent des formes d'organisation (production flux tendus, en juste
temps) qui ncessitent de la part du personnel une grande disponibilit sans pour autant
garantir stabilit et conditions de travail. Juridiquement, l'application de la loi sur les
35 heures n'a pas apport la solution . . .
La flexibi lit est l'aptitude
118
b. L'implication d u personnel
Il faut rsoudre la contradiction entre la dsimplication individualiste du personnel
qui recherche avant tout le temps libre, ne veut pas s'impliquer, rejette des responsabi
lits importantes et le dsir de ralisation de soi, l 'implication de certaines personnes
que l'entreprise ne sait pas toujours prendre en compte.
c. L'employabilit plus que la qualification pour un poste

Dsormais, l'entreprise privilgie la comptence du personnel, c'est--dire la capacit
de l'homme mobiliser des savoirs, des savoir-faire, des savoir-tre, des savoir-deve
nir pour atteindre un niveau de performance donn ; cette aptitude mieux rpondre
aux besoins permet de mieux assurer la scurit de l'emploi au sein de l'entreprise et
de favoriser la reconversion.
d. La culture d'entreprise
Ce concept rcent a pour objectifs d'amliorer la communication des acteurs en met
tant l'accent sur le partage de valeurs communes (et non sur les divergences d'intrt
qui sont source de conflits) et d'amliorer l'adaptation au changement pour ragir plus
vite aux alas grce une vision partage de l'avenir.
e. Le recrutement de directeurs comptents et forms cette nouvelle

fonction
On est pass d'une fonction purement administrative une fonction de communica
tion, allie des comptences juridiques.
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Une diversit d'axes de la gestion des relations humaines en

interdpendance
Seule la trs grande entreprise organise la direction des ressources humaines en plu
sieurs services qui traduisent les principales missions de la fonction : administration
du personnel, gestion du personnel, gestion de la formation et de la communication,
conditions de travail, relations professionnelles, climat social.
Ces six axes de la gestion sont plus ou moins dvelopps selon les entreprises et leurs
lments sont en interaction forte ; leur matrise est d'autant plus difficile que les rac
tions humaines sont souvent imprvisibles et chappent la rationalit.
a. Admin istration d u personnel/gestion du personnel

Le premier axe est une activit relativement statique d'oprations administratives,
comptables, lgales, trs souvent informatises dont certaines peuvent tre externali
ses. Ces informations permettent la gestion du personnel.
Le deuxime axe est une approche dynamique qui vise la gestion des effectifs (va
luation des besoins quantitatifs et qualitatifs par rapport au personnel actuel). Cette
119
gestion est en interdpendance avec la formation, la gestion prvisionnelle des emplois

et des comptences, la formation, la gestion des rmunrations.
b. La gestion lgale de l'information et la communication sociale

La communication interne de l'entreprise rpond notamment aux obligations lgales
de concertation avec les reprsentants des salaris, la transmission des documents im
poss par les textes lgislatifs et rglementaires en fonction de la taille de l'entreprise
(exemple, le bilan social). Au-del de cette transmission formelle de l'information, la
communication est l'occasion d'changes qui facilitent la ngociation, voire aident
prvenir et grer les conflits.
c. Les conditions de travail et leur amnagement

Les actions d'amlioration des conditions de travail concernent :
que l'on peut dfinir comme l'tude de la charge physique et mentale
de travail un poste donn et des conditions d'ambiance du poste ;
- la scurit et l ' hygine, proccupations des industriels sous la triple pression des
syndicats, de la loi (importance des CHSCT, comit d'hygine, de scurit et des
conditions de travail), des enjeux financiers (tarifications des cotisations sociales en
fonction de la gravit et de la frquence des accidents du travail) ;
- l ' amnagement des conditions de travail pour chapper aux formes tayloriennes
du travail : largissement des tches par une recomposition des tches parcellaires
sur un poste de travail, enrichissement des tches par l'intgration de l'autocontrle
et mise en place de groupes semi-autonomes de production, grant la rpartition du
travail, la coordination et le contrle ;
- l ' amnagement du temps de travail qui relve des obligations lgales et qui prend
en compte les implications conomiques, les particularits sectorielles, la taille de
l'entreprise et les demandes souvent contradictoires du personnel.
- l ' ergonomie
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d. La gestion lgale des relations professionnelles et la gestion du climat

social
Les responsables des ressources humaines animent les relations sociales avec les orga
nismes sociaux imposs par la loi en fonction des effectifs de l'entreprise : dlgus du
personnel, membres du comit d'entreprise, dlgus syndicaux.
Le problme pos est de dterminer si l'on se limite l'application de la loi ou si
l'on adopte une attitude oriente vers le dialogue, la coopration. Le bilan social, par
exemple, peut devenir un outil de dialogue social.
e. La formation
Au-del du cadre lgal (budget de 1 ,4 % de la masse salariale pour les entreprises de
plus de 10 salaris), la formation rpond d' autres finalits : rpondre aux besoins de
l 'entreprise et satisfaire certaines attentes du personnel. Elle est un facteur-cl de suc120
cs de certaines dmarches stratgiques reposant sur une dmarche qualit ou ncessi

tant un avantage concurrentiel.
Elle est en interdpendance avec la gestion prvisionnelle des emplois et des comp
tences dans les grandes entreprises en permettant au personnel de se reconvertir, de
crer son entreprise, par exemple.
f. La rmunration : cot ou investissement ?

La politique de rmunration doit tenir compte de deux logiques :
- le cot de ce facteur de production qu'il convient de minimiser surtout si l'entreprise
est dans un environnement o l'avantage concurrentiel repose sur les cots ;
- la motivation du personnel, la rmunration tant un paramtre important du pilo
tage de l'entreprise notamment dans le cas o l' implication du personnel est un
facteur-cl de succs.
La politique de rmunration doit donc satisfaire des objectifs souvent contradictoires.
Elle doit tre :
avec les ressources de l'entreprise ;
cohrente sur le plan interne pour tre quitable et accepte, et cohrente par rfrence aux rmunrations pratiques dans la profession, la rgion, et en consquence
fidliser le personnel ;
stimulante pour motiver le personnel : intressement des salaris par la participation
aux rsultats, au capital, rmunration individualise pour tenir compte des perfor
mances individuelles sans ignorer la performance d'une quipe.
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Cette individualisation des rmunrations peut se rvler performante ou, au contraire,

tre la source de contre-performances : tension entre les salaris, ignorance de la
logique productive d'ensemble. Elle se justifie lorsqu'il est possible d'assigner des
objectifs individuels (rmunration de la force de vente, par exemple).
Les composantes de la rmunration sont trs varies : salaires de base, rmu
nration des heures complmentaires, primes individuelles ou collectives, avantages
en nature, avantages sociaux, intressement. Le dosage de cette panoplie d'outils est
conditionn par des facteurs externes (charges sociales, fiscales), par la stratgie de
i:: l'entreprise (volution des comptences demandes), par le climat social de l'entre"'::> pnse.
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La prise en compte des demandes des parties prenantes

quant au dveloppement durable
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8o.. Le poids des entreprises dans la production de richesses conduit l'ensemble des corps
sociaux leur demander des comptes sur les impacts conomiques, sociaux et envi
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ronnementaux.
-g Outre les demandes individuelles des parties prenantes, on peut assister leur regrou8 pement. la demande des salaris et des syndicats face au stress dans le travail, l 'tat
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121
est intervenu directement et indirectement auprs des entreprises. La souffrance des

salaris au travail devient un enjeu majeur pour les hommes, pour les entreprises et
pour la socit ; elle a un cot estim entre 830 millions et 1 ,37 milliard d'euros pour
les entreprises et entre 960 millions et 1 ,65 milliard pour la socit (chiffres 20 1 0).
En 2002, l'tat est intervenu par la promulgation de la loi de modernisation sociale
au terme de laquelle une tentative de suicide dans l'entreprise ou mme en dehors
est considre comme accident du travail si elle est survenue par le fait du travail.
En 2008, aprs certains suicides, le ministre du Travail a demand deux experts un
rapport sur ce problme. Il n'est pas question de lgifrer nouveau mais le rapport
fait des propositions concrtes : une campagne nationale d'information consacre au
stress, relaye par les branches professionnelles et, dans les entreprises, un portail in
ternet pourrait tre mis en place. Une formation des managers pourrait tre envisage :
- considrer les salaris non comme des ressources humaines mais comme des tres
humains avec leur psychisme et leur besoin de reconnaissance ;
- remettre en cause la culture forcene du rsultat et de la productivit, repenser les
conditions de travail.
La gnration V1
La gnration Y, ces jeunes qui ont entre 20 et 30 ans et le taux de chmage le plus
lev en France, peut se caractriser par quatre traits :
ils ne sont pas gostes mais ont un un besoin accru de
reconnaissance en tant qu' individus ;
- l'impatience : ils veulent tre pris au srieux tout de suite et obtenir rapidement
des rsultats. ;
- l'interconnexion : les rseaux sociaux n'ont plus de secret pour eux. L'inter
connexion se traduit par l'entre de la vie prive dans la vie professionnelle. Ils
chattent sur SMS, gardent leurs couteurs toute la journe.
- l'inventivit : ils sont souvent plein d' ides et font preuve de curiosit et de
dynamisme .
- l'individualisme
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ils ne sont pas vraiment sur la mme longueur d'ondes que leur
hirarchie . Ils cultivent une philosophie du donnant-donnant, [ ... ] recherchent
un contrat individualis et ngoci mais n'hsitent pas claquer la porte ds lors
que le mode de fonctionnement de leur service ne leur convient plus. Ils ont une
image plutt ngative de l'entreprise - univers dur, hypocrite, injuste et difficile
d'accs. [ . . ] L'entreprise n'est pas une fin mais un moyen de vivre .
L'intgration des jeunes dans l'entreprise est un enjeu managrial : le manager doit
tre leur coute, analyser leurs critiques (points faibles/forts), y rpondre tout en
gardant son statut de leader, de suprieur hirarchique.
Dans l'entreprise,
1 . D ' aprs Gnration Y, ces jeunes qui osent critiquer l 'entreprise ,
122
DAF Magazine,n 1 , novembre 201 1 .
Applications
0 L'Agence nationale pour l'amlioration des conditions de travail (Anact) fte les 40 ans de
sa cration. Depuis son origine, les risques lis aux conditions de travail ont chang. Les
accidents du travail ont diminu de 31 % depuis 1 955 mais, l'inverse, on compte entre 300 et
400 suicides chaque anne lis au travail.
L'Anact propose aux entreprises des outils d'analyse et d'action, leur montre quelles sont les
nouvelles problmatiques des conditions de travail, comme la qualit de vie au travail, les
risques psychosociaux, la pnibilit.
Au dbut, l'agence a donn aux entreprises des mthodes, des formations pour rduire les
accidents du travail et leurs cots, puis elle a dvelopp des dmarches pour faire prendre
conscience aux entreprises des enjeux des troubles musculo-squelettiques (TMS), de plus en
plus rpandus et signes de souffrances psychologiques et non plus techniques. Aujourd'hui,
les TMS reprsentent 80 % des maladies professionnelles reconnues. L'Anact considre que
les entreprises n'ont pris conscience que tardivement de ces problmes vers 2006, 2008 avec
les suicides chez Renault et France Telecom, alors qu'elle avait alert ds les annes 90.
L'Anact doit travailler sur l'exposition aux risques des personnels prcaires, doit sensibiliser
les entreprises la gestion des changements de travail lis un nouveau logiciel, un nouveau
site . . . Elle souhaite aussi orienter ses actions et celles des entreprises sur la formation des
managers, car on ne leur apprend pas assez grer le travail et ses conditions.1
Quel est le bilan de l'action de I' Anact ?
lments de corrig
L'Anact a pour mission d'observer et d'informer voire alerter sur les conditions de travail dans les
entreprises.
Jusqu' une priode rcente, les efforts consentis par les entreprises afin de diminuer le nombre
d'accidents du travail ne concernaient que les conditions de scurit et d'hygine au travail. Au
jourd'hui et grce l'Anact ainsi qu' la pression des syndicats, une surveillance constante des
conditions de travail permet de rvler de nouvelles problmatiques.
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L'Anact est parvenue :

- imposer un nouveau concept : la qualit de vie au travail ;
- alerter sur les risques psychosociaux (suicides, stress, dpression . . . ), la pnibilit, les effets
somatiques des emplois prcaires ;
- crer et promouvoir des outils auprs des entreprises (interventions, mthodes, formations) ;
- encourager des accords de prvention entre patronat et syndicats.
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Mais l'Anact regrette que :

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- le temps de raction des managers soit particulirement long. Les risques psychosociaux sont
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observs depuis 1 990 et leur prise en compte n'est relle que depuis 2006 ;
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0 - les formations des managers portent essentiellement sur la gestion des systmes et trs peu
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sur les conditions de travail ;
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- seule la persuasion des managers et non la contrainte puisse faire voluer favorablement les
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conditions de travail.
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1 . nonc rdig d'aprs l'article L ' Anact, vigie de L ' volution des conditions de travail
, Le Monde,
26 novembre 20 1 3 .
123
propos de l'annonce faite par le prsident du di rectoire de Publicis renonant en

dcembre 201 1 la part fixe de sa rmunration pour n'tre pay qu'en fonction de la
performance de son entreprise pour hyper-mriter sa rmunration, on peut se poser plu
sieurs questions. En quoi un salaire fixe serait-il moins mrit qu'une rmunration variable ?
Et la rmunration la performance est-elle vraiment un gage d'efficacit du dirigeant ?
Soit un dirigeant dtermine la stratgie de son entreprise en fonction des seuls intrts de
celle-ci, alors un salaire fixe important aura les mmes effets qu'une rmunration variable.
Soit une rmunration la performance dtermine ses choix stratgiques, et on peut craindre
que le dirigeant prenne des risques dmesurs pour obtenir son bonus. Qui contrlera les
drives possibles ?
Une enqute rcente mene par une fondation anglaise indpendante conclut que la part
variable de la rmunration tait faible dans les annes 1 970, qu'elle est devenue majoritaire
aprs les annes 1 990 et que ce mode de rmunration devrait le plus souvent tre limit car
il a conduit la crise actuelle. Cette tude montre galement que la notion de performance
se rduit le plus souvent des indicateurs de profit et de valeur actionnariale qui mesurent mal
la valeur de la firme long terme et provoquent une perte de confiance des salaris pour leurs
dirigeants. [ . . . ] Aucune recherche srieuse n'a pu montrer le lien entre la rmunration la
performance des patrons et l'efficacit long terme de l'entreprise.
La conclusion de l'tude est nette : il conviendrait de maintenir une rmunration fixe du diri
geant et de n'octroyer qu'une part variable qu'en cas d'absolue ncessit, dans une totale
transparence et un contrle spcial . 1
1. Qu'est-ce que l a rmunration variable ?
2. Quels en sont les avantages et les i nconvnients ?
lments de corrig
1. La rmunration variable
La rmunration variable comprend une partie impose par la loi (Smic) et par les obligations
contractuelles (contrat de travail) et une partie variable ou bonus prcise par les employeurs qui
peuvent en dterminer les critres, les modifier, les prenniser, les supprimer.
cette partie variable que peut fixer toute entreprise, on peut ajouter les stocks-options que
peuvent distribuer les entreprises cotes en Bourse, les actions gratuites attribues tout salari
et prvues depuis 2006 dans un cadre lgislatif.
N'entrent pas dans le bonus les diffrentes primes telles celles lies aux conditions de travail
(pnibilit), la condition du salari (anciennet), etc.
2. Avantages et inconvnients
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Les avantages pour l'entreprise sont : motiver les salaris, les responsabiliser, les fidliser, les
faire adhrer la stratgie de l'entreprise, sa notorit .
Les avantages pour les salaris sont : l'augmentation de salaire, la reconnaissance des comp
tences et donc les possibilits d'volution de carrire.
La rmunration actuelle des dirigeants de grandes entreprises relve d'une autre problmatique :
l'ampleur de la rmunration, effet pervers d'un choix personnel de rmunration et non de la
performance de l'entreprise. Cette course la hausse de leur revenu par la rmunration variable
fait l'objet de nombreuses tensions.
1 . D ' aprs La rmunration variable rend-elle plus efficace ?
124
, Le Monde, 20 dcembre 20 1 1 .
Les inconvnients pour l'entreprise sont :

- l'obligation de rendre transparents les critres d'octroi du bonus et de les dfinir avec pr
cision. Ces critres peuvent tre quantitatifs et/ou qual itatifs. Ils devraient tre ralistes, rali
sables et vrifiables ;
- l'obligation de dfinir les modalits d'affectation : octroi par individu, par quipe, par service ;
- la ncessit de matriser les cots entre montant du bonus et rsultats atteints, d'analyser les
carts.
Les inconvnients pour les salaris sont :
- la tendance l'individualisme, les tensions au sein d'une quipe, la dgradation du climat voire
la dmotivation ;
- la mentalit de " mercenaire '" n'agissant que pour le salaire ;
- la crainte de licenciement, mme si une jurisprudence constante ne reconnait pas la non-atteinte
des objectifs fixs comme cause relle et srieuse de licenciement.
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Gestion financire
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La finance, la fonction financire
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L'analyse financire
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La gestion financire
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L'environnement financier actuel :

une conomie de march financier
Le dveloppement de la finance de
march
La finance, la fonction financire
La finance concerne les dcisions prises

et les actions menes pour grer les
capacits et les besoins de financement
d'une entit : u n parti c u l ie r, une entreprise, un pays.
Au sein d'une entreprise, la fonction finan

cire regroupe tous les services, les tches
et les acteurs qui oprent pour assurer le
financement le plus satisfaisant, court et
long terme, des activits.
Selon G. Depallens, le rle de fonction financire est de mettre la disposition de

l'entreprise, aux moments opportuns, et par les procds les plus conomiques, les
capitaux ncessaires son quipement rationnel et son fonctionnement normal, tout
en assurant son indpendance permanente et sa libert d'action industrielle et com
merciale .
L'analyse financire
L'analyse financire doit permettre de faire un bi

lan des possibilits et des contraintes pour financer
les activits actuelles et nouvelles.
L'analyse financire intgre des tudes cono
miques, des prvisions conjoncturelles pour labo
rer des ratios, des plans de financement, de trsorerie, des budgets :
L'analyse financire est l'tude
de la situation financire d'une
entreprise, d'une entit, en
termes de structure, de renta
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- les analyses de structure consistent ajuster les dures des ressources et des emplois,
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tout en assurant l'indpendance de l'entreprise ;
:... - les analyses de rentabilit consistent allouer les ressources, dcider des engage...
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ments et des dsengagements des diverses activits en fonction de certains critres .
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La gestion financire
partir des rsultats de l'ana lyse

fi n a ncire, la gestion financire
agit pour se procurer les ressources
et optimiser l e u rs a l locations en
fonction des activits, des dures,
des cots.
La gestion financire intgre la gestion des

conditions d'emprunt, la gestion de la trsorerie,
la gestion de crdit la clientle, la gestion des
risques, toutes les relations et les ngociations
avec les partenaires bancaires et financiers.
127
Gestion financire
Au sein de la fonction financire, selon la taille de l'entreprise, l'analyse financire

et la gestion financire sont ralises par le mme service ou des services diffrents.
L'environnement financier actuel : une conomie de march

financier
L 'environnement financier mondial s'est fortement modifi depuis la dcennie quatre

vingt : avec la drgulation des marchs et la dsintermdiation bancaire, on est pass
d'une conomie d'endettement une conomie de march financier.
L'conomie d'endettement
s'tablit quand les agents, lors d'un besoin de finance

ment, s'adressent des intermdiaires financiers (banques) pour obtenir ce finance
ment : c'est la finance indirecte et, dans ce systme, les entreprises sont endettes
principalement vis--vis des banques.
L' conomie d'endettement
L'conomie de march financier

L ' conomie de march financier s 'tablit quand
les agents, lors d'un besoin de finan

cement, s'adressent directement ceux qui ont des capacits de financement : c'est la
finance directe qui s'est instaure depuis 1 982.
Le rle des marchs financiers devient alors essentiel puisque les entreprises qui ont
besoin de financement vont mettre et proposer des titres sur ces marchs financiers
afin que d'autres agents les achtent.
Pour faire fonctionner ces marchs financiers, de nouveaux instruments ont t labo
rs pour rpondre ces besoins (options, swaps). La titrisation correspond la trans
formation des crances bancaires en titres ngociables sur les marchs financiers.
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Le dveloppement de la finance de march
Dans ce contexte, la gestion financire a d voluer tant dans ses outils que dans ses
activits.
Au-del de trouver des sources de financement et d'allouer les capitaux, deux nou
velles fonctions mergent dans la gestion financire :
: il s'agit de choisir les produits financiers en les comparant selon leurs
cots, leurs risques, leurs rendements pour optimiser l'ensemble ;
l ' ingnierie financire : il s'agit de mettre en oeuvre les montages juridico-finan
ciers les plus appropris aux stratgies d'alliance, d'externalisation, de fusion, tant
au plan national qu'international.
- l'arbitrage
-
Le financier doit alors grer autant les produits financiers sur le march financier (les
obligations, les actions) que sur le march montaire (les billets de trsorerie) avec des
outils adapts : l'analyse financire utilise les bilans fonctionnels, l'analyse des flux,
128
Gestion financire
l'analyse de l'effet de levier ; la gestion de trsorerie qui s'est particulirement dve

loppe utilise les calculs de besoin en fonds de roulement, la mthode de trsorerie
zro.
Les principales rgles de l'quilibre financier

Quels que soient la taille et le secteur de l'entreprise, la gestion financire doit
assurer l'quilibre financier en conjuguant plusieurs rgles de base.
Rgle de dure
Les emplois (investissements) doivent tre financs par des ressources restant la
disposition de l'entreprise pour une dure au moins gale celle des biens financs.
Rgle de trsorerie
Un investissement d'quipement entrane une croissance de l'exploitation donc

des besoins de trsorerie. Il faut donc adapter la trsorerie au niveau de l'activit.
Rgle de scurit (indpendance)
L'endettement doit tre en rapport avec le montant des capitaux propres et tenir
compte du risque conomique de l'exploitation.
Rgle de rentabilit
La rentabilit conomique d'un investissement doit tre suprieure au cot des

capitaux utiliss pour financer cet investissement.
Ces rgles de base sont composer en fonction de la hirarchie des critres de
choix (rentabilit, solvabilit, risque) et sont compltes par de multiples rgles
techniques propres aux outils utiliss, notamment quand il s'agit de recourir des
techniques sophistiques de couverture du risque.
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Un fonds d'investissement social 1
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Le fonds d'investissement Citizen Capital, fond en 2008 par deux Franais, a

pour objectif de soutenir des entreprises tout en faisant uvre sociale. Il investit
dans des entreprises qui n'ont pas accs aux fonds traditionnels en raison de leur
profil : parce que les fondateurs viennent de quartiers ou de minorits dfavoriss,
parce qu'ils ne sont pas diplms, ou parce que leur projet ou leur secteur d'activit
est utile la socit, a un caractre social, thique, solidaire, ou s'inscrit dans une
dmarche de dveloppement durable, associant des parties prenantes et en particu
lier les salaris.
1 . D ' aprs Citizen Capital ,
Le Monde, 1 7 fvrier 20 1 2.
129
Gestion financire
Le fonds vient de vendre une socit qu'il avait soutenue en doublant son prix ; les
actionnaires de la socit (75 % pour les fondateurs et 25 % pour le fonds Citizen
Capital) ont dcid de rtrocder 1 0 % de la plus-value aux 30 salaris de la socit
(soit 1 mois et demi de salaire).
Application
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Entre 201 2 et mi-2014, Total va implanter, en dehors des autoroutes mais sur des axes de
grande circulation, 600 nouvelles stations appeles Total Access transformant ainsi 320 en
seignes Total et 280 stations Elf, cette marque tant voue disparatre. Les tarifs s'aligneront
sur les prix pratiqus par la grande distribution, soit 6 1 O centimes de moins par litre, tout en
gardant le mme niveau de marge.
Pourquoi ce low cost ? Constatant que 75 % des voitures roulent dsormais au diesel, Total,
encore leader franais avec 4 1 30 stations et 4 marques, veut couler le surplus d'essence
qu'il produit dans ses raffineries. Toutefois, avec 39 % des stations en France, il ne ralise que
20 % des ventes de carburant alors que les grandes surfaces - Leclerc, lntermarch, Auchan,
par exemple -, qui n'taient pas sur le march il y a 30 ans, ralisent 60 % des ventes. La
stratgie de Total est d'atteindre 25 % de part du march et de tripler les ventes des futu res
stations Access d'ici 201 4.
L'entreprise prend en compte l'envole du prix du brut en 2008, la crise conomique actuelle
et le nouveau comportement des automobilistes qui acceptent de faire quelques kilomtres de
plus pour 4 5 euros d'conomie sur un plein.
Elle utilise l'exprience low cost mene avec Elf i l y a dix ans et les tests qu'elle vient de ra
liser depuis 1 8 mois dans une quarantaine de stations baptises Total Discount. Mais le low
cost mis en place sera fond sur la qualit haut de gamme du carburant et des prestations
d'accueil et de service (caf, alimentation, etc.) ; il ne s'agit pas de crer des stations sans
personnel, contrles par vidosurveillance comme le font certaines grandes surfaces.
Cette initiative est fort critique : elle est une " erreur stratgique ,, pour Michel-douard
Leclerc ; elle est sou rce d'inquitude pour les petits indpendants, ces derniers affi rmant qu'il
s'agit " d'un mouvement prdateur, attaquable au tribunal ,, et que Total cannibalise son propre
rseau. Le ptrolier rejette l'accusation : les stations Access ne ncessitent qu'un investisse
ment limit de 30 000 60 000 euros pour changer la signalisation, la modification des codes
couleurs - taupe, orange et blanc - et parfois l'augmentation de capacit de stockage.1
1. Quelle est la politique de prix de Total
2. En quoi est-elle cohrente avec son financement ?
1 . D ' aprs Total exploite le gisement du low cost ,
130
Challenges, n 276, 1 0 novembre 2 0 1 1 .
Gestion financire
lments de corrig
1 . Politique de prix de Total
La politique de prix de Total est celle d'un /ow cost spcifique, donc bas cot, qui permet
l'entreprise de rpercuter sur le consommateur la diminution des cots variables et/ou fixes tout
en maintenant la qualit du produit haut de gamme et sans diminuer pour autant la prestation
d'accueil (prsence du personnel) et de service des nouvelles stations (caf, alimentation).
Cette politique a pour objectifs de :
- revenir 25 % de part de march, en baissant le cot unitaire la pompe de quelques centimes,
pour s'aligner sur le prix de la grande distribution ;
- diminuer les cots fixes des stations en gnrant davantage de volume la pompe ;
- maintenir le mme niveau de marge unitaire.
2. Cohrence avec le financement
Cette politique est cohrente avec son financement :

- augmentation du chiffre d'affaires, augmentation de la marge globale malgr la diminution de la
marge unitaire ;
- diminution des cots de stockage du surplus d'essence produit par les raffineries ;
- investissement rduit quant une augmentation des capacits de stockage des pompes sur un
nombre limit de points de vente ;
- investissement limit sur les frais de signalisation des stations, de changement de nom, de
modification des codes couleurs.
Faut-il voir dans cette politique la cannibalisation du rseau de distribution ou au contraire la prise
en compte de la perte du pouvoir d'achat des consommateurs intensifie par l'envole du prix du
brut et par la crise conomique ?
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Stratgie et diagnostic stratgiq ue
ID
La stratgie
Le diagnostic stratgique
11
Une multitude d'outils pour aider aux

dcisions stratgiques
Un contexte complexe pour les prises

de dcisions stratgiques
La stratgie
a. mergence de la stratgie d'entreprise

Ce terme d'origine militaire - art de diriger une arme sur des points dcisifs pour la
faire gagner - s'applique toutes les organisations. La notion et le champ d'analyse
de la stratgie d'entreprise apparaissent au dbut des annes soixante quand l'offre
devient suprieure la demande et que les entreprises se concurrencent (donc se font
la guerre).
b. Vers des dfinitions actuelles

Pour A. Chandler, en 1 962, la stratgie consiste en la dtermination des buts et des
objectifs long terme d'une entreprise, l'adoption des moyens d'action et d'allocation
des ressources ncessaires pour atteindre ces objectifs .
En 1 965, I. Ansoff dfinit la stratgie comme le pilotage des modifications des rela
tions du systme entreprise avec son environnement.
Aujourd'hui, il est possible de reprer trois lments essentiels pour caractriser une
stratgie :
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- un systme d'obj ectifs qui fixe l'orientation de toute l'entreprise pour le long terme ;
- un axe d' actions pour atteindre les objectifs ;
- une allocation de moyens et ressources pour mettre en uvre ces actions.
La stratgie se dfinit en intgrant les opportunits et les contraintes de l'environne
ment avec les capacits et les ressources de l'organisation, c'est pourquoi il est pos
sible de dlimiter la stratgie comme le compromis des rponses aux trois questions :
- que veut faire l'entreprise ? quels sont ses valeurs, ses finalits, ses objectifs ?
- que sait faire l'entreprise ? quels sont ses comptences, ses ressources, ses atouts ?
- que peut faire l'entreprise ? quelles sont ses contraintes, ses chances ?
La stratgie correspond un positionnement conomique de l 'entreprise par rapport
tous ses partenaires mais aussi un positionnement social et politique par rapport la
socit ainsi qu' un positionnement interne de structure.
133
Le diagnostic stratgique
a. Dfinition
Avant de choisir ses orientations stratgiques, l'entreprise a besoin de connatre les
forces et les faiblesses de son organisation, les contraintes et les opportunits de son
environnement. Pour rduire son incertitude et amliorer sa connaissance, elle labore
un bilan ou diagnostic stratgique.
Le processus de questionnement stratgique
Qui sommes nous ? Que voulons-nous tre ?
Qu'aimons-nous faire ?
Que va faire l'entreprise ?
Quels outils de production ?
Quels financements ?
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--
--
rc:==>
Quels marchs, segments ?

Quels risques ?
--
Quelles tches ? Quand ? Qui ?
MISSION, BUTS, OBJECTIFS
PORTEFEUILLE D'ACTIVITS
RESSOURCES
AXES DE DVELOPPEMENT
PLANS D'ACTION
b. Le contenu d u bilan de diagnostic

Il apparat qu'avec le temps et la complexification de l'environnement, le diagnostic
s'est enrichi de nouvelles dimensions pour mieux essayer de cerner les forces et les
faiblesses d'une entreprise, un moment donn, dans un contexte donn.
Aujourd'hui, on peut reprer trois dimensions :
L'analyse du march et de la concurrence
Comment se positionnent l'entreprise et ses concurrents sur le march

mire dimension existe depuis les annes 1 960- 1 970.)
Matrice de positionement
Forte
Les matrices de portefeuille

d'activits des consultants
des annes soixante-dix
lev
Taux de
croissance
du march
D'aprs BCG, Perspectives en

management stratgique,
Hommes et techniques, 197 4.
134
(Cette pre
Part de march
relative
Exemple 1 :
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Vedettes
Fa ible
Faible
Dilemmes
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Vaches lait
Poids morts
Exemple
2 :
Le modle des cinq forces de Porter
Entrants
potentiels
Menace de
nouveaux entrants
ouvoir de ngociation
des fournisseurs
Fournisseurs
Concurrents
du secteur
Pouvoir de ngociation
des clients
Clients
Rivalit entre
les firmes existantes
Menace de produits ou
services substituables
Substituts
L'analyse de la technologie
(introduite dans les annes quatre-vingt) peut tre dfinie

comme l'ensemble des connaissances scientifiques et techniques qu'il faut matriser
pour fabriquer industriellement des objets : quelle est la matrise technologique de
l'entreprise et les potentialits de son environnement technologique ?
L' analyse de la technologie
Exemple : Outil relatif l'espace de com ptence technologique, propos par

P. Dussauge et R. Ramanantsoa
Potentiel de dveloppement
de l'activit
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Prsence
sur le march
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Matrise de
la technolog ie
P . Dussauge, B . Ramanantsoa, Technologie et Stratgie d'entreprise, Mc Graw-Hill, 1 987.
135
L'analyse de l'organisation
Quelles sont les capacits organisationnelles et les comptences humaines sur les
quelles l 'entreprise peut appuyer une stratgie ?
Ce troisime volet est apparu dans la dcennie quatre-vingt-dix.
Exemple : Outil formalis en 1991 par le groupe BCG
Activit
A
Activit
Activit
B
Comptences mtier
BCG, " La plate-forme stratgique ,, , Confrence pour les dirigeants d'entreprises, Paris, 1 991 .
Un contexte complexe pour les prises de dcisions

stratgiques
a. Des variables contradictoires prendre en compte
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La stratgie doit permettre de positionner l'activit d'une entreprise par rapport une
autre entreprise en crant de la valeur et de la richesse. La stratgie doit donc com
biner les variables de prix, de flexibilit et de qualit tout en intgrant les contraintes
de cot, de temps, d'espace et de ressources.
Il s'agit de ce fait d'quilibrer, dans des dcisions qui conditionnent l'ensemble d'une
organisation pour le long terme, des paramtres contradictoires, voire antagonistes.
Il faut grer les paradoxes entre l'conomique et le social, les comptences et les be
soins, les technologies et l'humain.
b. Les stratgies sont des compromis

Les stratgies conjuguent une dimension dlibre et une dimension mergente.
Les entreprises sont obliges d'anticiper les marchs et de prvoir leurs choix pour
organiser leurs activits, donc de prendre des dcisions voulues a priori (dimension
136
dlibre), mais elles sont galement contraintes tre souples et ractives face un
environnement turbulent qui peut, tout moment, leur apporter de nouvelles opportu
nits (dimension mergente).
Ainsi, plus le contexte est incertain et complexe, plus les entreprises doivent en tenir
compte et dcider de leurs stratgies en raction ce contexte.
Les stratgies sont donc des dcisions mixtes, fondes sur des choix initiaux modifis
en fonction de l'environnement.
Une multitude d'outils pour aider aux dcisions stratgiques
a. Une aide la dcision avec des systmes d'informations trs performants

L'accumulation des recherches et des formalisations d'outils et de modles depuis cin
quante ans constituent une formidable bote outils pour aider les dcideurs dans leurs
choix stratgiques : des matrices, des ratios, des indicateurs, des dmarches d'analyse
permettent de rduire l'incertitude de la dcision.
L'informatique a permis de dvelopper les capacits et la rapidit de traitement pour
intgrer plus de variables dans des modles, pour effectuer des simulations permettant
de comparer des solutions . . .
Les outils collaboratifs, les progiciels intgrs, les entrepts de donnes, les systmes
experts sont autant d'exemples pour faciliter le traitement et l'analyse des informa
tions, sans pour autant dcider la place des acteurs.
b. Des limites la pertinence des outils
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La qualit de la collecte des informations dtermine la pertinence des rsultats don

ns par les outils et les modles ; quelle est la fiabilit des informations transmises ?
Peut-on mesurer de la mme manire et mlanger des informations quantitatives
et qualitatives ? Comment actualiser avec efficacit les informations dont la dure
de vie est courte ? Comment rendre homognes des informations de nature diff
rente ? . . .
La trop grande quantit d'informations collectes, traites, diffuses, est difficile

ment lisible et assimilable par les acteurs : trop d'informations tue l'information. Il
devient difficile de slectionner l 'essentiel, de hirarchiser l 'important, d'intgrer et
de synthtiser autant d'informations .
La construction des outils de diagnostic et d'aide la dcision stratgique, fonde

sur une reprsentation d'organisation, n'est pas toujours adapte aux caractristiques
de chaque entreprise avec leurs facteurs de contingence propre. La rduction un
modle est restrictive des pistes et des solutions potentielles pour une entreprise.
De mme, la pertinence des outils n'a pas de sens intrinsque et ne peut se com
prendre que par la qualit de l' interprtation et de l'utilisation qui en est faite par les
acteurs.
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137
Le diagnostic des capacits stratgiques

La capacit stratgique d'une entreprise est constitue par ses ressources et ses com
ptences.
Les ressources sont les actifs qu'une entreprise dtient ou qu'elle est capable de
mobiliser.
Les comptences sont les activits au travers desquelles l'entreprise utilise, exploite
ses ressources.
Capacit stratgique
Ressources : ce que
Comptences : ce que
l'entreprise possde
l'entreprise fait bien
Machines, matires
PHYSIQUES
Productivit, flexibilit,
efficience .
premires, brevets,
base de donnes . . .
Actifs, trsorerie, investisseurs. . .
FINANCIRES
Capacit lever des fonds,

grer des flux de trsorerie,
des cranciers. . .
Managers, ingnieurs,
HUMAINES
fournisseurs, clients
Exprience, connaissances,
savoir-faire des acteurs,
relations, synergie, innovation,
motivation
...
Avantage concurrentiel
Application
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L'association professionnelle Carton ondul de France qui regroupe 1 2 des 1 8 groupes du

secteur a su rsister ses concurrents, qui ne sont pas les emballages chinois mais le plas
tique et le bois. La cartonnerie franaise est la troisime d'Europe aprs celles de l'Allemagne
et de l'Italie.
l'origine, le carton ondul tait compos d'une cannelure et d'une couverture en papier col
ls ensemble. L'exploitation du brevet, dpos au tats-Unis en 1 871 , s'est faite en 1 888
Exideuil, en Charente, pour fabriquer des emballages empaquetant des bouteilles destines
l'exportation. Depuis, on a multipli les couches initiales en fonction des objets transporter :
bouteilles, yaourts, pices d'avion, maisons, cercueils . . .
Le carton provient d u papier issu de l a fibre recycle ; i l contient 7 % d'eau, d e 3 5 % d'ami
don de pomme de terre ou de bl ; il est chauff 200 degrs pour rigidifier la cannelure.
Pour les fruits et lgumes qui sont la fois lourds et humides, on utilise le papier kraft, fabriqu
avec la fibre vierge. La recherche a permis d'utiliser de moins en moins de fibre, d'amliorer
les techniques d'ondulation et d'accrotre la productivit.
La vitesse des onduleuses a doubl en quinze ans ; la dcoupe permet d'obtenir toutes les
formes de carton, octogonales, rondes.
En euros constants, le carton ondul cote le mme prix qu'il y a vingt ans malgr l'augmenta
tion des prix de l'nergie, des matires premires.
138
Les avantages du carton sont reconnus : sa lgret - une palette en carton pse 5 kg, en bois
30 kg -, son recyclage (en un mois, le carton disparat, mais le plastique souille la nature bien
au-del de 1 OO ans).
Enfin, le carton n'a plus la seule fonctionnalit de transport : il est devenu " un vecteur d'image ,,
qui accompagne le produit jusqu' la vente.
La caisse doit tre facile identifier pour l'acheteur, facile transporter, s'empiler pour le
stockage, facile ouvrir pour les manutentionnaires, facile liminer, recycler pour le fabri
cant.1
Quel est le diagnostic stratgique de Carton ondul de France ?
lments de corrig
Le diagnostic stratgique intgre :
l'analyse d u march et de la concurrence,
l'importance de la recherche et dveloppement
pour rsister aux produits concu rrents :

- amlioration du produit quant au poids, l'adaptabilit tous les contenus (du yaourt . au
cercueil), toutes les formes des produits emballs (ronds, prismatiques .), tous les usages
fonctionnels (rsistance, lgret), quant aux impratifs de manutention, aux facilits de des
truction, aux possibilits de recyclage,
- cration d'une nouvelle fonction du produit vecteur d'image accompagnant le produit
jusqu' la vente ;
__
__
l'analyse des forces d u systme industriel,
la capacit du groupe quant :

- la matrise des technologies actuelles : amlioration des techniques de fabrication (ondulation),
accroissement de la productivit des onduleuses (doublement de la vitesse en 1 5 ans). En
consquence, prix constant,
- la recherche de la labellisation par une procdure de certification pour les cartons destins aux
fruits et lgumes,
- la prise en compte de l'environnement : recyclage et lgret du carton , emploi de fibres issues
de forts gres durablement ;
l'analyse des capacits organisationnelles
: c ration d'une association franaise " Carton

ondul de France regroupant 1 2 des 1 8 groupes du secteur.
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1 . D ' aprs Le carton, un vecteur d'image ,
Le Monde, 6 dcembre 20 1 1 .
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Ch oix stratgiq ues

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Les choix stratgiques
La segmentation stratgique
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Les choix stratgiques sur le domaine

d'activit
11
11:1
Les choix stratgiques sur les axes de

dveloppement
Les choix stratgiques sur les
variables concurrentielles
Les choix stratgiques
Les choix stratgiques correspondent

aux orientations choisies par une entre
prise pour ses deux ou trois ans ve n i r,
pour toutes ses activits, en engageant
toute son organisation.
Pour faire ces choix, il s'agit de rpondre

plusieurs questions pour se positionner par
rapport aux concurrents, aux clients, aux
volutions des marchs.
Sur quel domaine d'activit se focaliser ? Plus ou moins troit ou large ? Sur un
secteur entier ? Un segment ?
Stratgie de diversification ou de spcialisation par domaine d'activit.
=
Quelle sera la dimension gographique du domaine d'activit

national ?
Stratgie locale, nationale, internationale.
National ou inter
Avec quelle force de dveloppement ? Se maintenir l'identique, crotre, abandon

ner ? Avec qui ?
Stratgie de dsengagement, de recentrage, de croissance, de maintien, d'alliances
et de partenariat.
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Avec quelles variables concurrentielles ? Cot, qualit, services, innovation ?

Stratgie de domination par les cots, de diffrenciation du produit, de focalisation,
d'innovation.
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Cela correspond deux types de question pour dfinir la stratgie globale et la stratgie
d'activit :
1. Dans quels domaines, dans quels champs d' activit ? Stratgie globale :
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Nature du domaine
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Dimension du domaine
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activit
crneau
spcialisation, interstice, concentration

Plusieurs activits
diversification, intgration
Nationale
Internationale
141
Choix stratgiques
2.
Avec quels
moyens ?
Stratgie d'activit :
Maintien
Axes de dveloppement
Croissance
Abandon, recentrage
Externalisation, alliance
Cot
Variables concurrentielles
Diffrenciation
Innovation
Flexibilit
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Pour une meilleure adquation de ses produits

avec ses marchs, l'entreprise cherche dcliner
ses activits en groupes ayant une certaine homo
est un dcoupage de l'activit
de l'entreprise en sous-activits
gnit, appeles segments.
q u i partagent des facteurs cls
Chaque segment correspond un FCS ou une
de succs (FCS) et des comp
combinaison de FCS spcifique, c'est--dire une
tences communes.
variable ou un avantage sur lequel s'appuie l'entreprise pour se diffrencier.
Les critres de segmentation peuvent tre les diffrents mtiers qu'elle matrise, ses
technologies, ses types de clientles, ses zones gographiques, du moment qu'on re
pre un groupe homogne pouvant tre gr indpendamment des autres.
La segmentation stratgique doit tre distingue de la segmentation marketing qui
dcoupe seulement le march des clients en groupes homognes sur des critres de
consommation (ge, sexe, pouvoir d'achat . . . ). La segmentation stratgique aboutit
la dlimitation de domaines d'activits stratgiques ou DAS.
Un domaine d'activit stratgique se dfinit comme une partie de l'activit d'une
entreprise auquel il est possible d'associer un march spcifique ou une technologie
spcifique, avec un certain avantage concurrentiel. L'ensemble des DAS reprsente
toutes les activits de l'entreprise et cette vision segmente, tout en tant synthtique et
globale, lui permet de faire les arbitrages ncessaires en termes de maintien, d'abandon
ou de croissance, et d'allocation des ressources. Chaque DAS peut tre reprsent par
un couple produit/march.
Les choix stratgiques sur le domaine d'activit
a. Stratgie de spcialisation
Dans cette stratgie, l'entreprise concentre ses efforts dans une activit ou un mtier
pour obtenir exprience, savoir-faire et matrise technologique afin de proposer une
142
Choix stratgiques
offre plus adapte aux clients. Il existe plusieurs orientations proches mais distinctes
par leur contexte et leur but :
- stratgie de spcialisation : adopte par une entreprise qui dsire rester seule sur un
segment de march. L'entreprise va exploiter un avantage concurrentiel distinctif
pour tenter d'liminer les concurrents ;
- stratgie de niche ou d'interstice : l'entreprise se positionne sur un segment de
march qui n'est pas servi par les grandes entreprises. Cette stratgie est souvent trs
rentable pour les PME ;
- stratgie de concentration : l'entreprise va se focaliser sur un segment de clientle
dlaiss ou nglig par d'autres entreprises.
b. Stratgie de d iversification
L'entreprise cherche largir ses activits et proposer d'autres produits pour rpartir
les risques et assurer sa croissance. Plusieurs formes sont envisageables :
- diversification horizontale : l'entreprise cherche largir sa gamme de produits tout
en conservant les mmes clients, les mmes marchs ;
- diversification verticale : l 'entreprise vise des marchs nouveaux tout en conservant
le mme produit ou la mme gamme.
c. Stratgie d'internationalisation
Dans cette stratgie, l'entreprise s'engage dans des actions d'envergure croissante dont
on peut reprer, selon les cas, plusieurs tapes :
- exportation des produits ;
- implantations commerciales diverses : bureaux, entrepts, succursales, filiales ;
- systmes contractuels de transfert de savoir-faire : franchise, coopration inter-entreprise ;
- tablissement de joint-ventures ;
- implantation d'units industrielles : dlocalisation, partage de production.
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Les formes d'internationalisation sont nombreuses selon le degr d'implication de

l 'entreprise : oprations commerciales/oprations productives, avec ou sans investis
sement direct.
On distingue trois types d'entreprise visant l'internationalisation :
- l 'entreprise multinationale qui est un ensemble de filiales qui grent chacune leur
activit en fonction des avantages et des contraintes de l'environnement local ;
- l 'entreprise transnationale qui coordonne des activits sur plusieurs pays afin de
bnficier des avantages de chacun d'entre eux, tout en respectant les centres de
dcisions qui connaissent l'environnement local ;
- l 'entreprise globale qui est la forme la plus centralise des activits internationales ;
toutes les activits sont gres l'chelle mondiale.
143
Choix stratgiques
Malgr les inconvnients et les difficults rencontres (notamment risques politiques,

sociaux, fiscaux, diffrence de culture . . . ), les entreprises qui s'engagent dans la stra
tgie d'internationalisation y trouvent des intrts tels que la rduction des cots, le
prolongement du cycle de vie des produits sur les marchs trangers, les avantages
fiscaux, de change . . .
Les choix stratgiques sur les axes de dveloppement
a. Stratgie de croissance
Une stratgie de croissance cherche atteindre des objectifs de dveloppement quan
titatif et qualitatif de produits ou de marchs, ou les deux la fois. Les directions de la
croissance peuvent donc tre de nature varie : horizontale, verticale, conglomrale.
De mme, l'augmentation de l'activit suppose l'augmentation de la structure, des
investissements et des financements.
Plusieurs modes de croissance sont donc possibles : une croissance interne si l'entre
prise augmente ses propres capacits et une croissance externe si elle achte des capa
cits dj existantes.
b. Stratgie de recentrage
Selon l'volution de ses forces et de ses faiblesses, une entreprise peut prfrer foca
liser ses objectifs et ses activits sur un domaine, ou un segment plus restreint que ne
l'tait son champ d'activit auparavant. Elle restreint sa diversification et met en
place une stratgie de recentrage si elle concentre ses forces sur son mtier, sur ce
qu'elle matrise mieux, en utilisant ses comptences distinctives.
L 'entreprise peut aussi se dsengager compltement d'un domaine ou d'une activit ;
c'est alors une stratgie d'abandon.
c. Stratgie d'alliances
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On parle de stratgies relationnelles ou stratgies d'impartition (faire ensemble) qui

aboutissent des alliances de diffrentes natures, dans le temps et l'espace.
Depuis la dcennie quatre-vingt, les entreprises dveloppent diverses formes de coop
ration pour associer leurs comptences et leurs ressources afin d'obtenir plus de racti
vit, de flexibilit, de synergie, pour produire (sous-traitance), pour innover (centre de
R & D), pour se financer (joint-venture), pour vendre (franchise, succursale, conces
sion).
Ces alliances ne modifient pas la structure juridique des entreprises qui conservent leur
autonomie. Elles ne constituent que des associations contractuelles temporelles pour
un projet, une activit, ce qui peut induire des difficults de coopration, de coordina
tion ou de communication entre les deux structures.
144
Choix stratgiques
Les choix stratgiques sur les variables concurrentielles
a. Stratgies gnriques
Les stratgies gnriques ont t dfinies par M. Porter partir de la variable concur
rentielle utilise par l'entreprise : cot ou produit.
Stratgie de domination par les cots
L'entreprise se positionne par rapport ses concurrents en proposant des prix plus
bas pour capter une large part de march. Il lui faut donc rduire ses cots, tous les
niveaux, dans tous les domaines.
Stratgie de diffrenciation
L'entreprise contre ses concurrents en proposant des produits diffrents, par leur tech
nique ou par les services lis. Si l'entreprise arrive crer ainsi un segment de march
spcifique, elle pourra fixer le prix ou la marge qu'elle souhaite.
Stratgie de focalisation
M. Porter associe le critre de cot bas et le critre de caractre unique du produit mais
sur un segment prcis et non par sur tout un secteur entier pour dlimiter cette stratgie.
b. Stratgie d'innovation
Une entreprise cherche se diffrencier de ses concurrents en intgrant des innova
tions technologiques, commerciales ou organisationnelles dans ses produits, ses pro
cds ou ses services, lui permettant ainsi de rduire ses cots ou de proposer d'autres
caractristiques aux clients.
J. Schumpeter ( 1 9 12) distingue cinq types d'innovation :
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nouveau produit ;
nouveau procd de production ;
nouveaux dbouchs ;
nouvelle organisation de la production ;
nouvelle qualit de produit.
Les premires formalisations stratgiques des annes soixante laissaient penser que les
choix taient rationnels, rflchis, prvisibles et que la planification tablie l'avance
allait effectivement se drouler. Puis les pratiques et les turbulences de l'environne
ment ont montr que des entreprises qui n'avaient pas conu de stratgie l'avance et
qui ragissaient une situation concrte pouvaient tout aussi bien tre efficaces.
Le dbat aujourd'hui est de savoir si les dcideurs choisissent vraiment objectivement
les orientations stratgiques ou si des influences internes et externes contraignent et
canalisent ces choix ?
145
Choix stratgiques
H. Mintzberg distingue ainsi les stratgies dlibres et les stratgies mergentes en

montrant que la ralit se situe certainement au milieu de ces deux extrmes.
La fabrique de la stratgie : stratgie dlibre et stratgie mergente

Il est important de comprendre que les choix stratgiques sont faits par des acteurs
avec des contraintes, dans des contextes volutifs et des organisations aux caract
ristiques varies. Il n'y a donc pas de dcision stratgique automatique rsultante
des prvisions et des planifications effectues.
La stratgie est la rsultante de processus formels (stratgie dlibre) et de proces
sus informels (stratgie mergente).
Un processus formel :
- l'organisation peut exercer un contrle sur son environnement ;
- rationalit des choix et des actions ;
- choix a priori ;
- cohrence entre stratgie et dcentralisation ;
- efficacit obligatoire ;
- plans long terme trop imprcis ;
- modles avec des tapes prcises, processus linaire.
Un processus informel :
- acteur rationalit limite ;
- biais cognitifs de la pense des acteurs ;
- interprtation de la ralit, objectifs, intrts diffrents ;
- complexit du processus de dcision stratgique, non linaire ;
- rsultat alatoire des croyances, de l'histoire, des checs.
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Il ressort que la stratgie se construit par l'association de processus formel et infor

mel. Les stratgies sont des actions dlibres au sein de situations mergentes.
La stratgie est la somme de processus formels, apparents et de processus infor
mels et mergents.
La stratgie est donc le rsultat d'un compromis : c'est prvoir ou s'adapter.
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146
Choix stratgiques
Application
PDG d'Accor depuis 3 mois, Sbastien Bazin dfinit une stratgie pour le groupe en rupture
totale avec le pass.
C'est selon ses propos une nouvelle manire d'apprhender le groupe : Accor exerce depuis
40 ans deux mtiers qui ont assur son formidable dveloppement. Le premier, celui d'opra
teur htelier, de franchiseur et de dveloppeur de marque. Le deuxime, celui de propritaire
et d'investisseur htelier. Il est indispensable aujourd'hui de les identifier beaucoup plus clai
rement, en les sparant sur un plan organisationnel car ils rpondent des exigences diff
rentes. Sachons capitaliser sur nos diffrences. Soyons d'excellents oprateurs et d'excellents
propritaires. C'est ainsi que nous crerons de la valeur et que nous motiverons les collabo
rateurs .
" l'avenir, Accor aura deux activits distinctes et des quipes ddies : Htel Services exer
cera le mtier d'oprateur et franchiseur htelier, comme le font nos grands concu rrents am
ricains. Il sera en charge des contrats de management et de franchise et de la perception des
redevances. Son activit reprsentera environ 20 % du chiffre d'affaires du groupe avec trs
peu de capitaux allous. Cette entit gnrera une marge suprieure 80 %. Htel lnvest, o
seront logs tous les actifs immobiliers des htels, reprsentera, lui, 80 % du chiffre d'affaires
et 90 % des capitaux engags. La gestion de son parc sera dlgue Htel Services. Htel
lnvest s'occupera de l'allocation des investissements, de l'entretien du parc htelier et, le cas
chant, de dvelopper le bilan du groupe pour aller la conqute de nouveaux territoires .
C'est partir, notamment, d e ses changes sur le terrain avec de nombreux collaborateurs que
Sbastien Bazin a pu apprcier l'existence de comptences encore inexploites. En outre, il a
conu ses choix stratgiques aprs un diagnostic sur le groupe.
1. Quels sont les choix et les actions stratgiques du groupe Accor ?
2. Quels en sont les fondements ?
lments de corrig
1 . Choix et actions stratgiques du groupe Accor
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Afin d'amliorer la performance du groupe Accor et d'en augmenter la valeur, Sbastien Bazin ,
PDG d u groupe, annonce une segmentation stratgique e n sparant les activits d'oprateur
htelier de celles de propritaire et investisseur hteliers.
Cette segmentation stratgique aboutit la dlimitation de domaines d'activits stratgiques
(DAS). cet effet, deux entits sont cres :
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- Htel Services : oprateur et franchiseur htelier (contrats de management et de franchise,

perception de redevances . . . ) ;
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Htel lnvest : gestionnaire de tous les actifs immobiliers des htels avec pour missions celles
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d'allouer les investissements, d'entretenir le parc htelier, de conqurir de nouveaux marchs.
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2. Fondements des choix et actions stratgiques
Sbastien Bazin fonde ses choix stratgiques sur un diagnostic relatif aux dfis du groupe Accor
et aux moyens ncessaires.
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1 . nonc rdig d'aprs l ' article
Accor change de stratgie pour amliorer sa rentabilit ,
L 'Opinion,
28. 1 1 .20 1 3 .
147
Choix stratgiques
Il fonde notamment ses choix sur ses propres observations de terrain. Le groupe bnficie de
comptences humaines fortes.
Cependant, la polyvalence de l'organisation , tre la fois vendeur et propritaire, ne permet pas
de rpondre de faon optimale aux exigences spcifiques de chaque activit. Les particularits de
chaque activit demandent des quipes ddies.
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148
M ise en uvre
et contrle des stratgies
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La mise en oeuvre de la stratgie :

de la plan ification au dploiement
stratgique
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ID
ID
Les autres formes de contrle de

l'organisation
L'va luation des stratgies
Le contrle de la stratgie
La mise en uvre de la stratgie : de la planification

au dploiement stratgique
Les premires formalisations de la stratgie en sciences de gestion dans les annes

soixante et soixante-dix s'inscrivent dans le cadre macroconomique de la planifica
tion de l'conomie ; par consquent, une procdure de planification est applique pour
mettre en uvre les choix stratgiques d'une entreprise. Elle suppose que les prvi
sions se ralisent, que l'environnement soit certain, que les outils de gestion soient
fiables et que les acteurs raisonnent de manire rationnelle.
partir des annes quatre-vingt et quatre-vingt-dix, la dmarche de planification ri
gide est remplace par des processus organisationnels et des systmes d'information
plus souples et glissants intgrant les alas et les ractions des acteurs.
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Dmarche linaire
Objectifs Dcisions Moyens
Dmarche incrmentale dter-
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80/90
Dmarche non dterministe moins

systmatique
Articulation objectifs/dploiement
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Modle universitaire
Dterministe
Matrices
Outils d'analyse
industrielle,
5 forces
Outils d'analyse
organisationnelle
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Planification idale
ministe rationnelle
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Peu d'outils
Formation
dterministe
moins planifie
Processus mergent
fonde sur les

ressources
a. Planification
La planification est dfinie comme un systme de pilotage de l'ensemble d'une entre
prise sur une priode de deux trois ans pour :
- matriser l'avenir avec des prvisions ;
149
- organiser le changement, dans le temps et dans l'espace, en mettant en uvre des

procdures et des rgles pour que tous les acteurs travaillent dans le mme sens, de
manire homogne.
La planification est la traduction oprationnelle des objectifs et des axes d'action fixs
par la stratgie d'une entreprise. Un systme de planification est logiquement articul
en trois niveaux imbriqus :
- un plan stratgique : cadre gnral des orientations ;
- un plan oprationnel : programmation des moyens ncessaires par domaine, budgets annuels pour chaque fonction ou entit ;
- un contrle budgtaire : mesure des rsultats et contrle.
b. Dploiement stratgique
Dans la pratique de toutes les entreprises, il y a des dcalages et des drives perma
nentes entre la planification prvue et la mise en uvre oprationnelle des dcisions
stratgiques.
On emploie le terme de dploiement stratgique pour dsigner la traduction des stra
tgies dcides :
- dans les structures qui vont intgrer, adapter et raliser diffremment les choix stra
tgiques selon leurs caractristiques ;
- par les acteurs des diffrents fonctions et niveaux hirarchiques selon leurs intrts,
leurs capacits et leurs objectifs ;
- selon les systmes d'information utiliss ;
- en fonction de l'identit, de la culture, de l'histoire, de l'ge, de la taille, de la technologie, de tous les facteurs de contingence qui influencent, orientent, canalisent les
actions par rapport aux dcisions prises.
Il n'y a donc pas une mise en uvre standard et planifie de la stratgie dcide mais
un dploiement qui peut tre plus ou moins gr, en fonction des caractristiques de
l 'organisation, pour que les objectifs soient atteints.
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Dfinition
consiste mesurer les rsultats
obtenus d'une action et les
comparer aux o bjectifs assigns
cette action.
150
Le contrle est une tape indispensable pour

piloter un processus. Le contrle de la stratgie
recouvre le contrle des objectifs, des ressources,
des rsultats. Le contrle de la stratgie ne peut
tre dconnect des autres niveaux et formes de
contrle.
Formes de contrle
Il est possible de reprer plusieurs types de contrle selon le niveau hirarchique,

mme si les frontires entre les niveaux s'estompent :
- le contrle stratgique assure le contrle global de la performance de l'entreprise ;
- le contrle de gestion dfinit les objectifs et pilote les actions et les ressources des
fonctions de l'entreprise, dans un horizon temporel annuel, au travers de budgets ;
- le contrle oprationnel est un contrle d'excution ponctuel de court terme sur
une partie d'une fonction.
Les autres formes de contrle de l'organisation
Le contrle de gestion est construit, plus ou moins implicitement, avec un certain

nombre d'hypothses :
- le fonctionnement de la structure doit tre assez simple et assez stable pour pouvoir
tre modlis, au moins sur une priode, pour tre traduit dans un systme de cot
calculable et comprhensible ;
- les objectifs de l'entreprise doivent tre exprimables ;
- les rsultats et les carts doivent tre mesurables pour que le contrle de gestion aide
dfinir les actions mener.
Si ces conditions ne sont pas toutes remplies et face l'environnement volutif, le
contrle de gestion ne peut, lui seul, aider aux changements de structure ncessaires
et accompagner les modifications de comportement des acteurs.
Il faut donc largir l'analyse des systmes de rgulation disponibles au sein des orga
nisations pour piloter la structure et son volution, les acteurs et leurs comportements.
A. Burlaud en propose plusieurs que l 'on pourrait rassembler en deux groupes :
Le contrle par le fonctionnement de /'organisation
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Le contrle par le fonctionnement de l'organisation s'effectue par la hirarchie, les

rgles et procdures.
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La hirarchie, par ses ordres et ses directives, peut orienter des actions, des compor
tements et donc faire voluer une structure en fonction des orientations choisies. Le
contrle par la hirarchie permet un suivi direct et une coordination plus grande des
actions. En revanche, il peut apparatre comme moins motivant pour les acteurs que
le contrle de gestion, qui induit une certaine responsabilisation.
Les rgles et les procdures constituent aussi un contrle pour canaliser les com
portements des acteurs au sein d'une structure. En les modifiant, il est possible de
modifier le fonctionnement d'une organisation. Pour Burlaud et Simon, le rglement
a deux qualits : en formalisant le savoir-faire, il permet la capitalisation de connais
sances pour l'organisation et ensuite sa diffusion auprs des acteurs pour augmenter
la flexibilit de la structure.
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151
Le contrle par les valeurs de l'organisation
Le contrle par les valeurs de l'organisation s'effectue au travers de la culture de

l'entreprise, du contrle clanique, de l'thique.
La culture, l'esprit d 'entreprise, les valeurs, les rites permettent de faonner la pen
se et donc canaliser les comportements, les choix et les actions des acteurs.
Un mtier, avec des techniques spcifiques, peut galement constituer un contrle
sur des individus, acceptant ou non leurs actions tel un club ou un clan.
L'thique peut aussi devenir une forme de contrle, par des rgles et des chartes
mises en place, de manire plus ou moins formelle.
L'valuation des stratgies
Pour bien contrler une stratgie, et la rectifier le cas chant, il est ncessaire d'essayer
d'en mesurer la valeur et les rsultats. Elle peut tre value partir de trois critres.
1 . La pertinence
La pertinence dsigne l'adquation
entre une stratgie et les conclusions du
diag nostic stratgique de l'entreprise.
La stratgie a-t-elle t une bonne rponse

aux opportunits et aux menaces aux
quelles l'entreprise tait confronte ?
Les outils pour valuer la pertinence peuvent tre : les cinq forces de Porter, la chane
de valeur, les matrices stratgiques, l'arbre de dcision ...
2. L'acceptabilit
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La stratgie choisie rpond-elle aux objectifs des

parties prenantes ?
Le risque li la stratgie choisie est-il acceptable
pour toutes les parties prenantes ?
Le gain li la stratgie choisie est-il acceptable
pour toutes les parties prenantes ?
Les outils de mesure de l'acceptabilit peuvent tre des ratios de rentabilit, des carto
graphies de risques, des analyses cots-bnfices ...
L'acceptabilit dsigne la
performance attendue d'une
stratgie et sa capacit
rpondre aux attentes des
parties prenantes.
3. La faisabilit
La fa isabilit consiste dterminer
si l'entreprise dtient les capacits
stratgiques pour mettre en uvre sa
stratgie.
152
La stratgie choisie peut-elle tre finance ?

Les comptences et les ressources nces
saires sont-elles disponibles ?
Le dbat traditionnel : stratgie-structure

Ce dbat initi par Chandler 1 reste d'actualit, mme si la manire de poser le
problme a considrablement volu notamment avec les structures souples en
rseau .
Il est ncessaire d'associer en permanence les choix stratgiques et les problmes
organisationnels qui y sont attachs. Chaque orientation stratgique requiert une
forme organisationnelle plus adapte pour rendre l'entreprise efficace.
Il est possible de dresser un tableau des relations entre les stratgies d'entreprise et
d'activit prsentes dans cette fiche et les structures lies.
Stratgie primaire
de spcialisation
Stratgie primaire d'intgration
verticale
Structure fonctionnelle, dpartementalisation fonde sur la

nature des tches.
Organisation centralise simple pour coordonner les activits.
Compromis entre centralisation pour rationaliser globalement
les dcisions (structure fonctionnelle) et dcentralisation pour
tenir compte de la diversit des activits (structure divisionnelle).
Stratgie primaire
de diversification
Stratgie primaire
d'internationalisation
Structure divisionnelle pour grer la diversit des activits de

manire autonome avec un contrle stratgique pour relier les
activits.
Plusieurs tapes de structuration apparaissent :
- supervision directe de filiale implante l'tranger ;

- division
internationale
dans une structure divisionnelle ;
- structure globale par produit ou par rgion ;

- structure matricielle produiVrgion.
Stratgies secondaires et
degr de dcentralisation
(d'aprs Lawrence et Lorsch)
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Stratgies gnriques de
Porter et configurations
organisationnel les
de Mintzberg
(d'aprs Miller, 1986)
Centralisation forte si incertitude forte, technologie alatoire et

divisions peu interdpendantes.
Centralisation faible si incertitude faible, technologie routinire
et interdpendance de divisions.
Structure simple pour focalisation et diffrenciation marketing.
Bureaucratie mcaniste pour domination par les cots.
Structure organique pour diffrenciation par innovation et focal
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1 . Chandler, Stratgies et structures de l 'entreprise,
ditions d 'Organisation, 1 966.

153
Applications
0 Aprs avoir assur une production massive en Suisse, Rolex, numro un mondial de la
montre de sport de luxe, s'est implant en Chine en restant fidle sa philosophie et

selon une stratgie exprimente et valide dans le reste du monde.
L'exprience chinoise a commenc par l'implantation des services aprs-vente : un Pkin,
un Shanghai et un Canton (en chinois Guangzhou), troisime ville la plus peuple de Chine
et capitale de la rgion Sud de la Chine. Ce n'est qu'aprs ces ralisations que l'entreprise
a dvelopp son rseau de distribution : 260 points de vente, dont une dizaine de boutiques
Rolex. En novembre 201 1 , elle a inaugur un nouvel espace d'exposition et de vente de 800
m2 sur le Bund de Shanghai, avenue prestigieuse. Cette nouvelle boutique, gre par un local,
prsente plus de 200 modles avec 600 montres en stock, mais elle est plus qu'un espace
de vente : l'espace est conu comme un parcours initiatique de Rolex. On y dcouvre sa
puissance industrielle, ses innovations techniques, ses montres iconiques, ses histoires et ses
lgendes. [ . . ] En filigrane, le message est clair : Rolex aime la Chine et le prouve . D'ailleurs,
la socit avait implant ds 1 967 une filiale Hongkong et a investi massivement depuis.
Elle a t, en 2002, la premire marque horlogre crer une socit dtenue 1 OO % par la
maison mre sans participation de socits chinoises.
Pour incarner sa marque, elle soutient, comme ses concurrents, des stars chinoises dans les
domaines sportifs ou de la musique : une tenniswoman, premire asiatique remporter en
201 1 un tournoi du Grand Chelem, Roland Garros ; un golfeur, meilleur classement chinois ;
deux pianistes virtuoses de renomme internationale. Elle parraine aussi des manifestations
et des associations (China Golf Association, par exemple), apportant un soutien financier ou
logistique, pour conforter son image.
Il est indniable que Rolex avance pas de gants en Chine tout en maintenant un certain
quilibre des ventes dans le monde et notamment un march parts gales entre l'Europe,
les tats-Unis et l'Asie.1
.
Comment l'entreprise dploie-t-elle sa marque dans un nouveau march mergent, la

Chine ?
lments de corrig
Mise en uvre de moyens :
organisationnels de planification
: avec une organisation dans le temps et dans l'espace

(dvelopper d'abord la production de masse en Suisse, puis implanter le rseau de distribution
en Chine), avec une matrise du processus fabrication/distribution et une croissance rgulire en
Chine, tout en maintenant un quilibre entre pays europens, tats Unis et Asie ;
.......
O'I
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a.
0
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mercatiques
en relation trs forte avec son image de marque de luxe quant :
- la distribution : rseau mixant les points de vente accessibles aux clients potentiels et les
boutiques Rolex en adquation avec l'image de montres de luxe (implantation stratgique dans
une grande avenue de Shanghai),
- au parrainage : soutien apport une personne, une manifestation dans le but d'en dgager
un bnfice di rect en termes d'image. Choix des stars chinoises pour incarner son image de
luxe dans les domaines artistiques (piano) ou de sports de luxe mme s'ils se sont maintenant
dmocratiss (tennis, golf),
1 . D 'aprs L'exprience Rolex Shanghai
154
, Le Figaro, 25 novembre 20 1 1 .

- au
mcennat
soutien financier sans contrepartie directe par exemple avec la China Golf
Association ;
humains : mixit entre les salaris europens et le personnel chinois ;

financiers : cration d'une socit dtenue
1OO
% par la maison mre et non en partenariat
avec les chinois, comme il est en gnral obligatoire de le faire ;
culturels, thiques : prise en compte des valeurs suisses et des valeurs chinoises ; vision long
terme par l'ouverture d'un espace d'exposition et de vente original, de type
un parcours
cc
initiatique
muse
permettant
de Rolex voquant sa puissance industrielle, ses innovations, son
histoire, ses lgendes.

Une liste des moyens mis en uvre est assez illusoire ; il conviendrait de montrer l'interdpen
dance et la synergie des moyens employs.
Vice-prsident de GM en
1920 et PDG en 1923, A. Sloan redresse la marque mondiale
Chevrolet par la mise en place d'une organisation diffrente pour atteindre les objectifs et
la stratgie de croissance du groupe.
Il divise le groupe en cinq marques qui s'adressent chacune un segment de clientle diff
rent, du bas de gamme au haut de gamme (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick, Cadillac)
et qui surtout ont chacune leur autonomie. Chaque dirigeant de marque a toute latitude pour
atteindre les objectifs fixs et est contrl sur les rsultats.
Sloan dlgue et dcentralise donc certaines dcisions restreignant ainsi son propre pouvoir.
Mais il centralise et regroupe certaines fonctions transversales, comme le droit, la finance, la
R&D et la publicit, qui travaillent pour toutes les marques, mutualisant l'information et crant
des synergies.
Sloan dploie aussi une stratgie de croissance avec la mise en place d'une obsolescence
planifie. L'organisation de la production et de la vente permet de changer chaque anne les
modles de GM (aspect modifi sans changement de pices coOteuses) et d'avoir une poli
tique commerciale agressive.
Ainsi, l'organisation et les nouvelles mthodes de management ont permis GM une pros
prit passant de
12
52
% du march amricain pendant les
33 ans de direction de Sloan
(1923-1956).1
Quels ont t les choix organlsatlonnels de GM pour dployer sa stratgie ?
:ij
lments de corrig
Choix de diviser le groupe par produit et par march donc de diffrencier (au sens de Lawrence
et Lorch) les marques pour mieux tenir compte de leurs spcificits .

ri
.ai
: Choix de donner l'autonomie de dcision et de gestion chaque marque, dans le cadre d'un
Cl
.g
e
programme global fix.

Choix d'intgrer, au sens de Lawrence et Lorch, les cinq segments par des fonctions transversales pour conserver une unit .
Choix de raccourcir le temps de vie des voitures par des modifications mineures (faibles changements d'organisation).
,s
Choix d'utiliser massivement la publicit et le marketing.
1. nonc rdig partir d'un article de la revue Management, HS n33, dcembre 2013.
1
"Cl
155

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Professeur agrg en classes prparatoires au DCG

Matre de confrences l'ENS Cachan

Professeur agrg en classes prparatoires au DCG

d'enseignement suprieur, provoquant une

Dunod, Paris, 2014

rserves l'usage priv du copiste et non destines une utilisation collective

Table des matires

Environnement des entreprises

Organisation : reprsentation mcaniste

Organisation : reprsentation systme complexe

Dcision et mode de prise de dcision

Individu et groupe dans l'organisation

Fonctions et systmes d'information de l'entreprise

Gestion des approvisionnements et de la logistique

Gestion de la qualit et de la maintenance

Gestion des ressources humaines

Stratgie et diagnostic stratgique

Mise en uvre et contrle des stratgies

Les d iffrents types d'organisation

Ce terme voque des reprsentations diffrentes en fonction des domaines (juridique,

but non lucratif

Ressources financires libres

la gestion des ressources

Ressources par dons

Stratgie pour rentabiliser les investissements publics

Une organisation est un ensemble de moyens

Terme gnrique actuellement

Toute organisation impose donc :

Une organisation est un(e)

D'aprs G. Morgan, Images de l'organisation, Eska,

Les organisations sont ncessaires

Organiser doit prendre en compte une approche systmique. En application de la tho

Les diffrents types d'organisation

Deux typologies peuvent tre proposes.

Une typologie conomique

Cette typologie est :

Une typologie juridique

La prise en compte des parties prenantes

Les parties prenantes sont tous les acteurs internes

Toute entreprise doit tre atten

a. Les parties prenantes internes

b. Les parties prenantes externes

Les syndicats professionnels de salaris et d'employeurs : l'entreprise ne doit

L'entreprise doit grer un ensemble d'objectifs parfois contradictoires ; c'est sa res

L'entreprise est une institution politique1

En 2008, la loi de modernisation de l'conomie (LME) a cr les entreprises de

Les entreprises en France en 2010 selon le nombre de salaris et l'activit

1er janvier 2010

Taille en nombre de salaris

Taille en nombre de salaris

Champ : France ; activits marchandes hors agriculture.

2. Existe-t-il en sciences conomiques et de gestion ?

f) Photomaton SAS est filiale 1 OO % du groupe Photo-Me.

Le groupe emploie plus de 1 700 salaris et est le numro 1 de la distribution automatique de

Le contenu de ces trois lments a effectivement volu :

1 . nonc rdig d'aprs le site www.photomaton.fr Uanvier 201 4).

Le management doit arbitrer en

Le management doit tenir compte des

Ensemble des activits d'une collectivit relatives la production, la distribution, la

tude conomique des comportements d'une catgorie d'agents conomiques.

tude conomique des comportements individuels des agents conomiques.

- un processus de pilotage : piloter, c'est dcider et agir en fonction d'une finalit,

En fonction de son statut dans l 'organisation, de sa personnalit, de son charisme, il