CAPITULO II

ADMINISTRACION DEL CAPITAL HUMANO

La administracin del capital humano es el proceso administrativo aplicado al
acercamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en
beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. 1

Muchas veces la administracin del capital humano es basada segn las teoras
que predomina,
administrar

al

ya que no todas las empresas tienen la misma forma de

capital

humano,

algunas

organizaciones

manejan

una

administracin cerrada y autocrtica, mientras que otras manejan un sistema

participativo, y con visin hacia los futuros cambios que se presenten, en este
capitulo se hablara de algunas de las teoras en las que las empresas se basan
para llevar a cabo la administracin del capital humano.

2.1 Teoras sobre la administracin del capital humano

La estructura organizacional es muy importante, por lo tanto la cultura
organizacional tambin lo es. Del mismo modo las organizaciones se disean y se
administran segn las teoras que predominan. A continuacin se presentan
algunas teoras sobre la administracin del capital humano.

2.1.1 La teora X y la teora Y de McGregor

Douglas McGregor, uno de los ms influyentes tericos del comportamiento en la
teora de las organizaciones, se preocupo por distinguir dos concepciones
opuestas de administracin, basadas en ciertas suposiciones acerca de la

ARIAS, Galicia L. Fernando y Vctor Heredia Espinosa, Administracin de Recursos Humanos

para el Alto Desempeo, Trillas, Quinta edicin, Mxico, 1999

naturaleza humana: La tradicional (a la que denomin teora X) y la moderna (a la

que llam teora Y), a continuacin se describen estas teoras:

1. Concepcin tradicional de la administracin: Teora X

Se basa en ciertas concepciones y premisas errneas y distorsionadas acerca de
la naturaleza humana, las cuales predominaron durante dcadas en el pasado:

La motivacin primordial del hombre son los incentivos econmicos (salario).

Como estos incentivos son controlados por la organizacin, el hombre es un

agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por ella.

Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el propio inters

del individuo.

Las organizaciones pueden y deben planearse, de manera que neutralicen y

controlen los sentimientos y las caractersticas imprevisibles.

El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante

incentivos externos.

En general los objetivos individuales se oponen a los de la organizacin, por lo

cual es necesario un control rgido.

Debido a su irracionalidad intrnseca, el hombre es bsicamente incapaz de

lograr el autocontrol y la autodisciplina.

Dentro de esta concepcin tradicional del hombre, la labor de la administracin se

ha restringido al empleo y control de la energa humana, nicamente en direccin
a los objetivos de la organizacin. Por lo tanto la concepcin de la administracin
es la siguiente: 2

La administracin responde por la organizacin de los elementos productivos

de la empresa dinero, materiales, equipos y personal-, y no est en procura de

sus fines econmicos.

La administracin tambin es el proceso de dirigir el esfuerzo de las personas,

motivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento, para atender las

2

CHIAVENATO, Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, Mc Graw Hill, quinta edicin,

Mxico, 1999, Pg: 134,135

necesidades de la organizacin.

Sin la intervencin activa de la administracin, las personas permaneceran

pasivas frente a las necesidades de la organizacin, e incluso se resistiran a

cumplirlas.

Por

consiguiente,

las

personas

deben

ser

persuadidas,

recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas; es decir, sus actividades

deben ser dirigidas. Esta es la tarea de la administracin. Por lo general, esto se
resume diciendo que administrar consiste en lograr que las personas ejecuten las
tareas. Detrs de esta teora tradicional hay diversas teoras adicionales, menos
explicitas, pero muy difundidas como:
o El hombre es negligente por naturaleza: Evita el trabajo o trabaja lo mnimo
posible y prefiere ser dirigido.
o Carece de ambicin: Evita las responsabilidades y prefiere verse libre de
obligaciones.
o Es fundamentalmente egocntrico frente a las necesidades de la organizacin.
o Es crdulo, no es muy lucido, y siempre esta dispuesto a creer en charlatanes
y demagogos.
o Su propia naturaleza lo lleva a oponerse a los cambios, pues ansia la
seguridad.

Segn McGregor, estas presuposiciones todava determinan el aspecto humano

de muchas organizaciones en las que se cree que las personas tienden a
comportarse conforme las expectativas de la teora X: Con negligencia, pasividad,
resistencia a los cambios, falta de responsabilidad tendencia a creer en la
demagogia, excesivas exigencias

de beneficios

econmicos, etc. Segn

McGregor, este comportamiento no es la causa, sino el efecto de alguna

experiencia negativa en alguna organizacin.

2. Nueva concepcin de la administracin: Teora Y

Se basa en un conjunto de supuestos de la teora de la motivacin humana: 3
3

AMORS, Eduardo, comportamiento organizacional En Busca del Desarrollo de Ventajas

Competitivas, http://www.eumed.net/libros/2007a/231/49.htm, febrero del 2007

El esfuerzo fsico o mental en un trabajo es tan natural como jugar

descansar. El hombre comn no siente que sea desagradable trabajar. De

acuerdo con ciertas condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de
satisfaccin (y debe realizarse voluntariamente) o una fuente de castigo (y debe
evitarse, en lo posible).

El control externo y las amenazas de castigo no son los nicos medios para
lograr

que

las

personas

se

esfuercen

por

alcanzar

los

objetivos

organizacionales. El hombre debe autodirigirse y autocontrolarse para ponerse

al servicio de los objetivos que se le confan.

Confiar objetivos a una persona, a un empleado, o asignar, es una manera de

premiar, asociada con su alcance efectivo. Las recompensas ms significativas
como la satisfaccin de las necesidades del ego o de la autorrealizacin, son
productos directos de los esfuerzos dirigidos a conseguir los objetivos
organizacionales.

En ciertas condiciones, el hombre comn aprende no solo a asumir

responsabilidades, sino tambin a aceptarlas. En general, la evasin de la
responsabilidad, la falta de ambicin y el nfasis en la seguridad personal son
consecuencia de la experiencia individual, y no caractersticas humanas
inherentes y universales.

La capacidad de desarrollar un alto grado de imaginacin e ingenio en la

solucin de problemas organizacionales se encuentra en la mayora de la
poblacin, no en una minora.

En las condiciones de la sociedad industrial moderna, el potencial intelectual

del hombre comn solo se utiliza parcialmente.

En otras palabras: 4

El hombre no es pasivo ni contraviene los objetivos de la organizacin.

Las personas poseen motivacin bsica, capacidad de desarrollo, estndares

adecuados de comportamiento y estn capacitadas para asumir plenas

CHIAVENATO, Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, Mc Graw Hill, quinta edicin,

Mxico, 1999,pg:136

responsabilidades.
Dentro de la concepcin moderna del hombre, a partir de la teora Y, la labor de la
administracin se amplia mucho ms: 5

La organizacin es responsable de la administracin de los elementos

productivos de la empresa dinero, materiales, equipos, personas - para que
esta alcance sus fines econmicos.

Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con las
necesidades de la organizacin, sino que pueden volverse as como resultado
de su experiencia en otras organizaciones.

La administracin no crea la motivacin, el potencial de desarrollo ni la

capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir el comportamiento para
alcanzar el objetivo de la organizacin, puestos que estos estn presentes en
las personas. La administracin es responsable de proporcionar las
condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen por si mismas
esas caractersticas.

La labor primordial de la administracin es crear condiciones organizacionales

y mtodos de operacin mediante los cuales las personas puedan alcanzar sus
objetivos individuales con mayor facilidad, y dirigir sus propios esfuerzos hacia
los objetivos de la organizacin.

Dentro de esta concepcin, administrar es un proceso de crear oportunidades,

liberar potencialidades, retirar obstculos, ayudar al crecimiento y proporcionar
orientacin; vista as, es una administracin por objetivos no por controles. En la
figura 1, se establecen algunas comparaciones significativas entre la teora X y la
teora Y.

ESPADA, Garca, Miguel Nuestro Motor Emocional La motivacin, Daz de Santos, primera
edicin. Mxico, 2005 , http://www.eumed.net/libros/2007a/231/49.htm, marzo del 2007

Figura 1 Teora X y Teora Y: Diferentes concepciones de la naturaleza humana

La teora Y propone

un estilo de administracin bastante participativo y

democrtico, basados en los valores humanos. McGregor recomienda una serie

de ideas renovadoras y enfocadas totalmente hacia la aplicacin de la teora Y: 6
1. Descentralizacin y delegacin. Delegar las decisiones a los niveles
inferiores de la organizacin para permitir que todas las personas se involucren en
sus actividades, tracen los caminos que juzguen mejores y asuman las
responsabilidades por las consecuencias; y, de ese modo, satisfagan sus
necesidades individuales mas elevadas, relacionadas con la autorrealizacin
personal.
2. Ampliacin del cargo y mayor significacin del trabajo. La reorganizacin,
el rediseo y la ampliacin del cargo implican actividades adicionales para las
personas, las cuales provocan innovacin y estimulan la aceptacin de
responsabilidad en la base de la organizacin, adems de proporcionar
oportunidades para satisfacer las necesidades sociales y de autoestima.
3. Participacin y administracin consultiva. La participacin en las decisiones
6

ROBBINS, Stephen P., Comportamiento Organizacional, Prentice Hall, octava edicin, Mxico,
1999, pg: 214

que afectan a las personas, y la consulta que busca obtener sus opiniones, tienen
la finalidad de estimularlas a dirigir sus energas creadoras a la consecucin de
los objetivos de la organizacin. Esto les proporciona oportunidades significativas
para satisfacer necesidades sociales y de autoestima.
4. Autoevaluacin del desempeo. Los programas tradicionales de evaluacin
del desempeo estn inspirados en la concepcin tradicional (teora X), ya que la
mayor parte de dichos programas tienden a tratar al individuo como si fuera un
producto que esta inspeccionndose en una lnea de montaje. En algunas
empresas se ha experimentado con xito que las mismas personas formulen sus
propias metas u objetivos y autoevalen peridicamente su desempeo frente a
esos objetivos. El superior jerrquico ejerce un gran liderazgo en este proceso,
puesto que se dedica mas a orientar y estimular el desempeo futuro que a
inspeccionar y juzgar el desempeo anterior. Adems, el individuo se ve animado
a adquirir mayor responsabilidad en la plantacin y evaluacin de su propia
contribucin para conseguir los objetivos de la organizacin, lo cual produce
efectos positivos en las necesidades de estima y de autorrealizacin.

Si las ideas expuestas no producen los resultados esperados, tal vez la

administracin admiti la idea, pero empleo el esquema de los conceptos
tradicionales. En la actualidad, las teoras X y Y,

se ven como extremos

antagnicos de continuas concepciones intermedias. En otras palabras, entre la

teora X (autocrtica, impositiva y autoritaria) y la teora Y (democrtica, consultiva
y participativa) existen degradaciones continuas y sucesivas.

2.1.2 Teora Z
Recientemente, Ouchi

pblico un libro acerca de la concepcin japonesa de

administracin y su empleo exitoso en las empresas norteamericanas. A esta

concepcin oriental dio el nombre de teora z, parafraseando la contribucin de
McGregor. Al analizar el cuadro cultural de Japn valores, estilos y costumbres

OUCHI, William, teora Z: Como as empresas podem enfrentar o desafo japons, Sao Paulo,
Fundo Educativo Brasileiro, 1982.

caractersticos-, Ouchi muestra que la productividad es mas una cuestin de

administracin de personas que de tecnologa, de gestin humana sustentada en
filosofa y cultura organizacional adecuadas, que de enfoques tradicionales
basados en la organizacin.

En Japn, el proceso decisorio es participativo y consensual se consulta a todo el

equipo y debe llegarse a un consenso-, producto de una larga tradicin de
participacin y vinculacin de los miembros en la vida de la organizacin, all el
empleo es vitalicio; existe estabilidad en el cargo y la organizacin funciona como
una comunidad unida estrechamente por el trabajo en equipo. En consecuencia, la
productividad es una cuestin de organizacin social: La mayor productividad no
se consigue a travs de un trabajo ms pesado, sino de una visin cooperativa
asociada a la confianza. Al contrario de lo que ocurre en otros pases donde hay
una relacin de desconfianza entre el sindicato, el gobierno y la administracin de
las empresas, la teora Z destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como
base de la cultura organizacional.

2.2 Sistemas de administracin sobre el capital humano

Likert adopt un interesante modelo comparativo que denomino sistemas de
administracin. La forma de administrar asume diversas caractersticas,
dependiendo de ciertas condiciones externa e internas de la empresa. Esto
significa que la forma administrativa no es igual en todas las empresas, pues varia
de acuerdo con una infinidad de variables. Segn Likert, no existe una poltica de
administracin valida para todas las situaciones y ocasiones posibles. Existen
cuatro

variables

organizacionales:

El

proceso

decisorio,

el

sistema

de

comunicaciones, las relaciones interpersonales y los sistemas de recompensas y

castigos como medios de motivacin del personal. El contenido de cada una de
esas cuatro variables es el siguiente:

Proceso decisorio. Determina como se toman las decisiones en la

empresa

quien

las

toma:

Si

las

decisiones

estn

centralizadas

descentralizadas, concentradas en la cpula de la jerarqua o dispersas en toda la

organizacin.

Sistema de comunicaciones. Determina como se transmiten y reciben las

comunicaciones en la organizacin. Si el flujo de las informaciones es vertical y

descendente, si es vertical de doble va y si es tambin horizontal.

Relaciones interpersonales. Determinan como se relacionan las personas

en la organizacin y que grado de libertad existe en esa relacin. Si las personas

trabajan aisladas entre si o en equipos de trabajo, a travs de una intensa
interaccin humana.

Sistemas de recompensas y castigos. Define como motiva la empresa a

las personas para que se comporten de cierta manera, y si esa motivacin es

positiva e incentivadota o restrictiva e inhibidora.

2.2.1 Sistema 1: Autoritario coercitivo

Sistema administrativo autocrtico y fuerte, centralista, coercitivo y arbitrario que
controla con rigidez todo lo que ocurre en la empresa. Es el sistema ms frreo y
cerrado. Sus caractersticas principales son:

Proceso decisorio. Centralizado en la cpula de la organizacin. La cpula

debe conocer todos los asuntos imprevistos y no rutinarios para resolverlos; as

mismo, decide todos los eventos. Por consiguiente, el nivel mas elevado se
congestiona y se sobrecarga con la tarea de decisin, en tanto que los niveles
inferiores son ajenos por completo a las decisiones tomadas.

Sistema

de

comunicaciones.

Bastante

precario

lento.

Las

comunicaciones siempre son verticales, en sentido descendente, y portan

rdenes, casi nunca orientaciones o explicaciones. No existen comunicaciones
ascendentes ni mucho menos laterales. A las personas no se les pide informacin,
ante lo cual las decisiones tomadas en la cpula se fundamentan en informaciones
limitadas, generalmente incompletas y distorsionadas.

Relaciones interpersonales. Las relaciones entre las personas se

consideran perjudiciales para la empresa y la buena marcha de los trabajadores.

La cpula de la organizacin ve con desconfianza las conversaciones informales
entre las personas y procura restringirlas al mximo. La organizacin informal

simplemente esta prohibida. Para evitar o restringir las relaciones humanas, los
cargos y las tareas se disean para confinar a las personas y aislarlas entre si.

Sistemas de recompensas y castigos. Se hace nfasis en los castigos y

en las medidas disciplinarias, generando un ambiente de temor y desconfianza.

Las personas deben obedecer ciegamente las normas y reglamentos internos y
ejecutar las tareas de acuerdo con los mtodos y procedimientos vigentes. Si las
personas cumplen todas sus tareas al pie de la letra, no hacen nada distinto de
cumplir sus obligaciones. Las recompensas son raras y, cuando se otorgan, son
predominantemente salariales y materiales, desprovistas de cualquier componente
simblico o emocional. Son fras e impersonales.

2.2.2 Sistema 2: Autoritario benvolo

Sistema administrativo autocrtico pero menos frreo y menos cerrado que el
sistema 1. Es una variacin del sistema 1, mas condescendiente y menos rgido.
Sus caractersticas principales son:

Proceso decisorio.

Centralizado por completo en la cpula de la

organizacin, aunque permite la delegacin reducida de pequeas decisiones

meramente repetitivas y burocrticas, basadas en rutinas y prescripciones
sencillas sujetas a la aprobacin posterior. Prevalece siempre el aspecto
centralista.

Sistema de comunicaciones. Relativamente precario, prevalecen las

comunicaciones descendentes, aunque la cpula se oriente en algunas

comunicaciones ascendentes que llegan de los niveles inferiores como
retroalimentacin de sus decisiones.

Relaciones interpersonales. La organizacin tolera que las personas se

relacionen entre si, con cierta condescendencia. Sin embargo, la interaccin

human todava es escasa y cuenta con una incipiente organizacin formal
considerada una amenaza para los objetivos de la empresa.

Sistema de recompensas y castigos. Se hace nfasis en las medidas

disciplinarias, pero el sistema es menos arbitrario y ofrece recompensas

materiales y salariales con ms frecuencia. Las recompensas simblicas o

sociales son escasas.

2.2.3 Sistema 3: Consultivo

Sistema administrativo que tiende mas hacia el lado participativo que hacia el
autoritario e impositivo. Representa una modernizacin gradual de la arbitrariedad
organizacional. Sus caractersticas principales son:
Proceso decisorio. Participativo y consultivo. Es relativamente participativo
porque las decisiones se delegan en los diversos niveles jerrquicos, aunque
deben seguir las polticas y directrices definidas por la direccin para orientar las
decisiones y las acciones de los encargados de tomar decisiones. Es consultivo
porque se tienen en cuenta

la opinin y los puntos

de vista de los niveles

inferiores, relacionados con polticas y directrices que los afectan. Posteriormente,

las decisiones se someten a la aprobacin de la cpula empresarial.
Sistema de comunicaciones. Produce comunicaciones verticales descendentes
(dirigidas mas hacia orientaciones

generales que a ordenes especificas) y

ascendentes, as como comunicaciones laterales (horizontales) entre las personas

de un mismo nivel jerrquico. La empresa desarrolla sistemas de comunicacin
que facilita el flujo de informacin y sirven de base a la consecucin de los
objetivos.
Relaciones interpersonales. La empresa crea condiciones para el desarrollo de
una organizacin informal saludable y positiva. La confianza depositada en las
personas es mayor, aunque todava no es completa ni definitiva. El trabajo permite
formar equipo y grupos transitorios en que se privilegian las relaciones humanas.
Sistema de recompensas y castigos. Se hace nfasis en las recompensas
materiales (incentivos salariales y oportunidades de ascensos y desarrollo
profesional y simblicamente (prestigio y estatus), aunque tambin puedan
presentarse castigos leves y espordicos.

2.2.4 Sistema 4: Participativo

Sistema administrativo democrtico y participativo. Es el ms abierto de todos los
sistemas. Sus caractersticas leves y espordicas son:

Proceso decisorio. Las decisiones se delegan por completo en los niveles

inferiores de la organizacin. Aunque la cpula de la organizacin defina las
polticas y directrices que deben seguirse, solo controla los resultados y deja que
los diversos niveles jerrquicos se encarguen de las decisiones y las acciones. En
ocasiones de emergencia, los niveles ms elevados asumen la toma de
decisiones, sujetndose a la ratificacin explicita de los dems niveles
involucrados. El consenso es el concepto ms importante en el proceso de toma
de decisiones.
Las comunicaciones. Influyen en todos los sentidos (vertical, horizontal y lateral)
y la empresa realiza cuantiosas inversiones en los sistemas informticos, puesto
que estos son imprescindibles en el logro de la flexibilidad, eficiencia y eficacia. La
informacin se convierte en uno de los recursos ms importante de la empresa,
que deben compartir todos los miembros que la necesiten para trabajar y obtener
la sinergia requerida.
Relaciones interpersonales.

Se hace nfasis en el trabajo en equipo. El

surgimiento de grupos espontneos es importante para establecer relaciones

interpersonales efectivas, basadas en la confianza mutua entre las personas, y no
en esquemas formales (descripciones de cargos, relaciones formales previstas en
el organigrama, etc.) el sistema estimula la participacin y el desarrollo grupal
intenso, de manera que las personas se sientan responsables de lo que decidan y
realicen en todos los niveles organizacionales.
Sistema de recompensas y castigos. Se hace nfasis en las recompensas,
especialmente en las simblicas y sociales, aunque no se descuidan las salariales
y materiales. Los castigos se presentan raras veces y casi siempre los definen los
grupos involucrados.

El sistema 1 conduce en una administracin de capital humano tradicional,

cerrada, burocrtica, impersonal Y autocrtica. Mientras que el sistema 4 conduce
a una administracin abierta, orgnica, participativa y democrtica.

1.

El sistema 1 se encuentra en organizaciones que emplean fuerza laboral

intensa y adoptan tecnologa rudimentaria; el personal utilizado es de muy poca

calificacin profesional y de bajo nivel educativo. Este sistema se emplea en el
rea de produccin de las empresas de construccin civil o industriales.
2.

El sistema 2 se encuentra en empresas industriales que utilizan tecnologa

un poco ms avanzada y fuerza laboral especializada, y que ejercen cierto tipo de

coercin para no perder por completo el control sobre el comportamiento de las
personas. Esto ocurre en el rea de produccin y de montaje de la mayor parte de
las empresas industriales y las oficinas de ciertas fbricas.
3.

El sistema 3 se emplea en las empresas de servicios, como bancos o

financieras, o empresas industriales que tienen tecnologa avanzada y polticas de

personal mas abiertas.
4.

El sistema 4 se practica poco; predomina en organizaciones que utilizan

tecnologa compleja y donde el personal es especializado y desarrollado, como en

las agencias de publicidad, las empresas de consultara en ingeniera,
administracin, auditoria y procesamientos de datos, etc.

Parece existir estrecha relacin entre la tecnologa empleada por la empresa y las
caractersticas de las personas involucradas, y los sistemas administrativos
utilizados. Cuanto mas desarrollada y compleja es la tecnologa, mayor es la
preparacin humana y la necesidad de utilizar el sistema 4.

El sistema 1 que representa el comportamiento arbitrario, autoritario y autocrtico,

que recuerda en muchos aspectos la teora X. en el otro extremo, el sistema 4
representa el comportamiento democrtico y participativo, que recuerda la teora
Y.

La administracin moderna del capital humano se orienta hacia la direccin del

sistema 4, no se trata de un proceso radical, sino de desarrollar una especie de
revolucin silenciosa, pero poderosa: El cambio en la manera de tratar a las
personas, dndoles amplia liberad de accin, pensamiento, relaciones humanas y
seleccin de los mtodos y procedimientos de trabajo.

2.3 Procesos bsicos de la administracin del capital humano

La administracin del capital humano produce impactos profundos en las personas
y las organizaciones. La manera de tratar a las personas, buscarlas en el
mercado,

integrarlas

orientarlas,

hacerlas

trabajar,

desarrollarlas,

recompensarlas o monitorearlas y controlarlas, en otras palabras, administrarlas

en la organizacin, es un aspecto muy importante en la competitividad
organizacional.
Los procesos bsicos en la administracin del capital humano son cinco: 8
1. Proceso de provisin del capital humano:
Objetivo: Quien ira a trabajar en la organizacin.
Actividades comprendidas: Investigacin de mercados del capital humano,
reclutamiento del personal y seleccin del personal.
2. Proceso de aplicacin del capital humano:
Objetivo: Que harn las personas en la organizacin.
Actividades comprendidas: Integracin del capital humano, diseo de cargos,
descripcin y anlisis de cargo y evaluacin del desempeo.
3. Proceso de mantenimiento del capital humano:
Objetivo: Como mantener a las personas trabajando en la organizacin.
Actividades comprendidas: Remuneracin y compensacin, beneficios y servicios
sociales, higiene y seguridad en el trabajo y relaciones sindicales.
4. Proceso de desarrollo del capital humano:
Objetivo: Como preparar y desarrollar a las personas.
Actividades comprendidas: Capacitacin y desarrollo organizacional.
5. Proceso de seguimiento y control del capital humano
Objetivo: Como saber quienes son y que hacen las personas.
Actividades comprendidas: Base de datos o sistemas de informacin y controles,
8

DESSLER, Gary, Administracin del Personal, Prentice Hall, sexta edicin, Mxico, 1996, pg 2

frecuencia, productividad, balance social.

Provisin, aplicacin, mantenimiento, desarrollo y seguimiento (y evaluacin) del

capital

humano

son

cinco

procesos

interrelacionados

estrechamente

interdependientes. Cualquier cambio producido en uno de ellos influye en los

otros, lo cual originar nuevos cambios en los dems y generar adaptaciones y
ajustes en todo el sistema. Constituyen un proceso global y dinmico en el cual el
capital humano es captado y atrado, empleado, mantenido, desarrollado y
controlado por la organizacin.

2.4 Dificultades de la administracin del capital humano

La manera en que se lleva a cabo la administracin del capital humano se
distingue de otras reas de la organizacin, por lo complejo que esta resulta.
Administrar el capital humano es bastante diferente de administrar cualquier otro
recurso de la organizacin, porque implica algunas dificultades:

La administracin del capital humano esta relacionada con medios, recursos

intermedios, y no con fines; cumple una funcin de asesora, cuya actividad
fundamental consiste en planear, prestar servicios especializados, asesorar,
recomendar y controlar.

La administracin del capital humano maneja recursos vivos, complejos en

extremo, diversos y variables. Estos recursos que vienen del ambiente hacia el
interior de la organizaron, crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de
posicin y de valor.

El capital humano no pertenece solo al rea de administracin del capital

humano, sino que estn distribuidos en las diversas dependencias de la
organizacin, bajo la autoridad de varios jefes o gerentes. En consecuencia,
cada jefe es responsable directo de sus subordinados. La administracin del
capital humano es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff.

La administracin del capital humano se preocupa fundamentalmente por la

eficiencia y la eficacia. Sin embargo, el hecho mas concreto es que ella no
puede controlar los hechos o las condiciones que las producen. Esto se debe a
que los principales hechos o condiciones de sus operaciones son las diversas

actividades de las diferentes reas de la organizacin y el comportamiento de

cada uno de sus miembros.

La administracin del capital humano opera en ambientes que ella no a

determinado y sobre los que tiene poco poder y control. Por lo general esta
designada a acomodarse, adaptarse y transigir. Solo cuando el gerente de
administracin del capital humano tiene una nocin clara de la finalidad de la
empresa, podr eventualmente conseguir, con esfuerzo y perspicacia,
razonable poder y control sobre los destinos de la empresa.

Los patrones de desempeo y calidad de los recursos humanos son muy

complejos y diferenciados, y varan segn el nivel jerrquico, el rea de
actividad, la tecnologa aplicada y el tipo de tarea o funcin. El control de
calidad se hace desde el proceso inicial de seleccin del personal y se
extiende al desempeo diario.

La administracin del capital humano esta llena de riesgos y desafos no

controlados y no controlables, que no siguen un estndar determinado y son
imprevisibles.

La administracin del capital humano no siempre recibe apoyo de la alta gerencia,

sino que este se transfiere a otras reas que adquieren prioridad e importancia
engaosa. Algunas veces, esta situacin no es buena para la empresa en su
totalidad: Lo que es bueno para un segmento de esta no es necesariamente
bueno para toda la organizacin.