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poder sofrer.
c. CLAREZA NA REDAO
Um bom plano deve ser claro e compreensvel. Um plano pode ser
claro para o planejador, mas o ser tambm para quem o vai usar? Alm
disso, o planejador tem a responsabilidade de transmitir um plano de modo
que os que vo utiliz-Io acreditem na sua eficcia e bom senso.

Noes de Gesto Pblica:

TIPOS DE PLANO
a. DIRETRIZES
So afirmaes ou entendimentos generalizadas que orientam ou
canalizam o raciocnio no processo de tomada de deciso pelos
subordinados.
As diretrizes delimitam uma rea dentro do qual uma deciso deve ser
tomada e asseguram que essa deciso seja compatvel com os objetivos e
contribua para que eles seja alcanados.
Tanto as diretrizes como os objetivos orientam os pensamentos ao,
mas com uma diferena: os objetivos so pontos terminais do
planejamento, ao passo que, as diretrizes canalizam decises no processo
at esses pontos, ou seja, as diretrizes conduzem aos objetivos, assim
como uma srie de itinerrios alternativos conduzem a uma cidade.
b- PROCEDIMENTOS
So tambm planos para estabelecer um mtodo costumeiro de lidar
com atividades, na realidade, so mais guias de ao do que de raciocnio
e especificam a maneira exata pela qual uma certa atividade deve ser
realizada.
Sua essncia sequncia cronolgica
Numa empresa industrial, o procedimento para atender a encomendas,
certamente compreender:
o departamento de vendas para o pedido original;
o departamento financeiro para a concesso do crdito;
o departamento de produo para produzir ou retirar do estoque;
o departamento contbil para o faturamento;
o departamento de expedio para estabelecer o roteiro e efetuar a
entrega.
c. NORMAS
As normas so, frequentemente, confundidas com os procedimentos
embora as duas coisas sejam inteiramente distintas. A norma exige que
uma ao especfica e definida seja, tomada com respeito a uma situao
mas, no especifica uma sequncia de tempo.
" Proibido Fumar" - uma norma inteiramente sem relao com
qualquer procedimento. 0 procedimento, porm, regulamentando um
manejo de pedidos, pode incorporar a norma segundo a qual todos os
pedidos devem ser submetidos seo de crdito, no mesmo dia em que
so recebidos,
Os encarregados da inspeo, no setor de recebimentos, devem
contar ou pesar todos materiais recebidos pela empresa" - outro exemplo
de norma.
As diretrizes guiam o raciocnio no processo de deciso atravs
demarcao de reas de arbtrio. As normas no facultam arbtrio em seu
emprego.
d. ORAMENTOS
Um oramento, visto como um plano, uma afirmao de resultados
esperados, expressa em termos numricos. Pode ser apresentado em
termos financeiros, como em homens-hora; unidades de produo; horasmquina, ou qualquer outra expresso numericamente mensurvel. Pode
tratar de operaes (oramento de despesas) ou investimentos de capital
(oramentos de despesa de capital) ou ainda demonstrar o fluxo monetrio
(oramento de caixa).
Um oramento obriga uma empresa a fazer antecipadamente (seja
com antecipao de uma semana ou de 5 anos) uma compilao numrica
do fluxo do numerrio esperado, de receitas e despesas, de investimentos
ou utilizao de homens-obra ou horas-mquina.
O oramento necessrio para o controle mas, no pode servir um
padro coerente de aferio a menos que reflita os planos.
e. PROGRAMAS
Programas so um complexo de diretrizes, procedimentos, normas,
designao de obrigaes e outros elementos necessrios para dar
andamento a um certo curso de ao. Os programas podem ser to
importantes, como o de uma empresa area para adquirir uma frota de
jatos de 800 milhes de dlares ou, mais simples, como o formulado por um
nico encarregado num departamento de peas para melhorar a moral de
seus subordinados.

1 Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao,

controle e avaliao.
2 Gesto Estratgica: excelncia nos servios pblicos, Gesto estratgica do Poder Judicirio brasileiro, ferramentas de anlise para
gesto e planejamento estratgico, ttico e operacional; Balanced
scorecard, estratgias, indicadores de gesto, gesto de projetos,
gesto por competncias.
3 Governana e governabilidade: administrao gerencial; gesto
pblica. eficiente, eficaz e efetiva; PDCA,
monitoramento e avaliao.
4 Processo de Planejamento na Administrao Pblica: princpios da
administrao pblica, princpios gerais da administrao; Sistema
de gesto pblica: tica no servio, gesto de processos.
5 Gesto da Qualidade: excelncia nos servios pblicos, simplificao de rotina de trabalho.
6 Resoluo 70 do Conselho Nacional de Justia.
Resoluo 49 do Conselho Nacional de Justia.

PROCESSO ORGANIZACIONAL: PLANEJAMENTO,

DIREO, COMUNICAO, CONTROLE E AVALIAO.
PLANEJAMENTO
FASES PARA GERAO DE UM PLANEJAMENTO
a. Obteno de informao e dados
b. Anlise dos dados e informaes obtidos
c. Previso dos acontecimentos futuros
d . Decises sobre:
d.1 fins; - especificaes sobre metas e objetivos.
d.2 meios:- seleo das diretrizes, dos procedimentos, das
normas, dos oramentos, programas e estratgia, atravs dos
quais as metas e objetivos sero alcanados.
d.3 recursos: determinao dos tipos e quantidades de recursos
necessrios, como devero ser gerados ou adquiridos e como
sero alocados as atividades.
d.4implementao - projeto da poltica de tomada de deciso e
uma forma de organiz-la de tal modo que o plano possa ser
executado.
NORMAS PARA UM PLANEJAMENTO EFICIENTE
a. DEFINIO DOS OBJETIVOS
Em todos os estgios do planejamento, imperioso lembrar as
finalidades que se espera, sejam por ele atingidas.
O sucesso final de um plano depende do grau em que ele atinge os
objetivos desejados. Se os resultados esto abaixo dos objetivos, o plano
ento falhou naquela quantidade ou proporo.
Um plano um meio para um fim, e devera ser encarado dessa
maneira.
b- FLEXIBILIDADE DOS PLANOS
Um plano deve indicar uma rota para as metas desejadas, mas assim
mesmo, deve ter um grau de flexibilidade. Um oramento financeiro
expressa em termos monetrios, quanto dever ser gasto, em algum
perodo futuro, para que certas finalidades sejam conseguidas. Mas,
durante esse perodo, podero ocorrer variaes diferentes das esperadas
e, para tanto, dever ser estabelecido um plano que faa concesses para
desvios das condies planejadas. Assim, o oramento estvel no que se
refere ao estabelecimento de uma rota para os objetivos desejados mas,
flexvel no que diz respeito s variaes em quantias fixos que a rota

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No 1. caso o programa inicial exige muitos programas derivados

como:
e.1- provisionamento das bases de operao e manuteno com
componentes e peas;
e.2- treinamento do pessoal encarregado;
e.3- especializao de pilotos a engenheiros de voo;
e.4- recrutamento de novos elementos;
e.5- escalonamento de voos;
e.6- publicidade adequada ao novo servio;
e.7- financiamento das aeronaves e respectivos seguros.
Esses e outros programas devem ser elaborados e executados antes
que qualquer novo aparelho seja recebido e colocado em servio. Alm
isso, todos esses programas reclamam coordenao e sincronizao pois,
o fracasso de qualquer um deles, atrasar o programa principal e, em
consequncia, acarretar custos desnecessrios e evaso de rendas por
terem sido executados "cedo demais" ou "tarde demais".
Assim, raro encontrar-se em um programa de planejamento de
alguma importncia, isolado.
Ele usualmente faz parte de uma complexa estrutura de programas
dependendo de alguns, e afetando outros.
Mesmo um procedimento ou norma aparentemente sem importncia
quando impropriamente concebido, pode arruinar um importante programa.
f. ESTRATGIA
Estratgias podem ser consideradas como planejamento interpretativo
ou planos feitos luz dos planos de um competidor.
A competio existe onde duas ou mais pessoas lutam pelo mesmo
objetivo, que poder ser alcanado apenas por uma delas.
Se um administrador elabora seus planos sem atentar ao que seus
competidores esto fazendo, est sujeito a que mesmo os seus melhores
projetos caiam por terra.
Evidentemente, o melhor tipo de estratgia pode ser elaborado quando
o administrador tem conhecimento dos planos de seus competidores, em
caso contrrio, dever colocar-se no lugar delas, avaliar as circunstncias
nas quais esto operando e modificar seus planos estrategicamente.
CONCLUSO
O planejamento a funo administrativa de determinar,
adiantadamente, o que um grupo deve fazer e quais as metas devem ser
atingidas. Um administrador planeja o trabalho dos outros.
Ele segue o que Frederick Taylor arquitetou ser um principio bsico da
administrao, isto , separar o planejamento do desempenho. O
especialista em administrao deve planejar o trabalho do grupo e os
membros do grupo devem especializar-se no desempenho do trabalho
como este foi planejado.
O planejamento , ao mesmo tempo, o resultado visado, a linha de
conduta a seguir, as etapas a vencer, os meios a empregar; uma espcie
de quadro do futuro, a marcha da empresa prevista e preparada para
certo tempo.

superiores.
a.2- Ateno:
Dar toda a ateno quando do recebimento da comunicao. Ouvir de
maneira descontnua e espordica; portar-se desatentamente; ignorar ou
saltar palavras escritas redunda em falta de compreenso.
a.3- Integridade :
Para um administrador a comunicao sempre um meio e nunca um
fim. A integridade da empresa depende em parte, de apoiar a posio dos
administradores subordinados. Os superiores muitas vezes esquecem isso
e enviam mensagens passando por cima dos subordinados, num esforo
de atingir diretamente os empregados a que elas se destinam, muito
importante que o superior imediato transmita e interprete as informaes.
a.4- Utilizao da organizao Informal
As mensagens fluem regularmente de superior a subordinados e viceversa, mas esse canal, s vezes, inadequado para transmitir de maneira
rpida e compreensvel, havendo, portanto, necessidade de uma
abordagem informal entre superior e subordinados.
b. COMUNICAO ORAL x COMUNICAO ESCRITA
b.1- Comunicao Escrita:
Vantagens :
podem ser retidas como documentos legais e fontes de referncia.
So formuladas mais cuidadosamente.
Desvantagens:
quando redigidas precariamente obrigam inmeros esclarecimentos
escritos e orais, que tornam a mensagem cara e confusa.
por segurana, iseno de responsabilidade ou para crditos futuros as
pessoas tendem conservao de uma volumosa documentao escrita
como meio de defesa ou ataque.
b.2- Comunicao Oral :
Vantagens:
intercmbio rpido, completo
perguntas podem ser formuladas e respondidas imediatamente.
a pessoa que fala obrigada a ter contato direto com o ouvinte e a se
fazer entender.
Desvantagens:
transmisses sucessivas de uma mesma mensagem acarretam perda
na sua clareza; na comunicao oral, algo da ordem de 30% perdido em
cada transmisso.
Dificuldade na apurao de mrito ou responsabilidade.
CONTROLE
Controlar o exerccio da funo administrativa de restringir e regular
vrios fatores, de modo que as obras e projetos sejam completados pela
maneira porque foram planejados, organizados e dirigidos. Equivale a
verificar se cada pessoa faz a coisa certa, no tempo certo, no lugar certo e
com os recursos certos.
Certas pessoas se impressionam tanto com o significado de "controle"
que usam o termo como um equivalente para "administrao". Assim,
muitas vezes deparamos com termos como "controle financeiro", "controle
de material", "controle de qualidade" e "controle de pessoal". Nestes casos
o controle recebe, realmente, o significado de administrao; assim,
controle financeiro essencialmente administrao financeira, controle de
material e administrao do material, etc.
Neste contexto, controle no tem significado to amplo, porque essa
palavra no implica o suficiente para garantir o seu uso como sinnimo de
"administrao".
Controle define uma parte bastante importante do trabalho de
administrao e consiste em medir o desempenho de subordinados para
assegurar que os objetivos da empresa e os planos delineados para
alcan-los, sejam realizados. , pois, a funo segundo a qual cada
administrador, do presidente ao mestre, certifica-se de que aquilo que
feito est de acordo com o que se tencionava fazer.

DIREO
Direo a funo administrativa de operar a organizao (ou qualquer
subdiviso), medida que esta, ativamente, executa os planos traados.
Esta fase de administrao, como o termo implica, dirige o grupo para
as metas estabelecidas numa fase anterior de planejamento. Quanto mais
completos forem o planejamento e organizao, tanto menores sero os
problemas inesperados e as decises de ltima hora que o executivo
encontrar a medida que ele guiar, eficientemente, sua equipe para os
objetivos desejados.
Para dirigir subordinados um administrador tem que :
- motivar
- comunicar
- liderar
COMUNICAO
Comunicao uma troca dos fatos, ideias, opinies ou emoes
entre duas ou mais pessoas, por meio de palavras, letras, smbolos ou
mensagens.
O propsito da comunicao em uma empresa efetivar mudanas e
influenciar aes.
a. PRINCPIOS DA COMUNICAAO:
a.1- Clareza;
Comunicar sempre em linguagem compreensvel, isto requer
familiaridade com padres de linguagem dos subordinados, colegas e

Gesto Pblica

ETAPAS DO PROCESSO DE CONTROLE

O processo bsico de controle, onde quer que exista e qualquer que
seja a coisa controlada, envolve 3 etapas:
1. estabelecer os padres
2. medir o desempenho conforme esses padres.
3. corrigir desvios em relao aos padres e aos planos.
a. Estabelecimento de Padres
Padres so critrios estabelecidos mediante os quais os resultados
reais podem ser medidos. Constituem a expresso de objetivos de
2

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culturais, a existncia de perfeita comunicao interna, a existncia de
sistema de reconhecimento de equipe, que venham de encontro com a
Misso, Viso e Valores da empresa, etc.
Posteriormente inicia-se o processo de seleo das prioridades em
funo da gravidade dos problemas encontrados dentro da organizao e
assim estabelecida uma seqncia lgica para a implementao das
aes, com foco nos mais importantes em primeiro plano. Tal ao conhecida como Direcionamento Estratgico, ou seja, o momento que se
define o direcionamento que a instituio precisa seguir para sobreviver ou
se sobressair em determinado cenrio.
Como o conceito de estratgia relaciona-se diretamente com viso de
futuro, uma empresa precisa ter sua viso focada no futuro. Deve ento,
manter a Vigilncia Estratgica, ou seja, deve observar, acompanhar,
questionar, vasculhar o horizonte, no tempo, no espao, procura de
possveis riscos e oportunidades que possam exigir, oportunamente, aes
antecipadas e respostas estratgicas ou contramedidas da organizao.
Enfim, para uma empresa atuar com uma Gesto Estratgica precisa
apurar todos seus processos e sua real situao e desenvolver aes
corretivas constantes, focando seus objetivos e metas e desenvolvendo
suas estratgias de forma a manter sua sobrevivncia, crescimento e
diferenciao competitiva. WAGNER CAMPOS

planejamento da empresa ou departamento, em termos tais que a prtica

efetiva dos deveres pode ser medida em relao a esses objetivos.
Os padres podem ser fsicos e representar quantidades de produto,
unidades de servio, homens-hora, velocidade, volume d rejeies, etc.,
ou podem ser formulados em termos monetrios, tais como custos, rendas
ou investimentos ou ainda, expressos em quaisquer outros termos que
medem o desempenho.
b. Avaliao de Desempenho
Se o padro foi estabelecido apropriadamente e se h meios
disponveis para determinar com exatido o que os subordinados esto
fazendo, a avaliao do desempenho real ou esperado relativamente
fcil.
Nos tipos de trabalho menos tcnicos, no somente ser difcil
estabelecer o padro, como tambm ser bastante trabalhosa a avaliao.
Por exempIo, no fcil controlar o desempenho de um diretor de
finanas ou de um diretor de relaes industriais, porque, raramente, se
podem estabelecer padres definidos e medir-se com exatido o
desempenho. O superior desses administradores tende, muitas vezes, a
confiar em padres imprecisos, tais como, o estado financeiro da firma, o
entusiasmo e lealdade dos subordinados, a admirao dos colegas e o
sucesso em geral do departamento (muitas vezes medido de maneira
negativa pela ausncia de provas de fracasso).
importante, portanto, ressaltar que medida que as tarefas se
afastam da linha de montagem, da oficina ou da mquina de calcular o
trabalho de controlar se torna mais complexo e muitas vezes, mais
importante.
c. Correo dos Desvios
Se os padres so estabelecidos para refletir a estrutura da
organizao e se o desempenho medido nesses termos, a correo dos
desvios acelerada, pois o administrador sabe exatamente onde, na
designao individual ou grupal de tarefas, que medida corretiva deve ser
aplicada.
A correo dos desvios no desempenho o ponto em que o controle
se utiliza e se confunde com as demais funes administrativas. O
administrador pode corrigir retraando seus planos ou modificando seu
objetivo; ou ento poder corrigir o desvio exercitando sua funo de
organizar, mediante redistribuio das tarefas, novas designaes de
pessoal, melhor seleo e treinamento de subordinados, ou pelo ltimo
recurso para renovao de pessoal, a demisso.
Poder ainda, corrigir por uma direo melhor, atravs de explicaes
mais detalhadas das tarefas, novas formas de incentivo ou liderana mais
enrgica.
AVALIAO A aferio ou o julgamento d eficincia de uma
atividade administrativa.

Gesto estratgica de empresas

Gesto estratgica de empresas (em lngua inglesa: strategic
enterprise management SEM) um termo que se refere s tcnicas de
gesto, avaliao e ao conjunto de ferramentas respectivas (como
software) concebidas para ajudar empresas na tomada de decises
estratgicas de alto nvel.
Sistema de informao estratgico
Tipicamente utilizado um sistema de informao estratgico (SIE)
para gerir a informao e assistir no processo de deciso estratgica. Os
SIE representam a evoluo natural dos sistemas de informao de gesto
face s necessidades das empresas em tirar partido da informao
recolhida e processada por forma a ganhar vantagem competitiva e qui
redefinir os objetivos da empresa para reajust-la s alteraes ambientais.
Um sistema de informao estratgico foi definido como "O sistema de
informao que suporta ou altera a estratgia da empresa". Sprague definiu
trs classificaes destes sistemas:
Sistema competitivo
Sistema cooperativo
Sistema de operaes de mudana na organizao
Os conceitos chave na gesto estratgica de empresas so:
Estabelecer objetivo melhorar a posio da companhia, em oposio a
objetivos genricos, como o aumento de lucro ou reduo de custos.
Avaliao da performance em termos dos objetivos estabelecidos, e
disponibilizao da informao a quem toma as decises estratgicas.
Avaliao e gesto do "capital intelectual", aptides e experincia da
fora de trabalho das companhias.
Gesto baseada em atividades (ABM, activity based management), que
busca avaliar clientes e projetos nos termos de seus custo e benefcios
totais organizao, melhor que supor que os projetos mais importantes
so aqueles que trazem o rendimento mais elevado.
Gesto estratgica no planejamento pblico
No mundo globalizado, as organizaes constantemente tentam fazer
uma medio do seu nvel, mediante um mercado ou setor, a fim de
obterem comparaes de seus indicadores com outras organizaes. Este
processo denominado de benchmarking.
Na gesto pblica no ocorre diferente. A organizao pblica faz
constantemente a medio de seus indicadores, tais como o produto
interno bruto per capita, renda familiar, arrecadao de impostos,
desempenho de estudantes, entre outros, de modo a obter um referencial,
um nvel de performance, reconhecido como padro de excelncia para um
processo de negcio especfico em relao a outros pases.
Um dos desafios dos gestores pblicos encontrar Benchmarks para
os principais indicadores ou processos da gesto pblica. O advento da
globalizao trouxe a homogeneizao dos centros urbanos, expanses
geopolticas, revoluo tecnolgica e hibridizao entre as culturas.
Os pases, considerados de primeiro mundo, passaram a influenciar e
ditar os padres de excelncia em todas as reas: econmica, poltica,
educacional e social.
No basta conquistar a sabedoria, preciso us-la, j dizia Ccero.
Para diminuir essa linha de comando imposta pelos pases de primeiro

GESTO ESTRATGICA: EXCELNCIA NOS SERVIOS PBLICOS,

H uma grande diferena entre Gesto Estratgica e Planejamento
Estratgico. O Planejamento Estratgico um processo gerencial que
diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de
ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e
externas empresa e sua evoluo esperada. J a Gesto Estratgica
uma forma de acrescentar novos elementos de reflexo e ao sistemtica
e continuada, a fim de avaliar a situao, elaborar projetos de mudanas
estratgicas e acompanhar e gerenciar os passos de implementao. Como
o prprio nome diz, uma forma de gerir toda uma organizao, com foco
em aes estratgicas em todas as reas.
Dentro da Gesto Estratgica existem vrios passos. Inicialmente
realizado um Diagnstico Estratgico, onde so realizados os levantamentos das situaes atuais da empresa, buscando assim avaliar a existncia e a adequao das estratgias vigentes dentro da instituio, bem
como se esto oferecendo os resultados esperados. Dentro do Diagnstico Estratgico, so levantadas informaes como a competitividade da
empresa, o portiflio de produtos, aes de mudanas, vulnerabilidade s
ameaas existentes, quantidade de recursos estratgicos disponveis e
projetos futuros.
Em seguida realizada uma verificao sobre a Prontido Estratgica, ou seja, o envolvimento e disponibilidade da direo da empresa em
relao ao futuro, as aes tomadas pela alta administrao para solucionarem eventuais janelas estratgicas, a ateno s mudanas que podem
afetar de forma positiva ou negativa, obstculos institucionais, estaturios,

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mundo, a gesto pblica pode visionar seu foco num excelente

planejamento estratgico.
Para tal, ela pode utilizar a ferramenta de gesto empresarial
conhecida como balanced scorecard (BSC). O BSC traduz a misso e a
estratgia das organizaes num conjunto abrangente de medidas de
desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto
estratgica.
A proposta do BSC tornar entendvel, para todos os nveis da
organizao, a viso, a misso e a estratgia, para todos saibam o que
fazer e de que forma suas aes impactam no desempenho organizacional.
Os objetivos desta metodologia vo muito alm do que se poderia
extrair de um mero conjunto de indicadores. Quando aplicado
adequadamente, permite ainda transformaes organizacionais no sentido
da ao, em especial criar uma viso integral da gesto e da sua situao
atual, olhar em frente de forma pr-ativa, alinhar a estrutura organizacional,
estabelecer iniciativas priorizadas em direo as estratgicas definidas e
ainda influenciar o comportamento da sociedade.
O BSC uma construo interativa feita pelos gestores da prpria
organizao. As perspectivas do BSC esto todas interligadas, nenhuma
pode ser vista de forma independente e a ordem relevante.
Entretanto, uma anlise de contedo do que se inclui em cada
perspectiva mostra grandes diferenas entre um BSC aplicado a uma
empresa ou servio pblico: na misso estratgica, na perspectiva
financeira, na perspectiva social, na perspectiva dos processos internos e
na perspectiva de aprendizagem e crescimento.
Como o BSC nasceu no meio empresarial e tem sido desenvolvido em
torno dessa realidade, no se pode aplicar sem as devidas adaptaes
realidade do setor pblico, que tradicionalmente guiado pela imensido de
normais legais, est hoje pressionado pela escassez dos recursos
financeiros e colocado perante a necessidade de adotar novos
instrumentos de gesto.
De certa forma, o BSC um modelo interessante capaz de trazer
inovao aos servios pblicos. Porm, as organizaes pblicas esto
comeando a compreender que os projetos de sucesso exigem mais do
que recursos financeiros e idias dispersas. Quando um projeto falha,
perde-se dinheiro, tempo e confiana pblica.
Um olhar sobre a inrcia dos sistemas de informaes atuais dos
servios pblicos, sugere que alguns tm funcionado em autogesto e
internamente, algumas produzidas tambm isoladamente ao longo do
tempo. Por exemplo, temos a redundncia de processos para uma mesma
finalidade, sendo processo um conjunto de atividades estruturadas.
Tem-se ouvido constantemente de alguns arrivistas adeptos da era da
modernizao que a rea pblica carece e necessita urgentemente da
implantao de inteligncia. Falam em inteligncia como se esta fosse um
produto acabado, disposto em prateleiras de lojas, disposio de um
vido administrador bem-intencionado que queira propiciar uma verdadeira
reforma no setor pblico! Eis um desafio, desenvolver um processo de
gesto do conhecimento.
Os sintomas de disfuno so visveis no interior do setor pblico, ao
longo de seu relacionamento e at com a sociedade. A perspectiva de
processos do BSC aplicada ao setor pblico implica uma viso organizada
e interativa que afeta ao negcio de todos os servios pblicos fazendo cair
lgica de autogesto, independncia funcional destes servios e a
carncia de inteligncia.
Tal viso leva ainda a incluso da voz do cidado no desenho do
processo, de modo que o resultado conduza a sua satisfao. Tudo uma
questo de estratgia. De identificar quais as aspiraes pblicas: aonde
queremos chegar e o que pretendemos ser?
Embora no seja um padro nico e universal para a formulao de
estratgias, faz-se necessrio criao de um esboo para que se possa
prosseguir com a definio do processo estratgico, que viabilize a
sociedade.
De forma mais especfica formular, desenvolver, planejar, implantar e
controlar o processo estratgico, alm de se prevenir dos comportamentos
sazonais futuros nas sries temporais, que est liga a macroeconomia
(crescimento econmico, taxas de inflao, etc), s finanas (previso de
evolues de mercados financeiros, investimentos, etc), a gesto
empresarial (procura de produtos, consumo, etc), a gesto pblica
(previses de trafego em pontos ou estradas, etc) e as reas cientficas
(meteorologia, etc).
Muitas anlises preditivas podem ajudar os administradores na gesto
de seus municpios, estados e outros rgos pblicos, nas mais diversas

Gesto Pblica

reas. Estas anlises auxiliam na preveno a eventos futuros, fazendo

com que diversas aes possam ser tomadas antes que os eventos
ocorram.
Essas anlises devem estar presentes no planejamento estratgico.
Isso auxiliar a gesto pblica nas questes concernentes arrecadao
dos impostos, ao atendimento das demandas sociais em relao sade e
a educao.
Gesto sustentvel
A gesto sustentvel uma capacidade para dirigir o curso de uma
empresa, comunidade, ou pas, por vias que valorizam, recuperam todas as
formas de capital, humano, natural e financeiro de modo a gerar valor aos
stakeholders (lucro). A gesto de processos deve ser vista sempre como
um processo evolutivo de trabalho e gesto e no somente como um
projeto com inicio, meio e fim. Se no for conduzida com esta viso, a
tendncia de se tornar um modismo dentro da empresa ou do pas e logo
ser esquecida ao sinal de um primeiro tropeo grande. Muitos esforos e
investimentos tm sido gastos sem o retorno espectvel.
Tudo isto leva-nos a questionar o que ser necessrio, manter o
business as usual onde a otimizao muita das vezes est esgotada ou
aderirmos a um business as bnusual, isto , tentar mudar o paradigma de
desenvolvimento e para isso ser necessrio novas atitudes e
comportamentos, a eco eficincia. imperativo saber adaptar-se s novas
mudanas., aprender a fomentar uma cultura empresarial onde se fundem
a lucratividade e se salvaguarda o ambiente e os benefcios sociais. As
empresas no podem descurar a Globalizao crescente da economia
mundial.
Se pensarmos que 10% de tudo o que extrado do planeta pela
industria (em peso) que se torna produto til e que o restante resduo,
torna-se urgente uma gesto sustentvel que nos leve a um consumo
sustentvel, urgente minimizar a utilizao de recursos naturais e
materiais txicos. O desenvolvimento sustentvel no ambientalismo nem
apenas ambiente, mas sim um processo de equilbrio entre os objetos
econmicos, financeiros, ambientais e sociais.
Se pensarmos que os recursos desperdiados e as constantes perdas
de lucros tm tendncia a aumentar ao longo dos anos (ex.: Katrina
80.000 milhes dlares em prejuzos), e que pases em desenvolvimento
(ex.: o BRIC Brasil, Rssia, ndia e China) comeam a dar sobeja
importncia ao crescimento ambiental e social, leva-nos a pensar que
urgente tambm Portugal acordar para esta temtica e tomar uma atitude
mais firme e real no que concerne gesto sustentvel, quer por parte das
entidades governamentais, quer por parte do tecido empresarial. Tendo em
conta que o lucro uma pr-condio para objetivar as outras condies da
sustentabilidade, no vejo razo alguma para que Portugal e o seu tecido
empresarial no adquiram uma competitividade sustentvel.
Apesar de na teoria Portugal j ter uma estratgia para o
desenvolvimento sustentvel, na prtica ainda no se verifica, pois o
grande problema do nosso pas o crescimento anmico da
produtividade, ou seja a reduzida competitividade. A nova gesto e
consequentemente os atuais e futuros gestores/empreendedores
portugueses devero assim adaptar um novo instrumento para criar valor,
melhorando a eficincia das empresas a eco eficincia.
Em suma, a sustentabilidade do planeta somente vai apresentar uma
evoluo compatvel com as necessidades do meio ambiente a partir do
momento em que ela se tornar um grande negcio. Ganham todos; ganha o
planeta, ganham os consumidores (populao), ganham os empresrios em
geral (economia mundial).
Excelncia nos servios pblicos
Por Faustino Vicente
Numa de nossas palestras, em ateno uma pergunta sobre gesto
de excelncia, no tivemos dvida em destacar o pensamento do clebre
filsofo Aristteles (384-322a.C.). Dizia ele: "S fazemos melhor aquilo que
repetidamente insistimos em melhorar. A busca da excelncia no deve ser
um objetivo, sim um hbito."O avano da globalizao, provocado pelas
descobertas cientficas e inovaes tecnolgicas, tem sido determinante
para o acirramento da competitividade internacional. A qualidade das
instituies pblicas afeta a competitividade do Brasil, classificado pelo
Frum Econmico Mundial na 65 colocao, entre 117 pases.A misso do
Estado dar condies estruturais favorveis ao desenvolvimento econmico e social.
Lio singular deu o Japo ao ressurgir das cinzas, como Fnix, tornando-se a segunda maior potncia econmica do planeta. Qual o segredo
do "tigre" asitico? Elevados investimentos em educao por parte do
4

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Acontece que a sociedade evoluiu, e os valores sociais, polticos e econmicos ento vigentes tambm evoluram.
A concentrao em centros urbanos, a progressiva industrializao, automao e expanso comercial, o desenvolvimento dos meios de comunicao e de transporte, a adoo do modelo capitalista de produo, o
crescente desemprego, a globalizao, a internet, o rompimento de barreiras econmicas e a internacionalizao dos mercados, entre outras questes, exigiram a evoluo dos rgos e instituies, sempre em busca de
solues e respostas rpidas para os problemas.
E com o Poder Judicirio no foi, nem podia ser diferente. A sociedade
passou a exigir mudanas, inclusive no que diz respeito a atuao dos
Juzes, que foram incumbidos da rdua misso de pr fim nefasta morosidade do Poder Judicirio.
Nesse contexto, evidente que os predicados de bom Juiz tambm
passaram por uma evoluo, estando o conceito anteriormente exposto
ultrapassado e em franco desuso.
O Conselho Nacional de Justia tem decido reiteradamente que os
magistrados modernos devem ser partcipes e integrados sociedade, no
se afastando do cotidiano, devendo aprimorar suas orientaes humansticas, filosficas e sociolgicas, sempre com dedicao exclusiva sua
funo.
O Juiz moderno, de acordo com os anseios e valores da sociedade atual, aquele tem boa desenvoltura na atividade jurisdicional e, tambm, na
administrativa. Deve, ento, desempenhar com presteza e eficincia as
funes de administrador, seja como Presidente de Tribunal, VicePresidente, Corregedor, Ouvidor, Diretor ou Coordenador de Escola Judicial, Diretor de Frum ou mesmo como administrador e responsvel pela sua
Unidade (Vara).
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administrativos
Para ser um bom Juiz hoje no basta proferir decises justas, tecnicamente corretas e no prazo legal. A sociedade exige mais. Exige que o
Magistrado domine a arte da administrao e da gesto de pessoas e
rotinas (processos de trabalho), sempre em busca dos melhores resultados.
Exige, ainda, responsabilidade social.
O Juiz, enquanto administrador, deve otimizar os esforos e os recursos disponveis para preservar o errio, sempre atento transparncia
administrativa. Deve racionalizar as despesas e prestigiar a integrao, a
interao e o intercmbio entre os Poderes e os rgos administrativos, j
que experincias e projetos desenvolvidos por um determinado rgo, se
exitosos, podem ajudar e aperfeioar a atuao de outro.
Pelo mesmo motivo, o Juiz deve estar em constante dilogo com os
seus pares e servidores, estimulando as boas prticas e iniciativas.
Em interessante estudo sobre o tema, Jos Wilson Ferreira Sobrinho
apresenta as seguintes reflexes:
O trabalho desenvolvido em uma Vara Federal, como qualquer trabalho, necessita de certas premissas organizacionais como forma de racionaliz-lo. J vai bem longe, felizmente, o tempo em que o juiz centralizava
tudo. Hoje, com o volume avassalador de processos, um juiz no pode se
dar ao luxo de fazer tudo. preciso distribuir tarefas e fiscalizar seu cumprimento. A denominada distribuio de tarefas , na verdade, a velha
delegao, ou seja, o juiz delega para seus auxiliares certas atribuies
que no tm contedo decisrio. De fato, certos procedimentos encontrveis nas varas no necessitam de uma interveno direta do juiz. Por
exemplo: abertura de vista em caso de rplica ou contestao. Os servidores das varas podero, com vantagem, praticar tais atos. Todavia, convm
que se diga que a delegao aludida anteriormente no pode abarcar as
denominadas decises judiciais, isto , os atos decisrios do juiz.
Assim, ao tempo em que promoveu uma desconcentrao das atividades, a previso dos chamados atos ordinatrios racionalizou a diviso de
tarefas dentro dos rgos do Poder Judicirio, proporcionando mais tempo
para o Juiz refletir e deliberar sobre as questes relevantes, bem como para
proferir as decises e sentenas.

governo e, em recursos humanos, pela iniciativa privada. A pedagogia

alavanca a tecnologia e sinaliza que "no existe pas subdesenvolvido, o
que existe pas sub-administrado"(Peter Drucker). A iniciativa do pas do
sol nascente levou at rgos governamentais implementao de programas de qualidade - adequao ao uso, com satisfao de clientes e
consumidores. Qualidade indispensvel, porm sem produtividade - fazer
cada vez mais, e melhor, com cada vez menos - torna-se insuficiente na
reduo de custos operacionais, deixando as organizaes vulnerveis
competitividade. Custos, principalmente os indiretos, nos faz lembrar de
unha, que deve ser cortada frequentemente pela sua incorrigvel tendncia
de crescer.
Um dos fatores que mais provoca perda de produtividade nos servios
pblicos o excesso de burocracia, que alm de no impedir corrupes e
fraudes, tem inibido o desempenho das empresas, motivado a sonegao
fiscal e incentivado a informalidade. As atividades comerciais sem registro
contbil deram origem ao mais poderoso imprio da histria da humanidade
- o Quarto Setor. Longas filas nas reparties pblicas, morosidade do
andamento de processos judiciais, demora na aprovao de projetos e
regulamentao de leis e exigncias exageradas para abertura de empresas so alguns indicadores de baixo ndice de produtividade. Entre os
servios pblicos eficazes destacamos os prestados pelo Corpo de Bombeiros, inegavelmente, a instituio mais admirada pela populao.
Agregar valor na gesto pblica significa investir em projetos que aumentem a produtividade oferecendo populao um dos mais valiosos
bens da atualidade - a praticidade.Os ganhos em produtividade passam por
uma "reviso cirrgica sistemtica", de cada detalhe dos processos operacionais, objetivando a reduo de etapas, inovao em cada uma delas
minimizando tempo e, melhor ainda, a eliminao de normas de procedimento.
Os prestadores de servios devem ter conscincia que usam a mais
valiosa das matrias-primas - o tempo - a nica que no tem reposio. A
excelncia dos servios pblicos, especialmente em educao e sade, a
melhor das estratgias para reduzir a vergonhosa desigualdade social referncia maior do oceano de pobres e da ilha de ricos.
A chave da eficcia encontra-se na reduo das atividades-meios e na
eliminao das formalidades que no agregam valores s atividades-fins. O
maior desafio da classe poltica e dos gestores pblicos transformar uma
instituio mecnica, em orgnica. gesto0 transparente, interativa e que
coloque (mesmo) o cidado em primeiro lugar - um modelo exemplar. Os
profissionais de Recursos Humanos, dos rgos pblicos, tm a gratificante
misso de dinamizar os programas de capacitao funcional, focando a
excelncia organizacional.
Entre os seus objetivos destaque para a melhoria da qualidade, aumento da produtividade, reduo do Custo Brasil, praticidade no atendimento aos cidados e valorizao dos servidores pblicos. Estamos convencidos de que resultados satisfatrios somente sero atingidos com o
comprometimento dos funcionrios pois, dos detalhes, ningum sabe mais
do que quem faz. Somente a consolidao da cultura de responsabilidade
social, que deve nortear a gesto pblica, levar o Brasil a melhorar a sua,
nada honrosa, classificao no ranking mundial da burocratizao - o 4
pior colocado. Vale a pena uma reflexo sobre o pensamento do clebre
poltico, orador e prosador romano - Ccero (106-43 a.C) "Vamos equilibrar
o oramento, proteger o tesouro, combater a usura e reduzir a burocracia.
Caso contrrio, afundaremos todos".
GESTO ESTRATGICA DO PODER JUDICIRIO BRASILEIRO, FERRAMENTAS DE ANLISE PARA GESTO E
PLANEJAMENTO ESTRATGICO, TTICO E OPERACIONAL;
Planejamento, gesto estratgica e o novo Poder Judicirio.
Instrumento efetivo de justia, equidade e paz social
Adriano Mesquita Dantas
Durante muitos anos a atuao do Juiz foi restrita aplicao do direito
positivo aos casos concretos. Suas atribuies estavam estritamente ligadas atividade jurisdicional, ou seja, sempre vinculadas aos processos
judiciais.
O bom Juiz, nessa concepo, era aquele que decidia de forma justa,
clere, efetiva e de acordo com os princpios e o ordenamento jurdico
vigente. Era aquele que concentrava em sua pessoa todas as atribuies
relacionadas ao tramite processual, pois toda tramitao, em regra, dependia de prvio despacho judicial.

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Essa foi uma simples, mas efetiva medida de gesto de processos de

trabalho que contribuiu sobremaneira para simplificar e racionalizar o funcionamento do Poder Judicirio, em busca da excelncia na prestao
jurisdicional.
Alm dos atos ordinatrios, a administrao judiciria tem proporcionado ao Poder Judicirio meios de superar os problemas, entraves e desafios,
buscando, sempre, a eficincia, a eficcia e a razovel durao do processo.
Atento a essa realidade, o Conselho Nacional de Justia, enquanto rgo responsvel pelo controle da atuao administrativa e financeira do
Poder Judicirio (art. 103-B, 4, da Constituio Federal), editou as Resolues n. 49 e 70, que dispem sobre o Planejamento e a Gesto Estratgica no mbito dos Tribunais.
O propsito maior reconhecer os problemas, as fraquezas e as deficincias para, em seguida, racionalizar o uso dos recursos disponveis em
busca de solues efetivas.
Movido pela necessidade de aperfeioar, racionalizar e modernizar os
servios judiciais, bem como de conferir maior continuidade administrativa
aos tribunais, independentemente das alternncias de seus gestores, o
Conselho Nacional de Justia traou, de modo geral, os objetivos, as metas, as linhas de atuao e sugeriu algumas aes, cabendo a cada Tribunal a tarefa de adequar ou alinhar estas sua realidade.
Valorizando as boas prticas, o Conselho catalogou aproximadamente
mil projetos desenvolvidos com xito pelos diversos Tribunais, o que facilita
e estimula a integrao, a interao e o intercmbio entre os rgos administrativos e reduz os gastos do Poder Judicirio.
Com essas medidas, o Conselho Nacional de Justia busca as solues para os principais problemas e dificuldades enfrentados pelo Poder
Judicirio, para que este proporcione uma prestao jurisdicional de excelncia e seja "reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de
Justia, Equidade e Paz Social".
Como exposto anteriormente, a falta de continuidade nas aes administrativas dos Tribunais e a inexistncia de um planejamento ou plano de
aes de longo prazo so algumas das causas de um dos maiores problemas enfrentados tanto pela Magistratura quanto pela prpria sociedade,
que a morosidade do Poder Judicirio.
A prtica atual no prima muito pela democracia, impessoalidade, pluralidade e transparncia.
Em alguns Tribunais o principio da impessoalidade literalmente ignorado. A cada eleio e posse de novos gestores, surgem planos e metas
diametralmente opostos aos que esto em execuo, tudo com base em
valores, convices e experincias eminentemente pessoais. O propsito
principal deixar nomes nos anais, em placas comemorativas e em atos
administrativos.
A democracia tambm deixada de lado, j que decises que repercutem no funcionamento de todo o Poder Judicirio so concentradas nas
mos de poucos. H casos em que os administrados sequer tm o direito
de voz e voto nas deliberaes, sendo literalmente privados dos debates
sobre as estratgias e as medidas administrativas futuras.
Urge, pois, a mudana desse quadro. A descontinuidade nas aes
administrativas dos Tribunais est com os dias contados. inadmissvel o
abandono de um projeto em curso apenas em face de mudana na cpula
de um Tribunal.
Tambm no aceitvel ver os Tribunais executando os mais diversos
projetos em busca de um fim ou de um resultado comum. As boas prticas
e os bons projetos devem ser compartilhados. Se j h uma experincia
exitosa em um dado Tribunal, ela deve ser assimilada pelos demais. Com a
padronizao dos procedimentos no h mais espao para projetos exclusivos e personalizados para cada Tribunal, at porque essa prtica condenvel bastante dispendiosa.
O Poder Judicirio no tem tempo a perder. Necessita, realmente, de
um Planejamento e de uma Gesto Estratgica para buscar a eficincia e
combater a morosidade.
E o pontap inicial j foi dado com a Resolues n. 49 e 70 do Conselho Nacional de Justia. Agora, segundo os Juzes Antnio Umberto S.
Jnior e Luciano Athayde Chaves [02], "os atores do Poder Judicirio tm a
obrigao institucional e constitucional de promover a sua democratizao
e a sua abertura para a sociedade, posturas que, com certeza, contribuiro
para a sua maior legitimao".
Importante medida levada a cabo pela Resoluo n. 70 diz respeito
efetiva participao dos Magistrados nas comisses que acompanham toda
a execuo oramentria e o planejamento estratgico dos Tribunais. No

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se trata de uma faculdade, mas, na verdade, de um direito, uma prerrogativa da Magistratura, que poder acompanhar todo o ciclo oramentrio,
participando das tomadas de decises.
Ora, se o Poder Judicirio que deve deliberar sobre sua prpria poltica administrativa, mediante o autogoverno, evidente que os Magistrados, enquanto membros deste Poder, tm no s o dever, mas a obrigao, de atuar efetivamente tanto no planejamento quanto na prpria execuo oramentria, tarefas que durante anos foram relegadas aos servidores
responsveis pela parte administrativa.
Nessa quadra da histria, a medida ser o marco de uma nova era do
Poder Judicirio, mais democrtico, transparente, participativo e plural.
Analisando esse contexto, os Juzes Antnio Umberto S. Jnior e Luciano Athayde Chaves ponderam com bastante propriedade o seguinte:
Fruto de opinio consensual retirada dos vrios encontros regionais realizados pelo Conselho Nacional de Justia (CNJ) com os tribunais em
2008, a medida visa a maior democratizao das decises administrativas e
financeiras atravs do engajamento dos magistrados e servidores na melhoria da qualidade de gerncia e planejamento das cortes de Justia
brasileiras. Toda a programao quanto execuo dos oramentos e dos
planejamentos de mdio e longo prazos dos tribunais passar pelos representantes dos magistrados e dos servidores e por eles ser acompanhada.
Integrados formalmente s instncias deliberativas dos tribunais, as cpulas tero que repartir com a comunidade administrada as decises de onde
e como devem ser gastos os recursos pblicos. Destaque-se que os representantes da magistratura sero indicados pelas respectivas associaes,
legtimas interlocutoras dos juzes.
Resta, assim, devidamente institudo o oramento participativo, que inclui necessariamente as etapas de planejamento, execuo e gesto,
sempre e obrigatoriamente com a efetiva colaborao de todos os segmentos da magistratura, medida salutar para a construo de um Poder Judicirio republicano e democrtico.
E para que essa participao dos administrados seja efetiva, o prprio
Conselho Nacional de Justia cuidou de estabelecer, no Anexo I da Resoluo n. 70 (Tema: Gesto de Pessoas), as seguintes aes administrativas: "Aperfeioar e capacitar continuamente magistrados e servidores em
conhecimentos jurdicos e interdisciplinares" e "Capacitar magistrados e
servidores em gesto e execuo da estratgia, gesto administrativa, de
pessoas, de projetos".
No Anexo I da citada Resoluo, o Conselho Nacional de Justia listou
tambm outros os objetivos, metas, linhas de atuao e algumas aes
sugeridas, cabendo a cada Tribunal fazer a devida adequao sua realidade.
No mbito interno dos Tribunais, o Planejamento Estratgico dever
respeitar as particularidades locais e estabelecer metas e resultados de
curto, mdio e longo prazo (continuidade), sempre buscando a "economicidade dos recursos por meio da racionalizao na aquisio e utilizao de
todos os materiais, bens e servios (responsabilidade ambiental), e da
melhor alocao dos recursos humanos necessrios prestao jurisdicional".
H, tambm, expressa previso dos seguintes objetivos:
a) "Prover os recursos materiais e tecnolgicos (instalaes, mobilirios, equipamentos de informtica) que permitam o bom desempenho das
unidades do Judicirio, garantindo aos magistrados e servidores condies
de trabalho com sade e segurana, alm da proteo e manuteno dos
bens materiais e dos sistemas";
b) buscar a unicidade e a integrao dos rgos do Poder Judicirio
"por meio da troca de experincias entre Tribunais, compartilhando conhecimento, prticas, unidades, estruturas e solues jurdicas e administrativas".
Como exposto anteriormente, isso possibilitar uma grande economia
para os cofres pblicos, pois representar uma significativa reduo das
despesas ordinrias, permitindo a melhoria das condies de trabalho e o
acolhimento de vrias pretenses da Magistratura, tais como o custeio de
cursos de ps-graduao (especializao, mestrado e doutorado), a aquisio de material bibliogrfico, a reviso anual do subsdio, a construo de
Fruns modernos, funcionais, bem equipados e seguros, entre outras.
Essa economia permitir, ainda, a criao de novos cargos de Juiz e
mais Varas, facilitando o acesso Justia, na medida em que ampliada a
capilaridade do Poder Judicirio e reduzidas as distncias entre os seus
rgos.
De outra banda, o compartilhamento das boas prticas e dos bons projetos entre os Tribunais tambm medida que atende ao primado da eco6

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nomicidade. Se j h uma experincia exitosa em um dado Tribunal, no h

razo para o incio e a execuo de um outro projeto com o mesmo fim por
outro. Basta o simples intercmbio de experincias.
No tocante s relaes entre os Poderes, h a previso para o fortalecimento e a harmonizao destas, promovendo a integrao do Judicirio
com os Poderes Executivo e Legislativo.
Esse objetivo est relacionado com a atuao institucional e, se bem
trabalhado, poder representar ou amenizar as interferncias indevidas dos
outros Poderes (Executivo e Legislativo) no prprio funcionamento do
Poder Judicirio.
Nesse particular merece destaque a proposta de "assegurar recursos
oramentrios necessrios para a execuo dos objetivos da estratgia",
mediante as seguintes aes: a) viabilizar a regulamentao legal nos
Estados do repasse do duodcimo em percentual da receita corrente lquida; b) incrementar as fontes de receita (depsitos judiciais, serventias
extrajudiciais, custas judiciais etc.); c) viabilizar a criao de fundo de
reaparelhamento e modernizao do Poder Judicirio; d) otimizar a execuo oramentria.
Ora, os recursos oramentrios so controlados pelos Poderes Legislativo e Executivo. O primeiro aprovando as leis relativas ao oramento; o
segundo, realizando a arrecadao e as liberaes em prol dos outros, sem
falar no contingenciamento.
No sistema atual, o Poder Judicirio tem pouca ou quase nenhuma independncia ou autonomia. Fica a merc dos outros Poderes, pelo que a
busca da "disponibilizao dos recursos oramentrios necessrios para a
execuo dos projetos estratgicos, de acordo com os cronogramas estabelecidos para cada iniciativa" contribuir bastante para amenizar os efeitos
dessa nefasta dependncia.
De outra banda, a implantao do Planejamento Estratgico no mbito
do Poder Judicirio contribuir decisivamente para a superao das suas
dificuldades, problemas e entraves, o que ter reflexos positivos na atividade fim (prestao jurisdicional). Isso implicar em uma maior efetividade
dos provimentos jurisdicionais, que corresponde a uma tutela justa, tempestiva e adequada.
Assim, se tudo acontecer da forma idealizada pelo Conselho Nacional
de Justia, certamente o Poder Judicirio em breve no ser mais taxado
de moroso nem de inefetivo. No sofrer censuras nem interferncias
indevidas dos demais Poderes. Toda a sua atuao ser fruto de uma real
e concreta independncia e autonomia. Ser, certamente, motivo de orgulho para os cidados brasileiros.
A institucionalizao do Planejamento e da Gesto Estratgica e o estabelecimento de metas e resultados de curto, mdio e longo prazo ajudar
o Poder Judicirio a superar a atual crise (morosidade e ineficincia), o que
implicar na sua valorizao, respeito e afirmao como tpico Poder do
Estado nas relaes com os outros Poderes.
Atualmente, em razo dos problemas enfrentados pelo Poder Judicirio
(notadamente a morosidade), os Poderes Executivo e Legislativo vm
adentrando sistematicamente no mrito (convenincia e oportunidade) das
proposies e pretenses daquele, chegando ao ponto de avaliar e deliberar inclusive sobre o seu prprio funcionamento (frias coletivas, recesso
forense, ndice de reajuste dos vencimentos e subsdio, etc.).
Ora, projetos de lei que versam sobre oramento, alterao do nmero
de membros dos Tribunais, criao e extino de cargos e unidades, fixao de subsdio e vencimentos dos membros e servidores do Poder Judicirio, entre outros, no podem sofrer valorao sobre o prprio mrito (convenincia e oportunidade) por parte dos Parlamentares e Chefe do Poder
Executivo. Cabe, no particular, apenas a aprovao ou a rejeio. E nesse
ltimo caso a medida s possvel se restar cabalmente caracterizado o
despotismo, o abuso do poder, o excesso ou a arbitrariedade, enfim, a
ilegalidade ou inconstitucionalidade.
Isso porque a anlise da convenincia e oportunidade dos projetos do
Poder Judicirio fica a cargo, exclusivo, dos seus rgos de cpula (Supremo Tribunal Federal, Conselho Nacional de Justia, Conselho Superior
da Justia do Trabalho, Conselho da Justia Federal, Pleno dos Tribunais e
rgos Especiais, dentro das respectivas atribuies), fugindo das atribuies e competncia do Poder Legislativo e Executivo.
E o motivo de ser assim simples: o prprio Poder Judicirio (independente e autnomo) que tem as melhores condies de avaliar as suas
necessidades, seus problemas e, com base nisso, eleger e propor as
medidas legais e administrativas pertinentes, sem qualquer interferncia
dos demais Poderes, tudo conforme o disposto no art. 96 da Constituio
Federal, exceto no que concerne legalidade e constitucionalidade destas.

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Portanto, o Poder Executivo e o Poder Legislativo s podem interferir

no Poder Judicirio quando a atuao deste afrontar a Constituio Federal
e a legalidade.
Acontece, no entanto, que o sistema de freios e contrapesos (check
and balances) no vem funcionando dessa forma, o que tem comprometido
a independncia e a autonomia do Poder Judicirio, j que normalmente
no h qualquer alegao de excesso, abuso, ilegalidade ou inconstitucionalidade das suas pretenses ou projetos, mas mera interferncia indevida
de um poder no outro, mera deliberao sobre a convenincia e oportunidade com base em premissas ou valores alheios quele Poder.
Nessas circunstncias, com a institucionalizao do Planejamento e da
Gesto Estratgica no haver espao para crticas veladas ou inconsistentes aos projetos e pleitos do Poder Judicirio e da Magistratura. Ao contrrio, cumprindo de forma sistemtica e efetiva o seu papel constitucional em
razo das metas e estratgias de curto, mdio e longo prazo, o Poder
Judicirio contar com o apoio incondicional dos demais Poderes.
No haver, ento, mais espao para crticas, censuras, omisses nas
deliberaes ou mesmo intromisses indevidas no mrito das propostas e
projetos de lei de iniciativa do Poder Judicirio, j que ao Poder responsvel ser imputada a responsabilidade ou culpa pelo insucesso e eventual
retrocesso do Poder Judicirio.
Nesse particular, o que toda a populao brasileira deseja a superao definitiva do presente quadro de morosidade e ineficincia do Poder
Judicirio. E uma vez conquistada a excelncia (celeridade e eficincia),
dificilmente algum Poder atuar deliberadamente contra.
Essa ilao, embora precipitada e empolgada, decorre da premissa de
que criticar o errado fcil, difcil criticar o correto, o exemplar. Criticar
simplesmente por criticar fcil, difcil fazer uma crtica construtiva a algo
exitoso. Recorrendo a um ditado popular, possvel afirmar que "chutar
cachorro morto fcil", difcil ser criticar e censurar o "novo" Poder Judicirio.
Certamente todas essas medidas contribuiro bastante para o fortalecimento do Poder Judicirio e, em consequncia, da Magistratura. Contribuiro, ao final, com a efetiva independncia do Poder Judicirio.
As palavras dos Juzes Antnio Umberto S. Jnior e Luciano Athayde
Chaves sintetizam com bastante propriedade o atual momento poltico, "in
verbis":
"O Brasil vive momentos de construo de uma democracia de alta intensidade, superando processos histricos de rupturas institucionais e
constitucionais. A participao da sociedade nas decises polticas e a
ocupao dos espaos pblicos rumam, ainda que com alguns percalos,
para um sistema poltico forte e representativo".
Nesse contexto, possvel afirmar que o Planejamento Estratgico do
Poder Judicirio proporcionar uma maior independncia e autonomia,
amenizando principalmente a dependncia e s interferncias indevidas
dos outros Poderes.
O Planejamento Estratgico ser o marco de uma nova era do Poder
Judicirio, mais democrtico, transparente, participativo e plural.
Por tudo isso, j possvel vislumbrar e sonhar com o "novo" Poder
Judicirio, "instrumento efetivo de Justia, Equidade e Paz Social".
O planejamento estratgico e o juiz administrador
Clenio Jair Schulze
Introduo
A Emenda Constitucional 45/2004 implementou a Reforma do Poder
Judicirio, trazendo inmeras transformaes, em especial, a criao do
Conselho Nacional de Justia CNJ, cuja misso a fiscalizao, controle
e transparncia administrativa e processual, promovendo, ainda, aes de
planejamento, coordenao e aperfeioamento nos diversos rgos da
Justia.
neste contexto que se pretende abordar a influncia do CNJ no Poder Judicirio nacional, enfatizando a sua transformao, a nova postura do
juiz, voltada administrao e a criao do planejamento estratgico na
Justia Federal da 4 Regio.
O objetivo despertar maior interesse pelo tema, fomentando a interdisciplinaridade entre a rea do direito e a teoria da administrao.
1 A transformao do Poder Judicirio
Historicamente, o Judicirio permaneceu distanciado da sociedade.
Imaginava-se que os rgos e os integrantes do Judicirio no deveriam
interagir com os cidados, pois poderia prejudicar sua liberdade de atuao.
Na lio de JOS RENATO NALINI:

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5. Manter a vaidade encarcerada dentro dos limites do tolervel, evitando a busca de homenagens, medalhas, retratos em jornais institucionais,
vinganas contra os que presumidamente no lhe deram tratamento adequado, longos discursos enaltecendo a si prprio ou o afago dos bajuladores, ciente de que estes desaparecero no dia seguinte ao da posse de seu
sucessor.
6. O Presidente- e os demais administradores, no que compatvel - deve manter um ambiente de cordialidade com os colegas do Tribunal, ouvindo-os nas reivindicaes, explicando-lhes quando neg-las e no estimulando os conflitos. Com os juzes de primeiro grau, lembrar que o respeito
ser conquistado pelo exemplo e no pelo cargo, que eles pertencem a
geraes diferentes, que devem ser estimulados na criatividade, apoiados
nos momentos difceis e tratados sem favorecimento. Nas infraes administrativas praticadas por magistrados, cumprir o dever de apurar, com
firmeza, coragem e lealdade.
7. No relacionamento com o Ministrio Pblico e a OAB, deve atender
as reivindicaes que aprimorem a Justia, no criar empecilhos burocrticos que dificultem as atividades desses profissionais (p. ex. na retirada de
processos) e, quando no atender a um pedido, explicar os motivos de
maneira profissional evitando torn-lo um caso pessoal.
8. No relacionamento com os sindicatos, manter um dilogo respeitoso,
baseado na transparncia administrativa. Quanto aos servidores, motivlos, promover cursos de capacitao, divulgar as suas boas iniciativas,
promover concursos sobre exemplos de vida, envolv-los na prtica da
responsabilidade social e da gesto ambiental. Com relao aos trabalhadores indiretos (terceirizados), promover, dentro do possvel, sua incluso
social.
9. Nos requerimentos administrativos, quando negar uma pretenso,
seja de magistrados ou de servidores, faz-lo de forma clara e fundamentada, no cedendo tentao de conced-la para alcanar popularidade,
pois sempre haver reflexos em relao a terceiros e novos problemas.
10. Ter presente que administrar significa assumir uma escolha e um
risco e que aquele que nada arrisca passar o tempo do seu mandato em
atividades rotineiras, limitando-se ao fim por colocar um retrato na galeria
de fotografias, passando histria sem ter dado qualquer contribuio
sociedade, ao Poder Judicirio, ao Brasil.
Verifica-se que, outrora hermtico, o juiz administrador dialoga com a
sociedade e com os demais Poderes do Estado, buscando trazer eficincia e eficcia ] ao estatal.
Para JOS RENATO NALINI:
"O juiz no um autmato, nem um burocrata, nem um servo cego do
ordenamento. Ao contrrio, qualificado intrprete de um contexto normativo propiciador da realizao da verdadeira justia. Ou, pelo menos, da
justia mais prxima ao ideal de justia por ele e pela comunidade acalentado.
Para isso, imprescindvel que o juiz pense, repense, reflita, medite e
seja o profissional mais tcnico, alm de pessoa eticamente irrepreensvel.
Cumpre ao juiz ter ideias novas e criativas. No subordinar-se ao eu
lhe imposto, seno depois de profunda anlise e assimilao do transmitido."
Assim, o magistrado atualizado aquele que adota postura de inovao, de criao, de incremento da velocidade, de atuao pr-ativa.
rompedor de barreiras, aberto para aprendizagem, avaliao de desempenho e com comprometimento tico em relao ao Estado e sociedade.
3 O Conselho Nacional de Justia e o planejamento estratgico
O Conselho Nacional de Justia, cuja criao foi autorizada na Emenda
Constitucional 45, de 2004, surgiu com a finalidade de controlar a atuao
administrativa e financeira do Poder Judicirio ] e do cumprimento dos
deveres funcionais dos juzes .
Inicialmente criticado por alguns setores da magistratura, inclusive com
a tentativa de impedir o seu funcionamento, ante Ao Direta de Inconstitucionalidade ajuizada pela Associao dos Magistrados Brasileiros AMB,
cuja improcedncia foi reconhecida pelo Supremo Tribunal Federal , o CNJ
tem exercido com eficincia e eficcia a funo para a qual foi institudo.
A atuao do aludido rgo se destaca especialmente na perspectiva
da administrao da Justia, com a adoo de vrios mecanismos tendentes melhoria da atividade judicante.
Nesta perspectiva, o CNJ publicou a Resoluo n 70, de 18 de maro
de 2009, que disciplinou o planejamento e a gesto estratgica no mbito
do Poder Judicirio, estabelecendo inmeros objetivos, diretrizes e determinando aos tribunais a elaborao do planejamento estratgico at o dia
31/12/2009 .

A inrcia, garantia de imparcialidade judicial, se estende do campo processual para o administrativo. O Judicirio no pensa em seu futuro, no se
questiona sobre sua insuficincia como poder para atender aos clamores
da populao, no oferece um projeto vivel para a Justia do amanh.
Com uma agravante: reservou-se para si o monoplio de iniciativa legislativa quanto a temas de seu peculiar interesse as chamadas leis de organizao judiciria. Estas costumam repetir-se na mesmice da multiplicao
de novos cargos e de novas unidades judicirias, sem criatividade e sem
inovaes. Como se o aprimoramento da Justia se ativesse aos aspectos
quantitativos do pessoal a seu servio.
Ingressa-se, assim, num perverso crculo vicioso. O Judicirio detm o
monoplio de sua transformao. Mas o Judicirio no quer transformar-se.
Atualmente, contudo, sob os influxos da hipermodernidade , exige-se
do magistrado postura pr-ativa voltada para o planejamento e a definio
da sua atuao presente e futura, pois ao Judicirio tambm se aplicam os
princpios da administrao pblica previstos no artigo 37 da Constituio
da Repblica.
Portanto, a administrao do trabalho e as vrias tcnicas de gesto
constituem os principais desafios do magistrado brasileiro.
2 O juiz administrador
No exerccio da funo jurisdicional, o juiz tem a funo precpua de
resolver os conflitos de interesse, "dirigindo o processo" de forma a conferir
a rpida e eficaz soluo ao litgio, observando o princpio da razovel
durao do processo
Inegavelmente, a principal atribuio do magistrado a presidncia do
processo, que exige a constante administrao dos atos processuais,
destacando-se o controle das partes, dos procuradores e dos auxiliares do
Juzo (perito, intrprete, serventurio, oficial de justia, depositrio, etc), os
atos processuais, a prtica de atos de cooperao (carta precatria, carta
de ordem e carta rogatria).
Contudo, outrora concentrado exclusivamente na atuao jurisdicional,
exige-se atualmente que o juiz utilize e explore modelos, funes e categorias de natureza administrativa com o fim de aprimorar o desempenho de
sua atividade profissional.
Neste contexto, a teoria da administrao fornece vrios conceitos, teorias, ideias e modelos destinados a propiciar melhorias nas organizaes, a
exemplo do "controle de qualidade total" (total quality control), cuja ideia era
o foco no cliente, as normas ISO , as tcnicas japonesas de administrao
(racionalizao,just in time, crculos de qualidade, etc), entre outros.
O juiz tambm deve se aperfeioar nas relaes humanas, no contato
amistoso com os servidores do rgo em que atua, exercendo liderana
para o bem andamento dos trabalhos.
Ao abordar o tema, VLADIMIR PASSOS DE FREITAS [08] desenvolveu
rol de mandamentos do juiz administrador:
1. O juiz nas funes de administrador, como Presidente de Tribunal,
Vice-Presidente, Corregedor, Coordenador de Juizados Especiais, Diretor
de Escola de Magistrados, Diretor do Foro ou Frum, ou administrando a
sua Vara, deve saber que a liderana moderna se exerce com base na
habilidade de conquistar as pessoas e no mais em razo do cargo, perdendo a hierarquia seu carter vertical para assumir uma posio mais de
conquista do que de mando.
2. Ao administrar, cumpre-lhe deixara toga de lado devendo: a) obrigao lei e no jurisprudncia; b) inteirar-se das tcnicas modernas de
administrao pblica e empresarial; c) adaptar-se aos recursos tecnolgicos; d) decidir de maneira gil e direta, sem a burocracia dos processos
judiciais; d) manter o bom e corrigir o ruim; e) delegar, se tiver confiana; f)
atender a imprensa; g) lembrar que no existe unidade judiciria ruim, mas
sim mal administrada.
3. No mbito externo, deve prestigiar as atividades da comunidade jurdica e dos rgos da administrao dos trs Poderes, participando de
solenidades, estabelecendo parcerias em projetos culturais e alianas que
possam diminuir os gastos pblicos. No mbito interno, deve visitar periodicamente os setores administrativos, ouvindo os funcionrios, demonstrando
o seu interesse em conhecer os servios e atender as necessidades, quando possvel.
4. Ter em mente que suas palavras e aes esto sendo observadas
por todos e que elas transmitem mensagens explcitas ou implcitas que
podem melhorar ou piorar a Justia. Por isso, devem ser evitadas crticas
pblicas a outros magistrados de qualquer Justia ou instncia, ou a autoridades de outros Poderes, atitudes estas que nada constroem e que podem
resultar em respostas pblicas de igual ou maior intensidade.

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VILSON DARS conceitua o planejamento estratgico da seguinte

forma:
a arte de administrar, a partir de princpios tericos, procedimentos
metodolgicos e tcnicas de grupo, perseguindo metas que levem a uma
mudana na cultura da organizao. Pressupe decises para o futuro,
mas, especialmente, perquire, constantemente, qual o futuro das decises
que se vai tomar .
Na lio de ANTONIO CESAR AMARU MAXIMIANO:
Planejamento estratgico o processo de elaborar a estratgia a relao pretendida da organizao com seu ambiente. O processo de planejamento estratgico compreende a tomada de decises sobre o padro de
comportamento (ou cursos de ao) que a organizao pretende seguir:
produtos e servios que pretende oferecer e mercados e clientes que
pretende atingir. [...] Um processo sistemtico de planejamento estratgico
uma sequncia de anlises e decises que compreende as seguintes
etapas principais:
(1) Anlise da situao estratgica presente da organizao. (Onde estamos? Como chegamos aqui?)
(2) Anlise do ambiente ou anlise externa. (Quais so as ameaas e
as oportunidades do ambiente presente e futuro?)
(3) Anlise interna. (Quais so os nossos pontos fortes e fracos?)
(4) Definio do plano estratgico. (Para onde devemos ir?) O que devemos fazer para chegar at l?)
A atuao do CNJ, com base nesta nova concepo de gesto, trouxe
vrias melhorias, destacando-se :
- Canal da Estratgia do Judicirio Brasileiro: tem o propsito de informar e discutir a gesto estratgica no Poder Judicirio.
Pretende promover e integrar as ideias e solues encontradas para
melhorar a gesto estratgica no Poder Judicirio, visando contribuir para a
melhoria da qualidade dos servios prestados populao brasileira.
Alm disso, o canal objetiva congregar as lideranas do processo de
implantao da gesto estratgica de todos os segmentos e dos diversos
rgos do Judicirio, em um nico lugar.
- Banco de Boas Prticas de Gesto do Poder Judicirio: apresenta
tcnicas de gesto que tornam a administrao eficiente e eficaz. Foi criado
com o intuito de promover a divulgao e o compartilhamento de projetos e
aes desenvolvidas pelos tribunais.
O CNJ registra mais de uma centena de boas prticas aprovadas e
disponibilizadas a todas as reas da Justia e ao jurisdicionado.
- Metas prioritrias : so fixadas pelos presidentes dos tribunais e
demais rgos do Judicirio e tem contribudo, especialmente, para conferir
maior celeridade na tramitao dos processos.
Para 2010, as metas prioritrias foram assim definidas:
Meta Prioritria 1: Julgar quantidade igual de processos de conhecimento distribudos em 2010 e parcela do estoque, com acompanhamento
mensal;
Meta Prioritria 2: Julgar todos os processos de conhecimento distribudos (em 1 grau, 2 grau e tribunais superiores) at 31/12/2006 e, quanto
aos processos trabalhistas, eleitorais, militares e da competncia do tribunal
do Jri, at 31/12/2007;
Meta Prioritria 3: Reduzir em pelo menos 10% o acervo de processos
na fase de cumprimento ou de execuo e, em 20%, o acervo de execues fiscais (referncia: acervo em 31/12/2009);
Meta Prioritria 4: Lavrar e publicar todos os acrdos em at 10 dias
aps a sesso de julgamento;
Meta Prioritria 5: Implantar mtodo de gerenciamento de rotinas (gesto de processos de trabalho) em pelo menos 50% das unidades judicirias
de 1 grau;
Meta Prioritria 6: Reduzir em pelo menos 2% o consumo per capita
(magistrados, servidores, terceirizados e estagirios) com energia, telefone,
papel, gua e combustvel (ano de referncia: 2009);
Meta Prioritria 7: Disponibilizar mensalmente a produtividade dos magistrados no portal do tribunal, em especial a quantidade de julgamentos
com e sem resoluo de mrito e homologatrios de acordos, subdivididos
por competncia;
Meta Prioritria 8: Promover cursos de capacitao em administrao
judiciria, com no mnimo 40 horas, para 50% dos magistrados, priorizandose o ensino distncia;
Meta Prioritria 9: Ampliar para 2 Mbps a velocidade dos links entre o
Tribunal e 100% das unidades judicirias instaladas na capital e, no mnimo, 20% das unidades do interior;

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Meta Prioritria 10: Realizar, por meio eletrnico, 90% das comunicaes oficiais entre os rgos do Poder Judicirio, inclusive cartas precatrias e de ordem.
- Mutiro carcerrio: movimento cuja finalidade fomentar a anlise
da situao processual dos presidirios. Inicialmente, o mutiro foi praticado em dezoito Estados da Federao, com a reviso de mais de noventa e
um mil processos judiciais, implicando na liberdade de mais de dezoito mil
pessoas, muitas com pena integralmente cumprida.
Tais atividades no so exclusivas, j que o CNJ fixou, ainda, outras
aes estratgicas, destacando-se: plano de ao para os tribunais que
ainda no cumpriram as Metas de Nivelamento de 2009; Ano da Justia
Criminal, com providncias para reduzir a zero o nmero de presos em
delegacias, entre outros objetivos; publicao dos maiores litigantes; implantao de juizados especiais da fazenda pblica [ criao de centro de
capacitao de servidores.
RESOLUO N 70, DE 18 DE MARO DE 2009.
O PRESIDENTE DO CONSELHO NACIONAL DE JUSTIA, no uso de
suas atribuies constitucionais e regimentais, e
CONSIDERANDO competir ao Conselho Nacional de Justia, como rgo
de controle da atuao administrativa e financeira dos tribunais, a atribuio
de coordenar o planejamento e a gesto estratgica do Poder Judicirio;
CONSIDERANDO a unicidade do Poder Judicirio, a exigir a implementao de diretrizes nacionais para nortear a atuao institucional de todos os
seus rgos;
CONSIDERANDO que os Presidentes dos tribunais brasileiros, reunidos no
I Encontro Nacional do Judicirio, deliberaram pela elaborao de Planejamento Estratgico Nacional, a fim de aperfeioar e modernizar os servios
judiciais;
CONSIDERANDO o trabalho realizado nos 12 (doze) Encontros Regionais,
consolidado no Plano Estratgico apresentado e validado no II Encontro
Nacional do Judicirio, realizado em 16 de fevereiro de 2009, na cidade de
Belo Horizonte - MG;
CONSIDERANDO a aprovao, no II Encontro Nacional do Judicirio, de
10 Metas Nacionais de Nivelamento para o ano de 2009;
CONSIDERANDO a necessidade de se conferir maior continuidade administrativa aos tribunais, independentemente das alternncias de seus
gestores;
CONSIDERANDO determinar a Resoluo CNJ n. 49, de 18 de dezembro
de 2007, a criao de Ncleo de Estatstica e Gesto Estratgica, unidade
administrativa competente para elaborar, implementar e gerir o planejamento estratgico de cada rgo da Justia.
R E S O L V E:
CAPTULO I
DO PLANEJAMENTO E DA GESTO ESTRATGICA
DISPOSIES GERAIS
Art. 1 Fica institudo o Planejamento Estratgico do Poder Judicirio,
consolidado no Plano Estratgico Nacional consoante do Anexo.
I desta Resoluo, sintetizado nos seguintes componentes:
I - Misso: realizar justia.
II - Viso: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de
justia, equidade e paz social.
III - Atributos de Valor Judicirio para a Sociedade:
a) credibilidade;
b) acessibilidade;
c) celeridade;
d) tica;
e) imparcialidade;
f) modernidade;
g) probidade:
h) responsabilidade Social e Ambiental;
i) transparncia.
IV - 15 (quinze) objetivos estratgicos, distribudos em 8 (oito) temas:
a) Eficincia Operacional:
Objetivo 1. Garantir a agilidade nos trmites judiciais e administrativos;
Objetivo 2. Buscar a excelncia na gesto de custos operacionais;
b) Acesso ao Sistema de Justia:
Objetivo 3. Facilitar o acesso Justia;
Objetivo 4. Promover a efetividade no cumprimento das decises;
c) Responsabilidade Social:
Objetivo 5. Promover a cidadania;
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d) Alinhamento e Integrao:
Objetivo 6. Garantir o alinhamento estratgico em todas as unidades do
Judicirio;
Objetivo 7. Fomentar a interao e a troca de experincias entre Tribunais
nos planos nacional e internacional;
e) Atuao Institucional:
Objetivo 8. Fortalecer e harmonizar as relaes entre os Poderes, setores e
instituies;
Objetivo 9. Disseminar valores ticos e morais por meio de atuao institucional efetiva;
Objetivo 10. Aprimorar a comunicao com pblicos externos;
f) Gesto de Pessoas:
Objetivo 11. Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos magistrados e servidores;
Objetivo 12. Motivar e comprometer magistrados e servidores com a execuo da Estratgia;
g) Infraestrutura e Tecnologia:
Objetivo 13. Garantir a infraestrutura apropriada s atividades administrativas e judiciais;
Objetivo 14. Garantir a disponibilidade de sistemas essenciais de tecnologia
de informao;
h) Oramento:
Objetivo 15. Assegurar recursos oramentrios necessrios execuo da
estratgia.
CAPTULO I
DO PRAZO E DA FORMA DE IMPLANTAO
Art. 2 O Conselho Nacional de Justia e os tribunais indicados nos incisos
II a VII do art. 92 da Constituio Federal elaboraro os seus respectivos
planejamentos estratgicos, alinhados ao Plano Estratgico Nacional, com
abrangncia mnima de 5 (cinco) anos, bem como os aprovaro nos seus
rgos plenrios ou especiais at 31 de dezembro de 2009.
1 Os planejamentos estratgicos de que trata o caput contero:
I - pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratgico;
II - metas de curto, mdio e longo prazos, associadas aos indicadores de
resultado;
III - projetos e aes julgados suficientes e necessrios para o atingimento
das metas fixadas.
2 Os Tribunais que j disponham de planejamento estratgicos devero
adequ-los ao Plano Estratgico Nacional, observadas as disposies e
requisitos do caput e do 1 deste artigo.
3 As propostas oramentrias dos tribunais devem ser alinhadas aos
seus respectivos planejamentos estratgicos, de forma a garantir os recursos necessrios sua execuo.
4 Os tribunais garantiro a participao efetiva de serventurios e de
magistrados de primeiro e segundo graus, indicados pelas respectivas
entidades de classe, na elaborao e na execuo de suas propostas
oramentrias e planejamentos estratgicos.
5 O disposto no pargrafo anterior no se aplica aos tribunais superiores,
sem prejuzo da participao efetiva de ministros e serventurios na elaborao e na execuo de suas estratgias.
6 O Conselho Nacional de Justia adotar as providncias necessrias
para fornecer auxlio tcnico-cientfico aos tribunais na elaborao e na
gesto da estratgia.
Art. 3 O Ncleo de Gesto Estratgica dos tribunais ou unidade anloga
coordenar ou assessorar a elaborao, implementao e gesto do
planejamento estratgico, como tambm atuar nas reas de gerenciamento de projetos, otimizao de processos de trabalho e acompanhamento de
dados estatsticos para gesto da informao.
1 Os tribunais devero priorizar, inclusive nas suas propostas oramentrias, a estruturao de Ncleos de Gesto Estratgica ou unidade anloga.
2 O Conselho Nacional de Justia encaminhar aos tribunais, por intermdio do Departamento de Gesto Estratgica, sugesto de estruturao
das atividades dos Ncleos de Gesto Estratgica.
CAPTULO III
DO BANCO E DE BOAS PRTICAS DE GESTO
DO PODER JUDICIRIO
Art. 4 O Conselho Nacional de Justia manter disponvel no seu Portal na
Rede Mundial de Computadores (internet) o Banco de Boas Prticas de
Gesto do Poder Judicirio, a ser continuamente atualizado, com o intuito

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de promover a divulgao e o compartilhamento de projetos e aes desenvolvidas pelos tribunais.

1 Os projetos e aes do Banco de Boas Prticas de Gesto do Poder
Judicirio sero subdivididos de acordo com os temas da Estratgia Nacional, a fim de facilitar a identificao pelos tribunais interessados na sua
utilizao.
2 Os projetos e prticas a serem includos no Banco de Boas Prticas de
Gesto do Poder Judicirio devem ser encaminhados ao Departamento de
Gesto Estratgica do Conselho Nacional de Justia, rgo responsvel
pela sua gesto.
CAPTULO IV
DO ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS
Art. 5 Os tribunais promovero Reunies de Anlise da Estratgia - RAE
trimestrais para acompanhamento dos resultados das metas fixadas, oportunidade em que podero promover ajustes e outras medidas necessrias
melhoria do desempenho.
CAPTULO V
DOS INDICADORES, METAS E PROJETOS NACIONAIS
Art. 6 Sem prejuzo do planejamento estratgico dos rgos do Poder
Judicirio, o Conselho Nacional de Justia coordenar a instituio de
indicadores de resultados, metas, projetos e aes de mbito nacional,
comuns a todos os tribunais.
Pargrafo nico. As metas nacionais de nivelamento para o ano de 2009
esto descritas no Anexo II desta Resoluo.
Art. 6-A (1) O Conselho Nacional de Justia coordenar a realizao de
Encontros Anuais do Poder Judicirio, preferencialmente no ms de fevereiro, com os seguintes objetivos, entre outros:
(1) Redao dada pelo Plenrio do Conselho Nacional de Justia, na 100
Sesso Ordinria, de 09 de maro de 2010, no julgamento do processo Ato
Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000.
I (1) - avaliar a Estratgia Nacional;
(1) Redao dada pelo Plenrio do Conselho Nacional de Justia, na 100
Sesso Ordinria, de 09 de maro de 2010, no julgamento do processo Ato
Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000.
II (1) - divulgar o desempenho dos tribunais no cumprimento das aes,
projetos e metas nacionais no ano findo;
(1) Redao dada pelo Plenrio do Conselho Nacional de Justia, na 100
Sesso Ordinria, de 09 de maro de 2010, no julgamento do processo Ato
Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000.
III (1) - definir as novas aes, projetos e metas nacionais prioritrias.
(1) Redao dada pelo Plenrio do Conselho Nacional de Justia, na 100
Sesso Ordinria, de 09 de maro de 2010, no julgamento do processo Ato
Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000.
1 (1) Os Encontros Anuais do Poder Judicirio contaro com a participao dos presidentes e corregedores dos tribunais e dos conselhos, como
tambm das associaes nacionais de magistrados, facultado o convite a
outras entidades e autoridades.
(1) Redao dada pelo Plenrio do Conselho Nacional de Justia, na 100
Sesso Ordinria, de 09 de maro de 2010, no julgamento do processo Ato
Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000.
2 (1) O Encontro Anual poder ser precedido de reunies preparatrias
com representantes dos tribunais e com as associaes nacionais de
magistrados.
(1) Redao dada pelo Plenrio do Conselho Nacional de Justia, na 100
Sesso Ordinria, de 09 de maro de 2010, no julgamento do processo Ato
Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000.
3 (1) As deliberaes dos Encontros Anuais, mormente as aes, projetos e metas prioritrias estabelecidas, sero comunicadas ao Plenrio do
CNJ e publicadas como Anexo desta Resoluo.
(1) Redao dada pelo Plenrio do Conselho Nacional de Justia, na 100
Sesso Ordinria, de 09 de maro de 2010, no julgamento do processo Ato
Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000.
4 (1) Caber ao Conselho Nacional de Justia a escolha da sede do
Encontro Anual, observadas as candidaturas dos tribunais interessados,
privilegiando-se a alternncia entre as unidades federativas.
(1) Redao dada pelo Plenrio do Conselho Nacional de Justia, na 100
Sesso Ordinria, de 09 de maro de 2010, no julgamento do processo Ato
Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000.
5 (1) A organizao dos Encontros Anuais dar-se- em parceria entre o
Conselho Nacional de Justia e os tribunais-sede.
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(1) Redao dada pelo Plenrio do Conselho Nacional de Justia, na 100

Sesso Ordinria, de 09 de maro de 2010, no julgamento do processo Ato
Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000.
CAPTULO VI
DAS DISPOSIES FINAIS
Art. 7 Compete Presidncia do Conselho Nacional de Justia, em conjunto com a Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica, assessorados pelo
Departamento de Gesto Estratgica, coordenar as atividades de planejamento e gesto estratgica do Poder Judicirio.
Pargrafo nico. A Presidncia do Conselho Nacional de Justia instituir e
regulamentar Comit Gestor Nacional para auxiliar as atividades de planejamento e gesto estratgica do Poder Judicirio, a ser coordenado pelo
Presidente da Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica.
Art. 8 Esta Resoluo entra em vigor na data de sua publicao.
Ministro GILMAR MENDES
* Texto consolidado conforme deliberado pelo Plenrio do Conselho Nacional de Justia na 100 Sesso Ordinria, de 09 de maro de 2010, no
julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000.
EMENDA N.o 1 RESOLUO CNJ N 70/2009
Art. 1. Acrescentar o artigo 6-A e pargrafos Resoluo CNJ n. 70,
nos seguintes termos:
Art. 6-A O Conselho Nacional de Justia coordenar a realizao de
Encontros Anuais do Poder Judicirio, preferencialmente no ms de fevereiro, com os seguintes objetivos. entre outros:
I - avaliar a Estratgia Nacional;
" - divulgar o desempenho dos tribunais no cumprimento das aes,
projetos e metas nacionais no ano findo;
111 - definir as novas aes, projetos e metas nacionais prioritrias.
1 Os Encontros Anuais do Poder Judicirio contaro com a participao dos presidentes e corregedores dos tribunais e dos conselhos, como
tambm das associaes nacionais de magistrados. facultado o convite a
outras entidades e autoridades.
2 O Encontro Anual poder ser precedido de reunies preparatrias
com representantes dos tribunais e com as associaes nacionais de
magistrados.
3 As deliberaes dos Encontros Anuais, mormente as aes, projetos e metas prioritrias estabelecdas, sero comunicadas ao Plenrio do
CNJ e publicadas como Anexo desta Resoluo.
4 Caber ao Conselho Nacional de Justia a escolha da sede do
Encontro Anual, observadas as candidaturas dos tribunais interessados,
privilegiando-se a alternncia entre as unidades federativas.
5 A organizao dos Encontros Anuais dar-se- em parceria entre o
Conselho Nacional de Justia e os tribunais-sede.
A Utilizao de Ferramentas Gerenciais no Planejamento Estratgico do Poder
Oscar Valente Cardoso
A Elaborao do Planejamento Estratgico no Poder Judicirio
A falta de um planejamento e de uniformizao dos servios nas unidades judicirias contribui para a falta de controle do andamento dos processo judiciais e, consequentemente, da morosidade. Sobre o assunto,
relevantes os questionamentos levantados por Rubens Curado Silveira:
Por que a produtividade dos magistrados de alguns tribunais inferior
metade da mdia nacional? Como justificar o mau funcionamento de
tribunais com substanciosos oramentos, enquanto outros, com parcos
recursos, prestam servios de qualidade? Como explicar a disparidade
entre duas varas com a mesma competncia e distribuio, uma sobrecarregada de processos e outra absolutamente em dia? Qual a razo de um
tribunal apresentar melhores indicadores de litigiosidade, mesmo com
nmero superior de processos por servidor e por magistrado?
Buscando mitigar esse problema, em fevereiro de 2009, no 2 Encontro
Nacional do Judicirio, foram fixadas 10 Metas para o Poder Judicirio
brasileiro, a ser buscadas por juzes e tribunais:
1. Desenvolver e/ou alinhar planejamento estratgico plurianual (mnimo de 05 anos) aos objetivos estratgicos do Poder Judicirio, com aprovao no Tribunal Pleno ou rgo Especial.
2. Identificar os processos judiciais mais antigos e adotar medidas concretas para o julgamento de todos os distribudos at 31/12/2005 (em 1, 2
grau ou tribunais superiores).
3. Informatizar todas as unidades judicirias e interlig-las ao respectivo tribunal e rede mundial de computadores (internet).

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4. Informatizar e automatizar a distribuio de todos os processos e recursos.

5. Implantar sistema de gesto eletrnica da execuo penal e mecanismo de acompanhamento eletrnico das prises provisrias.
6. Capacitar o administrador de cada unidade judiciria em gesto de
pessoas e de processos de trabalho, para imediata implantao de mtodos de gerenciamento de rotinas.
7. Tornar acessveis as informaes processuais nos portais da rede
mundial de computadores (internet), com andamento atualizado e contedo
das decises de todos os processos, respeitado o segredo de justia. 8.
Cadastrar todos os magistrados como usurios dos sistemas eletrnicos de
acesso a informaes sobrepessoas e bens e de comunicao de ordens
judiciais (Bacenjud, Infojud, Renajud).
9. Implantar ncleo de controle interno.
10. Implantar o processo eletrnico em parcela de suas unidades judicirias.
Inicialmente, salienta-se que metas e objetivos no podem ser confundidos: enquanto os objetivos correspondem ao que se pretende alcanar,
as metas equivalem quantificao dos objetivos, ou seja, especifica o
modo de se atingir aqueles, gradualmente. Por exemplo, se o objetivo do
CNJ reduzir a quantidade de processos judiciais pendente de julgamentos, a fim de efetivar os princpios da celeridade processual e da razovel
durao do processo, a meta consiste na identificao dos processos mais
antigos e no julgamento de todos aqueles distribudos at 31/12/2005.
Portanto, a especificao dos processos a ser julgados uma meta para se
atingir o objetivo de reduzir ou suprimir a morosidade do Judicirio.
Apesar dos 10 itens, a Meta 2 foi a que teve maior repercusso, tanto
no Judicirio quanto na sociedade (especialmente pela ateno dada pela
imprensa), por abordar uma questo que preocupa o Poder Judicirio, e
quem dele necessita: a morosidade.
Contudo, verifica-se que nenhuma das outras metas se preocupa efetivamente com o objetivo final do Poder Judicirio, que a prestao jurisdicional, ou seja, a efetivao do direito da pessoa que o requereu, ou a
declarao de que a pessoa no tem (ou no provou ter) o direito alegado.
As Metas 1, e de 3 a 10 so, na realidade, meios que podem ser teis para
o atingimento da Meta 2, contudo, no houve uma delimitao temporal
para o seu cumprimento (o que contribuiu para a no satisfao integral
desta meta).
Conforme salienta Ari Lima, h um ditado que diz: urgente aquilo
que no se faz em tempo hbil e se deseja que algum faa em tempo
recorde. (...) Assim, esquecem o que importante e essencial para fazer
apenas o que urgente. Desse modo, os problemas no so efetivamente resolvidos, mas apenas procrastinados, para se tentar solucionar mais
adiante, e de preferncia por outras pessoas.
Verifica-se, nas 10 metas citadas, que houve somente uma preocupao com o urgente (na Meta 2), sem se preocupar com o que realmente
importante e essencial, ou seja, o que precisa ser feito para que se alcance
um bom funcionamento do Poder Judicirio (leia-se: clere e qualificado), e
no haja necessidade de impor metas de julgamento para que a prestao
jurisdicional seja realizada de maneira eficaz.
Posteriormente, no dia 26 de fevereiro de 2010, durante o 3 Encontro
Nacional do Judicirio, os presidentes dos tribunais brasileiros aprovaram a
atualizao da Meta 2, para o julgamento, at 31 de dezembro de 2010, de
todos os processos distribudos at 31 de dezembro de 2006.
Na ocasio, novas 10 metas foram aprovadas para o ano de 2010:
1. Julgar quantidade igual de processos de conhecimento distribudos
em 2010 e parcela do estoque, com acompanhamento mensal.
2. Julgar todos os processos de conhecimento distribudos (em 1 grau,
2 grau e tribunais superiores) at 31/12/2006 e, quanto aos processos
trabalhistas, eleitorais, militares e da competncia do tribunal do Jri, at
31/12/2007.
3. Reduzir em pelo menos 10% o acervo de processos na fase de
cumprimento ou de execuo e, em 20%, o acervo de execues fiscais
(referncia: acervo em 31/12/2009).
4. Lavrar e publicar todos os acrdos em at 10 (dias) aps a sesso
de julgamento.
5. Implantar mtodo de gerenciamento de rotinas (gesto de processos
de trabalho) em pelo menos 50% das unidades judicirias de 1 grau.
6. Reduzir em pelo menos 2% o consumo per capita (magistrados, servidores, terceirizados e estagirios) com energia, telefone, papel, gua e
combustvel (ano de referncia: 2009).

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7. Disponibilizar mensalmente a produtividade dos magistrados no portal do tribunal, em especial a quantidade de julgamentos com e sem resoluo de mrito e homologatrios de acordos, subdivididos por competncia.
8. Promover cursos de capacitao em administrao judiciria, com
no mnimo 40 horas, para 50% dos magistrados, priorizando-se o ensino
distncia.
9. Ampliar para 2 Mbps a velocidade dos links entre o Tribunal e 100%
das unidades judicirias instaladas na Capital e, no mnimo, 20% das
unidades do interior.
10. Realizar, por meio eletrnico, 90% das comunicaes oficiais entre
os rgos do Poder Judicirio, inclusive cartas precatrias e de ordem.
No h somente a preocupao da Meta 2 com o julgamento de processos antigos (o que poderia criaria um efeito bola de neve, ano a ano,
com o acmulo dos processos posteriores queles fixados na meta), mas
ainda de um planejamento que busca evitar esse acrscimo (nas Metas 1,
3, 4 e, de maneira indireta, na de n 7).
Ao contrrio das metas de 2009, consta nas metas de 2010 tambm
uma ateno com os processos distribudos aps aqueles priorizados pela
Meta 2, a fim de evitar novo acmulo no ano seguinte, com a mera atualizao da meta para os prximos anos, e assim sucessivamente (ex: em
2011 julgar os processos distribudos at 31/12/2007, em 2012 os processos de 2008, etc.), sem nunca conseguir reduzir razoavelmente os processos pendentes de julgamento, e deixando de concretizar o direito fundamental razovel durao do processo, previsto no art. 5, LXXVIII, da
Constituio.
Porm, das 10 metas estabelecidas em 2009, somente duas apresentam similaridade no ano de 2010: as Metas 2 (que, como visto, trata dos
processos objeto de prioridade de julgamento) e 10 (que aborda a implantao do processo eletrnico e das comunicaes oficiais por meio eletrnico, respectivamente), no havendo reiterao das outras oito metas inicialmente previstas. Diante disso, inevitvel o questionamento: foram todas
cumpridas, no havendo necessidade de sua observncia por juzes e
tribunais?
Relembra-se que o planejamento estratgico no esttico, e pode
haver esse ponto positivo nas Metas, que em tese verificam as dificuldades
surgidas e as incluem como prioridades. Entretanto, na prtica isso no se
verifica. Priorizou-se a verificao da Meta 2, sem se ater efetivao das
outras 9 metas, que tinham relevncia para a efetivao daquela (conforme
destacado), por fornecerem os meios para esse fim (como a implantao do
processo eletrnico, a informatizao dos servios, a capacitao dos
administradores e o cadastro dos juzes como usurios de sistemas eletrnicos de informaes sobre pessoas e bens).
Nesse 3 Encontro Nacional do Judicirio tambm foi divulgado o relatrio final das metas de nivelamento do Poder Judicirio Nacional em 2009,
com as seguintes mdias nacionais de cumprimento: 98,60% da Meta 1;
58,79% da Meta 2; 96,70% da Meta 3; 96,30% da Meta 4; 63,94% da Meta
5; 54,88% da Meta 6; 81,93% da Meta 7; 66,66% da Meta 8; 100% da Meta
9; e 43,33% da Meta 1020.
Assim, das 10 metas, somente a Meta 9 (implantao de ncleo de
controle interno) foi integralmente cumprida. Das demais, como visto,
somente duas foram reiteradas em 2010, e outras sete foram ignoradas,
mesmo sem sua plena efetivao. Dessas no integralmente observadas,
apenas trs superaram o percentual de 90% (Metas 1, 3 e 4), uma ultrapassou os 80% (Meta 7), duas passaram dos 60% (Metas 5 e 8), duas
excederam os 50% (Metas 2 e 6), e a Meta 10 sequer chegou aos 45% de
observncia.
Havendo um cumprimento pouco superior metade da Meta 2 (atualizado para 60,74% em fevereiro de 2010), seria adequado verificar quais
tribunais tiveram pior desempenho, os motivos para tanto (deficincias
estruturais, falta de equipamentos e sistemas informatizados, baixo desempenho de juzes, etc.), se a no-observncia das outras metas influenciou
esse desempenho, entre outros fatores.
Porm, o que fez o CNJ? Limitou-se a divulgar os dados e, em um anexo, inserir o tpico aprendizado institucional, com as dificuldades encontradas na implantao de cada meta, bem como com as medidas adotadas ou as melhorias observadas.
Ainda, no haver um acompanhamento contnuo da implementao
das metas no repetidas em 2010, ou seja, planejou-se seu cumprimento
durante o ano de 2009, e mesmo que no alcanados os objetivos, no ano
seguinte foram formuladas novas metas, que certamente no sero (novamente) integralmente satisfeitas.

Gesto Pblica

Esqueceu-se, ainda, que para atingir objetivos necessrio ter um plano, ou seja, um planejamento estratgico.
Michael Porter j destacava que, se o planejamento e a estratgia
competitiva envolvem a criao de uma posio singular, diferenciada entre
aquelas existentes, para ser atingida imprescindvel que em primeiro lugar
se identifique essa posio (e a melhor forma de encontrar a posio se d
por meio do planejamento estratgico.
Equivoca-se o CNJ ao dar publicidade e exigir o cumprimento de suas
10 Metas, no dando igual relevncia ao Planejamento e Gesto Estratgica do Poder Judicirio, criado por meio de sua Resoluo n 70/2009.
Esse planejamento estratgico do Judicirio tem como misso a realizao da justia, como viso ser reconhecido pela sociedade como instrumento efetivo de justia, equidade e paz social, e possui quinze objetivos
estratgicos, divididos em oito temas diferentes (eficincia operacional,
acesso ao sistema de justia, responsabilidade social, alinhamento e integrao, atuao institucional, gesto de pessoas, infraestrutura e tecnologia, e oramento).
A citada resoluo prev, em seu art. 2, que todos os tribunais devem
elaborar (at 31/12/2009) o seu planejamento estratgico (observando o
Plano Estratgico Nacional), com durao mnima de cinco anos.
Porm, como visto, o prprio CNJ, em detrimento de um planejamento
de longo prazo, est aparentemente mais preocupado com solues
imediatas, priorizando o urgente emdetrimento do que importante.

BALANCED SCORECARD, ESTRATGIAS, INDICADORES DE

GESTO, GESTO DE PROJETOS, GESTO POR COMPETNCIAS;
Balanced scorecard
Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre.

Perspectivas do Balanced Scorecard

Balanced Scorecard uma metodologia de medio e gesto de
desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business
School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os mtodos usados
na gesto do negcio, dos servios e da infra-estrutura, baseiam-se
normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar
a TI (tecnologia da informao) e os softwares de ERP como solues de
apoio, relacionando-a gerncia de servios e garantia de resultados
do negcio. Os passos dessas metodologias incluem: definio
daestratgia empresarial, gerncia do negcio, gerncia de servios
e gesto da qualidade; passos estes implementados atravs de indicadores
de desempenho.
O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como
um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em
empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia
de gesto estratgica.
Os requisitos para definio desses indicadores tratam dos processos
de um modelo daadministrao de servios e busca da maximizao dos
resultados baseados em quatro perspectivas que refletem
a viso e estratgia empresarial:
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financeira;
clientes;
processos internos;
aprendizado e crescimento.
um projeto lgico de um sistema de gesto genrico para
organizaes, onde o administrador de empresas deve definir e
implementar (atravs de um Sistema de informao de gesto, por
exemplo) variveis de controle, metas e interpretaes para que a
organizao apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do
tempo.
BSC (Balanced Scorecard) uma sigla que pode ser traduzida para
Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998),
Cenrio Balanceado. O termo Indicadores Balanceados se d ao fato da
escolha dos indicadores de uma organizao no se restringirem
unicamente no foco econmico-financeiro, as organizaes tambm se
utilizam de indicadores focados em ativos intangveis como: desempenho
de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e
pessoas, inovao e tecnologia. Isto porque o somatrio destes fatores
alavancar
o
desempenho
desejado
pelas
organizaes,
consequentemente criando valor futuro.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o Balanced Scorecard reflete o
equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras
e no-financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda,
entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto
abrangente de medidas serve de base para o sistema de medio e gesto
estratgica por meio do qual o desempenho organizacional mensurado de
maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para
que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao
mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio
dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro.
Portanto, a partir de uma viso balanceada e integrada de uma
organizao, o BSC permite descrever a estratgia de forma muito clara,
por intermdio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos
internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre
si, formando uma relao de causa e efeito.
Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de
organizaes do setor privado, pblico e em ONGs no mundo inteiro e foi
escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das
prticas de gesto mais importantes e revolucionrias dos ltimos 75 anos.
O Balanced Scorecard
O seu surgimento est relacionado com as limitaes dos sistemas
tradicionais de avaliao de desempenho, o que no deixa de ser um dos
problemas doplanejamento estratgico, uma importante ferramenta
de gesto estratgica.
O BSC motiva melhorias no incrementais em reas crticas, tais
como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.
O incio dos estudos que deram origem ao BSC remonta dcada de
90, quando o Instituto Nolan Norton, ligado KPMG (hoje chamada Bearing
Point), patrocinou um estudo de um ano de durao com doze empresas
cuja motivao se baseava na crena de que os mtodos existentes de
avaliao
do
desempenho
empresarial
baseados
nos
indicadores contbeis e financeiros prejudicavam a capacidade das
empresas de criar valor econmico.
O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do
cliente, interna e de inovao e aprendizagem. O nome Balanced
Scorecard reflete o equilbrio entre os objetivos de curto e longo prazos;
entre medidas financeiras e no-financeiras; entre indicadores de tendncia
e ocorrncias; entre perspectiva interna e externa do desempenho.
As experincias de aplicao do BSC revelam que executivos
arrojados utilizam o BSC no apenas como um instrumento de medida do
desempenho organizacional, mas tambm como ferramenta de gesto,
sendo tambm utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes,
remunerao, alocao de recursos, planejamento,oramento, feedback e
aprendizagem estratgica.
O BSC no um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gesto sob
a qual orbita um novo modelo organizacional chamado de Organizao
Orientada para a Estratgia. Nessas organizaes, o BSC utilizado para
alinhar as unidades de negcio, as unidades de servio compartilhado, as
equipes e os indivduos em torno dasmetas organizacionais gerais, ou seja,
alinh-los estratgia da empresa.

Gesto Pblica

Definio do BSC
Kaplan & Norton definiram inicialmente o BSC como um sistema de
mensurao do desempenho e posteriormente, como um sistema de
gesto estratgica.
O BSC tambm classificado como um sistema de suporte deciso,
pois pretende reunir os elementos-chave para poder acompanhar o
cumprimento da estratgia. Esta definio recebe crticas, pois ele abrange
mais do que a tomada de deciso, focando tambm a comunicao da
estratgia e o feedback de seu cumprimento.
O BSC um sistema que materializa a viso e o crescimento. Tais
medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno nmero de
temas estratgicos amplos, como o crescimento da empresa, a reduo de
riscos ou o aumento de produtividade.
Objetivos do BSC
O principal objetivo do BSC o alinhamento do planejamento
estratgico com as aes operacionais da empresa. Esse objetivo
alcanado pelas seguintes aes:
Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia - frequente as
organizaes possurem uma viso e estratgias que no so devidamente
esclarecidas e discutidas. A clarificao e traduo da viso estratgica,
pelos membros da organizao, facilita o seu sucesso. Definir o mapa
estratgico atravs de uma sequncia de relaes causa e efeito entre
resultados e vetores de desempenho o Balanced Scoredcard ajuda a
esclarecer as aes a empreender. Este mtodo tambm contribui para a
criao de consensos, entre os gestores, da viso e estratgia da
organizao.
Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicos - Comunicar e
interligar objectivos e indicadores estratgicos - o comprometimento dos
colaboradores com a organizao s existe quando as metas que visam
obter se encontram alinhadas com os objectivos e expectativas dos
gestores. Se o sucesso da organizao depende dos objectivos
estratgicos da organizao serem atingidos, tal meta s se afigura
possvel quando os colaboradores os conhecem e reconhecem como seus.
O colaborador esforar-se- na mesma medida e proporo em que
conhecer as intenes estratgicas da empresa e se rever nelas. A
estratgia de comunicao poder sustentar-se no prprio canal interno de
comunicao, a intranet, newsletters, por ex.
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas - os
gestores devem identificar metas desafiantes para os seus funcionrios,
definir processos internos, planejar a performance financeira e o
crescimento. A definio de objetivos conduz mensurao dos mesmos
comprometendo os colaboradores na reduo do tempo de execuo das
tarefas; na introduo consolidada de produtos no mercado e no aumento
da sua capacitao e competncias.
Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico - permite monitorizar
continuamente a organizao, girando volta de quatro questes/vises:
Perspectiva Financeira Como que aparecemos aos nossos
acionistas?
Perspectiva de Clientes Como que os clientes nos vem?
Perspectiva de processos internos Em que temos de ser excelentes?
Perspectiva de aprendizagem e crescimento Como podemos
melhorar e criar valor?
Responder aos desafios colocados por estas quatro questes permite
ajustar continuamente a estratgia e mud-la quando necessrio. A
resposta permanente a estas quatro questes permite realizar uma
mensurao simultaneamente financeira e no financeira, inerente ao
sistema de informao alargado a todos os nveis da organizao. Equilibra
indicadores externos para accionistas e indicadores internos de processos,
inovao, aprendizagem e crescimento; equilibra os resultados do esforo
passado e os indicadores dos desempenhos futuros; equilibra indicadores
quantificveis e indicadores subjectivos de desempenho.
Componentes do BSC
Mapa estratgico
Descreve a estratgia da empresa atravs de objetivos relacionados
entre si e distribudos nas quatro dimenses (perspectivas).
Objetivo estratgico
O que deve ser alcanado e o que crtico para o sucesso da
organizao.
Indicador
Como ser medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo.
Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos:

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Ser claro, transmitir informao clara e confivel sobre o evento a

analisar;
Fcil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicao informtica;
Coerente com os fins estabelecidos, com a Viso e Misso da
organizao, medindo e controlando os resultados alcanados;
Adequado e oportuno, estando disponvel para a tomada de deciso;
Ter a sua unidade de medida correctamente identificada: nmeros
absolutos (n.), percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias,
horas, valores ...;
Ter um responsvel designado capaz de actuar sobre os indicadores.
Meta
O nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessrios.
Plano de ao
Programas de ao-chave necessrios para se alcanar os objetivos.
Alternativas ao BSC
Existem diversos modelos conceituais na literatura de administrao e
contabilidade que se assemelham ou se complementam ao BSC.
Modelo de balanced scorecard de Maisel;
Pirmide da performance;
PEMP;
Tableau de Bord;
Gerenciamento pelas diretrizes;
O Balanced Scorecard numa Autarquia Local;
Sustainability Scorecard - SSC;
Strategic Activity System - SAS.
Perspectivas no BSC
O BSC decompe a estratgia de uma maneira lgica, baseando-se
em relaes de causa e efeito, vetores de desempenho e relao com
fatores financeiros.
decomposto em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nas
quatro dimenses de negcio:
Financeira;
Clientes;
Processos internos;
Aprendizado e crescimento.
Perspectiva financeira
O BSC deve contar a histria da estratgia, comeando pelos objetivos
financeiros de longo prazo e relacionando-os s aes que precisam ser
tomadas em relao s demais perspectivas, para que o desempenho
econmico seja alcanado no longo prazo. necessrio a preocupao da
empresa na viso do cliente, identificando suas necessidades, anseios e
conquistando a fidelidade dos clientes existentes e buscando novos
clientes. O principal objetivo de uma empresa conseguir obter retornos do
capital investido, pelo que a vertente financeira assume um papel
preponderante. Tambm no BSC a vertente financeira est presente, sendo
os indicadores financeiros fundamentais para concluir acerca das
consequncias inerentes s aes levadas a cabo pela empresa. A
elaborao do BSC dever funcionar como um estmulo a que as diferentes
unidades de negcio da empresa estabeleam objetivos financeiros,
sempre de acordo com a estratgia global da empresa. Os objetivos e
indicadores da perspectiva financeira do BSC devem ser definidos tendo
em conta a fase em que se encontra a empresa e as suas unidades de
negcio. A esta perspectiva poder tambm chamar-se perspectiva do
acionista, em virtude de serem eles os principais interessados na empresa,
procurando a melhor rentabilidade para o capital investido, logo dando uma
importncia extrema s questes financeiras.
Perspectiva dos clientes
A perspectiva dos clientes do BSC traduz a misso e a estratgia da
empresa em objetivos especficos para segmentos focalizados que podem
ser comunicados a toda a organizao. Alm disso, permite a clara
identificao e avaliao das propostas de valor dirigidas a esses
segmentos.
inquestionvel que cada vez mais as empresas se voltam para o
exterior, para os clientes e para o mercado onde esto inseridas, tendo
como principal objectivo a satisfao das suas necessidades, sabendo que
esta a nica forma de sustentar a rentabilidade no longo prazo. Segundo
a perspectiva do cliente, deve ser utilizado um conjunto de indicadores
relativos ao mercado, a clientes e a potenciais clientes, devendo
estabelecer-se entre eles uma cadeia de relaes: quota de mercado;
reteno de clientes; aquisio de clientes; satisfao de clientes e
rendibilidade de clientes.

Gesto Pblica

Cada vez mais as empresas procuram oferecer aos seus clientes um

mix de produto, preo, servio, relacionamento e imagem, no sentido de ir
ao encontro das suas necessidades, procurando conquist-los e fidelizlos. Segundo Kaplan e Norton (1996), o conjunto de ofertas de valor deve
ser sempre especfico e prprio de cada empresa. No entanto, deve incluir
factores-chave, que determinam a satisfao dos clientes, nomeadamente
o prazo de entrega, a qualidade e o preo.
Perspectiva dos processos internos
Constitui-se na anlise dos processos internos da organizao,
incluindo a identificao dos recursos e das capacidades necessrias para
elevar o nvel interno de qualidade. Contudo, cada vez mais, os elos entre
os processos internos da companhia e os de outras, das companhias
colaboradoras, esto muito unidos, a ponto de exigirem que tambm sejam
considerados.
O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor da
empresa e inclui o processo de inovao, de operaes e de ps-venda.
O desempenho de qualquer organizao perante os clientes
determinado pelos processos, decises e aces desenvolvidas no seu
interior. Na perspectiva do BSC, a empresa deve identificar quais as
atividades e quais os processos necessrios para assegurar a satisfao
das necessidades dos clientes. Os indicadores internos do BSC devem
focar-se nos processos internos que tero maior impacto na satisfao dos
clientes e tambm na satisfao dos objectivos financeiros da empresa.
Assim, os gestores devero ser capazes de identificar quais os processos e
competncias onde a empresa pode obter vantagens competitivas o que
lhe permitir diferenciar-se da concorrncia. Estas vantagens competitivas
tm origem em diversas actividades que a empresa executa, desde o
planejamento, o marketing, a produo, a entrega e acompanhamento psvenda do seu produto. Kaplan e Norton (1992) consideram que existe um
modelo genrico de cadeia de valor pelo qual todas as empresas se podem
reger quando da concepo da perspectiva interna do BSC, embora cada
empresa tenha um conjunto de actividades especfico que leva criao de
valor. Este modelo de cadeia de valor inclui trs processos internos
principais:
Processo de inovao;
O processo operacional;
O processo de servio ps-venda.
O processo de inovao um processo de pesquisa das necessidades
dos clientes e de criao de produtos/servios para os satisfazer.
O processo operacional est relacionado com a produo de
produtos/servios que existem na empresa e a consequente entrega aos
clientes. O servio ps-venda consiste no servio que prestado ao cliente
aps a venda do produto.
Perspectiva do aprendizado e crescimento
O objetivo desta perspectiva oferecer a infraestrutura que possibilita a
consecuo de objetivos ambiciosos nas outras perspectivas.
A habilidade de uma organizao inovar, melhorar e aprender
relaciona-se diretamente com seu valor.
Essa perspectiva apresenta objetivos voltados capacidade dos
funcionrios, dos sistemas de informao e motivao, empowerment e
alinhamento.
Assim, o contributo do Balanced Scorecard (BSC) para os gestores
funciona como um sistema de medida multidimensional que os vai auxiliar
nas tomadas de deciso da forma mais racional possvel, aumentando a
transparncia e a partilha da informao dentro das Organizaes. Com
esta ferramenta (BSC) o gestor ter a capacidade de analisar os resultados
passados (medidas retrospectivas)e os provveis resultados futuros
(medidas prospectivas)a alcanar, bem como, incorporar os aspectos
internos e externos da empresa. O gestor tem noo da importncia da
informao financeira para a avaliao da empresa, no entanto, esta no
suficiente, pelo que dever ser realizada uma anlise ao nvel da
informao integrada e sistemtica sobre uma panplia de indicadores
relevantes. Esta metodologia do BSC retoma os principios anteriormente
desenvolvidos atravs do designado "Tableau de Bord". Podemos concluir
que a Organizao deve ser particularmente cuidadosa com aquilo que
"mede", ou seja,, presume-se que, mais do que avaliar o passado,
importante extrair dos resultados passados conselhos e experincia para o
futuro.
Nesta perspectiva do BSC, deve identificar-se qual a infra-estrutura que
a empresa deve adoptar para poder crescer e desenvolver-se no longo
prazo. Assim sendo, toda a envolvente interna da empresa (trabalhadores,
gestores) deve trabalhar em conjunto no processo contnuo de
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aprendizagem e aperfeioamento da organizao. Kaplan e Norton (1996)

defendem que existem trs fontes para a aprendizagem e crescimento da
empresa que so as pessoas, os sistemas e os procedimentos
organizacionais. A finalidade desta perspectiva do BSC consiste em investir
na reciclagem e requalificao dos trabalhadores, na melhoria dos sistemas
de informao e no alinhamento de procedimentos e rotinas da empresa.
O BSC deve procurar:
S conter a informao necessria e suficiente, tanto em qualidade
como em quantidade, tendo em considerao os resultados a obter;
Ser concebido de forma estrutural, em cascata, agregando as variveis
e/ou indicadores chave desde o nvel mais elementar ao nvel mais alto, de
modo a ir agregando indicadores at chegar aos mais resumidos, ou seja,
s variveis chave de cada rea de responsabilidade;
Destacar o que realmente relevante para a tomada de deciso;
Utilizar a representao grfica para as variveis chave e/ou
indicadores chave de apoio tomada de deciso para melhorar a
percepo;
Conceber de forma normalizada para facilitar a leitura e interpretao
em todos os nveis na organizao.
Etapas de modelagem do BSC
Etapa 1 - Arquitetura do programa de medio
O grande objetivo desta etapa promover uma compreenso e uma
anlise crtica dos direcionadores de negcio e da viso de futuro. Um
segundo objetivo resgatar as diretrizes estratgicas, analisando sua
coerncia com os direcionadores de negcio e viso de futuro.
Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratgicos
As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratgicos nas
quatro dimenses do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo
podero ou no surgir lacunas no inter-relacionamento, que devero ser
eliminadas ou preenchidas a partir de novas discusses e anlises do
planejamento estratgico da organizao.
Etapa 3 - Escolha e elaborao dos indicadores
O objetivo essencial da seleo de indicadores especficos para o BSC
a identificao dos indicadores que melhor comuniquem o significado da
estratgia que foi estabalecida.
Etapa 4 - Elaborao do plano de implementao
Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos
estratgicos, definam-se metas, planos de ao e responsveis, a fim de
direcionar a implementao da estratgia.
Um projeto tpico de formulao e implantao de um BSC pode durar
16 semanas, porm nem todo esse tempo ocupado com as atividades do
BSC. Grande parte do tempo determinado pela disponibilidade dos
executivos para entrevistas, workshops e reunies.
Benefcios do BSC
Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de
tendncia;
O BSC considera diferentes grupos de interesse na anlise e execuo
da estratgia;
Comunicao da estratgia;
O BSC direcionado e focado nas aes;
O BSC um instrumento flexvel e considera o planejamento
estratgico um ser vivo a ser testado e monitorado continuamente;
Alinhamento da organizao com a estratgia;
Promove a sinergia organizacional;
Constri um sistema de gesto estratgica e vincula a estratgia com
planejamento e oramento;
Crtica ao BSC
Alguns usurios confundem os fins com os meios. O BSC um meio
de promover a estratgia;
Na vida real, a associao entre causa e efeito que o BSC prega,
raramente clara o suficiente. Na maioria das situaes, devemos nos
contentar em incluir a maioria das medidas certas no BSC, sem tentar
imaginar qual a relao entre elas;
Pontos fracos do BSC:
Relaes de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas;
No separa causa e efeito no tempo;
Ausncia de mecanismos para validao;
Vnculo entre estratgia e a operao insuficiente;
Muito internamente focado;
A ausncia de uma base histrica suficiente para anlise de um
indicador pode levar a concluses imprecisas.

Gesto Pblica

Concluses
Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenao de conceitos e
ideias preexistentes de uma forma lgica, objetiva e inteligente. Sua correta
aplicao implica uma srie de benefcios, como integrao de medidas
financeiras e no-financeiras, comunicao e feedback da estratgia,
vnculo da estratgia com planejamento e oramento, garantia de foco e
alinhamento organizacional, entre outros. Entretanto, no pode ser
considerado como uma panacia e como nica alternativa para todos os
males do planejamento estratgico e da administrao estratgica.
Estratgia
Estratgia segundo (Mintzberg) trata-se da " Forma de pensar no
futuro, integrada no processo decisrio, com base em um procedimento
formalizado e articulador de resultados.
A palavra vem do grego antigo stratgs (de stratos, "exrcito", e ago,
"liderana" ou "comando" tendo significado inicialmente "a arte do general")
e designava o comandante militar, poca de democracia ateniense. O
idioma grego apresenta diversas variaes, como strategics, ou prprio do
general chefe; stratgema, ou estratagema, ardil de guerra; strati, ou
expedio militar; strutema, ou exrcito em campanha; stratgion, ou
tenda do general, dentre outras.
Atualmente, o conceito de estratgia uma das palavras mais
utilizadas na vida empresarial e encontra-se abundantemente na literatura
da especialidade. primeira vista parece tratar-se de um conceito
estabilizado, de sentido consensual e nico, de tal modo que, na maior
parte das vezes, entende-se ser escusada a sua definio.
Contudo, um pouco de ateno ao sentido em que a palavra usada
permite, desde logo, perceber que no existe qualquer uniformidade,
podendo o mesmo termo referir se a situaes muito diversas. Se para uma
leitura apressada esse facto no traz transtornos, para o estudante destas
matrias e mesmo para os gestores tm por funo definir ou redefinir
estratgias e implant-las nas organizaes, a definio rigorosa do
conceito que tm de levar a cabo o primeiro passo para o xito dos seus
esforos.
Dois princpios centrais da estratgia
O principio da economia de foras est estritamente ligado comunicao, pois por ela passa o rendimento dos recursos disponveis para um
estrategista que seja de qualquer organizao ou de sua vida.
O principio da liberdade de ao representa tanto um objetivo como
um princpio diretor que mede o grau de independncia de um ator em
relao ao nvel de presso de seu ambiente e ou em relao a um ou
vrios outros atores. Representa a possibilidade de agir como se quer,
vontade, e apesar do inimigo. Quanto mais o estratega dispe de um numero importante de alternativas e pode determinar-se soberanamente, mais a
sua liberdade de ao grande e vice-versa.
Escolas do pensamento estratgico
Minzberg ainda resumiu, aps extensa reviso bibliogrfica, as caractersticas de dez escolas do pensamento estratgico que se desenvolveram a
partir da dcada de 70 do sculo XX:
A Escola do design: a estratgia como um processo de concepo.
H um ajuste entre as foras e as fraquezas internas da empresa com as
ameaas e oportunidades externas de seu ambiente;
A Escola de Planejamento: a estratgia como um processo formal. A
formalidade significa que o processo estratgico pode ser decomposto em
passos distintos, delineados por listas de verificaes e sustentado por
tcnicas como oramentao, programas e planos operacionais;
A Escola de Posicionamento: a estratgia como um processo analtico. principalmente impulsionada por Michael Porter, que adota a viso de
que a estratgia se reduz a posies genricas selecionadas por meio de
anlises formalizadas das situaes da indstria , tais como as avaliaes
feitas atravs do modelo das cinco foras competitivas do citado autor.
Nessa escola, a formulao da estratgia deve ser precedida de exame
profundo da indstria e de uma minuciosa anlise do ambiente externo e
interno da empresa;
A Escola Empreendedora: a estratgia como um processo visionrio.
Baseia o processo estratgico nos mistrios da intuio, feita formulao
da estratgia atravs de vises vagas ou perspectivas amplas, as quais so
vistas por meio de metforas. COMENTRIO: de fato, planejar ou raciocinar estrategicamente, fazer planos, e o plano nada mais que a inteno
de conquistar determinado objetivo, por sua vez outra inteno! Tudo no
passa de intenes, vises. no campo ttico, pela deciso ttica e conquista do objetivo, que essa viso transforma-se em realidade concreta.
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Mas no princpio, quando ainda no pensamento estratgico, estamos num

processo totalmente visionrio;
A Escola Cognitiva: a estratgia como um processo mental. Essa escola estuda as estratgias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a
fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas,
conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa dirigida ao modo como a mente
humana processa a informao, mapeia a estrutura do conhecimento e
obtm a formao de conceitos, focalizando, portanto, a cognio na criao da estratgia;
A Escola do Aprendizado: a estratgia como um processo emergente. Se origina em toda a organizao atravs de seus membros individualmente ou coletivamente;
A Escola do Poder: a estratgia como um processo de negociao.
Subdividida em Micropoder, que enxerga o desenvolvimento da estratgia
dentro das organizaes como um fenmeno essencialmente poltico de
modo que o processo formulatrio envolve barganha, persuaso e confrontao entre os atores que dividem o poder na empresa, e Macropoder, que
visualiza a organizao como uma entidade que usa seu poder sobre os
outros e seus parceiros de alianas, realizando joint-ventures e outras
redes de relacionamento para negociar estratgias "coletivas" de seu
interesse;
A Escola Cultural: a estratgia como um processo coletivo. Enquanto
o poder concentra-se em interesse prprio e fragmentao, a cultura voltase para os interesses comuns e integrao dentro da organizao;
A Escola Ambiental: a estratgia como um processo reativo, ou seja,
a organizao considerada um ente passivo que consome seu tempo
reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida;
A Escola da Configurao: a estratgia como um processo de transformao. Nessa linha de estudo, as organizaes so percebidas como
configuraes, ou seja, agrupamentos coerentes de caractersticas e comportamentos. A fim de transformar uma organizao, ela teria de saltar de
uma configurao para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma
mudana estratgia.
Gesto de projetos
Gesto de projectos ou gerncia de projetos gerenciamento de
projetos ou ainda administrao de projetos a aplicao
de conhecimentos, habilidades e tcnicas na elaborao de atividades
relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pr-definidos, num certo
prazo, com um certo custo e qualidade, atravs da mobilizao
de recursos tcnicos e humanos.
Definio
Vrios autores abordam a gesto de projetos, com ligeiras variaes
de conceito:
Kerzner (1992), a gesto de projeto de relativamente curto prazo que
foi estabelecido para a concretizao de objetivos especficos;
Turner (1994), refere que a gesto de projetos um processo atravs
do qual um projeto levado a uma concluso. Tem trs dimenses:
objetivos (mbito,organizao, qualidade, custo, tempo); processo de
gesto
(planejar,
organizar,
implementar, controlar);
nveis
(integrativo, estratgico, tctico);
PMI (Project Management Institute) (2004), define gesto de projetos,
to simplesmente, como sendo o processo atravs do qual se aplicam
conhecimentos,capacidades, instrumentos e tcnicas s actividades do
projeto de forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos
diversos stakeholders que so indivduos ativamente envolvidos no projeto
ou cujo resultado do mesmo poder afet-los positivamente ou
negativamente;
Reduzida sua forma mais simples, e confinada a uma das suas nove
reas do conhecimento (de acordo com o PMBOK), a gerncia de projetos,
pode ser aplicado como disciplina de manter os riscos de fracasso em um
nvel to baixo quanto necessrio durante o ciclo de vida do projeto,
potenciando, ao mesmo tempo, asoportunidades de ocorrncia de eventos
favorveis do projecto. O risco de fracasso, decorrente da ocorrncia
de ameaas, aumenta de acordo com a presena deincerteza do evento, e
da sua probabilidade de ocorrncia, durante todos os estgios do projeto. A
variao da probabilidade (P) de ocorrncia dos riscos (sob a forma de
ameaas ou oportunidades) diminui, ao longo do ciclo de vida do projecto,
aumentando o impacto (I) da possvel ocorrncia do mesmo, na razo
inversa, sem que seja, necessriamente, na mesma proporo. A relao
entre estas duas variveis (PxI), designada, na gesto dos riscos do
projeto, como valor esperado (Ve), e consiste numa medida de avaliao

Gesto Pblica

da importncia e influncia do risco, para alcanar o objectivo do projeto em

causa.
Um ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos a
disciplina de definir e alcanar objetivos ao mesmo tempo em que
se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espao, etc).
A gerncia de projetos frequentemente a responsabilidade de um
indivduo intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivduo
raramente participa diretamente nas atividades que produzem o resultado
final. Ao invs disso, o gerente de projeto trabalha para manter
o progresso e a interao mtua progressiva dos diversos participantes
do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto,
podendo arcar com qualquer nus.
Histria da gerncia de projeto
Como uma disciplina, a gerncia de projeto foi desenvolvida de
diversos campos de aplicao diferentes, incluindo a construo civil,
a engenharia mecnica, projetosmilitares, etc. Nos Estados Unidos, o "pai"
da gerncia de projeto Henry Gantt, chamado o pai de tcnicas do
planejamento e do controle, que conhecido pelo uso do grfico de
barras como uma ferramenta de gerncia do projeto, para ser um associado
s teorias de Frederick Winslow Taylor de administrao cientfica, e para
seu estudo do trabalho e da gerncia do edifcio do navio da marinha. Seu
trabalho o precursor a muitas ferramentas de gerncia modernas do
projeto, tais como a WBS (Work Breakdown Structure) ou EAP (Estrutura
Analtica do Projeto) de recurso que avalia o trabalho.
Os anos 1950 marcam o comeo da era moderna da gerncia de
projeto. Outra vez, nos Estados Unidos, antes dos anos 50, os projetos
foram controlados basicamente se utilizando os grficos de Gantt, tcnicas
informais e ferramentas. Nesse tempo, dois modelos de
projeto matemtico foram desenvolvidos:
Program Evaluation and Review Technique ou o PERT, desenvolvido
como a parte programa do mssil do submarino Polaris da marinha dos
Estados Unidos' (conjuntamente com o Lockheed Corporation);
Critical
Path
Method (CPM)
desenvolvido
em
conjunto
por DuPont Corporation e Remington Rand Corporation para projetos da
manuteno de planta. Estas tcnicas matemticas espalharam-se
rapidamente em muitas empresas.
Em 1969, o Project Management Institute foi dando forma para servir
ao interesse da indstria da gerncia de projeto. A premissa do PMI que
as ferramentas e as tcnicas da gerncia de projeto so terra comum
mesmo entre a aplicao difundida dos projetos da indstria do software
indstria de construo. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o
desenvolvimento do que se transformou em um guia de projetos o Project
Management Body of Knowledge, contendo os padres e as linhas mestras
das prticas que so usados extensamente durante toda
a carreira profissional do gestor de projetos.
O gerente de projeto
Um projeto desenvolvido pelo profissional denominado gerente de
projeto. Este profissional raramente participa das atividades diretas do
projeto que produzem os resultados. Sua funo gerenciar o progresso
do empreendimento e atravs das variveis (qualidade, custo, prazo e
mbito) verificar seus desvios. Desta forma, seu objetivo geral
proporcionar que as falhas inerentes aos processos sejam minimizadas.
Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades
do cliente, baseado nos seus prprios conhecimentos. A habilidade de
adaptar-se aos diversos procedimentos pode lhe proporcionar um melhor
gerenciamento das variveis e desta forma uma maior satisfao do cliente.
Em campo, um gerente de projeto bem sucedido deve poder imaginar o
projeto inteiro do seu comeo ao seu trmino e desta forma assegurar que
esta viso seja realizada.
Qualquer
tipo
de
produto
ou
servio

edifcios, veculos, eletrnicos, software de

computador,
servios financeiros, etc pode ter sua execuo supervisionada por um
gerente de projeto e suas operaes por um gerente de operaes.
Abordagens
Na indstria de informtica, geralmente h dois tipos de abordagens
comumente utilizadas no gerenciamento de projetos. As abordagens do tipo
"tradicional" identificam uma sequncia de passos a serem completados.
Essas abordagens contrastam com a abordagem conhecida
como desenvolvimento gil de software, em que o projeto visto como um
conjunto de pequenas tarefas, ao invs de um processo completo. O
objetivo desta abordagem reduzir ao mnimo possvel ooverhead. Essa
abordagem bastante controversa, especialmente em projetos muito
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complexos. Mesmo assim, tem conquistado adeptos em nmeros

crescentes.
Nas ltimas dcadas, emergiram uma srie de abordagens na indstria
em geral. Dentre essas abordagens se destaca a abordagem do PMBOK,
que tem se tornado um padro de facto em diversas indstrias.
Abordagem tradicional
Na abordagem tradicional, distinguem-se cinco grupos de processos no
desenvolvimento de um projeto:
Iniciao;
Planejamento;
Execuo;
Monitoramento e controle;
Encerramento.
Nem todos os projetos vo seguir todos estes estgios, j que alguns
podem ser encerrados antes do inicialmente esperado. Outros projetos
passaro pelos estgios 2, 3 e 4 mltiplas vezes. O projeto ou
empreendimento visa a satisfao de uma necessidade ou oportunidade,
definida no texto acima como fase inicial na qual existem muitas reas e/ou
pessoas envolvidas.
Em geral sempre existe mais que uma soluo ou alternativas para
atender s mesmas necessidades. A tcnica usada para definir a soluo
final passa pelo desenvolvimento de alternativas extremas. A primeira, de
baixo custo, que atende as necessidades mnimas para ser funcional. A
segunda tenta atender a maior parte das exigncias das diversas reas
envolvidas no escopo, que resulta num projeto com custo muito maior e
pouco competitivo. A partir de ambas as alternativas desenvolvida uma
soluo intermediria entre as mesmas, que atende a uma boa parte das
exigncias com um custo competitivo.
Vrios setores utilizam variaes destes estgios. Por exemplo, na
construo civil, os projetos tipicamente progridem de estgios como prplanejamento para designconceitual, design esquemtico, design de
desenvolvimento, construo de desenhos (ou documentos de contrato) e
administrao de construo. Embora os nomes difiram de indstria para
indstria, os estgios reais tipicamente seguem os passos comuns
resoluo de problemas (problem solving): definir o problema, balancear
opes, escolher um caminho, implementar e avaliar.
Para manter o controle sobre o projeto do incio ao fim, um gerente de
projetos utiliza vrias tcnicas, dentre as quais se destacam:
Planejamento de projeto;
Anlise de valor agregado;
Gerenciamento de riscos de projeto;
Cronograma;
Melhoria de processo.
As Variveis
Alguns empreendimentos necessitam ser executados e entregues sob
determinadas variveis ou restries. As variveis principais tambm
podem ser denominadas como tradicionais. O gerenciamento de projetos
tenta adquirir controle sobre trs variveis:
Tempo;
Custo;
Escopo.
Na verso atual do PMBOK, trplice restrio foi eliminada,
passando a existir restries do projeto que so elas: Escopo,
Qualidade, Cronograma, Oramento, Recursos e Riscos. Portanto,
qualquer alterao em um desses itens certamente haver restries
em um ou mais dos demais itens.
Isto conhecido tambm como "tringulo da gerncia de projeto", ou
"tringulo de restries" onde cada lado representa uma varivel. Um lado
do tringulo no pode ser mudado sem impactar no outro. Como
comentado anteriormente, alguns profissionais entendem que a varivel
qualidade est separada do escopo e o definem como sendo uma quarta
varivel, considerando a, desta forma, como parte do tringulo de restrio
triplo expandido. Outros autores defendem, ainda, como sendo a terceira
varivel do "tringulo de restries", classificando o mbito (escopo), como
uma das reas do conhecimento - gesto do mbito (PMBOK).
A restrio do tempo influencia o prazo at o trmino do projeto. A
restrio de custo informa o valor monetrio includo
no oramento disponvel para o projeto. J a restrio do escopo designa o
que deve ser feito para produzir o resultado de fim do projeto. Estas trs
variveis esto frequentemente competindo: o escopo aumentado significa
tipicamente o tempo aumentado e o custo aumentado, uma restrio
apertada de tempo poderia significar custos aumentados e o escopo

Gesto Pblica

reduzido, e um oramento apertado poderia significar o tempo aumentado e

o escopo reduzido.
A disciplina da gerncia de projeto trata de fornecer as ferramentas e
as tcnicas que permitem a equipe de projeto, e no apenas ao gerente de
projeto, organizar seu trabalho para lidar com essas variveis.
Tempo
O tempo requerido para terminar os componentes do projeto
normalmente alterado quando se pretende baixar o tempo para execuo
de cada tarefa que contribui diretamente concluso de cada componente.
Ao executar tarefas usando a gerncia de projeto, importante dividir o
trabalho em diversas partes menores, de modo que seja fcil a definio
das condies de criticidade e de folgas.
Custo
O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas condies
iniciais disponveis para o desenvolvimento de cada projeto tais como:
taxas labor, taxas materiais, gerncia de risco, planta (edifcios, mquinas,
etc), equipamentos e lucro.
Escopo
So as exigncias especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se
pretende, e o que no se pretende realizar. A qualidade do produto final
pode ser tratada como um componente do escopo. Normalmente a
quantidade de tempo empregada em cada tarefa determinante para a
qualidade total do projeto.
Essas variveis podem ser dadas por clientes externos ou internos. A
definio dos valores das variveis remanescentes fica a cargo do gerente
do projeto, idealmente baseada em slidas tcnicas de estimativa. Os
resultados finais devem ser acordados em um processo de negociao
entre a gerncia do projeto e o cliente. Geralmente, os valores em termos
de tempo, custo, qualidade e escopo so definidos por contrato.
Padres de gerncia de projetos
Ao longo do tempo, houve diversas tentativas para desenvolver
padres internacionais de gerncia de projetos. Dentre elas, destacam-se:
Project Management Body of Knowledge (PMBOK), um conjunto de
conhecimentos gerenciado pela organizao Project Management Institute.
Tem-se tornado um padro de fato em diversas indstrias;
ISO 10006: 1997, Quality management - Guidelines to quality in project
management;
PRINCE2: Projects IN a Controlled Environment;
Referencial Brasileiro de Competncias (RBC), um dos conjuntos de
conhecimentos mais recentes sobre gerenciamento de projetos, aborda
alm dos processos de gesto, competncias Associao Brasileira de
Gerenciamento de Projetos (ABGP);
''IPMA Competence Baseline'' (ICB), edio mais recente do corpo de
conhecimento desenvolvido pelo International Project Management
Association, cuja representao no Brasil realizada pela ABGP. Trata do
olho da competncia em gerenciamento de projetos e tenta trazer rea
uma viso mais holstica e inovadora do gerenciamento de projetos.
Gesto por competncias
Gesto por competncias um programa sistematizado e
desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem
maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de
excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando
conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis.
Os subsistemas da Gesto por Competncias
A Gesto por Competncias composta por alguns subsistemas,
como:
mapeamento e descrio de competncias;
mensurao de competncias;
remunerao por competncias;
seleo por competncias;
desenvolvimento de competncias;
avaliao de desempenho por competncias;
plano de desenvolvimento por competncias.
O que competncia
A definio de competncia est baseada no CHA, que so os
conhecimentos (C) e as habilidades (H), competncias tcnicas, e as
atitudes (A), competncias comportamentais, que uma pessoa possui. O
conhecimento tem relao com a formao acadmica, o conhecimento
terico. A habilidade est ligada ao prtico, a vivncia e ao domnio do
conhecimento. J a atitude representa as emoes, os valores e
sentimentos das pessoas, isto , o comportamento humano.

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O que a Gesto por Competncias

A gesto por competncias representa uma alternativa aos modelos
gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes. Prope-se a
orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes
nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as
competncias necessrias para alcanar seus objetivos.
A proposta da Gesto por Competncias compreender quais so as
competncias organizacionais crticas para o sucesso empresarial,
desdobr-las em termos de competncias profissionais e desenvolv-las
junto ao quadro de funcionrios internos. Trata-se de uma metodologia de
gesto moderna, focada nos negcios, no mercado e no desenvolvimento
profissional permanente.
A Gesto por Competncias direciona sua ao prioritariamente para o
gerenciamento da lacuna (gap) de competncias eventualmente existente
na organizao ou equipe, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A ideia
aproximar ao mximo as competncias existentes na organizao daquelas
necessrias para a atingir os objetivos organizacionais.
Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competncias
significa orientar e estimular os profissionais a eliminar as
incompatibilidades entre o que eles so capazes de fazer (competncias
atuais) e o que a organizao espera que eles faam (competncias
necessrias).
Mapeamento de competncias
O mapeamento de competncias a base de toda a Gesto por
Competncias.
O mapeamento se d pela descrio das competncias laborais no
trabalho. Para tanto, existem fundamentalmente duas metodologias
complementares de descrio de competncias no trabalho, a saber:
A primeira se baseia nos recursos ou dimenses da competncia, ou
seja, os conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupem sejam
necessrios para que o profissional possa apresentar determinado
desempenho no trabalho.
A segunda utiliza-se de pautas ou referenciais de desempenho, de
forma que o profissional demonstraria deter uma dada competncia por
meio da adoo de certos comportamentos passveis de observao no
trabalho.
Em geral, a adoo de um ou outro critrio para descrio de
competncias ocorre em razo do uso que se pretende dar descrio.
Quando utilizadas em instrumentos de avaliao do desempenho no
trabalho, por exemplo, as competncias so descritas sob a forma de
comportamentos passveis de observao (referenciais de desempenho),
para que o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a partir
dos comportamentos que este adota no trabalho. Quando utilizadas na
formulao de aes de treinamento, por sua vez, ento faz-se necessrio
descrever no apenas os comportamentos desejados (referenciais de
desempenho), os quais constituiro os objetivos instrucionais do
treinamento, mas tambm os conhecimentos, habilidades e atitudes
correspondentes, os quais constituiro os contedos educacionais a serem
ministrados.
Avaliao por Competncias
Atravs da avaliao por competncias, tambm chamada de
avaliao de desempenho, ser identificado se o perfil comportamental e
tcnico dos colaboradores de uma corporao esto alinhados ao perfil
ideal exigido pelos cargos.
A avaliao por competncias uma maneira de estimar o
aproveitamento do potencial individual de cada colaborador dentro das
organizaes.
O resultado da avaliao ser a identificao das competncias
comportamentais e tcnicas que precisam ser aperfeioadas.
Plano de Desenvolvimento por Competncias
Baseado no resultado da Avaliao por Competncias ser criado um
Plano de Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo ser
aperfeioar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.
O uso de software na Gesto por Competncias
Um projeto de implantao de gesto por competncias em uma
empresa, demanda grande trabalho e dedicao da rea de Recursos
Humanos e gestores.
A utilizao de um sistema informatizado desde o incio do processo
facilita grandemente o gerenciamento e as chances de sucesso do projeto.
Observe se a metodologia por trs do software escolhido atende de
maneira satisfatria a necessidade da sua empresa.

Gesto Pblica

Alguns benefcios da Gesto por Competncias

Melhora o desempenho dos colaboradores;
Identifica as necessidades de treinamentos;
Alinha os objetivos e metas da organizao e da equipe;
Reduz a subjetividade na Seleo e Avaliao de pessoas;
Analisa o desenvolvimento dos colaboradores;
Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados;
Melhora o relacionamento entre gestores e liderados;
Mantm a motivao e o compromisso;
Extrai o mximo de produtividade de cada colaborador.
Fonte: Wikipdia
O BALANCED SCORECARD NA ADMINISTRAO PBLICA
1 INTRODUO
Ao longo dos ltimos anos, o setor pblico deparou-se com a necessidade de avaliar seus resultados, melhorar seu desempenho e demonstrar
maior transparncia, o que resultou na busca de melhorias em sua forma
de operar. Vrias estratgias de mudana tm sido adotadas, por diferentes
instituies publicas, geralmente utilizando praticas gerenciais do setor
privado. Sendo assim, e reconhecida a importncia da interligao entre as
iniciativas de mudana e de aperfeioamento com as prioridades estratgicas, derivadas dos interesses dos stakeholders de uma organizao, visto
que, em organizaes do setor publico, h necessidade de conciliar os
interesses de mltiplos stakeholders, tais como: governo, funcionrios e
cidados. Neste sentido, a adoo da metodologia do BSC e a utilizao de
mapas estratgicos mostram-se bastante vantajosas, uma vez que estas
tcnicas garantem a explicitao da estratgia de governo, bem como o
foco do uso dos recursos disponveis (Kaplan e Norton, 2004).
Deve-se notar, no entanto, que existem vrias caractersticas especficas do setor pblico que exercem influncia sobre programas de melhoria
ou qualquer programa de mudana, tais como a existncia de hierarquias
rgidas, a cultura prpria do setor, mudanas peridicas de direo poltica,
entre outras. Estas caractersticas evidenciam a necessidade de se adotar
programas de mudana especficos para o setor pblico, em vez de simplesmente serem aplicados modelos desenvolvidos para o setor privado
(Gulledge e Sommer, 2002). Apesar de que a metodologia do BSC j venha
sendo aplicada com xito em muitas organizaes da iniciativa privada, so
poucos os trabalhos que descrevem sua utilizao no setor pblico, principalmente brasileiro.
2 O DESEMPENHO NAS ORGANIZAES DA ADMINSTRAO
PBLICA
Desde as ltimas dcadas do sculo XX, a partir de organizaes como a indstria do sculo XX e dcadas recentes, assim como organizaes
do setor pblico, esto passando por processos de mudana significativos.
Mudanas significativas onde as comunidades organizadas, grupos de
interesse e cidados tm um papel cada vez mais ativo em suas demandas
sobre o Estado e responsabilidade pelo seu desempenho e realizaes.
Atualmente, a realizao da misso dessas entidades est ligada capacidade da organizao para alavancar as capacidades de seus ativos
intangveis, de seu povo, seu conhecimentos atravs de sua vocao para
o servio pblico, com eficincia e eficcia.
Para abordar esses fatos, as organizaes governamentais comearam a tomar medidas para reforar a interveno pblica e a medio de
sua gesto. O aspecto financeiro ou a execuo do oramento era no
passado considerado mais importante, talvez fosse considerado o nico a
avaliar as realizaes de uma instituio. Porm, hoje, considerado
insuficiente diante das novas realidades. Os parmetros financeiros, como
foram gerenciados, so um reflexo das estratgias do passado e gerenciado, e no necessariamente representam os recursos, processos e servios
que geram valor para o cidado, como resultado das estratgias de hoje.
As medidas financeiras motivam o comportamento motivam comportamento
de curto prazo em detrimento das perspectivas de longo prazo.
A evoluo do desempenho da gesto pblica est no centro das preocupaes dos tomadores de deciso das instituies governamentais, a
todos os nveis da gesto nacional, regional e local. A necessidade de
otimizar os nveis de eficincia e eficcia na utilizao dos recursos, e
construir e fortalecer os mecanismos de transparncia e accountability dos
cidados e dos interesses da ao pblica, so os fundamentos bsicos
que levam os governos a enfatizar o desenvolvimento de sistemas de
medio e indicadores de desempenho nas instituies pblicas. Uma das
metodologias utilizadas para fazer isso o chamado Balanced Scorecard
(BSC).
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Embora o Balanced Scorecard foi originalmente projetado para uso em

relao s organizaes do setor privado (com fins lucrativos), a sua aplicao pelo setor instituies do setor pblico tem mostrado um potencial
muito maior. Para fazer isso, devem-se considerar algumas na abordagem
do BSC original, especialmente no que diz respeito arquitetura de suas
perspectivas.
Alguns aspectos que podem influenciar nessas mudanas a partir de
alguns aspectos que podem as mudanas do enfoque. Por exemplo, se as
perspectivas financeiras, que representa as aspiraes acionistas no modelo original, tornam-se metas de longo prazo de organizaes sem fins
lucrativos, para as organizaes do setor publico refletem no s a fatores
limitantes ou controladores de outras perspectivas, mais de um propsito
ou fim ltimo.
Na verdade, a administrao pblica tem de acompanhar os seus custos e cumprir oramentos. Mas seu sucesso no pode ser medido pela
forma de sua relao com empregados, equiparar montantes previstos de
despesas especificados no jogo do oramento, nem a forma como conter
os custos para que o total das despesas seja coberto pelo oramento. Por
exemplo, programe sabendo que os gastos correntes para uma instituio
estavam dentro dos 5%, ns sabemos que o custo total estava em 5% das
quantidades previstas no oramento no diz nada sobre se o planejamento
estava certo. Ento, nada sobre isso funcionou de forma eficiente e eficaz,
cumprindo a sua misso, durante o perodo. Da mesma forma, 10% gastaram menos de que uns. Tendo 10% do custo menor orado o efeito de
reduo de custos, no nos diz nada sobre o sucesso, se a misso de
servio comunidade tem sido severamente comprometida como resultado
dessas aes de "eficincia". Logo, a perspectiva financeira "ou cumprimento do oramento" no pode contar a histria de sucesso ou fracasso de
uma organizao da administrao pblica, mas apenas dizer-nos viso
parcial de sua histria.
Ao contrrio do que geralmente acontece, uma organizao do setor
pblico dever medir, de forma eficaz e eficiente, se consegue alcanar
expectativas e necessidades dos cidados, dentro de sua rea de atuao
(falamos de pessoas, da comunidade ou, num sentido maior, de todo um
pas). Eles devem fixar metas mensurveis para a misso, o impacto sobre
a qualidade de vida dos cidados, de uma sociedade, do pas, e isso em
um contexto global. As consideraes financeiras, tais como consideraes
"no cumprimento do oramento podem desempenhar um papel restritivo,
que no se tornou o alvo principal. Como resultado, diferentes modelos
surgiram nos ltimos anos.
3 O ENFOQUE DE KAPLAN E NORTON NO SETOR PBLICO
Primeiro, vemos que no setor pblico, a nfase sobre o cumprimento
da misso, que ao mesmo tempo formada pela perspectiva financeira e a
perspectiva dos clientes (cidados). Isto devido essencialmente porque a
organizao da administrao pblica baseada em leis e regulamentos,
que estabelecem o "desempenho de uma tarefa, e de fato, explicar as
mesmas leis.
Por outro, vemos que, neste esquema, a perspectiva financeira complementa ou apia os objetivos de seus "clientes" (os cidados, a comunidade e a sociedade). A perspectiva do processos de aprendizagem e
crescimento so habilitadoras das demais, aparecendo na base da pirmide.
Na prtica, o modelo genrico tem dado origem a algumas variaes,
entre as quais se destacam trs:
Para as instituies que combinam os recursos atribudos pelas autoridades centrais (nacional ou local), com uma quantidade significativa de
recursos bsicos decorrentes de aes ou meios prprios (por exemplo, os
municpios que arrecadam por meio de seus prprios impostos e taxas),
conforme figura 1:
Misso
Clientes
Finanas
Processos Internos
Aprendizagem e Crescimento
Por sua parte, para instituies cujas aes esto predominantemente
apoiadas por recursos de dotaes centralizadas das autoridades (nacionais ou locais, tais como ministrios e secretarias estaduais), a melhor
aplicao se d pela figura 2:
Misso
Clientes
Processos Internos
Aprendizagem e Conhecimento

Gesto Pblica

Finanas
Uma terceira alternativa surgiu da abordagem de algumas organizaes, que integram a perspectiva financeira aos seus processos organizacionais (considere os seguintes componentes como um processo de captura e administrao dos recursos financeiros), conforme sugere a figura 3,
tambm proposta por Kaplan e Norton:
Misso
Sociedade
Organizao
Servidores
Norton e Kaplan (2004) afirmam que na perspectiva aprendizado e
crescimento esto contemplados os servidores (pessoas) e o aperfeioamento da gesto interna atravs da utilizao da tecnologia da informao
e da melhoria das prticas gerenciais. Por isso, no BSC esta perspectiva
fundamental para o atingimento dos resultados da instituio.
Na Administrao Pblica, a perspectiva aprendizado e crescimento
mais crucial ainda, pois h um engessamento na gesto de pessoal. Com
intuito de se evitar prticas patrimonialistas, terminantemente proibido
contratar funcionrios sem concurso pblico. Por isso, mesmo se uma
autarquia, fundao ou rgo da administrao direta precisar de um profissional com um determinado perfil, este s poder ser contratado mediante concurso pblico. Em adio, comum o salrio de servidores pblicos
altamente especializados.
No entanto, o Setor pblico brasileiro ainda est muito aqum de uma
perspectiva de crescimento e aprendizagem que d suporte s outras
perspectivas, haja vista para os poucos incentivos qualificao de servidores e a planos de carreiras inexistentes ou insuficientes para influenciar
um bom desempenho dos servidores pblicos.
4 CONCLUSO
Como pode ser visto, as possibilidades de modificao do modelo, originalmente planejado por Kaplan e Norton, so inumerveis. Atendem s
particularidades de cada caso, de seu mapa de foras com os grupos de
interesses, e diversidade de organizaes pblicas existentes. As adaptaes a este modelo devero atender aos aspectos conceituais, mais que
estruturais. A utilizao do modelo original do BSC para uma organizao
pblica dever estabelecer perspectivas que se ajustem mais sua realidade, sempre mantendo uma relao lgica de causa e efeito, onde ao final
dever estar o cidado, a sociedade a quem servem e o que a sua razo
de ser.
Por fim, a Administrao Pblica como um todo dever se utilizar mais
desse modelo, enfatizando a perspectiva do crescimento e aprendizagem.
Alm disso, necessrio que o modelo contemple medidas de desempenho nas dimenses: eficincia, visando a otimizao dos recursos dos
cidados-contribuintes; eficcia, atravs da melhoria da qualidade dos
servios e a efetividade buscando orientar as aes pblicas para o atendimento das reivindicaes do cidado. O foco na efetividade, alm de
direcionar a ao do Estado para o atendimento ao cidado, permite um
aumento da accountability. Uma instituio ao apresentar um sistema de
medio e avaliao do desempenho organizacional que se preocupa com
a sociedade aumenta a transparncia e permite que o cidado seja um
indutor da melhoria da qualidade do servio pblico.
Uzias Ferreira Adorno Junior

GOVERNANA E GOVERNABILIDADE: ADMINISTRAO GERENCIAL; GESTO PBLICA EFICIENTE, EFICAZ E EFETIVA;

Governana x Governabilidade: diferenas objetivas
Por Flavio Andrade
So dois termos que no se confundem, pois so distintos entre si, seno vejamos a diferena: enquanto a Governabilidade a capacidade de
identificar necessidades e anseios sociais e transform-los em polticas
pblicas que produzam resultados na sociedade, dando respostas efetivas
aos problemas que pretende enfrentar, Governana seria certamente a
capacidade de ao que o Estado possui para implementao das polticas
pblicas e no atingimento dos objetivos coletivos.
A Governabilidade nos apresenta muitos elementos que iro determinar o espao de possibilidade do exerccio do poder, e ainda, as condies
em maior ou menor grau de eficcia dentro do qual o poder exercido
nesse espao; j a Governana revela experincias novas no nosso pas
com um alto grau de eficincia na desprivatizao do poder pblico e na
reverso de prticas clientelistas, ou seja, uma boa governana ajuda no
desmantelamento do clientelismo.
19

A Opo Certa Para a Sua Realizao

APOSTILAS OPO

A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos

Fazendo uma anlise filosfica de governar, no podemos deixar de citar os grandes estudiosos no assunto e suas ideias deixadas para a cincia, a exemplo de Focault, Hobbes e Locke.
Para Michael Focault (2004, p. 286), governabilidade no sentido de regulao do indivduo conceituada como o "conjunto das prticas pelas
quais possvel constituir, definir, organizar, instrumentalizar as estratgias
que os indivduos, em sua liberdade, podem ter uns em relao aos outros".
Assim, governar tanto dirigir condutas individuais ou coletivas que envolvam poder e liberdade.
Quando falamos de condutas coletivas faz-se necessrio citar o Estado
como regulador dessas condutas. As condutas ruins ou fora das regras da
sociedade que os indivduos enquanto cidados possam cometer devem
ser reguladas para que no haja desordem, dessa forma concordo com
Thomas Hobbes (2002, p. 127-128) quando nos diz que mesmo com as leis
naturais existentes e que cada indivduo respeita quando da vontade de
respeitar e poder fazer isso com mais segurana: "se no for institudo um
poder suficientemente grande para nossa segurana, cada um confiar,
e poder legitimamente confiar, apenas em sua prpria fora e capacidade,
como proteo contra todos os outros". [grifos nossos]. Aqui observamos
que o Estado deve utilizar o poder para regular a segurana dos indivduos
em sociedade.
J John Locke (2002, p. 28): "concordo que o governo civil seja o remdio correto para os inconvenientes do estado de natureza, que devem
certamente ser grandes, se os homens tm de ser juzes em causa prpria." Assim Locke v o Estado como o pacificador, o instrumento que ajuda
o homem a viver melhor e ter segurana, aprendendo a conviver com os
outros, pois se no tem essa capacidade o Estado que vai regular as
relaes.
Vivemos no Brasil, um pas carregado por uma cultura "perversa" que
deixou marcas de paternalismo e nepotismo, pois certo que o Estado
brasileiro se apoiou durante muito tempo em prticas perversas (clientelismo e o "jeitinho brasileiro") que causaram desequilbrio na governana,
afetando a governabilidade. Nota-se ento um verdadeiro problema na
distribuio social de poder, que se concentra nas mos de poucos prejudicando a maioria da populao brasileira.
Administrao Pblica Gerencial
Emerge na segunda metade do sculo XX, como resposta, de um lado,
expanso das funes econmicas e sociais do Estado, e, de outro, ao
desenvolvimento tecnolgico e globalizao da economia mundial, uma
vez que ambos deixaram mostra os problemas associados adoo do
modelo anterior. A eficincia da administrao pblica - a necessidade de
reduzir custos e aumentar a qualidade dos servios, tendo o cidado como
beneficirio - torna-se ento essencial. A reforma do aparelho do Estado
passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficincia e
qualidade na prestao de servios pblicos e pelo desenvolvimento de
uma cultura gerencial nas organizaes.
A administrao pblica gerencial constitui um avano e at um certo
ponto um rompimento com a administrao pblica burocrtica. Isto no
significa, entretanto, que negue todos os seus princpios. Pelo contrrio, a
administrao pblica gerencial est apoiada na anterior, da qual conserva,
embora flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais, como a
admisso segundo rgidos critrios de mrito, a existncia de um sistema
estruturado e universal de remunerao, as carreiras, a avaliao constante
de desempenho, o treinamento sistemtico. A diferena fundamental est
na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e no na rigorosa profissionalizao da administrao pblica, que continua um princpio fundamental.
Na administrao pblica gerencial a estratgia volta-se (1) para a definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em
sua unidade, (2) para a garantia de autonomia do administrador na gesto
dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados
disposio para que possa atingir os objetivos contratados, e (3) para o
controle ou cobrana a posteriori dos resultados.
Adicionalmente, pratica-se a competio administrada no interior do
prprio Estado, quando h a possibilidade de estabelecer concorrncia
entre unidades internas. No plano da estrutura organizacional, a descentralizao e a reduo dos nveis hierrquicos tornam-se essenciais. Em
suma, afirmasse que a administrao pblica deve ser permevel maior
participao dos agentes privados e/ou das organizaes da sociedade civil
e deslocar a nfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).
A administrao pblica gerencial inspira-se na administrao de empresas, mas no pode ser confundida com esta ltima. Enquanto a receita

Gesto Pblica

das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente

na compra de seus produtos e servios, a receita do Estado deriva de
impostos, ou seja, de contribuies obrigatrias, sem contrapartida direta.
Enquanto o mercado controla a administrao das empresas, a sociedade por meio de polticos eleitos - controla a administrao pblica. Enquanto a
administrao de empresas est voltada para o lucro privado, para a maximizao dos interesses dos acionistas, esperando-se que, atravs do
mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administrao pblica gerencial est explcita e diretamente voltada para o interesse pblico.
Neste ltimo ponto, como em muitos outros (profissionalismo, impessoalidade, etc.), a administrao pblica gerencial no se diferencia da
administrao pblica burocrtica. Na burocracia pblica clssica existe
uma noo muito clara e forte do interesse pblico. A diferena, porm,
est no entendimento do significado do interesse pblico, que no pode ser
confundido com o interesse do prprio Estado. Para a administrao pblica burocrtica, o interesse pblico frequentemente identificado com a
afirmao do poder do Estado. Ao atuarem sob este princpio, os administradores pblicos terminam por direcionar uma parte substancial das atividades e dos recursos do Estado para o atendimento das necessidades da
prpria burocracia, identificada com o poder do Estado. O contedo das
polticas pblicas relegado a um segundo plano. A administrao pblica
gerencial nega essa viso do interesse pblico, relacionando-o com o
interesse da coletividade e no com o do aparato do Estado.
A administrao pblica gerencial v o cidado como contribuinte de
impostos e como cliente dos seus servios. Os resultados da ao do
Estado so considerados bons no porque os processos administrativos
esto sob controle e so seguros, como quer a administrao pblica
burocrtica, mas porque as necessidades do cidado-cliente esto sendo
atendidas.
O paradigma gerencial contemporneo, fundamentado nos princpios
da confiana e da descentralizao da deciso, exige formas flexveis de
gesto, horizontalizao de estruturas, descentralizao de funes, incentivos criatividade. Contrape-se ideologia do formalismo e do rigor
tcnico da burocracia tradicional. avaliao sistemtica, recompensa
pelo desempenho, e capacitao permanente, que j eram caractersticas
da boa administrao burocrtica, acrescentam-se os princpios da orientao para o cidado-cliente, do controle por resultados, e da competio
administrada.
No presente momento, uma viso realista da reconstruo do aparelho
do Estado em bases gerenciais deve levar em conta a necessidade de
equacionar as assimetrias decorrentes da persistncia de aspectos patrimonialistas na administrao contempornea, bem como dos excessos
formais e anacronismos do modelo burocrtico tradicional. Para isso,
fundamental ter clara a dinmica da administrao racional-legal ou burocrtica. No se trata simplesmente de descart-la, mas sim de considerar
os aspectos em que est superada, e as caractersticas que ainda se
mantm vlidas como formas de garantir efetividade administrao pblica.
O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando, atravs da definio clara de objetivos para cada unidade da administrao, da descentralizao, da mudana de estruturas organizacionais e
da adoo de valores e de comportamentos modernos no interior do Estado, se revelou mais capaz de promover o aumento da qualidade e da
eficincia dos servios sociais * oferecidos pelo setor pblico . A reforma do
aparelho do Estado no Brasil significar, fundamentalmente, a introduo
na administrao pblica da cultura e das tcnicas gerenciais modernas.
Escrito por Ronan
Conceitos de eficincia, eficcia e efetividade aplicados Administrao Pblica
A gesto pblica, especialmente no Brasil, ainda est aprendendo a trabalhar profissionalmente. Em virtude dos muitos aspectos que
a diferenciam da gesto privada, especificamente os aspectos poltico e burocrtico, poderamos inclusive afirmar que,
efetivamente, a administrao da coisa pblica neste pas dificilmente atingir os mesmos nveis de profissionalismo e
objetividade que as empresas privadas.
Estas primam, em suas aes, com a finalidade de atingir seus objetivos financeiros e operacionais, pela eficincia, eficcia e efetividade.
Estes trs termos causam certa confuso, motivo por qu, antes de
falarmos em efetividade na gesto pblica, convm explic-los brevemente.
Podemos dizer que eficcia a produo de um efeito, a perfeita realizao
de uma tarefa, de um projeto ou funo. Tem a ver com fazer o que deve
20

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ser feito, atingir os objetivos. Eficincia, por sua vez, se caracteriza pela
capacidade de produzir efetivos com o mnimo de perdas, erros, dispndios, tempo etc. Tem a ver com racionalizao, produtividade, fazer mais
com menos.
Efetividade, do ponto de vista da significao, vem a ser simplesmente produzir um efeito verificvel, real, incontestvel. Do ponto de vista da
gesto, engloba os dois anteriores. fazer, e fazer a coisa certa, e fazer da
maneira certa ou da melhor maneira possvel. Desta forma, desejvel
para qualquer administrao, seja ela pblica ou privada, como j dissemos, primar pela eficcia, eficincia e efetividade.
No caso da administrao pblica, exatamente por se tratar de uma
atividade concernente coletividade, estes deveriam ser critrios ainda
mais valorizados. De fato, a prpria Constituio Federal, em seu artigo 37,
informa que a administrao pblica obedecer, entre outros, ao princpio
da eficincia. Mas, efetivamente, ele est sendo observado? E os outros?
Com muito esforo, tem-se avanado no que diz respeito eficcia, a
atingir os objetivos. Basta verificar os avanos que o pas teve em diversos
indicadores importantes nas ltimas dcadas.
No entanto, pblico e notrio que o princpio da eficincia tem sido
solenemente ignorado pela maior parte dos administradores pblicos, em
parte por fora da prpria legislao e burocracia, em parte por conta de
presses polticas, e tambm, infelizmente, pela ganncia de muitos dos
gestores que visam apenas, ou principalmente, aos prprios interesses. O
resultado o alto custo (principalmente em relao a tempo, dinheiro e
energia) que a gesto pblica tem para ser eficaz. A consequncia que,
mesmo sendo eficaz, se a eficincia no est sendo alcanada, a efetividade fica enormemente prejudicada.
Um exemplo objetivo seria um programa de obras de uma prefeitura.
Ele pode at ser eficaz, na medida em que, lentamente, as obras so
iniciadas e, eventualmente, concludas. No entanto, no ser eficiente, caso
no seja concludo em tempo hbil, nem com o menor dispndio de dinheiro e energia possvel. Consequentemente no estar sendo efetivo, j que,
apesar de ser feito, e possivelmente ser a coisa certa a fazer, provavelmente no estaria sendo feito da maneira certa ou da melhor maneira.
Por outro lado, existem alguns bons exemplos de gesto pblica que
tentam avanar no quesito efetividade, mesmo merc dos aspectos
citados no incio do texto. Muitos gestores pblicos - infelizmente ainda
minoria - comearam a atentar para o fato de que, onde e quando possvel,
devem ser aplicados diversos princpios da gesto empresarial administrao pblica. E este um dos grandes desafios do Brasil: que cada vez
mais governos e gestores entendam e apliquem os 3 Es da boa gesto:
eficcia, eficincia e efetividade.
Trinta anos de atraso
O modelo de administrao pblica comeou a ser reinventado na dcada de 1970, mas o Brasil s entrou nesse processo em meados dos anos
90 e com muitas resistncias.
Por Rodrigo Batista de Castro
O Estado, tradicionalmente calcado no modelo burocrtico de administrao, foi submetido a grandes questionamentos a partir da dcada de
1970, que colocaram esse modelo em xeque no mundo todo, seja sob o
ponto de vista econmico, social ou administrativo.
Foi um perodo em que os pases atravessaram aguda crise fiscal,
com os governos encontrando dificuldades para o financiamento e a populao se insurgindo contra o aumento de impostos. A globalizao chegava
e, com ela, inovaes tecnolgicas, enfraquecendo o controle dos Estados
em relao aos fluxos financeiros e comerciais. Os governos tinham menos
poder e menos recursos e as demandas da populao aumentavam.
O modelo burocrtico, baseado em organizao dirigida por procedimentos rgidos, forte hierarquia, total separao entre o pblico e o privado
e nfase nas atividades-meio, no mais atendia s necessidades da administrao pblica.
Diante desse quadro, o modelo de Estado e seu aparelho administrativo passaram por profunda reformulao. Surgiu o modelo gerencial de
administrao pblica, que busca a superao do modelo burocrtico de
gesto, mediante a adoo de mecanismos que visam excelncia administrativa e ao foco no cidado, ou seja, a capacidade de gesto torna-se o
centro de discusso da administrao pblica, somada a significativas
mudanas econmicas, tais como o ajuste fiscal e os procedimentos voltados para o mercado a privatizao e a desregulamentao, por exemplo.
Esse caminho percorrido pelos governos variou nos prprios Estados
em que ocorria, ao longo do tempo, e tambm se deu de maneira diversa

Gesto Pblica

entre os pases, mas a transformao mundial da administrao pblica foi,

de qualquer maneira, um fato incontestvel.
E NO BRASIL
Incontestvel, sim, porm no no Brasil. Enquanto muitos pases eram
sacudidos por essa verdadeira revoluo, o Brasil atravessou a dcada de
1980 alheio ao processo. Caminhou at em sentido contrrio, como se viu
em 1988, quando a Nova Constituio se voltava para o modelo burocrtico. Se a Constituio Federal significou grande avano 1988 em muitos
aspectos, como na questo dos direitos sociais e individuais, representou
um retrocesso no que se refere administrao pblica.
Esse retrocesso compreensvel, contudo. Geralmente, quando se instala
uma Assembleia Constituinte, ela visa mudar a situao vigente at ento.
Em outras palavras, h uma tendncia de considerar todo o regime anterior
arcaico. Com isso, alguns avanos importantes advindos do regime militar
foram jogados na vala comum de retrgrados ou ditatoriais. Desse modo,
a Nova Carta ignorou os pressupostos da administrao gerencial e reforou procedimentos burocrticos.
Um exemplo de aumento de burocracia foi a instituio do regime jurdico nico para todos os servidores pblicos civis da administrao
pblica direta e das autarquias e fundaes, que nivelou carreiras completamente diferentes, criou privilgios como uma rgida estabilidade para os
servidores no emprego e um sistema de aposentadoria com remunerao
integral, sem nenhuma relao com o tempo de servio prestado ao Estado, e eliminou a autonomia das autarquias e fundaes. Mais de 400 mil
funcionrios celetistas de fundaes e autarquias se transformaram em
funcionrios estatutrios, detentores de estabilidade e aposentadoria integral.
Ao mesmo tempo que a Constituio de 1988 procurou se insurgir
contra as prticas clientelistas e patrimonialistas observadas no Pas,
tambm significou a manuteno de privilgios corporativistas e patrimonialistas injustificveis. Num momento em que o Brasil necessitava urgentemente reformar sua administrao pblica, para torn-la mais eficiente e de
melhor qualidade, e assim ganhar competitividade no mercado globalizado,
o servio pblico tornou-se mais ineficiente e mais caro, e o mercado de
trabalho pblico se separou completamente do mercado de trabalho privado.
A partir de 1995 entrou em pauta no cenrio nacional a reforma do
aparelho do Estado e, nesse contexto, tambm a reforma administrativa.
Apesar de aparecer de maneira bastante tmida na campanha presidencial
de 1994 e de no ser prioridade do Governo FHC no contava com o
apoio entusistico do grupo de ministros mais fortes, composto de Clvis
Carvalho (Casa Civil), Pedro Malan (Fazenda) e Jos Serra (Planejamento), o tema da reforma administrativa foi sendo colocado na agenda nacional devido habilidade do ministro Lus Carlos Bresser Pereira, que comandava o Ministrio da Administrao e Reforma do Estado (Mare).
O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado foi apresentado
em novembro de 1995 com a proposta da adoo do modelo gerencial de
administrao pblica no Brasil, mas enfrentou grandes dificuldades. O
maior xito da reforma administrativa se deu na reviso do marco legal,
especialmente com a aprovao da Emenda Constitucional n 19, de 4 de
junho de 1998, que possibilitou a adoo de inmeras inovaes na seara
pblica.
Entre suas principais alteraes, possvel elencar:
adoo do Princpio da Eficincia na administrao pblica brasileira;
reserva percentual de cargos em comisso para servidores de carreira;
teto mximo para subsdios dos servidores;
incentivo ao controle social sobre a administrao pblica;
critrios diferenciados de remunerao, admisso e demisso de
servidores;
contratos para os rgos pblicos;
incentivos economia com despesas correntes e
flexibilizao da estabilidade do servidor pblico, com a insuficincia
de desempenho podendo ser punida at com perda de cargo.
A edio da Emenda Constitucional n 19 significou, portanto, uma
verdadeira mudana de paradigma para a gesto pblica e a possibilidade
de importantes avanos nesse campo, uma vez que, a partir dela, tem-se a
permisso legal para se adotar, no Brasil, as reformas gerenciais.
Saiba mais sobre eficcia, eficincia e efetividade
O princpio da eficincia foi introduzido na administrao pblica brasileira em 1998, mas, para alguns, o mais interessante seria buscar o princ21

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pio da eficcia e, para outros, o da efetividade. Tecnalidades? Talvez no.

Vale a pena distingui-los, como fez o pesquisador Rodrigo Batista de Castro.
Citando Idalberto Chiavenato, Castro ensina que toda organizao
deve ser analisada sob o escopo da eficcia e da eficincia, ao mesmo
tempo:
Eficcia uma medida normativa do alcance dos resultados, de seu
sucesso.
Eficincia uma medida normativa da utilizao dos recursos nesse
processo, ou seja, uma relao entre custos e benefcios. A eficincia est
voltada para a melhor maneira pela qual as coisas devem ser feitas ou
executadas
(mtodos),
a fim de que os recursos sejam aplicados da forma mais racional possvel.
No se preocupa com os fins, mas apenas com os meios; ela se insere nas
operaes, com vista voltada para os aspectos internos da organizao.
Segundo Chiavenato, medida que o gestor se preocupa em fazer
certo as coisas, ele est se voltando para a eficincia (melhor utilizao dos
recursos disponveis). Mas ao verificar se as coisas bem feitas so as que
realmente deveriam ser feitas, ele est se voltando para a eficcia (alcance
dos objetivos atravs dos recursos disponveis. Nem sempre se eficiente
e eficaz ao mesmo tempo. Uma organizao pode ser eficiente e no ser
eficaz e vice-versa. O ideal ser igualmente eficiente e eficaz.
Chiavenato oferece pitorescos exemplos para diferenciar os conceitos: eficincia ir igreja, enquanto eficcia praticar os valores religiosos;
eficincia rezar, enquanto eficcia ganhar o cu; ou ainda utilizando um
exemplo to oportuno para a Copa do Mundo de Futebol, eficincia jogar
futebol com arte, enquanto eficcia ganhar o jogo.
Peter Drucker props o julgamento do desempenho de um administrador
atravs
dos
critrios
gmeos
de
eficcia
capacidade de fazer as coisas certas e eficincia capacidade de fazer
certo as coisas. Desses dois critrios, pelo que sugere Drucker, a eficcia
o mais importante, j que nenhum nvel de eficincia, por maior que seja,
ir compensar a escolha dos objetivos errados.
Efetividade
Modernamente, a literatura especializada achou por bem incorporar
um terceiro conceito, mais complexo que eficincia e eficcia. Trata-se da
efetividade, especialmente vlida para a administrao pblica.
A efetividade, na rea pblica, afere em que medida os resultados de
uma ao trazem benefcio ao pblico-alvo. Ou seja, ela mais abrangente
que a eficcia, na medida em que essa indica se o objetivo foi atingido,
enquanto a efetividade mostra se aquele objetivo trouxe melhorias para a
populao visada. Para Marcelo de Figueiredo Torres, efetividade: o mais
complexo dos trs conceitos, em que a preocupao central averiguar a
real necessidade e oportunidade de determinadas aes estatais, deixando
claro que setores so beneficiados e em detrimento de que outros atores
sociais. Essa averiguao da necessidade e oportunidade deve ser o mais
democrtica, transparente e responsvel possvel, buscando sintonizar e
sensibilizar a populao para a implementao das polticas pblicas.
O conceito de efetividade no se relaciona estritamente com a ideia
de
eficincia,
que
tem
uma
conotao
econmica
muito forte, haja vista que nada mais imprprio para a administrao pblica do que fazer com eficincia o que simplesmente no precisa ser feito.
Torres ainda relaciona os conceitos de eficincia e efetividade s reformas
gerenciais. medida que aumentam as preocupaes com a melhoria da
qualidade do Estado, as preocupaes com eficincia e efetividade vo se
sobrepondo s limitadas questes de ajuste fiscal. Ainda segundo o autor,
eficincia tem foco na relao custo/benefcio, enquanto efetividade se
concentra na qualidade do resultado e na prpria necessidade de certas
aes pblicas.

PDCA, MONITORAMENTO E AVALIAO; ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, CULTURA, LIDERANA

E CLIMA ORGANIZACIONAL, CONTROLE DO PATRIMNIO PBLICO; PRESTAO DE CONTAS;
Ciclo PDCA: planejar, fazer, verificar, agir.
Introduo
O ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act / Planejar-Fazer-Verificar-Agir)
consiste em uma sequncia de passos utilizada para controlar qualquer
processo definido. uma ferramenta que auxilia na organizao do processo de implementao de melhorias, dando uma diretriz para a conduo de

Gesto Pblica

tais projetos / processo. tambm utilizada para o planejamento de testes

para obteno de informaes a respeito de um processo, antes da implementao de uma melhoria.
A figura abaixo e as descries correspondentes a cada etapa nos d
uma ideia da dinmica do ciclo PDCA.

PLAN Planejar Refere-se ao planejamento do seu projeto de melhoria, ou seja, quais so os objetivos, o que j sabemos, o que queremos
aprender, e como iremos fazer (quem, o que, quando, onde, como).
DO Executar Conduzir o plano, ou seja, implementar de acordo
com o que foi planejado na etapa anterior.
CHECK Verificar Coletar dados, realizar a anlise dos dados e com
base nessa, verificar quais so as concluses que ns podemos tirar.
ACT Agir Corretivamente Definir quais mudanas podero ser feitas e quais outros ciclos podem ser disparados para a melhoria do processo em questo.
A seguir vamos descrever em detalhes cada uma das etapas do Ciclo
PDCA.
Etapa PLAN PLANEJAR
A etapa de planejamento do ciclo deve conter os seguintes itens:
Descrio do Problema: devemos descrever qual o problema / processo que ser estudado/modificado no presente ciclo. Aqui deve ser
descrito o objetivo do trabalho. O que se quer saber/fazer
Questes que se pretende que sejam respondidas: importante no
processo de planejamento, que o grupo faa as perguntas e estabelea
quais questes precisamos conhecer e que informaes queremos obter.
Ao falarmos de testes a serem feitos, fcil responder a esta etapa,
pois em geral, quando pretende-se fazer um teste, mesmo que intuitivamene, as perguntas so formuladas (embora muitas vezes, as perguntas no
so feitas formalmente e acaba-se esquecendo de observar as respostas, o
que s se verifica depois de concludo o teste).
Quando falamos de implementao de mudana, o que se quer no
necessariamente obter uma resposta, mas sim uma melhoria. Neste caso
de grande importncia que seja prestada ateno esta etapa, pois aqui
que deve ser descrito que resultado deseja-se obter.
bastante comum a conduo de trabalhos em grupos, determinao
de causas, estudo de problemas dentre outros que resultem em planos de
ao, que depois de implementados no so analisados e comparados aos
objetivos iniciais. Nesta etapa, portanto que se registra o que realmente
se queria e em que mudana se estava pensando quando o problema foi
estudado e os planos propostos.
Predies sobre as questes: ao colocarmos uma questo para ser
respondida, principalmente no caso de conduo de testes, muito comum
que j se tenha uma ideia do resultado, ou seja, comum ter um palpite
sobre o resultado que ser obtido. Nesta etapa portanto, deve-se descrever
quais so estes palpites. Para isso, utiliza-se dados histricos, a prpria
intuio do grupo, etc.
Desenvolvimento do Plano: nesta etapa feito um planejamento mesmo do experimento ou da mudana a ser feita. Deve-se descrever o que
ser feito, quando, como ser feito, por quem ser conduzido e onde ser
feito.
Neste desenvolvimento do plano, se necessrio so criados formulrios
coleta dos dados, folha de verificao com itens a serem observados, quem
responsvel por observar, etc.
2. Etapa DO FAZER
Nesta etapa, faz-se a conduo do plano e anota-se as questes observadas. No caso de uma mudana de processo, muitas vezes no
possvel que se verifique os resultados instantaneamente, mas no plano j
deve ter sido previsto pontos de checagem para coleta de observaes.
22

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3. Etapa CHECK VERIFICAR

Na etapa CHECK, devemos verificar o que foi aprendido durante a execuo do plano. aqui tambm que se compara os resultados com as
predies feitas durante o planejamento e que se verifica se os objetivos
plano
foram
alcanados.
A partir do aprendizado e das respostas obtidas na implementao do
plano, outras perguntas podero ser formuladas para o processo / problema em questo.
importante que se faa um pequeno resumo dos pontos principais do
conhecimento adquirido para que no se perca o foco e para que no futuro,
ao consultar os registros passados, os pontos secundrios no sejam
confundidos
com
os
principais.
4. Etapa ACT AGIR
Nesta etapa feita a anlise crtica do ciclo e estabelece-se um plano
de ao para implementao de aes que devam ser tomadas aps as
concluses obtidas com o estudo do ciclo.
No caso de mudanas feitas na etapa FAZER, aqui o que teremos so
aes para iniciar uma nova melhoria, ou para desfazer a mudana, etc.
Observao Importante
Uma observao muito importante refere-se ao tipo de mudana a ser
implementada.
As mudanas podem ser classificadas como:
Reversveis: so mudanas que podemos desfazer e voltar ao estgio
inicial. Por exemplo, alteraes de procedimento, alteraes de formulaes, etc.
Irreversveis: so mudanas que uma vez implementadas, no
podem ser desfeitas. possvel que se mude novamente, mas para
outra situao. O estgio anterior no pode mais ser atingido. So
exemplos de mudanas irreversveis, alteraes de equipamentos no
processo, algumas reestruturaes organizacionais, etc.
Sempre que uma mudana a ser realizada for irreversvel, interessante que se estabelea um programa de testes antes da implementao da
mudana, para que se tenha resultados a respeito (nos casos em que
testes forem possveis).
Fonte: Autora: Adelice Leite de Godoy
Monitoramento e Avaliao
O monitoramento e a avaliao devem ser utilizados como meio
de melhorar os projetos existentes, aprimorar o conhecimento sobre
sua execuo e seu planejamento futuro, tendo como pano de fundo a
contribuio aos objetivos institucionais. Neste sentido, monitorar e
avaliar um exerccio permanente e um compromisso com as repercusses de um projeto ao longo de sua realizao.
Uma dificuldade sempre presente na definio de indicadores de
avaliao no contexto da educao, comunicao e articulao social
o prprio carter dos projetos, cujos aspectos qualitativos tendem a
prevalecer sobre aspectos quantitativos. Num campo que abrange
temas amplos, como, por exemplo, qualidade de vida, formao de
uma nova cultura de participao, promoo da cidadania, conservao da biodiversidade e o estabelecimento de redes de articulao
social, determinar parmetros de julgamento adequados um primeiro
desafio.
O trabalho j foi iniciado no mbito da rede de parceiros do CBCBrasil, com a construo coletiva de uma pesquisa para diagnosticar
quais os indicadores e ferramentas de monitoramento e avaliao utilizados pelos parceiros nos Programas Regionais. O objetivo a
construo de um roteiro de orientao para o monitoramento e avaliao de projetos de educao e comunicao voltados conservao
da biodiversidade e que dever ser incorporado por todos os parceiros
interessados em apresentar projetos que tenham o componente educao e comunicao ambiental.
http://www.conservation.org.br/
O que monitoramento?
Monitoramento a observao e o registro regular das atividades de
um projeto ou programa. um processo rotineiro de acmulo de informaes do projeto em todos os seus aspectos. Monitorar checar o progresso das atividades do projeto, ou seja, uma observao sistemtica e com
propsitos.
Monitorar tambm dar um retorno sobre o projeto aos seus colaboradores, implementadores e beneficirios. A criao de relatrios permite
que todas as informaes reunidas sejam usadas na tomada de decises
em prol da aperfeioamento da performance do projeto.

Gesto Pblica

Objetivos:
O monitoramento muito importante no planejamento e na implementao do projeto. como ver o local onde se ir andar de bicicleta, voc
pode ir ajustando a direo ao longo do caminho, garantindo que ests no
caminho certo.
Monitorar fornece informaes que sero teis em:
Analisar a situao na comunidade e o projeto desta
Determinar se os investimentos feitos no projeto esto sendo bem utilizados
Identificar problemas na comunidade ou no projeto, e encontrar solues
Garantir que todas as atividades so executadas corretamente pelas
pessoas certas no tempo certo
Utilizar lies de experincia de projetos anteriores
Determinar se a maneira na qual o projeto foi elaborado o mais apropriado para a resoluo do problema em questo.
O significado de avaliao:
Avaliao um processo de julgamento de valores no que um projeto
ou programa tem conseguido em relao a atividades planejadas ou objetivos gerais. Envolve julgamento de valores e diferente de monitoramento
(observao e relatrio das observaes).
Objetivos da avaliao:
A avaliao importante para identificar (e implementar) limitaes ou
bloqueios que impedem o projeto de atingir seus objetivos. A avaliao
tambm permite que os planejadores e implementadores do projeto a
avaliarem os benefcios e custos que os beneficiados, de maneira direta e
indireta, adquiriram com o projeto. Se o projeto implementado for, por
exemplo, a proteo de uma nascente, a avaliao foca nos benefcios
das pessoas que utilizam gua e o no custo das pessoas nas quais a terra
improdutiva e quando as colheitas so destrudas no processo de coleta
de gua.
A avaliao essencial para a elaborao de aulas atravs da experincia da implementao do projeto. E usar tais lies no planejamento de
outros projetos nessa comunidade ou em qualquer outro lugar. Finalmente,
a avaliao deve prover uma figura clara e abrangente de quais so os
objetivos das atividades e do projeto que est sendo realizado.
O processo de avaliao:
A avaliao pode e deve ser feita: (a) antes, (b) durante e (c) depois
da implementao.
Antes da implementao do projeto, avaliao necessria para:
Calcular as possveis consequncias do projeto planejado para as
pessoas da comunidade aps de um certo perodo
Tomar uma deciso final sobre qual projeto alternativo deve ser implantado
Ajudar na tomada de decises sobre a implantao do projeto
Durante a implementao do projeto: A avaliao deve ser um processo contnuo e deve tomar parte em todas atividades de implantao do
projeto. Isso possibilita que os planejadores e implementadores do projeto
revejam progressivamente as estratgias de acordo com as circunstncias
para alcanar a atividade desejada e os objetivos do projeto.
Aps a implementao do projeto: para se revisar o planejamento do
projeto e o processo de implementao, e resultados aps a implementao. Tambm ajuda a:
Identificar limitaes ou bloqueios durante a fase de implementao
Calcular os benefcios atuais e o nmero de pessoas beneficiadas
Oferecer ideias sobre a fora do projeto, no caso de reaplicaes
Oferecer uma viso clara abrangente de quais objetivos planejados foram realizados.
Phil Bartle
Estrutura organizacional
Estrutura Organizacional a forma como as empresas se articulam
para desenvolver as suas atividades. No existe uma estrutura
organizacional acabada e nem perfeita, existe uma estrutura organizacional
que se adapte adequadamente s mudanas.
Para eles, a estrutura depende das circunstncias de cada organizao
em determinado momento". Existem variveis que contribuem para isso: a
sua estratgia, omeio ambiente em que opera, a tecnologia de que
dispe e as caractersticas de seus participantes. Chandler (1962), ao
pesquisar quatro grandes empresas americanas (DuPont, GM, Standart Oil
e Sears) constatou que as estruturas dessas empresas eram
continuamente ajustadas s suas estratgias e pode demonstrar a intima
relao entre a estratgia e a estrutura organizacional.
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Outra condio muito importante: o ambiente em que a organizao

actua e que caracterizado por trs tipos:
O ambiente estvel, com pequena variao, que quando ocorre
previsvel e controlvel;
O ambiente em transformao, em que as tendncias de mudanas
so visveis e constantes;
O ambiente turbulento, em que as mudanas so velozes, oportunistas
e, no raro, surpreendentes.
Segmentos
Estrutura Formal
uma estrutura que planejada, "oficial", o fluxo de autoridade
descendente, ela mais estvel, sujeita ao controle da direo e pode
crescer a um tamanho imenso, dependendo da organizao.
Estrutura Informal
So identificadas com a interao social estabelecidas entre as
pessoas, desse modo, progride espontaneamente no momento que as
pessoas se renem. Traduz as relaes que habitualmente no surgem no
organograma. So comportamentos pessoais e sociais que no so
documentados e reconhecidos oficialmente entre os membros
organizacionais, aparecendo inevitavelmente em decorrncia das
necessidades pessoais e grupais dos empregados.
Caractersticas do Grupo Informal
Presente nos indivduos.
Sempre existiro.
A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.
instvel.
No est sujeita a controle.Est sujeita aos sentimentos.
Lder informal.
Desenvolve sistemas e canais de comunicao.
Sistema de interao casual e espontneo
Enfoque voltado para inter-relacionamento pessoal
No so requeridos nem controlados pela administrao
So variveis, dinmicos e mudam a sua direo rapidamente
Podem criar satisfao social
Nem sempre so antifuncionais na organizao.
Vantagens da estrutura informal
Proporciona maior rapidez no processo.
Complementa e estrutura formal.
Reduz a carga de comunicao dos chefes.
Motiva e integra as pessoas na empresa.
Desvantagens
Desconhecimento das chefias.
Dificuldade de controle.
Possibilidade de atritos entre pessoas
Cultura organizacional
A cultura organizacional formada por seus valores ticos e morais,
princpios, crenas, polticas internas e externas, sistemas, e clima
organizacional. So regras que todos os membros dessa organizao
devem seguir e adotar como diretrizes e premissas para guiar seu trabalho.
Cultura pode ser definida como um modelo de suposies bsicas que
os grupos inventam, descobrem ou desenvolvem com a experincia para
enfrentar seus problemas.
Preceitos
A cultura organizacional envolve artefatos (padres de
comportamento), valores compartilhados (crenas) e pressupostos (valores,
verdades). Tambm pode conter componentes visveis, que so sempre
orientados pelos aspectos organizacionais, ou componentes ocultos, que
so sempre orientados pela emoo e situaes afetivas.
Preceitos (implcitos ou explcitos)
Normas, regulamentos, costumes, tradies, smbolos, estilos de
gerncia, tipos de liderana, polticas administrativas, estrutura hierrquica,
padres de desempenho.
Tecnologia (instrumentos e processos utilizados)
Mquinas, equipamentos, layout, distribuio e mtodos de trabalhos.
Carter (Manifestao dos indivduos)
Participao, criatividade, grupos informais, medo tenso, apatia,
agressividade, comodismo.
Essa mesma cultura pode aparecer nas organizaes de duas formas
distintas. Como um subsistema que se liga estrutura, estratgia,
sistemas polticos e tcnicos, ou ainda como uma superestrutura que
determina todos os demais componentes. Alguns dos componentes da

Gesto Pblica

cultura so de origem histrica, do ambiente e territrio em que ela se situa,

de crenas e pressupostos (mitos, ideologias, etc.), de regras, nomes e
regulamentos, do processo de comunicao (linguagem), de ritos, rituais e
cerimnias, de heris e tabus, ou ainda de produtos e servios com que
est envolvida.
Existem diversas funes que a cultura pode exercer dentro de uma
organizao: ela define os limites, a coerncia nos atos dos empregados;
d aos funcionrios uma sensao de identidade, de pertencer a algo
grande, amplo e srio, trazendo motivao e ainda fazendo-os se
comprometer com interesses coletivos; reduz a ambiguidade, determinando
exatamente como os trabalhos devem ser executados. Algumas vezes ela
funciona at mesmo como um vnculo entre os funcionrios e a empresa,
ajudando a permanecerem unidos atravs de normas do que se deve fazer
e dizer. Mas sua principal funo distinguir uma organizao de outra.
A cultura organizacional, assim como a gesto das organizaes,
modifica-se com o tempo, j que tambm sofre influncia do ambiente
externo e de mudanas nasociedade. Entretanto, a cultura de uma
instituio tambm pode influenciar essa mesma sociedade.
Em sua formao existem os princpios bsicos da administrao, sua
filosofia e valores que indicam a direo para guiar procedimentos, para
ditar como as coisas devem acontecer. Outra forte influncia na formao
da cultura de uma empresa seu capital humano, seu pessoal. Cada
indivduo tem uma forma de pensar, princpios e crenas diferentes. A
juno dessas pessoas dentro de uma mesma organizao leva a uma
condensao de todos esses pensamentos diferentes, formando uma s
cultura para todos se guiarem. A cultura dominante tem uma viso macro
da organizao e trata apenas dos valores centrais.
Alm desta cultura principal, existem tambm as subculturas, que
podem estar ou no relacionadas entre si, ou que podem at concorrer
umas com as outras. Elas podem ser geogrficas, departamentais ou
situacionais. Os valores centrais da cultura dominante esto presentes
nessas subculturas, porm so includos valores adicionais e particulares
de alguns grupos, equipes ou departamentos.
A contracultura tambm existe nas organizaes, e nada mais do que
um movimento reacionrio, por parte de um grupo pequeno, ou at mesmo
grande, que quer reagir contra os valores tradicionais, que est insatisfeito,
e vive em busca de mudanas e inovaes na cultura atual.
Na formao da cultura h tambm uma forte influncia dos fundadores
da instituio, que estabeleceram diretrizes culturais, e que so vistos com
muito respeito, ou at adorados, por grande parte dos colaboradores.
Vantagens e desvantagens
Alm de tudo isso, a cultura tambm ajuda na resoluo de problemas
internos, diminui conflitos e diferenas, faz o controle da gesto, e
desenvolve uma imagem positiva da organizao na mente de quem a
conhece.
A nica desvantagem que a formao de uma cultura organizacional
pode vir a trazer se ela puder de alguma forma, impedir que a empresa
progrida, colocando obstculos a mudanas, a diversidade, a fuses ou
aquisies.
Cultura familiar
Utilizando uma metfora da palavra famlia, diz-se da cultura familiar
aquela que mantida com relaes prprias e pessoais, sendo
tambm hierrquica, onde a autoridade do pai de uma famlia muito
maior que a de um filho. uma cultura voltada ao poder, um tipo de poder
exercido com maior intimidade, no entanto benigno, sendo o pai o lder,
aquele que sabe mais e o que dita o que seus subordinados devem fazer.
O lder desse tipo de cultura cria o padro, define o tom, serve de
modelo para a postura apropriada e espera que seus subordinados estejam
sintonizados. Os membros dessa cultura podem sentir-se pressionados
moral e socialmente, pelo receio de perda da afeio e do lugar na famlia.
O contexto costuma ser complexo, muitas vezes sendo difcil algum
de fora se sentir pertencente cultura ou saber se comportar
adequadamente diante de conversas internas existentes, histrias
familiares, tradies e costumes.
As relaes tendem a ser difusas. O lder influncia todas as situaes,
independente de ter conhecimento do problema ou no. A felicidade e bemestar geral de todos os empregados so considerados atribuies da
empresa familiar, que se preocupa com o fato de todos terem salrios
suficientes para que vivam bem.
O poder poltico no sentido de ser exercido por autoridades, no
significando que quem est no poder seja o mais qualificado e capaz de
fazer o trabalho. Essa autoridade no pode ser desafiada, e o mais
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importante fazer com que a alta hierarquia note, compreenda e aja a uma
determinada situao.
Uma vantagem nessa cultura o fato de que como as pessoas j
possuem uma relao familiar, tendem a manter uma boa relao de
trabalho assim proporcionado uma melhor qualidade no servio empregado.
As famlias tendem a ser forte onde o universalismo fraco.
Os membros da famlia apreciam suas relaes, sendo mais motivados
pelo louvor e apreciao do que pelo dinheiro. O modelo familiar d baixa
prioridade eficincia, porm d alta prioridade eficcia.
Pode-se citar como caractersticas comuns das empresas familiares a
falta de planejamento financeiro e controle de custos, a resistncia
modernizao do Marketingou implementao de novas tecnologias. O
comando e o sistema de deciso costumam ser nico e centralizado,
permitindo reaes rpidas em situao de emergncia. Existe um alto grau
de lealdade e dedicao da parte dos funcionrios, sendo esta geralmente
recompensada, visto que em uma empresa familiar existe uma
preocupao maior com o indivduo em comparao s empresas de maior
porte.
Cultura empresarial
A cultura empresarial associada muitas vezes a prticas e
comportamentos intrnsecos empresa que determinam a forma e as
prioridades com que as coisas so efectuadas dentro da mesma. H
tambm quem a associe mensagem referida no texto da sua misso,
enquanto responsabilidade econmico-social como projecto da empresa.
Uma adequada cultura empresarial ajuda a construir uma identidade
prpria e pode revelar-se como chave no sucesso das organizaes.
Segundo Tamara Moyss a Cultura o principal ativo da empresa.
A cultura de uma empresa vincadamente marcada pelo tipo de
indstria onde se insere, em que se adoptam determinadas prticas
inerentes que esto intimamente ligadas a essa indstria especfica. Vejase por exemplo o que acontece com as empresas de tecnologia de
informao que de uma forma geral sofrem as influncias da cultura gerada
por Silicon Valley.
Para as empresas, absolutamente fundamental entenderem a cultura
vigente no ambiente externo onde se enquadram, ou pretendem vir a
enquadrar, pois aquilo que funciona numa cultura no funciona
garantidamente noutra.
As dificuldades que muitas empresas encontram quando se instalam
noutros pases ou regies e adquirem ou se fundem com outras empresas
advm, muitas das vezes, destas diferenas culturais que impedem o seu
bom funcionamento e a esperada maior produtividade. Neste aspecto os
europeus levam uma clara vantagem face a outros povos dada a enorme
riqueza e diversidade cultural que a encontramos.
Clima organizacional
O conceito de clima organizacional tem despertado um interesse cada
vez maior nos administradores brasileiros desde a dcada de 70(carece de
fontes). No por acaso ou modismo, mas por puro pragmatismo(carece de
fontes). O que a prtica tem demonstrado que h uma relao direta
entre o clima do ambiente de trabalho, a produtividade, a capacidade de
inovao e, consequentemente, a lucratividade. Um estudo conduzido pela
Escola de Administrao de Empresas da Fundao Getlio
Vargas (EAESP-FGV) validou este conhecimento essencialmente emprico
ao demonstrar que entre 1997 e 2005 as Melhores Empresas para
Trabalhar no Brasil apresentaram retorno 170% acima do ndice Ibovespa e
rentabilidade do patrimnio lquido de 17,8%, resultado superior mdia
das 500 Maiores Empresas do Brasil (11,3%).
O estudo revela que o mercado brasileiro est definitivamente deixando
para trs a era em que os ativos tangveis, como mquinas e estoques,
eram os nicos que movimentavam a economia. Estamos entrando num
territrio altamente complexo e subjetivo, onde as pessoas - suas crenas,
valores, comportamentos e relacionamentos - passam a ser determinantes
para o sucesso ou o fracasso do seu negcio.
O que clima organizacional?
Clima organizacional a qualidade do ambiente que percebida ou
experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu
comportamento. aquela "atmosfera psicolgica" que todos ns
percebemos quando entramos num determinado ambiente e que nos faz
sentir mais ou menos vontade para ali permanecer, interagir e realizar.
Somos influenciados pelo clima organizacional e, ao mesmo tempo, o
influenciamos. Esse ciclo de influncias criar um efeito o qual chamamos
de "realimentao de auto-reforo", fazendo com que certas caractersticas
da cultura sejam amplificadas atravs de comportamentos repetidos nas

Gesto Pblica

relaes do dia-a-dia. Assim, se a cultura organizacional for virtuosa, esse

ciclo amplificar comportamentos construtivos, gerando mais produtividade
com qualidade de vida. Mas se a cultura for viciosa, o ciclo de influncias
arrastar a empresa para comportamentos cada vez mais destrutivos,
prejudicando a produtividade, desgastando as pessoas e os seus
relacionamentos.
Portanto, torna-se vital conhecermos os fatores que dificultam a
manuteno de um clima organizacional produtivo se pretendemos intervir
de forma significativa.
Os inimigos do clima produtivo
Os principais inimigos de um clima organizacional otimizado para a
produtividade so os problemas de relacionamento entre colegas, gestores
e subordinados, a falta de uma comunicao eficiente, as atitudes
negativistas e a instabilidade emocional. Para saber se a sua empresa est
entrando nessa fria, conhea alguns sinais comuns.
Quando aumenta:
turnover (perda de talentos)
reclamaes trabalhistas
retrabalho, desperdcio
perdas diversas
Quando diminui:
produtividade
motivao
assiduidade
inovao
Os prejuzos gerados por uma m gesto do clima organizacional so
catastrficos. Para termos uma ideia da dimenso do problema, vamos
avaliar o impacto de apenas trs dos principais efeitos ocasionados por um
ambiente de trabalho inadequado.
baixa produtividade. Pesquisas indicam que colaboradores com baixos
ndices de motivao, utilizam somente 8% de sua capacidade de
produo. Por outro lado, em setores/reas/empresas onde encontramos
colaboradores motivados este mesmo ndice pode chegar a 60%.
gastos com rescises. Segundo pesquisa realizada pela consultoria
Produtive, de Porto Alegre, 60% dos executivos em processo de
recolocao no mercado foram demitidos por questes comportamentais.
Perceba que as principais causas das rescises no foram por
incompetncia tcnica, mas pela incapacidade de estabelecer
relacionamentos interpessoais construtivos e atitudes produtivas.
gastos com seleo e treinamento. Este um item que dispensa
pesquisas. Toda empresa tem uma boa noo dos altos custos de tempo e
dinheiro envolvidos no processo de seleo e treinamento do seu pessoal.
Solues prticas para a melhoria do clima organizacional
A melhoria do clima organizacional um desafio bastante complexo
dado o alto grau de subjetividade envolvido nesse processo. As pesquisas
de clima organizacional apenas trazem um mapeamento do ambiente
psicolgico, mas no tm o poder (nem a pretenso) de prover solues
efetivas para o problema. Se pretendemos obter melhorias realmente
expressivas e sustentveis sobre o clima, precisaremos investir em
programas prticos capazes de intervir no que acontece "da pele para
dentro" das pessoas, e que, portanto, no se limitem a oferecer apenas
teorias, modelos e conceitos. Programas estruturados, que priorizem a
otimizao dos comportamentos produtivos atravs da reduo de stress e
reatividade, bem como do aumento do discernimento e do bem-estar do
colaborador. Assim, iniciamos um processo em cadeia que comea com a
melhoria do clima do indivduo e que poder culminar com a evoluo de
toda a cultura organizacional.
Talvez voc esteja pensando que tudo isso no mnimo complicado. As
coisas eram realmente bem mais simples naquela poca em que os
problemas de produtividade podiam ser resolvidos com o aperto de alguns
parafusos. Mas a verdade que o mercado evoluiu muito nesses ltimos
30 anos e, se sua empresa deseja garantir seu lugar ao sol neste novo
cenrio, uma dica quente para aumentar a produtividade investir na
melhoria do clima organizacional atravs da melhoria do clima das pessoas.
Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre.
Liderana
A ideia da liderana vinculada aos atributos pessoais do lder predominou at o incio do sculo XX. Modernamente, entende-se liderana
como uma funo organizacional, subordinada dinmica de grupo.
Liderana o processo de estmulo pelo qual, mediante aes recprocas bem-sucedidas, as diferenas individuais so controladas e a energia humana que delas deriva se encaminha em benefcio de uma causa
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comum. Esse conceito, decorrente das contribuies do movimento gestaltista, apoiado nas obras dos psiclogos Kurt Lewin e Kurt Koffka, contraria
o que predominava no incio do sculo XX, segundo o qual a liderana se
vincula estritamente aos atributos pessoais do lder. Tal conceito se expressa, de forma radicalizada, na tese do lder nato.
Segundo a perspectiva que subordina a liderana dinmica de grupo, o estudo da matria deve envolver no apenas a pessoa do lder como
os demais integrantes do grupo; no apenas as pessoas, como tambm as
relaes que se estabelecem entre elas; no apenas o meio, como os
fatores histricos e culturais que sobre ele atuam. A liderana, portanto,
no condio passiva ou reunio de certos traos ou combinaes de
traos, mas se produz na interao dos membros do grupo como expresso
de ativa participao e demonstrao de capacidade para conduzir cooperativamente realizao de metas. Dentro dessa perspectiva, equiparou-se
o lder a uma figura que emerge de um fundo ou contexto e a ele permanece vinculado por meio de contnua troca de influncias.
Formas de liderana. Distinguem-se vrias formas de liderana, combinando diferentes critrios de classificao, fundados na origem dessa
capacidade, em sua extenso ou na tcnica de exercit-los.
Carismtica. Assim denominada por Max Weber, a liderana carismtica, supostamente de origem sobrenatural, aceita pelo grupo em perodos de pesadas frustraes e depresses coletivas.
Reformista. Os representantes da liderana reformista se caracterizam pela imensa carga de hostilidade e agresso de que so portadores.
Seus dotes oratrios e capacidade de persuaso so capazes de gerar
notveis efeitos de destruio no campo das instituies e sistemas de
organizao social.
Executiva. Supostamente presente nas grandes organizaes, a liderana executiva se caracteriza principalmente pela habilidade organizadora
e capacidade de orientao das foras coletivas.
Coercitiva. A liderana coercitiva, tambm chamada autoritria, caracteriza-se pela total absoro do poder de deciso e peculiar distncia social
que separa a personalidade que a exerce da coletividade sobre a qual atua.
De tarefa e socioemocional. A liderana de tarefa tem como caracterstica principal a estruturao de ideias e a iniciativa na soluo de problemas, enquanto a liderana socioemocional funciona como fator de
escoamento de tenses e promoo do moral.
Estatutria e espontnea. O poder de influncia e as funes de direo do lder por delegao estatutria decorrem de imposies legais. A
rigor, tais lderes no se revestem de autenticidade e em pouco tempo se
deixam anular pela maior habilidade de organizao e iniciativa dos lderes
espontneos, ou passam a exercer formas autoritrias de ao.
Autoritria e democrtica ou liberal. O conceito de liderana autoritria
coincide com o da coercitiva. Define-se pela competncia exclusiva do lder
na determinao dos objetivos do grupo, em cuja discusso e fixao os
liderados so totalmente excludos. A liderana democrtica se caracteriza
pela preocupao de, tanto quanto possvel, incorporar os liderados nas
tarefas de direo.
Funes desempenhadas pelos lderes. As funes de que se investem os lderes podem ser primrias, quando se mostram essenciais ao
desempenho da liderana, ou secundrias, quando decorrem da prpria
posio assumida pelo lder. So funes primrias: (1) a de diretor ou
coordenador das atividades do grupo, que pode ser distribuda e delegada;
(2) a de planejador dos meios capazes de possibilitar a total realizao dos
objetivos visados pelo grupo; (3) a de especialista e centro de informaes;
(4) a de representante externo do grupo; (5) a de rbitro e mediador, com a
decorrncia natural de punir e distribuir recompensas. So funes secundrias: (1) a de apresentar-se como smbolo do grupo; (2) a de idelogo
que, como a anterior, est muito vinculada liderana autoritria, mais que
liberal; (3) a de figura paternal; (4) a de bode expiatrio ou vtima propiciatria, em condies de crise ou consequente estado de depresso.
No que toca s expectativas em torno da conduta dos lderes, h que
observar algumas: (1) o lder deve agir de maneira a ser percebido pelos
integrantes do grupo como um de seus membros; (2) os valores e as normas consagradas pela coletividade devem ter sido incorporados no lder;
(3) o grupo deve poder beneficiar-se da investidura do lder, destacado dos
demais por suas qualificaes; (4) ao lder cabe a tarefa de corresponder
s expectativas do grupo.
As sociedades modernas deram origem a vasto nmero de situaes
potenciais de liderana nos setores de poltica, economia, lazer, trabalho
etc. Ante a complexidade dos grupos de interesses sociais, a autoridade
subdividiu-se, de forma a suprir as necessidades situacionais e atingir os

Gesto Pblica

objetivos especficos de cada grupo. A exigncia de uma liderana eficiente

e empreendedora no campo poltico decorre do crescimento do estado e da
economia, particularmente no sculo XX, em face da rivalidade internacional com vistas ao progresso econmico.
O lder moderno deve ser recrutado para cumprir objetivos sociais e
polticos, com base no merecimento e no conhecimento especializado. Seu
campo de ao regulado por leis e normas jurdicas. Essa conceituao
moderna difere essencialmente da tradicional, em que poderosos e rgidos
sistemas autocrticos e de classes fechadas atribuam aos lderes valores
especiais de dominao.
Carisma
Tanto Cristo e Maom, que fundaram duas das maiores religies da
humanidade, quanto Napoleo e Gandhi, que mobilizaram imensos contingentes humanos, podem ser considerados lderes carismticos, por sua
extraordinria capacidade de conduzir as massas e inspirar-lhes confiana
cega e incondicional.
Sejam dons extraordinrios concedidos por Deus, como queria so
Paulo, sejam qualidades inatas de certos homens que afloram em determinadas circunstncias histricas, como pensava Max Weber, o carisma
sempre um poder fantstico, de carter quase mgico, reconhecido pelos
seguidores na pessoa e na personalidade dos grandes lderes. A palavra
vem do grego, com o sentido de "graa concedida por Deus", e mantm na
acepo moderna esse carter mstico e de certa forma religioso.
Na perspectiva sociolgica moderna, o carisma se manifesta por certas virtudes, identificadas e reconhecidas pela massa, que confere ao lder
um poder extraordinrio. Assim, a experincia carismtica s se realiza
quando conta com o reconhecimento do grupo. O conceito de carisma est
portanto vinculado ao de autoridade e liderana, embora no baste pessoa estar investida de um cargo de mando, ou contar com capacidade de
liderar pessoas, para transformar-se em lder carismtico.
H sempre, em toda sociedade, uma espcie de "carisma difuso", que
para Max Weber o elemento irracional latente, que vai ser ativado por
uma personalidade carregada de carisma. Esse elemento transforma-se
numa fora social de grande mpeto e detm em si um imenso potencial de
destruio de uma realidade para construo de outra, que corresponda ao
modelo almejado -- seja este uma sociedade mais humana e justa, como
objetivaram Cristo e Gandhi, seja um pas com mais espao territorial e
maior poderio militar e poltico, como almejaram Napoleo e Hitler.
Liderana situacional
O conceito de liderana situacional consiste da relao entre estilo
do lder, maturidade do liderado e situao encontrada. No existe um
estilo de liderana adequado para todas as situaes, mas ocasies e
estilos diferentes de gestores.
O modelo de liderana define o comportamento da tarefa, sendo o
lder encarregado de dirigir as pessoas, ditando suas funes e objetivos a
serem alcanados.
A liderana situacional mostra uma relao entre liderana, motivao
e poder, em que o lder estar frequentemente avaliando seus
colaboradores e alterando seu estilo de liderana, sendo ela dinmica e
flexvel. A liderana situacional busca utilizar modelos diferentes de atuao
conforme a situao encontrada.
A liderana situacional busca conciliar a tarefa a ser executada,
concedendo orientao e direo do lder aos colaboradores, o apoio
emocional atravs de um relacionamento adequado e o nvel de maturidade
dos colaboradores.
A maturidade pode ser definida como a vontade e a capacidade de
uma pessoa assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio
comportamento.
Este modo de liderana pode ser dividido em quatro estilos:
Direo: a liderana ocorre quando o colaborador necessita
aprender a tarefa a ser executada, sendo o lder supervisor
da tarefa at seu fim, direcionando o colaborador para
elabor-la at conquistar confiana.
Orientao: este estilo de liderana ocorre quando o
colaborador necessita conhecer a tarefa e conquistar um
estmulo para execuo dela. O lder contribui apoiando a
obteno de novas ideias e disseminando conhecimento
quando o colaborador necessite de ajuda.
Apoio: o lder se encarrega de estimular o colaborador para
adquirir segurana e buscar o aprendizado, aumentando
suas habilidades e conhecimento, dando mais respaldo

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para o colaborador executar suas tarefas. O lder presta

apoio, porm supervisiona pouco.
Delegao: ela ocorre quando os colaboradores possuem maior
autonomia e liberdade, tendo conhecimento e segurana
com as tarefas. O lder mantm um contato com pouca
superviso e pouco apoio. Muitas vezes o colaborador
inclusive tem autoridade para decises de mudanas
ambientais conforme o nvel hierrquico.
Conforme o perfil do colaborador, o lder deve lidar com cada situao
encontrada na organizao. A maturidade do colaborador faz o lder agir de
modos diferentes conforme a necessidade.
Controle do Patrimnio Pblico
Patrimnio Pblico o complexo de bens e direitos de valor
econmico, artstico, esttico, histrico e turstico da Unio, do Distrito
Federal, dos Estados, dos Municpios, Territrios, de autarquias, de
empresas pblicas, de sociedades de economia mista, de fundaes
institudas pelo Poder pblico, de empresas incorporadas, de empresas
com participao do errio e de entidades subvencionadas pelos cofres
pblicos.
A Administrao Pblica a principal responsvel pela gesto do
patrimnio pblico, da estar submetida a controles internos e externos. Um
dos instrumentos desse controle a Lei 8.429/1992.
A lei 8.429/1992 veio a lume para atender aos anseios cidados de fim
da impunidade para o administrador pblico inescrupuloso, pautado por
interesses outros que no os da melhor administrao. Embora no seja
perfeita, a Lei da Improbidade Administrativa, como ficou conhecida, trouxe
possibilidades concretas de punio por m-conduta no mbito da administrao pblica. Relacionando os aspectos bem-sucedidos do diploma
redemocratizao do pas, o autor, promotor de justia no estado de Minas
Gerais, traa minucioso panorama da aplicao de seus principais dispositivos.
No direito positivo brasileiro administrao pblica impem-se expressamente os princpios enumerados pelo caput do art. 37 da CF (vale
destacar que a lei 8.429/1992 veio disciplinar o 4 de referido artigo), mas
a exegese passa, logicamente, pelos direitos e garantias fundamentais dos
arts. 1, III e 3, III e IV, que devero direcionar os motivos determinantes e
as finalidades do ato administrativo, bem como por diversas outras disposies constitucionais (art. 23, I; art. 85, V, etc.), com especial destaque para
a legitimao dequalquer cidado para propor ao popular visando
anulao de ato lesivo ao patrimnio pblico (art. 5, LXXIII, da CF).
LEI N 8.429, DE 2 DE JUNHO DE 1992.
Dispe sobre as sanes aplicveis aos agentes pblicos nos casos de
enriquecimento ilcito no exerccio de mandato, cargo, emprego ou funo
na administrao pblica direta, indireta ou fundacional e d outras providncias.
O PRESIDENTE DA REPBLICA, Fao saber que o Congresso
Nacional decreta e eu sanciono a seguinte lei:
CAPTULO I
Das Disposies Gerais
Art. 1 Os atos de improbidade praticados por qualquer agente
pblico, servidor ou no, contra a administrao direta, indireta ou fundacional de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal,
dos Municpios, de Territrio, de empresa incorporada ao patrimnio pblico
ou de entidade para cuja criao ou custeio o errio haja concorrido ou
concorra com mais de cinquenta por cento do patrimnio ou da receita
anual, sero punidos na forma desta lei.
Pargrafo nico. Esto tambm sujeitos s penalidades desta lei
os atos de improbidade praticados contra o patrimnio de entidade que
receba subveno, benefcio ou incentivo, fiscal ou creditcio, de rgo
pblico bem como daquelas para cuja criao ou custeio o errio haja
concorrido ou concorra com menos de cinquenta por cento do patrimnio
ou da receita anual, limitando-se, nestes casos, a sano patrimonial
repercusso do ilcito sobre a contribuio dos cofres pblicos.
Art. 2 Reputa-se agente pblico, para os efeitos desta lei, todo
aquele que exerce, ainda que transitoriamente ou sem remunerao, por
eleio, nomeao, designao, contratao ou qualquer outra forma de

Gesto Pblica

investidura ou vnculo, mandato, cargo, emprego ou funo nas entidades

mencionadas no artigo anterior.
Art. 3 As disposies desta lei so aplicveis, no que couber, quele que, mesmo no sendo agente pblico, induza ou concorra para a
prtica do ato de improbidade ou dele se beneficie sob qualquer forma
direta ou indireta.
Art. 4 Os agentes pblicos de qualquer nvel ou hierarquia so
obrigados a velar pela estrita observncia dos princpios de legalidade,
impessoalidade, moralidade e publicidade no trato dos assuntos que lhe
so afetos.
Art. 5 Ocorrendo leso ao patrimnio pblico por ao ou omisso, dolosa ou culposa, do agente ou de terceiro, dar-se- o integral ressarcimento do dano.
Art. 6 No caso de enriquecimento ilcito, perder o agente pblico
ou terceiro beneficirio os bens ou valores acrescidos ao seu patrimnio.
Art. 7 Quando o ato de improbidade causar leso ao patrimnio
pblico ou ensejar enriquecimento ilcito, caber a autoridade administrativa
responsvel pelo inqurito representar ao Ministrio Pblico, para a indisponibilidade dos bens do indiciado.
Pargrafo nico. A indisponibilidade a que se refere o caput deste
artigo recair sobre bens que assegurem o integral ressarcimento do dano,
ou sobre o acrscimo patrimonial resultante do enriquecimento ilcito.
Art. 8 O sucessor daquele que causar leso ao patrimnio pblico ou se enriquecer ilicitamente est sujeito s cominaes desta lei at o
limite do valor da herana.
CAPTULO II
Dos Atos de Improbidade Administrativa
Seo I
Dos Atos de Improbidade Administrativa que Importam Enriquecimento Ilcito
Art. 9 Constitui ato de improbidade administrativa importando enriquecimento ilcito auferir qualquer tipo de vantagem patrimonial indevida
em razo do exerccio de cargo, mandato, funo, emprego ou atividade
nas entidades mencionadas no art. 1 desta lei, e notadamente:
I - receber, para si ou para outrem, dinheiro, bem mvel ou imvel,
ou qualquer outra vantagem econmica, direta ou indireta, a ttulo de comisso, percentagem, gratificao ou presente de quem tenha interesse,
direto ou indireto, que possa ser atingido ou amparado por ao ou omisso decorrente das atribuies do agente pblico;
II - perceber vantagem econmica, direta ou indireta, para facilitar
a aquisio, permuta ou locao de bem mvel ou imvel, ou a contratao
de servios pelas entidades referidas no art. 1 por preo superior ao valor
de mercado;
III - perceber vantagem econmica, direta ou indireta, para facilitar
a alienao, permuta ou locao de bem pblico ou o fornecimento de
servio por ente estatal por preo inferior ao valor de mercado;
IV - utilizar, em obra ou servio particular, veculos, mquinas, equipamentos ou material de qualquer natureza, de propriedade ou disposio de qualquer das entidades mencionadas no art. 1 desta lei, bem
como o trabalho de servidores pblicos, empregados ou terceiros contratados por essas entidades;
V - receber vantagem econmica de qualquer natureza, direta ou
indireta, para tolerar a explorao ou a prtica de jogos de azar, de lenocnio, de narcotrfico, de contrabando, de usura ou de qualquer outra atividade ilcita, ou aceitar promessa de tal vantagem;
VI - receber vantagem econmica de qualquer natureza, direta ou
indireta, para fazer declarao falsa sobre medio ou avaliao em obras
pblicas ou qualquer outro servio, ou sobre quantidade, peso, medida,
qualidade ou caracterstica de mercadorias ou bens fornecidos a qualquer
das entidades mencionadas no art. 1 desta lei;
VII - adquirir, para si ou para outrem, no exerccio de mandato,
cargo, emprego ou funo pblica, bens de qualquer natureza cujo valor
seja desproporcional evoluo do patrimnio ou renda do agente pblico;
VIII - aceitar emprego, comisso ou exercer atividade de consultoria ou assessoramento para pessoa fsica ou jurdica que tenha interesse
suscetvel de ser atingido ou amparado por ao ou omisso decorrente
das atribuies do agente pblico, durante a atividade;
IX - perceber vantagem econmica para intermediar a liberao
ou aplicao de verba pblica de qualquer natureza;

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X - receber vantagem econmica de qualquer natureza, direta ou

indiretamente, para omitir ato de ofcio, providncia ou declarao a que
esteja obrigado;
XI - incorporar, por qualquer forma, ao seu patrimnio bens, rendas, verbas ou valores integrantes do acervo patrimonial das entidades
mencionadas no art. 1 desta lei;
XII - usar, em proveito prprio, bens, rendas, verbas ou valores integrantes do acervo patrimonial das entidades mencionadas no art. 1
desta lei.
Seo
II
Dos Atos de Improbidade Administrativa que Causam Prejuzo ao Errio
Art. 10. Constitui ato de improbidade administrativa que causa leso ao errio qualquer ao ou omisso, dolosa ou culposa, que enseje
perda patrimonial, desvio, apropriao, malbaratamento ou dilapidao dos
bens ou haveres das entidades referidas no art. 1 desta lei, e notadamente:
I - facilitar ou concorrer por qualquer forma para a incorporao ao
patrimnio particular, de pessoa fsica ou jurdica, de bens, rendas, verbas
ou valores integrantes do acervo patrimonial das entidades mencionadas
no art. 1 desta lei;
II - permitir ou concorrer para que pessoa fsica ou jurdica privada
utilize bens, rendas, verbas ou valores integrantes do acervo patrimonial
das entidades mencionadas no art. 1 desta lei, sem a observncia das
formalidades legais ou regulamentares aplicveis espcie;
III - doar pessoa fsica ou jurdica bem como ao ente despersonalizado, ainda que de fins educativos ou assistncias, bens, rendas,
verbas ou valores do patrimnio de qualquer das entidades mencionadas
no art. 1 desta lei, sem observncia das formalidades legais e regulamentares aplicveis espcie;
IV - permitir ou facilitar a alienao, permuta ou locao de bem
integrante do patrimnio de qualquer das entidades referidas no art. 1
desta lei, ou ainda a prestao de servio por parte delas, por preo inferior
ao de mercado;
V - permitir ou facilitar a aquisio, permuta ou locao de bem ou
servio por preo superior ao de mercado;
VI - realizar operao financeira sem observncia das normas legais e regulamentares ou aceitar garantia insuficiente ou inidnea;
VII - conceder benefcio administrativo ou fiscal sem a observncia
das formalidades legais ou regulamentares aplicveis espcie;
VIII - frustrar a licitude de processo licitatrio ou dispens-lo indevidamente;
IX - ordenar ou permitir a realizao de despesas no autorizadas
em lei ou regulamento;
X - agir negligentemente na arrecadao de tributo ou renda, bem
como no que diz respeito conservao do patrimnio pblico;
XI - liberar verba pblica sem a estrita observncia das normas
pertinentes ou influir de qualquer forma para a sua aplicao irregular;
XII - permitir, facilitar ou concorrer para que terceiro se enriquea
ilicitamente;
XIII - permitir que se utilize, em obra ou servio particular, veculos, mquinas, equipamentos ou material de qualquer natureza, de propriedade ou disposio de qualquer das entidades mencionadas no art. 1
desta lei, bem como o trabalho de servidor pblico, empregados ou terceiros contratados por essas entidades.
XIV celebrar contrato ou outro instrumento que tenha por objeto
a prestao de servios pblicos por meio da gesto associada sem observar as formalidades previstas na lei; (Includo pela Lei n 11.107, de 2005)
XV celebrar contrato de rateio de consrcio pblico sem suficiente e prvia dotao oramentria, ou sem observar as formalidades
previstas na lei. (Includo pela Lei n 11.107, de 2005)
Seo III
Dos Atos de Improbidade Administrativa que Atentam Contra os Princpios
da Administrao Pblica
Art. 11. Constitui ato de improbidade administrativa que atenta
contra os princpios da administrao pblica qualquer ao ou omisso
que viole os deveres de honestidade, imparcialidade, legalidade, e lealdade
s instituies, e notadamente:
I - praticar ato visando fim proibido em lei ou regulamento ou diverso daquele previsto, na regra de competncia;
II - retardar ou deixar de praticar, indevidamente, ato de ofcio;
III - revelar fato ou circunstncia de que tem cincia em razo das
atribuies e que deva permanecer em segredo;

Gesto Pblica

IV - negar publicidade aos atos oficiais;

V - frustrar a licitude de concurso pblico;
VI - deixar de prestar contas quando esteja obrigado a faz-lo;
VII - revelar ou permitir que chegue ao conhecimento de terceiro,
antes da respectiva divulgao oficial, teor de medida poltica ou econmica
capaz de afetar o preo de mercadoria, bem ou servio.
CAPTULO III
Das Penas
Art. 12. Independentemente das sanes penais, civis e administrativas previstas na legislao especfica, est o responsvel pelo ato de
improbidade sujeito s seguintes cominaes, que podem ser aplicadas
isolada ou cumulativamente, de acordo com a gravidade do fato: (Redao
dada pela Lei n 12.120, de 2009).
I - na hiptese do art. 9, perda dos bens ou valores acrescidos ilicitamente ao patrimnio, ressarcimento integral do dano, quando houver,
perda da funo pblica, suspenso dos direitos polticos de oito a dez
anos, pagamento de multa civil de at trs vezes o valor do acrscimo
patrimonial e proibio de contratar com o Poder Pblico ou receber benefcios ou incentivos fiscais ou creditcios, direta ou indiretamente, ainda que
por intermdio de pessoa jurdica da qual seja scio majoritrio, pelo prazo
de dez anos;
II - na hiptese do art. 10, ressarcimento integral do dano, perda
dos bens ou valores acrescidos ilicitamente ao patrimnio, se concorrer
esta circunstncia, perda da funo pblica, suspenso dos direitos polticos de cinco a oito anos, pagamento de multa civil de at duas vezes o
valor do dano e proibio de contratar com o Poder Pblico ou receber
benefcios ou incentivos fiscais ou creditcios, direta ou indiretamente, ainda
que por intermdio de pessoa jurdica da qual seja scio majoritrio, pelo
prazo de cinco anos;
III - na hiptese do art. 11, ressarcimento integral do dano, se
houver, perda da funo pblica, suspenso dos direitos polticos de trs a
cinco anos, pagamento de multa civil de at cem vezes o valor da remunerao percebida pelo agente e proibio de contratar com o Poder Pblico
ou receber benefcios ou incentivos fiscais ou creditcios, direta ou indiretamente, ainda que por intermdio de pessoa jurdica da qual seja scio
majoritrio, pelo prazo de trs anos.
Pargrafo nico. Na fixao das penas previstas nesta lei o juiz
levar em conta a extenso do dano causado, assim como o proveito
patrimonial obtido pelo agente.
CAPTULO
IV
Da Declarao de Bens
Art. 13. A posse e o exerccio de agente pblico ficam condicionados apresentao de declarao dos bens e valores que compem o seu
patrimnio privado, a fim de ser arquivada no servio de pessoal competente. (Regulamento) (Regulamento)
1 A declarao compreender imveis, mveis, semoventes,
dinheiro, ttulos, aes, e qualquer outra espcie de bens e valores patrimoniais, localizado no Pas ou no exterior, e, quando for o caso, abranger
os bens e valores patrimoniais do cnjuge ou companheiro, dos filhos e de
outras pessoas que vivam sob a dependncia econmica do declarante,
excludos apenas os objetos e utenslios de uso domstico.
2 A declarao de bens ser anualmente atualizada e na data
em que o agente pblico deixar o exerccio do mandato, cargo, emprego ou
funo.
3 Ser punido com a pena de demisso, a bem do servio pblico, sem prejuzo de outras sanes cabveis, o agente pblico que se
recusar a prestar declarao dos bens, dentro do prazo determinado, ou
que a prestar falsa.
4 O declarante, a seu critrio, poder entregar cpia da declarao anual de bens apresentada Delegacia da Receita Federal na conformidade da legislao do Imposto sobre a Renda e proventos de qualquer
natureza, com as necessrias atualizaes, para suprir a exigncia contida
no caput e no 2 deste artigo .
CAPTULO
V
Do Procedimento Administrativo e do Processo Judicial
Art. 14. Qualquer pessoa poder representar autoridade administrativa competente para que seja instaurada investigao destinada a
apurar a prtica de ato de improbidade.
1 A representao, que ser escrita ou reduzida a termo e assinada, conter a qualificao do representante, as informaes sobre o
fato e sua autoria e a indicao das provas de que tenha conhecimento.

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2 A autoridade administrativa rejeitar a representao, em

despacho fundamentado, se esta no contiver as formalidades estabelecidas no 1 deste artigo. A rejeio no impede a representao ao Ministrio Pblico, nos termos do art. 22 desta lei.
3 Atendidos os requisitos da representao, a autoridade determinar a imediata apurao dos fatos que, em se tratando de servidores
federais, ser processada na forma prevista nos arts. 148 a 182 da Lei n
8.112, de 11 de dezembro de 1990 e, em se tratando de servidor militar, de
acordo com os respectivos regulamentos disciplinares.
Art. 15. A comisso processante dar conhecimento ao Ministrio
Pblico e ao Tribunal ou Conselho de Contas da existncia de procedimento administrativo para apurar a prtica de ato de improbidade.
Pargrafo nico. O Ministrio Pblico ou Tribunal ou Conselho de
Contas poder, a requerimento, designar representante para acompanhar o
procedimento administrativo.
Art. 16. Havendo fundados indcios de responsabilidade, a comisso representar ao Ministrio Pblico ou procuradoria do rgo para que
requeira ao juzo competente a decretao do sequestro dos bens do
agente ou terceiro que tenha enriquecido ilicitamente ou causado dano ao
patrimnio pblico.
1 O pedido de sequestro ser processado de acordo com o
disposto nos arts. 822 e 825 do Cdigo de Processo Civil.
2 Quando for o caso, o pedido incluir a investigao, o exame
e o bloqueio de bens, contas bancrias e aplicaes financeiras mantidas
pelo indiciado no exterior, nos termos da lei e dos tratados internacionais.
Art. 17. A ao principal, que ter o rito ordinrio, ser proposta
pelo Ministrio Pblico ou pela pessoa jurdica interessada, dentro de trinta
dias da efetivao da medida cautelar.
1 vedada a transao, acordo ou conciliao nas aes de
que trata o caput.
2 A Fazenda Pblica, quando for o caso, promover as aes
necessrias complementao do ressarcimento do patrimnio pblico.
3o No caso de a ao principal ter sido proposta pelo Ministrio
Pblico, aplica-se, no que couber, o disposto no 3o do art. 6o da Lei
no 4.717, de 29 de junho de 1965. (Redao dada pela Lei n 9.366, de
1996)
4 O Ministrio Pblico, se no intervir no processo como parte,
atuar obrigatoriamente, como fiscal da lei, sob pena de nulidade.
5o A propositura da ao prevenir a jurisdio do juzo para todas as aes posteriormente intentadas que possuam a mesma causa de
pedir ou o mesmo objeto.(Includo pela Medida provisria n 2.180-35, de
2001)
6o A ao ser instruda com documentos ou justificao que
contenham indcios suficientes da existncia do ato de improbidade ou com
razes fundamentadas da impossibilidade de apresentao de qualquer
dessas provas, observada a legislao vigente, inclusive as disposies
inscritas nos arts. 16 a 18 do Cdigo de Processo Civil. (Includo pela
Medida Provisria n 2.225-45, de 2001)
7o Estando a inicial em devida forma, o juiz mandar autu-la e
ordenar a notificao do requerido, para oferecer manifestao por escrito,
que poder ser instruda com documentos e justificaes, dentro do prazo
de quinze dias. (Includo pela Medida Provisria n 2.225-45, de 2001)
8o Recebida a manifestao, o juiz, no prazo de trinta dias, em
deciso fundamentada, rejeitar a ao, se convencido da inexistncia do
ato de improbidade, da improcedncia da ao ou da inadequao da via
eleita. (Includo pela Medida Provisria n 2.225-45, de 2001)
9o Recebida a petio inicial, ser o ru citado para apresentar
contestao. (Includo pela Medida Provisria n 2.225-45, de 2001)
10. Da deciso que receber a petio inicial, caber agravo de
instrumento. (Includo pela Medida Provisria n 2.225-45, de 2001)
11. Em qualquer fase do processo, reconhecida a inadequao
da ao de improbidade, o juiz extinguir o processo sem julgamento do
mrito. (Includo pela Medida Provisria n 2.225-45, de 2001)
12. Aplica-se aos depoimentos ou inquiries realizadas nos
processos regidos por esta Lei o disposto no art. 221, caput e 1o, do
Cdigo de Processo Penal.(Includo pela Medida Provisria n 2.225-45, de
2001)
Art. 18. A sentena que julgar procedente ao civil de reparao
de dano ou decretar a perda dos bens havidos ilicitamente determinar o
pagamento ou a reverso dos bens, conforme o caso, em favor da pessoa
jurdica prejudicada pelo ilcito.

Gesto Pblica

CAPTULO VI
Das Disposies Penais
Art. 19. Constitui crime a representao por ato de improbidade
contra agente pblico ou terceiro beneficirio, quando o autor da denncia
o sabe inocente.
Pena: deteno de seis a dez meses e multa.
Pargrafo nico. Alm da sano penal, o denunciante est sujeito a indenizar o denunciado pelos danos materiais, morais ou imagem
que houver provocado.
Art. 20. A perda da funo pblica e a suspenso dos direitos polticos s se efetivam com o trnsito em julgado da sentena condenatria.
Pargrafo nico. A autoridade judicial ou administrativa competente poder determinar o afastamento do agente pblico do exerccio do
cargo, emprego ou funo, sem prejuzo da remunerao, quando a medida se fizer necessria instruo processual.
Art. 21. A aplicao das sanes previstas nesta lei independe:
I - da efetiva ocorrncia de dano ao patrimnio pblico, salvo
quanto pena de ressarcimento; (Redao dada pela Lei n 12.120, de
2009).
II - da aprovao ou rejeio das contas pelo rgo de controle interno ou pelo Tribunal ou Conselho de Contas.
Art. 22. Para apurar qualquer ilcito previsto nesta lei, o Ministrio
Pblico, de ofcio, a requerimento de autoridade administrativa ou mediante
representao formulada de acordo com o disposto no art. 14, poder
requisitar a instaurao de inqurito policial ou procedimento administrativo.
CAPTULO VII
Da Prescrio
Art. 23. As aes destinadas a levar a efeitos as sanes previstas nesta lei podem ser propostas:
I - at cinco anos aps o trmino do exerccio de mandato, de cargo em comisso ou de funo de confiana;
II - dentro do prazo prescricional previsto em lei especfica para
faltas disciplinares punveis com demisso a bem do servio pblico, nos
casos de exerccio de cargo efetivo ou emprego.
CAPTULO VIII
Das Disposies Finais
Art. 24. Esta lei entra em vigor na data de sua publicao.
Art. 25. Ficam revogadas as Leis ns 3.164, de 1 de junho de
1957, e 3.502, de 21 de dezembro de 1958 e demais disposies em
contrrio.
Rio de Janeiro, 2 de junho de 1992; 171 da Independncia e
104 da Repblica.
Sobre a Prestao Contas
O TCU tem suas competncias atuais previstas nos artigos 33, 2, 71
a 74 e 161, pargrafo nico, da Constituio Federal. Alm disso, em razo
do exerccio das competncias constitucionais, outras incumbncias lhe
foram atribudas por lei.
Contas dos administradores
O inciso II do art. 71 da Constituio Federal estipula que compete ao
TCU julgar as contas dos administradores pblicos, atribuio disciplinada
pela Lei no4.320/64, pelo Decreto-Lei no 200/67, pela Lei no 6.223/75 e
pela Lei no8.443/92 (Lei Orgnica do TCU). Essa legislao define os
termos da atuao do Tribunal na verificao da legalidade, regularidade e
economicidade dos atos dos gestores ou responsveis pela guarda e
emprego dos recursos pblicos.
Os processos de tomada e prestao de contas so formalizados pelos
rgos do sistema de controle interno, em consonncia com as orientaes
do TCU, e encaminhados anualmente ao Tribunal para apreciao e julgamento. Os prazos para esse encaminhamento observaro o disposto no art.
194 do Regimento Interno do TCU.
O universo de unidades jurisdicionadas ao Tribunal ultrapassa 8.500.
So aproximadamente 3.000 rgos e entidades federais, excludas as
respectivas subunidades, 5.506 prefeituras municipais, alm dos governos
estaduais e do Distrito Federal.
DA FISCALIZAO CONTBIL, FINANCEIRA E ORAMENTRIA
Art. 70. A fiscalizao contbil, financeira, oramentria, operacional e
patrimonial da Unio e das entidades da administrao direta e indireta,
quanto legalidade, legitimidade, economicidade, aplicao das subvenes e renncia de receitas, ser exercida pelo Congresso Nacional, mediante controle externo, e pelo sistema de controle interno de cada Poder.

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Pargrafo nico. Prestar contas qualquer pessoa fsica ou jurdica,

pblica ou privada, que utilize, arrecade, guarde, gerencie ou administre
dinheiros, bens e valores pblicos ou pelos quais a Unio responda, ou
que, em nome desta, assuma obrigaes de natureza pecuniria.(Redao
dada pela Emenda Constitucional n 19, de 1998)
Art. 71. O controle externo, a cargo do Congresso Nacional, ser exercido com o auxlio do Tribunal de Contas da Unio, ao qual compete:
I - apreciar as contas prestadas anualmente pelo Presidente da Repblica, mediante parecer prvio que dever ser elaborado em sessenta dias
a contar de seu recebimento;
II - julgar as contas dos administradores e demais responsveis por dinheiros, bens e valores pblicos da administrao direta e indireta, includas as fundaes e sociedades institudas e mantidas pelo Poder Pblico
federal, e as contas daqueles que derem causa a perda, extravio ou outra
irregularidade de que resulte prejuzo ao errio pblico;
III - apreciar, para fins de registro, a legalidade dos atos de admisso
de pessoal, a qualquer ttulo, na administrao direta e indireta, includas as
fundaes institudas e mantidas pelo Poder Pblico, excetuadas as nomeaes para cargo de provimento em comisso, bem como a das concesses de aposentadorias, reformas e penses, ressalvadas as melhorias
posteriores que no alterem o fundamento legal do ato concessrio;
IV - realizar, por iniciativa prpria, da Cmara dos Deputados, do Senado Federal, de Comisso tcnica ou de inqurito, inspees e auditorias
de natureza contbil, financeira, oramentria, operacional e patrimonial,
nas unidades administrativas dos Poderes Legislativo, Executivo e Judicirio, e demais entidades referidas no inciso II;
V - fiscalizar as contas nacionais das empresas supranacionais de cujo
capital social a Unio participe, de forma direta ou indireta, nos termos do
tratado constitutivo;
VI - fiscalizar a aplicao de quaisquer recursos repassados pela Unio
mediante convnio, acordo, ajuste ou outros instrumentos congneres, a
Estado, ao Distrito Federal ou a Municpio;
VII - prestar as informaes solicitadas pelo Congresso Nacional, por
qualquer de suas Casas, ou por qualquer das respectivas Comisses,
sobre a fiscalizao contbil, financeira, oramentria, operacional e patrimonial e sobre resultados de auditorias e inspees realizadas;
VIII - aplicar aos responsveis, em caso de ilegalidade de despesa ou
irregularidade de contas, as sanes previstas em lei, que estabelecer,
entre outras cominaes, multa proporcional ao dano causado ao errio;
IX - assinar prazo para que o rgo ou entidade adote as providncias
necessrias ao exato cumprimento da lei, se verificada ilegalidade;
X - sustar, se no atendido, a execuo do ato impugnado, comunicando a deciso Cmara dos Deputados e ao Senado Federal;
XI - representar ao Poder competente sobre irregularidades ou abusos
apurados.
1 - No caso de contrato, o ato de sustao ser adotado diretamente
pelo Congresso Nacional, que solicitar, de imediato, ao Poder Executivo
as medidas cabveis.
2 - Se o Congresso Nacional ou o Poder Executivo, no prazo de noventa dias, no efetivar as medidas previstas no pargrafo anterior, o
Tribunal decidir a respeito.
3 - As decises do Tribunal de que resulte imputao de dbito ou
multa tero eficcia de ttulo executivo.
4 - O Tribunal encaminhar ao Congresso Nacional, trimestral e anualmente, relatrio de suas atividades.
Art. 72. A Comisso mista permanente a que se refere o art. 166, 1,
diante de indcios de despesas no autorizadas, ainda que sob a forma de
investimentos no programados ou de subsdios no aprovados, poder
solicitar autoridade governamental responsvel que, no prazo de cinco
dias, preste os esclarecimentos necessrios.
1 - No prestados os esclarecimentos, ou considerados estes insuficientes, a Comisso solicitar ao Tribunal pronunciamento conclusivo sobre
a matria, no prazo de trinta dias.
2 - Entendendo o Tribunal irregular a despesa, a Comisso, se julgar
que o gasto possa causar dano irreparvel ou grave leso economia
pblica, propor ao Congresso Nacional sua sustao.
Art. 73. O Tribunal de Contas da Unio, integrado por nove Ministros,
tem sede no Distrito Federal, quadro prprio de pessoal e jurisdio em
todo o territrio nacional, exercendo, no que couber, as atribuies previstas no art. 96.
1 - Os Ministros do Tribunal de Contas da Unio sero nomeados
dentre brasileiros que satisfaam os seguintes requisitos:

Gesto Pblica

I - mais de trinta e cinco e menos de sessenta e cinco anos de idade;

II - idoneidade moral e reputao ilibada;
III - notrios conhecimentos jurdicos, contbeis, econmicos e financeiros ou de administrao pblica;
IV - mais de dez anos de exerccio de funo ou de efetiva atividade
profissional que exija os conhecimentos mencionados no inciso anterior.
2 - Os Ministros do Tribunal de Contas da Unio sero escolhidos:
I - um tero pelo Presidente da Repblica, com aprovao do Senado
Federal, sendo dois alternadamente dentre auditores e membros do Ministrio Pblico junto ao Tribunal, indicados em lista trplice pelo Tribunal,
segundo os critrios de antiguidade e merecimento;
II - dois teros pelo Congresso Nacional.
3 Os Ministros do Tribunal de Contas da Unio tero as mesmas garantias, prerrogativas, impedimentos, vencimentos e vantagens dos Ministros do Superior Tribunal de Justia, aplicando-se-lhes, quanto aposentadoria e penso, as normas constantes do art. 40. (Redao dada pela
Emenda Constitucional n 20, de 1998)
4 - O auditor, quando em substituio a Ministro, ter as mesmas
garantias e impedimentos do titular e, quando no exerccio das demais
atribuies da judicatura, as de juiz de Tribunal Regional Federal.
Art. 74. Os Poderes Legislativo, Executivo e Judicirio mantero, de
forma integrada, sistema de controle interno com a finalidade de:
I - avaliar o cumprimento das metas previstas no plano plurianual, a
execuo dos programas de governo e dos oramentos da Unio;
II - comprovar a legalidade e avaliar os resultados, quanto eficcia e
eficincia, da gesto oramentria, financeira e patrimonial nos rgos e
entidades da administrao federal, bem como da aplicao de recursos
pblicos por entidades de direito privado;
III - exercer o controle das operaes de crdito, avais e garantias, bem
como dos direitos e haveres da Unio;
IV - apoiar o controle externo no exerccio de sua misso institucional.
1 - Os responsveis pelo controle interno, ao tomarem conhecimento
de qualquer irregularidade ou ilegalidade, dela daro cincia ao Tribunal de
Contas da Unio, sob pena de responsabilidade solidria.
2 - Qualquer cidado, partido poltico, associao ou sindicato parte legtima para, na forma da lei, denunciar irregularidades ou ilegalidades
perante o Tribunal de Contas da Unio.
Art. 75. As normas estabelecidas nesta seo aplicam-se, no que couber, organizao, composio e fiscalizao dos Tribunais de Contas dos
Estados e do Distrito Federal, bem como dos Tribunais e Conselhos de
Contas dos Municpios.
Pargrafo nico. As Constituies estaduais disporo sobre os Tribunais de Contas respectivos, que sero integrados por sete Conselheiros.

PROCESSO DE PLANEJAMENTO NA ADMINISTRAO PBLICA: PRINCPIOS DA ADMINISTRAO

PBLICA, PRINCPIOS GERAIS DA ADMINISTRAO;
PRINCPIOS CONSTITUCIONAIS DA ADMINISTRAO PBLICA
Nvea Carolina de Holanda Seresuela
INTRODUO
A denominada funo administrativa do Estado submete-se a um especial regime jurdico. Trata-se do denominado regime de direito pblico ou
regime jurdico-administrativo. Sua caracterstica essencial reside, de um
lado, na admissibilidade da ideia de que a execuo da lei por agentes
pblicos exige o deferimento de necessrias prerrogativas de autoridade,
que faam com que o interesse pblico juridicamente predomine sobre o
interesse privado; e de outro, na formulao de que o interesse pblico no
pode ser livremente disposto por aqueles que, em nome da coletividade,
recebem o dever-poder de realiz-los. Consiste, na verdade, no regime
jurdico decorrente da conjugao de dois princpios bsicos: o princpio da
supremacia dos interesses pblicos e o da indisponibilidade dos interesses
pblicos.
Neste sentido, temos o ilustre posicionamento de CARDOZO:
"Estes, so princpios gerais, necessariamente no positivados de forma expressa pelas normas constitucionais, mas que consistem nos alicerces jurdicos do exerccio da funo administrativa dos Estados. Todo o
exerccio da funo administrativa, direta ou indiretamente, ser sempre por
eles influenciados e governado"
30

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Tomando o conceito de Administrao Pblica em seu sentido orgnico, isto , no sentido de conjunto de rgos e pessoas destinados ao
exerccio da totalidade da ao executiva do Estado, a nossa Constituio
Federal positivou os princpios gerais norteadores da totalidade de suas
funes, considerando todos os entes que integram a Federao brasileira
(Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios).
Destarte, os princpios inerentes Administrao Pblica so aqueles
expostos no art. 37 de nossa vigente Constituio. Alguns, diga-se de
pronto, foram positivados de forma expressa. Outros, de forma implcita ou
tcita.
Antes de procedermos analise de cada um dos princpios que regem
o Direito Administrativo, cabe novamente acentuar, que estes princpios se
constituem mutuamente e no se excluem, no so jamais eliminados do
ordenamento jurdico. Destaca-se ainda a sua funo programtica, fornecendo as diretrizes situadas no pice do sistema, a serem seguidas por
todos os aplicadores do direito.
PRINCPIOS CONSTITUCIONAIS DA ADMINISTRAO PBLICA
(De Acordo Com A Emenda Constitucional n. 19/98)
Primeiramente, cumpre distinguir o que Administrao Pblica. Assim, MEIRELLES elabora o seu conceito:
"Em sentido formal, a Administrao Pblica, o conjunto de rgos
institudos para consecuo dos objetivos do Governo; em sentido material,
o conjunto das funes necessrias aos servios pblicos em geral; em
acepo operacional, o desempenho perene e sistemtico, legal e tcnico, dos servios do prprio Estado ou por ele assumidos em benefcio da
coletividade. Numa viso global, a Administrao Pblica , pois, todo o
aparelhamento do Estado preordenado realizao de seus servios,
visando satisfao das necessidades coletivas ".
A Administrao Pblica, ainda, pode ser classificada como: direta e
indireta. A Direta aquela exercida pela administrao por meio dos seus
rgos internos (presidncia e ministros). A Indireta a atividade estatal
entregue a outra pessoa jurdica (autarquia, empresa pblica, sociedade de
economia mista, fundaes), que foram surgindo atravs do aumento da
atuao do Estado.
A Constituio Federal, no art. 37, caput, trata dos princpios inerentes
Administrao Pblica:
"Administrao Pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da
Unio dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos
princpios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia"
Trata-se, portanto, de princpios incidentes no apenas sobre os rgos que integram a estrutura central do Estado, incluindo-se aqui os
pertencentes aos trs Poderes (Poder Executivo, Poder Legislativo e Poder
Judicirio), nas tambm de preceitos genricos igualmente dirigidos aos
entes que em nosso pas integram a denominada Administrao Indireta,
ou seja, autarquias, as empresas pblicas, as sociedades de economia
mista e as fundaes governamentais ou estatais (4).
Destarte, os princpios explicitados no caput do art. 37 so, portanto, os
da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da publicidade e da
eficincia. Outros se extraem dos incisos e pargrafos do mesmo artigo,
como o da licitao, o da prescritibilidade dos ilcitos administrativos e o da
responsabilidade das pessoas jurdicas (inc. XXI e 1. a 6.). Todavia, h
ainda outros princpios que esto no mesmo artigo s que de maneira
implcita, como o caso do princpio da supremacia do interesse pblico
sobre o privado, o da finalidade, o da razoabilidade e proporcionalidade.
Vejamos, agora, o significado de cada um dos precitados princpios
constitucionais da Administrao Pblica.
PRINCPIOS CONSTITUCIONAIS EXPLCITOS
Caput Do Art. 37
Conforme mencionado anteriormente, os princpios constitucionais explcitos so aqueles presentes no art. 37, da Constituio Federal, de
maneira expressa. Assim, so eles:
o princpio da legalidade,
o princpio da impessoalidade,
o princpio da moralidade,
o princpio da publicidade
e o princpio da eficincia.
Passemos, ento, a estud-los uniformemente.
PRINCPIO DA LEGALIDADE

Gesto Pblica

Referido como um dos sustentculos da concepo de Estado de Direito e do prprio regime jurdico-administrativo, o princpio da legalidade vem
definido no inciso II do art. 5. da Constituio Federal quando nele se faz
declarar que:
"ningum ser obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa seno
em virtude de lei".
Desses dizeres decorre a ideia de que apenas a lei, em regra, pode introduzir inovaes primrias, criando novos direitos e novos deveres na
ordem jurdica como um todo considerada
No campo da administrao Pblica, como unanimemente reconhecem
os constitucionalistas e os administrativistas, afirma-se de modo radicalmente diferente a incidncia do princpio da legalidade. Aqui, na dimenso
dada pela prpria indisponibilidade dos interesses pblicos, diz-se que o
administrador, em cumprimento ao princpio da legalidade, "s pode atuar
nos termos estabelecidos pela lei". No pode este por atos administrativos
de qualquer espcie (decreto, portaria, resoluo, instruo, circular etc.)
proibir ou impor comportamento a terceiro, se ato legislativo no fornecer,
em boa dimenso jurdica, ampara a essa pretenso (6). A lei seu nico e
definitivo parmetro.
Temos, pois, que, enquanto no mundo privado se coloca como apropriada a afirmao de que o que no proibido permitido, no mundo pblico
assume-se como verdadeira a ideia de que a Administrao s pode fazer
o que a lei antecipadamente autoriza.
Deste modo, a afirmao de que a Administrao Pblica deve atender
legalidade em suas atividades implica a noo de que a atividade administrativa a desenvolvida em nvel imediatamente infralegal, dando cumprimento s disposies da lei. Em outras palavras, a funo dos atos da
Administrao a realizao das disposies legais, no lhe sendo possvel, portanto, a inovao do ordenamento jurdico, mas to-s a concretizao de pressgios genricos e abstratos anteriormente firmados pelo
exercente da funo legislativa.
Sobre o tema, vale trazer a ponto a seguinte preleo de MELLO:
"Para avaliar corretamente o princpio da legalidade e captar-lhe o sentido profundo cumpre atentar para o fato de que ele a traduo jurdica de
um propsito poltico: o de submeter os exercentes do poder em concreto
administrativo a um quadro normativo que embargue favoritismos, perseguies ou desmandos. Pretende-se atravs da norma geral, abstrata e
impessoal, a lei, editada pelo Poder Legislativo que o colgio representativo de todas as tendncias (inclusive minoritrias) do corpo social
garantir que a atuao do Executivo nada mais seja seno a concretizao
da vontade geral"
De tudo isso podemos extrair uma importante concluso. Contrariamente ao que ocorre em outros ordenamentos jurdicos, inexiste qualquer
possibilidade de ser juridicamente aceita, entre ns, a edio dos denominados decretos ou regulamentos "autnomos ou independentes". Como se
sabe, tais decretos ou regulamentos no passam de atos administrativos
gerais e normativos baixados pelo chefe do Executivo, com o assumido
objetivo de disciplinar situaes anteriormente no reguladas em lei. E,
sendo assim, sua prtica encontra bice intransponvel no modus constitucional pelo qual se fez consagrar o princpio da legalidade em nossa Lei
Maior.
Regulamento, em nosso pas, portanto, haver de ser sempre o regulamento de uma lei, ou de dispositivos legais objetivamente existentes.
Qualquer tentativa em contrrio haver de ser tida como manifestamente
inconstitucional.
Princpio Da Impessoalidade
O princpio ou regra da impessoalidade da Administrao Pblica pode
ser definido como aquele que determina que os atos realizados pela Administrao Pblica, ou por ela delegados, devam ser sempre imputados ao
ente ou rgo em nome do qual se realiza, e ainda destinados genericamente coletividade, sem considerao, para fins de privilegiamento ou da
imposio de situaes restritivas, das caractersticas pessoais daqueles a
quem porventura se dirija. Em sntese, os atos e provimentos administrativos so imputveis no ao funcionrio que os pratica mas ao rgo ou
entidade administrativa em nome do qual age o funcionrio.
A mera leitura dessa definio bem nos revela que esse princpio pode
ser decomposto em duas perspectivas diferentes: a impessoalidade do
administrador quando da prtica do ato e a impessoalidade do prprio
administrado como destinatrio desse mesmo ato.
Com efeito, de um lado, o princpio da impessoalidade busca assegurar
que, diante dos administrados, as realizaes administrativo31

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governamentais no sejam propriamente do funcionrio ou da autoridade,

mas exclusivamente da entidade pblica que a efetiva. Custeada com
dinheiro pblico, a atividade da Administrao Pblica jamais poder ser
apropriada, para quaisquer fins, por aquele que, em decorrncia do exerccio funcional, se viu na condio de execut-la. , por excelncia, impessoal, unicamente imputvel estrutura administrativa ou governamental
incumbida de sua prtica, para todos os fins que se fizerem de direito.
Assim, como exemplos de violao a esse princpio, dentro dessa particular acepo examinada, podemos mencionar a realizao de publicidade ou propaganda pessoa do administrador com verbas pblicas ou ainda,
a edio de atos normativos com o objetivo de conseguir benefcios pessoais.
No mbito dessa particular dimenso do princpio da impessoalidade,
que est o elemento diferenciador bsico entre esse princpio e o da isonomia. Ao vedar o tratamento desigual entre iguais, a regra isonmica no
abarca, em seus direitos termos, a ideia da imputabilidade dos atos da
Administrao ao ente ou rgo que a realiza, vedando, como decorrncia
direta de seus prprios termos, e em toda a sua extenso, a possibilidade
de apropriao indevida desta por agentes pblicos. Nisso, reside a diferena jurdica entre ambos.
J, por outro ngulo de viso, o princpio da impessoalidade deve ter
sua nfase no mais colocada na pessoa do administrador, mas na prpria
pessoa do administrado. Passa a afirmar-se como uma garantia de que
este no pode e no deve ser favorecido ou prejudicado, no exerccio da
atividade da Administrao Pblica, por suas exclusivas condies e caractersticas.
Jamais poder, por conseguinte, um ato do Poder Pblico, ao menos
de modo adequado a esse princpio, vir a beneficiar ou a impor sano a
algum em decorrncia de favoritismos ou de perseguio pessoal. Todo e
qualquer administrado deve sempre relacionar-se de forma impessoal com
a Administrao, ou com quem sem seu nome atue, sem que suas caractersticas pessoais, sejam elas quais forem, possam ensejar predilees ou
discriminaes de qualquer natureza.
Ser, portanto, tida como manifestadamente violadora desse princpio,
nessa dimenso, por exemplo, o favorecimento de parentes e amigos
(nepotismo), a tomada de decises administrativas voltadas satisfao da
agremiao partidria ou faco poltica a que se liga o administrador
(partidarismo), ou ainda de atos restritivos ou sancionatrios que tenham
por objetivo a vingana pessoas ou a perseguio poltica pura e simples
(desvio de poder).
Dessa perspectiva, o princpio da impessoalidade insere-se por inteiro
no mbito do contedo jurdico do princpio da isonomia, bem como no do
prprio princpio da finalidade.
Perfilhando este entendimento, sustenta MELLO:
"No princpio da impessoalidade se traduz a ideia de que a Administrao tem que tratar a todos os administrados sem discriminaes, benficas
ou detrimentosas. Nem favoritismo nem perseguies so tolerveis. Simpatias ou animosidades pessoais, polticas ou ideolgicas no podem
interferir na atuao administrativa e muito menos interesses sectrios, de
faces ou grupos de qualquer espcie. O princpio em causa seno o
prprio princpio da igualdade ou isonomia".
Princpio Da Moralidade
J na Antiguidade se formulava a ideia de que as condies morais devem ser tidas como uma exigncia impostergvel para o exerccio das
atividades de governo. Segundo informam os estudiosos, seria de Slon a
afirmao de que um "homem desmoralizado no poder governar".
Todavia, foi neste sculo, pelos escritos de Hauriou, que o princpio da
moralidade, de forma pioneira, se fez formular no campo da cincia jurdica,
capaz de fornecer, ao lado da noo de legalidade, o fundamento para a
invalidao de seus atos pelo vcio denominado desvio de poder (15). Essa
moralidade jurdica, a seu ver, deveria ser entendida como um conjunto de
regras de conduta tiradas da disciplina interior da prpria Administrao,
uma vez que ao agente pblico caberia tambm distinguir o honesto do
desonesto, a exemplo do que faz entre o legal e o ilegal, o justo e o injusto,
o conveniente e o inconveniente, o oportuno e o inoportuno. Afinal, pondera, como j proclamavam os romanos "nem tudo que legal honesto"
(nort omne quod licet honestum est).
Hoje, por fora da expressa incluso do princpio da moralidade no caput do art. 37, a ningum ser dado sustentar, em boa razo, sua no
incidncia vinculante sobre todos os atos da Administrao Pblica. Ao
administrador pblico brasileiro, por conseguinte, no bastar cumprir os

Gesto Pblica

estritos termos da lei. Tem-se por necessrio que seus tos estejam verdadeiramente adequados moralidade administrativa, ou seja, a padres
ticos de conduta que orientem e balizem sua realizao. Se assim no for,
inexoravelmente, havero de ser considerados no apenas como imorais,
mas tambm como invlidos para todos os fins de direito.
Isto posto, CARDOSO fornece uma definio desse princpio, hoje agasalhado na rbita jurdico-constitucional:
"Entende-se por princpio da moralidade, a nosso ver, aquele que determina que os atos da Administrao Pblica devam estar inteiramente
conformados aos padres ticos dominantes na sociedade para a gesto
dos bens e interesses pblicos, sob pena de invalidade jurdica".
Admite o art. 5., LXXIII, da Constituio Federal que qualquer cidado
possa ser considerado parte legtima para a propositura de ao popular
que tenha por objetivo anular atos entendidos como lesivos, entre outros,
prpria moralidade administrativa.
Por outra via, como forma de tambm fazer respeitar esse princpio, a
nossa Lei Maior trata tambm da improbidade administrativa.
A probidade administrativa uma forma de moralidade administrativa
que mereceu considerao especial pela Constituio, que pune o mprobo
com a suspenso de direitos polticos (art. 37, 4.).
Deste modo, conceitua CAETANO:
"A probidade administrativa consiste no dever de o "funcionrio servir a
Administrao com honestidade, procedendo no exerccio das suas funes, sem aproveitar os poderes ou facilidades delas decorrentes em
proveito pessoal ou de outrem a quem queira favorecer".
A moralidade administrativa e assim tambm a probidade so tuteladas
pela ao popular, de modo a elevar a imoralidade a causa de invalidade
do ato administrativo. A improbidade tratada ainda com mais rigor, porque
entra no ordenamento constitucional como causa de suspenso dos direitos
polticos do mprobo (art. 15, V), conforme estatui o art. 37, 4., in verbis:
"Os atos de improbidade administrativa importaro a suspenso dos direitos polticos, a perda da funo pblica, a indisponibilidade dos bens e o
ressarcimento ao errio, na forma e gradao previstas em lei, sem prejuzo
de outras sanes cabveis, podendo vir a configurar a prtica de crime de
responsabilidade (art. 85, V).
Dessa forma, o desrespeito moralidade, entre ns, no se limita apenas a exigir a invalidao por via administrativa ou judicial do ato administrativo violador, mas tambm a imposio de outras consequncias
sancionatrias rigorosas ao agente pblico responsvel por sua prtica.
Princpio Da Publicidade
A publicidade sempre foi tida como um princpio administrativo, porque
se entende que o Poder Pblico, por seu pblico, deve agir com a maior
transparncia possvel, a fim de que os administrados tenham, a toda hora,
conhecimento do que os administradores esto fazendo.
Alm do mais, seria absurdo que um Estado como o brasileiro, que, por
disposio expressa de sua Constituio, afirma que todo poder nele constitudo "emana do povo" (art. 1., pargrafo nico, da CF), viesse a ocultar
daqueles em nome do qual esse mesmo poder exercido informaes e
atos relativos gesto da res publica e as prprias linhas de direcionamento governamental. por isso que se estabelece, como imposio jurdica
para os agentes administrativos em geral, o dever de publicidade para
todos os seus atos.
Perfilhando esse entendimento, CARDOZO define este princpio:
"Entende-se princpio da publicidade, assim, aquele que exige, nas
formas admitidas em Direito, e dentro dos limites constitucionalmente
estabelecidos, a obrigatria divulgao dos atos da Administrao Pblica,
com o objetivo de permitir seu conhecimento e controle pelos rgos estatais competentes e por toda a sociedade".
A publicidade, contudo, no um requisito de forma do ato administrativo, "no elemento formativo do ato; requisito de eficcia e moralidade.
Por isso mesmo os atos irregulares no se convalidam com a publicao,
nem os regulares a dispensam para sua exequibilidade, quando a lei ou o
regulamento a exige".
No que tange forma de se dar publicidade aos atos da Administrao,
tem-se afirmado que ela poder dar-se tanto por meio da publicao do
ato, como por sua simples comunicao a seus destinatrios.
relevante observar, todavia, que tambm a publicao como a comunicao no implicam que o dever de publicidade apenas possa vir a ser
satisfeito pelo comprovado e efetivo conhecimento de fato do ato administrativo por seus respectivos destinatrios. Deveras, basta que os requisitos
exigidos para a publicidade se tenham dado, nos termos previstos na
32

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ordem jurdica; e para o mundo do Direito no interessar se na realidade

ftica o conhecimento da existncia do ato e de seu contedo tenha ou no
chegado pessoa atingida por seus efeitos. Feita a publicao ou a comunicao dentro das formalidades devidas, haver sempre uma presuno
absoluta da cincia do destinatrio, dando-se por satisfeita a exigncia de
publicidade. Salvo, naturalmente, se as normas vigentes assim no determinarem.
Assim, se a publicao feita no Dirio Oficial foi lida ou no, se a comunicao protocolada na repartio competente chegou ou no s mos
de quem de direito, se o telegrama regularmente recebido na residncia do
destinatrio chegou faticamente a suas mos ou se eventualmente foi
extraviado por algum familiar, isto pouco ou nada importa se as formalidades legais exigidas foram inteiramente cumpridas no caso.
Nesse sentido, afirma MELLO:
"O conhecimento do ato um plus em relao publicidade, sendo juridicamente desnecessrio para que este se repute como existente (...).
Quando prevista a publicao do ato (em Dirio Oficial), na porta das
reparties (por afixao no local de costume), pode ocorrer que o destinatrio no o leia, no o veja ou, por qualquer razo, dele no tome efetiva
cincia. No importa. Ter-se- cumprido o que de direito se exigia para a
publicidade, ou seja, para a revelao do ato".
Caber lei indicar, pois, em cada caso, a forma adequada de se dar a
publicidade aos atos da Administrao Pblica. Normalmente, esse dever
satisfeito por meio da publicao em rgo de imprensa oficial da Administrao, entendendo-se com isso no apenas os Dirios ou Boletins Oficiais
das entidades pblicas, mas tambm para aquelas unidades da Federao que no possurem tais peridicos os jornais particulares especificamente contratados para o desempenho dessa funo, ou outras excepcionais formas substitutivas, nos termos das normas legais e administrativas
locais.
Observe-se, porm, ser descabido, para fins do atendimento de tal dever jurdico, como bem registrou Hely Lopes Meirelles, sua divulgao por
meio de outros rgos de imprensa no escritos, como a televiso e o
rdio, ainda que em horrio oficial, em decorrncia da prpria falta de
segurana jurdica que tal forma de divulgao propiciaria, seja em relao
existncia, seja em relao ao prprio contedo de tais atos.
Observe-se ainda que, inexistindo disposio normativa em sentido
oposto, tem-se entendido que os atos administrativos de efeitos internos
Administrao no necessitam ser publicados para que tenham por atendido seu dever de publicidade. Nesses casos, seria admissvel, em regra, a
comunicao aos destinatrios. O dever de publicao recairia, assim,
exclusivamente sobre os atos administrativos que atingem a terceiros, ou
seja, aos atos externos.
Temos, pois, que as formas pelas quais se pode dar publicidade aos
atos administrativos, nos termos do princpio constitucional em exame,
sero diferenciadas de acordo com o que reste expressamente estabelecido no Direito Positivo, e em sendo omisso este, conforme os parmetros
estabelecidos na teoria geral dos atos administrativos.
No que tange ao direito publicidade dos atos administrativos, ou mais
especificamente, quanto ao direito de ter-se cincia da existncia e do
contedo desses atos, de todo importante observar-se que ele no se
limita aos atos j publicados, ou que estejam em fase de imediato aperfeioamento pela sua publicao. Ele se estende, indistintamente, a todo o
processo de formao do ato administrativo, inclusive quando a atos preparatrios de efeitos internos, como despachos administrativos intermedirios,
manifestaes e pareceres.
, assim que se costuma dizer que constituem desdobramentos do
princpio da publicidade o direito de receber dos rgos pblicos informaes de seu interesse particular, ou de interesse coletivo ou geral (art. 5.,
XXXIII, da CF) (29), o direito obteno de certides em reparties pblicas, para defesa de direitos e esclarecimento de situaes de interesse
pessoal (art. 5., XXXIV, da CF), e, naturalmente, o direito de acesso dos
usurios a registros administrativos e atos de governo (art. 37, 3., II) (30).
Evidentemente, uma vez violados esses direitos pelo Poder Pblico, podero os prejudicados, desde que atendidos os pressupostos constitucionais
e legais exigidos para cada caso, valerem-se do habeas data (art. 5.,
LXXII, da CF) (31), do mandado de segurana (art. 5., LXX, da CF), ou
mesmo das vias ordinrias.
de ponderar, contudo, que os pareceres s se tornam pblicos aps
sua aprovao final pela autoridade competente; enquanto em poder do
parecerista ainda uma simples opinio que pode no se tornar definitiva.
As certides, contudo, no so elementos da publicidade administrativa,

Gesto Pblica

porque se destinam a interesse particular do requerente; por isso a Constituio s reco0nhece esse direito quando so requeridas para defesa de
direitos e esclarecimentos de situaes de interesse pessoal (art. 5.,
XXXIV, b).
foroso reconhecer, todavia, a existncia de limites constitucionais ao
princpio da publicidade. De acordo com nossa Lei Maior, ele jamais poder
vir a ser compreendido de modo a que propicie a violao da intimidade, da
vida privada, da honra e da imagem das pessoas (art. 5., X, c/c. art. 37,
3., II (32), da CF), do sigilo da fonte quando necessrio ao exerccio profissional (art. 5., XIV, da CF), ou com violao de sigilo tido como imprescindvel segurana da sociedade e do Estado (art. 5., XXXIII, c/c. art. 37,
3., II, da CF).
Para finalizar, faz-se de extrema importncia, perceber-se que o problema da publicidade dos atos administrativos, nos termos do caput do art.
37 da Constituio da Repblica, em nada se confunde com o problema da
divulgao ou propaganda dos atos e atividades do Poder Pblico pelos
meios de comunicao de massa, tambm chamadas em m tcnica de
"publicidade" pelo 1. desse mesmo artigo. Uma coisa a publicidade
jurdica necessria para o aperfeioamento dos atos, a se dar nos termos
definidos anteriormente. Outra bem diferente a "publicidade" como propaganda dos atos de gesto administrativa e governamental. A primeira,
como visto, um dever constitucional sem o qual, em regra, os atos no
sero dotados de existncia jurdica. A segunda mera faculdade da
Administrao Pblica, a ser exercida apenas nos casos previstos na
Constituio e dentro das expressas limitaes constitucionais existentes.
Assim, afirma o 1. do art. 37:
"a publicidade dos atos, programas, obras, servios e campanhas dos
rgos pblicos dever ter carter educativo, informativo ou de orientao
social, dela no podendo constar nomes, smbolos ou imagens que caracterizem promoo pessoal de autoridades ou servidores pblicos"
Com isso, pretende esse dispositivo restringir de maneira clara a ao
da Administrao Pblica, direta e indireta, quanto divulgao de seus
atos de gesto pelos meios de comunicao de massa. Inexistindo, na
propaganda governamental, o carter estritamente educativo, informativo
ou de orientao social, ou vindo dela constar nomes, smbolos ou imagens
que caracterizem promoo de agentes pblicos, sua veiculao se dar
em manifesta ruptura com a ordem jurdica vigente, dando ensejo responsabilizao daqueles que a propiciaram.
Princpio Da Eficincia
O princpio da eficincia, outrora implcito em nosso sistema constitucional, tornou-se expresso no caput do art. 37, em virtude de alterao
introduzida pela Emenda Constitucional n. 19.
evidente que um sistema balizado pelos princpios da moralidade de
um lado, e da finalidade, de outro, no poderia admitir a ineficincia administrativa. Bem por isso, a Emenda n. 19, no ponto, no trouxe alteraes
no regime constitucional da Administrao Pblica, mas, como dito, s
explicitou um comando at ento implcito.
Eficincia no um conceito jurdico, mas econmico. No qualifica
normas, qualifica atividades. Numa ideia muito geral, eficincia significa
fazer acontecer com racionalidade, o que implica medir os custos que a
satisfao das necessidades pblicas importam em relao ao grau de
utilidade alcanado. Assim, o princpio da eficincia, orienta a atividade
administrativa no sentido de conseguir os melhores resultados com os
meios escassos de que se dispe e a menor custo. Rege-se, pois, pela
regra de consecuo do maior benefcio com o menor custo possvel.
Discorrendo sobre o tema, sumaria MEIRELLES:
"Dever de eficincia o que se impe a todo agente pblico de realizar
suas atribuies com presteza, perfeio e rendimento funcional. o mais
moderno princpio da funo administrativa, que j no se contenta em ser
desempenhada apenas com legalidade, exigindo resultados positivos para
o servio pblico e satisfatrio atendimento das necessidades da comunidade e de seus membros" .
De incio, parece de todo natural reconhecer que a ideia de eficincia
jamais poder ser atendida, na busca do bem comum imposto por nossa
Lei Maior, se o poder Pblico no vier, em padres de razoabilidade, a
aproveitar da melhor forma possvel todos os recursos humanos, materiais,
tcnicos e financeiros existentes e colocados a seu alcance, no exerccio
regular de suas competncias.
Neste sentido, observa CARDOZO:
"Ser eficiente, portanto, exige primeiro da Administrao Pblica o aproveitamento mximo de tudo aquilo que a coletividade possui, em todos
33

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os nveis, ao longo da realizao de suas atividades. Significa racionalidade

e aproveitamento mximo das potencialidades existentes. Mas no s. Em
seu sentido jurdico, a expresso, que consideramos correta, tambm deve
abarcar a ideia de eficcia da prestao, ou de resultados da atividade
realizada. Uma atuao estatal s ser juridicamente eficiente quando seu
resultado quantitativo e qualitativo for satisfatrio, levando-se em conta o
universo possvel de atendimento das necessidades existentes e os meios
disponveis".
Tem-se, pois, que a ideia de eficincia administrativa no deve ser apenas limitada ao razovel aproveitamento dos meios e recursos colocados
disposio dos agentes pblicos. Deve ser construda tambm pela
adequao lgica desses meios razoavelmente utilizados aos resultados
efetivamente obtidos, e pela relao apropriada desses resultados com as
necessidades pblicas existentes.
Estar, portanto, uma Administrao buscando agir de modo eficiente
sempre que, exercendo as funes que lhe so prprias, vier a aproveitar
da forma mais adequada o que se encontra disponvel (ao instrumental
eficiente), visando chegar ao melhor resultado possvel em relao aos fins
que almeja alcanar (resultado final eficiente).
Desse teor, o esclio de CARDOZO:
"Desse modo, pode-se definir esse princpio como sendo aquele que
determina aos rgos e pessoas da Administrao Direta e Indireta que, na
busca das finalidades estabelecidas pela ordem jurdica, tenham uma ao
instrumental adequada, constituda pelo aproveitamento maximizado e
racional dos recursos humanos, materiais, tcnicos e financeiros disponveis, de modo que possa alcanar o melhor resultado quantitativo e qualitativo possvel, em face das necessidades pblicas existentes" .
Seguindo essa linha de orientao, temos que, como desdobramento
do princpio em estudo, a Constituio procurou igualmente reforar o
sentido valorativo do princpio da economicidade, que, incorporado literalmente pelo art. 70, caput, da Carta Federal, nada mais traduz do que o
dever de eficincia do administrado na gesto do dinheiro pblico.
Outros Princpios Constitucionais Explcitos
Princpio Da Licitao
Licitao um procedimento administrativo destinado a provocar propostas e a escolher proponentes de contratos de execuo de obras,
servios, compras ou de alienaes do Poder Pblico.
A Administrao Pblica tem o dever de sempre buscar, entre os interessados em com ela contratar, a melhor alternativa disponvel no mercado
para satisfazer os interesses pblicos, para que possa agir de forma honesta, ou adequada ao prprio dever de atuar de acordo com padres exigidos
pela probidade administrativa. De outro lado, tem o dever de assegurar
verdadeira igualdade de oportunidades, sem privilegiamentos ou desfavorecimentos injustificados, a todos os administrados que tencionem com ela
celebrar ajustes negociais.
dessa conjugao de imposies que nasce o denominado princpio
da licitao. Consoante, CARDOZO define este princpio;
"De forma sinttica, podemos defini-lo como sendo aquele que determina como regra o dever jurdico da Administrao de celebrar ajustes
negociais ou certos atos unilaterais mediante prvio procedimento administrativo que, por meios de critrios preestabelecidos, pblicos e isonmicos,
possibilite a escolha objetiva da melhor alternativa existente entre as propostas ofertadas pelos interessados" .
O art. 37, XXI, alberga o princpio nos termos seguintes:
"ressalvados os casos especificados na legislao, as obras, servios,
compras e alienaes sero contratados mediante processo de licitao
pblica que assegure igualdade de condies a todos os concorrentes, com
clusulas que estabeleam obrigaes de pagamento, mantidas as condies efetivas da proposta, nos termos da lei, o qual permitir as exigncias
de qualificao tcnica e econmica indispensveis garantia do cumprimento das obrigaes".
Temos, assim, o dever de licitar afirmado como um imperativo constitucional imposto a todos os entes da Administrao Pblica (40), na conformidade do que vier estabelecido em lei. A ressalva inicial possibilita lei
definir hipteses especficas de inexigibilidade e de dispensa de licitao.
Porm, cumpre ressaltar, finalmente, que a licitao um procedimento vinculado, ou seja, formalmente regulado em lei, cabendo Unio legislar sobre normas gerais de licitao e contratao, em todas as modalidades, para a Administrao Pblica, direta e indireta, includas as fundaes
institudas e mantidas pelo Poder Pblico, nas diversas esferas de governo,
e empresas sob seu controle (art. 22, XXVII). Portanto, aos Estados, Distrito

Gesto Pblica

Federal e Municpios compete legislar suplementarmente sobre a matria

no que tange ao interesse peculiar de suas administraes.
Princpio Da Prescritibilidade Dos Ilcitos Administrativos
A prescritibilidade, como forma de perda da exigibilidade de direito, pela inrcia de seu titular, um princpio geral do direito. Logo, no de se
estranhar que ocorram prescries administrativas sob vrios aspectos,
quer quanto s pretenses de interessados em face da Administrao, quer
tanto s desta em face de administrados. Assim especialmente em relao aos ilcitos administrativos. Se a Administrao no toma providncia
sua apurao e responsabilizao do agente, a sua inrcia gera a perda
do seu ius persequendi.
Desta maneira, o art. 37, 5. dispe sobre este princpio:
"A lei estabelecer os prazos de prescrio para ilcitos praticados por
qualquer agente, servidor ou no, que causem prejuzos ao errio, ressalvadas as respectivas aes de ressarcimento".
Nota-se, portanto, que a lei estabelece uma ressalva ao princpio. Nem
tudo prescrever. Apenas a apurao e punio do ilcito, no, porm, o
direito da Administrao ao ressarcimento, indenizao, do prejuzo
causado ao errio.
Afinado com esse mesmo entendimento, sumaria SILVA:
" uma ressalva constitucional e, pois, inafastvel, mas, por certo, destoante dos princpios jurdicos, que no socorrem quem fica inerte (dormientibus non sucurrit ius)".
Princpio Da Responsabilidade Da Administrao
O princpio em estudo encontra amparo no art. 37, 6., da Constituio Federal, cuja compostura verifica-se que:
"As pessoas jurdicas de direito pblico e as de direito privado prestadores de servios pblicos respondero pelos danos que seus agentes,
nessa qualidade, causarem a terceiros, assegurado o direito de regresso
contra o responsvel nos casos de dolo ou culpa".
Assim, de imediata leitura desse texto resulta claro que todo agente
pblico que vier a causar um dano a algum trar para o Estado o dever
jurdico de ressarcir esse dano. No importar se tenha agido com culpa ou
dolo. O dever de indenizar se configurar pela mera demonstrao do nexo
causal existente entre o fato ocorrido e o dano verificado.
Temos, pois, que em nosso Direito a responsabilidade civil do Estado
objetiva, ou seja, independe da conduta dolosa, negligente, imperita ou
imprudente daquele que causa o dano. Qualificar-se- sempre que o agente estiver, nos termos do precitado dispositivo constitucional, no exerccio
da funo pblica, no importando se age em nome de uma pessoa de
direito pblico ou de direito privado prestadora de servios pblicos.
Destare, a obrigao de indenizar a da pessoa jurdica a que pertence o agente. O prejudicado ter que mover a ao de indenizao contra a
Fazenda Pblica respectiva ou contra a pessoa jurdica privada prestadora
de servio pblico, no contra o agente causador do dano. O princpio da
impessoalidade vale aqui tambm.
Impede ressalvar, todavia, que nem sempre as pessoas que integram a
Administrao Pblica encontram-se a exercer propriamente funo pblica. Por vezes, no mbito do que admite nossa Constituio, ser possvel
encontrarmos pessoas da Administrao Indireta que no estejam exercendo tais tipos de atividades, como o caso, por exemplo, das empresas
pblicas e das sociedades de economia mista para o exerccio de atividade
econmica (art. 173, da CF). Nesses casos, naturalmente, eventuais danos
por essas empresas causados a terceiros havero de ser regrados pela
responsabilidade subjetiva, nos termos estabelecidos pela legislao civil.
Exigiro, em princpio, a configurao da ao dolosa ou culposa (negligente, imprudente ou imperita), para que tenha nascimento o dever de indenizar.
O mesmo se poder dizer, ainda, do agente que vier a causar dano a
algum fora do exerccio da funo pblica. Nesse caso, por bvio, no
haver de ser configurada a responsabilidade objetiva predefinida no art.
37, 6., de nossa Lei Maior.
Entretanto, como pontifica MELLO, a responsabilidade objetiva "s est
consagrada constitucionalmente para atos comissivos do Estado, ou seja,
para comportamentos positivos dele. Isto porque o texto menciona danos
que seus agentes causarem""; Assim sendo, condutas omissivas s podem
gerar responsabilidade ao Poder Pblico quando demonstrada a culpa do
servio.
No mais, importante ressalvar que, embora a responsabilidade civil
do Estado para com os administradores seja objetiva, a responsabilidade
dos agentes pblicos perante a Administrao Pblica induvidosamente
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subjetiva. Como observa-se pelos prprios termos do citado art. 37, 6., o
direito de regresso que pode ser exercido contra aquele que causou o dano
apenas se configurar "nos casos de dolo ou culpa".
Princpio Da Participao
O princpio da participao do usurio na Administrao Pblica foi introduzido pela EC-19/98, com o novo enunciado do 3. do art. 37, que
ser apenas reproduzido devido sua efetivao ser dependente de lei.
Diz o texto:
Art. 37, 3.A lei disciplinar as formas de participao do usurio na
administrao pblica direta e indireta, regulando especialmente:
I. as reclamaes relativas prestao dos servios pblicos em geral, asseguradas a manuteno de servios de atendimento ao usurio e a avaliao peridica, externa e interna, da qualidade dos
servios;
II o acesso dos usurios a registros administrativos e a informaes
sobre atos de governo, observando o disposto no art. 5., X (respeito privacidade) e XXXIII (direito de receber dos rgos pblicos informaes de seu interesse ou de interesse coletivo em geral);
III a disciplina da representao contra o exerccio negligente ou abusivo de cargo, emprego ou funo na administrao pblica.
Princpio Da Autonomia Gerencial
O princpio da autonomia gerencial regido pelo 8. do art. 37, da
Constituio Federal, introduzido pela EC-19/98. Assim estabelece este
dispositivo:
Art. 37, 8.. A Autonomia gerencial, oramentria e financeira dos rgos e entidades da administrao direta e indireta poder ser ampliada
mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder
pblico, que tenha por objeto a fixao de metas de desempenho para o
rgo ou entidade, cabendo lei dispor sobre:
I o prazo de durao do contrato;
II os controles e critrios de avaliao de desempenho, direitos, obrigaes e responsabilidade dos dirigentes;
III a remunerao do pessoal.
Desta maneira, cria-se aqui uma forma de contrato administrativo inusitado entre administradores de rgos do poder pblico com o prprio poder
pblico. Quando ao contrato das entidades no h maiores problemas
porque entidades so rgos pblicos ou parapblicos (paraestatais) com
personalidade jurdica de modo que tm a possibilidade de celebrar contratos e outros ajustes com o poder pblico, entendido poder da administrao
centralizada. Mas, os demais rgos no dispem de personalidade jurdica
para que seus administradores possam, em seu nome, celebrar contrato
com o poder pblico, no qual se inserem.
Consoante, SILVA discorre a respeito:
"Tudo isso vai ter que ser definido pela lei referida no texto. A lei poder outorgar aos administradores de tais rgos uma competncia especial
que lhes permita celebrar o contrato, que talvez no passe de uma espcie
de acordo-programa. Veremos como o legislador ordinrio vai imaginar
isso".
PRINCPIOS CONSTITUCIONAIS IMPLCITOS
Alm dos quatro citados princpios explicitamente abrigados pelo texto
constitucional, existem outros implicitamente agregados ao regramento
constitucional da Administrao Pblica. Vejamos.
Princpio Da Supremacia Do Interesse Pblico Sobre O Privado E
Princpio Da Autotutela
A Administrao Pblica na prtica de seus atos deve sempre respeitar
a lei e zelar para que o interesse pblico seja alcanado. Natural, assim,
que sempre que constate que um ato administrativo foi expedido em desconformidade com a lei, ou que se encontra em rota de coliso com os
interesses pblicos, tenham os agentes pblicos a prerrogativa administrativa de rev-los, como uma natural decorrncia do prprio princpio da
legalidade.
Desta maneira, discorre ARAUJO:
"O princpio da supremacia do interesse pblico sobre o privado, coloca
os interesses da Administrao Pblica em sobreposio aos interesses
particulares que com os dela venham eventualmente colidir. Com fundamento nesse princpio que estabelece, por exemplo, a autotutela administrativa, vale dizer, o poder da administrao de anular os atos praticados
em desrespeito lei, bem como a prerrogativa administrativa de revogao

Gesto Pblica

de atos administrativos com base em juzo discricionrio de convenincia e

oportunidade"
A respeito, deve ser lembrada a Smula 473 do Supremo Tribunal Federal, quando afirma que:
"a administrao pode anular os seus prprios atos, quando eivados de
vcios que os tornem ilegais, porque deles no se originam direitos; ou revog-los, por motivo de convenincia e oportunidade, respeitados os direitos
adquiridos, e ressalvada, em todos os casos, a apreciao judicial".
Princpio Da Finalidade
Foi visto no exame do princpio da legalidade que a Administrao Pblica s pode agir de acordo e em consonncia com aquilo que, expressa
ou tacitamente, se encontra estabelecido em lei. Inegvel, portanto, que
sempre tenha dever decorrente e implcito dessa realidade jurdica o cumprimento das finalidades legalmente estabelecidas para sua conduta.
Disto deduz-se o denominado princpio da finalidade. Como bem observa MELLO:
"Esse princpio impe que o administrador, ao manejar as competncias postas a seu encargo, atue com rigorosa obedincia finalidade de
cada qual. Isto , cumpre-lhe cingir-se no apenas finalidade prpria de
todas as leis, que o interesse pblico, mas tambm finalidade especfica
obrigada na lei a que esteja dando execuo".
Enfim, o princpio da finalidade aquele que imprime autoridade administrativa o dever de praticar o ato administrativo com vistas realizao
da finalidade perseguida pela lei.
Evidentemente, nessa medida, que a prtica de um ato administrativo
in concreto com finalidade desviada do interesse pblico, ou fora da finalidade especfica da categoria tipolgica a que pertence, implica vcio ensejador de sua nulidade. A esse vcio, como se sabe, denomina a doutrina:
desvio de poder, ou desvio de finalidade.
Concluindo, essas consideraes querem apenas mostrar que o princpio da finalidade no foi desconsiderado pelo legislador constituinte, que o
teve como manifestao do princpio da legalidade, sem que merea censura por isso.
Princpio Da Razoabilidade E Da Proporcionalidade
Na medida em que o administrador pblico deva estrita obedincia lei
(princpio da legalidade) e tem como dever absoluto a busca da satisfao
dos interesses pblicos (princpio da finalidade), h que se pressupor que a
prtica de atos administrativos discricionrios se processe dentro de padres estritos de razoabilidade, ou seja, com base em parmetros objetivamente racionais de atuao e sensatez.
Deveras, ao regular o agir da Administrao Pblica, no se pode supor que o desejo do legislador seria o de alcanar a satisfao do interesse
pblico pela imposio de condutas bizarras, descabidas, despropositadas
ou incongruentes dentro dos padres dominantes na sociedade e no momento histrico em que a atividade normativa se consuma. Ao revs, de
se supor que a lei tenha a coerncia e a racionalidade de condutas como
instrumentos prprios para a obteno de seus objetivos maiores.
Dessa noo indiscutvel,extrai-se o princpio da razoabilidade: Em boa
definio, o princpio que determina Administrao Pblica, no exerccio
de faculdades, o dever de atuar em plena conformidade com critrios
racionais, sensatos e coerentes, fundamentados nas concepes sociais
dominantes.
Perfilhando este entendimento, sustenta MELLO:
"Enuncia-se com este princpio que a administrao, ao atuar no exerccio de discrio, ter de obedecer a critrios aceitveis do ponto de vista
racional, em sintonia com o senso normal de pessoas equilibradas e respeitosas das finalidades que presidam a outorga da competncia exercida".
A nosso ver, dentro do campo desse princpio, deve ser colocada, de
que diante do exerccio das atividades estatais, o "cidado tem o direito
menor desvantagem possvel". Com efeito, havendo a possibilidade de
ao discricionria entre diferentes alternativas administrativas, a opo por
aquela que venha a trazer consequncias mais onerosas aos administrados
algo inteiramente irrazovel e descabido.
Como desdobramento dessa ideia, afirma-se tambm o princpio da
proporcionalidade, por alguns autores denominado princpio da vedao de
excessos. Assim, pondera MELLO:
"Trata-se da ideia de que as consequncias administrativas s podem
ser validamente exercidas na extenso e intensidades proporcionais ao que
realmente seja demandado para cumprimento da finalidade de interesse
pblico a que esto atreladas".
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Em outras palavras: os meios utilizados ao longo do exerccio da atividade administrativa devem ser logicamente adequados aos fins que se
pretendem alcanar, com base em padres aceitos pela sociedade e no
que determina o caso concreto (53).
Segundo STUMM , esse princpio reclama a cerificao dos seguintes
pressupostos:
Conformidade ou adequao dos meios, ou seja, o ato administrativo
deve ser adequado aos fins que pretende realizar;
Necessidade, vale dizer, possuindo o agente pblico mais de um meio
para atingir a mesma finalidade, deve optar pelo menos gravoso
esfera individual;
Proporcionalidade estrita entre o resultado obtido e a carga empregada
para a consecuo desse resultado.
Por conseguinte, o administrador pblico no pode utilizar instrumentos
que fiquem aqum ou se coloquem alm do que seja estritamente necessrio para o fiel cumprimento da lei.
Assim sendo, sempre que um agente pblico assumir conduta desproporcional ao que lhe devido para o exerccio regular de sua competncia,
tendo em vista as finalidades legais que tem por incumbncia cumprir,
poder provocar situao ilcita passvel de originar futura responsabilidade
administrativa, civil e, sendo o caso, at criminal.
CONSIDERAES FINAIS
Segundo nossa carta constitucional, o "bem de todos" objetivo fundamental da Repblica Federativa do Brasil (art. 3., IV) e, por conseguinte,
uma finalidade axiolgico-jurdica que se impe como plo de iluminao
para a conduta de todos os rgos e pessoas que integram a estrutura
bsica do Estado brasileiro.
Sendo assim, a noo do bem comum, historicamente condicionada e
posta no mbito das concepes dominantes em nossa sociedade e poca,
deve ser considerada obrigatrio parmetro para a definio do sentido
jurdico-constitucional de quaisquer dos princpios que governam as atividades da Administrao Pblica.
A maior parte dos princpios da Administrao Pblica encontra-se positivado, implcita ou explicitamente, na Constituio. Possuem eficcia
jurdica direta e imediata. Exercem a funo de diretrizes superiores do
sistema, vinculando a atuao dos operadores jurdicos na aplicao das
normas a respeito dos mesmos e, objetivando a correo das graves distores ocorridas no mbito da Administrao Pblica que acabam por
impedir o efetivo exerccio da cidadania.
O sistema constitucional da Administrao pblica funciona como uma
rede hierarquizada de princpios, regras e valores, que exige no mais o
mero respeito legalidade estrita, mas vincula a interpretao de todos
atos administrativos ao respeito destes princpios.
Desta maneira, conclui-se que a funo administrativa encontra-se subordinada s finalidades constitucionais e deve pautar as suas tarefas
administrativas no sentido de conferir uma maior concretude aos princpios
e regras constitucionais, uma vez que esto no configuram como enunciados meramente retricos e distantes da realidade, mas possuem plena
juridicidade.
Informaes bibliogrficas:
SERESUELA, Nvea Carolina de Holanda. Princpios constitucionais da
Administrao Pblica . Jus Navigandi, Teresina, a. 7, n. 60, nov. 2002.
Disponvel em: <http://www1.jus.com.br/doutrina/texto.asp?id=3489>.
Acesso em: 25 mar. 2005.
Princpios Gerais da Administrao
A Administrao, como toda cincia, deve se basear em leis ou em
princpios. Fayol tentou tambm definir os "princpios gerais" de Administrao. Como a funo administrativa restringe-se somente ao pessoal, isto ,
ao corpo social, necessrio um certo nmero de condies e regras, a
que se poderia dar o nome de princpios, para assegurar o bom funcionamento da empresa. Fayol adota a denominao princpio, afastando dela
idia de rigidez, porquanto nada existe de rgido ou de absoluto em matria
administrativa. Tudo em Administrao questo de medida, de ponderao e bom senso. Tais princpios, portanto, so maleveis e adaptam-se a
qualquer circunstancia, tempo ou lugar.
Os Princpios Gerais da Administrao, segundo Fayol, so:
1. Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia.
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de dar ordens e o
de esperar obedincia; a responsabilidade uma conseqncia natural da

Gesto Pblica

autoridade: a obrigao de cumprir as atribuies do cargo e responder

pelas conseqncias dos prprios atos e decises. Ambas devem estar
equilibradas entre si.
3. Disciplina: depende da obedincia. Corresponde ao cumprimento dos
acordos estabelecidos e das determinaes vigentes.
4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas
um superior. o principio da autoridade nica.
5. Unidade de direo: uma cabea e um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinao do particular ao geral: os interesses setoriais devem
subordinar-se aos interesses maiores, como o interesse pessoal deve
subordinar-se ao interesse grupal.
7. Remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para
empregados e empresa, em termos de retribuio.
8. Centralizao: refere-se ao grau de concentrao da autoridade na
hierarquia organizacional. Seu inverso a delegao.
9. Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao
mais baixo. tambm denominado principio do comando.
10. Ordem: um lugar para cada coisa em seu lugar; um tempo para cada
coisa e cada coisa em seu tempo; uma funo para cada pessoa e cada
pessoa em sua funo. o princpio da ordem material, temporal e funcional.
11. Equidade: amabilidade e justia para alcanar lealdade do pessoal.
12. Estabilidade e durao (num cargo) do pessoal: a rotao tem um
impacto negativo sobre a eficincia da organizao. Quanta mais tempo
uma pessoa permanecer num cargo, tanto melhor.
13. Iniciativa: a capacidade de visualizar a necessidade de uma ao e
execut-la sem precisar aguardar ordens superiores.
14. Esprito de equipe: harmonia e unio das pessoas em torno de propsitos comuns, que asseguram o sucesso da organizao.
Assim, a Teoria Clssica caracterizou-se principalmente pelo seu enfoque
prescritivo e normativa, descrevendo os elementos da administrao (funes da administrao) e os princpios gerais que o administrador deve
seguir na sua atividade. Esse enfoque prescritivo e normativo em indicar
como o administrador deve proceder no seu trabalho passou a ser o foco
principal da Teoria Clssica.
http://www.cursosnocd.com.br/administracao/principios-gerais-daadministracao.htm

SISTEMA DE GESTO PBLICA: TICA NO SERVIO, GESTO DE PESSOAS E GESTO DE PROCESSOS, SIMPLIFICAO DE ROTINA DE TRABALHO.
tica no Servio Pblico
Jorge Teixeira da Silva; Letcia Clara Ribeiro; Antonio Carlos Menegon;
Joyce de Castro Nunes; Vanderlei Dandrea; Ana Paula Rodrigues; Francisca Dantas; Polliane Tenrio Neto; Mrcia de Jesus silva; Rogrio Chagas
Pozo. Alunos do Curso de Direito da UMESP.
Este artigo, fruto de uma intensa atividade de reflexo escrita de todos
ns, alunos do Curso de Direito da UMESP, surgiu da discusso que esteve
presente no decorrer do semestre na disciplina: Cidadania, tica pblica e
ao cultural. Resolvemos escrever sobre os Servios prestados ao pblico, devido aos abusos relatados pelos meios de comunicao presentes
em nosso cotidiano pelo que Milton Santos chama de funcionrios sem
mandato, sabido que muitas pessoas que confiaram no trabalho se decepcionaram. O presente texto pretende trabalhar estas ideias, de modo
que possamos olhar atravs da perspectiva do direito, o desrespeito que
vem ocorrendo as regra de conduta e da tica que requer o trabalho que os
servios pblicos visam prestar.
O Direito que os cidados vm adquirindo aos poucos, e que levou
muito tempo para ser construdo e respeitado vem, como sabemos, sofrendo com a grande dificuldade que a populao enfrenta no dia a dia para
fazer valer seus direitos que s vezes desaparecem porque no so postos
em prtica. A princpio, achamos que isto ocorra por falta de conscincia
dos prprios cidados seja por normas e desculpas de resoluo posta por
nossos governantes trazendo um efeito de omisso do papel de um cidado e seus direitos. Estes efeitos citados so objetivados pelos governantes que enriquecem justamente atravs da ignorncia em relao aos
direitos conquistados pela populao o que gera um grande desrespeito
para com os cidados e uma cultura que se perpetua.
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Milton Santos, em seu trabalho: O espao do cidado mostra-nos que

estes atos de desrespeito aos direitos e representao que alguns dos
funcionrios pblicos em relao populao, viola a moral, os direitos e
principalmente, ataca a cultura dos cidados, dando a impresso de que os
servios pblicos podem ser algo negocivel, quando o mesmo inalienvel.
Para que possamos esclarecer melhor nossas ideias, chegamos
questo da tica no servio pblico. Mas, o que "tica"?
Contemporaneamente e de forma bastante usual, a palavra tica
mais compreendida como disciplina da rea de filosofia e que tem por
objetivo a moral ou moralidade, os bons costumes, o bom comportamento e
a boa f, inclusive. Por sua vez, a moral deveria estar intrinsecamente
ligada ao comportamento humano, na mesma medida, em que est o seu
carter, personalidade, etc; presumindo portanto, que tambm a tica pode
ser avaliada de maneira boa ou ruim, justa ou injusta, correta ou incorreta.
Num sentido menos filosfico e mais prtico podemos entender esse
conceito analisando certos comportamentos do nosso dia a dia, quando nos
referimos por exemplo, ao comportamento de determinados profissionais
podendo ser desde um mdico, jornalista, advogado, administrador, um
poltico e at mesmo um professor; expresses como: tica mdica, tica
jornalstica, tica administrativa e tica pblica, so muito comuns.
Podemos verificar que a tica est diretamente relacionada ao padro
de comportamento do indivduo, dos profissionais e tambm do poltico,
como falamos anteriormente. O ser humano elaborou as leis para orientar
seu comportamento frente as nossas necessidades (direitos e obrigaes)
e em relao ao meio social, entretanto, no possvel para a lei ditar
nosso padro de comportamento e a que entra outro ponto importante
que a cultura, ficando claro que no a cultura no sentido de quantidade de
conhecimento adquirido, mas sim a qualidade na medida em que esta pode
ser usada em prol da funo social, do bem estar e tudo mais que diz
respeito ao bem maior do ser humano, este sim o ponto fundamental, a
essncia, o ponto mais controverso quando tratamos da questo tica na
vida pblica, qual iremos nos aprofundar um pouco mais, por se tratar do
tema central dessa pesquisa.
A questo da tica no servio Pblico.
Quando falamos sobre tica pblica, logo pensamos em corrupo, extorso, ineficincia, etc, mas na realidade o que devemos ter como ponto
de referncia em relao ao servio pblico, ou na vida pblica em geral,
que seja fixado um padro a partir do qual possamos, em seguida julgar a
atuao dos servidores pblicos ou daqueles que estiverem envolvidos na
vida pblica, entretanto no basta que haja padro, to somente, necessrio que esse padro seja tico, acima de tudo .
O fundamento que precisa ser compreendido que os padres ticos
dos servidores pblicos advm de sua prpria natureza, ou seja, de carter
pblico, e sua relao com o pblico. A questo da tica pblica est diretamente relacionada aos princpios fundamentais, sendo estes comparados
ao que chamamos no Direito, de "Norma Fundamental", uma norma hipottica com premissas ideolgicas e que deve reger tudo mais o que estiver
relacionado ao comportamento do ser humano em seu meio social, alis,
podemos invocar a Constituio Federal. Esta ampara os valores morais da
boa conduta, a boa f acima de tudo, como princpios bsicos e essenciais
a uma vida equilibrada do cidado na sociedade, lembrando inclusive o to
citado, pelos gregos antigos, "bem viver".
Outro ponto bastante controverso a questo da impessoalidade. Ao
contrrio do que muitos pensam, o funcionalismo pblico e seus servidores
devem primar pela questo da "impessoalidade", deixando claro que o
termo sinnimo de "igualdade", esta sim a questo chave e que eleva o
servio pblico a nveis to ineficazes, no se preza pela igualdade. No
ordenamento jurdico est claro e expresso, "todos so iguais perante a lei".
E tambm a ideia de impessoalidade, supe uma distino entre aquilo
que pblico e aquilo que privada (no sentido do interesse pessoal), que
gera portanto o grande conflito entre os interesses privados acima dos
interesses pblicos. Podemos verificar abertamente nos meios de comunicao, seja pelo rdio, televiso, jornais e revistas, que este um dos
principais problemas que cercam o setor pblico, afetando assim, a tica
que deveria estar acima de seus interesses.
No podemos falar de tica, impessoalidade (sinnimo de igualdade),
sem falar de moralidade. Esta tambm um dos principais valores que
define a conduta tica, no s dos servidores pblicos, mas de qualquer
indivduo. Invocando novamente o ordenamento jurdico podemos identificar que a falta de respeito ao padro moral, implica portanto, numa violao

Gesto Pblica

dos direitos do cidado, comprometendo inclusive, a existncia dos valores

dos bons costumes em uma sociedade.
A falta de tica na Administrao Publica encontra terreno frtil para se
reproduzir , pois o comportamento de autoridades pblicas esto longe de
se basearem em princpios ticos e isto ocorre devido a falta de preparo
dos funcionrios, cultura equivocada e especialmente, por falta de mecanismos de controle e responsabilizao adequada dos atos anti-ticos.
A sociedade por sua vez, tem sua parcela de responsabilidade nesta
situao, pois no se mobilizam para exercer os seus direitos e impedir
estes casos vergonhosos de abuso de poder por parte do Pode Pblico.
Um dos motivos para esta falta de mobilizao social se d, devido falta
de uma cultura cidad, ou seja, a sociedade no exerce sua cidadania. A
cidadania Segundo Milton Santos " como uma lei", isto , ela existe mas
precisa ser descoberta , aprendida, utilizada e reclamada e s evolui atravs de processos de luta. Essa evoluo surge quando o cidado adquire
esse status, ou seja, quando passa a ter direitos sociais. A luta por esses
direitos garante um padro de vida mais decente. O Estado, por sua vez,
tenta refrear os impulsos sociais e desrespeitar os indivduos, nessas
situaes a cidadania deve se valer contra ele, e imperar atravs de cada
pessoa. Porm Milton Santos questiona, se "h cidado neste pais"? Pois
para ele desde o nascimento as pessoas herdam de seus pais e ao longa
da vida e tambm da sociedade, conceitos morais que vo sendo contestados posteriormente com a formao de ideias de cada um, porm a maioria
das pessoas no sabem se so ou no cidados.
A educao seria o mais forte instrumento na formao de cidado
consciente para a construo de um futuro melhor.
No mbito Administrativo, funcionrios mal capacitados e sem princpios ticos que convivem todos os dias com mandos e desmandos, atos
desonestos, corrupo e falta de tica tendem a assimilar por este rol
"cultural" de aproveitamento em beneficio prprio.
Se o Estado, que a principio deve impor a ordem e o respeito como regra de conduta para uma sociedade civilizada, o primeiro a evidenciar o
ato imoral, vem esta realidade como uma razo, desculpa ou oportunidade
para salvar-se, e , assim sendo, atravs dos usos de sua atribuio publica.
A conscincia tica, como a educao e a cultura so aprendidas pelo
ser humano, assim, a tica na administrao publica, pode e deve ser
desenvolvida junto aos agentes pblicos ocasionando assim, uma mudana
na administrao publica que deve ser sentida pelo contribuinte que dela se
utiliza diariamente, seja por meio da simplificao de procedimentos, isto ,
a rapidez de respostas e qualidade dos servios prestados, seja pela forma
de agir e de contato entre o cidado e os funcionrios pblicos.
A mudana que se deseja na Administrao pblica implica numa gradativa, mas necessria "transformao cultura" dentro da estrutura organizacional da Administrao Pblica, isto , uma reavaliao e valorizao
das tradies, valores, hbitos, normas, etc, que nascem e se forma ao
longo do tempo e que criam um determinado estilo de atuao no seio da
organizao.
Conclui-se, assim, que a improbidade e a falta de tica que nascem
nas mquinas administrativas devido ao terreno frtil encontrado devido
existncia de governos autoritrios, governos regidos por polticos sem
tica, sem critrios de justia social e que, mesmo aps o advento de
regimes democrtico, continuam contaminados pelo "vrus" dos interesses
escusos geralmente oriundos de sociedades dominadas por situaes de
pobreza e injustia social, abala a confiana das instituies, prejudica a
eficcia das organizaes, aumenta os custos, compromete o bom uso dos
recursos pblicos e os resultados dos contratos firmados pela Administrao Pblica e ainda castiga cada vez mais a sociedade que sofre com a
pobreza, com a misria, a falta de sistema de sade, de esgoto, habitao,
ocasionados pela falta de investimentos financeiros do Governo, porque os
funcionrios pblicos priorizam seus interesses pessoais em detrimento dos
interesses sociais.
Essa situao vergonhosa s ter um fim no dia em que a sociedade
resolver lutar para exercer os seus direitos respondendo positivamente o
questionamento feito por Milton Santos "H CIDADOS NESTE PAS?" e
poderemos responder em alto e bom som que " SIM. H cidado neste
pais. E somos todos brasileiros.".
Finalizando, gostaramos de destacar alguns pontos bsicos, que baseado neste estudo, julgamos essenciais para a boa conduta, um padro
tico, impessoal e moralstico:
1 - Podemos conceituar tica, tambm como sendo um padro de
comportamento orientado pelos valores e princpio morais e da dignidade
humana.
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2 - O ser humano possui diferentes valores e princpios e a "quantidade" de valores e princpios atribudos, determinam a "qualidade" de um
padro de comportamento tico:
Maior valor atribudo (bem), maior tica.
Menor valor atribudo (bem), menor tica.
3 - A cultura e a tica esto intrinsecamente ligadas. No nos referimos
a palavra cultura como sendo a quantidade de conhecimento adquirido,
mas sim a qualidade na medida em que esta pode ser usada em prol da
funo social, do bem estar e tudo mais que diz respeito ao bem maior do
ser humano .
4 - A falta de tica induz ao descumprimento das leis do ordenamento
jurdico.
5 - Em princpio as leis se baseiam nos princpios da dignidade humana, dos bons costumes e da boa f.
6 - Maior impessoalidade (igualdade), maior moralidade = melhor padro de tica.
Gesto de pessoas na administrao pblica
Eliane Salete Filippin, Ins Maria Picoli Gemelli
A administrao pblica visa a atender ao interesse pblico e s necessidades sociais, utilizando para isso a estrutura administrativa, de forma
direta ou indireta, bem como os meios que a legislao permite. Para
cumprir sua funo administrativa, visando ao interesse pblico, o Estado
se vale de certas prerrogativas que a lei lhe assegura; entretanto, tais
prerrogativas devem ser utilizadas no cumprimento dos fins a que se destinam. Na administrao pblica, administrar no significa apenas prestar e
executar servios, mas dirigir e governar buscando o bem comum e a
satisfao do coletivo. Para tanto, preciso que toda a estrutura administrativa esteja em sintonia, e, para alm do simples cumprimento dos ditames legalistas, procure satisfazer, de forma planejada e sistemtica, s
necessidades do cidado. Mundialmente, as administraes pblicas
precisam atender s demandas com eficincia (utilizao racional dos
recursos), eficcia (capacidade de atingir resultados) e efetividade (observando a tica cvica). Para que esses valores sejam introduzidos na gesto
pblica, so necessrios agentes pblicos qualificados com competncias
tcnicas, humanas e gerenciais. Neste artigo, far-se- uma reviso da
literatura acerca do conceito de administrao pblica, histrico e tendncias da gesto de pessoas, dos problemas, pressupostos, desafios e o que
engloba a gesto de pessoas na rea pblica. A literatura a respeito de
gesto de pessoas na rea privada bastante ampla, no entanto, aquela
especfica para a gesto de pessoas na rea pblica escassa e dispersa.
Sabe-se que, por muito tempo, a gesto de pessoas no setor pblico brasileiro se pautou apenas pela realizao de atividades operacionais, no
existindo diretrizes claras para as polticas de recursos humanos, alm de
muitos resultados se perderem devido falta de objetivos, de participao e
capacitao, pois a mudana exige grande discusso e elevado nvel de
comprometimento, nem sempre visto como melhoria.
GESTO DE PESSOAS
Historicamente, a gesto de pessoas surgiu em razo da demanda de
atividades para cumprimento das leis trabalhistas e para adotar medidas de
controle, principalmente disciplinares.
Ao se referir gesto de pessoas no setor pblico, Bergue (2007, p.
18) a define como [] esforo orientado para o suprimento, a manuteno
e o desenvolvimento de pessoas nas organizaes pblicas, em conformidade com os ditames constitucionais e legais, observadas as necessidades
e condies do ambiente em que se inserem.
A gesto de pessoas no pode ser vista isoladamente das demais reas que envolvem a administrao pblica, necessita de planejamento
para desenvolver no apenas a parte burocrtica que lhe cabe, mas tambm para articular mecanismos de desenvolvimento e capacitao dos
servidores, propiciando melhorias na qualidade de trabalho e no atendimento populao.
A gesto de pessoas envolve vrias aes previamente planejadas das
necessidades entre a organizao e as pessoas. O objetivo do sistema de
gesto de pessoas auxiliar as organizaes a desenvolverem competncias diferenciadas e a conquistar consistentemente um desempenho melhor
e o crescimento e desenvolvimento da organizao e das pessoas que nela
trabalham. Para Lacombe (2004 apud CLARO, 2009):
No dicionrio de administrao, o vocbulo gesto definido como o
conjunto de esforos que tem por objetivo: planejar; organizar; dirigir ou

Gesto Pblica

liderar; coordenar e controlar as atividades de um grupo de indivduos que

se associam para atingir um resultado comum.
Quando esse conjunto de esforos est direcionado a pessoas, temos
o conceito de Gesto de Pessoas, que segundo Claro (2009 apud DUTRA,
2009) : [] um conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas
possam realiz-las ao longo do tempo.
O desempenho de uma organizao depende das pessoas que a compem, da forma como elas esto organizadas, estimuladas e capacitadas,
alm do ambiente em que trabalham. Sabe-se que a gesto deve estar
orientada para resultados, com mecanismos que levem aos objetivos
traados.
Nessa direo, Milioni (2002, apud DUTRA, 2009, p. 21) define gesto
de pessoas como [] um conjunto de estratgias, tcnicas e procedimentos focados na mobilizao de talentos, potenciais, experincias e competncias do quadro de colaboradores de uma organizao, bem como a
gesto e a operacionalizao das normas internas e legais incidentes.
Quando se fala de gesto de pessoas no se quer reportar apenas
rea de recursos humanos, mas gesto de pessoas que envolvem todos
os setores da organizao, que objetiva maior eficcia e eficincia na
prestao dos servios pblicos, pois em municpios de menor porte so
visveis os dficits de formao e de atuao especializada na rea do
conhecimento.
Dutra (2009, p. 21) apresenta um conceito contemporneo, afirmando
que [] gesto de pessoas consiste na capacidade de mobilizar os colaboradores para o alcance dos objetivos organizacionais. Isso possvel
quando os gestores possuem conhecimento da funo que exercem, em
aspectos, como avaliao, progresso, capacitao e tambm na poltica
de remunerao, pois isso tudo propicia uma parceria entre a organizao
e os funcionrios.
Conforme Ribeiro (2007, p. 3), a [] gesto de pessoas uma rea
ou departamento da organizao que se ocupa com um conjunto de atividades relacionadas s pessoas. No h organizao sem pessoas. A
expresso gesto de pessoas coloca em evidncia, em ao e em foco as
pessoas; significa que elas deixaram de ser apenas recurso produtivo para
ser valorizadas quanto vontade, ao saber, intuio, criatividade e
subjetividade.
J para Gil (2009 apud DUTRA 2009, p. 21), [] gesto de pessoas
um ramo especializado da Cincia da Administrao que contempla todas
as aes empreendidas por uma organizao, com o objetivo de integrar o
colaborador no contexto da organizao e o aumento de sua produtividade. Deve existir interao constante entre a organizao e seus colaboradores, para que estes produzam bons resultados, em contrapartida, a
empresa deve propiciar um bom relacionamento no local de trabalho.
A gesto de pessoas no pode ser vista de forma isolada dos outros
subsistemas de gesto de qualquer organizao. Os resultados obtidos
dependem, em grande parte, do comportamento das pessoas do trabalho.
Se esse comportamento atende de forma adequada aos objetivos organizacionais, a probabilidade de sucesso maior.
GESTO DE PESSOAS NA REA PBLICA
Para Tachizawa et al. (2001, p. 19 apud MARTINS, 2010), gesto de
pessoas pode ser entendida como [] um processo de gesto descentralizada apoiada nos gestores responsveis, cada qual em sua rea, pelas
atividades-fim e atividades-meio das organizaes. A gesto de recursos
humanos deve ser aperfeioada a partir dos cidados, porque da perspectiva da realizao dos propsitos das organizaes pblicas que a
gesto de pessoas precisa ser vista.
Conforme Chiavenato (1999, p. 4 apud MARTINS, 2010):
O contexto de Gesto de Pessoas formado por pessoas e organizaes. Boa parte da vida das pessoas passada dentro das organizaes
que, por sua vez, dependem das pessoas para atingirem seus objetivos. Se
por um lado, as pessoas dependem das organizaes para sua subsistncia e sucesso pessoal, as empresas jamais existiriam se no fossem as
pessoas, que lhes do vida, dinmica, impulso, criatividade e racionalidade.
Quando esse conjunto de esforos est direcionado a pessoas, temos
o conceito de gesto de pessoas, que segundo Claro (2009 apud DUTRA,
2009) : [] um conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas
possam realiz-las ao longo do tempo.
De acordo com Santos (2009, p. 19), [] a ideia de gerir pessoas parece estar inteiramente ligada de administrar pessoas, mas no bem
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assim. A administrao de recursos humanos prev o ser humano como um

recurso na administrao e cuida de sua instrumentalizao: seleo,
contratao, treinamento, demisso etc.
Continua a mesma autora (SANTOS, 2009, p. 19), ressaltando que
[] j a gesto de pessoas, denota o carter subjetivo do indivduo dentro
da organizao, no o mostra apenas como parte do processo, mas como
pessoa: um ser complexo, mutvel, criativo e fantstico.
Sabe-se que o planejamento de vital importncia para o sucesso da
organizao, principalmente quando esta for pblica. Ento, conforme
Bergue (2007, p. 97), o planejamento estratgico de recursos humanos
deve ser parte integrante do planejamento estratgico da organizao,
devendo nele constar: valores institucionais relativos gesto de pessoas;
cenrios atual e futuro de atuao do rgo ou ente pblico e diretrizes
gerais das polticas de dimensionamento das necessidades de pessoas,
treinamento e desenvolvimento destas, remunerao e incentivos, atuao
e integrao social.
Percebe-se que as administraes pblicas no valorizam e no proporcionam a devida importncia rea de recursos humanos, tratando-a
apenas como um setor que contrata e demite pessoas, esquecendo que ele
deve buscar a qualificao dos servidores, alm de servir como elo entre
estes e a administrao. Sabe-se que nos rgos pblicos havia um grande
apadrinhamento de pessoas da famlia, sem contar a falta de capacitao
de tais pessoas. Com isso, a Constituio de 1988 iniciou um processo de
mudana nesse quadro, buscando da administrao pblica maior transparncia, profissionalismo e menos injustias, alm de concursos pblicos que
ofeream aos cidados oportunidades iguais no ingresso ao servio pblico.
Ins Maria Picoli Gemelli
Eliane Salete Filippim
O que a gesto de processos?
A gesto por processos consiste num conjunto de atividades que ocorrem dentro de uma instituio pblica, que esto envolvidos diretamente
com os objetivos da instituio. Estas atividades envolvem os recursos
materiais, humanos e financeiros da instituio, necessrios para, por
exemplo, melhorar o atendimento ao cliente e aumentar a eficincia da
logstica.
Assegurar que os processos sejam executados de forma clara e consistente muito importante para que a instituio possa atingir as suas
metas e agregar valor aos seus clientes (cidados). Entretanto gerir estes
processos mais difcil do que parece, pois muitos deles no acontecem
isoladamente, mas interagem entre si.
Uma orientao para os processos, permite compreender como de fato
as coisas so feitas na instituio, na medida em que revela problemas,
estrangulamentos e ineficincias que numa instituio tradicional no
seriam identificados.
So vrias as vantagens da gesto de processos:
Reduo dos tempos de ciclo;
Diminuio de custos;
Melhoria da eficincia interna;
Melhoria da qualidade;
Aumento da satisfao dos cidados e dos colaboradores.
Simplificao de rotinas de trabalho
I - Planejamento da Simplificao: trata do arranjo das condies para iniciar o trabalho de simplificao, como formao e capacitao da
equipe e mobilizao da organizao, e ainda, da elaborao do Plano de
trabalho que dever desembocar no processo de trabalho priorizado a ser
analisado.
II Mapeamento do Processo: trata do incio do trabalho de simplificao, em que sero levantadas as etapas e normas e desenhado o atual
fluxo do processo.
III - Anlise e Melhoria dos Processos: trata da anlise do fluxo atual
e de outras condies que o influenciam para identificar possveis solues.
Ao mesmo tempo, ser ainda trabalhada a formatao do novo fluxo e dos
indicadores que serviro para monitorar o desempenho do processo e o
impacto da ao de simplificao ao longo do tempo.
IV - Implementao das Melhorias: trata da etapa final da simplificao, que consiste em dispor as condies necessrias para a efetiva implementao do novo processo.

Resoluo 70 do Conselho Nacional de Justia,

Gesto Pblica

RESOLUO N 70, DE 18 DE MARO DE 2009.

O PRESIDENTE DO CONSELHO NACIONAL DE JUSTIA, no uso de
suas atribuies constitucionais e regimentais, e
CONSIDERANDO competir ao Conselho Nacional de Justia, como rgo
de controle da atuao administrativa e financeira dos tribunais, a atribuio
de coordenar o planejamento e a gesto estratgica do Poder Judicirio;
CONSIDERANDO a unicidade do Poder Judicirio, a exigir a implementao de diretrizes nacionais para nortear a atuao institucional de todos os
seus rgos;
CONSIDERANDO que os Presidentes dos tribunais brasileiros, reunidos no
I Encontro Nacional do Judicirio, deliberaram pela elaborao de Planejamento Estratgico Nacional, a fim de aperfeioar e modernizar os servios
judiciais;
CONSIDERANDO o trabalho realizado nos 12 (doze) Encontros Regionais,
consolidado no Plano Estratgico apresentado e validado no II Encontro
Nacional do Judicirio, realizado em 16 de fevereiro de 2009, na cidade de
Belo Horizonte - MG;
CONSIDERANDO a aprovao, no II Encontro Nacional do Judicirio, de
10 Metas Nacionais de Nivelamento para o ano de 2009;
CONSIDERANDO a necessidade de se conferir maior continuidade administrativa aos tribunais, independentemente das alternncias de seus
gestores;
CONSIDERANDO determinar a Resoluo CNJ n. 49, de 18 de dezembro
de 2007, a criao de Ncleo de Estatstica e Gesto Estratgica, unidade
administrativa competente para elaborar, implementar e gerir o planejamento estratgico de cada rgo da Justia.
R E S O L V E:
CAPTULO I
DO PLANEJAMENTO E DA GESTO ESTRATGICA
DISPOSIES GERAIS
Art. 1 Fica institudo o Planejamento Estratgico do Poder Judicirio,
consolidado no Plano Estratgico Nacional consoante do Anexo.
I desta Resoluo, sintetizado nos seguintes componentes:
I - Misso: realizar justia.
II - Viso: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de
justia, equidade e paz social.
III - Atributos de Valor Judicirio para a Sociedade:
a) credibilidade;
b) acessibilidade;
c) celeridade;
d) tica;
e) imparcialidade;
f) modernidade;
g) probidade:
h) responsabilidade Social e Ambiental;
i) transparncia.
IV - 15 (quinze) objetivos estratgicos, distribudos em 8 (oito) temas:
a) Eficincia Operacional:
Objetivo 1. Garantir a agilidade nos trmites judiciais e administrativos;
Objetivo 2. Buscar a excelncia na gesto de custos operacionais;
b) Acesso ao Sistema de Justia:
Objetivo 3. Facilitar o acesso Justia;
Objetivo 4. Promover a efetividade no cumprimento das decises;
c) Responsabilidade Social:
Objetivo 5. Promover a cidadania;
d) Alinhamento e Integrao:
Objetivo 6. Garantir o alinhamento estratgico em todas as unidades do
Judicirio;
Objetivo 7. Fomentar a interao e a troca de experincias entre Tribunais
nos planos nacional e internacional;
e) Atuao Institucional:
Objetivo 8. Fortalecer e harmonizar as relaes entre os Poderes, setores e
instituies;
Objetivo 9. Disseminar valores ticos e morais por meio de atuao institucional efetiva;
Objetivo 10. Aprimorar a comunicao com pblicos externos;
f) Gesto de Pessoas:
Objetivo 11. Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos magistrados e servidores;
Objetivo 12. Motivar e comprometer magistrados e servidores com a execu39

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o da Estratgia;
g) Infraestrutura e Tecnologia:
Objetivo 13. Garantir a infraestrutura apropriada s atividades administrativas e judiciais;
Objetivo 14. Garantir a disponibilidade de sistemas essenciais de tecnologia
de informao;
h) Oramento:
Objetivo 15. Assegurar recursos oramentrios necessrios execuo da
estratgia;
CAPTULO II
DO PRAZO E DA FORMA DE IMPLANTAO
Art. 2 O Conselho Nacional de Justia e os tribunais indicados nos incisos
II a VII do art. 92 da Constituio Federal elaboraro os seus respectivos
planejamentos estratgicos, alinhados ao Plano Estratgico Nacional, com
abrangncia mnima de 5 (cinco) anos, bem como os aprovaro nos seus
rgos plenrios ou especiais at 31 de dezembro de 2009.
1 Os planejamentos estratgicos de que trata o caput contero:
I - pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratgico;
II - metas de curto, mdio e longo prazos, associadas aos indicadores de
resultado;
III - projetos e aes julgados suficientes e necessrios para o atingimento
das metas fixadas.
2 Os Tribunais que j disponham de planejamento estratgicos devero
adequ-los ao Plano Estratgico Nacional, observadas as disposies e
requisitos do caput e do 1 deste artigo.
3 As propostas oramentrias dos tribunais devem ser alinhadas aos
seus respectivos planejamentos estratgicos, de forma a garantir os recursos necessrios sua execuo.
4 Os tribunais garantiro a participao efetiva de serventurios e de
magistrados de primeiro e segundo graus, indicados pelas respectivas
entidades de classe, na elaborao e na execuo de suas propostas
oramentrias e planejamentos estratgicos.
5 O disposto no pargrafo anterior no se aplica aos tribunais superiores,
sem prejuzo da participao efetiva de ministros e serventurios na elaborao e na execuo de suas estratgias.
6 O Conselho Nacional de Justia adotar as providncias necessrias
para fornecer auxlio tcnico-cientfico aos tribunais na elaborao e na
gesto da estratgia.
Art. 3 O Ncleo de Gesto Estratgica dos tribunais ou unidade anloga
coordenar ou assessorar a elaborao, implementao e gesto do
planejamento estratgico, como tambm atuar nas reas de gerenciamento de projetos, otimizao de processos de trabalho e acompanhamento de
dados estatsticos para gesto da informao.
1 Os tribunais devero priorizar, inclusive nas suas propostas oramentrias, a estruturao de Ncleos de Gesto Estratgica ou unidade anloga.
2 O Conselho Nacional de Justia encaminhar aos tribunais, por intermdio do Departamento de Gesto Estratgica, sugesto de estruturao
das atividades dos Ncleos de Gesto Estratgica.
CAPTULO III
DO BANCO E DE BOAS PRTICAS DE GESTO
DO PODER JUDICIRIO
Art. 4 O Conselho Nacional de Justia manter disponvel no seu Portal na
Rede Mundial de Computadores (internet) o Banco de Boas Prticas de
Gesto do Poder Judicirio, a ser continuamente atualizado, com o intuito
de promover a divulgao e o compartilhamento de projetos e aes desenvolvidas pelos tribunais.
1 Os projetos e aes do Banco de Boas Prticas de Gesto do Poder
Judicirio sero subdivididos de acordo com os temas da Estratgia Nacional, a fim de facilitar a identificao pelos tribunais interessados na sua
utilizao.
2 Os projetos e prticas a serem includos no Banco de Boas Prticas de
Gesto do Poder Judicirio devem ser encaminhados ao Departamento de
Gesto Estratgica do Conselho Nacional de Justia, rgo responsvel
pela sua gesto.
CAPTULO IV
DO ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS
Art. 5 Os tribunais promovero Reunies de Anlise da Estratgia - RAE
trimestrais para acompanhamento dos resultados das metas fixadas, opor-

Gesto Pblica

tunidade em que podero promover ajustes e outras medidas necessrias

melhoria do desempenho.
CAPTULO V
DOS INDICADORES, METAS E PROJETOS NACIONAIS
Art. 6 Sem prejuzo do planejamento estratgico dos rgos do Poder
Judicirio, o Conselho Nacional de Justia coordenar a instituio de
indicadores de resultados, metas, projetos e aes de mbito nacional,
comuns a todos os tribunais.
Pargrafo nico. As metas nacionais de nivelamento para o ano de 2009
esto descritas no Anexo II desta Resoluo.
Art. 6-A (1) O Conselho Nacional de Justia coordenar a realizao de
Encontros Anuais do Poder Judicirio, preferencialmente no ms de fevereiro, com os seguintes objetivos, entre outros:
(1) Redao dada pelo Plenrio do Conselho Nacional de Justia, na 100
Sesso Ordinria, de 09 de maro de 2010, no julgamento do processo Ato
Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000.
I (1) - avaliar a Estratgia Nacional;
(1) Redao dada pelo Plenrio do Conselho Nacional de Justia, na 100
Sesso Ordinria, de 09 de maro de 2010, no julgamento do processo Ato
Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000.
II (1) - divulgar o desempenho dos tribunais no cumprimento das aes,
projetos e metas nacionais no ano findo;
(1) Redao dada pelo Plenrio do Conselho Nacional de Justia, na 100
Sesso Ordinria, de 09 de maro de 2010, no julgamento do processo Ato
Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000.
III (1) - definir as novas aes, projetos e metas nacionais prioritrias.
(1) Redao dada pelo Plenrio do Conselho Nacional de Justia, na 100
Sesso Ordinria, de 09 de maro de 2010, no julgamento do processo Ato
Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000.
1 (1) Os Encontros Anuais do Poder Judicirio contaro com a participao dos presidentes e corregedores dos tribunais e dos conselhos, como
tambm das associaes nacionais de magistrados, facultado o convite a
outras entidades e autoridades.
(1) Redao dada pelo Plenrio do Conselho Nacional de Justia, na 100
Sesso Ordinria, de 09 de maro de 2010, no julgamento do processo Ato
Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000.
2 (1) O Encontro Anual poder ser precedido de reunies preparatrias
com representantes dos tribunais e com as associaes nacionais de
magistrados.
(1) Redao dada pelo Plenrio do Conselho Nacional de Justia, na 100
Sesso Ordinria, de 09 de maro de 2010, no julgamento do processo Ato
Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000.
3 (1) As deliberaes dos Encontros Anuais, mormente as aes, projetos e metas prioritrias estabelecidas, sero comunicadas ao Plenrio do
CNJ e publicadas como Anexo desta Resoluo.
(1) Redao dada pelo Plenrio do Conselho Nacional de Justia, na 100
Sesso Ordinria, de 09 de maro de 2010, no julgamento do processo Ato
Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000.
4 (1) Caber ao Conselho Nacional de Justia a escolha da sede do
Encontro Anual, observadas as candidaturas dos tribunais interessados,
privilegiando-se a alternncia entre as unidades federativas.
(1) Redao dada pelo Plenrio do Conselho Nacional de Justia, na 100
Sesso Ordinria, de 09 de maro de 2010, no julgamento do processo Ato
Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000.
5 (1) A organizao dos Encontros Anuais dar-se- em parceria entre o
Conselho Nacional de Justia e os tribunais-sede.
(1) Redao dada pelo Plenrio do Conselho Nacional de Justia, na 100
Sesso Ordinria, de 09 de maro de 2010, no julgamento do processo Ato
Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000.
CAPTULO VI
DAS DISPOSIES FINAIS
Art. 7 Compete Presidncia do Conselho Nacional de Justia, em conjunto com a Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica, assessorados pelo
Departamento de Gesto Estratgica, coordenar as atividades de planejamento e gesto estratgica do Poder Judicirio.
Pargrafo nico. A Presidncia do Conselho Nacional de Justia instituir e
regulamentar Comit Gestor Nacional para auxiliar as atividades de planejamento e gesto estratgica do Poder Judicirio, a ser coordenado pelo
Presidente da Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica.
Art. 8 Esta Resoluo entra em vigor na data de sua publicao.
40

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Ministro GILMAR MENDES

* Texto consolidado conforme deliberado pelo Plenrio do Conselho Nacional de Justia na 100 Sesso Ordinria, de 09 de maro de 2010, no
julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000.
EMENDA N.o 1 RESOLUO CNJ N 70/2009
Art. 1. Acrescentar o artigo 6-A e pargrafos Resoluo CNJ n. 70,
nos seguintes termos:
Art. 6-A O Conselho Nacional de Justia coordenar a realizao de
Encontros Anuais do Poder Judicirio, preferencialmente no ms de fevereiro, com os seguintes objetivos. entre outros:
I - avaliar a Estratgia Nacional;
" - divulgar o desempenho dos tribunais no cumprimento das aes,
projetos e metas nacionais no ano findo;
111 - definir as novas aes, projetos e metas nacionais prioritrias.
1 Os Encontros Anuais do Poder Judicirio contaro com a participao dos presidentes e corregedores dos tribunais e dos conselhos, como
tambm das associaes nacionais de magistrados. facultado o convite a
outras entidades e autoridades.
2 O Encontro Anual poder ser precedido de reunies preparatrias
com representantes dos tribunais e com as associaes nacionais de
magistrados.
3 As deliberaes dos Encontros Anuais, mormente as aes, projetos e metas prioritrias estabelecdas, sero comunicadas ao Plenrio do
CNJ e publicadas como Anexo desta Resoluo.
4 Caber ao Conselho Nacional de Justia a escolha da sede do
Encontro Anual, observadas as candidaturas dos tribunais interessados,
privilegiando-se a alternncia entre as unidades federativas.
5 A organizao dos Encontros Anuais dar-se- em parceria entre o
Conselho Nacional de Justia e os tribunais-sede.
RESOLUO N 49, DE 18 DE DEZEMBRO DE 2007
A PRESIDENTE DO CONSELHO NACIONAL DE JUSTIA, no uso de
suas atribuies constitucionais e regimentais, atenta s concluses apresentadas pela Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica decorrentes
do Seminrio Justia em Nmeros em 2007 que congregou rgos do
Poder Judicirio nacional, e
CONSIDERANDO que a funo de planejamento estratgico do Poder
Judicirio tambm atribuio do Conselho Nacional de Justia;
CONSIDERANDO que o Sistema de Estatstica do Poder Judicirio, institudo pelo Conselho Nacional de Justia, foi regulamentado pela Resoluo
n. 15 de 20 de abril de 2006, e adotou os princpios da publicidade, eficincia, transparncia, obrigatoriedade de informao dos dados estatsticos,
presuno de veracidade dos dados estatsticos informados, atualizao
permanente e aprimoramento contnuo;
CONSIDERANDO que o Sistema de Estatstica do Poder Judicirio concentra e analisa os dados com a superviso da Comisso de Estatstica e
Gesto Estratgica e a assessoria do Departamento de Pesquisas Judicirias;
CONSIDERANDO que os dados enviados pelos rgos do Poder Judicirio
so obrigatoriamente encaminhados ao Conselho Nacional de Justia e
vinculam a Presidncia dos Tribunais (Resoluo n. 4 de 16 de agosto
2005 c/c Resoluo n. 15 de 20 de abril de 2006);
CONSIDERANDO a necessidade de estabelecer ncleos de estatstica e
gesto estratgica que coordenados cooperem para o pleno funcionamento
do Sistema de Estatstica do Poder Judicirio, o Conselho Nacional de
Justia, com base no art. 103-B 4 da Constituio Federal;
RESOLVE:
Art. 1 Os rgos do Poder Judicirio relacionados no art. 92 incisos II ao
VII da Constituio Federativa do Brasil devem organizar em sua estrutura
unidade administrativa competente para elaborao de estatstica e plano
de gesto estratgica do Tribunal.
1 O ncleo de estatstica e gesto estratgica ser composto preferencialmente por servidores com formao em direito, economia, administrao,
cincia da informao, sendo indispensvel servidor com formao
em estatstica.
2 O ncleo de estatstica e gesto estratgica tem carter permanente e
deve auxiliar o Tribunal na racionalizao do processo de modernizao
institucional.
Art. 2 O ncleo de estatstica e gesto estratgica, subordinado ao Presidente ou Corregedor do Tribunal, deve subsidiar o processo decisrio dos
magistrados conforme princpios estritamente profissionais, cientficos e

Gesto Pblica

ticos.
1 O ncleo de estatstica e gesto estratgica do Tribunal, sob a superviso do Presidente ou Corregedor do Tribunal, enviar dados para o Conselho Nacional de Justia quando solicitados a fim de instruir aes de poltica
judiciria nacional.
2 Presumir-se-o verdadeiros os dados estatsticos informados pelos
ncleos de estatstica e gesto estratgica dos Tribunais.
Art. 3 A Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica do Conselho Nacional de Justia supervisiona o Sistema de Estatstica do Poder Judicirio.
Pargrafo nico. Compete Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica,
assessorada pelo Departamento de Pesquisas Judicirias, agregar dados
estatsticos enviados pelos ncleos de estatstica e gesto estratgica dos
Tribunais.
Art. 4 Esta Resoluo entra em vigor na data de sua publicao.
PROVA SIMULADA
1) (FCC TRF 4 2010) O gerenciamento do escopo de um projeto refere-se
definio de todas as atividades do projeto.
Analise:
I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do
produto quanto o escopo do projeto.
II. O escopo do produto refere-se s caractersticas do produto ou servio e
o escopo do projeto envolve a administrao da sua
execuo.
III. O contedo do processo de iniciao do escopo do projeto a base
para a fase seguinte, denominada verificao do escopo.
IV. A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto delineada
na fase de controle de mudanas do escopo do projeto.
V. Durante o processo de iniciao do projeto deve-se considerar o plano
estratgico da empresa.
correto o que consta APENAS em
a) II e IV.
b) I, III e IV.
c) I, II e V.
d) II, IV e V.
e) III e V.
2) (FCC DNOCS 2010) O ciclo de vida de um projeto um instrumento
valioso para aprofundar ideias e conceitos a serem implementados
PORQUE
nele podemos visualizar o equacionamento e definio do problema, a
estruturao analtica do projeto, avaliar as dimenses a serem atingidas e
o acompanhamento ex-post.
correto concluir que
a) as duas afirmativas so falsas.
b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira.
c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa.
d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a
primeira.
e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a
primeira.
3) (FCC TRF 4 2010) O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo
projeto denominado
a) sada de fase.
b) anlise de passagem.
c) ciclo de vida do projeto.
d) ponto de encerramento.
e) passagem de estgio.
Uma indstria de cosmticos denominada Beleza do Cerrado, recentemente criada, possui como compostos bsicos dos seus produtos os extratos
oriundos de espcies de plantas nativas do cerrado brasileiro. As matriasprimas para a produo dos produtos so extradas das plantas existentes
nas propriedades agrcolas situadas no bioma cerrado. Aps a produo
industrializada, a venda dos produtos feita por vendedoras comissionadas. Para atuar nesse concorrido mercado de cosmticos, definiu-se como
lema de divulgao da empresa Preservando e auxiliando a natureza, em
aluso explorao econmica sustentvel, ao respeito ecologia e ao
auxlio na manuteno da beleza das pessoas. Para o ms de junho confiando nas vendas para o dia dos namorados, a Beleza do Cerrado idealizou
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e produziu, em quantidade limitada, perfumes com odores de flores do

cerrado e de madeira. Trata-se de uma possibilidade de ampliao do
portflio de produtos da organizao, caso o mercado seja avaliado como
vivel posteriormente.
Considerando o caso hipottico apresentado e os temas projeto e planejamento estratgico, julgue os itens.
4) (CESPE INMETRO 2009) Se, no desenvolvimento de novas formas de
acondicionamento, de melhoria no processo produtivo, alm de outras
adaptaes, for adotado o processo de planejamento no confinado a um
momento especfico, que seja contnuo e ande em paralelo com o processo
de execuo, de modo a haver sobreposio das fases, essa sobreposio
caracterizar o processo denominando fasttracking.
5) (CESPE INMETRO 2009) Se o primeiro lote de perfume produzido pela
Beleza do Cerrado for avaliado e seu nvel de qualidade de aceitao ou de
conformidade for adequado, ento a medida de coincidncia entre a qualidade planejada e a qualidade que o produto de fato apresenta ser considerada adequada.
6) (FCC AL-SP 2010) A rea de gerenciamento de projetos que garante
que o projeto inclui todo e somente o trabalho requerido,
para que seja completado com sucesso, a de
a) integrao.
b) tempo.
c) custo.
d) escopo.
e) comunicaes.
7) (FCC DNOCS 2010) Pela dinmica do mtodo de Kepner e Tregoe,
entre os critrios de seleo de priorizao de projetos
I. esto os "must", que estabelecem limites para as solues alternativas
apontadas.
II. esto os wishes, que permitem diferenciar qualitativamente as alternativas participantes.
III. est o ranking de projetos, que possibilita a verificao dos custos dos
projetos e os benefcios financeiros, tcnicos e
operacionais.
IV. est a tabela de pontuao amostral do projeto, que emprega fatores
tcnicos de mercado.
correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) I, II e III.
c) II e IV.
d) II e III.
e) I, III e IV.
A respeito de projeto e de planejamento estratgico, julgue o item que se
segue.
8) (CESPE INMETRO 2009) As definies acerca do produto a ser produzido, das atividades, dos prazos e do custo so atividades que se referem
fase de estruturao ou planejamento de um projeto.
9) (FCC AL-SP 2010) Na aplicao da Metodologia de Anlise e Soluo de
Problemas (MASP), a fase mais importante a
a) da observao.
b) da anlise.
c) da identificao do problema.
d) do plano de ao.
e) da padronizao.
10) (FCC METR-SP 2008) Agrupar num mesmo rgo as atividades afins
ou de mesma natureza ou especialidade o processo de departamentalizao
a) por produto ou servio.
b) por processo.
c) por rea geogrfica.
d) funcional.
e) matricial.

Gesto Pblica

11) (FCC DPE-SP 2010) Organizaes que planejam desenvolver uma

estrutura mais flexvel, associada a maior eficincia e motivao, devem
optar por uma estrutura
a) departamental de tipo funcional.
b) de redes integradas de equipes.
c) departamental por processos.
d) de tipo linha-staff.
e) de tipo linear.
12) (FCC TRT 3 2009) A principal vantagem da departamentalizao
funcional
a) criar ambientes estveis que requerem desempenho constante e repetitivo das tarefas rotineiras.
b) implementar uma maior formalizao da estrutura administrativa e uma
hierarquia de autoridade com maior nmero de nveis.
c) desenvolver um enfoque introvertido, deixando de diluir o foco nas variveis do ambiente externo.
d) refletir uma diferenciao lgica das funes seguindo o princpio da
especializao ocupacional.
e) agrupar as atividades e tarefas de acordo com os projetos desenvolvidos
dentro da empresa.
13) (FCC TRT 8 2010) O modelo abaixo representa a estrutura de uma
organizao a) centrada no cliente.
b) matricial.
c) virtual.
d) burocrtica.
e) centrada em equipes.
O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as
jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a
reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos
a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organizao.
Com base nessa situao hipottica, julgue os itens a seguir.
14) (CESPE MPU 2010) A adoo, pelo diretor, da estrutura linha staff
aceleraria o processo decisrio.
15) (CESPE MPU 2010) Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de
comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional.
16) (FCC TRT 8 2010) Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa, seus administradores devem considerar seis elementos bsicos:
a) tecnologia; produto/servio; anlise do trabalho; agrupamento de funes; custos e nmero de nveis de comando.
b) diviso do trabalho; produtividade; segmento de negcio;
tecnologia; distribuio das equipes e localizao geogrfica.
c) mo de obra necessria; caractersticas dos clientes; amplitude do
negcio; concentrao do trabalho; funes essenciais e agrupamento das
tarefas.
d) especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando;
amplitude de controle; centralizao/descentralizao e formalizao.
e) foco do negcio; pblico alvo; mo de obra especializada; amplitude de
controle; diviso de poder e distribuio geogrfica.
Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura organizacional,
natureza e finalidades das organizaes formais modernas.
17) (CESPE MPU 2010) Chefias generalistas, estabilidade e constncia nas
relaes so caractersticas prprias da estrutura organizacional linear.
18) (CESPE MPU 2010) Os rgos de assessoria da organizao em
estrutura linha-staff exercem autoridade de linha sobre os colaboradores
dos demais setores, com o intuito de alcanar os objetivos organizacionais.
19) (FCC AL-SP 2010) A estrutura organizacional na qual existem os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao do projeto e os
rgos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os
orientam em assuntos especializados denomina-se
a) departamentalizada.
b) funcional.
c) matricial.
d) divisional.
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e) setorial.
20) (FCC BAHIAGS 2010) O tipo hbrido de departamentalizao no qual
existem os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao
do projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os
projetos e os orientam em assuntos especializados denominado
a) matricial.
b) funcional.
c) divisional.
d) por produtos.
e) staff.
Acerca de departamentalizao, julgue o item que se segue.
21) CESPE MPU 2010) A departamentalizao por processos favorece a
rpida adaptao da empresa s mudanas organizacionais.
22) (FCC MPE-RS 2008) O que caracteriza uma estrutura organizacional
de tipo matricial :
a) a constituio de uma equipe heterognea de especialistas em diferentes reas, que so deslocados de suas funes habituais para se dedicarem a uma tarefa especfica.
b) a combinao de formas de departamentalizao funcional e de produto
ou projeto na mesma estrutura organizacional.
c) a delegao de autoridade e responsabilidade s equipes, que se tornam
autnomas e auto-suficientes para decidir sobre seu trabalho.
d) a reunio de especialistas em torno de atividades similares, agrupadas e
identificadas de acordo com os seus fins.
e) a combinao de rgos de linha, diretamente relacionados aos objetivos vitais da empresa e de rgos de staff que apiam os primeiros.
23) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Uma adequada gesto de pessoas envolve uma cuidadosa seleo de canais de comunicao e relacionamento com colaboradores. Os canais de comunicao podem ser hierarquizados em funo de sua capacidade quanto a
lidar com mltiplos sinais, simultaneamente;
facilitar um feedback rpido de via dupla;
estabelecer um foco pessoal para a comunicao.
O(s) canal(ais) de comunicao que atende(m) adequadamente s trs
capacidades de transmisso de informaes (so)
(A) conversa ao telefone.
(B) conversa face a face.
(C) e-mail e intranet.
(D) relatrios e boletins.
(E) memorandos e cartas.
24) (FCC BAHIAGS 2010) No processo de comunicao, a percepo e
interpretao, por parte do receptor, do significado da mensagem recebida
denominada
a) codificao.
b) feedback positivo.
c) decodificao.
d) tautologia.
e) resposta.
25) (FCC TRT 3 2009) Um recurso frequentemente utilizado para compensar os problemas resultantes de rudos nos processos de comunicao
dentro de uma organizao
a) a retroinformao.
b) o feedback.
c) a redundncia.
d) o reforo dos fluxos descendentes.
e) a criao de redes informais de comunicao.
26) (FCC SERGIPE GS 2010) Os componentes essenciais da comunicao humana so:
a) mensagem, confirmao, abertura, destinatrio e fecho.
b) signos, sinais, elementos, cdigo e avaliao.
c) receptor, feedback, assinatura, rudos e barreiras.
d) emissor, cdigo, entrada, sada e sinais.
e) emissor, receptor, mensagem, cdigo e feedback.

Gesto Pblica

27) (FCC SERGIPE GS 2010) Identifique os vcios de linguagem que

dificultam a comunicao:
a) ambiguidade, estrangeirismo e cacofonia.
b) concordncia, coeso e naturalidade.
c) correo, conciso e clareza.
d) barbarismo, pleonasmo e simplicidade.
e) cacofonia, coeso e correo.
28) (ESAF/MPOG/2008) Sobre a gesto de redes no setor pblico, correto afirmar que:
a) tornam a ao pblica mais facilmente gerencivel, visto que reduzem os
obstculos para o controle e coordenao das interdependncias.
b) so constitudas a partir de critrios explcitos e universais de participao, o que reduz consideravelmente a concentrao das
decises nas mos de uma elite.
c) estabelecem metas compartilhadas e preenchem os vazios estruturais
existentes na administrao pblica.
d) so conduzidas a partir de instrumentos de gesto estratgica amplamente aceitos, advindo de um vasto acervo de estudos sobre modelos de
comportamento inter-organizacional.
e) preconiza a existncia de uma gerncia social adaptativa para elevar a
eficcia das polticas pblicas que lidam com problemas de grande complexidade em contextos de instabilidade institucional e turbulncia poltica.
29) (ESAF ANA 2009) Como instrumento gerencial contemporneo,
correto afirmar sobre os mecanismos de rede:
a) seu pressuposto bsico o da articulao conjunta entre as organizaes, visando ao compartilhamento de recursos, exceto o
acesso ao know-how, que deve ser mantido em sigilo.
b) as redes podem ser compreendidas como a formao de relaes interorganizacionais segundo uma perspectiva econmica e
mercadolgica.
c) as redes so vistas como uma forma rgida e centralizada de governana.
d) a reduo dos custos de transao a nica causa da emergncia das
redes organizacionais.
e) embora seja um espao plural, onde coexistem diferentes agentes, a
rede organizacional se caracteriza pela unicidade de capital e de interesses
corporativos.
30) (ESAF MTE 2006) O dficit fiscal do Estado, aliado ao processo de
democratizao do pas, tem levado o cidado a exigir uma melhor prestao de servios. Escolha a opo que explicita corretamente os instrumentos voltados para a gesto de resultados.
a) Excelncia na prestao de servios e maior produtividade.
b) Competitividade e programas de qualidade.
c) Avaliao de desempenho e combate corrupo.
d) Reengenharia e tecnologia da informao.
e) Fixao de padres de desempenho e controle externo.
31) (FCC PGE-RJ 2009) No Brasil, os sistemas de avaliao de desempenho na gesto pblica ainda so incipientes. A gesto por resultados poderia ser priorizada pela iniciativa de
a) adotar princpios, tais como: tratar o cidado como cliente, controle por
objetivos e metas ou governo por parcerias.
b) redirecionar o sistema de avaliao dentro da administrao governamental para uma ao centrada no eixo da avaliao de custo do servio
prestado.
c) elaborar e divulgar sistemas de indicadores de produtividade dos servidores pblicos, punindo os improdutivos com demisso ou reduo salarial.
d) garantir uma ampla divulgao e acompanhamento dos princpios e
valores promovidos pelos rgos pblicos, permitindo o controle pela
sociedade.
e) orientar as polticas de recursos humanos pelos parmetros de avaliao
de pesquisas de opinio pblica.
32) (ESAF MPOG 2010) Acerca da contratualizao de resultados, pela
administrao pblica, correto afirmar:
a) segundo alguns doutrinadores do Direito Administrativo, o Contrato de
Gesto no seria o termo adequado para a pactuao entre rgos da
administrao direta.

43

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b) como rea temtica, a contratualizao de resultados tem por objetivo

maior a reduo das amarras burocrticas impostas administrao direta.
c) o Contrato de Gesto, quando firmado com OSCIPs, prescinde do estabelecimento de padres de desempenho.
d) a contratualizao de resultados nada mais que um dos processos de
terceirizao preconizados pelo Plano Diretor da Reforma do Aparelho do
Estado, de 1995.
e) o Termo de Parceria, quando firmado com Organizaes Sociais, obriga
ao estabelecimento de padres de desempenho.
33) (INSTITUTO CIDADES AGECOM 2010) Acerca do contrato de gesto,
assinale a alternativa INCORRETA:
a) um ajuste que s poder ser firmado entre a Administrao Direta e
Administrao Descentralizada.
b) instituto ligado intimamente noo de eficincia na administrao dos
recursos pblicos, sendo esta um dos postulados da denominada administrao gerencial.
c) Tem como objetivo conceder maior autonomia a rgos e entidades da
Administrao, permitindo a consecuo de metas a serem cumpridas no
prazo do contrato.
d) Autarquias e fundaes pblicas que celebram contratos de gesto
recebem a qualificao de agncias executivas.
e) possvel a realizao de contrato de gesto com Organizao Social.
34) (FCC TRT 22 2010) Sobre gesto de resultados na produo de
servios pblicos, correto afirmar:
a) Pelo requisito da regularidade, os servios devem ser prestados segundo
padres de qualidade e quantidade impostas pela Administrao Pblica,
tendo em vista o nmero e as exigncias do usurio.
b) O servio pblico pode sofrer soluo de continuidade, excetuando-se os
casos que interrompido em face de uma situao de emergncia ou por
motivo de ordem tcnica.
c) O administrador pblico no responsvel pelo resultado prtico da
prestao dos servios aos cidados, mas pela onerao aos usurios por
falta de mtodo ou racionalizao no seu desempenho.
d) Pelo requisito da modicidade, os servios pblicos prestados no precisam ser remunerados pelos cidados por benefcios recebidos.
e) Os servios prestados utilizam equipamentos e instalaes de acordo
com a tecnologia ofertada pelos cidados, visando, sempre, a melhoria e a
expanso dos servios pblicos.
35. A excelncia na Gesto Pblica pode ser demonstrada como aquela
a) com as principais caractersticas de uma administrao pblica com alto
desempenho que visa a melhoria da qualidade dos servios pblicos,
focada em resultados, orientada para o cidado e envolve liderana, estratgias e planos.
b) com as principais caractersticas de uma administrao pblica com alto
desempenho que visa a melhoria da qualidade dos servios pblicos,
focada em resultados, orientada para o cidado e envolve liderana, estratgias e planos.em que as organizaes governamentais agem como
instituies privadas para tentar avaliar as necessidades dos cidados com
vistas a ampliar o retorno econmico-financeiro.
c) que cria estruturas eficientes, mesmo que, em algumas situaes, ignore
os valores democrticos.
d) em que a gesto adaptada da administrao privada para o setor
pblico, independentemente do direito do cidado.
e) com caractersticas de uma gesto pblica que tem como meta a melhoria da qualidade, sem, no entanto, estar preocupada com as questes que
avaliem resultado.
36. Excelncia nos servios pblicos um modelo que busca refinar a
qualidade de servios, enfocando avanos constantes. Nesse sentido, as
tecnologias de gesto que permitem realizar direta e paulatinamente avanos em busca da performance de excelncia so:
a) e-gov, treinamento a distncia, foco no cliente, reengenharia.
b) organizaes de aprendizagem, reengenharia, reduo de custos, organizaes enxutas.
c) benchmarking, organizaes de aprendizagem, reviso de processos,
programas de qualidade.
d) benchmarking, qualidade total, reengenharia, balanced scorecard.
e) gesto participativa, organizaes enxutas, e-gov, reduo de custos.

Gesto Pblica

37. O princpio central da gesto da qualidade nos servios pblicos

a) o foco nos clientes e nos usurios, identificando suas satisfaes e
insatisfaes.
b) a definio de diretrizes estratgicas tendo como objetivo a elevao da
produtividade.
c) a motivao constante dos funcionrios atravs da ampliao das tarefas.
d) a atribuio de maior responsabilidade e liberdade de opinio para os
funcionrios.
e) a racionalizao dos processos decisrios, visando a reduo de custos.
A
38. Dentre os meios utilizados pela Administrao Pblica para garantir a
excelncia nos servios pblicos est a elaborao de compromissos
peridicos entre o Estado e rgos pblicos para a realizao de metas por
meio de:
a) contratos de servio.
b) auditorias contratuais.
c) termos de ajustamento de conduta.
d) pactos gerenciais.
e) contratos de gesto.
39. (FCC TCM/CE AUDITOR 2010) O pressuposto central da excelncia no servio pblico a
(A) garantia de um atendimento impessoal e padronizado a todos os cidados.
(B) obrigao de participao direta dos cidados nas decises em todos
os mbitos da administrao pblica.
(C) ateno prioritria ao cidado e sociedade na condio de usurios
de servios pblicos.
(D) publicao de toda a legislao e dos procedimentos que envolvem os
atos da administrao pblica.
(E) reduo dos gastos e a racionalizao dos servios em todos os mbitos da administrao pblica.
40. (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) A caracterstica central
dos modelos de gesto baseados na qualidade total tem o foco
(A) nos usurios/clientes dos produtos e servios.
(B) no aperfeioamento contnuo do processo produtivo.
(C) na melhoria do desempenho, com base nas melhores prticas dos
competidores.
(D) no aprendizado e inovao contnuos por meio da experincia.
(E) no alinhamento entre processos gerenciais e estratgias de longo
prazo.
RESPOSTAS
01.
C
11.
02.
D
12.
03.
C
13.
04.
C
14.
05.
C
15.
06.
D
16.
07.
A
17.
08.
E
18.
09.
C
19.
10.
D
20.

B
D
C
E
E
D
C
E
C
A

21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.

E
B
B
C
C
E
A
E
B
E

31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.

A
A
A
A
A
C
A
E
C
A

PROVA SIMULADA II
1 .(TRT-24 Regio, FCC - Tcnico Judicirio - 2006) NO constitui um dos
princpios da administrao pblica direta e indireta expressamente previstos no artigo 37, da Constituio Federal de 1988, a
A) publicidade.
B) eficincia.
C) impessoalidade.
D) moralidade.
E) proporcionalidade.
2 . (TRT-24 Regio, FCC - Analista Judicirio - 2006) No que se refere aos
princpios administrativos, considere:
I. Como condio para a aquisio da estabilidade, obrigatria a avalia44

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o especial de desempenho por comisso instituda para essa finalidade.

II. A Administrao Pblica, no exerccio de faculdades discricionrias, deve
atuar em plena conformidade com critrios racionais, sensatos e coerentes,
fundamentados nas concepes sociais dominantes.
As proposies I e II dizem respeito, respectivamente, aos princpios da
A) eficincia e razoabilidade.
B) moralidade e eficincia.
C) eficincia e impessoalidade.
D) imperatividade e razoabilidade.
E) publicidade e motivao.
3 .(TRT-ES, FCC - Tcnico Judicirio - 1999) So princpios da Administrao Pblica, expressamente previstos na Constituio Federal, dentre
outros:
A) publicidade e a pessoalidade.
B) improbidade e o sigilo.
C) eficincia e a pessoalidade.
D) legalidade e a improbidade.
E) impessoalidade e a eficincia.
4 .(TRE-MS, FCC - Tcnico Judicirio - 2007) Entidade administrativa que
presta servio pblico com excessiva burocracia e produtividade precria,
re-tardando, assim, o interesse da coletividade, ofende o princpio da
A) impessoalidade.
B) moralidade.
C) legalidade.
D) eficincia.
E) publicidade.
5 .(TCE-CE, FCC - Auditor - 2006) A Assembleia Legislativa, no exerccio
de sua atpica funo administrativa, ao aplicar, de ofcio, "resoluo" por
ela anteriormente editada, atua em conformidade com
A) o princpio da reserva legal.
B) o princpio da legalidade.
C) seu poder de reviso.
D) seu poder regulamentar.
E) o princpio da autotutela.
6 .(Companhia Energtica de Alagoas, FCC - Advogado - 2005) Os princpios constitucionais que regem a Administrao Pblica podem ser expressos ou implcitos, so multifuncionais, sendo certo que, dentre outras caractersticas,
I. norteiam a elaborao legislativa e a aplicao das normas jurdicas
(funo orientadora);
II. no permitem uma compreenso global e unitria do texto constitucional,
ou ainda, a harmonia na aplicao do direito (funo supletiva);
III. esclarecem o sentido, a dimenso e o contedo das normas jurdicas
(funo interpretativa);
IV. tm funes normogentica e discricionria, mas desprovidas de funes sistmica e vinculante.
correto o que consta APENAS em
A) l e ll.
B) I e III.
C) I e IV.
D) II e IV.
E) III e IV.
7 .(TRT-13 Regio, FCC - Analista Judicirio - 2005) Considere as assertivas:
I - A Constituio Federal probe a insero de nome, smbolo ou imagens
que caracterizam promoo pessoal de autoridades ou servidores pblicos
em publicidade de atos, programas, obras, servios e campanhas dos
rgos pblicos.
II - A Administrao Pblica, em toda sua atividade funcional, s poder
fazer o que a lei expressamente autorizar.
As proposies citadas correspondem, respectivamente, aos princpios da
Administrao Pblica, denominados:
A) impessoalidade e legalidade.
B) presuno de legitimidade e impessoalidade.
C) publicidade e presuno de legitimidade.
D) impessoalidade e autoexecutoriedade.

Gesto Pblica

E) publicidade e legalidade.
8 .(TRT-22 Regio, FCC - Analista Judicirio - 2004) Ao tomar cincia de
suposta irregularidade perpetrada pela prefeitura da cidade de Campo
Verde, Aristteles Neto peticionou perante quela municipalidade, objetivando ter acesso aos documentos que comprovariam referida irregularidade. Ocorre que, por ordem expressa do Prefeito, teve seu pleito indeferido.
Em virtude da negativa, o executivo municipal desrespeitou o princpio da
A) imperatividade.
B) impessoalidade.
C) tipicidade.
D) publicidade.
E) razoabilidade.
9 .(TRF-4 Regio, FCC - Analista Judicirio - 2004) No que concerne aos
princpios administrativos, INCORRETO afirmar que
A) o princpio da moralidade impe ao administrador o dever de, alm de
obedecer lei jurdica, regrar suas condutas funcionais de acordo com a lei
tica e em consonncia com regras tiradas da disciplina interior da Administrao, posto que nem tudo o que legal honesto.
B) a busca pelo aperfeioamento na prestao de servios pblicos, exigindo do administrador resultados positivos que atendam s necessidades da
comunidade e seus membros, caracteriza o princpio da eficincia.
C) o principio da impessoalidade obriga a Administrao Pblica a agir de
modo imparcial em relao aos administrados, bem como probe a promoo pessoal de autoridade ou servidores pblicos sobre suas realizaes.
D) os princpios administrativos previstos constitucionalmente representam
uma relao meramente exemplificativa de dogmas que devero ser obrigatoriamente observados pelo administrador pblico.
E) o Poder Pblico pode criar obrigaes ou impor vedaes aos administrados, independentemente da existncia de lei prvia.
10 .(TCE-AM, FCC - Procurador de Contas - 2006) No decorrer de procedimento administrativo que tenha por objetivo a apurao de ato caracterizado como de improbidade administrativa,
A) poder a comisso processante decretar, desde logo, o sequestro dos
bens dos acusados, como garantia de eventual condenao.
B) dever haver necessria interveno do Ministrio Pblico e do Tribunal
de Contas, sob pena de nulidade.
C) dever ser dada cincia da instaurao do procedimento ao Ministrio
Pblico, apenas nos casos em que o ato de improbidade importar enriquecimento ilcito.
D) o sequestro dos bens dos acusados somente poder ser efetuado se
houver fundada suspeita de responsabilidade, por deciso judicial.
E) pode ser dispensada a oitiva dos acusados e a apresentao de defesa,
sempre que o sigilo das apuraes assim o justificar.
11. (PFN/92-ESAF) O princpio de legalidade consiste em que
a) possvel fazer tudo aquilo que a lei no probe
b) necessrio indicar nos atos administrativos a sua fundamentao
c) s permitido fazer o que a lei autoriza ou permite
d) a disciplina depende de lei
e) presume-se legtimo todo ato administrativo, enquanto no for revogado
ou declarado nulo
12. (AFTN/90-ESAF) Na administrao particular lcito fazer tudo que a lei
no probe, Na Administrao Pblica s permitido fazer o que a lei
autoriza, regra esta que compe o princpio bsico da
a) legalidade
b) moralidade
c) finalidade
d) impessoalidade
e) publicidade
13. (Oficial de Justia Avaliador/TRT/ES-1999-FCC) A proibio de excesso
que, em ltima anlise, objetiva aferir a compatibilidade entre os meios e os
fins, de modo a evitar restries desnecessrias ou abusivas por parte da
Administrao Pblica, com leses aos direitos fundamentais, refere-se ao
princpio da
(A) razoabilidade
(B) legalidade.
(C) moralidade.
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(D) eficincia.
(E) finalidade.

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04. (Tcnico Judicirio/TRT/ES-1999-FCC) So princpios da Administrao

Pblica, expressamente previstos na Constituio Federal, dentre outros :
(A) publicidade e a pessoalidade.
(B) improbidade e o sigilo.
(C) eficincia e a pessoalidade.
(D) legalidade e a improbidade.
(E) impessoalidade e a eficincia

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15. (Analista Judicirio - execuo de mandados - TRF/RS-1999 - FCC)Em

relao aos princpios bsicos da Administrao Pblica, INCORRETO
afirmar que o da :

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(A) razoabilidade significa que a Administrao deve agir com bom senso e
de modo proporcional.
(B) autotutela significa que a Administrao controla os seus prprios atos
atravs da anulao e da revogao.
(C) indisponibilidade consiste no poder da Administrao de revogar ou
anular seus atos irregulares, inoportunos ou ilegais.
(D) impessoalidade significa que a Administrao deve servir a todos, sem
preferncias ou averses pessoais ou partidrias.
RESPOSTAS
01. E
11.
02. A
12.
03. E
13.
04. D 14.
05. B
15.
06. B
16.
07. A
17.
08. D 18.
09. E
19.
10. D 20.

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C
A
A
E
C

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