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Plan de cours
Le plan de cours dtaill est disponible sur le site du cours
Site Moodle du cours: www.portail.etsmtl.ca ou www.ena.etsmtl.ca
Sem.
Matire
Rf.
PMBOK
Ch. 1 5
PMBOK
Ch. 6 et 7
AEI
Ch. 2
AEI
Ch. 3, excl. 3.8
Analyse financire
AEI
Annexe A
Matire
Rf.
AEI ch. 4
AEI ch. 5 et 6
10
11
AEI ch. 13
12
PMBOK
Ch. 8 et 11
13
AEI ch. 7, 8 et 9
PMBOK
Ch. 12, 10 et 9
EXAMEN FINAL
GIA 410 Cours 1
valuation
lment
Groupe 03
Pondration
Devoir 1
Remise le 12 octobre
10%
Examen Intra
12 octobre
35%
Devoir 2
Remise le 9 novembre
10%
Devoir 3
10%
Examen final
dterminer
35%
100%
GIA 410
Cours 1
Organisation et planification
de projet
Contenu
Quest-ce que la gestion de projet?
Phases de vie dun projet et tches de gestion
Les secteurs dexpertise de la gestion de projet
Organisation de projet
Gestion de lenvergure dun projet: charte de projet, nonc des travaux,
cahier de charge, organigramme des tches
Clture dun projet
10
Conception seulement
Prix fixe
Prix fixe avec bonis pour avoir livr le projet en avance ou pnalits pour
lavoir livr en retard
11
12
Libralisme
conomique
Taylorisme
Gestion de
projet
Newtonisme
Vision mcaniste
et dterministe
de lunivers
Source: Weaver, Patrick. A Brief History of Project Management, Association of Project Management (19-11), Juin 2007
13
14
La ralit
Le gestionnaire est un penseur- Le gestionnaire est orient vers laction brve, varie et
planificateur mthodique
discontinue. Il prfre les activits dexploration et
dexprimentation aux activits de rflexion structure.
Un bon gestionnaire nexcute Les tches actives du gestionnaire sont varies et
pas. Il planifie, dlgue et multiples: leader, entrepreneur, vendeur, acheteur, agent
contrle.
de liaison avec lexterne, recruteur, porte-parole,
ngociateur et arbitre.
Le
gestionnaire
a
besoin
dinformation de gestion agrge
sous forme dindicateurs de
performance
Le management est une science Les processus utiliss par les gestionnaires pour grer le
dont les normes et pratiques temps, traiter linformation et prendre des dcisions sont
peuvent tre codifis.
des processus propres chaque individu. Les termes
jugement et exprience ne font que masquer notre
profonde ignorance des processus utiliss par les
gestionnaires comptents.
Source: Mintzberg Henry, The Managers Job, Folklore and Fact, Harvard Business Review, Avril 1990.
GIA 410 Cours 1
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19
20
Avancement
80%
Go/
NoGo
60%
Go/
NoGo
40% Go/
NoGo
20%
Temps
0%
Faisabilit
Potentiel
Commercial
Faisabilit
Technique
Esprance de
rentabilit
Planification
et design
Planif. dtaille
Ingnierie dtaille
Estimation dtaille
des cots et de
lchancier
Construction
Contrle
des cots, de la
qualit et de
lchancier
Gestion des
changements
Mise en service
Test
Acceptation par
le client
21
Rsum
22
23
Indications
d'une opportunit
de march
1. Modle d'ingnierie:
Critres oprationnels: Consommation
de carburant
Dure du trajet
Paramtres de design:
Poids carburant/poids appareil
Surface de l'aile et gomtrie
Pousse des moteurs
Arodynamisme
Cot rcurrents:
Dveloppement:
Main d'uvre
Ingnierie
et frais gnraux
Outillage
Moteurs et systmes
Essais en vol
Matires premires
4. Modle Financier
Cots rcurrents maximum
Nombre minimum d'appareils vendre
Cots de dveloppement maximum
pour atteindre un rendement
Pour
atteindre un rendement acceptable
acceptable
Faisabilit?
Ingnierie dtaille
24
25
Intrants
quipe de
gestion de
projet
Phases
Initiale
Extrants
de gestion
de projet
Livrable
Mission
Plan
densemble
Cahier de
charge
Budget
et chancier
PHASE LA PLUS
CRITIQUE!
Intermdiaires
Rapports
davancement.
de cots,
de qualit
Finale
Acceptation
par le client/
commanditaire
Archives du
projet
Post-mortem
(leons apprises)
Le produit et/ou
linfrastructure
26
Objectifs:
de performance
de cot
de livraison
Client/
commanditaire
Planification
Intrants
Initiation
Force
intgratrice:
suivi
et contrle
Livrables
Clture
Documentation
Excution
Frontires du projet
Zone grise
GIA 410 Cours 1
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Intensit
des processus
Dbut
Temps
Fin
28
Gestion des
approvisionnements
Gestion du
risque
Gestion des
communications
Gestion du
cahier de
charges
Direction
gnrale et
Intgration
Gestion des
ressources
humaines
Gestion de
lchancier
Gestion
des cots
Assurance
& contrle
de la qualit
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Processus de gestion
Initiation
Dfinir le mandat
et en obtenir
lapprobation par
le client ou
commanditaire
Planification
Dfinir le plan
densemble
Excution
Diriger les
travaux
Contrle
Suivre et
contrler le
travail
Obtenir lautorisation pour les
changements
Gestion du
cahier de
charge
Comprendre et
documenter le
requis
Dfinir le cahier
de charge
Dresser
lorganigramme
des tches.
Obtenir
lapprobation du
cahier de charge
Contrler la
ralisation des
charges et des
changements
Gestion de
lchancier
Dfinir les
activits
Squencer les
activits
Estimer les
ressources par
activit
Estimer la dure
des activits
Dvelopper
lchancier
Suivre et
contrler la
ralisation de
lchancier
30
Clture
Obtenir
lacceptation du
client
Faire un postmortem
Processus de gestion
Initiation
Planification
Excution
Gestion des
cots
Assurance &
contrle de la
qualit
tablir les
normes et
standards
Effectuer
lassurance
qualit
Gestion des
ressources
humaines
tablir le plan
RH
Assigner ou
embaucher les
Ressources
Dvelopper les
quipes
tablir le plan de
communications
Diffuser
linformation
Grer les
attentes des
audfitoires
Gestion des
communications
Identifier les
auditoires
Contrle
Clture
Contrler les
cots
Effectuer le
contrle de la
qualit
Faire rapport de
la performance
31
Processus de gestion
Initiation
Planification
Gestion du
risque
tablir le
processus de
gestion du risque
Identifier les
risques
Effectuer une
analyse de
risque qualitative
Effectuer une
analyse de
risque
quantitative
Dfinir un plan
de rponse
Gestion des
approvisionnements
Dresser un plan
dapprovisionnement
Excution
Contrle
Clture
Suivre et
contrler les
risques
Attribuer les
contrats
Administrer les
contrats
Fermer les
contrats
32
33
Le phnomne de lauto-pelure-de-bananisation
Les dfis poss par le respect du budget, de lchancier et des
critres de performance technique du produit sont dj assez
normes sans quon se mette dans les jambes en plus des
embuches organisationnelles internes.
Les principales sources internes dchecs de projet:
Mandat du gestionnaire de projet mal dfini
Autorit du gestionnaire de projet mal dfinie:
Pour lallocation de ressources humaines comptentes.
Pour lassignation des tches et des priorits linterne
Incomptence du gestionnaire de projet lui-mme quant:
Au suivi et contrle de lchancier
Au suivi et contrle des cots
la rsolution des problmes technologiques
GIA 410 Cours 1
34
Dir.
TI
Dir.
Ventes
Dir.
Production
Dir.
Ingnierie
Dir. Ress.
humaines
35
Dir.
TI
Dir.
Ventes
Dir.
Production
Dir.
Ingnierie
Dir. Ress.
humaines
Dir. de
projet
36
PDG
Services
communs
Dir. Projet
Dir. Projet
Dir. Projet
37
Avantages
Dsavantages
Par projet
Matricielle
Fonctionnelle
38
39
La cl du succs
Le succs de la gestion en mode projet dpend
fondamentalement de deux choses:
1. Une relation de travail base sur le respect et la
confiance entre le gestionnaire de projet et les
gestionnaires qui contrlent les ressources
ncessaires au projet.
2. La capacit des employs assigns au projet de
rpondre en mme temps deux patrons: le
gestionnaire du projet et le gestionnaire
fonctionnel.
40
Le processus de planification
41
Le processus de planification
Le plan de projet doit dcrire le plus compltement possible les tches
accomplir pour rencontrer les objectifs du projet:
Le pourquoi: Justification du projet
Le quoi: Sassurer que tous les membres de lquipe de projet aient
une comprhension claire du rsultat vis.
Les Qui, Quand, Comment, Combien:
42
% des
heures
directes
Contenu
Go/NOGO
5%
10%
15%
Planification
dtaill
20%
Excution
40%
Mise en
service
10%
Conceptualisation
Analyse de
faisabilit
Planification
prliminaire
43
Un processus itratif
Description
du travail et
procdures
Cheminement
critique
Objectifs
du projet
de lentreprise
chancier
dtaill
Prise
de dcision
Budget
Rapports de
gestion
Suivi de
lchancier
et des cots
44
45
Aprs la fin
Excution
Planification dtaille
1 000 $
100 $
25 $
Planification
prliminaire
5$
Dfinition de l'envergure
1$
46
Investissement
en nergie
Ressources
sollicits durant
le projet
Projet manquant
de planification
Aprs lexcution,
pour expliquer les
carts
Reprise du
travail
Surveillance
Conformit
Supervision
Haute-direction
Cercle ferm du
gestionnaire de
projet
Projet bien
planifi
Avant dexcuter
Toute lquipe
du projet
Fournisseurs
Clients
Formation
Communication
Planification
Amlioration
continue
Valeur-ajoute
47
Runion de
dmarrage 1
Runion de
dmarrage 2
Plan de
projet
Charte
de projet
nonc
denvergure
prliminaire
Dveloppement
de lorganigramme
de tche (WBS)
nonc
denvergure
du projet
Organigramme
de tche
(WBS)
Cahier de
charges
Planification prliminaire
Planification dtaille
Lancement
GIA 410 Cours 1
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La charte du projet
Un document interne formel
Sign par un membre de la haute-direction
Nomination du gestionnaire de projet et ltendue de son autorit pour
assigner des ressources au projet
Mission: clientle vise, besoins de la clientle satisfaire, technologie
utiliser
Envergure du projet: ce quil comprend et ce quil ne comprend pas
Objectifs daffaires gnraux du projet
Description spcifique du projet
Objectifs spcifiques
50
Besoins
satisfaire
Commercialiser un
appareil dexercice
Analyse
stratgique
Mission:
Concevoir un
elliptique lger
pour utilisation
rsidentielle,
procurant une
exprience
stimulante pour le
corps et lesprit
par lintgration de
la technologie
Pad
GIA 410 Cours 1
Optimiser
lexprience
de lentranement
Force
Cardio
Flexibilit
Segments de
clients
satisfaire
51
52
53
Gestion des
approvisionnements
Gestion du
risque
Gestion des
communications
Gestion du
cahier de
charges
Direction
gnrale et
Intgration
Gestion des
ressources
humaines
Gestion de
lchancier
Gestion
des cots
Assurance
& contrle
de la qualit
54
55
56
Coordination
Responsabilits
Gestion
du risque
Organigramme
des
tches
(WBS)
Organigramme
du projet
Cots
57
58
59
Niveau
Le projet termin
60
Avion
commercial
1
2
Publications
techniques
Ingnierie de
lappareil
Essais et
certification
Production
Formation
du client
Donnes
dingnierie
Structure
Maquette
Usine et
outillage
fuselage
Pilotage
Donnes
de gestion
Moteur
Soufflerie
Usine et
outillage
voilure
Entretien
Document.
pour le client
Navigation
Essais en vol
Usine et
outillage
Assemblage
Communications
Approv. et soustraitance
Finition
intrieure
GIA 410 Cours 1
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1
Interface
humaine
Units de
stockage
Microprocesseur
~
Niveau
3
4
USB interne
Disque dur
~
Carte circuit
imprim
Ingnierie
Lot de travail
Production
Lot de travail
Essais
Lot de travail
Approvisionnements
Logiciel
GIA 410 Cours 1
Moteur
Disque laser
~
Services
fonctionnels
de lentreprise
BIOS
Cadre
Tte de lecturecriture
Lot de travail
Lot de travail
Lot de travail
Lot de travail
Lot de travail
Lot de travail
Dfauts
Dcomposition en lments trop
petits qui engendrent une structure
de comptabilit trs lourde
Dcomposition en lments si petits,
que le cot ne peut tre estim
facilement
Dcomposition en lments
tellement petits quils ne sont plus
indpendants, rendant la prparation
dun chancier pratique impossible
Dcomposition en lments qui ne
correspondent pas des fonctions
ou mtiers tablis dans lentreprise
ou disponibles sur le march
63
64
65
66
Clture prmature
Il devient vident que les hypothses sur lexistence dun march ou les avantages
des concurrents sont errones
Finir le projet cotera plus cher (incluant le cot du capital) que les revenus quon
pourra en tirer
Une meilleure solution est trouve
Lentreprise change de stratgie, abandonne le secteur
La date de livraison est dpasse et le client refusera la livraison
Des employs-cls ont quitt lorganisation et les remplacer impliquera des retards,
des cots et des problmes de performance inacceptables
Le projet savre trop complexe en regard des ressources disponibles
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68
2. Recommandations
Correctifs majeurs apporter dans le processus de gestion de projet
Souligner les contributions exceptionnelles
3. Leons apprises
Les erreurs qui auraient pu tre facilement vites et les mesures simples
adopter pour assurer le succs de projets semblables dans lavenir.
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