Modelo de resolucin de problemas o toma de

decisiones
La toma de decisiones es la asociacin de un curso de accin o plan con
una situacin determinada. El modelo que se presenta de toma de
decisiones tiene los siguientes pasos:
Hacer planes supone:
1. Realizar un modelo de la situacin actual o una definicin del
problema. Problema se define como una situacin real o anticipada
en la vida que requiere respuestas por parte del sujeto para un
funcionamiento adaptativo; pero que no estn disponibles o no son
identificables por l, debido a la existencia de barreras u obstculos
(Nezu, 2004). Las demandas de la situacin pueden venir de exterior;
pero tambin de los objetivos y valores del individuo. Las barreras
ms comunes para alcanzar los objetivos son: ambigedad,
incertidumbre, demandas en conflicto, falta de recursos, o novedad.
En esta fase se incluye la definicin de los objetivos que el individuo
quiere alcanzar (Nezu, 2004). Cuando se va a resolver un problema
es necesario analizarlo y dilucidar cuales son los procesos y aspectos
relevantes que estn influyendo en la aparicin y mantenimiento del
problema o qu hace amenazante la situacin. En este paso el
proceso de alcanzar una conducta adecuada tambin puede tomar
caractersticas patolgicas. El anlisis de las situaciones es un
anlisis causal, intentando determinar las influencias de unos factores
en otros, en el momento actual y en la posible evolucin
2. Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la
realidad que se ha creado. Es una fase que depende de la creatividad
del individuo. Se trata de imaginar las alternativas posibles. La crtica
y autocrtica juegan un papel que compromete de forma importante la
efectividad de este paso. Es preciso suprimir ambas en una primera
fase para poder considerar las soluciones sin una censura previa. Se
hace siguiendo las reglas del brainstorming, en el que no se realizan
crticas ni evaluaciones de las ideas propuestas; cualquier propuesta
es aprovechada, completada o variada para generar nuevas
soluciones. Las personas con ansiedad social son muy vulnerables a
las crticas e inhiben su creatividad por el miedo a equivocarse y ser
rechazados socialmente. Este aspecto puede dejar a la persona
anclada y sin salida en este paso. Hay que recordar que entre las
instrucciones que se dan en los ejercicios creativos como el

brainstorming destaca la de actuar con una ausencia total de crtica

para generar alternativas que sern evaluadas en otra fase. Dando
este paso es importante tener la mente abierta y la conciencia plena
para poder salir de los comportamientos establecidos y automticos
(Langer, 2000, Garca Higuera, 2004) y comportarnos de acuerdo con
nuestros valores.
3. Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada.
con objeto de prever los resultados de ponerlas en prctica con los
cambios que se producirn en la situacin. Es una parte de la
resolucin de problemas que est muy sujeta a la incertidumbre,
porque el resultado de nuestras acciones no depende solo lo que
hagamos, sino que son fundamentales las reacciones de los dems
que estn involucrados en la situacin. Saber predecir los resultados
de un plan que se ha elaborado es difcil y la incertidumbre juega de
nuevo un papel fundamental. Esta fase puede ser una fuente
inagotable de sucesos preocupantes, sobre todo si se quiere evitar la
incertidumbre que supone la ignorancia de cmo va a reaccionar el
otro a nuestro a nuestra actuacin. Si queremos asegurarnos de que
la conducta del otro no va a ser la que tememos, nos podemos
encontrar cogidos en la trampa de la preocupacin previendo
numerosos sucesos Y si...?.
4. Extraer las consecuencias de cada resultado, es decir, valorar la
situacin generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden
alcanzar. Para ello se valoran la probabilidad de que un resultado, es
decir, su incertidumbre; junto con los beneficios o perjuicios que
pueden conllevar que ocurra, es decir, las consecuencias de cada
resultado. Esta evaluacin se realiza a veces de forma consciente y
pensada poniendo en una balanza cada aspecto del resultado; en
esos casos se emplean conceptos como Utilidad = probabilidad x
valor (Hastie, 2001). Pero muy frecuentemente se evala de forma
general tomando solamente el sentimiento o la sensacin que incluye
la impresin global que nos evoca la situacin prevista. Esta
evaluacin puede hacerse de forma automtica, es decir, sin un
pensamiento consciente, guindonos solamente por las sensaciones
que nos ha producido. En este paso se incluye valorar la
incertidumbre de los sucesos.
5. Elegir la accin que se va a llevar a cabo entre las que pueden
producir el resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la
evaluacin de los resultados es la eleccin de la conducta ms
adecuada para resolver el problema. Pero a veces se llega sin duda a

cual debe ser la actuacin, como fruto de la valoracin de las

consecuencias; pero, una vez identificada, puede haber problemas
para llevarla a la prctica. Eso es lo que tendra que hacer; pero...
6. Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la accin. Cuando
realizamos una accin entramos en el proceso de control de lo que
hacemos, (Carver y Scheier, 1981) en el que vamos monitorizando si
el resultado actual va en el camino que esperamos o no. Si no
marcha en direccin al objetivo, generamos nuevos caminos o
cambiamos los planes en un proceso de toma de decisiones parecido.
La preocupacin es una accin que va dirigida a tomar una decisin,
por eso el proceso se puede monitorizar y controlar como la de
cualquier accin que persiga un objetivo.
7. Evaluar los resultados obtenidos. Es el momento de repasar lo que
se ha realizado con objeto de aprender para el futuro. Una revisin
rpida del proceso que se ha llevado y de las conductas de los dems
nos ayuda para mejorar nuestra toma de decisiones. La evaluacin
se ha de hacer basndose en los hechos acaecidos y en los
resultados reales y medibles obtenidos. Si se quieren evaluar las
reacciones implcitas y los sentimientos de los otros se puede caer en
la preocupacin intil y destructiva. As, se pueden realizar revisiones
sin fin cuando se consideran las posibles reacciones negativas no
explcitas que han podido tomar los otros. Qu habrn pensado?,
habr quedado bien realmente? Revisando la propia actuacin
se pueden tomar en consideracin nuevas acciones alternativas que
no se haban pensado previamente: si hubiera dicho esto en lugar
de lo que dije?. Es ms fcil sabiendo cmo han reaccionado los
otros, ajustar la actuacin para obtener el resultado buscado, pero
eso solamente se puede hacer en el momento en que ocurre y se
tiene que tener la mente abierta y preparada para reaccionar o
aceptar nuestras limitaciones y crear una nueva oportunidad para
obtener los resultados apetecidos. La revisin de los resultados es un
proceso que pretende conseguir mejorar la actuacin siguiente, pero,
si no se mantiene dentro de unos lmites, lo nico que se logra es
continuar la preocupacin despus de acabada la accin. Las
propuestas teraputicas en este caso son: aceptar la evaluacin del
otro es la forma teraputica de poner coto a los pensamientos,
aceptar las propias limitaciones intentando, si fuera preciso, crear una
segunda oportunidad, acabar con la revisin si los resultados
obtenidos han sido aceptables o si no se prev una nueva
oportunidad de enfrentarse a la misma situacin.

A veces se considera la toma de decisiones como la parte que se realiza

desde que se tienen las conductas alternativas generadas hasta que se
realizan la eleccin de la accin a llevar a cabo. Pero otras veces se
considera que todo el proceso est incluido en la toma de decisiones.

Resumen del proceso de toma de decisiones

Hay modelos clsicos de cmo se toman las decisiones (Hastie, 2001) y
existe un esquema bsico de resolucin de problemas (DZurilla, Goldfried,
1971) que plantea como hacerlo de forma efectiva y que se ha incorporado
a la terapia cognitivo conductual con todos los mritos (Nezu, 2004). Por
supuesto que en la prctica clnica no se puede olvidar nunca que las
personas no nacieron para ajustarse a los modelos y que hay que
determinar para cada paciente que proceso sigue para tomar sus
decisiones, teniendo en cuenta que cada persona afronta la resolucin de
problemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su historia de
aprendizaje, y es el anlisis del mtodo particular que sigue el paciente para
resolver sus problemas lo que nos va a permitir analizar la influencia de la
preocupacin en sus trastornos.
La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para
resolver una situacin problemtica, en la que, adems, hay una serie de
sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado una amenaza, real,
imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a
ella, hay que analizar la situacin: hay que determinar los elementos que
son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos
y la forma que tenemos de influir en ellos. Este paso puede dar lugar a
problemas, cuando se tienen en cuenta aspectos irrelevantes y se ignoran
elementos fundamentales del problema. Una vez determinada cual es la
situacin problemtica y analizada en profundidad, para tomar decisiones,
es necesario elaborar modelos de acciones alternativas, extrapolarlas para
imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la
incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que subjetivamente
se le asigna ya sea consciente o automticamente. As se obtiene una idea
de las consecuencias que tendra cada una de las acciones alternativas que
se han definido y que puede servir para elegir la conducta ms idnea como
el curso de accin que va a solucionar la amenaza.
Descrito as, el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a cualquier
situacin en la que hagamos un plan para afrontarla y no solamente a las
situaciones amenazantes o problemticas. La preocupacin es la conducta
de preparar el curso de accin y puede estar asociada a situaciones que
nos causan ansiedad, a cualquier problema que queramos resolver o

cualquier accin creativa que queramos desarrollar de forma controlada. En

este sentido, habra que analizar si preocuparse en tareas que no son
problemticas, por ejemplo, la dedicacin excesiva al trabajo; pueden tener
la misma funcin que la preocupacin patolgica que se describe en el resto
de artculo.
El proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo automticamente
o conscientemente, tal y como plantean los modelos aqu mencionados.
Pero posiblemente se elija muchas veces el curso de accin sin hacer
ningn plan y sin extrapolar las consecuencias, sino ms bien siguiendo las
primeras reacciones automticas que se han generado en la situacin o
simplemente se evite la preocupacin y la toma de decisiones. Nezu
(2004) define otros estilos de resolucin de problemas, el impulsivo que
acta as o el evitativo, que simplemente no se enfrenta al problema. Frente
al estilo evitativo, entrar en el proceso de toma de decisiones puede ser un
paso adelante.

Patologa en la toma de decisiones

La toma de decisiones es una de las tareas ms difciles y estresantes
que tiene que realizar el ser humano. Si no se realiza de forma
adecuada, puede ser causa de problemas psicolgicos. En esta pgina
el Dr. Garca Higuera muestra como se puede dar este proceso de
generacin de patologa por hacer el proceso de toma de decisiones
de forma inadecuada.
La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada
para resolver una situacin problemtica, en la que, adems, hay una
serie de sucesos inciertos. El anlisis de qu es lo que est haciendo la
persona y de qu manera se ha bloqueado es nuestra primera tarea para
ayudarle, y un modelo de cmo se toman las decisiones nos puede ayudar
a saber por dnde indagar. Hay modelos clsicos (Hastie, 2001) que se
basan en el esquema de resolucin de problemas de DZurilla y Goldfried
(1971) y que se ha incorporado a la terapia cognitivo conductual con todos
los mritos (Nezu, 2004). Por supuesto que en la prctica clnica no se
puede olvidar nunca que las personas no nacieron para ajustarse a los
modelos y que hay que determinar para cada paciente como se ha
bloqueado, teniendo en cuenta que cada persona afronta la resolucin de
problemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su historia de

aprendizaje. Es el anlisis de su mtodo concreto, o la falta de l, lo que nos

va a permitir ayudarle eficazmente.
En el modelo clsico de toma de decisiones, primeramente se plantea un
objetivo, que podra ser tambin el enfrentamiento de una amenaza, real o
imaginaria, probable o no. Despus, se comienza la elaboracin de un plan,
que consiste en determinar mentalmente un curso de accin que nos
permita conseguir la meta propuesta. Para ello, se comienza analizando la
situacin: hay que determinar los elementos que son relevantes y obviar los
que no lo son buscando relaciones lgicas y causales que nos permitan
influir en ellos. Despus se elaboran acciones alternativas que podran
conducir al objetivo y se extrapolan para imaginar los posibles resultados
que se obtendran con ellas. Luego, estos se evalan para elegir la
conducta ms idnea. Cuando se acta llevando a cabo el plan, se valoran
los resultados obtenidos para determinar si son necesarias acciones
posteriores y para aprender para el futuro (se puede ver este modelo ms
detalladamente en "Toma de decisiones" ).
Ya en la eleccin del objetivo nos podemos encontrar con bloqueos
importantes cuando nos encontramos ante un conflicto de valores, por
ejemplo, acabar con una relacin de pareja no satisfactoria y evitar a los
hijos los problemas que conllevar un divorcio. En esos casos, la
clarificacin de sus valores y el compromiso con ellos puede ser de gran
ayuda y los trabajos que plantea en este terreno la terapia de aceptacin y
compromiso (ver, por ejemplo, Wilson y Luciano, 2002) son de un valor
teraputico incalculable.
Tomar decisiones es por s mismo un proceso que, hasta cierto punto, nos
tranquiliza porque es el inicio del afrontamiento de un problema: ya estamos
haciendo algo (pensar) para solucionar lo que nos agobia. Aunque a veces
no dirigimos la preocupacin hacia el objetivo que nos causa malestar. En
efecto, a veces, podemos llegar a preocuparnos de sucesos muy poco
probables, rehuyendo hacerlo de problemas acuciantes a los que no
queremos o no podemos enfrentarnos (Borkovec, Alcaine, y Behar,
2004). Si nos preocupamos porque es posible que caigamos muy enfermos,
no nos quedar tiempo para pensar que las relaciones con la pareja no son
nada agradables y que no se ven posibilidades de mejorarlas. Se evita as
la experiencia de la ansiedad al preocuparse de eventos menores para no
afrontar aquellos que nos causaran mayor ansiedad y que no son
solucionables. Preocuparse de los problemas que no se pueden
resolver causara, adems, una evaluacin negativa de las propias
capacidades, al constatar que no se puede enfrentar lo que en realidad
acucia.

Preocupndose de problemas terribles, aunque poco probables, se cree

que se est haciendo todo lo posible para solucionar sus problemas;
aunque, en realidad, se estn evitando. La quintaesencia de este proceso
consiste en que los humanos podemos crear estrs para excluir un dolor
posterior mayor (Borkovec, Alcaine, y Behar, 2004). Los pacientes que han
cado en esta trampa acuden a la terapia cuando el miedo a la enfermedad
o a la muerte es tan fuerte que le impide funcionar con normalidad. La labor
del psiclogo est en lograr que superen ese miedo y tambin identificar si
existe un problema que evitan.
Hay varios factores, que son bsicos en la toma de decisiones, y que nos
pueden llevar a bloquearnos: la incertidumbre inherente a todo el proceso,
la prdida que toda eleccin conlleva, porque si elegimos perseguir el
objetivo A, dejamos a un lado el B; y si hacemos C, no haremos D, y
finalmente el riesgo a equivocarnos, fracasar y no lograr el objetivo
propuesto.
Hay personas que soportan muy mal la incertidumbre. Hay que recordar que
esta debilidad, para algunos autores, es el factor fundamental que lleve
al trastorno de ansiedad generalizada (Dugas, Gagnon, Ladouceur y
Freeston, 1998). La aceptacin y exposicin al caso peor es un camino
teraputico adecuado y eficaz para aprender a vivir con la incertidumbre.
Afrontar el abandono de un objetivo por elegir otro ser sencillo, si lo que se
elige est de acuerdo con nuestros intereses a largo plazo, es decir, con
nuestros valores; pero, cuando la prdida de lo que dejamos atrs es
importante, nos podemos aferrar indefinidamente al proceso de toma de
decisiones intentando intilmente conjugar lo incompatible. El aprendizaje
de la aceptacin del sufrimiento por la prdida en una terapia psicolgica
puede ser necesario para poder salir de este bloqueo.
El miedo a fallar puede ser totalmente paralizante. Podemos buscar
intilmente la lgica en una situacin irracional, esperando datos que nunca
llegarn, podemos delegar en otros la decisin para que se equivoquen
ellos, podemos aplazar indefinidamente y repetidamente nuestra
actuacin, etc. Sabemos de la eficacia de nuestra labor de psiclogos para
ensear a vivir afrontando los riesgos que conlleva vivir con plenitud y
responsabilidad.
An superados los problemas que tenemos y llevado a cabo el plan,
podemos encontrarnos con problemas psicolgicos. Cuando evaluamos los
resultados obtenidos, lo hemos de hacer basados en los hechos medibles y
objetivos. Podemos caer en la tentacin de tener exclusivamente en cuenta

el sentimiento o la sensacin que nos ha quedado; lo hacemos de forma

automtica, es decir, sin un pensamiento consciente. Este error explica la
perseverancia en la tarea que se da en algunas patologas como el
trastorno de ansiedad generalizada o el trastorno obsesivo compulsivo
(Martin y Davies, 1998; Martin, Ward, Achee y Wyer, 1993; Davey, Field y
Startup, 2003, Sugiura, 2003), porque las sensaciones y sentimientos
pueden ser debidos a otros factores, como la incertidumbre del resultado,
nuestro exceso de perfeccionismo o a nuestro estado general por otros
sucesos ocurridos en nuestra vida. Las personas que tienen un trastorno
obsesivo compulsivo saben que el ritual asegurador (lavarse las manos,
cerrar la puerta, entrar en pensamientos repetitivos, etc.) se ha hecho; pero
no obtienen la sensacin de tranquilidad que da la desaparicin de la
amenaza, por lo que siguen repitiendo el rito, buscando el cambio de
sensacin. Lo de menos es que las manos estn limpias, ya los saben, lo
importante es que la sensacin de ansiedad desaparezca. La no
aceptacin de los pensamientos, sentimientos, sensaciones y
emociones que conlleva el riesgo es lo que mantiene a las personas
con un comportamiento obsesivo en la duda eterna y les dificulta la
toma de decisiones. La exposicin a al miedo al fracaso y el entrenamiento
en la aceptacin de pensamientos, sentimientos, sensaciones y emociones
es un medio importante para enfrentar estos problemas, podemos ver
tcnicas concretas en Garca Higuera (2004).

Asertividad
En esta pgina encontrars un mtodo preciso y sencillo para
poder decir no, negociar lo que deseas, etc. Son tcnicas
simples y precisas para entrenarse en asertividad

Algunos componentes bsicos de la asertividad

La Asertividad se define como: "la habilidad de expresar nuestros deseos de
una manera amable, franca, abierta, directa y adecuada, logrando decir lo
que queremos sin atentar contra los dems. Negociando con ellos su
cumplimiento". Est en el tercer vrtice de un tringulo en el que los otros
dos son la pasividad y la agresividad. Situados en el vrtice de la
pasividad evitamos decir o pedir lo que queremos o nos gusta, en la
agresividad lo hacemos de forma tan violenta que nos descalificamos
nosotros mismos (ms detalles sobre estos estilos de respuesta los puedes
obtener pinchando aqu).

Emplear la asertividad es saber pedir, saber negarse, negociar y ser flexible

para poder conseguir lo que se quiere, respetando los derechos del otro y
expresando nuestros sentimientos de forma clara. La asertividad consiste
tambin en hacer y recibir cumplidos, y en hacer y aceptar quejas.

La asertividad y la ansiedad
El elemento bsico de la asertividad consiste en atreverse a mostrar
nuestros deseos de forma amable, franca, etc., pero el punto fundamental
consiste en lanzarse y atreverse. Lo que se expone en esta pgina puede
ayudarnos a mostrar lo que sentimos y deseamos, porque sabemos que lo
estamos haciendo de forma adecuada, que nadie se puede ofender. Esto
nos ayudar a atrevernos a hacerlo. Pero cuando la ansiedad y el miedo
son demasiado grandes hasta el punto de que nos dificultan o impiden
expresar nuestros deseos, hemos de plantearnos una estrategia para
superarla. En este enlace puedes encontrar las formas en las que la
psicologa cognitivo conductual ayuda a superar la ansiedad y en este otro
enlace un curso para enfrentar y superar los lmites que nos imponen
nuestras ansiedades y nuestros miedos. En este curso entenders la
aparente paradoja de que la prctica de la asertividad conduce a una
reduccin notable de la ansiedad.
Con el afn de hacer asequibles a todo el mundo los medios teraputicos
ms avanzados de los que se dispone, hemos publicado un pequeo libro
(86 pginas): "Entiende y maneja tu ansiedad" en formato electrnico a un
precio muy asequible (2,99), tambin est en formato papel. Lo que
contiene sobre la ansiedad y su manejo est aplicado en concreto a la
ansiedad social. Emplea en la explicacin del problema, de su solucin y de
lo que no son soluciones los medios ms eficaces de comunicacin: las
metforas, acompaadas, adems, de magnficas ilustraciones que las hace
ms eficaces y fciles de leer y recordar. Para el manejo de la ansiedad
social propone ejercicios experienciales que concretan los expuestos en
esta pgina. Tiene tambin inters para los profesionales porque muestra
una forma de involucrar al paciente en el tratamiento y para entienda lo que
le ocurre y conozca con detalle los ejercicios experienciales que le ayudarn
a
solucionarlo.
Consulta
el
libro
enhttp://www.gestopsicologia.com/entiende_maneja_ansiedad.html.

Reglas bsicas para ejercer la asertividad

Existen tcnicas y reglas que aprendidas y aplicadas nos permiten ejercer la

asertividad de forma eficiente. Para ello hay que prepararse a negociar y
hay que cumplir las reglas que implican una negociacin eficiente. Existen
tambin tcnicas simples como el banco de niebla o asentir en principio, y el
disco rayado, que nos facilitan su ejercicio concreto y cotidiano.
Para poder ejercitar la asertividad tenemos que tener capacidad de
negociacin. En la negociacin se intenta conseguir lo que se quiere con el
beneplcito del otro, que lgicamente tambin va a tener algunos
beneficios.
La realizacin de una negociacin comprende varias fases. La primera, es
la de preparacin. En ella tenemos que pensar la estrategia que tenemos
que seguir en el encuentro con el otro en el que se va a plantear los
problemas y se va a hacer la negociacin propiamente dicha.

Fase de preparacin
Para poder conseguir cualquier cosa tenemos que saber como hacerlo y
para ello hay que prepararse. Ir a un encuentro sin tener una mnima gua
de comportamiento, cuando, adems, no somos negociadores
experimentados, nos expone a no lograr para nada los objetivos que
perseguimos. Por tanto hay que preparar lo que se va a decir y a hacer en
la
negociacin
cara
a
cara
con
el
otro.
Dentro de la preparacin habra que distinguir dos subfases. La primera de
preparacin personal para evitar caer en la pasividad o en la agresividad y
la segunda de preparacin del dilogo que vamos a plantear al otro.

Fase de preparacin personal

Se
trata
de
una
fase
previa,
necesaria
para
Tener muy claros los objetivos que perseguimos en el encuentro. Es lo
que nos motiva a la negociacin. Cuando negociamos tenemos que tener la
vista puesta en nuestros objetivos. Hay algunas cosas que nos pueden
distraer de ellos y hacernos fracasar. Por ejemplo, nuestra emocin. No
podemos confundir la emocin con el objetivo. Nos gustara quedar bien,
pero normalmente ese no es el objetivo. Nos gustara machacar al otro,
pero as no lograremos lo que realmente queremos. Nos gustara que el otro
reconociese que tenemos razn y que l estaba equivocado, pero nos
tenemos que preguntar si ese es nuestro objetivo o si as solamente
conseguiremos una recompensa de tipo emocional, mientras que nuestro
objetivo se pierde. No hay que olvidar la mxima: lo que cuenta son los
hechos y no las palabras. Si nos explayamos y nos descargamos
emocionalmente puede que hayamos conseguido una recompensa a corto

plazo, pero la pregunta que tenemos que hacernos es si hemos conseguido

nuestros
objetivos.
Hay que huir de juicios de intenciones. Si juzgamos las intenciones de la
otra persona y nos basamos en ellas para plantear la relacin con el otro,
corremos el riesgo de contestar y reaccionar a las intenciones que
pensamos que tiene el otro y perdemos de vista nuestros objetivos. As
podemos llegar a ser agresivos o a ser pasivos. Si nos han hecho algo que
nos ha dolido y pensamos que lo ha hecho con buenas intenciones,
podemos estar tentados de dejarlo pasar y no decir nada. Si juzgamos que
lo ha hecho con mala intencin, vamos a atacar su maldad y no los hechos
y seremos agresivos. En una negociacin no se trata de agredir y someter
al otro, aunque lo veamos como un rival. Hay que darle una salida, ms o
menos airosa porque si no se revolver contra nosotros. Querer que nos
reconozca lo equivocado que est y se someta completamente a nuestros
deseos puede ser un objetivo emocional, que compense la humillacin que
hemos sentido, pero es realmente nuestro objetivo? S tenemos que
intentar entender que cosas son las pueden motivar al otro para hacer lo
que
nosotros
queremos
que
haga.
Tenemos que pensar en como crear la oportunidad de la negociacin. Si
es algo pendiente desde hace mucho tiempo y que queremos abordar, hay
que buscar al otro y plantear un tiempo y un espacio en el que se pueda dar
la negociacin. Es lo primero que tenemos que conseguir del otro. Sin ellos
no se consigue, no es posible hacer la negociacin. En muchas ocasiones
no hay que buscar la oportunidad, es la propia situacin en la que se genera
el problema. Pero en ella nos puede ocurrir que cuando el otro se va es
cuando se nos ocurre aquello tenamos que haber dicho. Recuerda:
Siempre hay una segunda oportunidad aunque haya que crearla. Crear la
oportunidad es buscar al otro y plantear, aunque sea por ensima vez, el
tema que nos ocupa. Cualquier frase introductoria como decirle, de lo que
hablamos ayer me gustara comentarte algo o frases parecidas para iniciar
la conversacin son ayudas inestimables para crear la oportunidad.
Con los objetivos claros podemos controlar nuestra agresividad y
motivarnos para dejar de ser pasivos, con la oportunidad creada y el
entendimiento de lo que el otro espera podemos preparar el momento
concreto de la negociacin.

Preparacin del dilogo

Sin perder de vista que lo importante es lo que hagamos y lo que decimos
solamente puede ser una gua para que el otro sepa cuales van a ser
nuestros siguientes pasos, tenemos que preparar aquello que vamos a
decirle. El dilogo que tengamos con l tiene que cumplir los
siguientes requisitos para ser un dilogo asertivo:

1. Describir los hechos concretos. Se trata de poner una base firme a

la negociacin, en la que no pueda haber discusin. Cuando
describimos hechos que han ocurrido el otro no puede negarlos y as
podemos partir de ellos para discutir y hacer los planteamientos
precisos. En este punto es donde ms tenemos que evitar hacer los
juicios de intenciones. No se trata de decir eres un vago sino decir,
vengo observando que te levantas desde hace ya varias semanas a
la hora de comer. Diremos me has dicho 10 veces no sirves para
nada en lugar de me quieres denigrar y hundir (juicio de
intenciones.)
2. Manifestar nuestros sentimientos y pensamientos. Es decir
comunicar de forma contundente y clara como nos hace sentir aquello
que ha ocurrido y que juicio moral o de pensamiento nos despierta.
Es el momento de decir estoy hasta las narices de esta situacin y
no la soporto ms, o me he sentido humillado y denigrado. Hay que
recordar que no se trata de que el otro lo encuentre justificado o no.
Le puede parecer desproporcionado, o injusto, o... pero es lo que
nosotros sentimos y tenemos derecho a hacerlo as, no aceptaremos
ninguna descalificacin, defenderemos nuestro derecho a sentirnos
tal y como le decimos. Le estamos informando, no le pedimos que
nos entienda o nos comprenda, por eso no puede descalificarnos ni
aceptaremos crticas a nuestros sentimientos, emplearemos la tcnica
del banco de niebla combinado con el disco rayado (ver ms abajo.)
3. Pedir de forma concreta y operativa lo que queremos que haga.
No se trata de hablar de forma general o genrica, quiero que seas
ms educado, quiero que me respetes quiero que no seas vago;
sino que hay que ser concreto y operativo: quiero que quites los pies
de mi mesa, quiero que cuando hablo me mires a los ojos y
contestes a lo que te pregunto, quiero que estudies tres horas
diarias. Son conductas concretas que el otro puede entender y hacer.
4. Especificar las consecuencias. Es decir, aquello que va a ocurrir
cuando haga lo que se le ha pedido. Se le podra plantear tambin las
consecuencias que tendr para l no hacerlo, pero es preferible
especificar lo que va a obtener de forma positiva. De otra manera lo
que planteamos es un castigo y los castigos son mucho menos
efectivos que los premios o refuerzos. Muchas veces se trata
solamente de una forma de presentacin, hay que tener en cuenta
que frecuentemente algo que puede ser planteado como un castigo,
si no lo hace, se puede ver como algo positivo si lo hace. Si no lo
haces tendrs un castigo se puede convertir en Si lo haces evitars

que haga lo que no quiero hacer que es lo que supone un castigo

para ti, que es algo que, por supuesto, yo tengo que hacer para ser
consecuente con mis objetivos y los sentimientos que ya he
expresado.

Ensayo
Lo que se ha preparado, preferentemente por escrito, se tiene que ensayar
hasta aprendrselo de memoria. Cuando vamos a un examen nos ponemos
nerviosos y se nos olvidan muchas cosas, puede pasarnos lo mismo en este
caso
y
por
eso
hay
que
aprendrselo
de
memoria.
Si la situacin nos causa alguna ansiedad, es una razn ms para el
ensayo. Cuando nos imaginamos la situacin de la negociacin nos
estaremos exponiendo a ella en la imaginacin y al menos cuando
pensemos en hablar con el otro no nos pondremos nerviosos y
comenzaremos nuestra negociacin en mejor posicin anmica. Si nos
ponemos nerviosos podemos acogernos al dilogo que hemos preparado
en la seguridad de que vamos a expresar nuestros deseos de forma
completa. Cuando la ansiedad es demasiado grande hasta el punto de que
nos impide expresar nuestros deseos, hemos de plantearnos una estrategia
para superarla. En este enlacepuedes encontrar las formas en las que la
psicologa cognitivo conductual ayuda a superar la ansiedad y en este otro
enlace un curso para enfrentar y superar los lmites que nos imponen
nuestras ansiedades y nuestros miedos y en forma de autoayuda
en "Entiende y maneja tu ansiedad"

Ejecucin
En la fase de ejecucin hay que tener en cuenta algunas tcnicas bsicas
que nos permiten llevar a cabo lo que hemos preparado. No hay que olvidar
nunca que nuestros objetivos estn plasmados en el dilogo que hemos
preparado y que nuestra meta inmediata es decirlo. No se trata de contestar
a todas las digresiones que nos hagan, no es necesario ser rpido y agudo
para poder responder de forma inmediata a todo lo que nos digan. Se trata
de emplear la tcnica del banco de niebla, que tambin se llama aceptar
en
principio,
seguida
de
la
del disco
rayado.
La forma de hacerlo es diciendo que puede que lleves razn; pero...
(banco de niebla) lo que yo quiero decir es que.. y se sigue con el dilogo
en el punto en el que fuimos interrumpidos o repitindolo desde el principio
(disco rayado.) Puede parecer muy limitado y que vamos a hacer el ridculo,
pero es sorprendente lo efectivo y natural que resulta. Si saca otros temas,
tambin importantes, no perdamos de vista nuestro objetivo, tenemos que
acabar con lo que ha motivado la negociacin para poder seguir ms tarde

con lo que acaba de plantear: en ningn momento hay que perder de vista
nuestro objetivo, plasmado en el dilogo preparado.

Ejemplos
PRACTICA

Situacin 1:
Un amigo acaba llega a cenar, pero una hora ms tarde de lo que haba
dicho. No ha llamado para avisar que se retrasara. Ests irritado por la
tardanza.
Tienes
estas
alternativas:
1.
CONDUCTA PASIVA. Saludarle como si tal cosa y decirle Entra la
cena
est
en
la
mesa.
2.
CONDUCTA ASERTIVA. He estado esperando durante una hora sin
saber lo que pasaba (hechos). Me has puesto nervioso e irritado
(sentimientos), si otra vez te retrasas avsame (conducta concreta) hars la
espera
ms
agradable
(consecuencias).
3.
CONDUCTA AGRESIVA. Me has puesto muy nervioso llegando tarde.
Es la ltima vez que te invito.

Situacin 2:
Un compaero de trabajo te da constantemente su trabajo para que lo
hagas. Decides terminar con esta situacin. Puedes crear la situacin
preguntndole como lleva su trabajo o esperar a que el la cree cuando
te pida otra vez a le ayudes hacindole algo. Las alternativas podran
ser:
1.
CONDUCTA PASIVA. Estoy bastante ocupado. Pero si no consigues
hacerlo,
te
puedo
ayudar.
2.
CONDUCTA AGRESIVA. Olvdalo. Casi no queda tiempo para
hacerlo. Me tratas como a un esclavo. Eres un desconsiderado.
3.
CONDUCTA ASERTIVA. Muy frecuentemente me pides que te eche
una mano en el trabajo que te asignan, porque no te da tiempo o porque no
sabes hacerlo (hechos). Estoy cansado de hacer, adems de mi trabajo, el
tuyo (sentimientos), as que intenta hacerlo t mismo (conductas), seguro
que as te costar menos la prxima vez (consecuencias).

Situacin 3
Vas a un restaurante a cenar. Cuando el camarero trae lo que has pedido, te
das cuenta de que la copa est sucia, con marcas de pintura de labios de

otra persona. Se trata de llevarse bien con el camarero para que nos sirva
bien,
pero
eso
no
es
un
buen
servicio,
podras:
1.
CONDUCTA PASIVA. No decir nada y usar la copa sucia aunque a
disgusto.
2.
CONDUCTA AGRESIVA. Armar un gran escndalo en el local y decir
al camarero que como el servicio es asqueroso nunca volvers a ir a ese
establecimiento.
3.
CONDUCTA ASERTIVA. Llamar al camarero y, mirndole a la cara y
sonriendo, pedirle que por favor le cambie la copa.

Plantilla para construir un dilogo asertivo

Hechos

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Sentimientos

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Conductas

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Consecuencias

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