Administrao Estratgica

Prof. Ricardo B.
CONCEITOS DE PLANEJAMENTO E DE SISTEMA
1.1 INTRODUO
Neste captulo apresentam-se os conceitos, princpios, filosofias, partes e tipos de planejamento, bem como
os aspectos da Teoria de Sistemas que facilitaro o enquadramento da empresa como um todo, perante seus
fatores externos.
Esse enquadramento de interao dos fatores externos e internos da empresa que consolida a abordagem
estratgica nas empresas.
1.2 CONCEITUAO DE PLANEJAMENTO
Existe certa dificuldade, quando da conceituao da funo do planejamento nas empresas, de estabelecer
sua real amplitude e abrangncia.
Para tanto, Steiner (1.969:12) estabelece as cinco dimenses do planejamento, cujos aspectos bsicos so
apresentados a seguir.
A primeira dimenso do planejamento corresponde ao assunto abordado, que pode ser produo, pesquisa,
novos produtos, finanas, marketing, instalaes, recursos humanos etc.
Outra dimenso corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podem ser citados propsitos,
objetivos, estratgias, polticas, programas, oramentos, normas e procedimentos, entre outros.
Uma terceira dimenso corresponde dimenso de tempo do planejamento, que pode ser, por exemplo, de
longo, mdio ou curto prazo.
Outra dimenso corresponde s unidades organizacionais onde o julgamento elaborado, e, nesse caso,
pode-se ter planejamento corporativo, de subsidirias, de grupos funcionais, de divises, de departamentos,
de produtos etc.
Uma quinta dimenso corresponde s caractersticas do planejamento que podem ser representadas por
complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade; planejamento estratgico ou ttico, confidencial ou
pblico, formal ou informal, econmico ou caro.
Steiner (1969:14) salienta que esses aspectos das dimenses no so mutuamente exclusivos nem apresentam
linhas demarcatrias muito claras.
Entretanto, as cinco dimenses apresentadas permitem visualizar a amplitude do assunto planejamento.
Como conseqncia, o planejamento pode ser conceituado como um processo, considerando os aspectos
abordados pelas dimenses anteriormente apresentadas, desenvolvido para o alcance de uma situao
desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos pela
empresa.
O planejamento no deve ser confundido com previso, projeo, predio, resoluo de problemas ou
plano, pois:
Previso: corresponde ao esforo para verificar quais sero os eventos que podero ocorrer, com base no
registro de uma srie de probabilidades.
Projeo: corresponde situao em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura bsica.
Predio: corresponde situao em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa no tem
nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento.
Resoluo de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram to-somente a correo de certas
descontinuidades e desajustes entre a empresa e as foras externas que lhe sejam potencialmente relevantes.
Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidao das informaes e atividades
desenvolvidas no processo de planejamento; o limite da formalizao do planejamento, uma viso esttica
do planejamento, uma deciso em que a relao custo versus benefcio deve ser observada.
Alm disso, o planejamento estratgico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providncias a
serem tomadas pelo executivo para a situao em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a
empresa tem condies e meios de agir sobre as variveis e fatores de modo que possa exercer alguma
influncia; o planejamento , ainda, um processo contnuo, um exerccio mental que executado pela
empresa independentemente de vontade especfica de seus executivos.
Pressupe a necessidade de um processo decisrio que ocorrer antes, durante e depois de sua elaborao e
implementao na empresa.
Esse processo de tomada de decises na empresa deve conter, ao mesmo tempo, os componentes individuais
e organizacionais, bem como a ao nesses dois nveis deve ser orientada de tal maneira que garanta certa
confluncia de interesses dos diversos fatores alocados no ambiente da empresa.

2
O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um salutar modo de pensar envolve
indagaes; e indagaes envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem,
por que, por quem e onde.
Toda atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, dever resultar de decises presentes,
tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimenso temporal
de alto significado.
O propsito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes
administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras de decises
presentes em funo dos objetivos empresariais que facilitaro a tomada de deciso no futuro, de modo mais
rpido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocnio, pode-se afirmar que o exerccio sistemtico do
planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e, conseqentemente, provocar o
aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos para a empresa.
Alm disso, o fato de o planejamento ser um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um
delineamento dos meios efetivos de torn-lo realidade justifica que ele anteceda deciso e ao.
Outro aspecto a destacar, inerente ao processo decisrio, o grande nmero de condicionantes
organizacionais que afetam sua operacionalizao, com a intervenincia de inmeras restries de ordem
prtica, contribuindo para reforar a idia de complexidade que lhe caracterstica.
A atividade de planejamento complexa em decorrncia de sua prpria natureza, qual seja, a de um processo
contnuo de pensamento sobre o futuro, desenvolvido mediante a determinao de estados futuros desejados
e a avaliao de cursos de ao alternativos a serem seguidos para que tais estados sejam alcanados. E tudo
isso implica um processo decisrio permanente, acionado dentro de um contexto ambiental interdependente e
mutvel.
Esse processo contnuo, composto de vrias etapas, funciona de forma no linear em decorrncia de haver
variabilidade nas empresas. Essa variabilidade devida s presses ambientais que a empresa tem de
suportar e que so resultantes de foras externas, continuamente, em alterao com diferentes nveis de
intensidade de influncia, bem como das presses internas, resultantes dos vrios fatores integrantes da
empresa.
Sem a preocupao de estabelecer todas as caractersticas bsicas da funo planejamento como um processo
contnuo, apresentam-se, a seguir, alguns dos principais aspectos:
a) O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes
(Drucker, 1962:131). Portanto, aparece como um processo sistemtico e constante de tomada de decises,
cujos efeitos e conseqncias devero ocorrer em futuros perodos de tempo.
b) O planejamento no um ato isolado. Portanto, deve ser visualizado como um processo composto de
aes inter-relacionadas e interdependentes que visam ao alcance de objetivos previamente estabelecidos.
Deve-se, tambm, considerar a necessidade de os objetivos serem viveis com base na validade das hipteses
em que se baseiam.
c) O processo de planejamento muito mais importante que seu produto final, O produto final do processo
de planejamento, normalmente, o plano, sendo que este deve ser desenvolvido pela empresa e no para
a empresa. Se no for respeitado esse aspecto, tm-se planos inadequados para a empresa, bem como uma
resistncia e descrdito efetivos para sua implantao.
1.3 PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO
O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns princpios para que os resultados de sua
operacionalizao sejam os esperados. Podem-se separar esses princpios em gerais e especficos.
1.3.1 Princpios gerais de planejamento
So quatro os princpios gerais para os quais o executivo deve estar atento:
a) o princpio da contribuio aos objetivos e, nesse aspecto, o planejamento deve, sempre, visar aos
objetivos mximos da empresa.
No processo de planejamento devem-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcan-los em sua
totalidade, tendo em vista a interligao entre eles.
b) O princpio da precedncia do planejamento, correspondendo a uma funo administrativa que vem antes
das outras (organizao, direo e controle).
Na realidade, difcil separar e seqenciar as funes administrativas, mas pode-se considerar que, de
maneira geral, o planejamento do que e como vai ser feito aparece na ponta do processo. Como
conseqncia, o planejamento assume uma situao de maior importncia no processo administrativo.

3
c) O princpio da maior penetrao e abrangncia, pois o planejamento pode provocar uma srie de
modificaes nas caractersticas e atividades da empresa. Algumas dessas modificaes so mostradas na
Figura 1.1.
As modificaes provocadas nas
pessoas
podem
corresponder

necessidade
de
treinamento,
substituio, transferncias, funes,
avaliao etc.; na tecnologia pode ser
apresentada
pela
evoluo
dos
conhecimentos, pelas novas maneiras de
fazer os trabalhos etc.; e nos sistemas
podem
ocorrer
alteraes
nas
responsabilidades estabelecidas, nos
nveis de autoridade, descentralizao,
comunicaes,
procedimentos,
instrues etc.
d) O princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade. O planejamento deve procurar maximizar os
resultados e minimizar as deficincias.
Atravs desses aspectos, o planejamento procura proporcionar empresa uma situao de eficincia, eficcia
e efetividade.
Eficincia :
fazer as coisas de maneira adequada;
resolver problemas;
salvaguardar os recursos aplicados;
cumprir seu dever; e
reduzir os custos.
Eficcia :
fazer as coisas certas;
produzir alternativas criativas;
maximizar a utilizao de recursos;
obter resultados; e
aumentar o lucro.
Efetividade :
manter-se no ambiente; e

apresentar
resultados
globais positivos ao longo do
tempo (permanentemente).
A efetividade representa a
capacidade de a empresa
coordenar constantemente,
no tempo, esforos e
energias, tendo em vista o
alcance
dos
resultados
globais e a manuteno da
empresa
no
ambiente.
Portanto, para que a empresa
seja efetiva, necessrio que
ela, tambm, seja eficiente e
eficaz. E importante salientar
que a eficincia, eficcia e
efetividade so algumas das
principais medidas para
avaliar
uma
boa
administrao,
pois,
normalmente, os recursos
com os quais o executivo
trabalha so escassos e limitados.

4
No Quadro 1.1. apresenta-se a eficincia e a eficcia do ponto de vista interno e externo das empresas, bem
como as caractersticas bsicas de suas ocorrncias em nveis de intensidade baixos e altos.
A eficcia de uma empresa depende, basicamente, de dois aspectos:
de sua capacidade de identificar as oportunidades e necessidades do ambiente; e
de sua flexibilidade e adaptabilidade, visando usufruir dessas oportunidades e atender s necessidades
identificadas no ambiente.
1.3.2 Princpios especficos do planejamento
Com base na atitude e viso interativa diante do planejamento, Ackoff (1974:28) apresenta quatro princpios
de planejamento que podem ser considerados como especficos:
Planejamento participativo: o principal benefcio do planejamento no seu produto, ou seja, o plano, mas o
processo envolvido. Nesse sentido, o papel do responsvel pelo planejamento no , simplesmente, elaborlo, mas facilitar o processo de sua elaborao pela prpria empresa e deve ser realizada pelas reas
pertinentes ao processo.
Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem
interdependentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de uma empresa pode ser planejado eficientemente se
o for de maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto.
Planejamento integrado: os vrios escales de uma empresa de porte mdio ou grande devem ter seus
planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para o ambiente, nas quais os objetivos empresariais
dominam os de seus membros, geralmente os objetivos so escolhidos de cima para baixo e os meios para
atingi-los, de baixo para cima, sendo este ltimo fluxo usualmente invertido em uma empresa cuja funo
primria servir a seus membros.
Planejamento permanente: essa condio exigida pela prpria turbulncia do ambiente, pois nenhum
plano mantm seu valor com o tempo.
muito importante o executivo estar atento aos princpios gerais e especficos do planejamento, pois estes
lhe proporcionaro base mais slida para o processo decisrio inerente ao planejamento na empresa.
1.4 FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO
De acordo com Ackoff (1974:4), existem trs tipos de filosofias de planejamento dominantes. A maioria dos
processos de planejamento envolve uma mistura dos trs tipos, embora possa haver predominncia de um
deles.
1.4.1 Filosofia da satisfao
Essa filosofia designa os esforos para atingir um mnimo de satisfao, mas no necessariamente para
exced-lo. Para Ackoff (1974:5), satisfazer fazer suficientemente bem, mas no necessariamente to
bem quanto possvel, O nvel que define a satisfao o que o tomador de decises est disposto a fixar e,
freqentemente, o mnimo necessrio.
O processo de planejamento comea pela determinao dos objetivos factveis, resultantes de uma
sistemtica de consenso poltico entre os vrios centros de poder da empresa. Tais objetivos podero ser de
desempenho (quantitativos ou qualitativos). Mas sero em pequeno nmero, porque seria difcil estabelecer
um grande nmero de objetivos e, tambm, porque isto geraria inevitvel conflito entre os diversos objetivos.
Nessas condies, restaro apenas os objetivos aceitveis, no sentido de serem os que encontraro a menor
resistncia sua implementao; e os objetivos aceitos podero, inclusive, no ser os mais adequados
empresa.
O planejador que segue essa filosofia acaba no e afastando muito das prticas correntes da empresa. As
estruturas no so alteradas porque se podem encontrar muitas resistncias e, em conseqncia, os planos
sero tmidos em termos de recursos. Assim, no sero procuradas alternativas, isto , muitas oportunidades
interessantes deixaro de ser exploradas.
A preocupao bsica dessa filosofia est no aspecto financeiro, sendo dada grande nfase ao oramento e a
suas projees. No dada grande importncia aos demais aspectos do planejamento de recursos (humanos,
equipamentos, materiais e servios etc.) porque est subentendido que, com suficiente quantidade de
recursos monetrios, o restante pode ser obtido; e, normalmente, feita apenas uma projeo para o futuro,
sendo ignoradas as possibilidades de outras alternativas. Essa filosofia normalmente utilizada em empresas
cuja preocupao maior com a sobrevivncia do que com o crescimento ou com o desenvolvimento, O
ganho em termos de aprendizado no processo de planejar pequeno, pois, no indo a fundo ao estudo das
principais variveis, no se adquirem conhecimentos adequados sobre elas e sobre o sistema que se est
planejando.

5
A grande vantagem dessa filosofia que o processo de planejar pode ser realizado em pouco tempo, custa
pouco e exige menor quantidade de capacitao tcnica. Nesse sentido, tal filosofia pode ser muito til
quando a empresa inicia o aprendizado do processo de planejar.
1.4.2 Filosofia da otimizao
Esta filosofia significa que o planejamento no feito apenas para realizar algo suficientemente bem, mas
para faz-lo to bem quanto possvel. Caracteriza-se pela utilizao de tcnicas matemticas e estatsticas e
de modelos de simulao.
Nesse caso, os objetivos so formulados em termos quantitativos, pois so reduzidos a uma escala comum
(monetria) e combinados em uma medida geral e ampla de desempenho. Isto porque o planejador
otimizador tende a ignorar os objetivos no quantificveis, porque eles no podero ser incorporados em um
modelo a ser otimizado. O planejador procura conduzir todo o processo de planejamento atravs de modelos
matemticos que sero otimizados, isto , procura- se otimizar o processo decisrio.
Salienta-se que essa filosofia de planejamento tornou-se amplamente divulgada com o desenvolvimento da
informtica e da tecnologia da informao e de modelos de organizao que foram elaborados na rea de
pesquisa operacional e outras reas. Isto porque os modelos disponveis so aplicveis a algumas partes da
empresa, no resolvendo todo o problema e, nessas condies, o planejador otimizador tende a ignorar os
aspectos que ele no pode modelar, tais como os inerentes a recursos humanos e estrutura organizacional
da empresa. Entretanto, foram desenvolvidos modelos muito teis para as decises nas empresas, tais como
tamanho e localizao da fbrica, distribuio de produtos, substituio de equipamentos etc.
O executivo deve estar atento ao fato de que mesmo o melhor modelo matemtico pode ser sabotado por
resistncias ativas ou passivas, pelos indivduos da empresa que no foram motivados para o plano.
1.4.3 Filosofia da adaptao
Esta filosofia, que algumas vezes denominada planejamento inovativo, apresenta as seguintes
caractersticas:
baseia-se na suposio de que o principal valor do planejamento no est nos planos produzidos, mas no
processo de produzi-los;
supe que a maior parte da necessidade atual de planejamento decorre da falta de eficcia administrativa e
de controles, e que o fator humano o responsvel pela maioria das confuses que o planejamento tenta
eliminar ou evitar; e que
o conhecimento do futuro pode ser classificado em trs tipos: certeza, incerteza e ignorncia, visto que cada
uma dessas situaes requer tipo diferente de planejamento, comprometimento, contingncia ou adaptao.
A filosofia de adaptao, tambm chamada homesostase, procura equilbrio (interno e externo) da empresa,
aps ocorrncia de uma mudana. O desequilbrio pode vir a reduzir a eficincia do sistema-empresa de
modo efetivo; da a necessidade de restabelecer o estado de equilbrio
Nesta situao, a empresa pode adotar diferentes respostas aos estmulos externos. A resposta pode ser
passiva, em que o sistema muda seu comportamento de modo defasado, adotando as solues normais para o
estmulo, tais como mais economia de material, dispensa de pessoal etc. A resposta ainda pode ser
antecipatria ou adaptativa, quando h preocupao por parte da empresa em procurar antecipar as mudanas
do meio e/ou adaptar-se a esses novos estados. Finalmente, pode adotar uma resposta auto-estimulada, em
que h preocupao constante pela busca de novas oportunidades para crescimento e/ou expanso da
empresa (Ackoff, 1974:12).
A empresa deve responder, adequadamente, s mudanas externas, pois estas so as principais responsveis
por seus problemas internos.
vlido que o executivo, quando estiver trabalhando com a funo planejamento, estabelea qual filosofia a
ser adotada, tendo em vista a adequao entre a situao real e o processo de planejamento.
Na realidade, essas filosofias de atuao aparecem como conseqncia do tipo de objetivos que os
executivos formulam para as empresas.
Entretanto, a filosofia da otimizao visualiza a maximizao do lucro para a empresa, tendo como base o
Sistema de preos dos fatores produtivos e sua funo de produo. E esta no tem sido a situao mais
vivel para as empresas. Basicamente, as empresas tendem a obter resultados satisfatrios e no timos.
Do ponto de vista do processo do planejamento, a hiptese de que a empresa deva fixar seus objetivos em
nveis satisfatrios em vez de timos tem as seguintes implicaes (Boucinhas, 1972:16):
toma possvel a incorporao, ao plano, de mltiplos objetivos, seja a de natureza qualitativa, seja
quantitativa. O tratamento de mltiplos objetivos, na hiptese de otimizao, extremamente complexo, seja

6
em virtude das dificuldades na quantificao de certos objetivos, seja em funo dos problemas encontrados
na transformao de objetivos mltiplos em uma nica varivel representativa do sistema; e
o planejamento para obteno de resultados timos requer o uso de modelos matemticos de natureza
analtica. A impossibilidade de representar, em um modelo, todo o sistema empresarial tem impedido a
adoo da filosofia de otimizao no planejamento da empresa como um todo, apesar de esta filosofia j
estar sendo usada no planejamento de alguns de seus subsistemas.
Boucinhas (1972:17) estabelece que a estratgia de obteno de resultados satisfatrios parece ser a que
melhor descreve a prtica de planejamento da empresa, seja porque comporta a existncia de objetivos
mltiplos, quantificveis ou no, seja porque no requer a utilizao de modelos matemticos sofisticados, de
difcil especificao, no atual estgio de desenvolvimento dos sistemas de informaes gerenciais e da
prpria pesquisa operacional.
A filosofia da adaptao aplicada no processo de planejamento estratgico pode facilitar o posterior
desenvolvimento e implementao da reengenharia em nvel de processos estratgicos e organizacionais.
A reengenharia o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam
alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como custos,
qualidade, atendimento e velocidade (Hammer e Champy, 1994:22).
Essa interao otimizada e em tempo real entre os vrios modernos instrumentos administrativos de
elevada importncia para melhorar o processo decisrio dos executivos das empresas.
1.5 PARTES DO PLANEJAMENTO
Para Ackoff (1974:4), o planejamento um processo contnuo que envolve um conjunto complexo de
decises inter-relacionadas que podem ser separadas de formas diferentes.
De forma geral e independentemente da metodologia utilizada, alguns aspectos bsicos devem ser
considerados em qualquer planejamento. Ackoff (1974:4) apresenta cinco partes para as quais foram
realizadas adaptaes para enquadramento nos conceitos utilizados neste livro:
Planejamento dos fins: especificao do estado futuro desejado, ou seja, a misso, os propsitos, os
objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e as metas.
Planejamento de meios: proposio de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro desejado, por
exemplo, pela expanso da capacidade produtiva de uma unidade e/ou diversificao de produtos. Aqui temse a escolha de macroestratgias, macropolticas, estratgias, polticas, procedimentos e prticas.
Planejamento organizacional: esquematizao dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios
propostos. Aqui pode-se ter, por exemplo, a estruturao da empresa em unidades estratgias de negcios.
Planejamento de recursos: dimensionamento de recursos humanos e materiais, determinao da origem e
aplicao de recursos financeiros. Aqui se tem o estabelecimento de programas, projetos e planos de ao
necessrios ao alcance do futuro desejado.
Planejamento de implantao e controle: corresponde atividade de planejar o gerenciamento de
implantao do empreendimento.
Devem-se ressaltar alguns aspectos, a saber:
o prprio processo de planejamento deve ser planejado;
o processo interativo, ou seja, sua ao se exerce mutuamente, entre duas ou mais partes de todo; e
o processo iterativo, ou seja, repete-se ao longo do tempo.
1.6 TIPOS DE PLANEJAMENTO
Na considerao dos grandes nveis hierrquicos, podem-se distinguir trs tipos de planejamento:
planejamento estratgico;
planejamento ttico; e
planejamento operacional.
De forma genrica, podem-se relacionar os tipos de planejamento aos nveis de deciso numa pirmide
organizacional, conforme mostrado na Figura 1.2.

7
De forma resumida, o planejamento
estratgico
relaciona-se
com
objetivos de longo prazo e com
estratgias e aes para alcan-los
que afetam a empresa como um
todo, enquanto o planejamento
ttico relaciona-se a objetivos de
mais curto prazo e com estratgias e
aes que, geralmente, afetam
somente parte da empresa.
No Quadro 1.2 so apresentados alguns exemplos dos tipos de planejamento (adaptado de Vasconcellos e
Machado, 1979:5):
Pelo Quadro 1.2 verifica-se que o planejamento estratgico considera a empresa como um todo. Este aspecto
importante para o entendimento das fases do planejamento estratgico.
Na Figura 1.3 apresenta-se o ciclo bsico dos trs tipos de planejamento.
Verifica-se, na Figura 1.3, o princpio do planejamento integrado, no qual os vrios escales de uma empresa
apresentam os planejamentos de forma integrada.
Portanto, o planejamento estratgico,
de forma isolada, insuficiente, uma
vez que o estabelecimento de objetivos
a longo prazo, bem como seu alcance,
resulta numa situao nebulosa, pois
no existem aes mais imediatas que
operacionalizem
o
planejamento
estratgico. A falta desses aspectos
suprida atravs do desenvolvimento e
implantao dos planejamentos tticos
e operacionais de forma integrada.

1.6.1 Planejamento estratgico

Planejamento estratgico o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se
estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interao com o
ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.
O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa e diz
respeito tanto formulao de objetivos quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua
consecuo, levando em conta as condies externas e internas empresa e sua evoluo esperada. Tambm
considera as premissas bsicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratgico
tenha coerncia e sustentao decisria.
No Captulo 2 so apresentados os aspectos da conceituao do planejamento estratgico de maneira mais
detalhada.
1.6.2 Planejamento ttico
O planejamento ttico tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um
todo. Portanto, trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no
planejamento estratgico.
Na Figura 1.4 apresenta-se uma sistemtica de desenvolvimento dos planejamentos tticos:

8
O planejamento ttico desenvolvido em
nveis organizacionais inferiores, tendo
como principal finalidade a utilizao
eficiente dos recursos disponveis para a
consecuo de objetivos previamente
fixados,
segundo
uma
estratgia
predeterminada, bem como as polticas
orientativas para o processo decisrio da
empresa.

1.6.3 Planejamento operacional

O planejamento operacional pode ser
considerado como a formalizao,
principalmente atravs de documentos
escritos,
das
metodologias
de
desenvolvimento e implantao estabelecidas. Portanto, nesta situao tm-se, basicamente, os planos de
ao ou planos operacionais.
Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogneas do planejamento ttico.
Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:
os recursos necessrios para seu desenvolvimento e implantao;
os procedimentos bsicos a serem adotados;
os produtos ou resultados finais esperados;
os prazos estabelecidos; e
os responsveis por sua execuo e implantao.
1.6.4 Diferenas bsicas entre os trs tipos de planejamento
As diferenas bsicas entre o planejamento estratgico e o planejamento ttico so apresentadas no Quadro
1.3. Ressalta-se que todas as consideraes apresentadas nesse quadro tm aspecto de relatividade.
Isto significa que o
planejamento estratgico,
em
relao
ao
planejamento ttico, :
de prazo mais longo,
pois
considera
um
conjunto de planejamentos
tticos, e sua soma deve
provocar um perodo de tempo maior para sua concluso;
de amplitude maior, pois considera a empresa como um todo, enquanto o planejamento ttico considera
apenas uma parte dela;
de risco maior, por sua maior amplitude e maior prazo de execuo em relao ao planejamento ttico;
relacionado s atividades-fins e meios da empresa, enquanto os planejamentos tticos so mais
relacionados s atividades-meios (no em sua totalidade); e
de flexibilidade
menor, por considerar
toda a empresa, bem
como sua situao e
posio
em
seu
ambiente.
Seguindo o mesmo
raciocnio, podem-se
apresentar
as
diferenas
bsicas

9
entre o planejamento ttico e o planejamento operacional. Aqui tambm ocorre o aspecto da relatividade
(Quadro 1.4).
Considerando-se as mudanas nas empresas, podem-se estabelecer trs nveis de mudana: o estratgico, o
ttico e o operacional. Conforme anteriormente apresentado, a mudana maior no nvel estratgico, o que
poder provocar alteraes nos outros nveis da empresa.
H, tambm, a determinao do aspecto de mudana que o processo pode abranger entre os quais podem ser
citados: negcios, objetivos, funes, tecnologias, estruturas e pessoas. Naturalmente, pode-se alterar um
alguns aspectos ou todos os aspectos. Dentro de um processo de mudana, as que se referem s pessoas tmse mostrado mais difceis e complicadas de se efetivarem, enquanto as mudanas de estruturas normalmente
so as mais fceis de se efetivarem.
Para que as mudanas organizacionais apresentem melhores resultados, deve-se estar atento a determinados
aspectos, entre os quais podem ser citados:
o enquadramento das mudanas com propsito e objetivos estabelecidos;
o treinamento e o desenvolvimento da capacitao profissional interna;
a obteno de recursos adicionais, ou melhor, realocao dos existentes;
o desenvolvimento e agilizao do processo de soluo de problemas;
a melhoria das relaes entre equipes; e
as atitudes favorveis por parte dos executivos da empresa.
1.6.5 Algumas consideraes sobre os nveis estratgico e ttico
Na considerao dos nveis estratgico e ttico, pode-se ter alguma dificuldade de diferenci-los, pois no
existe distino absoluta entre ambos. Entretanto, o primeiro nvel est voltado dimenso estratgica da
empresa, referindo-se a seus objetivos e a sua eficcia. As decises estratgicas tm, geralmente, alcance
temporal prolongado e elevado grau de impacto e irreversibilidade. Por sua vez, o planejamento ttico est
mais voltado aos meios para alcanar os objetivos especificados, isto , refere-se aos componentes da
empresa e a sua eficincia.
Na elaborao do planejamento ttico, encontram-se dificuldades de ordem prtica, uma vez que necessrio
definir objetivos de mais curto prazo, que sejam parties dos objetivos de longo prazo, a fim de que a
consecuo dos primeiros possa levar concretizao dos ltimos. Esses problemas podem ser minimizados
se o executivo tiver real conhecimento do campo de cada um dos tipos de planejamento, bem como de suas
interaes.
De acordo com Ackoff (1975:3), estratgia e ttica so dois aspectos de comportamento. A estratgia
relaciona-se com objetivos de longo prazo e com modos de persegui-los que afetam a empresa como um
todo; a ttica relaciona-se com metas de curto prazo e com meios de atingi-las que, geralmente, afetam
somente uma parte da empresa. Embora no possam ser separadas em princpio, freqentemente, o so na
prtica.
H uma diferenciao na dimenso temporal do processo de planejamento estratgico e de planejamento
ttico, O horizonte do planejamento estratgico sempre maior que o do planejamento ttico. Assim, o
planejamento estratgico pode sempre ser considerado, em princpio, como de longo prazo, pois ele o fruto
de um trabalho conjunto da alta administrao da empresa, o qual se concretiza atravs da definio de seus
objetivos, em funo da anlise do conjunto de produtos e/ou servios da empresa e da dinmica do ambiente
em que ela atua, bem como dos meios pelos quais objetivos so concretizados.
Nesses termos, de acordo com Boucinhas (1972:11), o planejamento de longo prazo consiste na explicitao
de uma estratgia programada no tempo, em termos da demanda de recursos e do fluxo de fundos, e que
apresenta o consenso da alta administrao da empresa. Entretanto, em sua forma convencional, o
planejamento de longo prazo no pode ser considerado como estratgico, pois, tradicionalmente, o
planejamento de longo prazo uma extrapolao do desempenho passado, desenvolvido por alguma unidade
organizacional de assessoria e expresso em termos numricos. Esse tipo de enfoque, de acordo com o
referido autor, padece de algumas deficincias, pois:
supe-se que as condies prevalecentes no passado permanecero no futuro;
nem todas as hipteses e conceitos sobre os quais se baseia o plano so explicitadas;
no encoraja o dilogo com relao orientao e aos objetivos da empresa entre seus executores mais
graduados; e
leva separao entre as responsabilidades de planejamento e de execuo.
De acordo com Boucinhas (1972:28), os fatores ambientais aliados a uma acelerao da taxa de mudana e
conseqente reduo do tempo necessrio para a tomada de decises podem trazer impacto mais ou menos
contundente sobre a empresa.

10
Os efeitos favorveis ou desfavorveis das foras ambientais podem ter carter temporal varivel e,
conseqentemente, as decises tomadas no sentido de reagir a esses estmulos tero uma dimenso temporal
de curto ou longo alcance. E dentro desse contexto que se costuma definir o planejamento estratgico e
diferenci-lo do planejamento ttico ou do planejamento operacional.
No existe uma linha divisria perfeitamente definida a partir da qual o executivo possa efetuar uma
distino ntida entre as trs modalidades de planejamento. Os trs tipos de planejamento coexistem e devem
ser operados continuamente.
Um aspecto que refora a necessidade de separar o planejamento estratgico do planejamento de longo prazo
a atual era de descontinuidade, que provoca a necessidade de adaptabilidade rpida e oportuna por parte
das empresas, criando situaes em que:
os ciclos de planejamento devem ser mais curtos e freqentes;
os ciclos de planejamento devem ser mais flexveis e adaptativos;
o planejamento estratgico, os tticos e os operacionais tomam-se interligados; e
o processo de tomada de decises precisa ser acelerado.
Essa descontinuidade est relacionada a alguns aspectos, entre os quais se pode citar:
velocidade de mudana crescente;
complexidade crescente dos fatores ou focos de anlise considerados; e
imprevisibilidade dos eventos externos empresa.
Esses aspectos reforam a importncia do planejamento estratgico, tendo em vista a melhor adequao da
empresa a seu ambiente.
1.7 A EMPRESA COMO SISTEMA
Como o planejamento estratgico trata da empresa como um todo e perante seu ambiente, importante a
conceituao de alguns aspectos da Teoria de Sistemas que facilitaro ao executivo trabalhar melhor com
esse assunto.
Sistema definido como um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam
um todo unitrio com determinado objetivo e efetuando uma funo.
Nesse ponto, devem-se fazer algumas consideraes sobre os elementos componentes de um sistema, os
quais completaro o entendimento do processo de planejamento estratgico nas empresas.
Os elementos componentes do sistema so:
os objetivos, que se referem tanto aos objetivos dos usurios do sistema quanto aos objetivos do prprio
sistema;
as entradas do sistema, cuja funo caracteriza as foras que fornecem ao sistema o material, a informao,
a energia para a operao ou processo, o qual gerar determinadas sadas do sistema que devem estar em
sintonia com os objetivos estabelecidos;
o processo de transformao do sistema, que definido como a funo que possibilita a transformao de
um insumo (entrada) em produto, servio ou resultado (sada);
as sadas do sistema, que correspondem aos resultados do processo de transformao. As sadas podem ser
definidas como as finalidades para a qual se uniram objetivos, atributos e relaes do sistema. As sadas
devem ser, portanto, coerentes com os objetivos do sistema; e, tendo em vista o processo de controle e
avaliao, as sadas devem ser quantificveis, de acordo com parmetros previamente fixados;
os controles e as avaliaes do sistema, principalmente para verificar se as sadas esto coerentes com os
objetivos estabelecidos. Para realizar o controle e a avaliao de maneira adequada, necessria uma medida
do desempenho do sistema, chamada padro; e
a retroalimentao ou realimentao ou feedback do sistema, que pode ser considerado como a
reintroduo de uma sada sob a forma de informao. Se essa entrada faz aumentar o desempenho da sada
ou do processo, a retroalimentao considerada positiva e, caso contrrio, ser negativa. A realimentao
um processo de comunicao que reage a cada entrada de informao, incorporando o resultado da ao
resposta desencadeada por meio de nova informao, a qual afetar seu comportamento subseqente, e
assim sucessivamente. Essa realimentao um instrumento de regulao retroativa, ou de controle, em que
as informaes realimentadas so resultados das divergncias verificadas entre as respostas de um sistema e
os parmetros previamente estabelecidos. Portanto, o objetivo do controle reduzir as discrepncias ao
mnimo, bem como propiciar uma situao em que esse sistema se toma auto-regulador.
De forma grfica, os componentes do sistema podem ser representados conforme a Figura 1.5. Salienta-se
que essa uma representao simplificada, bem como uma das formas possveis de se considerarem os
elementos componentes do sistema.

11
Outro aspecto a ser abordado o
ambiente do sistema, principalmente
quando o sistema considerado a
prpria empresa tratada como um todo.
Nesse caso, o sistema considerado pode
ser definido como o ncleo central, ou
sistema-ncleo, que o foco do estudo.
E, a partir desta situao, existem os
limites do sistema, dentro do qual se
analisa como o ambiente influiu ou
influenciado pelo sistema considerado.
Ambiente o conjunto de todos os
fatores que, dentro de um limite
especfico, se possa conceber como tendo alguma influncia sobre a operao do sistema.
De maneira mais simples, pode-se definir ambiente de um sistema como o conjunto de elementos que no
pertencem ao sistema, mas:
qualquer alterao no sistema pode mudar ou alterar os elementos; e
qualquer alterao nos elementos pode mudar ou alterar o sistema.
Salienta-se que essa segunda situao mais fcil de ocorrer que a primeira.
O ambiente de um sistema, representado por uma empresa, pode ser visualizado na Figura 1.6:
O ambiente tambm chamado meio
ambiente, meio externo, meio ou
entorno.
O executivo deve considerar trs nveis
da hierarquia de sistemas:
sistema: o que se est estudando ou
considerando;
subsistema: so as partes do sistema; e
supersistema ou ecossistema: o todo,
e o sistema um subsistema dele.
Os trs nveis podem ser visualizados na
Figura 1.7.
Os nveis considerados
tm importncia para o
planejamento estratgico,
pois neste caso existe uma
premissa: o sistema, ou o
que se est estudando,
sempre a empresa como
um todo.
Nesse ponto, apresentamse algumas consideraes
sobre os sistemas abertos,
como, por exemplo, so as empresas que esto em permanente intercmbio com seu ambiente e
caracterizam-se por equilbrio dinmico. Esse intercmbio constitudo de fluxos contnuos de entradas e
sadas de matrias, energia e/ou informaes, caracterizando, dessa forma, o equilbrio dinmico, a partir de
uma adaptao da empresa em relao a seu ambiente.
Existem dois conceitos (Von Bertalanffy, 1972:194) que facilitam o entendimento da empresa como sistema
aberto, e sua interao com o ambiente:
eqifinalidade, segundo a qual um mesmo estado final pode ser alcanado, partindo de diferentes condies
iniciais e por maneiras diferentes; e
entropia negativa, que mostra o empenho dos sistemas em se organizarem para a sobrevivncia, por meio
de maior ordenao.
Esses aspectos podem facilitar o entendimento de uma das caractersticas dos sistemas abertos, ou seja, a
tendncia diferenciao, em que configuraes globais so substitudas por funes mais especializadas,
hierarquizadas e altamente diferenciadas (Katz & Kahn, 1973:41); esse , por exemplo, o caso das empresas.

12
O conceito de adaptao definido por Ackoff (1974:12) como a resposta a uma mudana (estmulo) que
reduz de fato ou potencialmente a eficincia do comportamento de um sistema; uma resposta que evite que
essa reduo ocorra. A mudana pode ser interna (dentro do sistema) ou externa (em seu ambiente). E essa
situao importante quando se consideram o planejamento estratgico e a forma de adequao da empresa
ao ambiente.
Outro aspecto importante, quando se consideram os sistemas adaptveis, seu comportamento intencional,
visando a certas finalidades, entre as quais podem estar a manuteno dos valores de determinadas variveis
do sistema ou seu encaminhamento a objetivos e metas almejadas.
A homeostase, que obtida atravs da realimentao, procura manter os valores de variveis dentro de uma
faixa estabelecida, mesmo na ocorrncia de estmulos para que ultrapassem os limites desejados. E o caso de
a empresa estabelecer determinados mecanismos para que os custos dos produtos mantenham-se sempre
dentro de determinados nveis.
Entretanto, um sistema pode sair de uma homeostase para outra bastante diferente. Esse processo, que se
denomina heterostase, pode explicar para os sistemas empresariais os processos de crescimento,
diversificao, entropia negativa e outros. Nesse caso, como novos nveis de equilbrio so estabelecidos,
conseqentemente a empresa passar a ter novos objetivos.
Existe o conceito de estado quase estacionrio, pelo qual a permanente adaptao dos sistemas nem sempre
os traz de volta a seu nvel primitivo. Isso se deve ao fato de que sistemas vivos buscam importar mais do
que o estritamente necessrio para que permaneam no estado estacionrio, esforando-se para garantir sua
sobrevivncia por meio do acmulo de uma reserva de segurana.
Esse conceito importante para entender-se a validade do processo contnuo de planejamento estratgico,
bem como do processo evolutivo das empresas em seu ambiente.
Outro conceito importante o da informao, que est relacionada reduo de incerteza que temos do
ambiente e que muito vai ajudar, no caso do planejamento estratgico, seleo da postura da empresa para
com o ambiente. O intercmbio de um sistema aberto como a empresa com seu ambiente se processa
atravs de matria, de energia e de informao. O fluxo destes componentes (matria, energia e informao)
entre dois sistemas processa-se atravs de seus canais de comunicao, que correspondem s interfaces dos
sistemas.
As transaes que a empresa mantm com o ambiente ocorrem com o intercmbio de poder e influncia.
Fleury (1974:26) configura quatro alternativas em funo do controle exercido:
Adaptao ambiente-ambiente: a empresa consegue evitar impactos negativos de alteraes ambientais sem
necessidade de modificar-se, mas apenas agindo sobre o meio. Como exemplo tem-se a situao de
benefcios para a indstria aeronutica, na disputa entre Brasil e Canad pelo mercado de avies mdios.
Adaptao ambiente-sistema: nesse caso, a empresa modifica-se para superar uma alterao de ambiente,
correspondendo a uma adaptao passiva. Por exemplo, uma empresa implanta um microcomputador para
substituir determinados servios manuais pelos altos salrios e morosidade no processo.
Adaptao sistema-ambiente: neste caso, a empresa procura repassar ao ambiente a modificao de alguma
condio interna. Como exemplo temos as empresas fabricantes de microcomputadores que lanam novo
produto no mercado atravs de grande campanha, tal como a automao bancria.
Adaptao sistema-sistema: nesse caso, o ambiente no interfere diretamente, porque a empresa ajusta-se
internamente a sua modificao. Como exemplo, tem-se a construo de uma nova fbrica de uma empresa
fabricante de microcomputadores.
Cada uma das quatro alternativas de adaptao est condicionada viso da empresa que est relacionada a
vrios aspectos, entre os quais podem-se citar:
modelo de gesto;
tamanho da empresa;
estilo de liderana;
importncia dos bens e servios produzidos;
nvel tecnolgico;
lobby;
nvel de remunerao que proporciona;
imagem;
posio na indstria (conjunto de empresas do mesmo ramo); e
interao com outras empresas do ambiente.
RESUMO

13
Neste captulo, foram analisados os conceitos, princpios, filosofias e tipos de planejamento, bem como os
aspectos bsicos da Teoria de Sistemas que devem ser considerados para o adequado processo de
planejamento nas empresas.
Esses aspectos serviro de base de sustentao para os vrios captulos deste livro, quando do delineamento
de uma metodologia de elaborao e implantao do planejamento estratgico nas empresas, bem como do
detalhamento de cada uma das fases nos captulos seguintes.
O leitor deve lembrar-se de que a administrao uma tecnologia e, como tal, apresenta-se em constante
evoluo, para a qual os executivos devem estar, permanentemente, atentos para melhor aplic-la nas
empresas.
Nesse cenrio de constante mutao ambiental e empresarial, a administrao deve ser, sistematicamente,
repensada, para quebrar os paradigmas e consolidar novos modelos de gesto.
Essas mudanas tm duas premissas bsicas:
a mudana evolutiva do pensamento administrativo e estratgico dos executivos e profissionais das
empresas; e
o desenvolvimento de metodologias e tcnicas administrativas inclusive as inerentes ao processo de
planejamento estratgico que proporcionem sustentao a esse processo de mudana evolutiva.
QUESTES PARA DEBATE
1. As empresas que voc conhece utilizam a Teoria de Sistemas em seu processo de planejamento? Explicar
como.
2. Debater os nveis e os tipos de planejamento e sua aplicao nas empresas.
3. Debater a utilizao dos princpios gerais e especficos do planejamento em uma empresa de seu
conhecimento.
CASO:
As dificuldades para o desenvolvimento e implementao do processo de planejamento global da
Cooperativa Capricrnio
A Cooperativa Capricmio uma das mais tradicionais no ramo agropecurio, tendo apresentado queda em
sua atuao mercadolgica, bem como em sua interao com os cooperados fornecedores dos insumos
agrcolas (leite, caf e soja).
Apresenta, tambm, alguns problemas na venda de insumos e equipamentos agrcolas para seus cooperados e
outros clientes da regio, principalmente por causa de sua poltica de preos, que considerada, de forma
unnime, relativamente elevada.
Na realidade, a queda nas vendas da Cooperativa Capricrnio no tem sido mais elevada por causa da
adequada assistncia tcnica realizada aos cooperados, bem como pela simpatia de seus executivos e
funcionrios.
Entretanto, a Assemblia Geral de cooperados tem apresentado algumas reclamaes, as quais, inclusive,
esto levando ao questionamento do modelo de gesto realizado na Cooperativa Capricrnio.
Diante dessa situao, houve uma reunio da alta administrao da Cooperativa Capricrnio, em que foram
identificados os dois principais problemas da cooperativa, a saber:
falta de um processo de planejamento global que seja estruturado e respeitado na cooperativa; e
postura de atuao meio mole por parte dos principais executivos e funcionrios da cooperativa, inclusive
de alguns conselheiros de administrao.
E voc, um especialista em planejamento e em processos de mudanas nas empresas, bem como conhecedor
da ramo cooperativista, foi contratado para apresentar um plano visando solucionar os dois problemas
bsicos da Cooperativa Capricrnio.
O organograma resumido apresentado a seguir:
Para facilitar o desenvolvimento dos trabalhos, voc foi convidado a ocupar, com a funo de consultor, uma
espcie de Assessoria de Planejamento, situao com a qual voc no concordou, mas acabou aceitando, para
no criar problemas iniciais.

14
Sua primeira deciso foi apresentar um prplano de trabalho que respeitaria as seguintes
premissas bsicas:
a Cooperativa Capricrnio dever ter todos os
tipos e nveis de planejamento desenvolvidos e
interligados
(estratgicos,
tticos
e
operacionais);
o nvel de participao de todos os executivos
e funcionrios da Cooperativa Capricrnio deve
ser elevado. Inclusive, essa participao deve
estender-se para os cooperados (via Assemblia
Geral) e para os conselhos (Administrao e
Fiscal).
Voc identificou as seguintes realidades atuais
na Cooperativa Capricmio:
no existe uma cultura voltada para o
planejamento;
as pessoas no gostam de serem cobradas.
Lembre-se: todo e qualquer planejamento leva
necessidade de processos, critrios e parmetros
de controle e avaliao;
de maneira geral, pode-se afirmar que o
Presidente um centralizador do processo
decisrio, atitude que os Diretores de Negcios,
principalmente o de soja, procuram seguir;
os processos administrativos e operacionais
esto bem estabelecidos, mas relativamente respeitados;
o clima organizacional e o relacionamento entre as pessoas bom; e
as pessoas tm vontade, mas enorme dificuldade de trabalhar em equipes.
Diante desse contexto, e com outras situaes e informaes que voc julgar vlidas, deve ser elaborado o
plano de trabalho, para consolidar um planejamento global (estratgico, ttico e operacional) na Cooperativa
Capricrnio, bem como melhorar a forma de atuao de seus principais executivos e funcionrios.
Se possvel, voc deve debater seu plano de trabalho com alguns profissionais de seu relacionamento.
Questes
1- As empresas que voc conhece utilizam a teoria de sistemas em seu processo de planejamento? Explicar
como.
2- Debater os nveis e os tipos de planejamento e sua aplicao nas empresas.
3- Debater a utilizao dos princpios gerais e especfico do planejamento em uma empresa de seu
conhecimento.
4- Debater os tipos de nveis do planejamento e suas importncias para as empresas.
5- Debater sobre as filosofias do planejamento.
6- Identificar e debater as partes do planejamento e estabelecer uma hierarquia entre as partes.
7- Debater as influncias da eqifinalidade, da entropia negativa, da adaptao do comportamento
internacional, da homeostase e do estado quase estacionrio no estabelecimento dos planejamentos
estratgicos das empresas.