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Introduo ao PM Canvas Uma

Nova Forma de Gerenciar
Este artigo apresenta as principais caractersticas do modelo PM
CANVAS e seus principais aspectos.

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O PMBOK um conjunto de prticas que tem como principal foco a rea de

gerenciamento de projetos, atravs de uma metodologia tradicional baseada em
documentao, composta por processos que vem sendo utilizando h muito tempo.
Entretanto, este modelo algumas vezes no se encaixa em projetos que necessitam

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melhor a realidade das empresas e ao funcionamento da mente humana
(FIINOCCHIO, 2013).
O PM CANVAS teve inuncia do Business Model, que foi publicado pela primeira vez
em 2009 por Alex Osterwalder e Yves Pigneur. Este um guia para empreendedores
que buscam trabalhar com um novo modelo de negcios, algo mais inovador e com
maior valor para empresas, clientes e para sociedade, pois tem o objetivo de
auxiliar na criao estratgica de um novo negcio.
Finocchio enfatiza o uso da neurocincia no gerenciamento de projeto, acreditando
ser essencial entender como funciona o crebro para que o compartilhamento de
informaes e a comunicao se tornem algo mais proveitoso e realizado de melhor
forma.
Baseado nisso, so propostas algumas aes para o planejamento de projetos:
Um preparo, onde a equipe ir estimular um ambiente acolhedor, realizando
apresentaes entre si para que todos da equipe se conheam;
Possuir foco nas reunies para torn-las mais curtas am de no atingir os
limites da mente;
Realizar a integrao de itens em dois a dois, para que o esforo do processo
seja reduzido;
A visualizao ir explorar o pensamento visual, realizar o relacionamento de
todos os conceitos do plano;
Deve-se responder as questes relacionadas ao projeto em ordem, para que
seja evitada uma carga maior de trabalho ou retrabalho;
Os stakelholdes (aqueles que tem interesse no projeto) devem participar do
plano ativamente, colocando sempre seus pontos de vista;
Os conceitos do planejamento devem ser agrupados para que a quantidade de
itens processados de uma nica s vez diminua;

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O PM CANVAS procura aplicar um plano de projeto de maneira mais amigvel e
rpida. Para a confeco de um projeto utilizando o PM CANVAS preciso ter apenas
post-its e uma folha no formato A1. O s post-its nos do uma limitao para
escrevermos, com isso, os stakeholdes informam apenas o essencial, assim
economizam tempo e algumas informaes que talvez no fossem to relevantes
para o andamento do projeto e que poderiam atrapalhar o planejamento. A folha A1
ser dividida em blocos e usada como um plano de fundo, conforme mostra a
Figura 1. Ela ser preenchida de acordo com que os conceitos do projeto forem
denidos e relacionados. O PM CANVAS representa somente o que for essencial para
o projeto, podendo ser utilizado como documento nico do mesmo ou como
ferramenta que servir para auxiliar sua lgica.

Figura 1. Estrutura do PM CANVAS. Fonte: (FIINOCCHIO, 2013)

So necessrias quatro etapas para a construo do canvas: conceber, integrar,

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Conceber
Cada rea do canvas dividida em blocos que devem responder aos seguintes
questionamentos: Por qu? O qu? Quem? Como? Quando e Quanto? Essas
perguntas tm como objetivo auxiliar o entendimento do seu projeto, e na Figura 2
temos o quadro de divises dessas perguntas fundamentais.

Figura 2. Perguntas Fundamentais

Por qu? a pergunta mais importante a ser respondida, pois nesta rea denida
qual a importncia, o sentindo e o valor de se realizar tal projeto. A resposta para tal
pergunta sempre para melhorar nossa situao!, e vem com os seguintes
componentes:

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oportunidades no exploradas. Logo aps o preenchimento de todas as
justicativas do projeto, ideal realizar uma realocao dos post-its, a m de
colocar no topo do canvas aqueles com maior importncia.
Objetivo smart: o objetivo do projeto, ou seja, qual a nalidade para
mobilizarmos recursos, esforos e empenho. Deve ser direto e resumido, porm
convincente. O objetivo deve seguir o formato SMART, sigla em ingls que
deriva de cinco palavras em ingls:
o Especco: preciso descrever os adjetivos que sero sucientes para
deixar claro o objetivo;
o Mensurvel: demonstrar atravs de nmeros os esforos que sero
utilizando para atingir os resultados desejado;
o Alcanvel: preciso ter certeza que o objetivo est ao alcance da empresa;
o Realista: mostre que a equipe ter tempo e recurso para realizar o projeto;
o Delimitado no tempo: necessrio denir uma data para concluir o
projeto.
Benefcios: aqui sero expostos os ganhos da empresa com o
desenvolvimento desse projeto. Alguns benefcios desejados so: aumento da
receita, diminuir os custos da organizao, melhorar a imagem da empresa. Os
benefcios do projeto so denidos levando em considerao a nalidade da
empresa e devem estar em concordncia com os objetivos e a justicativa.
O qu? a pergunta que explica o que todo projeto gera, seja um produto, um
servio ou um resultado. Nessa etapa espera-se que o cliente fornea informaes
sobre o produto e seus requisitos.
Em produto descrito o que de fato ser entregue para o cliente. Deve ser
apresentado em apenas um post-it, considerando que geralmente se trata de
um nico produto. Se o projeto no for um produto e sim um servio, o mesmo
tambm dever ser descrido em um post-it.

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montagem do canvas devero confeccionar uma lista sobre os principais
componentes ou subsistemas que fazem parte do produto, e nada do que for
importante deve ser esquecido. Os requisitos no PM CANVAS so classicados
como: unitrio, completo, consistente, atmico, rastrevel, atual, factvel, no
ambguo, prioridade a determinar e vericvel. Os primeiros requisitos a serem
denidos devem relatar sobre as funes e desempenhos do produto, em
seguida sobre a qualidade, seu desempenho e sua conabilidade. de extrema
importncia que os requisitos j descritos nos post-its permitam que o produto
seja visualizado de forma clara e abrangente. importante ressaltar que
requisitos podem surgir no decorrer do projeto.
Quem? a pergunta que nos ajuda a ter uma viso de quem ir trabalhar de forma
interna e externa. Nesse bloco esto os seguintes componentes:
Stakeholders externos: so todas as pessoas que esto envolvidas ou so
afetados, diretamente ou indiretamente, pelo projeto. So dois importantes
tipos de stakeholders, o cliente do projeto, que quem recebe o produto ou
servio, e o patrocinador do projeto, que providenciar recursos para o mesmo.
Na maioria dos projetos o cliente e o patrocinador so a mesma pessoa;
Fatores externos: devem ser identicados, j que podem afetar de alguma
maneira no projeto. Alguns exemplos desses fatores so o comportamento da
economia, fatores climticos, recurso disponveis, normas regulatrias, entre
outros.
Equipe: sero listados todos que produzirem algo no projeto, com seus
respectivos papeis. Provavelmente no inicio do projeto os nomes dos
integrantes ainda sero desconhecidos, assim, nos post-its sero descritos
somente os papeis como, por exemplo: gerente do projeto, desenvolvedores,
analistas, tcnicos e outros.
Como? a pergunta que torna visvel como o trabalho ser realizado, a forma de

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Premissas: So suposies do projeto as quais o gerente no possui controle e
que sero dadas como certas no planejamento. Na descrio destas deve
conter apenas o que realmente ir viabilizar o projeto;
Grupo de Entregas: o produto nal dividido em partes menores, e tm como
caractersticas serem tangveis, palpveis, mensurveis e vericveis. Por
menor que seja a atividade de uma parte que foi dividida, ela importante
para o projeto, pois ao realizar a integrao de todas as partes divididas dever
ser garantido que o projeto foi concludo com qualidade. O gerente deve
simplicar e agrupar as entregas para que, dessa forma, os staheholders
possam ter uma melhor viso sobre o andamento do projeto.
Restries: Se denem como limitaes de qualquer origem, que foram
impostas ao trabalho e diminui a liberdade da equipe. Na maioria dos casos
essas restries so impostas por entidades externas.
Quando e Quanto? a pergunta que geralmente se faz no incio de um projeto, ou
seja, quando ca pronto e quanto ser gasto. Porm, s possvel estipular prazos e
quantias aps termos realizado todas as outras denies. O PM CANVAS faz a
associao do quanto e quanto, pois o cronograma de tempo e o cronograma de
custo compartilham da mesma estrutura, que baseada nas entregas das
atividades. Esse bloco composto por:
Riscos: so as incertezas que podem contribuir negativamente para o futuro do
projeto. Para realizar seu gerenciamento devem ser feitos os seguintes passos:
identicar os riscos, avalia-los, destacar os mais relevantes e desenvolver
respostas para estes, e implantar essas respostas. Como na elaborao do
canvas no se tem todas as informaes disponveis, o processo de
gerenciamento de riscos deve ser contnuo at a nalizao do projeto.
Linha do tempo: uma lista de compromissos, ou seja, uma data limite para
serem produzidas as entregas que foram determinadas. A linha do tempo deve

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que sero concludas;
o o tempo de incio do projeto e a data limite devem ser divididas em quatro
partes iguais, para que os post-its que marcaro as datas tenha melhor
visibilidade;
o so feitas linhas verticais e horizontais;
o deve ser marcado um prazo nal de entrega escolhendo um dos quatro
perodos em que a linha do tempo foi dividida;
o tentar no acumular entregas no quatro e ltimo tempo, pois ali geralmente
so feitos os testes das entregas.
Custos: calculado de maneira diferente dos demais planejamentos, pois aqui
eles so avaliados de acordo com as entregas ou grupo de entregas, ou
decompondo os custos de cada pacote de trabalho em alguns elementos e no
nal termos uma reserva que seja proporcional ao custo do trabalho. Ao
elaborar o canvas, a equipe deve pensar de maneira integrada sobre o
oramento, no sendo necessrio xar um valor sobre o mesmo naquele
momento. Para simplicar o gerenciamento de custos do projeto, deve-se
calcular da seguinte forma:
o estrutura-se por entregas;
o o custo de cada entrega pode ser desdobrado em elementos de custos;
o deve ser realizada uma anlise dos riscos.
Assim, a mesma Figura 1, aps a marcao das perguntas fundamentais com os
componentes do PM CANVAS, ca como apresentada na Figura 3.

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Figura 3. Componentes do PM CANVAS relacionados com as perguntas

fundamentais

Integrar
A funo da integrao diz respeito a juntar os componentes do canvas de modo
que eles faam sentindo ao se relacionarem uns com os outros. Esse processo far
com que o modelo mental representado no canvas se torne mais forte. A
metodologia fornece um protocolo de integrao, que um conjunto de vericaes
pr-determinadas e que so feitas em uma sequncia coesiva. O protocolo de
integrao passa por oito passos:
1. Passo um: vericado se os pontos que foram descritos nas justicativas so
sanados e se os problemas que deram origem ao projeto so solucionados.
Para vericarmos isso, devemos primeiramente ir ao bloco onde os benefcios

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que bloco do canvas a soluo vai estar, o importante que todos os
problemas sejam resolvidos;
2. Passo dois: Aqui feita a anlise do objetivo do projeto, se ele suciente para
superar o passado e atingir os benefcios. preciso vericar tudo que foi
descrito no objetivo SMART, se todos os pontos so realmente necessrios para
o alcance dos benefcios;
3. Passo trs: so vericados os requisitos e se todos possuem um membro
denido e se eles denem o produto realmente. Neste passo realizado um
conjunto de perguntas, tais como: cada requisito denido refere-se ao
produto?, se no, ser que esse requisito no apenas uma restrio no
mencionada?, todos os produtos do projeto foram mencionados nos
requisitos?. Alm dessas perguntas importante realizar uma correo em
relao ordem de prioridades dos requisitos;
4. Passo quatro: acontece a anlise da equipe do projeto. preciso ter certeza se
o patrocinador foi identicado e se ele faz parte do grupo de inuncias do
gerente do projeto, pois caso falte recursos, o gerente deve recorrer ao
patrocinador. importante tambm analisar se existe algum membro na
equipe que no contribui para nenhum grupo de entrega;
5. Passo cinco: realiza-se a anlise das premissas descritas, vericando se elas
foram bem formuladas e abrangentes. importante que algumas informaes
estejam nas premissas, tais como: em quais condies externas o projeto ir
funcionar?, quais premissas sobre os stakeholdes faltaram?, quais as
condies para se iniciar o projeto?, quais os stakeholdes liberam recursos
para d incio ao projeto?.
6. Passo seis: preciso ter certeza se todas as limitaes do projeto esto
identicadas no bloco de restrio do canvas. As restries do projeto devem
estar relacionadas com, pelo menos, um desses elementos: membros da
equipe, entregas do projeto, ou ao projeto em si. Nesse passo percorrem-se

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so sucientes sobre o que j sabemos do projeto ou o que ainda no
sabemos. Verica-se, primeiramente, quais os riscos que determinada premissa
pode trazer ao projeto, e logo aps, verica-se os riscos causados pelas
entregas. Existem trs estratgias a se adotar, de acordo com a probabilidade
e impacto dos riscos:
a. Prevenir - quando um risco de alta probabilidade ele no deve ser aceito,
mas sim encontrar uma maneira para exclui-lo;
b. Transferncia - acontece a transferncia do risco quando ele no aceitvel
e o planejamento do projeto no pode ser alterado, assim, procura-se transferir
o impacto negativo desse risco terceirizado s etapas que forem afetadas pelo
risco. Mitigar o risco pode no ser aceitvel, porm encontra-se outra maneira
de amenizar os danos negativos daquele risco.
8. Passo oito: aqui iremos vericar se o cronograma e o oramento esto
orientados as entregas. necessrio garantir que estes estejam em conjunto,
pois, na maioria das vezes, eles realizam trocas entre si.

Resolver
Se denomina n todo ponto do camvas que travado por algum tipo de indenio
no projeto, e essa etapa responsvel por solucionar o n em questo. Para
conseguir a soluo so necessrios alguns passos.
Primeiramente deve-se vericar se pergunta POR QU? foi respondida
corretamente, e caso no tenha sido, todas as outras perguntas se tornam inteis.
Logo aps esse passo, deve-se checar se existe conhecimento sobre O QU ser
produzido nesse projeto, e em seguida feita a anlise se QUEM ir trabalhar nesse
projeto possui conhecimento e responsabilidade suciente.
Quando todas essas trs perguntas tiverem sido respondidas, verica-se se est

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j se sabe sobre o projeto.
So innitos os ns que podem se originar em um projeto, por exemplo:
1. O projeto no gera valor: Existem projetos que no trazem contribuio
signicativa para a organizao e no geram aumento de receita ou no
diminuem os custos, alm de no melhoram a imagem da empresa. Ao ser
detectado um projeto desse tipo deve-se realizar uma reunio com o
patrocinador e analisar uma melhor motivao para criar o projeto.
2. O cliente no sabe o que quer: A equipe se rene, porm, poucos so os
post-its escritos, pois o cliente ainda est denindo todos os requisitos. Para
solucionar esse n, Finocchio aponta como algumas solues identicar se os
stakeholdes que usaro o produto esto realmente engajados no projeto, e
conversar com cada um em particular para que quem mais vontade para
falar sobre seus desejos.

Compartilhar
Para avaliar se seu plano est pronto deve-se ter a seguinte lista:
a causa do seu projeto bem denida;
o produto bem delimitado;
saber quem so as pessoas e em que trabalham no projeto;
ter claros os stakeholdes externos que fornecem subsdios ao projeto;
monitoramento dos fatores externos;
a avaliao de risco deve ser feita cuidadosamente e seu patrocinador deve
estar ciente deles;
a linha do tempo deve estar acordada com as entregas do projeto;
o oramento deve estar detalhado;
vericar se os requisitos foram bem denidos e so sucientes;

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o cliente e o patrocinador tambm devem estar na esfera de inuncia do
gerente de projetos;
todas as premissas e entregas devem ser avaliadas em relao aos riscos;
o cliente sabe perfeitamente o que ele quer;
a equipe tcnica tem conhecimento sobre o que est produzindo;
as promessas de tempo e custo so razoveis;
saber se houve um envolvimento da equipe e dos demais stakeholdes na
concepo do plano.
Com todos esses itens voc conseguiu atender o PM CANVAS. preciso ter
conhecimento sobre a utilidade de cada componente do PM CANVAS nessa fase:
Justicativa: ir auxiliar a equipe do projeto a mostrar aos stakeholdes e ao
cliente do projeto que entendeu a situao atual da empresa. Alm disso,
quando em conjunto com os benefcios, oferece legitimidade para o
patrocinador implantar o projeto;
Objetivo Smart: por ser mensurvel e delimitado no tempo, ele auxilia na
conferncia do sucesso do projeto;
Benefcios: primeiramente, para avaliar o valor que o projeto ter e oferecer
para a organizao, utilizado para demonstrar a contribuio positiva do
projeto para a empresa;
Produto: de extrema importncia para a validao do projeto, fornece uma
direo para os stakeholdes externos, que so responsveis pela garantia do
projeto. A aceitao do cliente tambm utilizada de base no produto;
Requisitos: fornecem direo para os stakeholdes referentes a gesto da
qualidade. So detalhados para que todos os stakeholdes possam ter clareza
sobre os mesmos, alm de servir como integrao para outros sistemas que
possam surgir;
Stakeholdes e fatores externos: so utilizados para realizar a criao de

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Equipe do projeto: auxilia na delimitao do escopo, pois todos os trabalhos
devem ser realizados pela equipe que est disponvel e listada no canvas;
Premissas: devem estar relacionadas com o cronograma do projeto, pois
comunicam aos stakeholdes externos aquilo que necessrio e s eles podem
fornecer;
Grupo de Entregas: d possibilidade ao gerente pedir solues para equipe, no
lugar de simplesmente lhe passar instrues de trabalho. Com esses grupos se
obtm melhores caminhos e as melhores atividades para conseguir atingir um
determinado objetivo. Esse bloco medir o trabalho e verica o que foi concludo
com sucesso;
Restries: auxiliam aos stakeholdes do projeto a obter conhecimento sobre o
que invivel para o mesmo. As restries no devem limitar-se somente ao
custo e ao tempo;
Riscos: com a avaliao destes, o patrocinador do projeto ter a viso sobre os
riscos que est assumindo e pode decidir se quer ou no levar seu projeto
adiante. Ele poder cancel-lo ou pedir suspenso momentnea;
Linha do tempo: a ligao de todos os compromissos com as atividades que
faltam ou que esto em andamento. importante para que o patrocinador,
cliente e gerente de projetos tenham conhecimento sobre o andamento do
projeto.
Custos: Fornece bases para realizao do oramento nal do projeto, e um
detalhamento posterior ajuda se precisar de uma renegociao com o
patrocinador do projeto.
Esperam que tenham gostado do artigo.
Bibliograa
FIINOCCHIO, Jos. Junior. Project model canvas: Gerenciamento de projetos sem
burocracia. 1. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.

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DEVMEDIA
VIANA, R. V. Gerenciamento de projetos: Estabelecendo diferenciais competitivos. 7.
ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
Publicado no Canal Engenharia de software

por Milena Rodrigues

Engenharia de software lover

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