PSICOLOGIA LABORAL

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO: SUEO O REALIDAD?

Fuente: Coaching Directivo, para el desarrollo profesional de personas y
equipos.(1997).
Autores: Bndicte Gautier y Marie - Odile Vervisch.

Todo directivo que haya logrado instaurar en su equipo una dinmica de desarrollo,
de cooperacin, de confianza, corre el riesgo de preguntarse: podramos
progresar an ms?, lo que implica una invitacin a crear un equipo de alto
rendimiento. Este equipo se caracteriza por el hecho de que la identidad de cada
participante, como la del propio equipo, se define con relacin a la visin
compartida, lo que se puede llamar tambin el sentido (significacin y direccin).
No se trata solamente de objetivos operativos, si no tambin de valores, de
comportamientos..... Habiendo integrado ya su competencia tcnica y su capacidad
de escucharse mutuamente, los miembros de un equipo se centran en la
elaboracin de esta visin compartida y el reajuste continuo del papel de cada uno
y del equipo a esta propia visin, constantemente reactualizada en funcin de la
evolucin de la realidad circundante. Programa atrayente a la par que ambicioso,
que puede hacer soar en responsabilidades y liderazgo asumidos por todos,
decisiones tomadas por consenso, conflictos regulados a medida que se
presentan. Pero tambin programa que necesita, por parte de los interesados,
autoelaboracin, dedicacin personal y total aceptacin de los dems.
Aparte de estas primeras consideraciones, hay otras cosas que se plantean, como
por ejemplo, si el desarrollo de las personas y de los equipos en el contexto actual
se puede considerar infinito. Podemos imaginar que un equipo aglutinado en
torno a un objetivo operativo alcanzado con entusiasmo, perdure e incluso
desarrolle con armona y confianza nuevos proyectos, que al mismo tiempo sean
concretos tengan una finalidad explcita en el progreso permanente del equipo as
como de cada uno de los componentes del mismo, hacia un destino compartido?,
Sera posible en la actualidad que los responsables dieran a sus equipos un
sentido que trascendiera la realidad econmica? Es posible que los individuos se
olviden de s mismos en aras de un xito colectivo?

Este artculo no pretende contestar todas estas preguntas, sino ms bien

proporcionar algunas lneas de reflexin, partiendo por examinar aquellas
cuestiones previas necesarias para que exista un equipo de alto rendimiento.
Aspectos previos para el surgimiento de un equipo de alto rendimiento.
Este tipo de equipo encuentra su materializacin en su capacidad para compartir el
liderazgo, lo que exige de sus miembros haber desarrollado competencias
individuales y colectivas y el aprovechamiento de la situacin propicia.
Competencias Individuales
stas se encuentran ligadas a cuatro exigencias:
Haber integrado la competencia tcnica de cada uno, esto es saber describir con
exactitud el oficio y las oportunidades profesionales de los dems miembros del
equipo.
Haber desarrollado la capacidad de escucha y estar atento a lo que dice el otro.
Ser consciente del eco que determinada intervencin puede suscitar en uno.
Integrar en la propia identidad, la especificidad del otro. Por ejemplo, como
responsable de mtodos, haber asimilado las dificultades del responsable de
marketing y poder anticiparlas en las propuestas que formula el servicio de
mtodos.
Estar dispuesto como responsable a convertirse en un verdadero lder.
Competencias Colectivas
Se las puede describir de la siguiente manera:
Los miembros del equipo poseen las competencias para adoptar una
perspectiva de conjunto de los problemas.
Estn dispuestos a aceptar la responsabilidad del conjunto.
Son capaces de trabajar en equipo.

Estn dispuestos a asumir conflictos productivos.

Por otra parte, la situacin propicia para el nacimiento de un equipo de alto
rendimiento es aquella que se presta a compartir el liderazgo. En esta
perspectiva:
-Los objetivos se encuentran identificados y son compartidos.
-Las necesidades de coordinacin son elevadas.
-El entorno evoluciona rpidamente.
-Los miembros del equipo poseen habilidades no controladas por el lder.

Cmo se reconoce un equipo de alto rendimiento?

Fuera de estos signos externos - el clima de las relaciones o la organizacin
geogrfica pueden ayudarnos tambin a identificarlos - un equipo de alto
rendimiento se caracteriza por el comportamiento de sus miembros en tres
terrenos; el modo de decisin, la comunicacin y la regulacin.
EL MODO DE DECISIN
Las formas en que un equipo puede realizar una eleccin varia entre:
La decisin por el lder del equipo.
La decisin delegada al experto del mbito concreto en el que se debe
tomar.
La decisin previa consulta selectiva.
La decisin confiada al conjunto del equipo.
Las formas
Para cualquier tipo o modo de decisin elegido, los miembros del equipo de alto
rendimiento aceptan y aplican esta decisin. La influencia no es tanto cuestin del
responsable o de algunos miembros expertos, sino que se halla compartida.
Tambin es responsabilidad de cada uno influir sobre los dems, en el sentido de
desarrollar colectivamente las competencias y de lograr una mayor eficacia en la
ejecucin del proyecto, de lo que se deduce que debe existir un clima que excluya

la competencia entre las personas.

LA COMUNICACIN
La apertura hacia s mismo y los dems, as como la sinceridad, son el motor de la
comunicacin. En el contexto que nos ocupa se podrn constatar los siguientes
comportamientos:
Cada uno puede aceptar que los dems lo contradigan, en caso de errores de
juicio, de subestimacin o de sobrestimacin de los hechos. Los miembros del
equipo de alto rendimiento son, en efecto, conscientes de sus lagunas o
debilidades y por lo tanto tienden a prescindir de cualquier tipo de prepotencia.
Por otra parte, todos son animados a clarificar los mensajes ambiguos, para evitar
en nacimiento de rencores, de rumores o conflictos.
Los miembros del equipo aceptan confrontar sus opiniones y que las mismas sean
confrontadas, as como los mensajes no verbales transmitidos en los intercambios.

LA REGULACIN
Se trata de un elemento plenamente presente en el quehacer cotidiano. Los
miembros del equipo de alto rendimiento dedican tanto tiempo y energa a la
regulacin, como a la produccin de ideas o de resultados concretos. Aparte de la
importancia asignada a los intercambios formales e informales, hay dos reglas
implcitas que sustentan la actividad de la regulacin:
Favorecer los conflictos constructivos.
Gestionar desde su aparicin los conflictos interpersonales.
De esta manera se podrn identificar en los equipos una forma de actuar en los
conflictos, especfica y articulada en torno a hechos concretos como:
Hacer expresar el punto de vista de cada uno sobre una situacin conflictiva.
Utilizar el humor para apaciguar las tensiones.
Atenerse a los hechos y comportamientos observados.
Evitar la toma de poder, buscar el consenso, pero tambin aceptar que en

caso de bloqueo sea el lder quin decida.

Cuadro de grados de madurez: de la coleccin de Individuos al equipo de alto
rendimiento.
Coleccin de
Grupo
individuos

Criterios

Razn
ser

de Produccin
individual

Relaciones

Intercambio
de Proyecto
conocimientos.

Individualista Prioritarias:
s:
"hacer
cosas
"cada
uno juntos, estar en
para
s grupo"
mismo"

Riesgos
Puerta
Simbiosis:
ligados a las abierta a la
a
relaciones
competencia Prioridad
relacin/fusin

Comunicaci
n

Equipo

Utilitarias:

Equipo de
rendimiento

alto

Puesta
en
adecuacin de la
visin y del da a
da
Abiertas:

Cada uno se Corresponsabilid

compromete ad,
solidaridad,
en
una apoyo
misin
comn, las
relaciones
derivan
de
ellas

Conformism
o, cada uno
la se limita a lo
que
se
espera de l

Perdida de visin
de la realidad: dar
prioridad
al
sentido a costa
de lo concreto

Tcnica:
Afectiva: apunta a Fundada en Aceptacin
intercambio conocer mejor al la confianza incondicional
de
otro
probada
informacione
s

Modo
de Individual,
definicin de desafo
objetivos
centrado en
las
actividades
ligadas a la
profesin de
cada uno
Relacin
Poco
entre
las ningn
actividades vnculo
interno.

Individual,
pero
con
previa
concentracin:
centrado en la
satisfaccin de las
personas

Compartido:
centrados en
el
xito
comn

Para el equipo en
relacin con la
visin
compartida: cada
uno contribuye al
logro de dichos
objetivos: reparto
"mvil"

o Vnculos internos Vnculos

Vnculos
definidos por el numerosos, integrados
directivo
flexibilidad
en el reparto

Mtodos de O
trabajo
individuales
o definidos
por
el
directivo

Intercambio
de Comunes
Coexistencia de
mtodos
identificados, mtodos
personales para evaluados y individuales y de
desplazarse
a capitalizados mtodos
mtodos
comunes
+
colectivos
innovacin en los
mtodos

Toma
de Directivo:
Directivo, previa
decisiones
fundado en concertacin del
la autoridad grupo
de
competencia
o
la
legitimidad
de status

Por mayora,
previo
anlisis de
las opciones

Resolucin Va
de conflictos jerrquica

Confrontaci Anticipacin:
n:
los
en
conflictos se Trabajo
contemplan paralelo sobre la

Tcnica:
abordados/afectiv
os: riesgos de
estancamiento, de

Mayoritariamente
consensual;
coexistencia de
diferentes modos
en funcin de la
naturaleza de la
decisin

falsas
interpretaciones

como fuente produccin

de progreso grupo
y
relaciones

del
las

Esta descripcin, del equipo de alto rendimiento, en la que cada uno podemos
reflejarnos, al menos parcialmente, puede parecer idlica o incluso utpica, ya que
se puede imaginar que un equipo de estas caractersticas puede perdurar en el
tiempo? O ms an, para qu tipo de proyectos sera oportuno este grado de
madurez?.
Un artculo destinado a dirigentes empresariales se titulaba "existe el equipo
cumbre?" y se preguntaba acerca de la oportunidad de que un comit de direccin
pudiera funcionar en equipo. El autor conclua: "ni la naturaleza de los problemas
que hay que afrontar, ni la personalidad de los individuos se encuentran adaptados
a dicha estructura (la eficacia y la rapidez de decisin exigen con frecuencia la
presencia de un poder dominante y fuerte)". Las preguntas que deben hacerse los
que quisieran desarrollar su equipo en esta direccin, seran las siguientes:
Existe un proyecto para compartir?
Garantiza este proyecto la supervivencia econmica del equipo?
Tiene sentido el proyecto para cada uno de los miembros?
Es capaz el sentido de este proyecto de trascender los intereses individuales?
Existe voluntad consciente de cada uno, incluido el responsable, de funcionar
compartiendo el liderazgo?
Finalmente y como conclusin, se estima que slo se puede hacer nacer y crecer
un equipo de alto rendimiento, si la naturaleza del proyecto va en un sentido ligado
a los valores comunes y si la voluntad colectiva se encuentra orientada hacia este
modo de funcionamiento.