Gestao de Qualidade

(1)
Histrico da Gesto da
Qualidade
Para compreender melhor o conceito de
Gesto da Qualidade, buscaremos um pouco de sua histria
e a analisaremos no ambiente produtivo vigente na poca.
Tempos atrs, muitos trabalhadores da poca tinham
conceitos bastante diferentes sobre a qualidade.
Vamos exemplificar para o entendimento ficar mais claro:
O arteso, por exemplo, era um especialista: tinha todo
o domnio do seu ciclo de produo, desde a concepo, o
desenvolvimento at a ps-venda dos seus produtos.
Nota-se que cliente e arteso ficavam prximos e, o
cliente ia explicando seus requisitos/necessidades.
O arteso ento agregava valor s suas mercadorias,
pois sabia que a comercializao bem sucedida dependia do
sucesso da qualidade.
Gesto da qualidade
20
Nesse mesmo tempo, a comunicao era o boca a boca
feito pelos clientes satisfeitos.
Se parar para pensar, o arteso estava frente do seu
tempo, ou ento as coisas no mudaram muito.
Para Carvalho (2005) a modernidade acrescenta outros
conceitos na abordagem da qualidade como o da confiabilidade,
da conformidade, da metrologia, da tolerncia e tambm
da especificao.
Tempos atrs estes conceitos existiam, mas eram
embrionrios. Alm disso, o foco do controle da qualidade
era o produto e no os processos, ou seja, a verificao era
realizada pelo arteso, produto a produto.
No final do sculo XIX, a maior montadora de automveis,
a Panhard e Levassor, montava seus veculos atendendo
s necessidades dos abastados clientes que a procuravam;
no havia dois carros iguais.
Para se ter uma ideia, os carros diferiam de tamanho um
dos outros, por questes de ajustes nas peas, feitas
separadamente
por diferentes artesos, sem a utilizao do conceito de

qualidade para a manuteno das peas do mesmo tamanho.
Nessa poca, o carro era um produto para poucos: seria
como ter um avio ou um helicptero hoje. Ainda existiam
montadoras que continuaram a fabricar carros at a Primeira
Guerra Mundial, e ainda hoje encontramos alguns fabricantes
que produzem carros por encomenda.
Com a Revoluo Industrial, a nova ordem produtiva foi
substituda pela padronizao e a produo em larga escala.
A inveno de mquinas projetadas para obter grande
volume de produo, e uma nova forma de organizao do
trabalho, permitiram alcanar a produo em massa.
Acredita-se que a produo em massa e a linha de
montagem formaram um modelo ideal. Desta forma, o trabalho
foi fragmentado. Os trabalhadores detinham apenas uma
Histrico da Gesto da Qualidade
21
pequena frao do trabalho, repetindo-a por vrias vezes
durante uma jornada.
Taylor j impulsionava a produo do trabalho visando
largas escalas, ao retirar do projeto as etapas de concepo e
de planejamento. Surge ento a figura do inspetor de qualidade
dos produtos. Nesta poca, as necessidades dos clientes
no eram direcionadoras da concepo do produto. Para
ter uma ideia: a empresa americana Ford produzia somente
um veiculo - padro, e nem por isso o Ford Bigode (de 1908
a 1927) como era conhecido, deixou de ser um marco, tornandose o carro do sculo.
O produto, embora padronizado, tornou-se um produto
desejado por muitos. A indstria o tornou acessvel aos
trabalhadores.
Ela investiu muito para aumentar sua produo.
Foi um marco na histria da qualidade, colocar um
carro na rua com a mesma qualidade de outro. A Ford teve
um papel muito importante nessa conquista. Para viabilizar
a linha de montagem, foram feitos investimentos macios em
padronizao de medidas. O objetivo era proporcionar
intercambialidade
de peas e facilitar ajustes.

O conceito de padronizao acabou por influenciar
diversas indstrias crescentes na poca. Assim, tornou-se
tambm importante investir no desenvolvimento de reas
como a metrologia, o sistema de medidas e especificaes.
Como acompanhar a evoluo de um processo de produo?
Falou-se na figura do inspetor, embora a necessidade
de ampliar o conceito de inspeo j pedisse outros elementos
importantes do conceito de qualidade, como por exemplo,
uma abordagem da conformidade ligada produo.
Ainda no estava presente o conceito de Gesto da
Qualidade de que tanto se fala: conhecer e atender os requisitos
dos clientes.
Em 1924, o conceito de qualidade deu outro salto com a
Gesto da qualidade
22
incluso dos grficos de controles de Walter A. Shewhart, que
fundiam os conceitos de estatstica realidade produtiva da
empresa de telefonia americana Bell Telephone Laboratories.
Shewhart tambm props o PDCA (Plan-do-Check-Act),
que direcionaria as atividades de anlise e soluo do problema.
Outras correntes comearam a questionar a alienao
no trabalho e a importncia do papel do trabalho nos processos.
Trabalhos de autores como Mayo, Maslow, McGregor
e Herzberg foram fundamentais para a transformao dos
programas de qualidade no ps-guerra e para o conceito do
modelo de qualidade japons.
Durante a Segunda Grande Guerra, os controles estatsticos
da qualidade difundiram-se ainda mais. Porm, foi
no perodo ps-guerra que novos elementos surgiram na
Gesto da Qualidade.
Os norte-americanos consolidaram a Qualidade em
seu pas.
Em 1945 j surgia a primeira associao de profissionais
que atuavam na rea da Qualidade Society
of Quality Engeneers;
Em 1946 a American Society for Quality Control (ASQC),
atualmente a American Society for Quality (ASQ);
Em 1950, a associao japonesa de cientistas e

engenheiros a JUSE Japan Union of Scientists and
Engineers;
Na dcada de 50, as associaes da rea de
Qualidade comearam a analisar os impactos nos custos
por meio das abordagens sistmicas e da qualidade;
Em 1951, Joseph M. Juran lana sua publicao
sobre a Qualidade Planning and Practices in Quality
Control que envolvia planejamento e apurao dos
custos da Qualidade;
23
O primeiro a abordar a Qualidade de forma sistmica
nas empresas foi Armand Feigenbaum. Formulou
o sistema de Controle da Qualidade Total (TQC
Total Quality Control), que influenciaria fortemente o
modelo proposto pela International Organization for
Standardization (ISO), a srie ISO 9000;
No final da dcada de 50. Philip B. Crosby lanava
os elementos que criariam o programa Zero Defeito,
que foi muito popular, por volta de 1957 (utilizado
pelos militares e empresas).
No perodo da reconstruo, o Japo recebeu dois
grandes mestres da rea da Teoria da Qualidade: W. Edwards
Deming e Juran influenciando, portanto, significativamente o
modelo japons da Qualidade. Mas, de certa forma este autores
tambm receberam influncias.
Deming, com fortes tendncias s teorias estatsticas
na Qualidade, acabou aderindo em suas teorias forte percepo
dos japoneses em relao participao dos trabalhadores
nos processos da Qualidade, assim como da alta
gerncia da empresa.
Desta forma, a Gesto da Qualidade seguia rumos
mais completos.
Vamos ver o modelo japons Company Wide Quality
Control CWQC, que foi traduzido para o Brasil como
Controle da Qualidade por toda a Empresa ou tambm
como Controle Total da Qualidade Empresarial, trazendo
outros elementos Gesto da Qualidade que influenciaria o

modelo TQC (ocidental).
Os japoneses tiveram influncia fundamental no novo
conceito de qualidade difundido no mundo. Taiichi Ohno foi
um dos grandes idealizadores do modelo Toyota de produo,
que ficaria conhecido mundialmente como produo
Gesto da qualidade
24
enxuta ou lean production:
destacando o desperdcio como preocupao no
modelo da qualidade;
dispensando a figura do inspetor;
devolvendo a responsabilidade pela qualidade aos
trabalhadores que produziam.
Assim os trabalhadores poderiam interromper o processo
da produo toda vez que encontrassem uma no conformidade,
intervindo em tempo real e evitando a produo
de peas defeituosas.
Outro passo importante foi a introduo de um horrio
peridico para os trabalhadores discutirem os aspectos de
melhorias nos processos. Introduzir os aspectos de parcerias
de fornecedores e expandir para estas parcerias (keiretsu) os
conceitos de Qualidade perfeita aumentava as chances de os
processos darem certo de influenciar nos resultados finais da
qualidade dos produtos: a busca da perfeio (kaizen).
Shigeo Shingo concentrou suas atenes na eliminao
do desperdcio com a proposta de dispositivos prova de
erros (poka yoke), bem como desperdcio de tempos de
preparao
com o modelo de troca rpida de ferramenta (SMED).
J Kaoru Ishikawa, formulou o CWCQ e a difuso
das Sete Ferramentas da Qualidade, que viriam a ser amplamente
utilizadas pelos Crculos de Controle de Qualidade
(CCQ), como ficariam conhecidos os grupos de melhoria de
processos e at hoje implementados e utilizados no mundo
todo pelas organizaes.
Este modelo (1970) j utilizava a aferio dos defeitos
em partes por milho, enquanto que, no Ocidente, as mtricas
ainda eram calculadas por percentagem. Assim as empresas

passaram a se interessar pelo modelo japons de Controle da
Qualidade. Nas dcadas seguintes os modelos TOC e CWQC
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foram implementados e difundidos pelo mundo afora.
Em meio a esta difuso dos modelos e necessidade
de globalizao, j em 1987, surgiu o modelo normativo da
ISO (International Organization for Standardization) para a
rea da Gesto da Qualidade. Surgiu a srie 9000 Sistemas
da Garantia da Qualidade. Este processo difundiu-se rapidamente
tornando-se credencial para muitas empresas que
desejavam entrar em cadeias produtivas presente no mercado.
Facilitou para todos, fabricantes, fornecedores, parcerias
e trabalhadores. Com a utilizao em massa, criaram-se
outras diretrizes, mais especficas de cadeias produtivas do
mercado, como por exemplo, a automobilstica.
Assim surgiam a QS 9000, que convergiu para uma
especificao tcnica ISO TS 16949, em 1999, para todo o setor
automobilstico. No ano 2000, foi realizada uma reviso de
toda a srie ISO 9000:2000, trazendo novos elementos como
conceito de Gesto da Qualidade e no mais da garantia,
introduzindo assim definitivamente os conceitos de gesto
por processos, gesto por diretrizes e o foco no cliente. No
podemos esquecer que, com as novas necessidades da sociedade,
a Gesto da Qualidade trouxe a ISO 14000 Gesto
Ambiental, publicada em 1996, que se relaciona com a srie
ISO 9000.
Se notarmos a evoluo histrica da Qualidade, a
modernidade de seus fundamentos em conceitos leva-nos de
volta aos artesos; paradoxalmente recupera alguns atributos
como a busca da proximidade com os requisitos dos clientes
e sua customizao (atender s necessidades especficas),
embora tenha o elemento da produo em escala.
Gesto da qualidade
26
(1.1)
Abordagens da Qualidade
um processo de evoluo de gesto empresarial (sobreviver):

a aplicao dos princpios da Qualidade Total nos conduzir
a empresas mais eficientes e competitivas a uma sociedade
mais aberta e democrtica. (Albano Franco CNI, 1997).
Garvin (1987) classificou cinco abordagens distintas da
Qualidade:
Transcendental | baseada no produto
Definio: qualidade sinnimo de excelncia
inata. absoluta e universalmente reconhecvel.
Dificuldade: pouca orientao prtica.
Segundo Pirsig (1974), A qualidade no nem pensamento
nem matria, mas uma terceira entidade independente
das duas. Ainda que Qualidade no possa ser definida, sabe-se que ela existe.
Baseada no produto
Definio: qualidade uma varivel precisa e mensurvel,
oriunda dos atributos do produto.
Corolrios (consequncia necessria): melhor qualidade
s com maior custo.
Dificuldade: nem sempre existe uma correspondncia
.Transcendental | baseada no produto;
.Baseada no produto;
.Baseada no usurio;
.Baseada na produo;
.Baseada no valor.
27
ntida entre os atributos do produto e a qualidade.
Segundo Abbott (1955) Diferenas na Qualidade equivalem
a diferenas na quantidade de alguns elementos ou
atributos desejados.
Baseada no usurio
Definio: qualidade uma varivel subjetiva.
Produtos de melhor qualidade atendem melhor aos
desejos do consumidor.
Dificuldade: agregar preferncias e distinguir atributos
que maximizam a satisfao.
Segundo Edwards (1968) a qualidade consiste na capacidade
de satisfazer desejos. Segundo Juran (1974) qualidade

a satisfao das necessidades do consumidor. Qualidade
adequao ao uso.
Baseada na produo
Definio: qualidade uma varivel precisa e mensurvel,
oriunda do grau de conformidade do planejado
com o executado. Esta abordagem d nfase a
ferramentas estatsticas (controle do processo).
Ponto fraco: foco na eficincia, no na eficcia.
Segundo Crosby (1979), qualidade a conformidade
s especificaes, prevenir no-conformidades mais barato
que corrigir ou refazer o trabalho.
Baseada no valor
Definio: abordagem de difcil aplicao, pois mistura
dois conceitos distintos: excelncia e valor, destacando
os trade-off qualidade x preo. Esta abordagem
d nfase engenharia/anlise de valor- EAV.
Segundo BROH (1974) Qualidade o grau de excelncia
a um preo aceitvel.
Gesto da qualidade
28
(1.2)
Eras da Qualidade
A viso da Qualidade proposta por David Garvin sob
quatro eras:
Inspeo
Interesse principal: Verificao.
Viso da qualidade: Um problema a ser resolvido.
nfase: Uniformidade do produto.
Mtodos: Instrumentos de medio.
Papel dos profissionais da qualidade: Inspeo,
classificao, contagem, avaliao e reparo.
Quem o responsvel pela qualidade: O departamento
de inspeo.
Controle Estatstico do Processo
Interesse principal: Controle.
Viso da qualidade: Um problema a ser resolvido.
nfase: Uniformidade do produto com menos
inspeo.
Mtodos: Ferramentas e tcnicas estatsticas.
Papel dos profissionais da qualidade: Soluo de
.Inspeo;
.Controle estatstico da qualidade;
.Garantia da qualidade e;
.Gesto da qualidade.
29
problemas e a aplicao de mtodos estatsticos.
Quem o responsvel pela qualidade: Os departamentos
de fabricao e engenharia (o controle de
qualidade).
Garantia de Qualidade
Interesse principal: Coordenao.
Viso da qualidade: Um problema a ser resolvido,
mas que enfrentado pr-ativamente.
nfase: Toda a cadeia de fabricao, desde o projeto
at o mercado, e a contribuio de todos os grupos funcionais
para impedirem falhas de qualidade.
Mtodos: Programas e sistemas.
Papel dos profissionais da qualidade: Planejamento,
medio da qualidade e desenvolvimento de
programas.
Quem o responsvel pela qualidade: Todos os
departamentos com a alta administrao se envolvendo
superficialmente no planejamento e na execuo
das diretrizes da qualidade.
Gesto da Qualidade Total
Interesse principal: Impacto estratgico.
Viso da qualidade: Uma oportunidade de diferenciao
da concorrncia.
nfase: As necessidades de mercado e do cliente.
Mtodos: Planejamento estratgico, estabelecimento
de objetivos e a mobilizao da organizao.
Papel dos profissionais da qualidade: Estabelecimento
de metas, educao e treinamento, consultoria a outros
departamentos e desenvolvimento de programas.
Gesto da qualidade
30
Quem o responsvel pela qualidade: Todos na
empresa, com a alta administrao exercendo forte
liderana.
(1.3)
Estudo de Caso (Grupo Gerdau)
Para o Grupo Gerdau, um dos maiores do setor da
siderurgia, qualidade um valor da organizao.
Sua poltica da qualidade : Satisfazer as necessidades
dos nossos clientes praticando
qualidade em tudo o que fazemos e melhorando continuamente
nossos processos.
Esta poltica desdobrada nos seguintes objetivos
especficos:
Fornecer produtos e servios adequados ao uso dos
nossos clientes, atravs de procedimentos que apliquem,
com objetividade, os conceitos e as prticas da
QUALIDADE TOTAL;
Buscar padres de produtividade e eficincia que
nos permitam assegurar a solidez e a prosperidade do
nosso negcio;
Criar condies para que as pessoas, no exerccio
de suas funes, se realizem como profissionais e
indivduos;
Manter consistente poltica de atendimento s exigncias
de preservao do meio ambiente;
A implementao de programas de qualidade no
Grupo Gerdau tem um longo histrico que culminou na
premiao
Prmio Nacional da Qualidade PNQ, na categoria
31
grandes empresas Gerdau Aos Finos Piratini.
Vejam o histrico da qualidade do Grupo Gerdau,
cronologicamente:
1980/1983 Incio da Assistncia tcnica internacional
com empresas japonesas (Funabashi Steel e Nipoon Steel);
1984 Incio do sistema de padronizao do Grupo

Gerdau;
1985 Implantao de grupos de trabalho;
1988 Seminrio de conscientizao de Qualidade
Total para o Conselho Diretor;
1989 Formalizao da adoo do TQC Total
Quality Control, seminrios para os executivos, assistncia
tcnica internacional (Badische Stahlwerke) e
elaborao do plano de pessoal;
1990 TQC incorporado ao sistema de gesto
da Gerdau, incio do programa de capacitao em
qualidade;
1993 Aperfeioamento do sistema Gerdau de gesto,
utilizao das sistemticas de desdobramento das
diretrizes, conquista da Certificao ISO 9000 pela
Gerdau Aos Finos Piratini, incio do uso dos conceitos
de 5S;
1995 Implantao do Sistema de reconhecimento
para grupos de trabalho;
1996 Implantao do programa METAS (remunerao
por resultados), conquista da Certificao ISO
9000 pela Gerdau Cosigua e Gerdau Riograndense,
conquista do Trofu Bronze do Prmio Qualidade RS
pela Riograndense;
1997 Alterao do sistema de gesto, formao da
estrutura em clulas, incio do projeto Gesto com foco
Gesto da qualidade
32
no Operador, Planejamento integrado com o sistema
de Gesto pela Qualidade, incio do projeto de manuteno
integrada, conquista do Trofu Bronze de prmio
Qualidade RS pela Gerdau Aos Finos Piratini,
Gerdau Laisa, no Uruguai, conquista Prmio Nacional
da Qualidade;
1998 Conquista Trofu Prata do Prmio Qualidade
RS pela Gerdau Riograndense e Gerdau Aos Finos
Piratini;
1999 Implantao do Sistema R/3 da empresa SAP,
criao do Prmio Gerdau da Qualidade (baseado nos

critrios de excelncia do PNQ), participao da Gerdau
Baro de Cocais no PNQ, conquista da Certificao QS
9000 pela Gerdau Aos Finos Piratini, conquista do
Trofu Ouro do Prmio Qualidade RS pela Gerdau
Riograndense e Gerdau Aos Finos Piratini;
2000 Conquista da Certificao ISO 9000 pela
Gerdau Baro de Cocais, incio do projeto de Gesto
por Processos, realizao do segundo Ciclo do Prmio
Gerdau da Qualidade, incio do uso da metodologia
Seis Sigma, participao da Gerdau Aos Finos
Piratini no PNQ, Gerdau AZA, no Chile, conquista
Prmio Nacional da Qualidade, Conquista do Trofu
Ouro do Prmio Qualidade da Bahia pela Gerdau
USIBA, conquista da medalha de prata do Prmio
Qualidade Rio pela Gerdau Cosigua e incio da implantao
do modelo de GQT nas unidade da Argentina
(SIPSA/SIPAR);
2001 Realizao do terceiro Ciclo do Prmio
Gerdau da Qualidade, participao da Gerdau Aos
Finos Piratini no PNQ 2001, expanso da metodologia
Seis Sigma, Gerdau Laisa recebe certificado ISO 9001
33
da Qualidade, Gerdau Laisa, no Uruguai, conquista
o Prmio Nacional da Qualidade, incio da implantao
do modelo de GQT na Gerdau Ameristeel e conquista
do Diploma Prata do Prmio Qualidade Rio pela
Gerdau Cosigua;
2002 Conquista do PNQ 2002 pela Gerdau Aos
Finos Piratini, conquista do Prmio ibero-americano da
Qualidade pela Gerdau Aza, conquista da Certificao
ISO 14001 pela Gerdau Ameristeel Cambridge, conquista
do Prmio Prata no Prmio da Qualidade e
Gesto de Pernambuco pela Gerdau Aonorte, implantao
da Governana Corporativa, incluindo o processo
de Tecnologia da Gesto;
2003 Conquista do trofu Diamante do Prmio
Qualidade RS pela Gerdau Aos

Finos Piratini, conquista da ISO 9001:2000 pela
Gerdau Riograndense e Gerdau Divinpolis;
2004 Conquista do trofu Diamante do Prmio
qualidade RS pela Gerdau Riograndense, Conquista
da ISO 14001 ela Gerdau Cosigua e Gerdau Ao Minas;
2005 Conquista da ISO 14001 pela Gerdau Aos
Finos Piratini.
Fonte: site da empresa Gerdau acessado em maio de 2005.
(1.4)
Perguntas para anlise
Leia atentamente o estudo de caso e responda:
1. Quais foram as diferentes eras da qualidade visitadas
pela empresa ao longo do perodo descrito?
Gesto da qualidade
34
2. Quais so as principais caractersticas do modelo
de gesto da qualidade atual da Gerdau?
3. Quais so as principais caractersticas das eras da
qualidade? Pense em uma empresa que voc conhea
bem e classifique em qual das eras ela melhor se
caracteriza.
4. O que TQC? Faa uma busca na Internet e identifique
empresas que adotam este modelo.
5. O que ISO 9000? Cite nomes de empresas
certificadas.
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35
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empresa com foco no cliente. So Paulo: Bookman, 2003.
(2)
Conceito de Gesto da
Qualidade: a um passo para a
Qualidade Total
possvel obter vrios enfoques relacionados

qualidade, mas o conceito precisa ser trazido para
o campo organizacional, ou seja, precisa ser colocado em
prtica, ser operacionalizado. Surge ento a necessidade de
gerenciar o conjunto de atividades relativas qualidade, de
modo que atenda a qualquer enfoque. Utiliza-se, no caso, o
conceito de gesto da qualidade, que consiste no conjunto de
atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao
com relao qualidade, englobando planejamento,
controle, garantia e melhoria da qualidade.
Qualidade total, segundo a ISO 8402: 1994 significa o
modo de gesto de uma organizao, centrado na qualidade,
baseado na participao de todos os seus membros, visando ao
sucesso a longo prazo, por meio da satisfao do cliente e dos
benefcios para todos os membros da organizao e sociedade.
40
Gesto da qualidade
TQC a viso japonesa, conhecida como CWQC
(Company-wide Quality Control Controle da Qualidade
por Toda a Empresa ou Controle Amplo da Qualidade
Empresarial) e a viso norte-americana do TQC (estabelecida
por Feigenbaum).
(2.1)
O Controle da Qualidade Total
(TQC Total Quality Control)
Na viso japonesa do CWQC, as atividades relacionadas
ao controle da qualidade no Japo podem ser divididas
em cinco perodos distintos:
1. De 1945 a 1955: busca de uma inspeo mais eficiente;
seleo de produtos aceitveis dessa busca;
introduo dos princpios do controle de qualidade;
aprendizado sobre os mtodos estatsticos
disseminados por Deming;
2. De 1955 a 1965: incluso da qualidade nos processos
(preveno); introduo dos crculos de controle
da qualidade (CCQ) e de procedimentos para
especificao da produo e padres operacionais;
capacitao dos funcionrios;
3. De 1965 a 1975: melhoria da qualidade; conscientizao

ambiental; e responsabilidade social; desenvolvimento
de mtodos para reduo de custos;
surgimento do CWQC, parte vital do TQC; introduo
do gerenciamento por diretrizes;
4. De 1975 a 1988: disseminao dos princpios do
TQC, advindos da indstria manufatureira para
Conceito de Gesto da Qualidade:
a um passo para a Qualidade Total
41
outros setores industriais; disseminao mundial
por meio de conferncias; introduo de diversos
cursos de capacitao, destacando-se cursos bsicos
e avanados sobre TQC e outros mtodos e tcnicas;
5. 1988 aos dias de hoje: divulgao das normas internacionais
de garantia da qualidade (srie ISO 9000)
e normas setoriais (TL 9000, do setor de telecomunicaes,
QS 9000 e ISO TS 16949 do segmento
automotivo); introduo do prmio japons da
qualidade (Japan Quality Award), em 1995.
No Japo, a introduo do CWQC (1968) foi um dos marcos
e foi tratado muitas vezes como sinnimo do TQC. Porm
necessrio colocar no contexto operacional japons da
qualidade,
como o desenvolvimento, o projeto, a produo, o marketing
e os servios com o melhor custo/benefcio para que os
clientes venham a adquirir os produtos com satisfao.
Ento, a essncia do TQC o envolvimento de todas
as reas funcionais nas atividades direcionadas obteno
da qualidade, alm da melhoria da qualidade e utilizao de
mtodos estatsticos. O TQC japons, segundo alguns autores,
poderia ser traduzido como o compromisso para a qualidade
total, enaltecendo o envolvimento e comprometimento dos
funcionrios com essa prtica, aliados ao apoio da alta direo.
Neste sentido, um dos principais fatores por trs do
sucesso do CWQA no Japo a liderana do processo, conduzida
pela alta direo da empresa. Um ponto central importante
do TQC japons o gerenciamento por diretrizes que
direcionam o foco organizacional s metas da empresa, por

meio do desdobramento dessas metas e do envolvimento e
autonomia dos funcionrios na gesto das tarefas do dia a
dia. Tal gerenciamento baseado no ciclo PDCA (Plan-DoCheck-Act), utilizando um sistema integrado de procedimentos
que auxiliam e incentivam os funcionrios a desempenhar
42
Gesto da qualidade
melhor suas funes, questionando e analisando as situaes
que ocorrem diariamente, sugerindo e estabelecendo aes
de melhoria contnua.
J no TQC americano, h outra nfase: sistema para
integrar a manuteno da qualidade e os esforos de melhoria
da qualidade pelos vrios grupos de funcionrios da empresa
com a finalidade de proporcionar a produo em nveis mais
econmicos, mas tambm alcanando a qualidade desejada e
a satisfao dos clientes. Segundo Ishikawa, o modelo TQC
americano deve ser conduzido por especialistas enquanto o
CWQC japons no d esta exclusividade aos especialistas.
Mas no final a essncia parece ser muito similar. No Japo,
o envolvimento e comprometimento dos funcionrios, nos
Estados Unidos, a nfase na aplicao de mtodos e tcnicas
associadas qualidade.
Enquanto nos Estados Unidos se d a deteco dos problemas
e a segregao dos produtos com defeitos, no Japo, as
empresas desenvolvem processos capazes de detectar e evitar
os problemas durante a execuo dos processos operacionais
de produo.
A evoluo do TQC resultou no TQM Total Quality
Management (1980), a ideia que a qualidade esteja presente
na funo de gerenciamento organizacional, em uma tentativa
de ampliar seu foco, no se limitando s atividades inerentes
somente ao controle. O que foi includo? Por exemplo:
o relacionamento com os fornecedores, a liderana e apoio
da alta direo; o relacionamento com os clientes; a gesto da
fora de trabalho; o projeto de produto, fatos e dados da qualidade
(banco de dados).
Liderana e apoio da alta direo: Prover liderana
no processo de mudana;
43
Relacionamento com os clientes: Concentrar as atividades
com foco nos clientes e estabelecer canais de comunicao,
levantar seus requisitos e nveis de satisfao;
Gesto da fora de trabalho: Implementar os princpios
de gesto de recursos humanos, com base em
um sistema de trabalho em equipe e com empowerment,
processos de recrutamento, seleo, capacitao
e treinamento;
Relao com fornecedores: Prticas com seleo e
qualificao de fornecedores e formas de medir desempenho
na busca da melhoria da qualidade do produto;
Gesto por processos: Definio de processos-chave
na empresa promovendo a preveno, autoinspeo e
controle de qualidade (controles estatsticos, inclusive);
Projeto de produto: Envolver todas as reas no
desenvolvimento dos produtos com o foco na satisfao
do cliente;
Fatos e dados da qualidade: Disponibilizar todos os
dados e informaes relativas qualidade na organizao,
registrando e medindo os indicadores da qualidade
(refugo, retrabalho, custos etc.).
Tpicos
Fator para tomada de deciso;
A importncia da qualidade;
Controle de Qualidade Total (TQC);
Fundamentos, tcnicas, fronteiras e barreiras;
Medio;
Melhorias;
Comunicao.
44
Gesto da qualidade
Fator de Tomada de Deciso
Objetivo para aplicao do controle de qualidade total
atender os requisitos dos consumidores/clientes e acionistas:
Dificuldades:
Diagrama da Qualidade
.Maximizar a satisfao do consumidor/cliente;
.Maximizar o lucro;
.Atender s necessidades materiais, culturais e
comunitrias;
.Sucesso e sobrevivncia dependem do nvel de satisfao
dos requisitos que conseguimos obter.
.Rpido aumento das demandas do mercado;
.Exploso dos custos (salrios, materiais, impostos, etc.);
.Necessidade de desenvolvimento de novos produtos
(competitividade);
.Resultados dos defeitos no poderem ser calculados
adequadamente.
Expectativas
da
sociedade
Expectativa
dos
acionistas
Habilidades
Mquinas
Material
Metodologia
Pessoal
Tecnologia
Requisitos
dos
clientes
Requisitos
governamentais
Produtos
e
servios
45
(2.2)
Melhoria Contnua
O controle da qualidade total integrar todas as atividades
da empresa com a finalidade de atingir a satisfao do
consumidor/cliente (no nvel mais econmico alcanvel).
... O padro de vida dos consumidores
e o sucesso dos
negcios das empresas dependem
do desempenho confivel
e consistente dos produtos e
servios, sem que sejam permitidas
tolerncias para com perdas
de tempo e custos de falhas.
Hoje em dia, a QUALIDADE se
tornou a estratgia fundamental
para a competitividade...
(Armand V. Feigenbaum).
QUALIDADE :
... o esforo que o produtor coloca em seu produto.
O produtor pode fazer tudo e, como resultado, os
custos podem aumentar, e no a QUALIDADE -.. O
valor que o consumidor obtm a partir do produto.
QUALIDADE TOTAL :
NO SOMENTE A QUALIDADE DOS PRODUTOS.
NO SOMENTE A QUALIDADE DOS SERVIOS.
MAS
A QUALIDADE de tudo o que feito na empresa.
O cliente a pessoa mais importante na empresa.
46
Gesto da qualidade
(2.3)
A Importncia da Qualidade
Consumidor
Produtos e servios que atendam a seus requisitos
(plena satisfao);
Produtos e servios de confiana (CRM, Fidelizao,
aumento do consumo);
Valor pelo seu dinheiro (agregar valor ao processo
de aquisio).
Produtor/Fabricante
Aumentar e no perder os antigos clientes;
Trabalhar mais eficientemente;
Ter satisfao em seu trabalho;
Ter um trabalho permanente e seguro (respeito);
Ser recompensado por atingir a excelncia (servios
e bens de consumo);
Aumentar sua lucratividade;
Ser dinmico e mudar conforme o mercado exige.
Alerta Importante!
Baixa qualidade significa custos altos:
.Perda de clientes;
.Perda de emprego;
.Perda de confiana;
.Perda de controle;
.Perda financeira.
47
Controle da Qualidade Total
Atender s solicitaes dos clientes;
Custo mais baixo possvel;
Envolvimento de todos da empresa.
Controle da Qualidade Total:
Princpios do TQC
Abordagem: Os produtos precisam atender s normas
que os consumidores determinam;
Normativo: Fazer certo na primeira execuo (acertar
na primeira vez);
Sistema: Preventivo;
Escopo/abrangncia: Toda a empresa;
Medies: Custos da QUALIDADE;
CUSTOS: Reduo continuada de custos:
Eliminar erros;
Evitar sucata e desperdcios;
Fazer certo sempre na primeira vez.
Fundamentao TQC
Entender as necessidades dos consumidores e atingir
ao mximo;
Criar uma relao tima com consumidores/
fornecedores;
Do the right things FAZER AS COISAS CERTAS;
Medir os resultados obtidos sempre;
Procurar melhor continuamente, por meio de controles
estabelecidos;
Liderar top-down (envolver a gerncia);
Prover treinamento contnuo;
48
Gesto da qualidade
Estabelecer uma excelente comunicao e melhorar
continuamente.
DO THE RIGHT THINGS
(FAA A COISA CERTA PELA PRIMEIRA VEZ)
Do The Right Things:
Eliminar Custos Desnecessrios
Refazer trabalhos;
Usar tcnicas de resoluo de problemas;
Selecionar/Separar produtos bons dos ruins;
Lidar com queixas;
Pagar indenizaes ou garantias.
Estas so atividades e custos extras que no
trazem satisfao e que envolvem lucros perdidos.
Do The Right Things: Soluo
Custos extras podem ser evitados por meio de:
Planejamento e ateno adequada e cuidadosa ao
cliente;
Atendimento das expectativas dos consumidores/
clientes;
Disponibilizao de todos os meios necessrios para
executar os trabalhos, obtendo a excelncia nos resultados.
Qualidade: Efeito duas vias
Assegurar a satisfao do consumidor prova, ao
mesmo tempo, tambm provocar efeitos no produtor: evita
DESPERDCIOS, REPAROS EXTRAS E CONSERTOS:
Satisfao aumenta com seu trabalho;
O trabalho torna-se mais fcil;
A vida torna-se tambm mais fcil.

49
Do The Right Things: Regras
No fazer certo da primeira vez, pe em risco:
Seu trabalho;
Sua sade;
Seu negcio (relao com consumidores e fornecedores
enfraquece);
A satisfao do cliente.
ALGUM PAGA POR TODOS OS ERROS/DEFEITOS,
E MUITO PROVAVELMENTE, DIRETA OU
INDIRETAMENTE,
VOC SER O RESPONSVEL PELA CONTA .
FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ E SEMPRE!
(2.4)
Qualidade: Medio
(Metodologia)
Forma pela qual sero expressos os fatos e caractersticas
em nmeros. Sem medir os resultados obtidos de suas
atividades, como poderemos detectar as deterioraes e identificar
as melhorias necessrias?
Medio: Como fazer?
Planejar envolve:
Identificar as necessidades e selecionar uma atividade
a ser melhorada;
Colocar os objetivos em nmeros/mtricas;
Medir as diferenas entre os resultados e os objetivos;
50
Gesto da qualidade
Continuar a melhorar at eliminar as lacunas;
Selecionar outro objetivo a ser melhorado.
Melhoria Contnua
Resultados atuais:
No se pode ficar satisfeito, amanh as expectativas
mudam e so mais exigentes;
Atender os requisitos hoje no implica satisfao
amanh;
Os competidores no ficam parados, eles melhoram
sempre e a como voc ficar?
A QUALIDADE ALGO MVEL
Liderana na gerncia: Top down
A alta gerncia precisa estar completamente envolvida
e comprometida para poder implementar um sistema TQC
(orientao para toda a empresa). O treinamento deve envolver
a alta gerncia e todos os trabalhadores.
(2.5)
Qualidade e a Comunicao
Comunicao 1
essencial informar a gerncia e todos os trabalhadores
sobre todos os resultados e divulgar os objetivos gerenciais
identificados.
Treinamento
Controle total sobre todos os processos e diferentes
51
tcnicas e mtodos utilizados, alm de saber como se pode
influenciar a qualidade do processo e do produto. O treinamento
garante que as coisas aconteam. Treinamento o
melhor investimento, SEMPRE!
Comunicao 2
Melhorar a comunicao importante para:
Divulgar os objetivos para todos na empresa;
Garantir a participao e o envolvimento de todos
os empregados de todos os nveis;
Informar os resultados aos restantes dos
trabalhadores;
Aprender quais so os problemas e necessidades de
seus consumidores e fornecedores.
Comunicao 3
Formato:
Linguagem do
dinheiro ($)
Alta gerncia
Linguagem bilngue
(interface)
Mdia gerncia
Linguagem das coisas
(kg, m2, etc)
Baixa gerncia
52
Gesto da qualidade
MELHORIAS - Elementos importantes
Todos so clientes e fornecedores de alguma forma;
Todos possuem clientes e fornecedores;
So as pessoas que fazem a QUALIDADE;
Trabalho em equipe;
Processos preventivos.
Dica: importante a compreenso de como voc pode
contribuir para alcanar o C.T.Q.
MELHORIAS
Todos so Clientes e Fornecedores
Todos so clientes e fornecedores
Cada produtor e cada colaborador dentro da
empresa um CLIENTE e um FORNECEDOR ao
mesmo tempo;
O produtor adquire vrios insumos, que so usados
no desenvolvimento da produo;
Nossos processos
NOSSOS
FORNECEDORES
NOSSOS CLIENTES
Nossos insumos
Nossos produtos
NOSSO PAPEL
CLIENTE
PRODUTO
FORNECEDOR
53
O produtor o CLIENTE daqueles que forneceram
os insumos;
O produtor fornece seus produtos a seus clientes. O
produtor o FORNECEDOR de seus clientes.
Existem, geralmente, mltiplos insumos que so
supridos por fornecedores externos e internos;
Existem, geralmente, mltiplos clientes externos e
internos.
Todos possuem: clientes externos e internos, mesmo
quando no h um contato direto com o cliente final, ento:
O seu trabalho tem uma influncia sobre o cliente.
Afinal quem so os meus clientes?
O meu produto ou servio agrega valor ao meu
cliente?
O meu cliente est satisfeito com o que estou
oferecendo/fornecendo?
Onde esto as oportunidades para melhorias?
Pessoas fazem a Qualidade
A empresa pode:
Ser forte financeiramente;
Possuir maquinrio atualizado;
Boa tecnologia.
Mas, os funcionrios so o seu maior e mais
importante patrimnio!.
Como agir com as pessoas?
Saber tudo o que diz respeito a seu trabalho, para
que seja desempenhado sem erros;
54
Gesto da qualidade
Ser supridos com ferramentas e equipamentos que
sejam adequados s suas tarefas;
Receber um retorno de seu desempenho;
Ser providos dos recursos adequados;
Desempenhar suas tarefas em um ambiente que
conduza a um trabalho de alta QUALIDADE;
Saber que a QUALIDADE importante para a
empresa.
Os gerentes so responsveis por assegurar todos
os critrios mencionados.
As pessoas devem atender, na primeira vez, aos requisitos

que lhes so solicitados, sem cometer erros, como?
Entender completamente quais so os requisitos
solicitados;
Saber fazer a tarefa e a razo pela qual est sendo feita;
Possuir o material, ferramentas, equipamentos e
todas as informaes para executar a tarefa;
Estarem capacitadas para medir seu desempenho;
Saber o que fazer em caso de problemas;
Executar sua tarefa em um ambiente que incentive
os bons resultados.
Se no foi suprido com todos os elementos
PEA AJUDA ao seu Gerente.
Trabalhar em Equipe
Vantagens:
Podem realizar mudanas mais eficientes;
Podem medir e analisar seus prprios mtodos
55
de trabalho, utilizando as habilidades coletivas para
melhorar a QUALIDADE;
Podem melhorar detalhes dos processos com mais
eficincia.
Melhores resultados com
trabalho em equipe:
Criar um ambiente que estimule o trabalho em
equipe;
Conseguir o mximo benefcio das equipes;
Padronizar as equipes e suas estruturas
organizacionais;
Propiciar reconhecimento gerencial;
Dar feedback constante sobre o desempenho da
equipe;
Prover todas as necessidades para a equipe atingir
a QUALIDADE esperada.
Preveno
Encarar os problemas como os incndios:
Levam muito tempo para serem controlados e

muito esforo para serem extintos, alm de causarem
grandes perdas e danos;
Evitem-se estes problemas com um bom planejamento
(evita perdas, utiliza menos esforo e tempo).
Como prevenir os incndios?
Entender os requisitos de suas tarefas;
Ter as especificaes claras e corretas a serem
alcanadas;
Ter certeza de que suas ferramentas e mquinas so
56
Gesto da qualidade
adequadas, o suficiente, para realizar as tarefas;
Aprender a executar suas tarefas;
Prestar ateno aos avisos de preveno;
Intervir ou solicitar ajuda durante o estgio inicial
de qualquer problema;
No esperar por problemas maiores (os menores
so mais fceis de resolver, no criar monstros).
Tcnicas
Os problemas surgem de tempos em tempos; bom
possuir algumas tcnicas para solucion-los:
Definir o problema;
Descobrir as razes do problema (origem);
Planejar a soluo;
Ir funcionar? Ser aceita? Checar desvios;
Implementar;
Padronizar, se funcionar;
Tentar nova soluo, caso no funcione.
Regras
necessrio estabelecer o passo a passo como no item
anterior, realmente seguir a sequncia:
PLANEJAR (objetivos, alvos e mtodos);
EXECUTAR (treinar o pessoal e implementar);
VERIFICAR (checar os efeitos da implementao);
AGIR (padronizar para evitar a repetio do erro).
Definir o Problema
As coisas esto diferentes do que deveriam ser?
Os objetivos no esto sendo atingidos?

57
Definir o problema consiste em:
Descrever claramente o cenrio atual;
Definir como as tarefas deveriam ser executadas.
Exemplo: Voc est a caminho de Campinas, mas se
perde. No adianta perceber que se perdeu; deve descobrir
primeiramente
onde voc est e qual o caminho que dever seguir.
A fonte dos problemas
Eliminar as causas importantes, pois as menos
importantes causaram nova incidncia de erros;
O local onde foi localizado o problema pode estar
bem distante da fonte responsvel geradora. (Ex. dor
de cabea causada por problemas no estmago);
Coletar dados e evidncias suficientes para estar certo.
(Se no estiver seguro, com certeza no descobriu a fonte).
(2.6)
Ferramentas TQC
QUATRO ferramentas mais conhecidas:
Brainstorming;
Diagrama de causa e efeito (espinha de peixe);
Diagrama de afinidade;
Benchmarking.
Brainstorming
uma excelente ferramenta (tcnica) para utilizar a
criatividade de uma equipe. Rapidamente gera, esclarece e
avalia uma considervel quantidade de ideias, problemas,
questes etc.
58
Gesto da qualidade
Fase de gerao: O lder da equipe rev as regras do
brainstorming e os membros geram uma lista de itens. O
objetivo a quantidade e no a qualidade das ideias.
Fase de clarificao: A equipe repassa toda a lista para
ter certeza de que todos entenderam todos os itens. A discusso
ser realizada em seguida.

Fase de avaliao: A equipe rev a lista para eliminar
as duplicidades, irrelevncias ou questes que estejam fora
dos limites.
Regras para o brainstorming
Estabelecer o objetivo claramente;
Cada um tem sua vez na sequncia;
Apenas uma ideia por vez;
No critique as ideias;
No discuta as ideias;
Crie a partir das ideias dos outros;
Registre todas as ideias onde possam ser vistas por
todos da equipe.
Diagrama de causa e efeito
Este mtodo pode ser utilizado para identificar as razes
dos problemas. Ele representa a relao entre um dado
efeito e suas causas potenciais. Os diagramas em espinha de
peixe so feitos para mostrar as interaes entre os fatores
que afetam um determinado processo na organizao.
Como proceder:
Definir o problema de forma clara e objetiva;
Definir as principais categorias das possveis causas
(use ramificaes genricas);
Construir o diagrama, definindo o efeito dentro de
59
uma caixa do lado direito e colocando as principais
categorias como ALIMENTADORES desta caixa;
Faa um brainstorming das possveis causas dentro
de cada uma das principais categorias e posicione-as em relao a estas;
Analise cada problema para focalizar causas cada
vez mais especficas;
Identifique e circule as causas que se paream com
as razes dos problemas;
Colete dados para verificar qual a causa que mais se
parece com a raiz do problema.
Diagrama de Afinidade
usado para organizar um nmero grande de ideias.
Quando um grande nmero de ideias, opinies e outros
assuntos est sendo coletado, esta ferramenta organiza a
informao em grupos, baseando-se na prpria relao natural
existente entre elas.
O processo existe para estimular a criatividade e a participao
total. Aplica-se melhor a grupos de tamanho limitado,
em que os membros estejam acostumados a trabalhar
juntos. Esta ferramenta frequentemente utilizada
para organizar ideias geradas a partir de um brainstorming.
Como proceder:
Coloque o assunto em termos bem gerais (detalhes
podem prejudicar as respostas);
Registre as respostas em pequenos pedaos de
papel;
Misture os pedaos e espalhe-os, aleatoriamente,
sobre uma mesa grande;
60
Gesto da qualidade
Agrupe os pedaos que tenham alguma relao;
Ordene em grupos os papis que paream
relacionar-se;
Limite o nmero de grupos at 10, mas no force
nada para qualquer grupo (lobos solitrios);
Localize ou crie um ttulo em pedao de papel que
contenha todo o significado do grupo;
Coloque este ttulo no topo;
Transfira as informaes dos pedaos de papel para
uma folha grande, estruturada por grupos.
Obstculos no processo TQC
Nem todos gostam de mudanas e isso pode tornar
o trabalho mais difcil;
Algumas vezes, muito difcil determinar o que o
cliente realmente deseja;
Pode ser difcil medir a melhoria;
Aqueles que insistem em resultados rpidos, que
podem no vir a acontecer, perdero sua crena no TQC;
Talvez no tenhamos os meios necessrios para

alcanar nosso objetivo etc.
Como vencer obstculos
Treinar a si prprio;
Aprender a teoria e as tcnicas;
No frear o desenvolvimento;
Perguntar O QUE POSSO FAZER?, quando
encontrar um obstculo;
Pedir ajuda a algum, quando no conseguir uma
soluo.
61
Como Participar?
Implementar o sistema de TQC;
Fazer certo pela primeira vez;
Fornecer produtos de qualidade a seu cliente;
Comunicar-se melhor para o sucesso;
Fazer da melhoria sua permanente atividade diria;
Treinar e ser treinado melhor;
Fazer da qualidade sua prioridade nmero 1.
Encare voc mesmo o desafio da qualidade e prepare seus
colegas e membros de equipe para enfrent-lo.
Qualidade como fazer
Orientaes gerais para o diagnstico organizacional para
qualidade e produtividade
O que fazer
1 | Apresentao: Reunio com os funcionrios
de todos os nveis
Como fazer:
Procure ter certeza de que a organizao deseja
realmente implantar a Poltica de Qualidade Total.
Obtenha se possvel, o compromisso da Presidncia/
Diretoria com o Programa de Qualidade;
Faa uma reunio com todos os gerentes, chefes,
supervisores, encarregados e funcionrios, explicando
o trabalho que ser desenvolvido de forma clara
e objetiva;
Procure reunir pequenos grupos para facilitar a

comunicao;
62
Gesto da qualidade
Tire todas as dvidas do grupo e/ou individualmente;
Entregue a convocao para o prximo encontro
que ser o de Avaliao Diagnstica.
2 | Avaliao Diagnstica
Como fazer:
Faa um cronograma para o processo de Avaliao
Diagnstica;
Selecione um membro de sua equipe para colaborar
durante todo o processo;
Prepare o ambiente fsico para o processo, incluindo
material, equipamentos e recursos instrucionais;
Procure formar pequenos grupos para aplicao
dos instrumentos de avaliao;
Verifique se tem realmente o material aplicativo
em nmero suficiente em nvel de gerncia, chefia e
subordinados.
3 | Aplicao dos instrumentos de avaliao
diagnstica para qualidade e produtividade
Como fazer:
Rena os funcionrios por nveis decisrios para
facilitar a comunicao;
Lembre-se de que todos os funcionrios que
exercem funo de comando respondem aos nove
instrumentos.
Os funcionrios subordinados respondem apenas
ao instrumento referente autoavaliao: empregado/
pessoal;
Antes de entregar os instrumentos aos funcionrios,
volte a enfocar o objetivo do trabalho e a importncia
63
da participao de cada um no processo;
Informe tambm que haver uma segunda reunio
para que tomem conhecimento dos resultados;

Procure executar todas as promessas feitas durante
o desenvolvimento do trabalho;
Tire novas dvidas ou esclarea alguma antiga.
Importante:
Esclarecer para todos os funcionrios/empregados que
esse trabalho no um teste para verificar quem continua na
empresa ou no. , isto sim, uma avaliao da organizao
como um todo, ou seja, como est funcionando no momento.
Portanto, a participao de todos fundamental para o xito
do trabalho.
4 | Entrega do Instrumental
Como fazer:
Entregue um instrumento de cada vez;
Explique cada instrumento e como dever ser
respondido;
Pea que cada um leia de forma silenciosa as
instrues;
Pergunte se existem dvidas; caso ocorram,
solucione;
No marque tempo; o material foi projeto para
ritmo prprio;
Pea para comearem e deseje boa sorte;
medida que forem concluindo, entregue os prximos
instrumentos at fechar o processo.
5 | Trmino da Aplicao do Diagnstico
Como fazer: Agradea a cada participante, informe
64
Gesto da qualidade
quando o trabalho ser concludo e, se possvel, diga a data, o
horrio e o local do prximo encontro.
6 | Tabulao dos Dados
Como fazer: Poder fazer a tabulao dos dados das
seguintes formas:
1. Por rea. Exemplo: Atendimento a Cliente
Sero tabulados todos os instrumentos referentes a
uma determinada rea e emitido um relatrio por rea.
2. Por Departamento. Exemplo: Departamento
Administrativo
Use o quadro de anlise referente ao instrumento
correspondente;
Neste caso, instrumentos so tabulados de forma
globalizada, ou seja, todos os subsistemas da Diretoria
Administrativa ou da Gerncia Administrativa;
Sugerimos que seja feita da maneira mais detalhada
possvel, para que se possa ter um resultado bem real,
procurando no esconder nada do que vem ocorrendo
na empresa.
7 | Interpretao e Diagnstico
Como fazer:
Com base na incidncia dos dados tabulados, projete
suas necessidades em nvel de mudanas. Para essa
fase, use o Relatrio Diagnstico composto das suas
matrizes.
Importante
A qualidade comea na educao e a qualidade total
realizada pelo homem, por meio de treinamento ou
desenvolvimento
e no, pelos equipamentos de ltima gerao.
65
(2.7)
Instrumentos da Qualidade
Instrumento 1: Organizao
1. Objetivo: este instrumento tem por objetivo identificar
a existncia ou no dos aspectos voltados para
a qualidade e produtividade, quanto ao funcionamento
da estrutura da organizao.
2. Instrues: isto no um teste. uma lista de situaes
que podem existir ou no na empresa em
que voc trabalha.
Primeira etapa: leia com ateno todas as questes,
procurando associar a total realidade da sua empresa. Nesta
etapa, no marque nada. Apenas leia.
Segunda etapa: releia com ateno e marque com X
o que realmente existe em cada situao proposta na lista.

Marque apenas sim ou no. Aja como profissional, no com
seus sentimentos; marque o que realmente acontece, para no
prejudicar o processo de anlise do instrumento.
Observaes:
Sua identificao opcional;
Use a caneta para assinalar as respostas.
Quanto organizao
Respostas de Sim ou No
1. A empresa tem uma poltica organizacional definida?
( ) Sim
( ) No
66
Gesto da qualidade
2. Os cargos de gerncia tm demonstrado capacidade de
administrar
a ORGANIZAO?
( ) Sim
( ) No
3. O processo decisrio gil na estrutura organizacional?
( ) Sim
( ) No
4. A comunicao/informao funcionam de forma gil dentro
da empresa?
( ) Sim
( ) No
5. As relaes entre as pessoas dentro da organizao funcionam
sem conflitos?
( ) Sim
( ) No
6. A empresa possui um organograma atualizado?
( ) Sim
( ) No
7. As definies de autoridades e responsabilidades esto
claras para cada cargo?
( ) Sim
( ) No
8. Existe cooperao entre as reas dentro da empresa?
( ) Sim
( ) No
9. O planejamento organizacional, quando da sua elaborao,
realizado de forma integrada?
( ) Sim
( ) No
67
10. Existem na empresa as seguintes estruturas montadas
quanto a:
10.1 - Engenharia Industrial? ( ) Sim ( ) No
10.2 - Engenharia de Produto? ( ) Sim ( ) No
10.3 - Gerncia de Recursos Humanos? ( ) Sim ( ) No
10.4 - Qualidade e Produtividade? ( ) Sim ( ) No
10.5 - Pesquisa e Desenvolvimento? ( ) Sim ( ) No
10.6 - Documentao e Informao Tecnolgica? ( ) Sim ( ) No
11. Existe uma poltica de Qualidade na empresa?
( ) Sim
( ) No
12. A empresa adota os princpios da Qualidade Total em sua
poltica?
( ) Sim
( ) No
13. O Planejamento Organizacional em nvel estratgico
feito em:
Mdio prazo. ( ) Sim ( ) No
Curto prazo. ( ) Sim ( ) No
Longo prazo. ( ) Sim ( ) No
14. A empresa j est automatizada?
( ) Sim
( ) No
15. Qual o percentual da empresa j automatizado?
( ) Sim
( ) No
16. Existe uma preocupao no sentido de informatizar a
empresa?
( ) Sim
( ) No
68
Gesto da qualidade
17. Existe um programa sistemtico de capacitao de Recursos
Humanos em nvel de treinamento e desenvolvimento
para todos os cargos/funes na organizao?
( ) Sim
( ) No
Instrumento 2: Recursos Humanos
1. Objetivo: identificar o que realmente existe e funciona
na rea de Recursos Humanos da empresa,
para que possamos implantar um Programa da
Qualidade e Produtividade.
2. Instrues: lembre-se, isto no um teste. uma
listagem de situaes referentes rea de Recursos
Humanos, que podem estar ou no funcionando
na sua empresa, ou tambm possam existir ou no
dentro da estrutura organizacional.
Primeira Etapa: procure inicialmente ler todas as questes
com a mxima ateno, tentando identific-las com a
realidade da sua empresa. Nessa etapa, no responda nada,
apenas leia.
Segunda Etapa: leia com ateno e marque um X para
o Sim ou para o No em cada uma das opes propostas no
instrumento. Seja profissional, no use o sentimento, marque
o que realmente acontece para no prejudicar a anlise do
instrumento.
Observaes:
Sua identificao opcional.
Quanto aos Recursos Humanos
Com respostas Sim ou No
69
1. Existe uma estrutura de Recursos Humanos montada na
empresa?
( ) Sim
( ) No
2. Todos os subsistemas da estrutura de Recursos Humanos
j esto implantados?
( ) Sim
( ) No
3. Marque com X os subsistemas de Recursos Humanos que
efetivamente esto funcionando e atendendo s reais necessidades
dos empregados e da empresa.
3.1 - Recrutamento e Seleo ( )
3.2 - Departamento de Pessoal ( )
3.3 - Treinamento e Desenvolvimento ( )
3.4 - Servio Social ( )
3.5 - Benefcio Social ( )
3.6 - Medicina Ocupacional ( )
3.7 - Engenharia de Segurana do Trabalho ( )
3.8 -Restaurante ( )
3.9 - Relaes Sindicais ( )
3.10 - Cargos e Salrios ( )
4. Existe uma poltica de Recursos Humanos funcionando
dentro da empresa?
( ) Sim
( ) No
5. Os empregados tm conhecimento da poltica de Recursos
Humanos da empresa?
( ) Sim
( ) No
6. A empresa tem um plano de benefcios funcionando
plenamente?
( ) Sim
( ) No
70
Gesto da qualidade
7. A empresa tem planos de carreira em funcionamento?
( ) Sim
( ) No
8. O sistema de creche funciona realmente na empresa?
( ) Sim
( ) No
9. A rea de Recursos Humanos funciona de forma integrada

com as demais reas da empresa?
( ) Sim
( ) No
10. A rea de Recursos Humanos participa no planejamento
global da empresa?
( ) Sim
( ) No
11. A relao empresa/sindicato harmoniosa?
( ) Sim
( ) No
12. Existe um plano de sugestes dentro da empresa?
( ) Sim
( ) No
13. Marque com X os benefcios que realmente funcionam
hoje na empresa:
13.1 - Assistncia mdica ( )
13.2 - Alimentao ( )
13.3 - Assistncia odontolgica ( )
13.4 - Seguro de vida em grupo ( )
13.5 - Automvel ( )
13.6 - Despesas com manuteno do automvel ( )
13.7 - Despesas com combustvel ( )
13.8 - Despesas com licenciamento ( )
13.9 - Despesas com seguro de automvel ( )
13.10 - Despesas com estacionamento ( )
71
13.11 - Bnus/gratificao ( )
13.12 - Participao nos lucros ( )
13.13 - Previdncia privada ( )
13.14 - Complementao por afastamento ( )
13.15 - Complementao para creche ( )
13.16 - Bolsa de estudo ( )
13.17 - Despesas com representao ( )
13.18 - Cooperativa de crdito ( )
13.19 - Farmcia ( )
13.20 - Cesta Bsica ( )

13.21 - Clube ( )
13.22 - Viagens particulares ( )
13.23 - Transporte para funcionrios ( )
13.24 - Material didtico ( )
14. Existe um programa de Avaliao de Desempenho
funcionando
para todos os empregados da empresa?
( ) Sim
( ) No
15. Qual o percentual, por empregado, com relao sua
escolaridade
dentro da estrutura organizacional?
( ) Sim
( ) No
Escolaridade Percentual(%)
1 grau completo
1 grau incompleto
2 grau completo
2 grau incompleto
2 grau profissionalizante completo
2 grau profissionalizante incompleto
3 grau completo
3 grau incompleto
72
Gesto da qualidade
16. Existe uma movimentao de pessoal em nveis notolerveis
na empresa?
( ) Sim
( ) No
17. Qual o percentual de movimentao aceitvel dentro da
empresa?
( ) Sim
( ) No
Instrumento 3: Qualidade
1. Objetivo: identificar a situao atual dos aspectos
voltados para qualidade e produtividade.
2. Instrues: no considere este instrumento um teste.
uma listagem de situaes em nvel de perguntas

voltadas para os aspectos da qualidade, em que voc
ir identificar apenas com Sim ou No para cada item.
Primeira Etapa: leia com ateno todas as perguntas
antes de respond-las. Procure associar se na sua empresa
elas esto enquadradas no Sim ou no No. No marque
nenhuma questo nesta etapa. Apenas leia.
Segunda Etapa: releia com ateno e marque com X o
que realmente existe em cada uma das situaes colocadas
Ps-Graduao Percentual(%)
Especializao completo
Especializao incompleto
Aperfeioamento completo
Aperfeioamento incompleto
Mestrado completo
Mestrado incompleto
Doutorado completo
Doutorado incompleto
Ps-Doutorado completo
Ps-Doutorado incompleto
73
nas questes. Marque apenas Sim ou No. Aja como profissional,
evite o emocional nas respostas, para no prejudicar o
processo de anlise do instrumento.
Observaes:
Quanto Qualidade
Com respostas de: sim ou no
1. Existe realmente uma poltica da Qualidade?
( ) Sim
( ) No
2. Essa poltica da Qualidade est realmente internalizada por
todos os empregados?
( ) Sim
( ) No
3. A poltica da Qualidade foi elaborada dentro da filosofia de

Qualidade Total?
( ) Sim
( ) No
4. A empresa tem um instrumento confivel para medir a
produtividade?
( ) Sim
( ) No
5. A Poltica da Qualidade praticada na sua totalidade?
( ) Sim
( ) No
6. Os quesitos diagnosticados para o sistema da Qualidade esto
hoje adequados ao tipo de produto e/ou servio da empresa?
( ) Sim
( ) No
74
Gesto da qualidade
7. Marque os Programas e/ou Filosofias da Qualidade que
voc conhece, a ponto de implant-los na empresa:
Controle Estatstico do Processo ( )
Controle Total da Qualidade ( )
Controle de Qualidade ( )
Attack Teams ( )
Zero Defeito ( )
Qualidade Assegurada pelos Fornecedores ( )
Just-in-Time ( )
Kanban ( )
5S ( )
Instrumento 4: Controle
1. Objetivo: identificar o funcionamento do sistema
de controle da empresa que afeta a Qualidade na
estrutura organizacional.
2. Instrues: isto no um teste. uma listagem de
situaes voltadas para a rea de controle, que podem
estar ou no funcionando dentro da empresa.
Primeira Etapa: procure inicialmente ler todas as questes
com a mxima ateno, procurando identificar com a
realidade de sua empresa. Nesta etapa, no responda nada,
apenas leia.
Segunda Etapa: releia com ateno e marque com um X
o Sim ou o No em cada uma das situaes propostas no
instrumento.
Seja profissional, no use o sentimento, marque o que realmente
acontece, para no prejudicar a anlise do instrumento.
Observaes:
Quanto rea de controle:
1. H controle de recebimento de matria-prima na empresa?
( ) Sim
( ) No
75
2. A empresa tem atividade de Controle da Qualidade no processo
de produo?
( ) Sim
( ) No
3. O Controle da Qualidade feito no produto final?
( ) Sim
( ) No
4. O Controle da Qualidade funciona durante a elaborao de
projetos?
( ) Sim
( ) No
5. Existe uma estrutura de Controle de Custo?
( ) Sim
( ) No
6. O sistema de contabilidade est informatizado?
( ) Sim
( ) No
7. Existem atividades de controle de processo nas atividades
referentes a tratamentos de no-conformidade na empresa?
( ) Sim
( ) No
8. Existe realmente um gerenciamento das aes que so

consideradas
corretivas da Qualidade?
( ) Sim
( ) No
9. Existem itens estabelecidos para Controle da Qualidade?
( ) Sim
( ) No
10. A empresa tem planos organizados para as tarefas de inspeo
da Qualidade?
( ) Sim
( ) No
76
Gesto da qualidade
11. O cliente faz inspeo durante o processo de fabricao na
linha de produo?
( ) Sim
( ) No
12. A empresa tem um Controle da Qualidade especfico nas
seguintes reas:
12.1. Manuseio de materiais? ( ) Sim ( ) No
12.2. Preservao de material? ( ) Sim ( ) No
12.3. Embalagens de material? ( ) Sim ( ) No
12.4. Expedio de material? ( ) Sim ( ) No
Instrumento 5:
Normalizao e Documentao
1. Objetivo: identificar os aspectos referentes
Normalizao e Documentao, com vista aos
aspectos de Qualidade e produtividade.
2. Instrues: no considere este instrumento um
teste. uma listagem de situaes que colocamos
em nvel de perguntas, voltadas para a rea de
Normalizao e Documentao, na qual voc apenas
ir identificar com um Sim ou No para cada
item.
Primeira Etapa: Procure ler com toda a ateno as perguntas,
antes de respond-las.
Faa uma associao do que acontece na sua empresa
para identificar se esto enquadradas no Sim ou no No.

Neste momento, no marque nenhuma, apenas leia.
Segunda Etapa: Releia com toda a ateno e marque
com um X o que realmente existe em cada uma das situaes
colocadas nas questes referentes empresa. Marque apenas
Sim ou No. Seja profissional, no aja emocionalmente nas
respostas, para no prejudicar a anlise do instrumento.
77
Observaes:
Quanto rea de Normalizao e Documentao
1. A empresa tem suas normas de produo atualizadas?
( ) Sim
( ) No
2. O sistema para Qualidade est documentado?
( ) Sim
( ) No
3. A empresa tem conhecimento da ISO 9000?
( ) Sim
( ) No
4. A ISO 9000 foi implantada na empresa
( ) Sim
( ) No
5. A ISO 9000 est sendo implantada na empresa?
( ) Sim
( ) No
6. O Cdigo de Defesa do Consumidor est implantado na
empresa?
( ) Sim
( ) No
7. A empresa associada ABNT (Associao Brasileira de
Normas Tcnicas)?
( ) Sim
( ) No
8. As normas so especificadas em funo da satisfao do
consumidor?
( ) Sim
( ) No
78
Gesto da qualidade
9. H na empresa uma rea especfica para elaborao,
distribuio
e atualizao das normas internas?
( ) Sim
( ) No
10. O pessoal treinado em cada nova norma?
( ) Sim
( ) No
11. Existe um programa de treinamento para conscientizao
quanto ao uso de normas?
( ) Sim
( ) No
12. Todos os procedimentos de fabricao j esto escritos por
produto?
( ) Sim
( ) No
13. H na empresa normas escritas de especificaes de
produto ou servios?
( ) Sim
( ) No
Instrumento 6: Metrologia
1. Objetivo: identificar a atual situao da rea responsvel
pela parte de Metrologia da empresa.
2. Instrues:
Primeira Etapa: Procure ler com toda ateno as perguntas
referentes s questes de Metrologia da sua empresa.
No marque nada no momento, apenas leia e procure
compreendlas. Lembre-se: isto no um teste.
Segunda Etapa: Releia as questes e responda, marcando
com X Sim ou No, de maneira franca e honesta, para
no prejudicar o processo de anlise do instrumento.
Seja profissional, no aja emocionalmente nas respostas,
para no prejudicar o trabalho de diagnstico.

79
Observaes:
Quanto rea de Metrologia
1. As operaes de aferio esto sendo feitas no instrumental
da empresa?
( ) Sim
( ) No
2. As operaes de calibrao esto sendo feitas no instrumental
da empresa?
( ) Sim
( ) No
3. No que se refere abrangncia das operaes de aferio,
est adequada no mbito organizacional?
( ) Sim
( ) No
4. Quanto abrangncia das operaes de calibrao, est
adequada
no mbito organizacional?
( ) Sim
( ) No
5. A empresa tem um plano sistemtico para manuteno das
atividades de calibrao e aferio?
( ) Sim
( ) No
6. Os profissionais responsveis pela rea de Metrologia esto
realmente treinados?
( ) Sim
( ) No
7. Os equipamentos de medio atendem s necessidades
reais do laboratrio para uma resposta confivel?
( ) Sim
( ) No
80
Gesto da qualidade
Instrumento 7: Garantia da Qualidade
1. Objetivo: identificar as questes que no esto sendo
cumpridas
com relao ao sistema de Garantia da Qualidade
na sua empresa e o que precisa ser aperfeioado.
2. Instrues
Primeira Etapa: importante, de imediato, alert-lo que
isto no um teste. uma listagem de situaes, voltadas para
Garantia de Qualidade, em forma de perguntas, na qual voc ir
responder Sim ou No em cada quesito. Antes de responder o
instrumento, leia atentamente, procurando entender cada questo
com relao ao que acontece no dia a dia da sua empresa.
Segunda Etapa: Releia as questes e marque Sim ou
No para os quesitos de maneira muito franca e honesta,
procurando
no usar o seu lado emocional no julgamento, para
no prejudicar o processo de anlise.
Observaes:
Quanto rea de Garantia da Qualidade
1. A poltica de Garantia da Qualidade j est implantada?
( ) Sim
( ) No
2. O Sistema da Qualidade e a Auditoria da Qualidade esto
sendo efetivamente adequados aos objetivos de Garantia da
Qualidade da Empresa?
( ) Sim
( ) No
3. J existe funcionando um sistema de medidas para a capacidade
de processo?
( ) Sim
( ) No
81
4. As normas e os procedimentos para o desenvolvimento de
novos produtos esto adequados?

( ) Sim
( ) No
5. O Sistema de Confiabilidade est efetivamente funcionando
na empresa?
( ) Sim
( ) No
6. Existe Auditoria da Qualidade na empresa?
( ) Sim
( ) No
7. A Auditoria de Qualidade na empresa :
Interna ( )
Externa ( )
8. A empresa dispe de instrumento legal que proporcione
segurana e responsabilidade civil pelo produto e/ou servio
prestado?
( ) Sim
( ) No
9. O Controle da Qualidade do processo de fabricao e sua
melhoria esto adequados s normas de produo?
( ) Sim
( ) No
10. exigida qualificao de fornecedores?
( ) Sim
( ) No
11. A empresa tem atividades de Qualificao de Fornecedores?
( ) Sim
( ) No
12. Os fornecedores so orientados para fornecimento de matriaprima e ou servio?
( ) Sim
( ) No
82
Gesto da qualidade
13. So utilizados mtodos estatsticos para a Qualidade?
( ) Sim
( ) No
14. O Conceito de Qualidade engloba tambm manuteno
de rotina e a prpria melhoria de processos?

( ) Sim
( ) No
15. Existe treinamento em Auditoria da Qualidade?
( ) Sim
( ) No
Instrumento 8: Relacionamento com Clientes
1. Objetivo: identificar como est funcionando a relao
empresa/cliente, em busca da Qualidade e
Produtividade.
2. Instrues
Primeira Etapa: Procure ler com toda ateno as perguntas
referentes s questes de relacionamento com os
clientes da sua empresa. No marque nada nesta primeira
etapa; apenas leia e procure compreend-las. Lembre-se: isto
no um teste!
Segunda Etapa: Releia as questes e responda marcando
com X Sim ou No, de maneira franca e honesta, para
no prejudicar o processo de anlise do instrumento.
Observaes:
83
Quanto ao Relacionamento com Clientes
1. A empresa tem um sistema de informao para atender s
reclamaes dos clientes?
( ) Sim
( ) No
2. A empresa informa os consumidores acerca das caractersticas/
desempenho do produto final ou servio?
( ) Sim
( ) No
3. O atendimento feito pela rea de vendas tem sido satisfatrio
para a clientela da empresa?
( ) Sim
( ) No
4. O sistema de marketing da empresa tem atingido efetivamente
os objetivos organizacionais com relao clientela?
( ) Sim
( ) No
5. A EMPRESA exerce a atividade de ps-venda?
( ) Sim
( ) No
6. As atividades de assistncia tcnica esto efetivamente
funcionando?
( ) Sim
( ) No
7. Existe uma programao de treinamento formal para o pessoal
da assistncia tcnica?
( ) Sim
( ) No
8. A empresa tem um setor especfico para atendimento ao
consumidor?
( ) Sim
( ) No
84
Gesto da qualidade
9. A empresa tem um processo para realimentao face o processo
de aceitao e/ou uso do produto pelo cliente?
( ) Sim
( ) No
Instrumento 9: Empregado/Pessoal
1. Objetivo: identificar, junto ao Empregado/Pessoal,
sua percepo com relao a sua empresa, para
que possamos elaborar o programa voltado para
Qualidade e Produtividade.
2. Instrues
Primeira Etapa: Procure, inicialmente, ler com toda
ateno as perguntas referentes s questes levantadas sobre
sua empresa. No marque nada no momento; apenas leia,
procurando compreend-las. Lembre-se: isto no um teste!
Segunda Etapa: Releia as questes e responda marcando
com um X Sim ou No, de maneira franca e honesta,

para no prejudicar o processo de anlise do instrumento.
Observaes:
Quanto ao empregado/pessoal
1. Voc recebe todas as informaes de que necessita para
desempenhar
suas tarefas?
( ) Sim
( ) No
2. Voc sente-se motivado para trabalhar na empresa?
( ) Sim
( ) No
85
3. Voc tem participado com frequncia de atividades de
treinamento?
( ) Sim
( ) No
4. A poltica de benefcios da empresa atende s necessidades
bsicas?
( ) Sim
( ) No
5. A poltica salarial da empresa est de acordo com o mercado?
( ) Sim
( ) No
6. A empresa tem um programa de participao nos lucros?
( ) Sim
( ) No
7. A chefia imediata relaciona-se bem com os empregados?
( ) Sim
( ) No
8. Voc sente confiana em sua chefia imediata?
( ) Sim
( ) No
9. Voc sente a empresa preocupada com a Qualidade de seus
produtos e/ou servios?
( ) Sim
( ) No
10. Sua chefia imediata exige Qualidade quanto ao desempenho
de suas tarefas?
( ) Sim
( ) No
11. Voc j recebeu treinamento especfico em algum programa
da Qualidade?
( ) Sim
( ) No
86
Gesto da qualidade
12. Voc tem conhecimento da srie ISO 9000 (as normas
relacionadas
com a garantia da Qualidade)?
( ) Sim
( ) No
13. Voc conhece o manual da Qualidade da sua empresa?
( ) Sim
( ) No
14. Voc tem recebido treinamento em Programas de Segurana
e Higiene no Trabalho?
( ) Sim
( ) No
15. Voc tem conhecimento da poltica da sua empresa?
( ) Sim
( ) No
16. Voc conhece os objetivos da sua organizao?
( ) Sim
( ) No
17. Existe na sua experincia oportunidade de promoo na
empresa?
( ) Sim
( ) No
18. Voc recebeu treinamento com relao ao Cdigo de Defesa
do Consumidor?
( ) Sim
( ) No
RefernciAS
teoria e casos. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
87
Colenghi, 2007.
Qualymark, 2000.
Paulo: Atlas, 1996.
1992.
Atlas, 1999.
Books, 1994.
Ambiente. So Paulo: a. 16, n. 178, p. 10-15, il abr., mar. 2007.
Qualitymark, 1995.
1996.
desempenho.
88
Gesto da qualidade
executivo
do sculo. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
(3)
Momento de Reflexo:
A Compreenso da Qualidade
Havia uma empresa fora do Japo
que tentou fabricar automveis. Seu nome no importa, pois
recentemente at foi mudado - vamos cham-la de B. Motors.
Essa empresa havia feito um acordo com um fabricante de
automveis japons, que permitia-lhe fabricar automveis com o
mesmo nome usado no Japo - que vamos chamar de HO. O que
aconteceu no auditrio da Automveis HO, quando o contrato foi
anunciado, s pode ser descrito como um haraquiri coletivo.
claro que uma forte depresso dominou aqueles
cidados japoneses. Por que se comportaram daquela
maneira? Qual era a diferena entre as duas empresas? Muito
simples, sentiram-se atingidos em sua imagem ou reputao.
Reputao a respeito de qu? Reputao de qualidade,
confiabilidade,
preo e entrega - todas as coisas a respeito das quais
ns todos competimos.
94
Gesto da qualidade
Qualquer que seja o tipo de organizao em que trabalhe
- um hospital, uma universidade, um banco, uma companhia
de seguros, uma administrao municipal, uma

companhia area, uma fbrica, a competio sempre est
presente:
competio por clientes, por estudantes, por pacientes,
por recursos, por fundos. Na maioria das organizaes
de todos os tipos, restam poucas pessoas que ainda precisam
ser convencidas de que a qualidade a mais importante
das armas competitivas. Se duvidar, basta apenas olhar a
maneira pela qual algumas organizaes, at mesmo setores
industriais inteiros em alguns pases, tm usado a qualidade
para vencer seus competidores. E no so apenas empresas
japonesas. Organizaes inglesas, americanas, francesas,
alems, italianas, espanholas, suas, suecas, etc. tm usado
a qualidade de modo estratgico para ganharem clientes,
obter vantagem em recursos ou fundos de negcios a serem
competitivas.
Alm disso, a preocupao com a qualidade melhora o
desempenho em contabilidade, entrega e preo.
A reputao das empresas japonesas no incio no era
nada boa. No faz muito tempo que elas tinham fama de
fabricantes
de produtos orientais baratos e ordinrios. claro que
eles aprenderam algo. Isso nada tem a ver com as diferenas
de culturas nacionais, como muita gente pensa. A cultura
japonesa,
que mais antiga que a maioria das culturas ocidentais,
no sofreu mudana significativa nos ltimos 40/50 anos.
Uma das lies que muitas empresas japonesas aprenderam
depois da Segunda
Guerra Mundial foi administrar a qualidade, como j
foi dito, e as outras coisas em que competimos. Elas aprenderam
com alguns americanos - entre eles Joseph M. Juran e
W. Edwards Deming, que desde ento ficaram famosos como
gurus do gerenciamento da qualidade.
Momento de Reflexo: A Compreenso da Qualidade
95
A empresa que chamamos B. Motors tambm aprendeu
uma ou duas coisas a respeito de qualidade e competio.
Ela perdeu participao no mercado, porm comeou a

pr as coisas em ordem, compreendendo melhor a gesto da
qualidade e as necessidades de seus clientes. Infelizmente,
sua reputao anterior era to ruim, que vrios anos esto
sendo necessrios para mudar a opinio das pessoas. Pode
at ser que nunca venha a atingir seu objetivo. Alm disso, o
pas em que est instalada tem reputao de ser produtor de
bens e servios de m qualidade, em contraste com os
japoneses,
que parecem ter conquistado o domnio de tantos
setores industriais. L at os trens andam no horrio!
Diversas lies dessa histria sobre reputao podem
ser aprendidas por qualquer organizao:
1. Ela construda sobre os elementos competitivos:
qualidade, confiabilidade, entrega e preo, entre
as quais a qualidade se tornou estrategicamente a
mais importante.
2. Quando uma organizao adquire m reputao em
relao qualidade, leva muito tempo para mud-la.
3. As reputaes, boas ou ms, podem rapidamente
tornar-se reputaes nacionais.
4. A gesto das armas competitivas tais como a qualidade,
pode ser aprendida como qualquer outra
habilidade e utilizada para reverter uma m reputao
com o passar do tempo.
Antes que algum se convena de que a qualidade uma
considerao importante, deve conhecer o seu significado.
Dentro desta linha da compreenso,
afinal o que qualidade?
Este relgio de qualidade? Apontando para o pulso,
fao esta pergunta a um grupo de estudantes - no importa
96
Gesto da qualidade
que sejam universitrios, de ps-graduao ou gerentes com
experincia. As respostas variam:
No, ele fabricado no Japo.
No, um relgio barato.
No, o vidro est riscado.
At que ponto ele confivel?

Eu no o usaria.
O relgio tem sido insultado pelo mundo inteiro Londres, Nova York, Paris, Sydney, Bruxelas, Amsterd,
Bradford! Muito raramente dizem que a qualidade do
relgio depende do que o usurio deseja dele: uma joia,
para dar a impresso de riqueza?
Um instrumento de medio de tempo, com as necessrias
informaes, incluindo a data na forma digital?
Ou com a capacidade de funcionar bem a 50 metros
debaixo do mar?
Evidentemente essas exigncias determinam a
qualidade.
Qualidade muitas vezes empregada com o significado
de excelncia de um produto ou servio - fala-se sobre
qualidade Rolls-Royce e qualidade superior. Em algumas
companhias de engenharia, a palavra pode ser usada para
indicar que a pea de metal est de acordo com certas
caractersticas
fsicas, dimensionais, estabelecidas muitas vezes na
forma de uma especificao particularmente apertada.
Em um hospital, ela pode ser usada para indicar
alguma espcie de Profissionalismo.
Deve-se definir qualidade de modo que seja til em
sua administrao, precisamos reconhecer a necessidade
de incluir na sua avaliao as verdadeiras exigncias do
cliente- suas necessidades e expectativas.
97
Qualidade ento simplesmente o atendimento das
exigncias do cliente e isso tem sido expresso de muitas
maneiras por outros autores:
Adequao finalidade ou uso Juran;
A totalidade dos aspectos e caractersticas de um
produto ou servio, importantes para que ele possa
satisfazer s necessidades exigidas ou implcitas BS
4778, 1987 (ISO 8402, 1986) - Vocabulrio da Qualidade
Parte I- Termos Internacionais;
A qualidade deve ter como objetivo as necessidades

do usurio, presentes e futuras Deming;
O total das caractersticas de um produto e de um
servio referentes a marketing, engenharia, manufatura
e manuteno, pelas quais o produto ou servio,
quando em uso, atender s expectativas do cliente
Feigenbaum;
Conformidade com as exigncias - Crosby.
Existe outra palavra que devemos definir adequadamente:
confiabilidade.
Porque voc compra um Volkswagen? A resposta
imediata: Qualidade e confiabilidade. Mas duas palavras so
usadas como sinnimos, muitas vezes de uma maneira totalmente
confusa. De modo claro, parte da possibilidade de aceitao
de um produto ou servio depende de sua capacidade
de funcionar satisfatoriamente por um determinado perodo.
esse aspecto do desempenho que se d o nome de
confiabilidade: a capacidade de o produto ou servio continuar
atendendo s exigncias do cliente.
Confiabilidade tem o mesmo grau de importncia que
qualidade, pois fator-chave em muitas decises de compra,
quando alternativas esto sendo consideradas. Muitas
das exigncias dos gerentes relacionadas com a obteno da
98
Gesto da qualidade
qualidade do produto ou servio so tambm aplicveis
confiabilidade.
importante compreender que a definio de qualidade
como atendimento das exigncias dos clientes no
restrita s caractersticas funcionais dos produtos ou servios.
Qualquer pessoa que tenha crianas sabe que a qualidade
de alguns produtos mais associada satisfao da
posse do que a propriedade funcional. Isso tambm verdade
com relao a muitos itens, desde objetos antigos at
certos componentes do vesturio. Os requisitos, smbolos de
status so a razo para a venda de alguns automveis de
executivos,
de certas contas bancrias, de cartes de crdito e
at leitos de hospital! As exigncias so de grande importncia

na avaliao da qualidade e qualquer produto ou servio.
Pelo fato de atender consistentemente os requisitos do
cliente, podemos passar para um diferente nvel de satisfao:
o fascnio do cliente. No h dvida de que muitas organizaes
prepararam to bem sua capacidade de atender
continuamente aos requisitos dos clientes, que isso criou sua
reputao de excelncia.
(3.1)
Compreenso e construo das
cadeias da qualidade
A capacidade de atender s exigncias do cliente
vital, no apenas entre duas organizaes diferentes, mas
dentro da mesma organizao.
Quando a aeromoa abriu a cortina que fechava o
corredor e saiu levando um caminho repleto de refeies
99
matinais, destinadas aos passageiros madrugadores do curto
voo domstico, com destino a um aeroporto internacional,
ela no estava pensando em problemas de qualidade. Tendo
parado na fila de cadeiras IABC, ela passou a primeira bandeja
para o cavalheiro sentado junto janela. Quando entregou
a segunda bandeja senhora vizinha, a primeira j lhe
era devolvida com a reclamao de que ali no havia nem po
nem geleia. Tranquilamente, a aeromoa recolocou a bandeja
no carrinho e ao pegar outra verificou que tambm ali faltavam
o po e a geleia.
A tranquilidade exterior da moa comeou a desaparecer
ao descobrir mais duas bandejas incompletas. Quando
conseguiu encontrar uma bandeja em ordem, deu graas a
Deus e a entregou ao passageiro seguinte. A procura por bandejas
com refeies completas continuou pelo corredor do
avio e causou atraso inevitvel na distribuio, de tal modo
que diversos passageiros s receberam sua refeio quando
a aeronave estava prestes a aterrissar. No fundo do avio
ouviam-se resmungos de descontentamento.
No esto demorando muito com este caf hoje?
O que a moa est fazendo com essas bandejas?

Vamos ter indigesto quando aterrissarmos!
O problema foi percebido por muitos como sendo falha
de entrega ou de servio.
Podiam sentir o cheiro da comida, mas nada recebiam
e estavam ficando realmente ofendidos. A aeromoa, constrangida
por ser responsabilizada pelo servio insatisfatrio,
estava nervosa e vermelha e, ao voltar, quase arrancou a cortina
dos ganchos na pressa de se esconder. Algum a ouviu
murmurar com os dentes cerrados: Que maldita baguna!
100
Gesto da qualidade
Um problema de qualidade? Sim, claro, requisitos
no atendidos, mas onde? Os passageiros ou clientes sofreram
as consequncias do problema no avio; no entanto, era
em terra, nas dependncias da organizao, que trabalhava o
encarregado de preparar as bandejas do caf. Nesse dia o sistema
falhou - talvez a quantidade de po fosse insuficiente
ou o encarregado tivesse sido chamado para outra tarefa,
como reabastecer o avio, por exemplo, (era um aeroporto
pequeno), talvez tivesse havido algum mal-entendido ou ele
no se importasse.
Numa indstria qumica situada a 500 quilmetros de
distncia: Que diabo est fazendo o Controle de Qualidade?
Enviamos 15 mil litros de herbicida para CIC, e agora a
esto eles no nosso poro, devolvidos por estarem fora de
especificao!.
Essas palavras foram seguidas por uma avalanche
de improprios, que no sero repetidos aqui, mas que
foram lanados sobre o humilhado gerente do Controle de
Qualidade que entrava em seu escritrio acompanhado pelo
diretor tcnico encolerizado, que avanava ameaadoramente
por trs de garrafes de cido sulfrico empilhados no laboratrio
contguo.
Sim, o que faz o CQ?, pensava o gerente de produo
que, mesmo com a porta fechada, duas salas adiante no
corredor, ouviam-se a torrente de palavras usadas para forar
o homem do CQ a uma confisso de culpa. Ele sabia de
antemo que o pobre diabo possivelmente nada podia fazer

quanto ao pssimo material que havia sido produzido, exceto
test-lo. Sabia tambm que ele mesmo contribua para o
desagradvel
e embaraoso ritual vivido agora pelo seu colega alis, pela segunda vez no ms. No admira que o gerente do
CQ tenha lido com tanto cuidado o caderno de empregos do
Telegraph na quinta-feira - que trabalho!
101
Voc reconhece as situaes descritas? No acontecem
no dia a dia - possivelmente a cada minuto em algum
lugar, nas indstrias de manufatura ou de servios? por
acaso diferente nos setores de servio bancrio, de seguros
ou de sade? O trabalho de controladores e inspetores o
ltimo baluarte de sistemas sem futuro, que tentam, em vo,
detectar erros, sustar peas defeituosas, deter materiais de
qualidade inferior antes que cheguem ao cliente - e lancem o
infortnio sobre o idiota que os deixou passar.
Dois incidentes do dia a dia. Por que casos como esses so
to comuns? A resposta a aceitao de uma realidade: a falha.
No fazer certo da primeira vez, em cada estgio do processo.
Por que aceitamos falhas na produo industrial, na
prestao de um servio ou mesmo na transferncia de uma
informao? Em muitas situaes, a vida no admite falhas.
No aceitamos que se diga: Bem, estatisticamente
uma enfermeira pode deixar cair uma criana em cada mil
- e isso j est para acontecer. No aceitamos tal coisa, seria
um absurdo!
Existe, em cada departamento, cada escritrio e mesmo
em cada famlia, uma srie de fornecedores e clientes. A
datilgrafa
fornecedora de seu chefe. Ser que ela atende as
necessidades dele? Ser que ele recebe os trabalhos datilografados
sem erro, dispostos a maneira que deseja e quando
deseja? Se o trabalho est sendo executado dessa forma,
temos um servio de datilografia com qualidade. Ser que a
aeromoa recebe de seu fornecedor, na companhia de aviao,
as bandejas de alimentos corretamente preparadas e sua

quantidade certa?
Em todas as organizaes, indstrias, bancos, lojas de
varejo, universidades, hospitais ou hotis existe uma srie de
cadeias de qualidade de clientes e fornecedores passveis de
serem quebradas em qualquer ponto por uma pessoa ou por
102
Gesto da qualidade
um equipamento que no esteja atendendo aos requisitos do
cliente interno ou externo. interessante notar que essa falha
geralmente se propaga at a interface entre a organizao e
seus clientes externos. O pessoal que opera naquela interface
- como a aeromoa geralmente sofre as consequncias. A
ideia de clientes/fornecedores internos e externos constitui o
ncleo da qualidade total.
Muita coisa se tem escrito e falado, acerca da motivao
do empregado como um assunto especial. Na realidade, a
chave da motivao e da qualidade para cada um na organizao
ter clientes bem definidos - numa extenso do significado
da palavra cliente: a pessoa externa que efetivamente
compra ou usa o produto ou servio final, tambm significa
todo aquele para quem se fornece uma pea, um servio ou
uma informao; em outras palavras, para quem se fornece o
resultado de um trabalho.
A qualidade precisa ser administrada - ela no acontece
sozinha. Efetivamente, deve envolver cada pessoa que
atua no processo e ser aplicada em toda a organizao. Muitos
funcionrios das reas de apoio das organizaes nunca
veem, experimentam ou tocam os produtos ou servios que
suas companhias compram ou fornecem; porm, manuseiam
ou produzem coisas como ordens de compra ou faturas. Se
algum encontra no mnimo um erro a cada quatro faturas,
que imagem da qualidade pode ter?
A falha em atender s exigncias em qualquer parte da
cadeia da qualidade tem efeito multiplicador; a falha em uma
parte do sistema cria problemas em outras reas, levando
produo de mais falhas, mais problemas, e assim por diante.
O preo da qualidade o contnuo exame dos requisitos e de
nossa habilidade em atend-los. Esse fato sozinho conduzir

a uma filosofia de contnuos melhoramentos. Os benefcios
da garantia de que os requisitos sejam atendidos em cada
103
estgio, a cada vez, so verdadeiramente enormes, em termos
de aumento de competitividade e participao no mercado,
reduo de custos, melhoria da produtividade, melhor
desempenho nas entregas e eliminao de perdas. Os japoneses
chamam isso de melhoria total da qualidade empresarial
ou CWQI (Company-Wide Ouality Improvement).
(3.2)
Atendimento aos requisitos
Se qualidade o atendimento das exigncias do cliente,
esse assunto tem ento amplas implicaes. As exigncias
podem incluir disponibilidade, efetividade de entregas,
confiabilidade,
condies de manuteno e adequao de custos,
entre muitos outros aspectos. O primeiro item da lista de coisas
a fazer procurar saber quais so os requisitos. Se estivermos
lidando com um relacionamento fornecedor/ cliente
que envolve duas organizaes, o fornecedor deve estabelecer
uma atividade de marketing, responsvel por essa tarefa.
Os funcionrios de marketing devem naturalmente
compreender no apenas as necessidades do cliente, mas
tambm conhecer a capacidade de sua prpria organizao
em atend-las. Se meu cliente me pede para correr 1 500
metros em quatro minutos, sei que sou incapaz de atender a
esse pedido, a no ser que algo seja feito para melhorar o meu
desempenho como corredor. Pode at ser que eu nunca tenha
possibilidade de atender a esse requisito.
Dentro das organizaes, entre clientes e fornecedores
internos, a transferncia de informaes sobre requisitos
frequentemente
insuficiente e at totalmente ausente. Quantos
executivos realmente se preocupam em conhecer as exigncias
104
Gesto da qualidade
de seus clientes, ou de suas secretrias? Sua letra legvel? As

instrues so claras? As secretrias so sempre informadas
de onde seu chefe est? Igualmente, esto elas conscientes das
necessidades de seus chefes: datilografia sem erros, mensagens
claras, um escritrio ordenado? Essas relaes internas
entre fornecedor e cliente so frequentemente as mais difceis
de administrar quanto ao estabelecimento de requisitos.
Para obter qualidade em uma organizao, cada pessoa
da cadeia da qualidade deve questionar cada interface da
seguinte maneira:
Clientes
Quem so meus clientes imediatos?
Quais so seus verdadeiros requisitos?
Como posso identificar esses requisitos?
Como posso medir minha capacidade de atend-los?
Disponho da necessria capacidade para atend-los? (Em caso negativo, o que deve ser mudado para
melhorar?)
Estou, continuamente, atendendo aos requisitos?
(Em caso negativo, o que me faz falhar no cumprimento
dessa obrigao, se a capacidade existe?)
Como controlo as mudanas nos requisitos?
Fornecedores
Quem so meus fornecedores imediatos?
Quais so meus verdadeiros requisitos?
Como comunico esses requisitos?
Meus fornecedores tm capacidade para avaliar e
atender a meus requisitos?
Como lhes informo as mudanas em meus requisitos?
105
A medio da capacidade extremamente importante
para a formao das cadeias de qualidade dentro e fora da
organizao. Cada pessoa da organizao deve tambm
compreender
que as necessidades e expectativas do fornecedor
devem ser respeitadas, para que os requisitos possam ser
plenamente
satisfeitos.
Para compreender como a qualidade pode ser produzida
em um produto ou servio, em qualquer estgio
necessrio examinar dois aspectos distintos, porm
inter-relacionados:
Qualidade do projeto;
Qualidade da conformidade com o projeto.
(3.3)
Qualidade do projeto
Todos conhecem a velha histria do balano; porm,
em quantos locais, em quantas organizaes no est acontecendo
essa mesma cadeia de atividades?
Para discutir a qualidade de uma cadeira, por exemplo,
necessrio descrever sua finalidade - para que deve ser
usada? Se for para assistir TV durante trs horas, a cadeira
tpica de escritrio no atende a esse requisito. A diferena
entre a qualidade da cadeira de TV e a de escritrio no funo
de como ela foi fabricada, mas de seu projeto.
A qualidade de projeto uma medida da adequao
do projeto do produto ou servio para atender aos requisitos
acordados. A refeio apresentada com todo o esmero
no vai necessariamente agradar ao cliente, se ele est viajando
de automvel e parou para um lanche bem rpido. O
106
Gesto da qualidade
aspecto mais importante do projeto com vistas a obter qualidade
a especificao. Especificaes devem tambm existir
nas interfaces dos fornecedores/clientes internos, na busca da
qualidade na empresa como um todo.
O advogado da empresa, por exemplo, solicitado pelo
gerente de vendas para preparar um contrato, pede uma
especificao referente ao seu contedo:
um contrato de venda, de processamento ou de
consultoria?
Quem so as partes contratantes?
Em que pases esto localizadas as partes?
Quais so os produtos envolvidos? (Se h algum.)
Qual o volume?
Quais so os aspectos financeiros? (Por exemplo,

preo, programao.)
O controller deve emitir uma especificao sobre a
informao de que precisa e as datas previstas, para assegurarse de que as alteraes da taxa de cmbio no causem
dano s finanas da empresa. O procedimento de sentar-se e
estabelecer uma especificao para cada interface contribuir
para esclarecer os verdadeiros requisitos e capacidades. o
primeiro estgio vital para um bem-sucedido esforo pela
qualidade total.
Deve haver uma compreenso corporativa referente
situao da qualidade da empresa no mercado. No suficiente
que marketing especifique o produto ou o servio de
acordo com o desejo do cliente. Deve tambm ter a certeza de
que os departamentos produtivos podem atender aos requisitos.
No caso de serem incapazes de faz-lo, ou a empresa
aceita uma posio diferente no mercado ou modifica
substancialmente
as instalaes operacionais.
107
(3.4)
Qualidade da conformidade
com o projeto
Conformidade a medida com que o produto ou o servio
realiza a qualidade do projeto. O que o cliente efetivamente
recebe deve estar de acordo com o projeto e os custos
operacionais firmemente vinculados ao nvel de conformidade.
A qualidade no pode ser transferida aos produtos ou
servios pela inspeo. A satisfao do cliente deve ser projetada
no sistema como um todo. A inspeo de conformidade
assegura que os trabalhos esto sendo feitos segundo o
planejado.
Um alto nvel de inspeo no final indica muitas vezes
tentativas de introduzir qualidade pela inspeo. Esse esforo
nada vai conseguir a no ser um significativo aumento de
custos e reduo de viabilidade. A conformidade com o projeto
tem grande envolvimento com a qualidade de desempenho
das operaes existentes. Muitas pessoas, no por culpa

prpria, frequentemente gastam boa parte do tempo disponvel
fazendo as coisas certas, de modo errado. Existem pessoas
(e organizaes) que gastam tempo fazendo coisas erradas,
muito bem, e at as que se ocupam fazendo coisas erradas de
modo errado, o que pode causar muita confuso.
Processos de gerenciamento
Diariamente, dois homens que trabalham numa certa
fbrica examinam detalhadamente os resultados da inspeo
da produo do dia anterior e comeam a batalha ritual sobre
sua adequao para ser enviada ao cliente. Um o gerente de
produo; o outro, o gerente do controle de qualidade. Eles
108
Gesto da qualidade
argumentam e debatem a evidncia em suas mos, os pontos
certos e errados da especificao, e cada um tenta convencer o
outro da validade de seu argumento. Algumas vezes, acabam
praticamente brigando.
Esse ritual associado tentativa de responder questo:
Fizemos o trabalho corretamente? Corretamente, aqui,
uma palavra flexvel, que depende da interpretao dada
especificao naquele dia em particular . Isso no controle
de qualidade, mas deteco, desperdcio com a deteco
de produto de m qualidade antes que ele chegue ao cliente.
Existe uma crena, em algumas reas, de que, para obter
qualidade,
devemos verificar, testar, inspecionar ou medir - ritual
cujo resultado seria mais qualidade no final do processo. Isso
um disparate; porm praticado frequentemente. No escritrio
so encontrados funcionrios verificando o trabalho
de outros antes de ser liberado, aprovando dados para computador
ou verificando faturas, servios de datilografia, etc.
Existe tambm uma grande procura por uma poro de desculpas,
verificao de motivos de demora, pedidos de desculpas
a clientes por atrasos, e assim por diante, o que implica
em muito desperdcio.
Para resistir tendncia natural de corrida deteco,
necessrio, em primeiro lugar, fazer algumas perguntas
diferentes. No perguntamos se o trabalho foi feito de modo

correto: questionamos primeiramente: Somos capazes de
fazer o trabalho corretamente.
109
(3.5)
O que um processo
Como acabamos de ver, cadeias de qualidade podem ser
rastreadas atravs dos processos usados por uma organizao.
Processo a transformao de um conjunto de inputs que podem incluir aes, mtodos e operaes - em output que
satisfazem s necessidades e expectativas do cliente na forma de
produtos, informao, servios ou - de modo geral - resultados.
Cada atividade que realizamos um processo e, portanto,
em cada rea ou funo de uma organizao existem
muitos processos em andamento. Um departamento financeiro,
por exemplo, pode estar envolvido com processos de
preparo de oramentos, de contabilidade, de salrios, de custos
etc. Cada processo em cada departamento ou rea pode
ser analisado pelo exame de inputs e outputs que vai determinar
a ao necessria para a melhoria da qualidade. Existem
tambm processos funcionais.
O resultado de um processo (output) o que transferido
para algum lugar ou algum - o cliente. Para produzir
um resultado que atenda aos requisitos do cliente, necessrio
definir, monitorar e controlar os inputs do processo, que
por sua vez podem ser fornecidos como outputs de um processo
anterior. Em cada interface fornecedor/ cliente, existe
um processo de transformao. Assim, em toda a organizao
cada tarefa em particular deve ser vista como um processo.
Uma vez estabelecido que nosso processo seja capaz
de atender aos requisitos exigidos, podemos fazer a prxima
pergunta: Continuamos a fazer o trabalho corretamente?, o
que implica a necessidade de monitorar o processo e os controles
a ele aplicados.
110
Gesto da qualidade
Agora, reexaminando a primeira questo: Fizemos o
trabalho corretamente?, podemos ver que, se fomos capazes

de responder s outras duas questes com um SIM, devemos
ter feito o trabalho de modo correto - qualquer outra concluso
seria ilgica.
Ao questionarmos na ordem certa, mudamos a necessidade
de fazer a pergunta da inspeo e substitumos uma
estratgia de deteco por outra de preveno. Isso concentra
toda a ateno nos inputs de qualquer processo, e muda
a nfase para a garantia de que eles so capazes de atender
aos requisitos do processo. Essa uma responsabilidade da
administrao.
Essas ideias aplicam-se a cada processo de transformao;
todos eles devem ser sujeitos mesma anlise rigorosa,
quanto aos mtodos, ao pessoal, s habilidades, ao equipamento
e a outros detalhes, visando ter a certeza de que so
adequados para o trabalho. Uma pessoa que esteja dando
uma palestra e utilize um projetor que no focalize direito ou
um texto inadequado logo descobrir como difcil fazer com
que a palestra atenda aos requisitos dos ouvintes.
Em cada organizao existem alguns processos muito
grandes que se constituem em agrupamentos de processos
menores denominados processos-chave, crticos ou especiais
do negcio. So atividades que a organizao deve realizar de
modo especialmente correto para poder atingir seus objetivos
e cumprir sua misso. Este assunto ser tratado no captulo 15,
a respeito da implementao do TQM. crucial se a gesto da
qualidade tiver de ser integrada na estratgia da organizao.
O controle de qualidade s pode acontecer no ponto
da operao ou produo onde a carta datilografada,
o contato de vendas feito, o paciente atendido ou o produto
qumico fabricado. O ato da inspeo no controle
de qualidade. Quando a resposta pergunta Fizemos o
111
trabalho corretamente? dada indiretamente pelas respostas
s questes sobre capabilidade e controle, ento temos
garantida a qualidade, e a atividade de verificao se transforma
em uma atividade de garantia da qualidade, proporcionando
a certeza de que o produto ou servio representa

o output de um sistema eficaz para assegurar capabilidade e
controle. Observa-se frequentemente que organizaes estimulam
entre departamentos o desenvolvimento de trabalhos
de ensaios e verificaes de servios ou produtos, no vazio,
sem interao com outros departamentos.
O controle da qualidade ento essencialmente o conjunto
de atividades e tcnicas empregadas para obter e manter
a qualidade de um produto, processo ou servio. Inclui
uma atividade de monitorao, mas tambm objetiva encontrar
e eliminar causas de problemas de qualidade, de tal modo
que os requisitos do cliente sejam continuamente atendidos.
A garantia da qualidade , de modo geral, a preveno
de problemas de qualidade por meio de atividades planejadas
e sistemticas (inclusive documentao). Essas atividades
devem incluir o estabelecimento de um bom sistema de
gerenciamento da qualidade, a avaliao de sua adequao, a
auditoria da operao do sistema e sua reviso.
(3.6)
A qualidade comea com
marketing
O autor tem sido questionado em mais de uma ocasio
sobre a aplicao do TQM atividade de marketing. A resposta
a esta pergunta nada tem de extraordinrio: l que a
Qualidade comea!
112
Gesto da qualidade
A funo de marketing de uma organizao deve liderar
o estabelecimento dos verdadeiros requisitos para os produtos
ou servios. Confirmada a necessidade, deve definir o
setor do mercado e a demanda, determinando aspectos do
produto ou servio, tais como classificao, preo, qualidade,
prazo etc. Uma importante cadeia de hotis, por exemplo, ao
pensar em abrir uma nova unidade ou reformar um hotel
antigo, ter de considerar sua localizao e possibilidade
de acesso, antes de decidir se o oramento dever ser para
um hotel cinco estrelas, um hotel mdio ou apenas um hotel
familiar. Marketing precisa tambm definir os requisitos dos
clientes fazendo a reviso das necessidades do mercado,

particularmente
quando se tratar de expectativas pouco claras
ou indefinidas, ou ideias preconceituosas dos clientes. Ele
responsvel pela determinao das caractersticas-chave que
definem a adequao do produto ou servio aos olhos do
cliente. Isso pode, naturalmente, requerer o uso de tcnicas
de pesquisa de mercado, coleta de dados e anlise de reclamaes
de clientes. Mtodos estatsticos devem ser empregados,
se possvel, para definir as variveis que podem ser
usadas para classificar as caractersticas de acordo com sua
importncia e decidir em que reas h superioridade sobre os
concorrentes. muitas vezes til comparar esses dados com
percepes internas da qualidade.
A excelncia das comunicaes entre clientes e fornecedores
a chave para a qualidade total; ela permite erradicar
a opinio difundida em muitas organizaes de que o
cliente um chato/idiota exigente. Comunicaes insatisfatrias
ocorrem com frequncia na cadeia de suprimentos
entre organizaes quando nenhuma das partes conscientizada
para avaliar a situao existente. O feedback, tanto
dos clientes como dos fornecedores, precisa ser melhorado
quando clientes e fornecedores insatisfeitos no comunicam
113
seus problemas. Nesses casos a no conformidade dos produtos
ou servios comprados muitas vezes devida inabilidade
dos clientes em comunicar com clareza os seus
requisitos. Se essas ideias forem tambm usadas no interior
da organizao, as interfaces internas fornecedor/cliente
funcionaro
mais suavemente.
Todos os esforos no sentido de identificar a natureza
e a programao da demanda sero inteis se o marketing
falhar na comunicao dos requisitos, com presteza, clareza e
preciso, ao restante da organizao. A funo de marketing
deve ser capaz de fornecer empresa um relatrio formal ou
resumo dos requisitos para cada produto ou servio.
Isso constitui um conjunto preliminar de especificaes,

que pode ser usado como base no projeto do servio ou
produto. A informao deve incluir os seguintes pontos:
1. Caractersticas de desempenho e contabilidade,
fazendo referncia s condies de uso e qualquer
outro fator ambiental que possa ser importante.
2. Caractersticas estticas como moda, cor, aroma,
sabor, tato etc.
3. Quaisquer regulamentos obrigatrios ou normas
que regem a natureza do produto ou servio.
Marketing deve tambm estabelecer sistemas de retorno
de informaes do cliente ou de sua reao, trabalho que deve
ser programado para um contnuo acompanhamento.
Qualquer informao pertinente ao produto ou servio
deve ser coletada, conferida, interpretada, analisada e comunicada
com o objetivo de melhorar a resposta experincia e s
expectativas do cliente. Esses mesmos princpios devem tambm
ser aplicados internamente na organizao, visando ao contnuo
aprimoramento em cada interface de processo de transformao.
Se um departamento de uma determinada empresa tem
problemas em recrutar o pessoal adequado e o Departamento
114
Gesto da qualidade
do Pessoal no estabeleceu mecanismos para a coleta, anlise e
resposta aos pedidos de novos empregados, a frustrao e o
conflito
tomaro o lugar da comunicao e da cooperao.
Na pesquisa de demanda do mercado h um aspecto
que se prolonga internamente na organizao: a anlise da
prontido do mercado de um novo produto ou servio. Os
itens que merecem alguma ateno incluem avaliao sobre:
1. A adequao dos sistemas de distribuio e servio
ao cliente;
2. Treinamento de pessoal no campo;
3. Disponibilidade de peas de reposio ou pessoal
de apoio;
4. Evidncia de que a organizao capaz de atender
aos requisitos do cliente.
Todas as organizaes recebem uma srie de informaes

dos clientes mediante faturas, pagamentos, pedidos
de informaes, cartas de reclamaes, respostas a anncios
e promoes, etc. Componente essencial de um sistema
para anlise da demanda do mercado a canalizao desses
dados, rapidamente, s reas apropriadas para ao e, se
necessria, para resposta.
Existem vrias tcnicas de pesquisa de mercado que no
sero descritas em detalhe neste material, porque esto bem
documentadas em outras publicaes. vlido, no entanto,
relacionar alguns mtodos gerais mais comuns e teis que
devem ser considerados para uso tanto externo como interno:
Pesquisas de clientes;
Discusso em grupos de especialistas;
Pesquisa em profundidade;
Brainstorming;
Antes e depois com grupos de controle;
Estudo exploratrio.
115
A quantidade de mtodos e tcnicas para pesquisar a
demanda de mercado limitada apenas pela imaginao e
disponibilidade financeira. O ponto importante a realar
que o fornecedor, tanto o indivduo interno como a organizao
externa, se mantenha bem prximo do cliente. A pesquisa
de mercado, associada anlise de dados de reclamaes,
uma atividade essencial para se identificarem os requisitos e
romper a obsesso com as verificaes internas que complicam
a qualidade.
(3.7)
Qualidade em todas as funes
Para uma organizao ser realmente eficaz, cada uma
de suas partes deve trabalhar em conjunto, de maneira adequada.
Cada setor, cada atividade, cada pessoa da organizao
afeta e afetada pelos outros. Os erros tm a possibilidade
de multiplicar-se e a falha em atender aos requisitos de uma
rea cria problemas em outras, levando a mais erros, a mais
problemas e assim por diante. Os benefcios de fazer certo da
primeira vez em todas as reas so enormes.

Todos experimentam - e quase aceitam - problemas
na vida profissional. Isso leva as pessoas a passarem grande
parte de seu tempo em atividades inteis corrigindo erros,
procurando objetos, investigando por que os trabalhos esto
atrasados, verificando informaes suspeitas, corrigindo e
retrabalhando, pedindo desculpas a clientes por erros cometidos,
m qualidade e atraso. A lista infindvel e estima-se
que aproximadamente um tero de nossos esforos so
desperdiados
dessa maneira. No setor de servios a perda pode
ser muito maior.
116
Gesto da qualidade
A qualidade como atendimento das exigncias do
cliente d s pessoas, em diferentes funes de uma organizao,
uma linguagem comum para melhoria. Ela capacita
todas as pessoas a se comunicarem facilmente umas com as
outras na busca de um objetivo comum independentemente
de suas habilidades e prioridades. Quando os negcios e a
indstria eram incipientes, o arteso podia administrar mais
ou menos por si s. Os negcios atuais so to complexos e
empregam tantos especialistas diferentes, que cada um tem
de confiar na atividade dos outros ao fazer seu trabalho.
Algumas das mais excitantes aplicaes de TQM - Total
Quality Management (Gerenciamento da Qualidade Total)
foram originadas em departamentos que podiam perceber
pouca pertinncia quando foram iniciados nos seus conceitos.
Aps o treinamento, muitos e diferentes departamentos de
organizaes podem mostrar o uso das tcnicas. O pessoal de
vendas pode controlar e aumentar suas vendas; o pessoal de
escritrio tem usado os mtodos de TQM para evitar erros em
processamento de textos e melhorar os inputs para os
computadores;
o pessoal de atendimento ao cliente tem monitorado
e reduzido reclamaes; o departamento de distribuio tem
controlado os atrasos e o fracionamento das entregas.
vlido lembrar que os primeiros pontos de contato
para alguns clientes externos so a telefonista, o pessoal de

segurana no porto ou a recepcionista. Os papis e servios
de apoio associados ao produto, tais como faturas, literatura de
vendas e o pessoal com eles envolvido tambm devem adaptarse s necessidades do cliente. claro que o TQM no pode
ser restrito s reas de produo ou operacionais sem perder
grandes oportunidades de obter o mximo de benefcios.
O comprometimento de todos os membros de uma
organizao um requisito de melhoria da qualidade em
toda a empresa. Todos devem trabalhar juntos em todas as
117
interfaces para atingir a perfeio. Isso s pode acontecer se a
administrao superior estiver comprometida realmente com
a melhoria da qualidade.
(3.8)
A qualidade como fator de
liderana estratgica
Primeiramente, qualidade uma relao da organizao
com os mercados e neste contexto definida como uma
relao de consumo. Segundo Taguchi, a qualidade definida
a partir do relacionamento das empresas com a sociedade, a
qualidade a minimizao das perdas impostas sociedade.
A ideia desta relao parte do princpio que a sociedade
fornece os clientes de hoje e os clientes de amanh, e
que so exatamente estes clientes que criam novas ideias,
inventam coisas, falam coisas novas, invertem relaes,
preocupamse com aes sociais, proteo ambiental, nova ordem
poltica e o ideal da qualidade para maravilhar o cliente.
Portanto a qualidade no mais focada no processo da
produo; ela est em tudo. Como j afirmava Daniel Garvin
h 20 anos, uma viso transcendental, ou seja, a qualidade
transbordou da rea do processo produtivo e dos mtodos
de trabalho. Acredita-se que o processo deste transbordo
vem do fenmeno da concorrncia avassaladora que assola o
mundo e, portanto, os novos comportamentos de exigncias e
expectativas a nova ordem dos mercados.
A palavra fator vem do latim factore, aquele que faz

alguma coisa, o agente do processo de fabricao ou de produo
de alguma coisa. Para a questo do ttulo caberia dizer
118
Gesto da qualidade
que se associa para alguma coisa a qual recorremos para
obter um produto ou um resultado, uma consequncia, um
efeito, uma decorrncia ou uma implicao, ou seja, o fator
algo que nos conduz a algum lugar.
J o termo liderana do ttulo um termo estudado por
muitos teoristas pela sua complexidade. Como regra geral
significa
o conjunto de caractersticas de uma pessoa ou de uma
organizao que se diz lder, ou que tem capacidade de liderar,
governar, dirigir, chefiar ou conduzir pessoas em busca
de algo, resultado, objetivos, metas ou um ideal. Lder o que
fala por todos, representante de um grupo, de uma sociedade,
de um grupo de pessoas que possui a mesma opinio
ou comportamento em relao a algum assunto ou
posicionamento.
No mercado, o lder o produto de consumo ou o
servio prestado que mais vende em sua faixa prpria de atuao;
o servio mais procurado; a marca mais respeitada,
o referencial de toda uma classe de produtos intangveis
ou tangveis. A liderana sempre oferece um direcionamento,
define caminhos a serem seguidos, estabelecendo objetivos e
metas, determinando as prioridades, viabilizando aes em
harmonia com os recursos disponveis e necessrios para
tanto. A liderana cria novos valores, nova viso, novos
comportamentos,
gera novas oportunidades influenciando na
evoluo, na inovao e nas mudanas das pessoas e
organizaes.
A liderana procura sempre a melhor soluo dos
problemas mediante o incentivo busca de solues, motivando,
mobilizando, comprometendo as pessoas para produzirem
em busca dos resultados que eliminem os problemas.
Acredita-se que a liderana, atualmente, est associada
com a cultura organizacional, envolvendo-se com alteraes

de comportamentos, hbitos, crenas e valores.
O estratgico do ttulo significa um elemento que tem
impacto na sobrevivncia da organizao. Pode-se dizer que
119
a viso do futuro da organizao e de como ela estar agindo
no futuro e de preferncia bem prximo. Planejamento
estratgico o processo de garantir meios e fins para que
a empresa no interrompa, mas incentive seu crescimento
constante, envolvendo assim todos os seus recursos de modo
global, aes de curto, mdio e longo prazos.
As estratgias so meios para implantar mecanismos
destinados a produzirem resultados especficos ou gerais em
quaisquer processos da organizao. A estratgia envolve a
utilizao de vrias ferramentas e tende a produzir resultados
amplos na organizao gerando uma estrutura prpria
de suporte. Em geral as aes estratgicas das organizaes
procuram trabalhar com dois pontos internos e dois externos.
Os internos focam os pontos fracos e os fortes, e os externos
consideram as oportunidades e as ameaas que poderiam
comprometer as aes realizadas, o que, no futuro, leva as
empresas a monitorar as aes umas das outras. Esta questo
particularmente importante quando se considera a questo
da qualidade. Tem-se agora uma viso mais clara do ttulo: a
qualidade como fator de liderana estratgica, a ideia que a
qualidade ser o fator de liderana estratgica. Para Carvalho
(2005) a correta definio de uma forma de relacionamento
da organizao com o mercado e de uma forma mais geral,
com a sociedade (qualidade) por meio de mecanismos que
visam resultados (fator), com uma postura inovadora (liderana)
que garanta a sobrevivncia e a expanso da organizao
(aes estratgicas).
RefernciaS
120
Gesto da qualidade
Colenghi, 2007.
Qualymark, 2000.
Paulo: Atlas, 1996.
1992.
Atlas, 1999.
Books, 1994.
Qualitymark, 1995.
1996.
desempenho.
121
executivo

(4)
Documentao, Implementao
e Certificao ISO 9000
necessrio que a documentao cumpra
os seguintes objetivos:
Comunicar claramente as decises tomadas;
Fornecer as informaes necessrias;
Informar como e o que precisa ser feito;
Demonstrar que o sistema da Qualidade est
implantado.
A documentao est para a empresa assim como a lei
est para a sociedade. A diferena que a documentao
normativa
da empresa elaborada com a participao direta dos
funcionrios. por meio dela que o sistema de Qualidade se
torna visvel a todos.
Fcil registro e arquivamento e fcil recuperao.
126
Gesto da qualidade
(4.1)
Documentao
A implantao de sistema de qualidade requer a
elaborao de uma documentao especfica;
Dos 20 tpicos da ISO 9001, dois so dedicados
documentao.
Normas da ISO Srie 9000 consideram quatro nveis de
documentao:
Manual de Qualidade
A finalidade descrever o sistema de gesto de
Qualidade, servindo como uma referncia permanente para
a implantao e manuteno do sistema de Qualidade.
Procedimentos
Procedimentos administrativos do sistema de

Qualidade, que detalham como a empresa atender a cada
um dos itens da norma ISO 9000. Esses procedimentos em
Manual
de
qualidade
Procedimentos
Instrues operacionais
Registros da qualidade
Poltica da qualidade.
Misso, objetivos, por qu?
Metas, organizao.
O qu? Quem? Quando? Onde?
Como fazer?
Evidncias
Objetivos do que
foi feito.
Documentao, Implementao e
Certificao ISO 9000
127
geral respondem s perguntas: O QU, QUANDO, ONDE e
QUEM?
Instrues Operacionais
Procedimentos operacionais existentes em cada rgo.
Esses documentos, que chamaremos de instrues operacionais,
geralmente especificam COMO as operaes so executadas.
Registros da Qualidade
So documentos onde esto registrados os dados que
confirmam que as operaes e os produtos esto de acordo
com a especificao, seguindo os requisitos estabelecidos
pelo sistema da Qualidade no Manual da Qualidade.
So documentos que demonstram que a empresa est
atendendo aos requisitos do seu sistema de Qualidade.
Desenho Funcional
Aplicao;
Documentao;
Requisito;
Procedimentos;
Registros;
Auditoria.
Modelo de TQC em sete passos
Direo;
Misso;
Processos;
Projetos;
Melhoria Contnua;
Avaliao;
Reviso.
128
Gesto da qualidade
(4.2)
Panorama Geral
Competitividade
Dentro do cenrio do nosso pas e do cenrio mundial,
somente as empresas competitivas sobrevivero.
Para atingir a competitividade, os produtos e servios
da empresa devem oferecer aos clientes:
DESEMPENHO (para que serve?);
PONTUALIDADE (prazo);
SERVIOS ASSOCIADOS (algo mais);
PREO (agregao de valor ao consumidor).
Qualidade do Produto
Q.P. = SERVIO PRESTADO/EXPECTATIVAS
Como o denominador (expectativa) aumenta em relao
ao tempo, necessrio o melhoramento contnuo no servio
prestado.
Qualidade do produto conseguida de forma consistente
a longo prazo a partir da: QUALIDADE DO PROCESSO.
Do ponto de vista do processo produtivo: CUSTO,
PRODUTIVIDADE, ESTABILIDADE E
FLEXIBILIDADE.
A empresa somente consegue melhorar seus processos
produtivos de forma contnua, a partir da: QUALIDADE DA
ORGANIZAO.
Comprometimento de todos, harmonizando os processos
produtivos e administrativos: COMPETNCIA PESSOAL,
MOTIVAO E RECONHECIMENTO.
Certificao ISO 9000
129
(4.3)
O que qualidade? Qual
definio nos interessa?
Se o cliente especifica suas necessidades precisamente,
ento:
QUALIDADE = ADERNCIA S ESPECIFICAES
Se o cliente define o que o produto deve fazer, deixando
ao fornecedor a determinao das especificaes, ento:
QUALIDADE = ADEQUAO AO USO
Se houver uma investigao e discusso entre fornecedor
e cliente, chegando um entendimento, ento:
QUALIDADE = ADERNCIA S ESPECIFICAES
ACORDADAS COM O CLIENTE
Por que normas da qualidade?
Por que sua empresa necessita de um sistema de garantia
de qualidade baseado numa determinada norma?
Exigncia dos clientes;
Exigncia do mercado externo para exportao;
Maior formalizao do sistema de qualidade;
Exigncia do Governo Federal reduo de
impostos;
Ordem da Matriz;
Exigncia do Mercado.
130
Gesto da qualidade
(4.4)
A lgica do processo de
certificao do sistema de
Qualidade
Uniformizao da linguagem - Poltica da
qualidade
Intenes e diretrizes globais de uma organizao
relativa qualidade formalmente expressa pela alta
administrao.
Parte da funo gerencial global que concretiza a

implementao da poltica da qualidade.
Garantia da qualidade
Todas as aes planejadas e sistemticas necessrias
para prover confiana de que um produto ou servio atenda
aos requisitos definidos da qualidade.
Controle da Qualidade
Tcnicas operacionais e atividades utilizadas para verificar
e atender aos requisitos da qualidade.
Sistema da Qualidade
Conjunto de normas, procedimentos, tcnicas de recursos
utilizados pela gesto da qualidade.
Plano da Qualidade
Conjunto de atividades a serem realizadas num determinado
espao de tempo com responsabilidade para um
determinado produto ou contrato.
Certificao ISO 9000
131
(4.5)
Aspectos de gesto da
qualidade - A Famlia ISO 9000
ISO 8402 ISO 9004-1 ISO 10011-1 (Aud)
ISO 9000-1 ISO 9004-2 ISO 10011-2 (Aud)
ISO 9000-2 ISO 9004-3 ISO 10011-3 (Aud)
ISO 9000-3 ISO 9004-5 ISO 10012-1
ISO 9000-4 ISO 9004-6 ISO 10012-2
ISO 9001 (contr) ISO 9004-7 ISO 10013
ISO 9002 (contr) ISO 9004-8 ISO 10014
ISO 9003 (contr)
A Famlia ISO 9000
Todas as normas internacionais escritas pelo comit
tcnico ISO/TC 176, abrangendo:
Todas as normas numeradas da srie 9000;
Todas as normas numeradas de ISO 10001 a 10020;
ISO 8402.
O que ISO?
ISO uma organizao internacional, com sede
em Genebra cuja sigla significa: INTERNATIONAL

ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION.
ISO no significa International Standardization
Organization.
De fato, apesar de o nome ISO aparecer em letras maisculas
e, portanto, parecer uma sigla, mas ISO no uma sigla.
ISO deriva da mesma raiz grega das palavras ISOBRICA,
ISOMTRICA ou ISSCELES que significam igual presso,
igual medida ou tringulo de lados iguais.
132
Gesto da qualidade
As pessoas que fundaram ISO escolheram este nome
para a organizao, pois eles acreditavam que o desenvolvimento
e o uso de padres fariam as coisas iguais.
Definies Gerais
Hardware: Um produto tangvel, consistindo de um
ou mais itens distintos. Exemplo: itens manufaturados construdos
ou fabricados, peas e/ou montagens.
Software: Uma criao intelectual consistindo em
informaes, instrues, conceitos, transaes ou procedimentos.
Exemplo: programas de computador, textos de livros
e procedimentos.
Material Processado: Um produto tangvel gerado pela
transformao da matria-prima a um estado desejado. Exemplo:
materiais entregues em tambores, latas, sacos, tanques, etc.
Stakeholer ou Parte Envolvida: Um indivduo ou
grupo de indivduos com interesse comum no desempenho
do fornecedor e no meio em que ela opera.
A Famlia ISO 9000
8402 - Gesto da qualidade e garantia da qualidade
terminologia:
NORMAS DE GESTO DA QUALIDADE E
GARANTIA DA QUALIDADE
9000-1 Diretrizes para seleo e uso;
9000-2 Diretrizes gerais para a aplicao das NBR
ISO 9001, NBR ISO 9002 E NBR ISO 9003;
9000-3 Diretrizes para a aplicao da NBR ISO
9002 ao desenvolvimento, fornecimento e manuteno
de software;
9000-4 Guia para a gesto do programa de
dependabilidade;
Certificao ISO 9000
133
9001 Sistemas da qualidade modelo para garantia
da qualidade em projeto, desenvolvimento, produo,
instalao e servios associados;
9002 Sistemas da qualidade Modelo para garantia
da qualidade em produo, instalao e servios
associados;
9003 Sistema da qualidade modelo para garantia
da qualidade em inspeo e ensaios finais.
GESTO DA QUALIDADE E ELEMENTOS DOS
SISTEMAS DA QUALIDADE
9004-1 Diretrizes;
9004-2 Diretrizes para servios;
9004-3 Diretrizes para materiais processados;
9004-4 Diretrizes para a melhoria da qualidade;
9004-5 Diretrizes para o plano da qualidade;
9004-6 Guia para garantia da qualidade para gesto
de projeto;
9004-7 - Gesto da configurao;
9004-8 - Princpios de gesto da qualidade e suas
aplicaes nas prticas de gesto.
DIRETRIZES PARA AUDITORIA DE SISTEMAS DA
QUALIDADE
10011-1 Auditoria;
10011-2 Critrios para qualificao de auditores de
sistema da qualidade;
10011-3 Gesto de programas de auditoria;
10012-1 Requisitos de garantia da qualidade
para equipamento de medio parte 1: Sistema
134
Gesto da qualidade
de comprovao metrolgica para equipamento de
medio;
10012-2 Medio do controle de processo;

10013 Diretrizes para desenvolvimento de manuais
da qualidade;
10014 - Efeitos econmicos da qualidade.
Principais Conceitos Envolvidos - Uma
Organizao Deve:
Atingir, manter e melhorar continuamente a qualidade
de seus produtos em relao aos requisitos da
qualidade;
Melhorar a qualidade de suas operaes de modo
a cumprir continuamente as necessidades implcitas e
explcitas do cliente e outros colaboradores;
Prover confiana a sua prpria organizao e aos
outros empregados de que os requisitos da qualidade
esto sendo cumpridos e mantidos e de que a melhoria
da qualidade est sendo atingida;
Prover confiana aos clientes e outros colaboradores
de que os requisitos da qualidade esto sendo ou
sero cumpridos no produto fornecido;
Prover confiana de que os requisitos do sistema da
qualidade so atingidos.
As partes envolvidas e suas expectativas:
Partes envolvidas:
Clientes;
Empregados;
Proprietrios;
Subfornecedores;
Certificao ISO 9000
135
Sociedade.
Expectativas:
Qualidade do produto;
Satisfao no trabalho e carreira;
Retorno sobre investimento;
Oportunidade de continuidade nos negcios;
Administrao responsvel.
RefernciaS

Colenghi, 2007.
Qualymark, 2000.
Paulo: Atlas, 1996.
1992.
Atlas, 1999.
136
Gesto da qualidade
Books, 1994.
Qualitymark, 1995.
1996.
desempenho.

executivo
(5)
Total Quality Management - TQM
Comprometimento e Liderana
na Qualidade Total
O TQM uma abordagem abrangente
que visa melhora a competitividade, a eficcia e a
flexibilidade por meio de planejamento, organizao e
compreenso
de cada atividade, envolvendo cada indivduo em
cada nvel. til em todos os tipos de organizao. O TQM
assegura que a administrao adota uma viso estratgica da
qualidade e se concentra na preveno do problema e no em
sua deteco. Exige muitas vezes uma mudana de mentalidade
a fim de quebrar barreiras existentes. As administraes
que duvidam da aplicabilidade do TQM devem procurar
informaes sobre custos operacionais, erros, desperdcios,
normas, sistemas, treinamento e instrues de trabalho.
142
Gesto da qualidade
(5.1)
Comprometimento e poltica da
qualidade
O TQM comea no topo, onde deve ser demonstrada
a existncia de um comprometimento srio e obsessivo com
a qualidade. A gerncia mdia tem igualmente um papel-chave desempenhar na transmisso da mensagem. Cada
gerente deve aceitar a responsabilidade do comprometimento
com uma Poltica de Qualidade relativa organizao
para a qualidade, s necessidades do cliente, capacidade da
organizao, aos materiais e servios fornecidos, instruo

e treinamento e reviso de todos os sistemas de gesto para
que a melhoria contnua seja eficaz.
Mudana de cultura
A cultura da organizao formada pelas crenas,
comportamentos,
padres, valores dominantes, regras e clima na
organizao. Toda organizao necessita de uma estrutura de
viso, que incluir sua filosofia, seus valores, crenas, objetivos
e sua misso.
A eficcia da empresa depender do desempenho dos
seus colaboradores e como se movem na direo das metas e
objetivos comuns.
O TQM preocupa-se com a mudana de enfoque e
metas dos controles estabelecidos, do exterior dos indivduos
para o seu interior, de tal modo que cada funcionrio
seja realmente responsvel pelo seu prprio desempenho
operacional.
Comprometimento e Liderana na Qualidade Total
143
Eficcia na Liderana
A liderana eficaz comea com a viso do Presidente
da organizao e desenvolve em uma estratgia para a
implementao.
A administrao principal da organizao dever
desenvolver os seguintes tpicos para conseguir eficcia na
liderana:
Crenas e objetivos claros na forma de uma declarao
de misso;
Estratgias efetivas e claras com planos de apoio;
Fatores crticos de sucesso e processos crticos
identificados;
Estrutura adequada de gerncias no organograma
funcional da organizao;
Participao dos funcionrios mediante a delegao
de autoridade (nveis de aladas, por exemplo).
Fundamentos para uma gerncia snior
Qualidade total a chave para a liderana eficaz

mediante:
Do comprometimento dos funcionrios para o
melhoramento contnuo;
Da filosofia de fazer certo na primeira vez;
Do treinamento do pessoal para compreender o
relacionamento cliente/fornecedor/funcionrio;
Do no comprar baseado apenas nos preos;
Da melhoria de todos os sistemas de gesto da
organizao;
Da superviso e treinamento com conceitos mais
modernos;
Dos controles dos processos por meio do trabalho
em equipe;
144
Gesto da qualidade
Melhoria das comunicaes (interna e externa);
Da eliminao de barreiras e do medo;
Da instruo contnua e o desenvolvimento de funcionrios
especialistas.
O ncleo do TQM o relacionamento cliente/fornecedor/
funcionrio, em que os processos devem ser gerenciados.
Os efeitos da cultura, da comunicao e do comprometimento
constituem a base para o modelo do TQM a ser implantado
em qualquer organizao.
O ncleo de processos deve ser rodeado pelas necessidades
de gerenciamento como: Sistemas, ferramentas e equipes.
O modelo fornece uma estrutura que pode servir para
examinar o progresso da organizao na direo do TQM.
(5.2)
Criando um Projeto de Qualidade
Desenvolvimento
As empresas precisam atualizar seus produtos, seus
processos e seus servios. A inovao faz com que as empresas
queiram inventar, desenvolver projetos de novos produtos,
melhorar seus produtos, servios e processos j existentes.
As inovaes mais importantes que surgem so requisitos
automticos das necessidades que o mercado dita.
A qualidade entra como o requisito mais importante

ao longo de todo um projeto. Todos os processos operacionais
voltados ao desenvolvimento do projeto precisam estar em
sinergia e ser capazes de realizar o projeto. Para se criar um
novo produto ou servio baseado nos requisitos dos clientes
145
todos os membros da organizao devero estar envolvidos
no processo. Um dos objetivos conhecer as necessidades do
mercado e interpret-las de tal modo que possam ser atendidas
pela unidade operacional.
Cria-se um desdobramento da qualidade para esta
funo. Chama-se de QFD Desdobramento da Funo
Qualidade que contempla um grupo de funcionrios da
organizao com a tarefa de entender as seguintes perguntas:
Quem so os clientes?, Quais sos as suas necessidades?
Como sero satisfeitas as necessidades? Estas perguntas e
respostas so colocadas em uma matriz de QFD ou tambm
chamada de Tabela da Qualidade (ferramentas da qualidade).
As vantagens do QFD incluem o projeto orientado pelo
cliente, a priorizao de recursos, a reduo da qualidade de
mudanas do projeto e do tempo de implementao , e ainda
melhoramentos no trabalho das equipes, nas comunicaes
realizadas, nas interfaces funcionais/operacionais e, finalmente,
na satisfao do cliente.
(5.3)
Controlando o gerenciamento
do projeto
O projeto deve ser orientado e controlado por meio de
planejamento, cdigos de prtica, procedimentos, atribuies
de atividades, identificao de interfaces organizacionais, tcnicas
e requisitos de entrada de projeto, reviso, investigao
e avaliao de novas tcnicas e novos materiais, e ainda pelo
uso de dados de feedback de projetos que tenham sidos realizados
anteriormente.
146
Gesto da qualidade
Os computadores auxiliam no processo de elaborao

do projeto, pelo manuseio de grandes quantidades de dados,
da produo de excelentes grficos, da armazenagem de projetos,
da realizao de clculos complexos e da previso de
efeitos das modificaes.
O projeto dever seguir com a sinergia de todos os elementos
que so conduzidos pelas equipes at a introduo do
produto ou servio no mercado.
Especificaes e normas do projeto
Existe uma relao entre normalizao e especificao.
Normas devem ser usadas corretamente; o processo de
redigir especificaes deve proporcionar oportunidades de
aprender mais sobre as inovaes e de modificar normas no
que for necessrio. H sinergia entre elas.
A finalidade das especificaes deve ser a de refletir os
requisitos reais do produto ou servio que se est desenvolvendo
para que tenha condies de serem atingidos.
No setor de servios
Em servios, trs elementos distintos podem ser reconhecidos:
elementos fsicos (bens destinados simplificao), elementos
de servio explcito (perceptveis pelos sentidos) e de
servio implcito (com implicaes psicolgicas). As
caractersticas
de entrega de servios podem ser enumeradas, como
intangibilidade,
perecibilidade, simultaneidade e heterogeneidade.
Os servios podem ser de um modo geral, classificados
como fbrica de servios, loja de servio, servio de massa,
servio profissional e servio pessoal. Os atributos do servio,
importantes no projeto, incluem intensidade de mo de
obra, interao de contato, customizao, natureza do ato de
servio e o seu receptor direto. O uso desta estrutura permitir
o agrupamento dos servios sob as cinco classes.
147
Planejamento para a Qualidade
necessrio um planejamento sistemtico para o TQM.
Um Plano da Qualidade estabelece todos os detalhes para os

sistemas, procedimentos, materiais ou servios comprados,
produtos/servios, fbrica/equipamento, controle do processo,
amostragem/inspeo, treinamento, embalagem e distribuio.
Fluxogramas ou grficos de fluxo
Fluxogramas ou grficos de fluxo so mtodos de descrever
um processo com imagens, usando-se smbolos - retngulos
para operaes, losangos para decises, paralelogramos
para informaes e crculos/vias para incio e fim de um processo
analisado. As flechas interligam os smbolos para mostrar
o fluxo das atividades. A elaborao de grficos de fluxo
ou fluxogramas melhora o conhecimento do processo e ajuda
a desenvolver a equipe de colaboradores envolvidos.
Grficos detalhados de fluxo de processo e
diagramas de fluxo
Cinco smbolos-padro so usados em conjunto e utilizados
para representar todos os tipos de atividades em grficos
detalhados de fluxo e diagramas que podem ser divididos
em quatro tipos bsicos: pessoal, material, equipamento e
informaes.
Os grficos e diagramas devem ser examinados e reexaminados
com o auxlio de uma tcnica de questionamento
para determinar a finalidade, o local, a sequncia, o pessoal e
o mtodo para eliminar, combinar, reordenar ou simplificar
as etapas do processo.
Os grficos de fluxo documentam os processos, so
teis como ferramenta de soluo de problemas e ajudam na
melhoria de processos. Uma equipe de funcionrios poder
elaborar os fluxogramas de um processo existente e de um
148
Gesto da qualidade
processo desejado ou melhorado e compar-los de modo a
salientar quais as modificaes que sero necessrias.
Planejamento de compras
No processo da garantia da qualidade, o objetivo fundamental
de compras obter equipamentos, materiais e servios
corretos, na quantidade certa, da qualidade certa, da
fonte certa, no prazo e custo certos. A funo de compras
tambm funciona como uma janela para o mundo.

Em muitas empresas varejistas a separao das funes
de compra e venda foi eliminada, visando dar responsabilidade
por toda uma linha de produtos. Informaes de mercado
devem ser includas em todas as decises do processo de
compra. O processo de compra deve ser estabelecido em um
manual que atribua responsabilidades, determine os meios de
selecionar fornecedores e a documentao a ser usada.
A organizao exige dos seus fornecedores consistncia,
pontualidade, evoluo do processo, bom desempenho
de entregas, reao rpida e gesto sistemtica da qualidade.
Melhorar o desempenho exige da gerncia do fornecedor
comprometimento, treinamento, uso e definio de uma
poltica, um sistema de qualidade avaliado e aprovado. s
vezes, uma fonte nica de fornecimento exigir vrios estgios
para estabelecimento de confiana mtua (tcnica e
condicional).
A execuo de auditorias e revises da capabilidade do
fornecedor, por um mtodo adotado pela empresa, dever ser
implementado. Os mtodos devem ser utilizados para melhorar
as parcerias e no para provocar conflitos.
O just in time adapta-se bem ao guarda-chuva do TQM,
pois constitui-se uma srie de conceitos operacionais que
permitem a identificao sistemtica de problemas durante o
processo de fornecimento.
149
(5.4)
A Medio da Qualidade
A medio e o ciclo de melhoramento:
As medidas tradicionais de desempenho, baseadas
em informaes de contabilidade de custos, fornecem pouco
suporte para o TQM, pois no mostram o desempenho do
processo e os melhoramentos vistos pelo cliente.
A medio importante para identificar oportunidade
e comparar os desempenhos interno e externo. Medidas
tipicamente
no financeiras so usadas no controle do processo e

na melhora do desempenho das funes.
Alguns indicadores de desempenho (financeiros),
como o ROI, so como frequncia inexatos, no pertinentes
e demasiado tardios para serem usados com medidas para
melhoria de desempenho.
O ciclo de Deming (Plan, Do, Control e Act) planejar,
fazer, verificar e agir um auxlio til no projeto dos sistemas
de medio da qualidade. Pode-se simplificar em: Por qu,
quais, onde e como?
Ao responder pergunta Como medir?, o progresso
importante em cinco reas principais: eficcia, eficincia,
produtividade, qualidade e impacto.
O custo baseado na atividade ABS Activity-based
Costing, tem como fundamento identificar as atividades e os
custos que lhe so atribudos.
A tcnica do ABS utilizar direcionadores de custo
que refletem as demandas de atividades necessrias.
150
Gesto da qualidade
(5.5)
Medies do TQM
Na medio, os objetivos estratgicos devero ser convertidos
em desempenhos desejados e, ento, desenvolvidos
os padres para a medio. A distino entre desempenho do
processo e gerenciamento do processo importante, uma vez
que determina o tipo de perguntas a serem realizadas, quanto,
quantos x quais, onde e por qu, entre outras indagaes.
Como implementar:
O valor de qualquer medida deve ser comparado com
o custo de sua produo.
Todas as partes crticas do processo devem ser medidas,
mas muitas vezes melhor comear com medidas simples
e em seguida melhor-las. Os donos do processo devem
tomar parte na definio das medidas de desempenho que
refletem os requisitos do cliente. Antes de implementar a
medio do TQM, uma auditoria deve ser feita para estabelecer
a eficcia, a compatibilidade, o relacionamento e a identificao
com o cliente, relativos aos sistemas existentes.

Benchmarking
O benchmarking mede as operaes, os produtos e servios
de uma organizao, comparando-os com os de seus
concorrentes. Estabelece metas, prioridades e operaes, conduz
vantagem competitiva.
Existem quatro tipos bsicos de benchmarking:
interno, competitivo, funcional e genrico.
A implementao do benchmarking em uma empresa
constituda por quinze estgios, classificados nos grupos:
planejar, analisar, desenvolver, melhorar e revisar.
151
RefernciaS
Colenghi, 2007.
Qualymark, 2000.
Paulo: Atlas, 1996.
1992.
Atlas, 1999.
Books, 1994.

152
Gesto da qualidade
Qualitymark, 1995.
1996.
desempenho.
executivo
(7)
Modelos de Gesto da Qualidade
Modelo Seis Sigma
Dcada de 1980: Motorola introduziu e popularizou
o Seis Sigma;
Objetivo: reduzir os defeitos de fabricao de produtos
eletrnicos;
1996 GE (General Eletric);
Objetivo: atingir o nvel de qualidade 6-Sigma em
todos os processos (fabricao e servios).
O Modelo Seis Sigma no Brasil
(7.1)
Mas o que o Seis Sigma?
Estratgia gerencial disciplinada e altamente quantitativa,
caracterizada por uma abordagem sistmica, que
tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade
das empresas, por meio da otimizao de produtos e processos,
com o consequente incremento da satisfao de clientes

e consumidores.
1997
Maxion
Gerdau
Belga Mineira
Brahma
Brasmotor
2000
Votorantim
Cimento
2003/2004
E outras...
Fiat Automveis
Tupy Fundies
Nokia
Lder Txi Areo
Amrica Latina
Logstica
Votorantim Metais
174
Gesto da qualidade
Qualidade o valor agregado de um esforo produtivo
e busca que a empresa alcance seus objetivos
estratgicos;
Melhoria contnua;
No podemos melhorar o que no conseguimos
medir dados so argumentos importantes
FERRAMENTA ESTATSTICA;
Considera a natureza do negcio;
Foco no cliente;
Reduzir o desperdcio DEFEITOS;
Defeito qualquer desvio de uma caracterstica que
gere insatisfao ao cliente (interno ou externo);
Empresa perde tempo e dinheiro para corrigir os
erros;
Projeo de produtos quase sem defeitos e a preveno
da possibilidade de erros;
Erros espordicos x Erros persistentes;

Em estatstica: Sigma = desvio padro;
(Nvel 6 Sigma) - Reduo de defeitos ao nvel 3,4
defeitos por milho.
Traduo do nvel da qualidade para a linguagem
financeira
Nvel da
qualidade
Defeitos
por milho
(ppm)
Percentual
conforme
Custo da no
qualidade
(percentual do faturamento
da empresa)
Dois sigma 308.537 69,15 No se aplica
Trs sigma 66.807 93,32 2 5 a 40%
Quatro sigma 6.210 99,3790 15 a 25%
Cinco sigma 233 99,97670 5 a 15%
Seis sigma 3,4 99,999660 < 1%
Modelo Seis Sigma
175
Comparao entre o padro atual (Quatro
Sigma) e a performance SEIS SIGMA
O que h de novo no Seis Sigma?
$$$: mensurao direta dos benefcios do programa
pelo aumento da lucratividade da empresa (bottom-line results);
DMAIC: mtodo estruturado para alcance de metas
utilizado no Seis Sigma;
CEO: elevado comprometimento da alta administrao
da empresa.
O Mtodo DMAIC
D - Define (Definir): Definir com preciso o escopo
do projeto;
M - Measure (Medir): Determinar a localizao ou

foco do problema;
A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de
cada problema prioritrio;
Quatro Sigma (99,38% conforme) Seis Sigma (99,99966%
conforme)
Sete horas de falta de energia eltrica
por ms
Uma hora de falta de energia
eltrica a cada 34 anos
5.000 operaes cirrgicas
incorretas por semana
1,7 operao cirrgica incorreta
por semana
3.000 cartas extraviadas para cada
300.000 cartas postadas
Uma carta extraviada para cada
300.000 cartas postadas
Quinze minutos de fornecimento
de gua no potvel por dia
1 minuto de fornecimento de gua
no potvel a cada sete meses
Um canal de TV 1,68 horas fora do
ar por semana
Um canal de TV 1,8 segundos fora
do ar por semana
Uma aterrisagem de emergncia no
aeroporto de Guarulhos por dia
1 aterrisagem de emergncia em
todos os aeroportos do Brasil a
cada 5 anos
176
Gesto da qualidade
l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar
solues para cada problema prioritrio;
C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da
meta seja mantido a longo prazo.
Definir
D Atividades Ferramentas
Mapa de raciocnio
(manter atualizado durante todas
as etapas do DMAIO)
Descrever o problema do projeto e
definir a meta Project Charter
Avaliar: histrico do problema, retorno
econmico, impacto sobre clientes/consumidores
e estratgias da empresa.
Project Charter
Mtricas do Seis Sigmas
Grfico Sequencial
Carta de controle
Anlise de sries temporais
Anlise econmica (suporte do
departamento financeiro/controladoria)
Avaliar se o projeto prioritrio para a
unidade de negcios e ser patrocinado
pelos gestores envolvidos.
Definir os participantes da equipe e
suas responsabilidades, as possveis
restries e suposies e o cronograma
preliminar
Project Charter
Identificar as necessidades dos principais
clientes do projeto
Voz do cliente - VDC
(voice of the customer)
Definir o principal processo envolvido
no projeto SIPOC
Define: definir com preciso o escopo do projeto
O projeto
deve ser
desenvolvido?
Selecionar
novo
projeto
SIM
NO
Modelo Seis Sigma
177
Medir
M Atividades Ferramentas
Decidir entre as alternativas de coletar
novos dados ou usar dados j existentes
na empresa.
Avaliao de sistemas de
medio/inspeo (MSE)
Identificar a forma de estratificao
para o problema Estratificao
Planejar a coleta de dados.
Plano para coleta de dados
Folha de verificao
Amostragem
Preparar e testar os Sistemas de
Medio/Inpeo.
Medio/inspeo (MSE)
Coletar dados Plano para coleta de dados
Folha de verificao
Amostragem
Analisar o impacto das vrias partes
do problema identificar os problemas
prioritrios.
Estratificao
Diagrama de Pareto
Estudar as variaes dos problemas
prioritrios identificados.
Grfico sequencial
Carta de controle
Anlise de sries temporais
ndices de capacidade
Histograma
Boxplot
Mtricas do Seis Sigma
Anlise multivariada
Estabelecer a meta de cada problema
prioritrio. Cculo matemtico
Measure: determinar a localizao ou foco do problema
A meta
pertence rea
de atuao da
equipe?
Atribuir rea
responsvel e
acompanhar o projeto
para o alcance
da meta.
SIM
NO
178
Gesto da qualidade
Analisar
A Atividades Ferramentas
Analisar o processo gerador do
problema prioritrio (Process Door)
Fluxograma
Mapa de processo
Mapa de produto
Anlise de tempo e ciclo
FMEA
FTA
Analisar dados do problema prioritrio
e de seu processo gerador (data
Door)
medio/inspeo (MSE
Histograma
Boxplot
Estratificao
Diagrama de disperso
Cartas Multi-Vari
Identificar e organizar as causas potenciais
do problema prioritrio.
Brainstorming
Diagrama de afinidade
Diagrama de relaes
Priorizar as causas potenciais do
problema prioritrio
Diagrama da matriz
Matriz de priorizao
Quantificar a importncia das causas
potenciais prioritrias (determinar as
causas fundamentais)
Avaliao de sistemas medio/
inspeo (MSE)
Carta de controle
Diagrama de disperso
Anlise de regresso
Planejamento de experimentos
Anlise de tempos e falhas
Testes de vida acelerados
Analyze: determinar as causas do problema prioritrio
Modelo Seis Sigma
179
Melhorar
I Atividades Ferramentas
Gerar ideias de solues potenciais
para a eliminao das causas fundamentais
do problema prioritrio.
Brainstorming
Diagrama de afinidade
Diagrama de relaes
Priorizar solues potenciais. Diagrama da matriz
Matriz de priorizao
Avaliar e minimizar os riscos das
solues prioritrias.
FMEA
Stakeholder Analysis
Testar em pequena escala as solues
selecionadas (teste piloto)
Testes na operao
testes de mercado
Simulao
Identificar e implementar melhorias ou
ajustes para as solues selecionadas
caso necessrio.
Operao Evolutiva
() EVOP
Simulao
Elaborar e executar um plano para a
implementao das solues em larga
escala.
5W2H
Diagrama de rvore
Diagrama de Gantt
PERT/CPM
Diagrama do Processo decisrio
() PDPC
Improve: propor, avaliar e implementar solues para o
problema prioritrio
SIM
NO
A meta foi
alcanada?
Retornar
etapa M ou implementar
o DESIGN
FOR SIX SIGMA
(DFSS)
180
Gesto da qualidade
Controlar
C Atividades Ferramentas
Avaliar o alcance da meta em larga
escala
Avaliao de sistema de medio/

inspeo (MSE)
Diagrama de Pereto
Carta de controle
Histograma
Padronizar as alteraes realizadas
no processo em consequencia das
solues adotadas.
Procedimentos padro
Poka-Yoke (Mistake-Proofing)
Transmitir os novos padres a todos
os envolvidos.
Manuais
Reunies
Palestras
OJT (On the Job Training)
Definir e implementar um plano para
monitoramento de performance do
processo e do alcance da meta.
medio/inspeo (MSE)
Plano para coleta de dados
Folha de verificao
Amostragem
Carta de controle
Histograma
Aud. do uso dos padres
Definir e implementar um plano
para tomada de aes corretivas caso
surjam problemas no processo.
Relatrios de anomalias
OCAP (Out of Control Action
Plan)
Sumarizar o que foi aprendido e fazer
recomendaes para trabalhos futuros.

Control: garantir que o alcance da meta seja mantido a longo
prazo
SIM
NO
A meta foi
alcanada?
Retornar
etapa M ou implementar
o DESIGN
FOR SIX SIGMA
(DFSS)
Modelo Seis Sigma
181
(7.2)
Caractersticas dos projetos Seis
Sigma
Forte contribuio para o alcance das metas estratgicas
da empresa;
Grande colaborao para o aumento da satisfao
dos clientes/consumidores;
Chance elevada de concluso dentro do prazo
estabelecido;
Grande impacto para a melhoria da performance
da organizao (ganho mnimo de 50% em qualidade,
ganho financeiro mnimo relevante para o porte e tipo
de negcio da empresa);
Quantificao precisa, por meio do emprego de
mtricas apropriadas, dos resultados que devem ser
alcanados no projeto;
Elevado patrocnio por parte da alta administrao
da empresa e dos demais gestores envolvidos.
182
Gesto da qualidade
Seleo de projetos Seis Sigma
(7.3)
Cuidados na seleo de projetos
Seis Sigma
1 | Complexidade dos projetos:
Se, no estgio inicial de desenvolvimento, o projeto
se mostrar muito amplo (ou muito simples), o escopo
do trabalho dever ser imediatamente alterado;
importante estabelecer metas ambiciosas, mas
atingveis, para os projetos Seis Sigma.
Matriz para seleo de projetos SEIS SIGMA
Legenda
O critrio :
5 - fortemente atendido
3 - moderadamente
atendido
1 - fracamente atendido
0 - no atendido
Critrios para seleo
Forte contribuio para o alcance das
metas da empresa
Forte contribuio para o aumento da
sofisticao dos clientes/consumidores
Chance elevada de concluso dentro
do prazo
Tendncia do problema ou oportunidade
Elevado retorno sobre o investimento
Disponibilidade de equipe de trabalho
motivado
Conhecimentos importantes gerados
para a empresa
Grau de importncia dos critrios (5 a 10)
TOTAL
10 10 9 9 6 6 5
Reduzir em 50% as devolues dos
clientes por problemas na embalagem,
at 31/12/01
3 5 3 3 5 1 5 189
Reduzir em 70% o ndice de anomalias
nos motores importados, at
31/12/01
5 5 1 1 3 3 3 167
Reduzir em 30% o custo de material
comprado, at 31/12/01 1 0 5 5 3 3 3 141
O que acontecer se nada for feito?
Modelo Seis Sigma
183
2 | Tipos de ganhos resultantes dos projetos:
O retorno financeiro a curto prazo apenas uma
parte dos ganhos resultantes do Seis Sigma;
A chance de um projeto ser bem-sucedido ser
maior se o Champion for o responsvel pela performance
da rea que ser diretamente afetada pelos
resultados do projeto.
3 | Qualificaes bsicas de um projeto 6 Sigma:
Existe uma lacuna entre a performance atual e a
necessria;
A causa do problema no conhecida;
A soluo tima para o problema no conhecida;
Projetos com a soluo j identificada geralmente, o
incio do ttulo de projetos deste tipo Implementar ......
devem ser executados de acordo com os mtodos para
gerenciamento de projetos ou precisam ser redefinidos.
Exemplos de metas de projetos Seis Sigma
Reduzir em 20% o custo de fabricao do componente
WWX do produto XYZ at dd/mm/aa;
Reduzir em 60% o scrap do componente TVZ do
produto XYW at dd/mm/aa;
Aumentar em 50% o ndice de satisfao dos consumidores
quanto ao atendimento da Rede Autorizada,
at dd/mm/aa;
Reduzir em 50% o volume total de produtos no
faturados por incapacidade de atendimento aos pedidos,
at dd/mm/aa.
184
Gesto da qualidade
Equipe Seis Sigma
Executivo Lder;
Responsvel pela implantao do Seis Sigma;

Campeo;
Lidera os executivos-chave da organizao rumo ao
programa Seis Sigma;
Black Belts.
Os comportamentos da equipe
Dedicam 100% do tempo a trabalhar em projetos
Seis Sigma;
Lideram equipes na conduo dos projetos;
Green Belts;
Profissionais parcialmente envolvidos com as atividades
Seis Sigma, compartilhando-as com suas tarefas
dirias.
Seleo de candidatos a Black Belts
Iniciativa / Entusiasmo / Dinamismo;
Persistncia / Criatividade;
Habilidades de relacionamento interpessoal e de
comunicao;
Motivao para alcanar resultados e efetuar
mudanas;
Influente/respeitado na rea onde atua;
Habilidade para trabalhar em equipe;
Capacidade de concentrao;
Raciocnios analtico e quantitativo;
Aptido para gerenciar projetos.
Modelo Seis Sigma
185
Como garantir a consolidao da cultura
Seis Sigma na organizao
Promoo contnua da expanso do Seis Sigma
envolvimento de todas as reas da empresa, fornecedores
e clientes;
Aprofundamento e adequao do uso da metodologia
realidade vigente e viso que se busca alcanar;
Ampla e frequente divulgao dos resultados obtidos
com o Seis Sigma;
Promoo de treinamentos especficos para os
especialistas do programa, para a aquisio de novos

conhecimentos no mbito do Seis Sigma.
(7.4)
MODELO 5S
Mtodo 5S
uma das ferramentas usadas para implantar o
Sistema de Qualidade;
Surgiu no Japo no final da dcada de 1960;
Tem aplicabilidade em diversos tipos de empresas,
instituies e residncias;
Espanha Teoria da Escova;
Inglaterra e EUA - Housekeeping.
Mtodo 5S
Introduzido no Brasil em 1991;
Base: possvel eliminar o desperdcio (tudo o que
gera custo extra) em cinco fases;
186
Gesto da qualidade
1 S SEIRI Senso de Utilizao;
2 S SEITON Senso de Arrumao;
3 S SEISO Senso de Limpeza;
4 S SEIKETSU Senso de Sade e Higiene;
5 S SHITSUKE Senso de Autodisciplina.
Senso de Utilizao (SEIRI) - Separar o til
do intil, eliminando o desperdcio.
Vantagens:
Reduz a necessidade e gastos com espao;
Facilita o transporte interno, o controle de produo,
compras, tempo de execuo;
Traz maior senso de organizao, menor cansao fsico.
Senso de Arrumao (SEITON)
Identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa
possa localizar facilmente;
Ordenao.
Vantagens:
Menor tempo de busca do que preciso;
Menor necessidade de controles de estoque e produo;
Facilita a execuo dos trabalhos e as compras;
Facilita a limpeza;
Melhora o ambiente, reduz o cansao.
Senso de Limpeza (SEISO) - Manter um
ambiente sempre limpo, eliminando as causas da
sujeira e aprendendo a no sujar.
Vantagens:
Aumenta a produtividade das pessoas, mquinas e
materiais, evita o retrabalho;
Reduz as perdas.
Modelo Seis Sigma
187
Senso de Sade e Higiene (SEIKETSU)
Manter um ambiente de trabalho sempre favorvel
sade e higiene;
Manuteno da ordem procedimentos
(Padronizar).
Vantagens:
Melhora a segurana;
Evita danos sade do operrio e do consumidor;
Melhora a imagem da empresa;
Eleva o nvel de satisfao e motivao do pessoal.
Senso de Autodisciplina (SHITSUKE)
Fazer destas atitudes um hbito, transformando os
5Ss num modo de vida;
Envolve: conscincia, mudana de hbitos e
persistncia;
Criatividade e Constante aperfeioamento.
Vantagens:
Reduo da necessidade de controle;
Facilidade de execuo de qualquer tarefa;
Evita perdas;
Melhora a qualidade.
Referncias

Colenghi, 2007.
188
Gesto da qualidade
Qualymark, 2000.
Paulo: Atlas, 1996.
1992.
Atlas, 1999.
Books, 1994.
Qualitymark, 1995.
1996.
desempenho.
execu
(8)
Mtodo Kaizen
O que Kaizen?
Filosofia de vida japonesa.
Significa melhoramento contnuo.
KAI = mudana
ZEN = bom
(mudana para melhor)
Onde o conceito se aplica
Em casa;
Na empresa;
Na cidade;
No pas;
No esporte;
Em TUDO!!
194
Gesto da qualidade
(8.1)
Kaizen x Reengenharia
um complemento s prticas de reengenharia;
Reengenharia promove a melhoria pela inovao
(avanos evolucionrios);
Kaizen promove a melhoria pela eliminao de problemas
nos processos correntes (pequenas melhorias).
Inovao Tecnolgica
Aplicao de conhecimentos tecnolgicos que resultam
em novos produtos, processos ou servios, ou na melhoria
significativa de alguns de seus atributos.
Inovao:
Altera a base de conhecimento tecnolgico da
empresa;
Envolve conhecimentos nas reas de gesto e
marketing;
Pode ser classificada pelo grau de mudanas a ela
associado (incremental ou radical).
Inovao Tecnolgica Etapas
Identificao de oportunidades;
Formulao de ideias;
Resoluo de problemas;
Prottipo da soluo;
Desenvolvimento e adaptao comercial;
Difuso.
Mtodo Kaizen
195
Inovao Tecnolgica Objetivos
Crescimento empresarial e do negcio;
Aumento da produtividade e consequentemente da
competitividade da empresa;
Abertura e conquista de novos clientes;
Aumento do share e participao de mercado.
(8.2)
Kaizen e inovao tecnolgica
A melhoria contnua de um processo (Kaizen) atravs
das ferramentas de qualidade pode levar a um processo
de inovao tecnolgica na organizao;
Sempre que uma inovao realizada, ela deve ser
acompanhada de uma srie de esforos Kaizen para
mant-la e melhor-la.
Inovao
Inovao
Inovao
Tempo
Kaizen
Kaizen
Kaizen
Valor adicionado
196
Gesto da qualidade
Kaizen x Inovao
Treinamento do Kaizen
Desenvolvimento de habilidades que um indivduo
traz benefcios para a empresa e para o prprio
indivduo;
Prtica da observao;
Aprendizagem fundamental;
Reviso do jeito de viver;
Viscosidade x velocidade.
Da prtica do Kaizen:
Kaizen orientado para a Administrao;
Caracterstica Kaizen Inovao
Efeito
A longo prazo e
duradouro, porm
montono
A curto prazo, porm
empolgante
Ritmo Pequenos progressos Grandes progressos
Estrutura de
tempo
Contnua e
incremental
Intermitente e no
incremental
Mudana Gradual e constante Repentina e passageira
Envolvimento Todos Poucos defensores
selecionados
Enfoque Coletivismo, esforos
em grupo
Forte individualismo, idias
e esforos individuais.
Mtodo Manuteno e melhoramento
Retrabalho
Estmulo know how e
atualizaes
Avanos tecnolgicos,
invenes e novas teorias
Exigncias prticas
Pouco investimento,
porm grande esforo
para mant-lo
Grande investimento,
porm pouco esforo para
mant-lo
Orientao do
esforo Pessoas Tecnologia

Critrios de
avaliao
Processos e esforos
por melhores
resultados
Resultados por lucros
Mtodo Kaizen
197
Kaizen orientado para o grupo;
Kaizen orientado para as pessoas.
Kaizen Orientado para a Administrao
Pilar crucial do Kaizen;
Alta administrao deve envolver-se no melhoramento
do seu prprio servio;
Resoluo de problemas multifuncionais e
estratgicos.
Kaizen orientado para o grupo
Representao pelos grupos de controle de qualidade
que usam ferramentas estatsticas para resolver problemas;
Enfoque permanente;
Administrao deve entender a funo dos empregados
e usar as oportunidades para apoi-los.
Kaizen orientado para as pessoas
Manifestao na forma de sugestes;
Funcionrio: atitude positiva em relao mudana
e ao melhoramento da maneira como trabalha;
Administrao no deve exigir o retorno econmico
imediato de cada sugesto.
Pessoas
Disposio para mudar;
Todos tm problemas;
Solues dependem de cooperao;
Pergunte sempre POR QU?;
S as pessoas podem MUDAR.
198
Gesto da qualidade
Sistema de sugestes:
Ouvir sempre quem tem contato mais prximo com

o problema;
Avaliar at as possibilidades absurdas.
Para refletir...
Mude, mas comece devagar, pois
a direo mais importante que
a velocidade!
(Edson Marques)
Referncias
Colenghi, 2007.
Qualymark, 2000.
Paulo: Atlas, 1996.
1992.
Mtodo Kaizen
199
Atlas, 1999.
Books, 1994.

Qualitymark, 1995.
1996.
desempenho.
executivo

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(1)

por diferentes artesos, sem a utilizao do conceito de

de peas e facilitar ajustes.

Em 1950, a associao japonesa de cientistas e

outros elementos Gesto da Qualidade que influenciaria o

ainda eram calculadas por percentagem. Assim as empresas

um processo de evoluo de gesto empresarial (sobreviver):

de satisfazer desejos. Segundo Juran (1974) qualidade

1984 Incio do sistema de padronizao do Grupo

criao do Prmio Gerdau da Qualidade (baseado nos

Qualidade RS pela Gerdau Aos

Paulo: Atlas, 1996.

possvel obter vrios enfoques relacionados

3. De 1965 a 1975: melhoria da qualidade; conscientizao

direcionam o foco organizacional s metas da empresa, por

A vida torna-se tambm mais fcil.

As pessoas devem atender, na primeira vez, aos requisitos

Levam muito tempo para serem controlados e

Os objetivos no esto sendo atingidos?

ser realizada em seguida.

Talvez no tenhamos os meios necessrios para

Procure reunir pequenos grupos para facilitar a

para que tomem conhecimento dos resultados;

o que realmente existe em cada situao proposta na lista.

9. A rea de Recursos Humanos funciona de forma integrada

13.20 - Cesta Bsica ( )

uma listagem de situaes em nvel de perguntas

3. A poltica da Qualidade foi elaborada dentro da filosofia de

8. Existe realmente um gerenciamento das aes que so

para identificar se esto enquadradas no Sim ou no No.

para no prejudicar o trabalho de diagnstico.

novos produtos esto adequados?

de rotina e a prpria melhoria de processos?

com um X Sim ou No, de maneira franca e honesta,

de seguros, uma administrao municipal, uma

Ela perdeu participao no mercado, porm comeou a

At que ponto ele confivel?

A qualidade deve ter como objetivo as necessidades

at leitos de hospital! As exigncias so de grande importncia

O que a moa est fazendo com essas bandejas?

antemo que o pobre diabo possivelmente nada podia fazer

as bandejas de alimentos corretamente preparadas e sua

nossa habilidade em atend-los. Esse fato sozinho conduzir

de seus clientes, ou de suas secretrias? Sua letra legvel? As

Quais so os aspectos financeiros? (Por exemplo,

das operaes existentes. Muitas pessoas, no por culpa

diferentes. No perguntamos se o trabalho foi feito de modo

trabalho corretamente?, podemos ver que, se fomos capazes

a certeza de que o produto ou servio representa

clientes fazendo a reviso das necessidades do mercado,

Isso constitui um conjunto preliminar de especificaes,

Todas as organizaes recebem uma srie de informaes

primeira vez em todas as reas so enormes.

para alguns clientes externos so a telefonista, o pessoal de

A palavra fator vem do latim factore, aquele que faz

com a cultura organizacional, envolvendo-se com alteraes

ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J. Marketing de servios: a

Procedimentos administrativos do sistema de

Parte da funo gerencial global que concretiza a

em Genebra cuja sigla significa: INTERNATIONAL

10012-2 Medio do controle de processo;

CAMPOS, V. F. TQC: Controle da qualidade total no estilo

WELCH, J.; SERRA, A. C. C. Jack definitivo: segredos do

organizao, aos materiais e servios fornecidos, instruo