Cargos, Salários e Benefícios

CARGOS,
SALRIOS
E BENEFCIOS
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso
Graduao
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pr-Reitor de Administrao
Wilson de Matos Silva Filho
Pr-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cludio Ferdinandi
CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao a

Distncia:
C397

Cargos, Salrios e Benefcios. Marilicy Maia Guerra Cardoso.
Reimpresso revista e atualizada, Maring - PR, 2014.

225 p.
Graduao em Gesto de Recursos Humanos - EaD.

1. Recursos Humanos. 2. Cargos. 3. Salrios. 4. Benefcios. EaD. I.
Ttulo.
CDD - 22 ed. 658.3
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalogrfica elaborada pelo bibliotecrio

Joo Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
NEAD - Ncleo de Educao a Distncia

Direo de Operaes
Chrystiano Mincoff
Coordenao de Sistemas
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Coordenao de Polos
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Coordenao de Ps-Graduao, Extenso e
Produo de Materiais
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Coordenao de Graduao
Ktia Coelho
Coordenao Administrativa/Servios
Compartilhados
Evandro Bolsoni
Gerncia de Inteligncia de Mercado/Digital
Bruno Jorge
Gerncia de Marketing
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Superviso do Ncleo de Produo de
Materiais
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Design Educacional
Camila Zaguini Silva
Fernando Henrique Mendes
Ndila de Almeida Toledo
Rossana Costa Giani
Projeto Grfico
Jaime de Marchi Junior
Jos Jhonny Coelho
Editorao
Robson Yuiti Saito
Reviso Textual
Ana Paula da Silva, Flaviana Bersan Santos,
Jaquelina Kutsunugi, Keren Pardini, Maria
Fernanda Canova Vasconcelos, Nayara
Valenciano, Rhaysa Ricci Correa e Viviane
Favaro Notari
Ilustrao
Robson Yuiti Saito
Viver e trabalhar em uma sociedade global um

grande desafio para todos os cidados. A busca
por tecnologia, informao, conhecimento de
qualidade, novas habilidades para liderana e soluo de problemas com eficincia tornou-se uma
questo de sobrevivncia no mundo do trabalho.
Cada um de ns tem uma grande responsabilidade: as escolhas que fizermos por ns e pelos nossos faro grande diferena no futuro.
Com essa viso, o Centro Universitrio Cesumar
assume o compromisso de democratizar o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua misso promover a
educao de qualidade nas diferentes reas do
conhecimento, formando profissionais cidados
que contribuam para o desenvolvimento de uma
sociedade justa e solidria , o Centro Universitrio Cesumar busca a integrao do ensino-pesquisa-extenso com as demandas institucionais
e sociais; a realizao de uma prtica acadmica
que contribua para o desenvolvimento da conscincia social e poltica e, por fim, a democratizao
do conhecimento acadmico com a articulao e
a integrao com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitrio Cesumar almeja ser reconhecido como uma instituio universitria de referncia regional e nacional pela
qualidade e compromisso do corpo docente;
aquisio de competncias institucionais para
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidao da extenso universitria; qualidade
da oferta dos ensinos presencial e a distncia;
bem-estar e satisfao da comunidade interna;
qualidade da gesto acadmica e administrativa; compromisso social de incluso; processos de
cooperao e parceria com o mundo do trabalho,
como tambm pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos, incentivando a educao continuada.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadmico(a)! Voc est

iniciando um processo de transformao, pois quando investimos em nossa formao, seja ela pessoal
ou profissional, nos transformamos e, consequentemente, transformamos tambm a sociedade na qual
estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando
oportunidades e/ou estabelecendo mudanas capazes de alcanar um nvel de desenvolvimento compatvel com os desafios que surgem no mundo contemporneo.
O Centro Universitrio Cesumar mediante o Ncleo de
Educao a Distncia, o(a) acompanhar durante todo
este processo, pois conforme Freire (1996): Os homens
se educam juntos, na transformao do mundo.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialgica e encontram-se integrados proposta pedaggica, contribuindo no processo educacional, complementando sua formao profissional, desenvolvendo
competncias e habilidades, e aplicando conceitos
tericos em situao de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais
tm como principal objetivo provocar uma aproximao entre voc e o contedo, desta forma possibilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos
conhecimentos necessrios para a sua formao pessoal e profissional.
Portanto, nossa distncia nesse processo de crescimento e construo do conhecimento deve ser
apenas geogrfica. Utilize os diversos recursos pedaggicos que o Centro Universitrio Cesumar lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA Ambiente
Virtual de Aprendizagem, interaja nos fruns e enquetes, assista s aulas ao vivo e participe das discusses. Alm disso, lembre-se que existe uma equipe de
professores e tutores que se encontra disponvel para
sanar suas dvidas e auxili-lo(a) em seu processo de
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranquilidade e segurana sua trajetria acadmica.
autores

Ps-Graduao MBA - Recursos Humanos, pelo Centro Universitrio
Cesumar (Unicesumar). Possui graduao em Administrao pela
Universidade Estadual de Maring-PR
Apresentao
CARGOS, SALRIOS E BENEFCIOS

Seja bem-vindo(A)!
Caro(a) aluno(a), com muito prazer que participo com voc de um assunto to recente
e ao mesmo tempo promissor do ponto de vista organizacional como a Administrao
de Cargos, Salrios e Benefcios. Espero poder contribuir para a disseminao e compreenso do mesmo, uma vez que tenho uma trajetria de vida profissional, e diria at
mesmo acadmica, alinhada ao mesmo.
Desta forma, consideramos importante que voc compreenda os termos cargos e salrios, a fim de que voc possa constatar que a forma tradicional de as organizaes
ordenarem e agruparem as tarefas atribudas s pessoas que compem seu quadro funcional constitui o que se convencionou denominar cargo. J o salrio, por sua vez, vai
tratar da base da relao de emprego. Em outras palavras, em relao ao empregado, o
salrio determina as condies de vida do profissional que o recebe. Em contrapartida,
para a empresa, representa a maior fonte de despesa.
Tratados os aspectos pertinentes aos termos cargos e salrios, partiremos para o estudo
e anlise do salrio a fim de verificar se este pode ser considerado um agente motivador
na relao de troca entre empregado e organizao. Para tanto, voc ir constatar e analisar algumas das teorias que envolvem a anlise de fatores motivadores para o alcance
de melhores resultados por parte dos empregados, levando-se em conta estudiosos renomados das Cincias Sociais Aplicadas. Tomamos liberdade para enfatizar os estudos
de Hawthorne, por Elton Mayo, a Teoria da Hierarquia das Necessidades, por Abraham
Maslow, e a Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg, com o propsito de expor os
fatores motivadores no trabalho em relao aos empregados, com a contribuio das
pesquisas e estudos dos autores citados.
Estabelecidos os fatores essenciais para a motivao e satisfao no ambiente de trabalho, apresentamos a seguir os objetivos da Administrao de Cargos e Salrios que,
em suma, compreende auxiliar a organizao a remunerar o pessoal de forma adequada, com justia interna e competitividade externa. Na sequncia, apresentaremos um
tpico parte que ir especificar os fatores internos organizacionais que dificultam a
equidade interna e os fatores externos ambientais que dificultam tambm a equidade,
agora externa (tais como situao do mercado de trabalho, conjuntura econmica etc.).
Para concluir a primeira unidade, voc poder verificar que abordaremos do que trata o
planejamento, bem como a importncia deste para um plano de cargos e salrios, destacando ainda neste momento as fases para a implantao de um programa de cargos
e salrios.
Na sequncia, voc poder verificar que a nossa inteno a princpio enfatizar o conceito da anlise de cargo, que em sntese refere-se ao estudo que se faz para reunir
informaes sobre as tarefas componentes do cargo e as especificaes exigidas do
seu ocupante. No decorrer dos nossos estudos, quando fazemos um resgate da origem
da anlise de cargos e relacionamos a aplicabilidade desta atualidade, voc poder
constatar que a anlise de cargos possui uma vasta aplicabilidade para a Gesto de Pessoas, compreendendo praticamente todos os mdulos da Administrao de Recursos
Apresentao
Humanos. Todavia, para seu melhor entendimento, quando nos referirmos anlise
de cargos, descries de cargos e especificaes de cargos, ressaltamos algumas
definies dos principais termos que utilizaremos nesta pesquisa e estudo, como:
tarefa, funo, cargo, anlise de cargo, descrio de cargo e grupo ocupacional.
Tendo em vista que da anlise de cargos resulta a descrio e a especificao do
cargo, esta ltima compreende, portanto, o relato dos requisitos, responsabilidades
e incmodos impostos aos ocupantes do cargo, em outras palavras, trata das caractersticas que uma pessoa deve ter para ocupar tal cargo. Em paralelo, a especificao do cargo compreende quatro reas a se saber, sendo estas: rea mental, rea
de responsabilidade, rea fsica e rea de condies de trabalho. Em contrapartida,
estas quatro reas ora apresentadas englobam alguns fatores, tais como instruo,
conhecimentos, responsabilidades por erros, concentrao mental etc., em suma,
de acordo com a rea em que se est analisando o referido cargo, se dar maior
nfase neste ou naquele fator.
Ainda na segunda unidade, voc poder verificar que faremos uma abordagem
das fases da anlise de cargos, destacando duas fases especificamente no que diz
respeito a: coleta de dados; e descrio e especificao de cargos, que se refere
juno das funes de mesma natureza e especificao para formao dos cargos.
Desta forma, na segunda unidade, caro(a) aluno(a), voc poder conceber todos os
parmetros a respeito da anlise e descrio de cargos, como as tcnicas utilizadas
para anlise dos mesmos.
Na terceira unidade, trataremos do objetivo e dos aspectos essenciais que norteiam
a avaliao de cargos, que significar o estudo do valor relativo dos cargos da organizao. Neste sentido, voc poder constatar que o propsito da avaliao de cargos definir o valor de cada cargo dentro da organizao. Contudo, voc tambm
poder observar que a nfase desse procedimento recai sobre o cargo, no sobre a
pessoa que o ocupa. Voc tambm poder constatar que a tendncia atual deslocar a nfase do cargo para a pessoa.
Dando continuidade ao nosso estudo, voc observar que se faz necessrio determinar qual mtodo de avaliao ser utilizado, lembrando que o mtodo uma ferramenta utilizada para determinar o grau de importncia das funes, ou seja, o valor
relativo do cargo para determinao da hierarquia, em outras palavras, da estrutura
organizacional da empresa, seja no aspecto mental, fsico, condies de trabalho,
responsabilidades envolvidas etc. Desta maneira, voc conhecer os mtodos mais
tradicionais para a avaliao de cargos, sendo eles: Mtodo do Escalonamento (Job
Ranking); Mtodo da Classificao (Job Classification); Mtodo da Comparao de
Fatores (Factor Comparison); e Sistema de Pontos. Estes, por sua vez, subdividem-se
em mtodos de avaliao no quantitativos, que se sobressaem pela rpida elaborao e simplicidade na aplicao, pois consistem de um simples ordenamento dos
cargos segundo seu valor global comparativo; podem ser divididos em Mtodo de
Escalonamento de Cargos e Mtodo de Categorias Pr-Determinadas (ou de Classificao). Quanto aos mtodos de avaliao quantitativos, apesar de complexos num
Apresentao
primeiro momento, medida que vo sendo utilizados, voc poder perceber que
se trata de mtodos um tanto quanto prticos, objetivos e de fcil aplicabilidade.
Desta forma, os mtodos quantitativos podem ser representados pelo Mtodo de
Pontos e Mtodo de Comparao de Fatores. Desta forma, conclumos a terceira
unidade, fazendo uma abordagem dos mtodos para avaliao de cargos, desde os
mais simples aos mais complexos e sofisticados.
Para nossa quarta unidade, enfatizaremos a pesquisa salarial, destacando as fases
necessrias para a elaborao e implementao da mesma, tendo em vista que esta
trata-se de uma ferramenta essencial para a anlise do ambiente externo em termos de remunerao estabelecida pelo mercado de trabalho. Alm do mais, voc
poder constatar que nada garante que uma organizao com uma distribuio
equitativa de salrios esteja oferecendo uma remunerao competitiva em relao
ao mercado. Por isso, para verificar como anda o equilbrio externo dos salrios da
empresa, preciso lanar mo da pesquisa salarial. No decorrer de nossos estudos,
voc poder constatar que a pesquisa salarial compreende algumas fases para o
desenvolvimento da mesma, sendo: seleo dos cargos de referncia; seleo das
empresas que faro parte da pesquisa; coleta dos dados; tabulao dos dados; anlise dos resultados; e feedback (retorno) s empresas participantes.
Na sequncia, faremos uma abordagem da estrutura salarial e do enquadramento
dos cargos, quando apresentaremos que a estrutura salarial representa a poltica de
Cargos e Salrios que a empresa utilizar para assegurar que ser pago, para cada
profissional, os valores acordados, conforme o nvel da posio e competitividade
com o mercado. Como voc poder conferir, a estrutura salarial uma importante
ferramenta de Recursos Humanos, j que os cargos que dela fazem parte so classificados e ordenados de forma lgica, contribuindo para o negcio. Assim, caro(a)
aluno(a), concluiremos a quarta unidade j tendo em mente a importncia da abordagem do planejamento de carreira, remunerao estratgica e benefcios para a
Administrao de Cargos e Salrios, que sero descritos na quinta e ltima unidade.
Para encerrar o nosso livro com chave de ouro, no poderia deixar de propor o tema
planejamento de carreira, remunerao estratgica e benefcios, quando enfatizaremos que o plano de cargos e salrios no deve ser utilizado apenas para administrar os salrios praticados por uma organizao, mas deve servir para o desenvolvimento do homem dentro deste ambiente de trabalho. Alm, claro, de servir como
ferramenta eficaz para diminuir o turnover, reter talentos, uma vez que propicia o
recrutamento interno; deve ainda permitir que o colaborador visualize oportunidades de ascenso dentro de uma empresa. Em outras palavras, voc vai poder verificar que o Plano de Carreira vai se referir ao instrumento que definir as trajetrias
de possibilidades de ascenso e crescimento dos indivduos nas empresas, sendo
este e as polticas de crescimento profissional responsabilidades da empresa. Em
contrapartida, o Planejamento de Carreira de responsabilidade do indivduo, uma
vez que este deve estabelecer um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI). Neste
momento, voc poder fazer um reconhecimento e refletir sobre as vantagens do
Apresentao
planejamento de carreiras quanto reteno de talentos, quanto movimentao
de pessoal e, ainda, quanto identificao do perfil necessrio em uma organizao
para contratao de talentos, a ttulo de exemplo.
Na sequncia de nossos estudos e pesquisa, faremos uma abordagem da remunerao estratgica, que se refere ao uso de vrias modalidades de praticar a remunerao em uma empresa com a finalidade de estimular os colaboradores a trabalharem em busca dos objetivos organizacionais. A inteno e foco maior deste
tipo de remunerao que o colaborador possa compartilhar dos resultados do
seu trabalho, por intermdio das vrias alternativas de remunerao. Desta forma,
voc poder verificar que o sistema de remunerao estratgica abrange diferentes formas de se remunerar as pessoas, envolvendo parte fixa e parte varivel e,
quando complementado com benefcios, vai formar o salrio indireto. J no que diz
respeito ao ltimo tema desta unidade e livro, fazemos uma abordagem dos benefcios para a integrao da estrutura salarial das organizaes, ou seja, por intermdio desta pesquisa, focando os benefcios, voc poder conceber que os mesmos
contribuem como verdadeiros atrativos, mantendo as pessoas na organizao, garantindo necessidades, urgncias pessoais e profissionais. Em outras palavras, constituem a chamada remunerao indireta concedida a todos os empregados, como
uma condio de emprego, independente do cargo ocupado, em conjunto com a
chamada remunerao direta, que o salrio especfico para o cargo ocupado, em
funo da avaliao do cargo ou do desempenho do ocupante. Dessa forma, voc
poder constatar que os benefcios representam a compensao financeira indireta,
por meio de recompensas e servios proporcionados pela organizao, alm dos
salrios, como: pagamentos legalmente impostos pela previdncia social, seguros
etc. Assim, caro(a) aluno(a), concluiremos nossos estudos sobre a remunerao estratgica, enfatizando que o colaborador poder compartilhar dos resultados do
seu trabalho por intermdio das vrias alternativas de remunerao. Isto quer dizer
que este tipo de remunerao abrange diferentes formas de se remunerar as pessoas, envolvendo parte fixa e parte varivel, que podero ser complementadas com
benefcios, formando o salrio indireto.
Caro(a) aluno(a), eu costumo usar o seguinte pensamento de W. Somerset Maugham com meus discentes: Existe algo interessante a respeito da vida; se voc se
recusa a aceitar aquilo que no seja timo, com muita freqncia voc a obtm.
No preciso nem destacar que a melhor opo voc j fez! Contudo, os resultados finais dependero com certeza da sua disposio em buscar o conhecimento e aplic
-lo com comprometimento e dedicao. Acreditando que voc tem potencial para
alcanar topos mais altos, lhe convido...
Vamos comear nossos estudos? Ento, vamos l...
Um forte abrao,
sumrio
UNIDADE I
ABORDAGEM INTRODUTRIA AOS CARGOS E SALRIOS

17 Introduo
18 Uma Abordagem aos Termos Cargos e Salrios
22 A Administrao de Cargos e o Aspecto Motivador do Salrio
28 Os Desafios da Equidade Interna e Externa Frente s Remuneraes
29 Planejamento e Fasesde Implantao do Programa de Cargos e Salrios
34 Consideraes Finais
UNIDADE II
DESCRIO E ANLISE
DE CARGOS
43 Introduo
44 Uma Abordagem Anlise de Cargos
51 Demonstrando o que vem a ser as Especificaes de Cargo
55 Apresentando as Etapas da Anlise de Cargos
56 Descrevendo os Mtodos para Coleta de Dados
77 Demonstrando os Aspectos que Envolvem a Descrio de Cargos
11
sumrio
UNIDADE III
AVALIAO DE CARGOS E ADMINISTRAO SALARIAL

103 Introduo
104 Os Aspectos que Envolvem a Avaliao de Cargos
108 Avaliao de Cargos por Mtodos no Quantitativos
118 Avaliao de Cargos por Mtodos Quantitativos
UNIDADE IV
PROCESSO DE IMPLANTAO
DOS CARGOS E SALRIOS NA ORGANIZAO
151 Introduo
153 Uma Abordagem Pesquisa Salarial
175 Estrutura Salarial e Enquadramento dos Cargos
177 Estabelecendo a Poltica Salarial
sumrio
UNIDADE V
PLANEJAMENTO DE CARREIRA, REMUNERAO ESTRATGICA E

BENEFCIOS
191 Introduo
193 Integrando os Planos de Carreiras com os Planos de Recursos Humanos
196 Formas e Tipos de Carreiras
203 Plano de Cargos e Salrios ou um Plano de Carreira
204 Remunerao Estratgica (Varivel) para o Plano de Cargos e Salrios
210 Apresentando os Benefcios para a Estrutura Salarial das Organizaes
220 Concluso
224 Referncias
13
ABORDAGEM
INTRODUTRIA AOS
CARGOS E SALRIOS
UNIDADE
Objetivos de Aprendizagem
Compreender do que trata o termo Cargos e Salrios, abordando os
aspectos pertinentes gesto de remunerao de pessoas.
Conhecer e analisar as funes da administrao de cargos,
enfatizando o aspecto motivador do salrio.
Estudar sobre as dificuldades para se manter a equidade interna
e externa no que diz respeito s remuneraes praticadas pelas
organizaes.
Abordar o planejamento e as fases para a implantao de um
programa de cargos e salrios.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
Uma abordagem ao termo Cargos e Salrios
A administrao de cargos e o aspecto motivador do salrio
O desafio da equidade interna e externa quanto s remuneraes
Planejamento e as fases para a implantao de um programa de
cargos e salrios
17
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Introduo
Caro(a) aluno(a), para estudarmos Cargos, Salrios e Benefcios, consideramos
importante nesta Unidade I fazermos uma abordagem introdutria ao estudo
da administrao de cargos e salrios.
Dessa maneira, iniciamos nossos estudos enfatizando os termos Cargos e
Salrios, quando voc poder constatar que a forma tradicional de as organizaes ordenarem e agruparem as tarefas atribudas s pessoas que compem seu
quadro funcional constitui o que se convencionou denominar cargo. J o salrio, por sua vez, vai tratar da base da relao de emprego. Em outras palavras,
em relao ao empregado, o salrio determina as condies de vida do profissional que o recebe. Em contrapartida, para a empresa, representa a maior fonte
de despesa, como tambm ajuda a determinar o preo cobrado por produtos ou
servios, j que faz parte dos chamados custos fixos da organizao.
Tratados os aspectos pertinentes aos termos cargos e salrios, partimos
para o estudo e anlise do salrio a fim de verificar se este pode ser considerado um agente motivador na relao de troca entre empregado e organizao.
Para tanto, voc ir constatar e analisar algumas das teorias que envolvem a anlise de fatores motivadores para o alcance de melhores resultados por parte dos
empregados, levando-se em conta estudiosos renomados das Cincias Sociais
Aplicadas. Tomamos liberdade para enfatizar os Estudos de Hawthorne, por
Elton Mayo, a Teoria da Hierarquia das Necessidades por Abraham Maslow e
a Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg, com o propsito de expor os
fatores motivadores no trabalho em relao aos empregados, com a contribuio das pesquisas e estudos dos autores citados.
Estabelecidos os fatores essenciais para a motivao e satisfao no ambiente
de trabalho, apresentamos a seguir os objetivos da Administrao de Cargos e
Salrios, que em suma compreende auxiliar a organizao a remunerar o pessoal
de forma adequada, com justia interna e competitividade externa. Diante do respectivo objetivo da Administrao de Cargos e Salrios, voc poder verificar
que no so poucas as dificuldades para se manter a equidade interna e externa
no que diz respeito s remuneraes praticadas pelas organizaes. Desse modo,
cuidamos de apresentar um tpico parte que deixa claro quais seriam os fatores
Introduo
Caro(a) aluno(a), para darmos incio aos estudos desta

disciplina, acreditamos ser importante focarmos
do que trata o termo Cargos e Salrios, com o
intuito desenvolvermos um contexto histrico
sobre o tema em pauta.
Para tanto, iniciamos nossos estudos enfatizando a temtica Cargos e Salrios, quando voc
poder constatar que quando se tem um conjunto de funes similares forma-se o cargo,
que segundo Arajo (2009, p. 46, grifo nosso),
passa a ser entendido tambm como um grupo
de funes idnticas na maioria ou em todos os
aspectos mais importantes das tarefas que as compem. Nesta linha de estudo, Paschoal (2001) tambm contribui quando relata
que a forma tradicional das organizaes ordenarem e agruparem as tarefas
atribudas s pessoas que compem seu quadro funcional constitui o que se
SHuTTErSToCK
uMA ABORDAGEM AOS TERMOS CARGOS E SALRIOS
reproduo proibida. art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
internos organizacionais que dificultam a equidade interna, como a tipologia

dos cargos, polticas de RH etc. e dos fatores externos ambientais que dificultam
tambm a equidade agora externa (tais como situao do mercado de trabalho,
conjuntura econmica etc.). Concluindo nossos estudos nesta primeira unidade,
voc poder verificar que abordamos do que trata o planejamento, bem como
a importncia deste para um plano de cargos e salrios, destacando ainda neste
momento as fases para a implantao de um programa de cargos e salrios, como
o estabelecimento dos objetivos, a determinao do nmero de planos salariais, as
metodologias a serem aplicadas, as etapas para a elaborao do projeto, o tempo
de execuo, discusso do projeto com as gerncias, aprovao do projeto e, finalmente, a divulgao do projeto para os colaboradores.
19
convencionou a denominar cargo. Para este ltimo autor, no sistema tradicional de remunerao, tudo fica muito centrado ao cargo, ou seja, define-se o cargo,
na sequncia o perfil do profissional que o ocupa, levando-se em considerao
sempre os limites do cargo em questo. Contudo, consideramos importante frisar que atualmente h uma tendncia de uma dimenso maior da atuao das
pessoas nas organizaes, em outros termos, isto significa que os recursos humanos devero ser polivalentes, assumindo muito mais atribuies e habilidades
e, como consequncia, devero deixar de assumir apenas um posto de trabalho
dentro de uma organizao.
Isto quer dizer que os cargos tero um sentido mais amplo e que as pessoas podero ser remuneradas em virtude dos assuntos que dominam dentro
desta organizao. Neste sentido, fazemos referncia ao foco que se vem dando
gesto por competncias, a ttulo de exemplo. Seguindo nossa linha de estudo,
podemos afirmar que o salrio trata da base da relao de emprego. Em outras
palavras, Vizioli (2010), ao se referir ao funcionrio, ressalta que o salrio determina as condies de vida do profissional que o recebe. Em contrapartida, em
relao empresa, representa a maior fonte de despesa, como tambm ajuda a
determinar o preo cobrado por produtos ou servios, j que faz parte dos chamados custos fixos da organizao.
Ainda contribuindo com este assunto, Paschoal (2001) exalta que, quanto
importncia, o salrio pode ser analisado sob dois pontos de vistas distintos,
ou seja, sob o ponto de vista do funcionrio e sob o ponto de vista da organizao. Nestes termos, sob o ponto de vista do funcionrio, o salrio significa
retorno, retribuio, sustento de vida, padro de vida e reconhecimento. J para
a organizao, este significa custo e fator que influencia o clima organizacional
existente e, como consequncia, a produtividade. Assim, para uma boa parte de
trabalhadores, este significa a prpria existncia, enquanto para as organizaes,
representa a folha de pagamento, em outras palavras, a mais importante fonte
de custos. Para o autor citado, o salrio tem sua origem considerando-se o valor
do cargo, que determinado pelos seus requisitos, que por sua vez, so determinados pelo grau de responsabilidade, complexidades etc. Uma vez apresentados
e analisados os termos cargos e salrios, faremos a seguir uma anlise sobre o
que vem a ser a administrao destes.
Uma Abordagem aos Termos Cargos e Salrios
Nesta linha de raciocnio, podemos dizer que a administrao de cargos

e salrios, portanto, a parte da administrao de recursos humanos que lida
com as recompensas materiais pelo trabalho das pessoas. At mesmo porque
as pessoas em uma empresa trabalham esperando receber em troca recompensas materiais e no materiais. Mas do que tratam as recompensas materiais e as
no materiais? Podemos imaginar que voc deva estar se perguntando, e para
sanar sua indagao, fazemos meno a Vizioli (2010, p. 166), quando o mesmo
denota que as recompensas no materiais referem-se a programas de reconhecimento, programas de T&D, existncia de um ambiente de trabalho acolhedor
e estimulante. Em contrapartida, as recompensas materiais tratam da remunerao fixa, remunerao varivel e benefcios.
Como vamos tratar deste estudo com maiores detalhes das recompensas
materiais, faremos uma breve exposio sobre do que trata o termo remunerao, destacando Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001 apud ARAJO, 2009, p.
46), autores renomados, que afirmam que remunerao se refere ao conjunto
de vantagens que uma pessoa recebe em contrapartida pela prestao de um
servio. Dessa maneira, podemos concluir que uma pessoa, ao estabelecer uma
relao de trabalho com uma organizao, poder receber em troca a remunerao fixa, a remunerao varivel e ainda benefcios a este respeito. Visando a
uma melhor compreenso sobre as diferentes formas de remunerao, apresentaremos as mesmas a seguir, enfatizando conceitos e aspectos legais.
21
Conceito e aspectos legais
Remunerao fixa:
Tambm chamada de salrio-base, o valor mnimo

que o funcionrio recebe a cada ms e que serve de
referncia para vrios clculos trabalhistas, como o
das horas extras; no Brasil, no pode ser inferior ao
salrio mnimo legal.
Remunerao varivel:
Diz respeito a comisses, bnus, PPL ou PPR (Plano

de Participao nos Lucros ou Resultados) etc.
Benefcios:
Tambm denominados remunerao indireta, incluem

benefcios obrigatrios por lei (13 salrio e frias) e
benefcios que a organizao concede espontaneamente (assistncia mdica e planos de previdncia
privada).
Quadro 1: Tipos de remunerao: remunerao fixa, remunerao varivel e benefcios

Fonte: adaptado de Vizioli (2010, p. 166)
Concluindo a temtica analisada at o momento, esperamos que voc tenha compreendido, dentro de uma viso holstica, os termos usados at ento, bem como
o sentido aplicado a estes. Dessa forma, com o intuito de fechar este tpico, faremos referncia ilustrao abaixo, que tem por finalidade abordar os conceitos
apresentados de maneira sistmica e objetiva.
Fonte: Vizioli (2010, p. 167)
Tipo de
Remunerao:
Figura 1: A relao de emprego-trabalho em troca de recompensas materiais e no materiais
Uma Abordagem aos Termos Cargos e Salrios
Como voc pde constatar at ento, a administrao de cargos

e salrios a parte da administrao de recursos humanos que
lida com as recompensas materiais pelo trabalho das pessoas,
desse modo, a mesma rene algumas funes que acreditamos serem importantes para o desenvolvimento dos tpicos
seguintes no que se refere aos aspectos principais sobre os
motivos que mais impulsionam os funcionrios no desenvolvimento de suas tarefas e atribuies.
Assim destacamos, por intermdio de Vizioli (2010, p.
167), as quatro funes bsicas que a administrao de cargos e salrios deve cumprir:
Photos.com
A Administrao de Cargos e o Aspecto

Motivador do Salrio
Fazendo uma anlise do cotidiano das organizaes, levando-se em conta a

troca que se estabelece entre as pessoas (funcionrios) e organizaes, comum,
segundo Paschoal (2001), funcionrios reclamarem por aumento salarial, quando
gastam mais do que realmente podem, e pior, usam esta situao como argumento, ou ainda, quando fazem comparaes salariais com outros colegas de
trabalho. Visando resoluo de tal impasse, segundo o autor citado, necessrio que se faa uma abordagem com este funcionrio, enfatizando que seu salrio
no pode estar atrelado a seu padro de consumo, mas que, sobretudo, este est
estruturado sobre o valor relativo de seu cargo, levando em conta seus requisitos, responsabilidades, complexidades etc.
23
1. Alcanar o equilbrio interno:

Em outras palavras, isto significa que os salrios devem ser distribudos
com justia, de acordo com a complexidade das tarefas e o nvel de responsabilidade concernentes a cada cargo.
2. Alcanar o equilbrio externo:
Em outros termos, significa que os salrios devem ser compatveis com

os oferecidos pelo mercado, para que a organizao consiga atrair e reter
os talentos de que necessita.
3. Motivar os funcionrios:
Os cargos e salrios devem ser administrados de tal maneira que o colaborador perceba que, se cumprir sua parte para o alcance dos objetivos
organizacionais, ser recompensado adequadamente.
4. Fortalecer a estratgia organizacional:
Significa que a administrao de cargos e salrios, como todas as outras
prticas de RH (como Treinamento & Desenvolvimento, Recrutamento
& Seleo etc.), deve estar alinhada estratgia geral; por exemplo, no
faria sentido algum a organizao se dispor a pagar salrios muito acima
da mdia do mercado se no visa oferecer produtos ou servios diferenciados em relao aos da concorrncia.
Como voc pode verificar, dentre as funes da Administrao de Cargos e
Salrios, destaca-se a de motivar os funcionrios, isto quer dizer, no sentido destes se sentirem recompensados de forma justa em virtude do esforo e trabalho
dispendido para o alcance de metas e resultados. Mas o que motivao? Por considerarmos um assunto um tanto quanto polmico quando do estudo das relaes
humanas nas organizaes, e quando da satisfao do alcance das necessidades
humanas, vamos abord-lo no que diz respeito premissa da troca do trabalho humano pela recompensa salarial, ou seja, at que ponto o salrio o agente
motivador para o alcance da melhor produtividade por parte do funcionrio.
Contribuindo com nossos estudos, Robbins (2005, p. 132) acrescenta que
motivao o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos
esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Ainda neste
sentido, acredita-se que a motivao tem o mesmo peso que a capacidade para
A Administrao de Cargos e o Aspecto Motivador do Salrio
o alcance de um bom desempenho. Contudo, a motivao sozinha no garante

o alcance da meta, no sentido de que isso depende tambm da capacidade fsica,
tcnica ou intelectual necessria para alcan-la, como no caso de um determinado
cargo exigir alguns requisitos intelectuais, como raciocnio lgico e matemtico,
contudo, se a pessoa no os desenvolveu o suficiente para aplic-los, neste sentido pode vir a deixar a desejar quando do exerccio de suas funes.
Apesar de acreditarmos no ser novidade para voc, caro(a) aluno(a), alguns
estudos e teorias sobre motivao, vamos fazer uma breve abordagem sobre
do que tratam os estudos de Hawthorne realizados por E. Mayo, a Teoria das
Necessidades Humanas de A. Maslow, e os Fatores Motivadores e Higinicos de
F. Herzberg, no sentido de relacionarmos estes quanto motivao das pessoas
em relao ao salrio.
Uma das primeiras tentativas de se usar tcnicas cientficas para examinar
o comportamento humano ocorreu por meio dos Estudos de Hawthorne, mais
precisamente em 1924, pela Western Electric, sob a superviso de Elton Mayo.
Estes estudos, por sua vez, estimularam o debate da importncia da satisfao
humana e do desenvolvimento pessoal no trabalho, como a necessidade de se
compreender as relaes entre as pessoas.
A abordagem das relaes humanas teve seu incio a partir destes estudos, e
suas concluses serviram de ponto de partida para desviar a ateno da melhoria da eficincia enfatizada pela Administrao Cientfica para o aumento do
crescimento humano, do seu desenvolvimento e de sua satisfao no trabalho.
Em outras palavras, segundo Pontes (2013), depois de anos de pesquisa, E. Mayo
pde concluir que o grupo social afeta consideravelmente as aes e atitudes dos
funcionrios, passando, a partir da, a estudar os fatores que exerciam influncia
no processo de motivao dos empregados. Posteriormente, Mayo pde constatar que o salrio, isoladamente, no fator de motivao.
Seguindo nossa linha de estudo quanto motivao, destacamos a
Teoria da Hierarquia das Necessidades. Criada na dcada de 1950 pelo
psiclogo norte-americano Abraham Maslow, a mais conhecida das teorias sobre motivao. Esta teoria parte do princpio de que o ser humano
busca primeiro satisfazer suas necessidades mais bsicas para, em seguida,
sentir-se novamente insatisfeito e ento se preocupar com outras necessidades.
25
Fonte: Vizioli (2010. p. 136)
Todavia, no necessrio que as necessidades de uma categoria estejam plenamente satisfeitas para que se busque as da seguinte, como ilustrado na figura 02:
Figura 2: A pirmide das necessidades humanas, segundo Abraham Maslow
Assim, podemos concluir por intermdio do autor citado que as necessidades

correspondentes aos quatro primeiros degraus da pirmide so chamadas de
inferiores ou necessidades de deficincia, em outras palavras, elas representam
carncias irremediveis do ser humano que, se no alcanadas, limitam gravemente seu bem-estar fsico e psquico. Em contrapartida, a ltima categoria de
necessidade, a da autorrealizao, considerada uma necessidade superior ou
de crescimento.
Fazendo uma anlise desta teoria de Maslow, a respeito da questo do salrio ser um agente motivacional ou no, podemos concluir, segundo Pontes
(2013), que apesar de ser de forma indireta, este exerce sim uma influncia sobre
o alcance dessas necessidades. Em outras palavras, o autor enfatiza que por
intermdio do salrio que alcanamos a satisfao de nossas necessidades bsicas, como necessidades de alimento, moradia etc. Em contrapartida, no que diz
respeito necessidade de segurana, a estabilidade da empresa no mercado
condio que proporciona a garantia do recebimento do salrio, sendo de suma
importncia para o indivduo.
J a ttulo de reconhecimento, diante de um aumento por mrito no exerccio

de suas funes, o indivduo pode estar suprindo sua necessidade de reconhecimento e aceitao social. Dessa forma, para o autor citado, o salrio quando
bem administrado pelo Departamento de Recursos Humanos pode ser um fator
que servir de base aos fatores motivadores relacionados ao cargo ocupado e no
um fator de motivao.
J quanto teoria de Herzberg, segundo Vizioli (2010), o comportamento das
pessoas fortemente orientado por dois fatores: fatores higinicos e motivacionais. Os fatores intrnsecos esto relacionados satisfao no trabalho, enquanto
os fatores extrnsecos esto associados insatisfao. Para Herzberg, os fatores
que geravam insatisfao estavam relacionados s necessidades mais bsicas do
ser humano, como saciar a fome e proteger-se de ameaas externas. J os fatores que levavam satisfao, por sua vez, estavam relacionados s necessidades
superiores do ser humano, ao seu desejo de vencer desafios e, assim, alcanar o
crescimento psicolgico.
Os fatores de insatisfao foram chamados de fatores de higiene, porque esto
relacionados s condies de trabalho e no ao trabalho em si, e no so capazes de sozinhos promover a motivao. Os fatores de satisfao, por outro lado,
foram chamados de fatores de motivao. Em razo destas premissas, a teoria
de Herzberg tambm chamada de Teoria da Higiene--Motivao. Para sua
melhor compreenso, apresentamos a seguir os aspectos essenciais abordados
pela teoria de Herzberg no quadro 02:
27
Fatores de higiene
Fatores de insatisfao
(associados insatisfao no
trabalho)
(associados satisfao no
trabalho)
Polticas e administrao da empresa

Superviso
Relacionamento com o supervisor
Condies de trabalho
Salrio
Relacionamento com colegas
Vida pessoal
Relacionamento com subornadinados
Status
Segurana
Realizao
Reconhecimento
O trabalho em si
Responsabilidade
Processo
Crescimento
Quadro 2: Os fatores de higiene (associados insatisfao) e os fatores de motivao, segundo a Teoria dos
Dois Fatores de Frederick Herzberg
Para sugerir um modelo de gesto dos recursos humanos condizente com as

suas descobertas, segundo o autor citado, Herzberg criou o conceito de enriquecimento de cargos (job enrichment). Prtica que consiste em associar s tarefas
comuns do trabalhador outras mais nobres, desafiadoras e significativas. O enriquecimento de cargos foi uma das primeiras tentativas concretas, nos Estados
Unidos, de abandonar o paradigma taylorista-fordista em favor de modos de
organizao do trabalho mais participativos e cooperativos.
Fazendo-se, portanto, um paralelo da teoria de Herzberg com o salrio como
um agente motivador, podemos concluir mais uma vez, por intermdio de Pontes
(2013), que o salrio, tratado de maneira isolada, no ganha fora suficiente para
ser um fator motivador, ou seja, o autor quer dizer que se levarmos em conta os
fatores considerados motivadores (realizao, reconhecimento, responsabilidade,
progresso etc.) mais o salrio, este ltimo vir fortalecer os aspectos motivadores, fazendo com que o empregado venha, como consequncia, a melhorar
inclusive seu desempenho.
Os Desafios da Equidade Interna e Externa

Frente s Remuneraes
Antes de adentrarmos no contexto que conduzir ao estudo e interpretao do

que venha a ser o planejamento para um programa de cargos e salrios, consideramos importante fazer uma abordagem das dificuldades encontradas pela
rea de Administrao de Cargos e Salrios quanto ao dilema que a maioria das
organizaes encontram para manter profissionais capacitados, levando-se em
conta os custos provenientes desta estratgia, pois remunerar de forma diferenciada o capital humano em relao concorrncia no nada simples, quando
nos referimos ao custo desta estratgia em relao folha de pagamento.
Da surge a grande preocupao da Administrao de
Cargos e Salrios, ou seja, a manuteno do Equilbrio Interno
e Externo. Nesta linha de raciocnio, Arajo (2009, p. 47)
faz sua contribuio quando afirma que o equilbrio interno conseguido pela
correta avaliao dos cargos de forma a manter uma hierarquia e equidade. Este,
por sua vez, tem um grau de importncia grande para as organizaes, assim bem
o diz Pontes (2013), uma vez que comum os colaboradores compararem seus
salrios com os demais colaboradores, no vindo a compreender a diferena de
remuneraes existentes, e uma vez no sendo visvel a distino entre os cargos em termos de complexidade, do grau de responsabilidade, da capacidade etc.
J o equilbrio externo conseguido por intermdio da adequao salarial
da organizao frente ao mercado de trabalho, Arajo (2009, p. 48). De acordo
com o autor citado acima, este tambm apresenta um grau de importncia grande
para a organizao, tendo em vista os colaboradores compararem suas remuneraes com o que a concorrncia est praticando. Sem falar da dificuldade que
algumas organizaes podem ter para manter profissionais capacitados, principalmente em momentos de escassez de mo de obra, o que automaticamente
impulsiona a valorizao dos mesmos em termos de remunerao. Para maior
compreenso destes temas, destacamos a Figura 03, que de maneira resumida
demonstra os fatores internos e externos que influenciam na determinao dos
salrios praticados pelas organizaes.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2003, p. 41)
29
Figura 3: Composio dos salrios, considerando os fatores internos e externos
Uma vez estabelecidas as dificuldades para se manter a equidade salarial dentro

das organizaes, acreditamos que neste momento fica mais fcil estabelecer o
grande objetivo da Administrao de Cargos e Salrios (ACS), que segundo
Paschoal (2001, p. 13) auxiliar a organizao a remunerar o pessoal de forma
adequada, com justia interna e competitividade externa.
Planejamento e Fasesde Implantao do

Programa de Cargos e Salrios
O estudo do planejamento no sentido de
definir os passos bsicos a serem tomados
quando de um programa de cargos e salrios
em uma organizao algo extremamente
importante, uma vez que ser por intermdio do mesmo que se poder identificar as
decises que devero ser tomadas, a fim de
transformar o que era apenas uma ideia em
uma prtica organizacional. Este planejamento, por sua vez, segundo Marras (2012),
incumbncia na maioria das vezes da rea
Planejamento e Fasesde Implantao do Programa de Cargos e Salrios
SHUTTERSTOCK
Etapas
Fases Importantes
Elaborao do Plano
Planejamento e Divul- Discusso do plano com as gerncias
gao do Plano
Aprovao do plano
Divulgao do plano aos colaboradores
Anlise dos cargos
Coleta de dados
Descrio dos cargos
Especificao dos cargos
Titulao dos cargos
Classificao dos cargos conforme os grupos ocupacionais
Catlogo de cargos
de Recursos Humanos (RH), tendo em vista a aproximao deste com as atividades particulares que envolvem as atribuies da Administrao de Recursos
Humanos, j que praticamente tudo o que envolve a administrao do capital
humano nas organizaes conduzido e monitorado pela Administrao de
Recursos Humanos.
Todavia, como todo plano de RH, o plano de cargos e salrios deve ser implantado com a participao das gerncias, tendo em vista que estes profissionais so
diretamente os responsveis pela motivao e produtividade de suas equipes de
trabalho dentro das organizaes; sem falar da necessidade destes estarem a par
das polticas e diretrizes estabelecidas pelo programa de cargos e salrios, uma
vez que lidaro com a grande massa de colaboradores da estrutura organizacional, devendo estar preparados para sanar dvidas e conduzi-los para o alcance
dos melhores resultados, segundo Pontes (2013). Para que voc possa entender
e compreender as etapas para a implantao do plano de administrao de cargos e salrios, fazemos referncia ao autor citado, identificando todas as fases e
etapas necessrias, como ilustradas no quadro abaixo:
31
Avaliao dos Cargos
Escolha de cargos-chave
Formao do comit de avaliao
Escolha do mtodo de avaliao
Avaliao dos cargos-chave
Avaliao dos demais cargos
Pesquisa Salarial
Escolha dos cargos

Escolha das empresas
Elaborao do manual de coleta de dados
Coleta de dados
Tabulao dos dados
Anlise dos resultados
Relato s empresas participantes
Estrutura Salarial
Clculo da curva bsica

Determinao do nmero de graus
Clculo das amplitudes dos graus
Anlise de sobreposio dos graus
Poltica Salarial
Salrio de admisso
Promoo horizontal e vertical
Reavaliao de cargos
Reajustes salariais
Nvel hierrquico das aprovaes
Poltica de Remunerao
Definio de adicionais salariais

Definio do pacote de benefcios
Composio da remunerao (salrio + benefcios)
Carreiras Profissionais
Sucesso de cargos
Divulgao das carreiras aos colaboradores
Definio do planejamento de recursos humanos
Programa de desempenho
Programa de treinamento e desenvolvimento
Participao nos
lucros e resultados
Definio da estrutura do programa
Quadro 3: Etapas para a implantao do plano de cargos e salrios

Fonte: Pontes (2013, pp. 34-35)
[...] atender a premissa do equilbrio interno e externo; servir como

instrumento das oportunidades de trabalho e desenvolvimento na empresa; tornar clara a poltica de salrios; servir como base de carreiras
e de outros subsistemas de recursos humanos, como treinamento e
desenvolvimento, planejamento, recrutamento e seleo; provocar nas
pessoas motivao e estmulo para melhorar suas qualificaes profissionais (PONTES, 2013, p. 36).
Como voc deve ter observado quando fizemos referncia a Paschoal (2001), todos
estes objetivos ora apresentados por Pontes (2013) resumem de uma maneira
objetiva e clara a premissa exposta pelo primeiro autor, ou seja, o maior objetivo
da Administrao de Cargos e Salrios (ACS) , sem sobras de dvidas, auxiliar
a organizao a remunerar o pessoal de forma adequada, com justia interna
e competitividade externa.
Uma vez definidos e estabelecidos os objetivos do plano de Cargos
e Salrios, faz-se necessrio identificar o nmero de planos salariais, contudo, este nmero vai depender obviamente dos grupos
ocupacionais da organizao, em outras palavras, dos grupos administrativos, operacionais, gerenciais etc. Mesmo porque cada grupo deste apresenta
pr-requisitos diferenciados, que precisaro ser avaliados de maneira distinta no
que diz respeito ao estabelecimento da avaliao destes e da composio salarial dos mesmos.
Tendo sido definido o nmero de planos, o passo seguinte compreender o
estabelecimento das metodologias a serem utilizadas, as etapas para elaborao do
projeto e o tempo de execuo. Dessa forma, o cronograma do projeto ir demonstrar as etapas e o tempo necessrio para a implantao do programa de cargos e
Diante do quadro exposto e para maior compreenso, faremos um estudo e

exposio pormenorizada das respectivas fases e etapas para a implantao de
Cargos e Salrios. Desta forma, daremos continuidade aos nossos estudos destacando o que vem a ser o planejamento do trabalho e a divulgao do plano
de cargos e salrios.
De acordo com Pontes (2013), deve-se dar ateno especial s razes de se
implantar um programa de cargos e salrios, em outras palavras, estamos nos
referindo ao estabelecimento dos objetivos do mesmo. Assim, o autor citado faz
referncia a alguns objetivos, tais como:
33
salrios. Visando a sua maior compreenso sobre o tema em pauta, segue um modelo
de cronograma do projeto para implantao de cargos e salrios, compreendendo
todas as fases e, em um segundo momento, um cronograma mais especfico:
Fases
Resp.
Planejamento e elaborao do plano
RH
Descrio e Anlise dos cargos

Avaliao dos cargos
Mar
Abr
Mai
Jun
RH e Gerentes
Comisso Avaliao
Pesquisa salarial
RH
Estrutura salarial
RH
Poltica salarial
RH
Poltica de remunerao
RH
Carreiras profissionais
RH
Participao nos lucros e resultados
Comisso PLR
Divulgao aos colaboradores
RH
Implantao do projeto
RH
Quadro 4: Exemplo de cronograma Geral (fases) do projeto para implantao de cargos e salrios
Fonte: Pantaleo (p. 100)
Tema: Anlise dos Cargos
Resp.
Coleta de dados
RH
Descrio dos cargos
RH
Especificao dos cargos
RH
Titulao dos cargos
RH
Classificao dos cargos
RH
Catlogo dos cargos
RH
Mar
Abr
Quadro 5: Exemplo de cronograma especfico referente fase de anlise de cargos

Fonte: Pantaleo (p. 100)
Na sequncia do planejamento do trabalho, deve-se, neste momento, implementar reunies gerenciais com o intuito de expor detalhes do projeto proposto, bem
como divulgar o mesmo e ainda colher sugestes a respeito que possam vir a agregar valor ao mesmo. Levando-se em conta que o plano salarial neste momento
Jul
Consideraes Finais
Caro(a) discente, com o desenvolvimento desta Unidade I, Abordagem
Introdutria aos Cargos e Salrios, voc pde concluir que o termo Cargo
refere-se forma tradicional das organizaes ordenarem e agruparem as tarefas atribudas s pessoas que compem seu quadro funcional. Em contrapartida,
o termo Salrio trata da base da relao de emprego, ou seja, se por um lado,
focando o empregado, o salrio determina as condies de vida do profissional
que o recebe, por outro, mais especificamente da empresa, representa a maior
fonte de despesa, j que faz parte dos chamados custos fixos da organizao.
Na sequncia desta unidade, voc pde constatar que fizemos uma anlise
quanto ao salrio a fim de verificar se este poderia ser considerado um agente
motivador na relao de troca entre empregado e organizao. Neste sentido,
fizemos uma abordagem das teorias da motivao por intermdio dos Estudos
de Hawthorne por Elton Mayo, da Teoria da Hierarquia das Necessidades por
Abraham Maslow e a Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg, explorando quais seriam os fatores motivadores no trabalho em relao satisfao
dos empregados.
fora definido pelo RH, e que ocorreu a participao ativa das gerncias no projeto, se faz necessria a exposio do mesmo para a diretoria da empresa para
aprovao final. Em outras palavras, torna-se imprescindvel que a alta direo
da empresa tome partido para que a implantao do plano de Cargos e Salrios
tenha maior credibilidade junto aos colaboradores.
Vale lembrar que a divulgao do projeto com os colaboradores pode ser realizada de vrias maneiras, como por intermdio de palestras, uso da intranet e
internet, por intermdio dos gerentes de reas funcionais, enfim, o intuito principal neste momento deixar claros os objetivos que se pretende atingir com o
presente projeto, evitando insegurana e ansiedade por parte dos colaboradores da empresa em estudo.
35
Para sua concluso, portanto, voc pde constatar que o salrio isoladamente
no pode ser considerado um agente motivador, em outras palavras, este deve
estar alinhado a outros fatores motivadores, como reconhecimento, realizao,
status, segurana etc., para alcanar um nvel de motivao satisfatrio a fim de
exercer uma influncia positiva para o alcance de melhores resultados em termos de produtividade. E por falar em satisfao do empregado, na sequncia
de nossos estudos, fizemos uma abordagem das dificuldades internas e externas
para se manter o equilbrio e a justia dos salrios praticados pelas organizaes, em outras palavras, o equilbrio interno conseguido pela correta avaliao
dos cargos, de forma a manter uma hierarquia. Em contrapartida, o equilbrio
externo conseguido com a adequao salarial da organizao diante do mercado de trabalho.
E concluindo nossos estudos nesta primeira Unidade, voc pde verificar que
fizemos uma abordagem do planejamento e divulgao do plano de cargos, destacando inclusive as fases para a implantao de um programa de cargos e salrios,
como estabelecimento dos objetivos do mesmo, a determinao do nmero de
planos salariais, as metodologias a serem aplicadas, as etapas para a elaborao
do projeto, o tempo de execuo, discusso do projeto com as gerncias, aprovao do projeto e, finalmente, a divulgao do projeto para os colaboradores.
Consideraes Finais
1. De acordo com os estudos realizados na Unidade I, Vizioli (2010), ao se referir ao

funcionrio, exalta que o salrio determina as condies de vida do profissional
que o recebe. Contribuindo com nossos estudos, Paschoal (2001) tambm exalta
que, quanto importncia, o salrio pode ser analisado sob dois pontos de vista
distintos, ou seja, sob o ponto de vista do funcionrio e sob o ponto de vista da
organizao. De acordo com os autores citados, discorra sobre estes dois pontos
de vista em relao ao salrio, ou seja, do ponto de vista do funcionrio e do
ponto de vista da empresa.
2. Segundo Arajo (2009, 46, grifo nosso), quando se tem um conjunto de funes
similares forma-se o cargo, que passa a ser entendido tambm como um grupo
de funes idnticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das
tarefas que as compem. J o salrio trata da base da relao de emprego. Neste
sentido, Vizioli (2010), ao se referir ao funcionrio, exalta que o salrio determina
as condies de vida do profissional que o recebe. Tendo em vista o significado
das duas terminologias Cargo e Salrio, explique o que vem a ser a Administrao de Cargos e Salrios e do que tratam as recompensas materiais e as recompensas no materiais.
3. No decorrer desta Unidade, discorremos sobre as funes da administrao de
cargos e o aspecto motivador do salrio. De acordo com as teorias e estudos realizados por intermdio de Elton Maio, Maslow e Herzberg, as quais apresentamos
nesta Unidade, podemos afirmar que o salrio por si s um agente motivador?
Explique sua resposta de acordo com os autores citados.
4. Quando estudamos as dificuldades para se manter a equidade interna e externa
no que diz respeito s remuneraes pelas organizaes, os autores pesquisados
do nfase necessidade de se dar devida ateno a estes aspectos. Nesta linha
de raciocnio, esclarea o que significa o equilbrio interno e o equilbrio externo em relao s remuneraes e por que as organizaes devem dar a devida
ateno a estes aspectos quando do estudo e manuteno de um programa de
administrao de cargos e salrios.
5. O plano de cargos e salrios deve ser implantado com a participao das gerncias, tendo em vista que estes profissionais so diretamente os responsveis pela
motivao e produtividade de suas equipes de trabalho dentro das organizaes,
sem falar da necessidade de estarem a par das polticas e diretrizes estabelecidas
pelo programa de cargos e salrios, j que estaro lidando com a grande massa de
colaboradores da estrutura organizacional. Neste sentido, descreva objetivamente
as etapas para a implantao de um programa de cargos e salrios.
Material Complementar
A descendncia, a lngua, a educao, a religio, a mentalidade, os laos

de famlia e o meio social influem de tal maneira sobre o trabalhador, que
a escolha do tipo e do local de trabalho no dependem apenas do nvel de
remunerao.
Ludwig Von Mises
No existe verdadeira inteligncia sem bondade.

Ludwig van Beethoven
A parbola dos trabalhadores da ltima hora

Um homem possua uma grande vinha, onde colhia bastante uvas. Um
dia, saiu de casa bem cedo para procurar novos trabalhadores para seu
vinhedo.Chegando praa da cidade, perto de sua casa, encontrou alguns
homens sem emprego. Combinou com eles o salrio daquele tempo, que
era um denrio por dia. Os operrios, satisfeitos, aceitaram imediatamente
o convite e [...].
Disponvel em: <http://www.cvdee.org.br/evangelize/pdf/3_0171.pdf>.
Acesso em: 29 ago. 2013
Caro(a) aluno(a), neste link, voc poder compreender do que trata o termo
Cargos e Salrios, verificando a importncia dos salrios na gesto de pessoas. Voc ainda poder reconhecer as etapas necessrias para a implantao
de um programa de cargos e salrios, como tambm poder constatar a
importncia de se manter o equilbrio interno e externo no que diz respeito
aos salrios praticados em uma organizao.
Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/artigos/economia-efinancas/administracao-de-cargos-e-salarios/38673/>
MATERIAL COMPLEMENTAR
Livro: Administrao de remunerao. 2. ed.

Autor: Jean Pierre Marras
Editora: Pearson Education do Brasil
Jean Pierre Marras possui graduao em
administrao de empresas pela uNa (universidade
de Negcios e administrao) de BH-MG (1977),
mestrado em administrao pela universidade
Metodista de So Paulo (1991) e doutorado em
Cincias Sociais pela Pontifcia universidade Catlica
de So Paulo (2004). Curso de extenso em relaes
do Trabalho pela uNESP (2010). Ex-professor titular da
universidade Metodista de So Paulo no programa
de Ps-graduao Mestrado (de 2005 a 2010).
atualmente, professor-assistente doutor da Pontifcia
universidade Catlica de So Paulo, professor de MBa da PuC-Minas, da FEI-SBC e
do INPG (Instituto Nacional de Ps-Graduao) nas disciplinas de Gesto Estratgica
de Pessoas, Trabalho e Sociedade, desenvolvimento de rH e Comportamento
organizacional. diretor da Marras & associados, consultoria em administrao de rH
desde 1988. atuou como gestor de rH, em nvel de diretoria, nas seguintes empresas:
alcoa, Samarco, Fiat automveis e Thyssen. Publicou diversos artigos em eventos
nacionais e internacionais e tem onze livros editados.
Nesta obra, o professordr.Jean Pierre Marras apresenta uma rica sistematizao das
principais questes envolvidas na administrao da remunerao. aliando a prtica
teoria e fundamentando-se em vrias pesquisas de campo e anlises situacionais desenvolvidas pelo autor, esta
a primeira obra no Brasil a abarcar todo o universo da administrao da remunerao,
envolvendo tanto a remunerao fixa, a remunerao varivel e os benefcios, como
a avaliao do desempenho humano no trabalho e os aspectos jurdicos ligados
remunerao.
Como outro importante diferencial, o livro destina-se, ao mesmo tempo, a dois

pblicos especficos: os estudantes universitrios e os profissionais da rea de RH.
Ao focar o estudante universitrio, o autor procurou elaborar um texto de leitura
direta, com muitos exemplos prticos, facilitando a assimilao de conhecimentos
e a decodificao de termos e conceitos. Essa preocupao, alm de traduzir uma
experincia desenvolvida na FEA-PUC/SP, que contempla o estudo da administrao
da remunerao em seu curso de administrao, tambm j podia ser observada em
obras anteriores do autor, como Administrao de RH: do tradicional ao estratgico
(2000) e Relaes trabalhistas no Brasil: administrao e estratgia (2001).
Apresentando os principais clssicos nacionais e internacionais, reconhecidos
pelas mais conceituadas instituies de ensino do mundo, Jean Pierre Marras
tambmaborda alguns dos modelos conceituais mais relevantes dos estudiosos da
rea, procurando proporcionar ao estudante universitrio a possibilidade de elaborar
reflexes comparativas entre os pensamentos e conceitos existentes. Ao visar o
profissional de RH, o autor, a partir de uma slida experincia de 25 anos na direo
de departamentos de recursos humanos em empresas como Alcoa, Fiat Automveis,
Samarco Minerao e GrupoThyssen-Hllerdo Brasil, apresenta os conceitos
fundamentais exatamente como so praticados pelas organizaes no seu dia a
dia. Assim, alm de fornecer um manual de consulta prtica aos executivos de RH, o
livro oferece assessoria aos managers das demais reas da empresa que estejam em
busca de conceitos que lhes permitam exercer a administrao dentro de uma nova
concepo global, que reconhece que atualmente todo administrador da organizao
tambm um administrador de recursos humanos.
Ao mencionar posturas empresariais, polticas e culturas organizacionais, o autor
torna a lanar mo da rica experincia adquirida ao longo de mais de uma dcada
de convvio e assessoria a diretores, vice-presidentes e presidentes de empresas
nacionais e multinacionais, como nos anos dedicados FIESP, enquanto negociador
sindical junto ao Grupo XIX dos metalrgicos do Estado de So Paulo. A relevncia da
temtica abordada pelo professorDr.Jean Pierre Marras ainda maior nesses tempos
de mercado globalizado, que obriga as organizaes a adotar mudanas estratgicas
em suas polticas de remunerao, implementando a chamada remunerao varivel
com participao nos lucros e resultados, distribuio de ganhos etc. como prtica
inovadora na busca de maior produtividade e qualidade.
Tenho certeza de que esta obra contribuir para que as empresas possam melhor
cumprir sua funo social e, principalmente,enfrentar a grave questoda diferena
salarial.
Fonte: <http://wps.prenhall.com/br_marras_2/232/59575/15251235.cw/content/
index.html>
A GRANDE VIRADA
Filme: a Grande Virada
Ano: 2012
Dirigido por: John Wells
Elenco: Ben aeck, Thomas Kee, Craig Mathers, Gary
Galone, Tommy Lee Jones, Chris Cooper, Suzanne
rico, adrianne Krstansky, Lewis d. Wheeler
Pas: Eua
Gnero: drama
BobbyWalker(Ben aeck) no tem o que reclamar
da vida. Tem uma bela famlia, um bom emprego
e um deslumbrante Porsche na garagem. o que
ele no esperava era que, devido a uma poltica de
reduo de pessoal, fosse demitido. Phil Woodward
(Chris Coioper) e Gene McClary (Tommy Lee Jones),
seus colegas de trabalho, passam pela mesma situao. a mudana faz com que o trio
tenha que redefinir suas vidas, como maridos e pais de famlia.
a Grande Virada, no entanto, vale por retratar parte de um drama de propores
colossais nos Estados unidos. Mais ainda, talvez, por mostrar, mesmo que no fosse
a inteno do diretor, como o americano mdio se acostumou a viver, no raro
nababescamente, muito acima de suas possibilidades e fora da realidade. Em meio
derrocada do grupo empresarial, a mulher de Gene resolve passar um fim de semana
de lazer e compras na Flrida e pergunta ao marido, como se estivesse no mundo
da lua, se pode utilizar um dos jatos executivos da diretoria. Bob, ganhando 120 mil
dlares por ano (21,5 mil reais por ms), mora numa esplndida e superequipada casa
de mais de 1 milho de dlares nos arredores de Boston, esquia no inverno, viaja para
o Caribe no vero e circula num espetacular Porsche novinho em folha como tudo o
mais que possui, inclusive o Volvo da mulher, financiado por bancos e que, com a crise,
evaporam.
Fonte: <http://veja.abril.com.br/blog/ricardo-setti/tag/john-wells/>
DESCRIO E ANLISE
DE CARGOS
UNIDADE
II
Abordar a Anlise de Cargos, enfatizando conceito, aplicabilidade e
prticas.
Demonstrar o que vem a ser as especificaes de cargo.
Especificar as etapas da Anlise de Cargos.
Apresentar os mtodos para coleta de dados.
Demonstrar o que vem a ser a descrio de cargos.
Plano de Estudo
Uma abordagem da Anlise de Cargos
Demonstrando o que vem a ser as especificaes de cargo
Apresentando as etapas da Anlise de Cargos
Descrevendo os mtodos para coleta de dados
Demonstrando os aspectos que envolvem a descrio de cargos
43
Introduo
Nesta segunda Unidade, que engloba a Anlise de Descrio de Cargos, voc
poder verificar que a nossa inteno a princpio enfatizar o conceito da anlise
de cargo, que em sntese, refere-se ao estudo que se faz para reunir informaes
sobre as tarefas componentes do cargo e as especificaes exigidas do seu ocupante.
No decorrer dos nossos estudos, quando fazemos um resgate da origem da
anlise de cargos e relacionamos a aplicabilidade desta atualidade, voc poder
constatar que a anlise de cargos possui uma vasta aplicabilidade para a Gesto
de Pessoas, compreendendo praticamente todos os mdulos da Administrao
de Recursos Humanos. Todavia, para seu melhor entendimento, quando nos
referirmos anlise de cargos, descries de cargos e especificaes de cargos,
ressaltamos algumas definies dos principais termos que utilizaremos nesta pesquisa e estudo, como: tarefa, funo, cargo, anlise de cargo, descrio de cargo
e grupo ocupacional. Tendo em vista que da anlise de cargos resulta a descrio e a especificao do cargo, esta ltima compreende, portanto, o relato dos
requisitos, responsabilidades e incmodos impostos aos ocupantes do cargo,
em outras palavras, trata das caractersticas que uma pessoa deve ter para ocupar tal cargo. Em paralelo, a especificao do cargo compreende quatro reas a
se saber, sendo estas: rea mental, rea de responsabilidade, rea fsica e rea de
condies de trabalho. Em contrapartida, estas quatro reas ora apresentadas
englobam alguns fatores, tais como instruo, conhecimentos, responsabilidades por erros, concentrao mental etc., em suma, de acordo com a rea em que
se est analisando o referido cargo, se dar maior nfase neste ou naquele fator.
Na sequncia de nossos estudos, faremos uma abordagem das fases da anlise de cargos, destacando duas fases especificamente no que diz respeito coleta
de dados, que em outras palavras compreende a escolha da tcnica de coleta de
dados e a coleta propriamente dita dos dados; e da descrio e especificao de
cargos que se refere juno das funes de mesma natureza e especificao
para formao dos cargos; redao da descrio dos cargos; redao da especificao dos cargos; classificao dos cargos conforme grupos ocupacionais da
organizao; e, finalizando, o catlogo de cargos. Desta maneira, nesta segunda
unidade, caro(a) aluno(a), voc poder conceber todos os parmetros a respeito
Introduo
II
da anlise e descrio de cargos, tcnicas utilizadas para anlise dos mesmos,

para que mais adiante, especificamente na Unidade seguinte, possamos adentrar nos mtodos de avaliao dos cargos.
Uma Abordagem Anlise de Cargos
DESCRIO E ANLISE
Nesta Unidade, caro(a) aluno(a), voc vai constatar que a anlise de cargos uma
das mais antigas prticas de recursos humanos e que esta prtica tem influncia direta nas demais aplicabilidades da Administrao de Recursos Humanos,
como no levantamento do diagnstico da situao atual de uma organizao,
j que os cargos existentes neste momento, nesta estrutura organizacional, iro
explicitar a realidade da mesma; no recrutamento e seleo; no plano de cargos e salrios (tema principal deste estudo); no treinamento e desenvolvimento
etc. Em suma, a anlise de cargos o processo de decompor um cargo em partes
menores e mape-las de modo coerente, segundo Vizioli (2010). J para Pontes
(2013, p. 44), a anlise de cargos o estudo que se faz para coligir informaes
sobre as tarefas componentes do cargo e as especificaes exigidas do seu ocupante. Desta anlise, segundo o autor citado, resulta a descrio e a especificao
do cargo. Diante da contextualizao do que vem a ser a anlise de cargos ora
apresentada, caro(a) aluno(a), colocamos nosso propsito nesta Unidade, ou seja,
o de que voc possa aprender todos os passos necessrios para se fazer uma
anlise de cargos, considerando o contexto atual das organizaes.
Entretanto, antes de adentrarmos na aplicabilidade da anlise de cargos de
um modo mais especfico, nos serviremos de alguns estudos para apresentar pontos que acreditamos ser importantes para compreenso da mesma, dessa forma,
enfatizaremos a origem da anlises de cargos.
A anlise de cargos, segundo o autor citado acima, prima-irm dos estudos de tempos e movimentos promovidos por Frederick W. Taylor e pelo casal
Gilbreth. Em sntese, esta prtica de Recursos Humanos tem muito em comum
com as observaes realizadas por Taylor, no que diz respeito aos trabalhos
45
realizados pelos operrios de uma fbrica. Na verdade, tratava-se de analisar as

aes de cada trabalhador, a fim de determinar a maneira ideal de realizar uma
tarefa. Desta observao e estudo surgem alguns termos, como tempo-padro,
que significa o tempo que um trabalhador experiente leva para realizar uma tarefa
com a mxima eficincia de movimentos. Esse tempo-padro, por sua vez, servia
como referncia para uma srie de prticas: era a meta a ser atingida no treinamento dos funcionrios novos, era motivo para demitir quem estivesse muito
aqum e, principalmente, era a referncia para determinar o pagamento, remunerao dos operrios. Quanto ao casal Gilbreth, alm dos estudos que faziam
ao monitorar passo a passo o trabalho dos operrios, estes analisavam detalhadamente os movimentos realizados pelos mesmos. , portanto, em razo destes
estudos e do perodo em que os mesmos foram realizados, que estes estudiosos
so considerados os pioneiros dos estudos de tempos e movimentos.
Diante do exposto, voc pode, neste momento, concluir que por intermdio
da prtica dos estudos dos tempos e movimentos em relao aos trabalhos dos
operrios, diante do paradigma taylorista a anlise de cargos estava intimamente
relacionada produtividade do trabalhador, medida em termos exclusivamente
quantitativos, focando a eficincia dos processos.
Como j relatado na Unidade anterior, quando focamos o salrio como
agente motivador, nos referimos aos experimentos de Elton Mayo, ou seja, a partir da dcada de 1930, com a divulgao dos experimentos de Hawthorne, temas
psicolgicos e sociais tambm passam a ser considerados ao lado dos padres
fsicos de produtividade. Assim, fatores como responsabilidade, poder de deciso, conhecimento etc., passam a fazer parte das anlises dos cargos, em busca
dos melhores resultados em termos de produtividade.
Desta maneira, voc pode imaginar que, gradativamente, a anlise de cargos
(sobretudo nos nveis hierrquicos superiores) vai incorporando esses novos parmetros de apreciao de cargo. Estas mudanas, por sua vez, sofrem influncia,
sem sombra de dvidas, pela substituio do trabalho manual pelo intelectual,
o que vem provar que a suposta vinculao dos estudos de tempos e movimentos, em relao anlise de cargos, vem por gua a baixo, em outros termos,
significa que a suposta relao mencionada anteriormente j no faz sentido
algum para o estudo e anlise dos cargos existentes nas organizaes, como
II
DESCRIO E ANLISE
SHUTTERSTOCK
Diagnstico: Ao ser contratado por uma organizao, uma das primeiras coisas que um executivo de RH vai procurar conhecer a anlise
dos cargos existentes, j que diante da mesma, este poder constatar
a realidade desta estrutura organizacional em termos de fluxo de trabalho, corpo funcional existente, atribuies, responsabilidades etc.
comum que este profissional queira saber, tambm, a data da ltima atualizao, visto que anlises desatualizadas no servem para muita coisa.
Assim, recomenda-se que a anlise de
cargos seja revista pelo menos uma
vez ao ano. Mesmo porque, sem essa
documentao atualizada em mos, o
planejamento de todas as outras prticas de RH (recrutamento e seleo,
treinamento e desenvolvimento, plano
de salrios, avaliao de desempenho
etc.) ficar prejudicado.
afirma Vizioli (2010).

Contribuindo com nossos estudos, e por considerarmos importante para o
momento, vale a pena mencionar que na segunda metade do sculo XX, surgiram evidncias de que valia a pena dar autonomia aos funcionrios e valorizar
mais a eficincia da equipe do que a eficincia individual. O que vem mais uma
vez assegurar a quebra de vnculo da anlise de cargos, com os estudos de tempos e movimentos, proferidos por Taylor e o casal Gilbreth.
Nesta linha de estudo, podemos afirmar, por intermdio de autores renomados, que a anlise de cargos continua sendo uma ferramenta bsica da
administrao de recursos humanos, todavia, ela se tornou muito mais flexvel
e abrangente, podendo inclusive incorporar conceitos bem avanados, como o
de gesto por competncias. Talvez no futuro, a anlise de cargos deixe mesmo
de fazer sentido. Mas, por enquanto, ela continua sendo o alicerce para todas as
demais prticas de RH.
Neste sentido, entre as inmeras aplicaes da anlise de cargos da atualidade, acreditamos ser importante apresentarmos com maiores detalhes as
referidas aplicaes, com a contribuio de Vizioli (2010):
47
Treinamento e desenvolvimento:
Nesta aplicabilidade, espera-se que
a anlise de cargos ajude a identificar as necessidades de treinamento e
desenvolvimento, na medida em que
informa o que o ocupante daquele
cargo deve fazer a ttulo de atribuies e afazeres e quais competncias
deve reunir para o melhor desempenho de suas atribuies. At mesmo
porque muito difcil que um funcionrio recm-contratado preencha todos os requisitos estabelecidos
pela anlise do cargo em aberto, assim, a organizao deve orient-lo no
sentido de ajud-lo a atingir esse nvel mximo de excelncia, propondo
treinamentos, qualificaes que permitam o alcance e desempenho de
novas habilidades, como tambm aperfeioamento das habilidades j
existentes.
SHUTTERSTOCK
Recrutamento e seleo: Nesta aplicabilidade de RH, espera-se que a anlise de cargos venha a ajudar a compor os anncios para recrutamento,
que podem ser de vrias formas, como por intermdio de jornal, rdio,
televiso, cartazes, indicaes, agncias de emprego privadas e/ou pblicas, headhunters etc., tendo em vista que por meio da anlise que saem
os requisitos que os interessados devem preencher para se candidatar a
vaga. Por isso ela fundamental para orientar as entrevistas e o processo
seletivo como um todo, no sentido de se chegar ao candidato certo, a fim
de coloc-lo no cargo certo.
II
Plano de cargos e salrios: Quanto a esta aplicabilidade, podemos afirmar

que a anlise de cargos continua fortemente ligada ao estabelecimento
de salrios, tanto que em muitas organizaes, a pessoa responsvel pela
anlise chamada de analista de cargos e salrios, como voc j deve ter
observado em algumas organizaes, ou ainda por intermdio da literatura publicada na rea de cincias humanas. Contudo, voc j deve ter
em mente diante dos contedos expostos at ento e pelas prticas das
empresas, que hoje em dia, a remunerao decidida de acordo com as
responsabilidades que o funcionrio assume e das contribuies que
traz organizao.
Desenho e redesenho de cargos, equipes e projetos: Nesta ltima aplicabilidade, consideramos importante abordar que a anlise de cargos no tem
apenas uma funo retrospectiva, voltada ao passado ou apenas ao que j
existe na organizao. Ela tambm tem uma funo prospectiva (visando
o futuro), em outras palavras, isto quer dizer que esta tambm pode ajudar a desenhar novos cargos, equipes e projetos, ou a redesenhar os atuais.
Como voc pde verificar, a anlise de cargos possui uma vasta aplicabilidade
para a Gesto de Pessoas, compreendendo praticamente todos os mdulos da
Administrao de Recursos Humanos. Contudo, para melhor entendimento,
quando nos referirmos anlise de cargos, descries de cargos e especificaes
de cargos, acreditamos ser de extrema importncia ressaltarmos algumas definies dos principais termos que utilizaremos nesta pesquisa e estudo. Assim,
faremos uso da contribuio dada por Pantaleo (2013), quando faz as seguintes menes:
DESCRIO E ANLISE
Programas de sade e ergonomia: Nesta categoria de aplicabilidade, podemos firmar que a anlise de cargos ajuda e contribuir com a identificao
das funes mais propensas a acidentes, insalubridade, periculosidade ou
leses por esforo repetitivo (LER), possibilitando, em outras palavras,
a elaborao de programas preventivos, como Programas de Preveno
de Riscos Ambientais (PPRA), Programa de Controle Mdico e Sade
Ocupacional (PCMSO) etc.
49
TERMOS
DEFINIO
TAREFA
a unidade do trabalho que requer certa habilidade mental ou fsica

para determinado fim, em suma, a atividade executada na organizao por um indivduo, a ttulo de exemplo, atendimento ao cliente.
FUNO
um conjunto de tarefas e responsabilidades atribudas a cada

indivduo na organizao, a ttulo de exemplo, os servios atribudos ao atendente de clientes do setor de peas e acessrios de uma
concessionria e os servios atribudos ao vendedor de veculos, rea
comercial da mesma concessionria.
CARGO
uma composio de funes ou atividades equivalentes em relao

s tarefas a serem desempenhadas, o qual definido estrategicamente na busca da eficincia da organizao.
O que difere cargo de funo que o cargo a posio que uma
pessoa ocupa dentro de uma estrutura organizacional, e funo o
conjunto de tarefas e responsabilidades que correspondem a este
cargo.
ANLISE
DE CARGO
o estudo que se faz a partir das informaes obtidas sobre as tarefas

e as especificaes exigidas para o cargo, seja por meio de formulrios, questionrios, entrevistas, observao no local de trabalho etc.;
informaes-base para a descrio e especificao do cargo.
DESCRIO
DE CARGO
a elaborao de um manual organizado contendo todos os cargos

e as respectivas atividades e tarefas que constituem o conjunto de
atribuies de cada cargo dentro da empresa.
ESPECIFICAO
DE CARGO
a descrio dos dados essenciais exigidos pelo cargo, o tipo e grau

de requisitos bsicos, as responsabilidades e desafios exigidos para o
cargo.
GRUPO
OCUPACIONAL
o conjunto de categorias funcionais reunidas segundo a correlao

e afinidade existentes entre elas quanto natureza do trabalho e/ou
grau de conhecimento.
Quadro 6: Conceitos dos principais termos utilizados na anlise de cargos

Fonte: adaptado de Pantaleo (s/a)
SHUTTERSTOCK
II
Grupo Ocupacional Gerencial: quanto natureza do trabalho, esta

de direo. Compreendendo os cargos de gerentes, diretores, executivos
de maneira geral.
Grupo Ocupacional de Profissionais de Nvel Superior: no que diz
respeito natureza do trabalho, este de anlise e criao. Compreende
os cargos de engenheiro, economista, advogado, administrador etc.
Grupo Ocupacional de Tcnicos de Nvel Mdio: a natureza do trabalho, por sua vez, nesta categoria, de execuo tcnica, abrangendo os
cargos de supervisores tcnicos, inspetor, laboratorista etc.
Grupo Ocupacional Administrativo: quanto natureza do trabalho,
esta de ordem administrativa, reunindo os cargos de assistentes, auxiliares, analistas etc.
Grupo Ocupacional Operacional: nesta ltima categoria, a natureza
do trabalho de ordem operacional, abrangendo os cargos de operador, servente, pedreiro, mecnico etc.
DESCRIO E ANLISE
No que diz respeito ao termo Grupo Ocupacional, caro(a) aluno(a), apresentaremos cinco categorias de grupos ocupacionais que se diferenciam pela natureza
do trabalho. Uma vez que consideramos importante o reconhecimento destes
para a mensurao dos cargos em uma organizao, destacaremos os mesmo
com a contribuio de Pontes (2013):
51
Como j mencionado anteriormente, os fatores de anlise sero distintos em cada

grupo destes ora apresentados. A ttulo de exemplo, podemos citar o fator fsico,
uma vez que este muito importante na especificao do Grupo Ocupacional
Operacional, como no caso do perfil exigido para o cargo de bombeiro; contudo,
este mesmo fator em relao ao Grupo Ocupacional Gerencial no apresenta a
mesma fora para anlise de cargos.
Demonstrando o que vem a ser as

Especificaes de Cargo
Como voc pde constatar no tpico anterior, da anlise de cargos resulta a
descrio e a especificao do cargo. Neste sentido, e contribuindo com nossos
estudos, Pontes (2013, p. 45) refere-se especificao de cargos, compreendendo
o relato dos requisitos, responsabilidades e incmodos impostos aos ocupantes do cargo, em outras palavras, trata das caractersticas que uma pessoa deve
ter para ocupar tal cargo. Para o autor citado, a especificao do cargo compreende quatro reas a se saber, sendo:
rea mental que determina os conhecimentos tericos ou prticos
necessrios para que o ocupante do cargo desempenhe adequadamente
suas funes. Os requisitos mais comuns desta rea so: instruo, conhecimentos, experincia, iniciativa e complexidade das tarefas.
rea de Responsabilidades Determina as exigncias impostas ao
ocupante do cargo para impedir danos produo, ao patrimnio e
imagem da empresa. Os requisitos mais comuns so as responsabilidades por erros, superviso, numerrio, ttulos ou documentos, contatos,
dados confidenciais, material, ferramentas e equipamentos.
rea Fsica Determina os desgastes fsicos impostos ao ocupante do
cargo em decorrncia de tenses, movimentos, posies assumidas etc.
Os requisitos mais comuns so: esforo fsico, concentrao mental e
visual, destreza ou habilidade, compleio fsica.
Demonstrando o que vem a ser as Especificaes de Cargo
II
rea de Condies de Trabalho Determina o ambiente onde desenvolvido o trabalho e os riscos a que est submetido o ocupante do cargo.
Os requisitos mais comuns so: ambiente de trabalho e riscos (PONTE,
2013, p. 43).
reas de estudo para anlise dos cargos
Mental
Fatores compreendidos em cada rea
Instruo
Conhecimento
Experincia
Iniciativa
Responsabilidade
Por erros
Por numerrios
Superviso
Patrimnio
Contatos
Dados Confidenciais
Fsica
Concentrao mental
Concentrao visual
Esforo fsico
Condies de trabalho
Condies de trabalho
Riscos
Quadro 7: Fatores mais comuns estudados na anlise dos cargos pelos grupos ocupacionais
Fonte: adaptado de Pontes (2013. p. 46)
Assim, podemos observar e analisar com maior clareza as possveis reas de

estudo para anlise dos cargos, bem como os fatores compreendidos em cada
rea em especfico. Mais adiante voc poder compreender a importncia destas
DESCRIO E ANLISE
Resumidamente, a especificao do cargo compreende estas quatro reas

apresentadas que por sua vez, englobam alguns fatores, tais como, instruo,
conhecimentos, responsabilidades por erros, concentrao mental etc., de acordo
com a rea em que se est analisando o referido cargo. Para sua maior compreenso, destacamos os fatores preponderantes de cada rea de estudo a fim de que
voc possa assimilar com maior exatido as referidas reas e os respectivos fatores relacionados a estas para o estudo dos cargos em uma organizao.
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53
reas, bem como seus fatores, quando entrarmos

na anlise dos cargos, levando em conta os diferentes Grupos Ocupacionais. Quanto ao estudo dos
fatores, Vizioli (2010, p. 66) tambm faz sua contribuio afirmando que a especificao do cargo
relaciona os atributos/fatores que o ocupante do
cargo deve ter. Diante do exposto, o autor citado
faz referncia aos atributos/fatores para anlise de
cargos especificando as caractersticas correspondentes aos mesmos quando os expe, conforme
quadro a seguir.
ATRIBUTOS/FATORES DE ANLISES
CARACTERSTICAS DOS REFERIDOS FATORES
Ter domnio sobre certos saberes concernentes

rea em QUESTO, a ttulo de exemplo se estamos
nos referindo a um enfermeiro, espera-se que este
tenha conhecimento das tcnicas as quais devem
ser aplicadas em um atendimento de primeiro
socorro.
CONHECIMENTOS
QUALIFICAO
Participao em programas de treinamento interno ou externo, programas de desenvolvimento

profissional, treinamento para aperfeioamento de
alguma habilidade como, manuseio de calculadora
cientfica, certificaes visando melhora contnua/
qualidade de atendimento etc.
HABILIDADES
Falar espanhol, ingls, lidar com planilhas eletrnicas, como Excel, operar mquina empilhadeira etc.
EXPERINCIA
Prtica e vivncia de um ano, dois anos, trs anos

etc. em um ou mais dos papis envolvidos e exigidos no cargo.
TRAOS DE PERSONALIDADE OU COM- Liderana, trabalho em equipe, iniciativa, dinamisPORTAMENTO

mo, atitude etc.
Ensino mdio profissionalizante, tcnico, superior
completo, ps-graduao, mestrado, MBA etc.
ESCOLARIDADE
Quadro 8: Atributos que o ocupante deve ter
Fonte: adaptado de VIZIOLI (2010, pp. 66-68)
Demonstrando o que vem a ser as Especificaes de Cargo
II
No difcil imaginar que voc esteja se questionando a respeito de quais fatores seriam mais utilizados pelos grupos ocupacionais, uma vez que j afirmamos
que dependendo do Grupo Ocupacional um fator ter mais fora e abrangncia
que outro. Com o intuito de sanar tal dvida e questionamento, faremos uso dos
estudos de Pontes (2013, p. 47) quando apresenta o seguinte quadro:
Tcnico de nvel mdio
Profissional de nvel superior
Gerencial
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Mental
Instruo
Conhecimento
Especializao
Experinca
Complexidade das tarefas
Iniciativa
Fsica
Operacional
reas / Fatores
Esforo Fsico
Posies assumidas
Habilidade Manual
Concentrao mental/visual
Monotomia
DESCRIO E ANLISE
Administrativo
Grupos ocupacionais
Cond. Trab.
Por material ou produto

Por ferramentas e equipamentos
Por erros
Por valores (dinheiro, ttulos e documentos)
Por contatos
Pela segurana de outros
Por subordinados
Por decises
Por dados confidenciais
Ambientes de trabalho
Riscos
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Quadro 9: Fatores mais comumente utilizados na anlise de cargos por grupos ocupacionais
Fonte: Pontes (2013, p. 47)
Apresentando as Etapas da Anlise

de Cargos
Como j mencionado neste estudo, a anlise de cargos compreende o estudo que se faz a partir das informaes obtidas
sobre as tarefas e as especificaes exigidas para o cargo, seja
pelo uso de ferramentas como questionrios, observao pessoal no ambiente de trabalho, entrevistas etc. Desse modo, estas informaes
serviro como base para a descrio e especificao do cargo.
Quais seriam as fases da anlise de cargos? Para sua maior compreenso e
entendimento, destacamos duas fases, de acordo com Pontes (2013, p. 48), no
que diz respeito :
Apresentando as Etapas da Anlise de Cargos
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Modern_Times_poster.jpg
Responsabilidade
55
II
Coleta de dados: que compreende a escolha da tcnica de coleta de dados

e a coleta propriamente dita dos dados.
Descrio e especificao de cargos: que se refere juno das funes
de mesma natureza e especificao para formao dos cargos; redao da
descrio dos cargos; redao da especificao dos cargos; classificao
dos cargos conforme grupos ocupacionais da organizao; e o catlogo
de cargos.
Para a coleta e levantamento de dados podemos afirmar que h vrios mtodos

que podem ser utilizados para esta finalidade, como a observao no local de
trabalho, o questionrio, a entrevista ou ainda mtodos combinados.
Levando em conta os mtodos apresentados, o mais indicado o mtodo
combinado. Pois por meio dele o analista de cargos pode fazer as seguintes combinaes, segundo Pantaleo (2013, p. 17):
a. Entrevista com empregado + preenchimento do questionrio pelo empregado
b. Entrevista com empregado e chefe imediato + preenchimento do questionrio pelo empregado e chefe imediato
c. Observao local + entrevista com chefe imediato e empregado
Contudo, a escolha das combinaes destes mtodos ou a opo por um referido mtodo deve levar em conta os objetivos do analista de cargos, o tempo
disponvel para a coleta dos dados, bem como as pessoas envolvidas no processo,
entretanto, estas situaes podem variar de organizao para organizao. Com
o intuito de lev-lo(a) a compreender as caractersticas, vantagens e desvantagens de cada mtodo, faremos uma abordagem para cada uma, iniciando com
uma abordagem ao mtodo da Observao Pessoal.
DESCRIO E ANLISE
Descrevendo os Mtodos para Coleta de

Dados
57
Mtodo da Observao Pessoal

A observao um mtodo de coleta de dados para conseguir informaes e
utiliza os sentidos na obteno de determinados aspectos da realidade. No consiste em apenas ver e ouvir, mas tambm em examinar fatos ou fenmenos que
se desejam estudar. Para Pontes (2013) esta tcnica deve ser utilizada para cargos
cujas tarefas tendem a ser simples e repetitivas, ou seja, de operaes manuais,
quando a descrio e especificao dessas (tarefas) podem ser realizadas pela
simples observao do funcionrio no exerccio do trabalho.
Vantagens deste mtodo:
a. Possibilita meios diretos e satisfatrios para estudar uma ampla variedade de fenmenos, no que diz respeito s tarefas, como as relaes do
cargo com outros;
b. Exige menos do observador do que as outras tcnicas, possibilitando a
verificao in loco das responsabilidades do cargo, bem como das condies ambientais deste;
c. Permite a coleta de dados sobre um conjunto de atitudes comportamentais tpicas;
d. Permite a evidncia de dados no constantes do roteiro de entrevistas
ou de questionrios, no havendo necessidade do colaborador paralisar o trabalho.
Desvantagens deste mtodo:

a. A ocorrncia espontnea no pode ser prevista, o que impede, muitas
vezes, do analista presenciar o fato;
b. Normalmente, as observaes precisam ser completadas, uma vez que
podem surgir dvidas a respeito das tarefas e especificaes do cargo;
c. A durao dos acontecimentos varivel: pode ser rpida ou demorada,
tornando o mtodo moroso que vem a encarecer o processo de coleta dos
dados, exigindo muito tempo do analista de cargos.
Descrevendo os Mtodos para Coleta de Dados
II
d. Mtodo que se restringe para a anlise de cargos com tarefas simples e

repetitivas.
Mtodo do Questionrio
As informaes coletadas limitam-se s respostas escritas e preenchidas pelo prprio pesquisado. Para Nogueira (apud FACHI, 2007, p. 147), questionrio pode ser
conceituado como uma srie de perguntas organizadas com o fim de se levantar
dados para uma pesquisa, com respostas fornecidas pelos informantes, sem assistncia direta ou orientao do investigador. No que se refere anlise de cargos, o
questionrio um mtodo muito utilizado, sendo indicado para todos os grupos
ocupacionais, segundo Pontes (2013). Normalmente, so preparados questionrios padres que serviro para cada grupo ocupacional especfico, isto se d em
virtude dos fatores de especificaes serem diferentes nos diversos grupos ocupacionais, como j vimos em tpico anterior. Na prtica, os questionrios so
distribudos para preenchimento dos colaboradores
e para os gerentes. Quando aplicabilidade deste ao Grupo Ocupacional
Operacional, sugere-se que os gerentes
faam o preenchimento dos mesmos.
de vital importncia que se deixe claro
os objetivos da aplicabilidade desta tcnica, dando-se nfase anlise de cargos,
uma vez que os colaboradores podem
criar expectativas como aumentos de salrios, desligamento de colaboradores etc.,
vindo a desvirtuar o real sentido da anlise dos cargos.
v
iroboko
Igor Sh
DESCRIO E ANLISE
59

a. Trata-se de um mtodo rpido para a coleta dos dados necessrios.
b. No que se refere ao custo, trata-se do mtodo mais econmico.

a. Acredita-se que em virtude de desconhecimento, por parte dos colaboradores, das tcnicas de anlise de cargos, este tem seu preenchimento,
incorreto e/ou incompleto.
b. Caso seja utilizado apenas este mtodo para a coleta dos dados, acredita-se
que dificilmente sero alcanadas boas descries e especificaes de cargo.
Com o intuito de lev-lo(a) a compreender com maior preciso os tipos de
questionrios que podem ser aplicveis para anlise de cargos de alguns grupos
ocupacionais, disponibilizaremos neste momento alguns modelos de questionrios aplicveis ao grupo: ocupacional gerencial, ao grupo ocupacional nvel
superior, tcnicos de nvel mdio e administrativo e, finalmente, ao grupo ocupacional operacional. Com a colaborao de Pontes (2013), apresentamos:
II
INSTRUES PARA O PREENCHIMENTO DO QUESTIONRIO

DE ANLISE DE CARGOS GERENCIAIS
Nome do colaborador:
Unidade:
PARTE A Descrio do Cargo
Objetivo do cargo (descreva brevemente o objetivo principal do seu cargo na organizao).

Descrio do cargo (descreva separadamente cada tarefa e em cada uma delas coloque o que feito, como feito recursos ou julgamentos e decises e para que
feito objetivo da tarefa). Descreva suas tarefas em ordem de importncia.

1. Instruo
Qual o nvel de instruo que voc considera como mnimo necessrio para ocupar
o seu cargo? No mencione o seu nvel de instruo, mas aquele necessrio para o
exerccio satisfatrio do cargo (assinale uma ou mais alternativas).

Superior completo em
Ps-Graduao em
Especializao em
DESCRIO E ANLISE
anos em
1. Este formulrio visa colher informaes a respeitos das funes gerenciais em

nossa organizao, e dele resultar o catlogo de descrio e especificao de
cargos.
2. Em caso de dvidas, ao preencher o questionrio, consulte nosso pessoal de
Recursos Humanos.
3. O questionrio no se refere sua pessoa, mas ao cargo que voc est ocupando.
4. No use siglas ou abreviaturas.
5. Caso alguma pergunta no se aplique ao seu cargo, escreva no aplicvel.
6. Caso os espaos destinados s respostas no sejam suficientes, utilize folhas
complementares.
7. Aps o preenchimento, assine-o e devolva-o unidade de Recursos Humanos at
____/____/____.
Este questionrio poder ser complementado aps sua devoluo unidade de
Recursos Humanos, por uma entrevista entre voc e um de nossos analistas.
QUESTIONRIO PARA ANLISE DE FUNES GERENCIAIS
61
2. Quais os conhecimentos exigidos do ocupante do cargo para realizar as tarefas previstas?

3. Experincia
Qual o tempo mnimo de experincia para treinar algum, com o nvel de instruo
e habilitao apontados a desempenhar de modo satisfatrio as tarefas do cargo?
(No especifique sua experincia).

anos no prprio cargo, alm de
anos nos
seguintes cargos anteriores da carreira:

anos no cargo:

anos no cargo:

anos no cargo:
Total da experincia exigida anos.
4. Posio do cargo no organograma
Ver organograma
5. Responsabilidades
Total da folha de pagamento sem encargos (anual) R$
Total do seu oramento (anual)
R$
Total da receita operacional (anual)

R$
6. Complexidade das tarefas
Indique sua tarefa mais complexa. Por qu?

7. Autonomia
Indique as decises mais importantes que voc toma sem necessidade de levar
apreciao de seu superior.

8. Contatos
Informe as finalidades dos contatos mantidos para a realizao do seu trabalho.

Data da realizao: ____/____/____ Assinatura:
Quadro 10: Modelo de questionrio para anlise de cargos gerenciais
II
Como falamos anteriormente, segue neste momento, o modelo de questionrio para anlise de cargos administrativos com o propsito de lev-lo(a) maior
compreenso deste contedo, segundo Pontes (2013).
INSTRUES PARA O PREENCHIMENTO DO QUESTIONRIO
DE ANLISE DE CARGOS ADMINISTRATIVOS
QUESTIONRIO PARA ANLISE DE FUNES ADMINISTRATIVAS
Unidade:
Nome do seu superior hierrquico:
Cargo do superior hierrquico:
PARTE A - Descrio do Cargo
No espao abaixo, descreva as suas tarefas dirias (aquelas que se repetem com regularidade).
Descreva separadamente cada tarefa e, em cada uma delas, procure colocar o que
feito (a atividade em si: arquivar, planejar, elaborar etc.), como feito (os recursos, equipamentos, tabelas etc. utilizados ou, ainda, julgamentos ou decises) e para que feito
(objetivos ou razes para execuo dessas tarefas).
DESCRIO E ANLISE
1. Este formulrio visa colher informaes a respeito das funes administrativas em

nossa organizao e dele resultar o catlogo de descrio e especificao dos cargos.
2. Antes de iniciar o preenchimento deste questionrio, leia-o com ateno e compreenda o sentido de cada pergunta. Em caso de dvida, procure esclarecimento com o
seu superior ou com nosso pessoal de Recursos Humanos.
4. Este questionrio pode ser preenchido a lpis ou a tinta, preferivelmente em letra de
forma.
6. Responda a todas as perguntas. Se algumas delas no se aplicar ao seu cargo, escreva no aplicvel.
7. Caso os espaos destinados s respostas no sejam suficientes, utilize folhas suplementares. Os itens respondidos nesses anexos devem ter os nmeros correspondentes aos
do questionrio.
8. Aps o preenchimento, assine o questionrio e entregue-o ao seu supervisor imediato.
9. Aps reviso e assinatura do questionrio, este deve ser devolvido unidade de
Recursos Humanos at __ /__ /__.
63
Descreva as tarefas na sequncia em que so realizadas ou, na impossibilidade, em

ordem de importncia.

No espao abaixo, descreva as suas tarefas peridicas e sua frequncia (mensal, trimestral, semestral ou anual), da mesma forma que no item anterior.

PARTE B - Especificao do Cargo
1. Instruo
Qual o nvel de instruo que voc considera como mnimo necessrio para ocupar o
seu cargo? No mencione o seu nvel de instruo, mas aquele necessrio para o exerccio satisfatrio do cargo.

Ensino Mdio

Superior Completo

Ps-Graduao
Alm do nvel de instruo assinalado, h necessidade de algum tipo de especializao?
Especifique.

2. Experincia
Qual o tempo mnimo de experincia para habilitar algum, com o nvel de instruo
apontado no item anterior, a desempenhar, de modo satisfatrio, as tarefas do cargo?
(No especifique a sua experincia.) Se para ocupar o seu cargo for necessrio experincia prvia em outros cargos, assinale, tambm, essa experincia.
II
Experincia no exerccio
Experincia em cargos
do seu cargo
anteriores da carreira
at 3 meses
de 3 a 6 meses
de 3 a 6 meses
de 6 meses a 1 ano
de 6 meses a 1 ano
de 1 a 2 anos
de 1 a 2 anos
de 2 a 4 anos
de 2 a 4 anos
de 4 a 6 anos
de 4 a 6 anos
de 6 a 8 anos
de 6 a 8 anos
mais de 8 anos
mais de 8 anos
Cargos anteriores:

3. 3.Quais os conhecimentos exigidos do ocupante do cargo para realizar as tarefas
previstas?

4. Complexidade das tarefas. Cite a tarefa que voc considera mais complexa. Por
qu?

5. Iniciativa
Descreva como o seu superior imediato controla o seu trabalho. (Em todas as fases, por
resultados etc.)

Quais so as decises tomadas sem a necessidade de recorrer ao seu superior imediato?

DESCRIO E ANLISE
at 3 meses
65
6. Responsabilidade por numerrios (dinheiro e/ou ttulos)

No desempenho de sua funo, voc manipula ou responsvel por dinheiro e/ou
ttulos negociveis ou aprova a liberao desses bens? Especifique e indique o valor
mximo (em R$) sob sua responsabilidade.

7. Responsabilidade por mquinas e equipamentos. Relacione as mquinas ou equipamentos utilizados no exerccio de suas funes.

8. Responsabilidade por contatos
Cite: cargos das pessoas, assuntos tratados e finalidade dos contatos mantidos internamente, para o desempenho de sua funo.

Cite: cargos das pessoas e/ou entidades, assuntos tratados e finalidade dos contatos
mantidos com outras organizaes.

9. Responsabilidade por assuntos confidenciais
Na sua funo voc tem acesso a documentos ou dados confidenciais?
Quais?

Quais as consequncias que a divulgao inadvertida poderia causar nossa companhia?

10. Efeito de erros
Quais os provveis erros que podem ser cometidos na sua funo?

II
Cargos supervisionados Nmero de funcionrios
Somatrio dos salrios
Voc supervisiona indiretamente ( por intermdio de seus subordinados diretos) o

trabalho de outros colaboradores?
Em caso afirmativo, informe:
Cargos supervisionados Nmero de funcionrios
Somatrio dos salrios
Data
Assinatura do funcionrio
Data
Assinatura do superior imediato
Quadro 11: Modelo de questionrio para anlise de cargos profissionais, tcnicos e administrativos
E para finalizar quanto aos modelos de questionrio para anlise de cargos, apresentamos abaixo o modelo de questionrio para anlise de cargos operacionais
conforme Pontes (2013).
DESCRIO E ANLISE
H possibilidade de que os erros descritos possam ser constatados?

Em caso afirmativo, indique-os.

Quais as consequncias dos erros?

11. Superviso exercida
Voc supervisiona diretamente o trabalho de outros colaboradores?
Em caso afirmativo, informe:
67
INSTRUES PARA O PREENCHIMENTO DO QUESTIONRIO DE

ANLISE DE CARGOS OPERACIONAIS
1. Esse formulrio visa colher informaes a respeito das funes operacionais em nossa organizao e dele resultar o catlogo de descrio e especificao de cargos.
2. Antes de iniciar o preenchimento deste questionrio, leia-o com ateno e compreenda o sentido de cada pergunta. Em caso de dvida, procure esclarecimentos com o
seu superior ou com o nosso pessoal de Recursos Humanos.
4. Este questionrio pode ser preenchido a lpis ou a tinta, preferivelmente em letra de
forma.
6. Responda a todas as perguntas. Se algumas delas no se aplicar ao seu cargo, escreva no aplicvel.
7. Caso os espaos destinados s respostas no sejam suficientes, utilize folhas suplementares. Os itens respondidos nesses anexos devem ter os nmeros correspondentes aos do questionrio.
8. Aps o preenchimento, assine o questionrio e entregue-o ao seu supervisor imediato.
9. Aps reviso e assinatura do questionrio, este deve ser devolvido unidade de
Recursos Humanos at __/__/__.
QUESTIONRIO PARA ANLISE DE FUNES OPERACIONAIS
Unidade:
Nome do seu superior hierrquico:
Cargo do superior hierrquico:
PARTE A - Descrio do Cargo
No espao abaixo, descreva as suas tarefas dirias (aquelas que se repetem com regularidade).
Descreva separadamente cada tarefa e, em cada uma delas, procure colocar o que
feito (a atividade em si: arquivar, planejar, elaborar etc.), como feito(os recursos, equipamentos, tabelas etc. utilizados ou, ainda, julgamentos ou decises) e para que feito
(objetivos ou razes para execuo dessas tarefas).
Descreva as tarefas na sequncia em que so realizadas ou, na impossibilidade, em
ordem de importncia.
II

No espao abaixo, descreva as suas tarefas peridicas e sua frequncia (mensal, trimestral, semestral ou anual), da mesma forma que no item anterior.
PARTE B Requisitos exigidos pelo cargo
DESCRIO E ANLISE
1. Instruo/Conhecimento
Especifique o nvel de instruo mnimo necessrio para a execuo das tarefas do cargo. No mencione o seu nvel de instruo, mas, aquele necessrio para o desempenho
satisfatrio da funo.

Ensino Mdio incompleto

Ensino Mdio completo ou curso profissionalizante de
Voc utiliza tabelas? Quais?
Voc utiliza instrumentos de medio? Quais?
Voc efetua clculos? Assinale aqueles que utiliza:

Clculos simples de adio ou contagens

Clculo de reas, volumes ou mecnica

Clculos geomtricos ou trigonomtricos
Voc l ou interpreta desenhos ou diagramas? Assinale:

Desenhos ou diagramas simples

Desenhos ou diagramas detalhados

Desenhos ou diagramas complexos
Outros conhecimentos necessrios para o desempenho do cargo. Especifique:

2. Experincia
Qual o tempo mnimo de experincia para habilitar algum, com o nvel de instruo
apontado no item anterior, a desempenhar, de modo satisfatrio, as tarefas do cargo?
(No especifique a sua experincia.) Se para ocupar o seu cargo for necessrio experincia prvia em outros cargos, assinale tambm essa experincia.
69
Experincia no exerccio
do seu cargo
Experincia em cargos
anteriores da carreira
at 3 meses
at 3 meses
de 3 a 6 meses
de 3 a 6 meses
de 6 meses a 1 ano
de 6 meses a 1 ano
de 1 a 2 anos
de 1 a 2 anos
de 2 a 4 anos
de 2 a 4 anos
de 4 a 6 anos
de 4 a 6 anos
de 6 a 8 anos
de 6 a 8 anos
mais de 8 anos
mais de 8 anos
Cargos anteriores:

3. Complexidade das tarefas
Indique qual a tarefa de execuo mais difcil. Por qu?

4. Iniciativa
Como seu superior controla seu trabalho?

Em todas as fases
Na fase inicial e final do trabalho
Na fase final do trabalho
As instrues que voc recebe do seu superior so:
Pormenorizadas
Gerais
Quais as decises que voc toma sem consultar seu superior imediato?

5. Riscos/Segurana
Quais os acidentes ou doenas que podem ser provocados pelo exerccio da sua funo,
mesmo que sejam observadas as normas de segurana? Assinale:
II
Probabilidade mnima de acidente

Pequenos cortes ou ligeiras contuses, sem gravidade
Queimaduras, fraturas, perda de um dos dedos, hrnia
Perda de uma vista ou de um dos membros
Incapacidade total, acidente fatal
Diga se o provvel acidente exigiria algum tempo de afastamento:

No requer afastamento do trabalho
Requer afastamento por poucos dias
Requer afastamento por certo perodo (at 15 dias)
Requer afastamento por perodo prolongado
Quais equipamentos de segurana necessrios para o desempenho de sua funo?

6. Condies do ambiente de trabalho
Assinale os fatores existentes no seu ambiente de trabalho:

Presso
Fumaa
Calor
Frio
Intemprie (chuva, sol)
Odores
Gases
Poeira
Umidade
7. Esforo fsico
Graxa
O trabalho executado:

Em p
Sentado
Andando
Agachado
O peso carregado :

leve e
ocasional
frequente
Mdio e
ocasional
frequente
Pesado e
ocasional
8. Esforo visual
frequente
Na execuo de seu trabalho exigido esforo visual:

Ocasionalmente
DESCRIO E ANLISE
frequentemente
71
9. 9.
Esforo mental
Na execuo de seu trabalho exigido esforo mental:

Ocasionalmente
frequentemente
10. Responsabilidade por mquinas, equipamentos e ferramentas
Quais so as mquinas, equipamentos e ferramentas sob sua responsabilidade?

11. Responsabilidade por superviso
Informe:
Cargos supervisionados
Nmero de funcionrios
Voc supervisiona indiretamente (por intermdio de seus subordinados diretos) o trabalho de outros colaboradores? Em caso afirmativo, informe:
Cargos supervisionados
Nmero de funcionrios
12. Responsabilidade por erros

Quais os erros que podem ser cometidos no exerccio de sua funo e que consequncias
teriam?

Data Assinatura do funcionrio

Data Assinatura do superior imediato
Quadro 12: Modelo de questionrio para anlise de cargos profissionais, tcnicos e administrativos
Fonte: Pontes (2013, p. 65-71)
SHUTTERSTOCK
II
Este mtodo consiste na entrevista (previamente estruturada) que o analista de

cargos e salrios faz com cada ocupante do cargo, com o intuito de obter todas
as informaes essenciais para a anlise do cargo em questo, a fim de reduzir e
eliminar incertezas que possam vir a surgir no que diz respeito s tarefas e especificaes do cargo. Este, por sua vez, considerado o mtodo mais eficiente na
coleta de informaes das atividades para a anlise de cargos.
Todavia, para que este mtodo obtenha um bom resultado na anlise de cargos, importante respeitar algumas etapas, segundo Pontes (2013):
1. Coleta de Informaes mais abrangentes/gerais
No primeiro momento, o analista precisa coletar com cada gerncia ou
superviso as informaes gerais sobre os trabalhos executados em cada
posto de trabalho, para que este tenha uma viso geral antes de iniciar a
entrevista com o colaborador.
fundamental que o colaborador tenha cincia prvia da entrevista, de
maneira que este possa se preparar para expor ao analista de cargos as
tarefas por ele desempenhadas, bem como suas responsabilidades.
DESCRIO E ANLISE
Mtodo da Entrevista
73
2. Quebrando o Gelo e esclarecendo a finalidade da entrevista

Orienta-se que a princpio se faa uma apresentao franca e cordial, a
fim de se obter a confiana do entrevistado. Neste momento importante que se deixe claro ao entrevistado os motivos da entrevista, quais
os objetivos se pretende com a anlise de cargos e a importncia da participao dele, neste processo.
Na entrevista, frisamos a importncia de se usar linguagem adequada para
cada nvel de colaborador, sem utilizar termos tcnicos que possam intimidar o entrevistado. Crie um clima favorvel para a participao deste,
no sentido de esclarecer que quem mais entende daquele processo ele
e todas as respostas registradas na entrevista podero ser revistas por ele
posteriormente.
3. Anlise das tarefas dos cargos / Necessidade de algumas perguntas
Nesse momento obtida a lista das tarefas que compem o cargo. Para
obter a descrio das tarefas por parte do entrevistado, h pelo menos
trs perguntas, segundo Pontes (2013), que podem ser utilizadas para a
aquisio dos dados referentes s tarefas componentes dos cargos, como:
que feito?, como feito? e por que feito?. J para Pantaleo (2013),
nestas mesmas condies cinco perguntas bsicas devem ser feitas: o que,
quando, como, onde e por que faz. Neste contexto e, seguindo o ltimo
autor citado, destacamos maiores detalhes desses questionamentos:
Compreende toda atividade fsica ou mental para realizar determinada tarefa. UtiO que faz? lize frases diretas e objetivas de modo que se possa ter uma compreenso clara do
que feito.
Quando
faz?
Compreende a periodicidade com que as atividades so executadas, se diria,

semanal, mensal, anual ou esporadicamente.
Compreende os mtodos e prticas utilizadas para a realizao das tarefas, pessoComo faz? as supervisionadas, informaes utilizadas, mquinas, equipamentos e materiais
utilizados.
Onde faz?
Compreende o local (ambiente de trabalho) e a postura (atividade em movimento

ou no, de p ou sentado) para executar as tarefas.
Por que
faz?
Compreende a finalidade do cargo, a razo de sua existncia, os objetivos do cargo.
Quadro 13: Questes bsicas para a anlise das tarefas do cargo

Fonte: adaptado de Pantaleo (2013, pp. 19-20)
II
Perguntas
Tarefa 1
O que faz?
Quando faz?
Arquivar documentos
Semanalmente
Como faz?
Separando em ordem alfabtica ou ordem cronolgica
Onde faz?
Sentado mesa de sala de arquivos
Por que faz?
Para manter o arquivo organizado (*)
O que faz?
Tarefa 2
Atividades
Quando faz?
Definir as escalas de turno de trabalho

Quinzenalmente
Como faz?
Estabelecendo horrios compatveis com a jornada de trabalho
Onde faz?
Sala de reunies do setor
Por que faz?
Para atender a legislao e as necessidades de demanda de servios
Quadro 14: Exemplos de como obter a descrio das tarefas por parte do entrevistado utilizando cinco
perguntas bsicas: o que, quando, como, onde e por que faz
Fonte: adaptado de Pantaleo (2013, p. 20)
4. Anlise da especificao do cargo

Neste momento, espera-se que o entrevistado contribua com uma estimativa de especificao do cargo, para com o entrevistador, no sentido
de responder o que o cargo exige.
5. Encerramento da entrevista
Nesta fase, o entrevistador enfatiza ao entrevistado que com os dados
DESCRIO E ANLISE
Para assegurar uma melhor compreenso e entendimento do contedo,

no que diz respeito obteno dos
dados referentes s tarefas que compem o cargo, ilustraremos, por
intermdio do autor citado, um
exemplo que norteia uma atividade
de arquivamento de documentos e
de elaborao de escalas de turno de
trabalho.
75
obtidos ser realizada a descrio e a especificao do seu cargo propriamente dito e, caso for necessrio, o mesmo voltar a lhe indagar sobre
algum assunto, se assim for pertinente.
Desta forma, aps o encerramento da entrevista, o analista de cargos ir elaborar a descrio e especificao do cargo, devendo apresentar a mesma
ao colaborador para que este possa contribuir com anlise sobre a mesma,
tecendo crticas, como tambm apresentando gerncia para confirmar
os dados apurados.

Facilita a descrio no sentido de permitir esclarecer com maiores detalhares sobre
aspectos pertinentes ao cargo.
Torna os dados coletados mais confiveis.
Este mtodo pode ser utilizado em todos os grupos ocupacionais.
Uma vez mal estruturado o roteiro, pode causar desconfiana por parte dos entrevistados, causando impacto negativo nas fases seguintes anlise de cargos.
Pode elevar o custo do processo, j que para este mtodo obter o sucesso necessrio depender do desempenho de analistas de cargos experientes.
Mtodos Combinados
Com a inteno de reduzir as desvantagens de cada mtodo, o analista de cargos
pode usar mtodos combinados para o levantamento dos dados. Contudo, podemos afirmar, por intermdio de Pontes (2013) que a melhor combinao entre os
mtodos se d com a aplicao do questionrio tendo na sequncia, a entrevista
com o ocupante do cargo ou do gerente da unidade em questo. Com o propsito
de que voc possa conceber com maior exatido os tipos de mtodos combinados, a discriminao da forma de aplicao de cada um e as vantagens obtidas
por intermdio dos mesmos. Ilustraremos estes dados conforme o quadro 15:
II
Combinaes
Forma de
aplicao
forma de aplicao
Vantagens
Ocupante
do cargo
O ocupante responde ao
questionrio e o analista
faz uma entrevista tendo
como base as informaes declaradas no
questionrio.
Gerncia
A gerncia responde
ao questionrio sobre
o cargo ocupado pelo
subordinado e o analista
faz uma entrevista tendo
como base as informaes declaradas no
questionrio.
Analista
de cargos
Com base em um questionrio no preenchido

que serve como roteiro, Facilita a estruturao
o analista entrevista o
da entrevista.
ocupante do cargo e preenche o questionrio.
Diminui o tempo de
entrevista.
Melhora a qualidade de
informaes coletadas
pelo questionrio.
Gerncia e
ocupante do
cargo
A gerncia responde
ao questionrio sobre
o cargo ocupado pelo
subordinado e o analista
observa o trabalho executado pelo ocupante.
Diminui o tempo de
observao local.
Analista de
cargos
Com base em questionrio no preenchido

que serve como roteiro,
o analista observa o
trabalho executado pelo
ocupante e preenche o
questionrio.
Estrutura melhor o que

deve ser observado
pelo analista.
Questionrio
+ Observao
Local
DESCRIO E ANLISE
Questionrio
+ Entrevista
Discriminao da
77
Ocupante
do cargo
Inicialmente o analista observa o trabalho

realizado pelo ocupante
do cargo e, aps, realiza
uma rpida entrevista
com o prprio ocupante.
Ocupante do
cargo e gerncia
Inicialmente o analista observa o trabalho

realizado pelo ocupante
do cargo e, aps, realiza
uma rpida entrevista
com o gerente.
Observao
Local +
Entrevista
Elimina as dvidas
surgidas com a observao.
Quadro 15: Mtodos combinados para a coleta de dados

Demonstrando os Aspectos que Envolvem a

Descrio de Cargos
Uma vez obtidos os dados dos cargos, por intermdio dos mtodos vistos neste
estudo, partimos para a descrio e especificao do cargo, de maneira ordenada e padronizada. Desta forma, a descrio do cargo diz respeito s funes
e tarefas desempenhadas pelo ocupante do cargo, tratando, portanto, do registro detalhado das atividades realizadas pelo ocupante do cargo. Essas atividades,
por sua vez, costumam ser classificadas em dois grupos: funes e tarefas. A primeira (Funo/responsabilidade ou papel) diz respeito unidade maior e mais
significativa do trabalho; sendo composta por um conjunto sequencial de tarefas.
A segunda, ou seja, a Tarefa uma unidade menor que pode ser realizada
independentemente de outras e em geral tem incio e fim bem demarcados.
Todavia, as tarefas so sempre mais simples que as funes; para melhor visualizao quanto distino de funes e tarefas que podem compor um cargo de
bibliotecrio, a ttulo de exemplo, segue a figura abaixo:
Demonstrando os Aspectos que Envolvem a Descrio de Cargos
II
TAREFAS
Levantar necessidades
de aquisio
FUNES
Adquirir material
para o acervo
CARGO
Bibliotecrio
Zelar pela
manuteno do acervo
Controlar o recebimento
do material
Catalogar os novos
materiais
Coordenar programas
de incentivo leitura
Figura 4: Exemplo de distino de funes e tarefas que podem compor um cargo
Assim, voc pode verificar que a descrio de cargos o detalhamento das tarefas
do cargo, os mtodos utilizados para sua execuo, a periodicidade e os objetivos
de cada tarefa, desta maneira a descrio de cargos deve seguir algumas regras.
Pantaleo (2013) faz sua contribuio quando afirma que a descrio deve se
referir sempre ao cargo e no ao ocupante dele naquele momento, isto quer
dizer que em um cargo de auxiliar administrativo no h que se considerar na
descrio um segundo idioma como requisito, s porque a pessoa que ocupa o
cargo naquele momento possui esta habilidade.
De acordo com Pontes (2013), a descrio deve ser clara e objetiva, obedecendo algumas regras de padronizao de forma que qualquer pessoa tenha
facilmente a compreenso das atividades desenvolvidas em determinado cargo.
At porque, ser com base no seu contedo que sero feitas as avaliaes e
a pesquisa salarial. As avaliaes, por sua vez, s podero apresentar fidelidade
caso os avaliadores conheam bem o contedo ocupacional do cargo, possibilitando assim uma comparao coerente com o mercado externo.
J a especificao de cargos, por sua vez, o processo de identificar e
DESCRIO E ANLISE
Supervisionar os
auxiliares de biblioteca
Contatar e selecionar
fornecedores
79
estabelecer os requisitos, responsabilidades e qualificaes exigidas para o seu

preenchimento. De acordo com Pantaleo (2013), a descrio e especificao de
cargos deve ser esttica, no sentido de se manter fiel s necessidades da empresa,
contudo esta tambm precisa se adaptar s mudanas ocorridas na organizao em funo das mudanas de mercado, de legislao, de poltica de governo,
enfim, mudanas que ocorrem margem da organizao, mas que a afetam
diretamente. Desta maneira, a poltica de cargos e salrios deve acompanhar e
se adaptar a estas mudanas de forma que o equilbrio interno no seja afetado.
Como j mencionado anteriormente, na descrio do cargo, o analista deve
descrever o que faz, como faz e por que faz; assim, cada tarefa deve responder a cada uma dessas questes. A ttulo de exemplo, citamos Pontes (2013,
p. 80) quando da descrio das tarefas de uma atividade de arquivamento de
documentos.
Exemplo:
O QUE FAZ
Arquivar documentos.
COMO FAZ
Separando por assuntos e cronologicamente.
POR QUE FAZ
Para manter o arquivo organizado.
Todavia, neste exemplo, no vemos necessidade do POR QUE FAZ, uma vez
que isto bvio, assim a tarefa pode ser descrita da seguinte maneira:
Arquivar documentos, separando por assunto e cronologicamente.
O Que Vem e Ser a Descrio Sumria e Detalhada

O cargo pode ser descrito de forma detalhada ou sumria. As regras mencionadas at ento, caro(a) aluno(a), referem-se descrio detalhada, j a descrio
sumria diz respeito a um resumo que permite compreender de maneira rpida
o contedo do cargo. Geralmente, segundo Pontes (2013), ela responde questo O QUE FAZ, com o objetivo de apresentar uma ideia geral do cargo.
II
O que Vem a Ser a Especificao de Cargo

A especificao de cargos, por sua vez, o processo de identificar e estabelecer
os requisitos, responsabilidades e qualificaes exigidas para o seu preenchimento. Essas especificaes (relatos) no devem ser longas, to pouco vagas,
como tambm no podero ser definitivas, uma vez que podem sofrer modificaes de acordo com as avaliaes dos cargos.
FATORES
O QUE ESPECIFICAR
INSTRUO
Instruo formal obtida em cursos oficiais e de extenso ou especializao.
CONHECIMENTO
EXPERINCIA
INICIATIVA/
COMPLEXIDADE
RESPONSABILIDADE
POR SUPERVISO
DESCRIO E ANLISE
Conhecimentos essenciais exigidos para o exerccio do cargo.

Tempo estimado para que o ocupante do cargo, desde que possua os
conhecimentos exigidos, possa desempenhar, normalmente, as tarefas
componentes do cargo em anlise.
Envolve a capacidade do ocupante do cargo em julgar os prprios trabalhos, a complexidade e o andamento das tarefas, a deciso e iniciativa de
como fazer a tarefa a cada nova situao apresentada. Envolve tambm
o grau de raciocnio necessrio para analisar e interpretar as polticas,
normas e procedimentos, bem como a superviso recebida e o grau de
habilidade pessoal exigida para enfrentar situaes adversas e o discernimento na escolha de alternativas para resoluo de problemas.
Envolve o grau de responsabilidade exercida pelo ocupante do cargo em
relao ao nmero de subordinados e natureza da superviso. A superviso geral para os cargos profissionalizados ou complexa e constante para
os cargos de natureza
rotineiras.
Descrio de Cargos Executivos

Na descrio de cargos para executivos, a descrio sumria deve ser substituda
pelo objetivo do cargo na empresa, j que o objetivo enfatiza a razo da existncia do cargo na empresa.
Visando sua compreenso e melhor entendimento sobre os fatores de especificao de cargos, apresentamos o quadro 16 referente ao relato dos principais
fatores de especificao dos cargos.
81
RESPONSABILIDADES Considera a responsabilidade com relao preveno na utilizao, manuteno e conservao de mquinas, equipamentos e ferramentas para a
POR MQUINAS E
realizao das tarefas. Quais prejuzos so causados pela falta de responsaEQUIPAMENTOS
bilidade ou descuido na utilizao destas mquinas ou equipamentos.
RESPONSABILIDADE
POR NUMERRIOS
RESPONSABILIDADE
POR ERROS
RESPONSABILIDADE
POR
MATERIAIS E PRODUTOS
RESPONSABILIDADE
POR
SEGURANA DE
TERCEIROS
ESFORO MENTAL
E VISUAL
RESPONSABILIDADE
POR CONTATOS
Envolve a responsabilidade pela guarda, sigilo e manuseio de documentos

negociveis, dinheiro e ttulos da organizao.
Envolve a responsabilidade na execuo do trabalho que pode causar
prejuzos em relao a consertos e reparos provocados por tais descuidos
e at prejuzos que afetam a imagem da empresa externamente.
Envolve a responsabilidade por produtos (acabados ou no) e por matria-prima utilizados, normalmente nas atividades que, por negligncia ou
qualquer outro ato, podem gerar prejuzos operacionais para a organizao.
Considera a possibilidade de ocorrncia de acidentes a que se exponham
outros colaboradores, na realizao das tarefas pelo ocupante do cargo,
mesmo agindo dentro dos padres de segurana exigidos pela companhia.
So exigncias do cargo que envolvem certo grau de concentrao, de
ateno mental e esforo visual para o desempenho das tarefas. O analista
deve determinar a frequncia e a intensidade desses graus.
Considera a natureza dos contatos efetuados pelo ocupante do cargo para
resultados do seu trabalho. Devem ser evidenciados o objetivo, a frequncia e a hierarquia das pessoas com quem so mantidos os contatos, bem
como se so externos ou internos.
ESFORO FSICO
So exigncias do cargo que envolvem a posio em que o trabalho realizado, o manuseio de pesos, posies que dependem do esforo corporal
e a intensidade dessas exigncias.
RISCO
So situaes na execuo das tarefas do cargo que, apesar das normas de

segurana estabelecidas, podem gerar possveis acidentes com o ocupante do cargo. Devem ser apontados os equipamentos disponveis para
se evitar tais riscos, alm da probabilidade e a gravidade das leses que
podem ocorrer.
CONDIES DE
TRABALHO
So as condies fsicas do ambiente do trabalho, as condies ergonmicas do ocupante do cargo, os elementos locais que existem, isolados ou
concomitantes e que podem afetar o conforto, a disposio ou a prpria
sade do empregado, tais como, rudo, gases, calor etc.
Quadro 16: Relato dos principais fatores de especificao dos cargos

II
Tendo em vista a abordagem realizada a respeito do que vem a ser a descrio

sumria e detalhada do cargo, a especificao do cargo, ponto essencial para a
descrio de cargos de executivos, o relato dos principais fatores de especificao dos cargos, partiremos neste momento para alguns exemplos de Descrio
e Especificao de Cargos, conforme Pantaleo (2013). Entretanto, preciso
que fique claro que a descrio e especificao de cargos deve ser redigida de
maneira clara e objetiva e que geralmente apresenta as seguintes divises, segundo
o autor citado:
a nomenclatura do cargo, expressa a funo principal do cargo
b. Unidade
o local ou departamento a que o cargo est locado.
c. Descrio Sumria
A descrio sumria permite que o leitor tenha uma compreenso rpida
e concisa do contedo do cargo.
d. Descrio Detalhada
A descrio detalhada demonstra todas as atividades descritas
pormenorizadamente. a descrio de todas as tarefas e seus objetivos.
e. Especificao de Cargos
A especificao de cargos a descrio de todos os fatores exigidos para
preenchimento do cargo.
DESCRIO DE CARGO
Ttulo do Cargo: Analista de Departamento Pessoal

Unidade: Recursos Humanos
Descrio Sumria
Executar trabalho de anlise e processamento de folha de pagamento. Elaborar processos de resciso de contrato e de reclamatrias trabalhistas. Controlar e realizar os
servios de recolhimento de encargos trabalhistas.
DESCRIO E ANLISE
a. Ttulo do Cargo
83
Descrio Detalhada:
Preparar todos os inputs necessrios para o clculo da folha de pagamento como
horas extras, adicionais, frias, faltas, admisses, desligamentos etc;
Realizar e conferir todos os clculos de rescises bem como alimentar as informaes
para o devido processamento das mesmas;
Conferir as movimentaes mensais de acordo com a agenda trabalhista do respectivo
ms;
Realizar as alteraes necessrias dos parmetros do sistema de folha de pagamento
de modo a atender a legislao trabalhista;
Processar o clculo da folha de pagamento e analisar os clculos de modo a garantir o
correto pagamento das verbas salariais;
Fazer um check-list de modo a garantir a no ocorrncia de erros;
Apurar os encargos sociais e realizar os recolhimentos nos devidos prazos legais;
Preparar documentao necessria para processos trabalhistas e representar a empresa junto justia do trabalho.
1. Fator Instruo
Escolaridade: Superior Completo
2. Fator Conhecimento
Clculos de Folha de pagamento
Clculos de Rescises Contratuais
Informtica Avanada
Recolhimento de Encargos Sociais
3. Fator Experincia
Experincia de 04 anos no exerccio do cargo.
4. Fator Esforo Mental e Visual
Normais de escritrio.
5. Fator Segurana/Risco
ESPECIFICAO DE CARGO
6. Fator Complexidade e Iniciativa
Trabalho que envolve concentrao e preciso nos clculos exigindo iniciativa na busca
de mudana da legislao trabalhista e a aplicao desta no trabalho.
II
7. Fator Condies de Trabalho

8. Fator de Responsabilidade por Erros
Trabalho requer total ateno quanto s polticas de pagamento de salrios e preciso
nos clculos de salrios e recolhimento de encargos sociais. Qualquer erro poder acarretar prejuzos tanto para a organizao quanto para o empregado.
9. Fator de Responsabilidade por Informaes Sigilosas
O ocupante do cargo possui acesso aos salrios de todos os colaboradores, cujo sigilo
deve ser absoluto, pois a divulgao indevida pode causar desconforto interno.
Assinaturas
Ocupante do Cargo
Superior Imediato
Quadro 17: Exemplo de descrio de cargo / Analista de Departamento Pessoal

Fonte: adaptado de Pantaleo (2013, pp. 27-28)
DESCRIO DE CARGO
Ttulo do Cargo: Motorista

Unidade: Administrao
Descrio Sumria
Dirige veculo utilitrio realizando transporte de pessoas, mquinas e equipamentos;
Realizar a manuteno preventiva do veculo, abastecendo, limpando e conservando o
mesmo.
Descrio Detalhada:
Dirige veculo utilitrio realizando transporte de pessoas, mquinas e equipamentos
aplicando as normas internas de segurana bem como obedecendo as leis de trnsito;
Controlar e executar todas as solicitaes de transporte interno e externo reportando
mensalmente administrao;
Realizar a manuteno preventiva do veculo, abastecendo, limpando, controlando os
servios de manuteno peridica e conservando o mesmo;
Realizar manutenes bsicas que no necessitam de servios especializados;
DESCRIO E ANLISE
Data da elaborao: ____ / ____ / _____
85
1. Fator Instruo
Escolaridade: 2 grau completo
Habilitao profissional
Conhecimentos bsicos de manuteno de veculos
3. Fator Experincia
Experincia de 01 ano.
O trabalho exige total ateno para dirigir.
O trabalho gera riscos de coliso ou atropelamento.
As tarefas no so complexas, mas exigem iniciativa, ateno e rapidez no ato de dirigir.
Fator de Responsabilidade por Erros
O trabalho requer prudncia e ateno, caso contrrio, poder trazer prejuzos em caso
de coliso ou atropelamento.
Data da elaborao: ____ / ____ / ____
Assinaturas
Ocupante do Cargo
Superior Imediato
Fonte: adaptado de Pantaleo (2013, p. 30-31)
Uniformizao da Nomenclatura de Cargos

Uma das consequncias mais comuns da anlise de cargos a definio do ttulo
do cargo. Pela anlise das tarefas ser quase certo, principalmente em empresas
de grande porte, que situaes de cargos iguais com nomes diferentes e cargos
completamente diferentes com nomes iguais sejam comuns de se encontrar.
Para a definio dos ttulos dos cargos necessrio uma anlise criteriosa
das caractersticas de cada posio funcional existente, isto quer dizer que se
deve identificar as tarefas que dizem respeito ao maior volume do trabalho executado, que via de regra, ser o ttulo do cargo.
A partir da identificao e narrao das tarefas a serem executadas em cada
posio funcional, define-se o ttulo do cargo correspondente mesma (PONTES,
II
2013). Para a denominao de cargos com diferentes nveis de complexidade,

todavia, sendo estes da mesma famlia, usam-se letras A, B, C, nmeros romanos I, II, III, IV ou, ainda, Jnior, Pleno e Snior. Entretanto, pode-se ainda usar
algumas combinaes como: Jnior I, Jnior II, Pleno I, Pleno II etc. Importante
frisar que quando utilizados letras ou nmeros, a letra A ou nmero romano I
deve condizer ao menor cargo da famlia de cargos em estudo.
Catlogo de Cargos
As descries e especificaes dos cargos em arquivos eletrnicos so a ltima
etapa da anlise de cargos. Desta forma, a reunio destas descries e especificaes de cargos em arquivos denomina-se Catlogo de cargos.
Anlise de Cargos Considerando Cargo Amplo e (Cargo)

Por Competncia
Para Pontes (2013), um processo pode levar configurao de vrios cargos distintos, levando-se em conta o conceito clssico de anlise de cargos,
ou seja, o processo de confeco de vesturio pode ser operado por diversos cargos distintos, isto quer dizer que neste processo faz-se necessrio,
a ttulo de exemplo, o trabalho e execuo do preparador de kits (Cargo A),
do operador de mquina de corte (Cargo B), do operador de estamparia (Cargo
C), do operador de pr-montagem (Cargo D) etc., conforme figura abaixo:
DESCRIO E ANLISE
Classificao de Cargos
Uma vez descritos todos os cargos, sendo eles especificados e titulados, faz-se
necessrio classific-los por grupos ocupacionais. Esta classificao, por sua
vez, ser realizada levando-se em conta a natureza das atividades de cada grupo
em especfico. A necessidade desta classificao torna-se evidente j que para as
demais etapas da construo do projeto de cargos e salrios sero distintas de
acordo com cada grupo ocupacional, como o modelo de avaliao, a estrutura
salarial etc. Dessa forma, a classificao produzir tantos planos salariais distintos,
quantos forem os grupos ocupacionais existentes na organizao (PONTES, 2013).
87
Seo de
preparao
Seo de
corte
Seo de
estamparia
Cargo
A
Cargo
B
Cargo
C
Seo de
pr-montagem
Cargo
D
Seo de
montagem
Cargo
E
Figura 05: Processo produtivo de confeco enfatizando o desenho da anlise de cargos Conceito Clssico
Fonte: adaptada de Pontes (2013, p. 100)
importante frisar que a anlise de cargos, deve definir cargos de acordo com
as necessidades organizacionais e no de acordo com situaes existenciais,
ou seja, isto requer uma anlise complexa, exigindo compreenso dos processos necessrios e no uma anlise de situaes existentes momentneas. Desta
forma, anlise de cargos deve compreender a anlise crtica dos processos de
trabalho, propondo processos mais eficientes, enxutos, rpidos, com maior qualidade. Analisado os processos, acredita-se que a partir destes o analista dever
estruturar o cargo de maneira que o profissional possa alcanar o melhor resultado profissional.
Assim, o cargo mais amplo poder reunir nveis com tarefas e especificaes
diferenciadas, abordando escolaridade, conhecimento e experincia. O cargo amplo
dividido em nveis pode propor o conhecimento e a realizao de uma tarefa do
processo do primeiro nvel, de duas do segundo nvel, de trs do terceiro nvel, de
quatro do quarto nvel e de todas no ltimo e quinto nvel.
CARGO AMPLO
PROCESSO
Nvel I
Nvel II
Nvel III
Nvel IV
Figura 06: Desenho da Anlise de Cargos Conceito Contemporneo

Entenda que com a formao de cargos mais amplos, envolvendo todo o processo, haver a possibilidade polivalncia do trabalhador, em outras palavras,
este trabalhador ter o conhecimento sistmico de todo o processo, tendo habilidade para executar todas as atividades do processo como um todo, como tambm
II
DESCRIO E ANLISE
pode vir a tornar-se apto em mais de um processo.

A descrio do cargo neste formato pode acontecer de ser menos especfica
no como faz e por que faz, contudo mais detalhada nos conhecimentos e perfil
exigidos do profissional que ir ocup-lo. Assim, a descrio aproxima-se mais
da metodologia por competncia. Mas o que competncia? Contribuindo com
nossos estudos, Rabaglio (2001, p. 3) menciona que competncia : o conjunto de
conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indivduo desempenhar com eficcia determinadas tarefas, em qualquer situao.
Complementando os estudos da autora citada, no que diz respeito composio
da competncia, voc poder observar e constatar que existem alguns elementos
ou recursos que a compem, em outras palavras que a constituem, nesta linha
de estudo, Ruas (2001) afirma que esta possui trs recursos a se analisar, ou seja,
os conhecimentos (saber), as habilidades (saber fazer) e as atitudes (saber ser).
Fazendo uma anlise dos trs recursos mencionados, podemos concluir que
os mesmos apresentam uma dependncia mtua, ou seja, so interdependentes
medida que para a exposio de uma habilidade supe-se que a pessoa tenha
conhecimento dos princpios e das tcnicas necessrias para tal tarefa e/ou atividade. Nessa linha de raciocnio, frisamos que a adoo de um comportamento
no trabalho exige da pessoa, em alguns momentos, a deteno no apenas de
conhecimentos, mas tambm de habilidades e atitudes apropriadas (BRANDO;
GUIMARES, 2002). Para entendermos melhor os recursos que compem a
competncia, faremos uma breve descrio dos mesmos:
Saber: entende-se por saber o conjunto de conhecimentos tericos e prticos
que um determinado indivduo possui (FONTENELLE, 2002 apud VIDOTTO,
2003, p. 11). J Echeveste et al. (1999) contribuem expondo que saberes so um
conjunto de informaes que instrumentalizam as pessoas para as suas atividades, como o conhecimento que o indivduo deve possuir para que atenda s
exigncias do mercado;
Saber-Fazer: o saber-fazer o desenvolvimento de um saber ou de uma
habilidade para a realizao de uma tarefa. Nesse sentido, para Yulk (1994 apud
VIDOTTO 2003), as habilidades consistem na capacidade de desempenhar
vrios tipos de atividades cognitivas ou comportamentais de uma maneira efetiva. As habilidades podem ser classificadas como habilidades tcnicas, humanas
89
e conceituais;
Saber-Ser: o outro elemento da competncia refere-se ao saber-ser, demonstrado pela atitude no ambiente de trabalho. Segundo Ferreira (apud VIDOTTO,
2003, p.14), o termo atitude derivou do latim attitudine e significa o modo de
proceder ou agir; comportamento; reao ou maneira de ser, em relao determinada(s) pessoa(s), objeto(s), situaes, etc.
Nesse sentido, caro(a) aluno(a), Le Boterf (2003) explica que conhecimentos, habilidades e atitudes devem atuar conjuntamente e compara a competncia
a um saber-mobilizar. Segundo o autor, existem pessoas que possuem conhecimentos e habilidades, mas no sabem mobiliz-los de modo pertinente, no
momento oportuno, numa situao de trabalho. O mesmo autor explica que
possuir conhecimentos e habilidades no significa ser competente, pois a competncia se manifesta na ao, no preexiste a ela. Se faltarem conhecimentos,
habilidades e atitudes para serem mobilizados, no h competncia. Se os recursos esto presentes, mas no so mobilizados em tempo til, conscientemente,
na prtica, como se eles no existissem.
Resumidamente, com a colaborao de Rabaglio (2001), pudemos concluir
o CHA, ou seja, conhecimentos, habilidades e atitudes da seguinte maneira,
segundo a autora citada:
Competncias
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Saber
Saber Fazer
Querer Fazer
Conhecimentos Tcnicos, escolaridade,

cursos, especializaes
etc.
Experincia nos conhecimentos tcnicos, ter

colocado em prtica o
saber.
Ter atitudes compatveis

para atingir eficcia em
relao aos conhecimentos
e habilidades adquiridas
ou ser adquirido.
Quadro 19: Apresentando o CHA

Fonte: Rabaglio (2001, p. 06)
II
Visando sua maior compreenso sobre o tema em pauta, ou seja, descrio de cargo
usando o formato de competncia, iremos ilustrar um exemplo, sendo adotado
o conceito de cargo amplo mais precisamente de um Analista Administrativo,
cujo objetivo atuar em vrios processos administrativos. Para tanto, por intermdio de Pontes (2013), vamos representar os dois nveis iniciais, de maneira
que o grau de conhecimento ser abordado em trs categorias: noes, bsico
e domnio. Dessa forma, a descrio do cargo ser feita focando as atividades
do cargo e no as habilidades. Diante do exposto, temos os seguintes exemplos:
Instruo
Experincia
Ensino Superior
1 ano
Conhecimentos
Atividades
Noes:
Administrao, elaborao e anlise de
planos de trabalho.
Conjuntura econmica nacional e estadual.
Conjuntura empresarial do pas.
Elaborao de planos anuais e oramentos.
Elaborao e controle oramentrio.
Gerncia de processos.
Idioma ingls ou equivalente.
Legislao e normas tcnicas (aplicadas
sua rea de atuao).
Marketing.
Metodologia de anlise e soluo de
problemas.
Negociao.
Planejamento estratgico.
Programas de qualidade.
Tcnicas educacionais.
Em sua rea especfica de atividade, caber

ao profissional:
Articular com grupos internos.
Atender clientes e prestar informaes
sobre assuntos de sua rea.
Avaliar resultados das aes desenvolvidas.
Desenvolver atividades em equipe.
Desenvolver novos processos simples
(diagnosticar, planejar, organizar, controlar e avaliar resultados).
Desenvolver projetos e estruturar dados
para anlise.
Desenvolver projetos simples ou partes
de projetos complexos.
Desenvolver reunies com temas de
menor complexidade.
Elaborar planos de trabalho de menor
complexidade envolvendo: diagnstico,
estruturao, objetivos, oramento, metodologia de execuo e avaliao.
Estimular, articular e executar aes.
DESCRIO E ANLISE
Nvel
91
Bsico:
Estrutura e funcionamento da empresa*.
Negcios, valores e crenas da empresa*.
Estatstica descrita aplicada sua rea de
atuao.
Gramtica e redao.
Metodologia do Trabalho Cientfico.
Microinformtica.
Pesquisas em fontes bibliogrficas diversas.
Sistemas informatizados.
Tcnicas para elaborao de projetos.
Uma rea da empresa.
Uma rea de especializao.
CARACTERSTICAS PESSOAIS:
Adaptabilidade, autodesenvolvimento, comunicao, controle, criatividade, educador,
empreendedor, tica profissional, iniciativa, liderana, negociao, organizao, percepo, persistncia, planejamento, relacionamento interpessoal, tomada de deciso e
viso macro-organizacional.
Quadro 20: Exemplo de descrio de cargo usando o formato de competncia
(*) Conhecimentos a serem providos mediante programas de treinamento prvio.
Nvel
Instruo
II
3 Grau completo
Experincia
2 anos
Conhecimentos
Atividades
Noes:
Administrao de conflitos.
Administrao participativa.
reas de atuao da empresa.
Formas de comunicao.
Funes gerenciais bsicas: organizao,
controle, avaliao, liderana e tomada
de decises.
Em sua rea especfica de atividade, caber

ao profissional:
Analisar aspectos financeiros estratgicos
de aes em sua rea de atuao.
Analisar e acompanhar aspectos financeiros de sua rea de atuao.
Articular com grupos internos e externos.
Conduzir reunies.
II
Desenvolver atividades bsicas de sua

rea de atuao.
Desenvolver, realizar e coordenar projetos, elaborar relatrios de concluso.
Diagnosticar, planejar, organizar, controlar projetos, bem como avaliar os resultados.
Bsico:
Conjuntura econmica nacional e estadual.
Elaborao de planos anuais e oramentos.
Elaborao e controle oramentrio.
Idioma ingls ou equivalente.
Legislao e normas tcnicas (aplicadas
sua rea de atuao).
Metodologia de anlise e soluo de
problemas.
Metodologia de Trabalho Cientfico.
Negociao.
Planejamento estratgico.
Domnio:
Estrutura e funcionamento da empresa*.
Negcios, valores e crenas da empresa*.
Uma rea de especializao.
Elaborar planos de trabalho envolvendo:

diagnstico, criao, estruturao, objetivos, oramento, identificao de recursos,
estratgias, metodologia de execuo e
avaliao.
Elaborar planos oramentrios de projetos.
Levantar problemas e propor aes e
solues de melhoria.
Liderar equipes em desenvolvimento de
projetos.
Liderar, estimular, articular e executar
aes.
Ministrar palestras sobre temas estruturados.
Negociar aes e projetos a serem
desenvolvidos em conjunto com outras
empresas.
Participar de eventos, representando a
empresa.
Tomar decises oportunas, calcadas em
informaes disponveis, assumindo riscos calculados e agindo para aproveitar
oportunidades de negcios.
(*) Conhecimentos a serem providos mediante programas de treinamento prvio.

Fonte: Pontes (2013, pp. 104-105)
Assim voc pode ter uma dimenso do que vem a ser a descrio do cargo de
Analista Administrativo, de maneira que o mesmo possa atuar em vrios processos
administrativos como demonstrado na descrio de seu nvel de conhecimento e
de suas atividades. Em se tratando do nvel de conhecimento, voc pde verificar que apresentamos trs dimenses: noes, bsico e domnio. Com o intuito
DESCRIO E ANLISE
Planejamento de processos.
Princpios gerenciais atuais.
Programas de qualidade.
Tcnicas de liderana.
Tcnicas educacionais.
93
de lev-lo(a) a compreender com maior detalhe o significado e a extenso de

cada dimenso em estudo, no que se refere ao conhecimento, as destacamos a
seguir de acordo com Pontes (2013, p. 107), quando diz que:
Noes: dizem respeito s informaes tericas sobre o assunto, possibilitando aplicao prtica, somente sob orientao;
Bsico: compreende o conhecimento geral sobre o assunto, possibilitando aplicao prtica. O profissional que possui conhecimento bsico
j efetuou pelo menos uma aplicao prtica.
Domnio: diz respeito ao conhecimento profundo sobre o assunto, possibilitando transferncia do mesmo (conhecimento de especialista).
Conhecimento terico com aplicaes diversas no repetitivas.
Assim, caro(a) aluno(a), conclumos a segunda unidade afirmando que a anlise
de cargos essencial, especialmente quando se est inserido em um ambiente de
alta competitividade, quando a melhoria dos processos deve ser a ordem do dia.
Nesse sentido, para que se obtenha a eficincia e eficcia organizacional, h uma
tendncia de se voltar para a anlise de processos com estruturas com poucos
cargos, contudo, sendo estes muito amplos, isto quer dizer que h uma necessidade de se fazer uma anlise mais depurada, voltada aos perfis, explorando as
necessidades de competncias. Desta forma, espera-se que a anlise de cargos,
venha contribuir para a constituio de carreiras nas organizaes.
Consideraes Finais
Nesta segunda unidade, voc pde verificar que a nossa inteno foi focarmos o
conceito da anlise de cargo, que em sntese, se refere ao estudo que se faz para
reunir informaes sobre as tarefas componentes do cargo e as especificaes
exigidas do seu ocupante. No decorrer de nossa pesquisa, voc constatou que a
anlise de cargos possui uma vasta aplicabilidade para a Gesto de Pessoas, no
que diz respeito, por exemplo, a um diagnstico organizacional, ao mdulo de
recrutamento e seleo, ao treinamento e desenvolvimento, ao prprio plano de
Consideraes Finais
II
DESCRIO E ANLISE
cargos e salrios (assunto deste estudo), a um programa de sade e ergonomia, e

ao desenvolvimento e redesenho de cargos, equipes e projetos. Enfim, como voc
mesmo pde verificar, a anlise de cargos apresenta uma interao muito grande
com todos os mdulos da Administrao de Recursos Humanos. No intuito de
lev-lo a um melhor entendimento sobre a anlise de cargos, descries de cargos e especificaes de cargos, destacamos algumas definies dos principais
termos que sero utilizados nesta pesquisa e estudo, como: tarefa, funo, cargo,
anlise de cargo, descrio de cargo e grupo ocupacional. Neste sentido, tambm
exploramos o conceito do que vem a ser a especificao do cargo, quando nos
referimos a esta como o relato dos requisitos, responsabilidades e incmodos
impostos aos ocupantes do cargo, ou seja, trata das caractersticas que uma pessoa deve ter para ocupar tal cargo. Quanto especificao do cargo, voc pde
verificar que esta compreende quatro reas: rea mental, rea de responsabilidade, rea fsica e rea de condies de trabalho. Em contrapartida, estas quatro
reas apresentadas envolvem alguns fatores essenciais para a anlise e descrio
do cargo, como: instruo, conhecimentos, responsabilidades por erros, concentrao mental etc., na realidade, de acordo com a rea em que se est analisando
o referido cargo se dar maior nfase neste ou naquele fator. Na sequncia de
nossos estudos voc tambm verificou as fases da anlise de cargos; destacamos
duas etapas no que diz respeito coleta de dados, que em outras palavras compreende a escolha da tcnica de coleta de dados e a coleta propriamente dita
dos dados; na sequncia das fases da anlise de cargos, ainda destacamos a descrio e especificao de cargos, que se refere juno das funes de mesma
natureza e especificao para formao dos cargos; a redao da descrio dos
cargos; a redao da especificao dos cargos; da classificao dos cargos conforme grupos ocupacionais da organizao; e finalizando o catlogo de cargos.
Desta maneira, voc pde conceber todos os parmetros a respeito da anlise e
descrio de cargos para que na Unidade III possamos dar sequncia aos nossos estudos abordando os mtodos para a avaliao dos cargos.
95
1. A anlise de cargos compreende o estudo que se faz a partir das informaes

obtidas sobre as tarefas e as especificaes exigidas para o cargo. Desse modo,
estas informaes serviro como base para a descrio e especificao do cargo.
De acordo com Pontes (2013), existem duas fases especificamente importantes
para que ocorra a anlise de cargos com eficincia e eficcia. Neste sentido, descreva as respectivas fases de acordo com o autor citado.
2. Para a coleta e levantamento de dados, quando do processo de anlise de cargos, podemos afirmar que h vrios mtodos que podem ser utilizados para esta
finalidade segundo Pontes (2013). De acordo com o autor mencionado, cite e
discorra de maneira objetiva sobre os quatro mtodos abordados.
3. Tendo como referncia os contedos estudados nesta unidade, faa o esboo da
descrio de cargo de um Gestor de Pessoas em uma empresa de grande porte,
indstria do ramo de alimentao, com uma mdia de 900 funcionrios. Para
tanto, use o formulrio a seguir preenchendo todos os campos da mesma.
MODELO DE DESCRIO DE CARGO GERAL

Ttulo do Cargo:
Unidade:
Descrio Sumria
Descrio Detalhada
Frequncia
Frequncia: (1) Diria (2) Semanal (3) Quinzenal (4) Mensal (5) Trimestral (6) Anual (7)
Outros
Fator Instruo
Fator Conhecimento
Fator Experincia
Fator Esforo Mental e Visual
Fator Esforo Fsico
Fator Segurana/Risco
Fator Complexidade e Iniciativa
Fator Condies de Trabalho
Fator de Responsabilidade por mquinas e equipamentos
Fator de Responsabilidade por Erros
Fator de Responsabilidade por Produtos e Matria-Prima
Fator de Responsabilidade por Valores Numricos
Fator Responsabilidade por Clientes (Interno e Externo)
Fator Responsabilidade por Superviso
Data da elaborao: ____ / ____ / _____
Assinaturas
Ocupante do Cargo Superior Imediato
O porco-espinho
Muitos animais morriam por causa do frio. Os porcos-espinhos, percebendo
a situao, resolveram se juntar em grupos, assim se agasalhavam e se protegiam mutuamente. Mas os espinhos de cada um feriam os companheiros
mais encostados, justamente os que ofereciam mais calor. Restavam duas
alternativas apenas: afastar-se uns dos outros e morrer congelados acabando com a raa, ou aceitar os espinhos dos companheiros, suportando
as pequenas feridas que a proximidade fsica podia causar, pois o mais importante era o calor do outro. Decidiram sabiamente viver juntos. E assim
sobreviveram at hoje.
Filsofo alemo Arthur Schopenhauer (1788-1860)
Caro(a) aluno(a), neste link voc ampliar seu conhecimento a respeito da anlise
e descrio de cargos permitindo, desta maneira, a compreenso de maneira clara
e objetiva deste tema tendo em vista a disponibilidade de artigo que o ilustra por
intermdio de estudo de caso.
Disponvel em:
<http://www.administradores.com.br/producao-academica/
descricao-e-analise-de-cargos/3261/>.
Livro: administrao de cargos e salrios: manual

prtico e novas metodologias
Autor: Luiz Paschoal
editora: Qualitymark
Ano: 2001
Luiz Paschoal natural de So Jos do Rio Preto (SP),
graduado em Administrao pela Universidade Metodista de
Piracicaba. Em 2001 transferiu-se para SC onde atua como
Consultor em Gesto de Pessoas. Foi professor universitrio
nas suas reas de especializao. Escreve artigos para revistas
e jornais sobre temas diversos, especialmente os relacionados
com a Gesto de Pessoas, e foi um dos organizadores dos
cursos da ABRH Associao Brasileira de Administrao de
Recursos Humanos/seccional - So Paulo. Atua como profissional de Gesto desde 1967, e realizou
trabalhos para Philips do Brasil, Grupo Dedini, Aominas, Itaipu Binacional e Artex.
Esta obra fonte de consulta para desenvolvimento e implantao de Planos de Cargos e Salrios,
para o trato da questo salarial no dia a dia e apoio em cursos de formao, especializao e
complementao.
A terceira edio traz um livro totalmente revisado e melhorado a partir das necessidades
evidenciadas nos trabalhos de consultoria do autor, que aborda todo o tema da remunerao, em
seus aspectos tericos e prticos, enfocando trs grandes reas: a viso geral da administrao da
remunerao, os novos caminhos na gesto da remunerao e a estatstica aplicada.
Na primeira parte o leitor introduzido na questo da remunerao e depois passa a estudar mais
a fundo cada um dos seus componentes fundamentais. Na segunda parte aborda, inicialmente, as
metodologias que esto se consolidando nas organizaes: remunerao varivel e remunerao por
habilidade e competncias. Na sequncia apresentada, em detalhes, a metodologia desenvolvida
pelo autor e que vem sendo aplicada em dezenas de projetos. A terceira parte explica toda a
estatstica habitualmente empregada na administrao da remunerao, em linguagem de usurio
para usurio, evitando as complicaes da abordagem acadmico-cientfica.
Enfim, esta obra fonte de consulta para desenvolvimento e implantao de planos de cargos e
salrios, para o trato da questo salarial no dia a dia e apoio em cursos de formao, especializao e
complementao. Interessa, pois, a todos os profissionais da rea, professores, alunos e estudiosos do
tema.
Fonte: <http://www.luizpaschoal.com.br/livros/administracao-de-cargos-e-salarios>.
Filme: EM BuSCa da FELICIdadE

Dirigido por: Gabriele Muccino
Elenco: adam del rio, andy arness, Benjamin Fritz, Brian
Howe, dan Castellaneta, domenic Bove, Jaden Smith, Kurt
Fuller, Scott Klace, Takayo Fischer, Tammy Massa, Thandie
Newton,Will Smith.
Ano: 2006
Pas: Eua
Gnero: drama
Chris Gardner (Will Smith) um pai de famlia que
enfrenta srios problemas financeiros. apesar de todas
as tentativas em manter a famlia unida, Linda (Thandie
Newton), sua esposa, decide partir. Chris agora pai
solteiro e precisa cuidar de Christopher (Jaden Smith), seu
filho de apenas 5 anos. Ele tenta usar sua habilidade como
vendedor para conseguir um emprego melhor, que lhe d um salrio mais digno.
Chris consegue uma vaga de estagirio numa importante corretora de aes, mas no
recebe salrio pelos servios prestados. Sua esperana que, ao fim do programa de
estgio, ele seja contratado e assim tenha um futuro promissor na empresa. Porm
seus problemas financeiros no podem esperar que isto acontea, o que faz com que
sejam despejados. Chris e Christopher passam a dormir em abrigos, estaes de trem,
banheiros e onde quer que consigam um refgio noite, mantendo a esperana de
que dias melhores viro.
Fonte:<http://www.dignow.org/post/em-busca-da-felicidade-3935121-58391.html>.
AVALIAO DE CARGOS E
ADMINISTRAO SALARIAL
UNIDADE
III
Estudar sobre o que vem a ser a avaliao de cargos.
Abordar sobre a avaliao de cargos por mtodos no quantitativos.
Estudar a respeito da avaliao de cargos por mtodos quantitativos..
Plano de Estudo
Os aspectos que envolvem a avaliao de cargos
Mtodos de Avaliao de Cargos
Avaliao de cargos por mtodos no quantitativos
Avaliao de cargos por mtodos quantitativos
103
Introduo
Na terceira unidade, temos a pretenso de destacar o objetivo e os aspectos essenciais que norteiam a avaliao de cargos, que significar o estudo do valor relativo
dos cargos da organizao. Neste sentido, voc vai constatar que o propsito da
avaliao de cargos definir o valor de cada cargo dentro da organizao, contudo,
voc tambm vai observar que a nfase desse procedimento recai sobre o cargo,
no sobre a pessoa que o ocupa. Voc vai constatar tambm que a tendncia atual
deslocar a nfase do cargo para a pessoa. A princpio, para que se faa a avaliao dos cargos, faz-se necessria a criao de uma comisso ou comit geralmente
composta pelo gerente de recursos humanos, gerente de remunerao e gerentes de reas que conheam os cargos a serem avaliados na organizao. Uma vez
estabelecida a comisso para avaliao, faz-se necessrio determinar os cargoschave que sero avaliados, para tanto, voc poder constatar que estes se referem
a uma amostra por volta de 20% de cargos de um mesmo grupo ocupacional, os
quais a comisso ir submeter ao processo de avaliao. Dando continuidade ao
nosso estudo, voc observar que se faz necessrio determinar qual mtodo de
avaliao ser utilizado, lembrando que o mtodo uma ferramenta utilizada para
determinar o grau de importncia das funes, ou seja, o valor relativo do cargo
para a determinao da hierarquia, da estrutura organizacional da empresa, seja
no aspecto mental, fsico, condies de trabalho, responsabilidades envolvidas
etc. Desta maneira, voc conhecer os mtodos mais tradicionais para a avaliao de cargos, sendo eles: Mtodo do Escalonamento (Job Ranking); Mtodo
da Classificao (Job Classification); Mtodo da Comparao de Fatores (Factor
Comparison); e Sistema de Pontos. Estes se subdividem em mtodos de avaliao no quantitativos que se sobressaem pela rpida elaborao e simplicidade
na aplicao, pois consiste em um simples ordenamento dos cargos segundo seu
valor global comparativo, podendo ser dividido em mtodo de escalonamento
de cargos e mtodo de categorias pr-determinadas (ou de classificao); e os
mtodos de avaliao quantitativos que, apesar de complexos em um primeiro
momento, medida que vo sendo utilizados, pode-se perceber que se trata de
um mtodo um tanto quanto prtico, objetivo e de fcil aplicabilidade. Em virtude destes aspectos, vm sendo utilizados pela maioria das empresas, obtendo
Introduo
III
Os Aspectos que Envolvem a Avaliao de

Cargos
Uma vez definida a titulao dos cargos, a elaborao da descrio e especificao destes, faz se necessrio neste momento realizar a avaliao e classificao
dos cargos que em outras palavras significar o estudo do valor relativo dos cargos da organizao.
Ao definir os valores relativos destes, cria-se uma hierarquia entre os mesmos por intermdio de uma anlise de comparao levando em conta os fatores
a serem mensurados em cada grupo ocupacional (como vimos anteriormente)
colocando-os em ordem de importncia dentro da estrutura organizacional formal, que representada pelo organograma. Para que estas avaliaes ocorram,
sero levados em conta os requisitos necessrios para que estes profissionais
alcancem o melhor resultado organizacional.
Diante do exposto, voc poder constatar que o propsito da avaliao de
cargos definir o valor de cada cargo dentro da organizao. Entretanto, voc
tambm observar que a nfase desse procedimento recai sobre o cargo, no
sobre a pessoa que o ocupa. Todavia, a tendncia atual, como mencionamos em
contedo anterior, deslocar a nfase do cargo para a pessoa.
Em suma, a avaliao de cargos o estabelecimento do valor relativo de cada
maior aceitao entre o corpo funcional destas. Dependendo da organizao,

mais propriamente dita, da estrutura organizacional, a seleo dos cargos, entre
15% (quinze por cento) e 25% (vinte e cinco por cento) para avaliao, compreendendo inclusive os cargos mais simples aos mais complexos, ser o suficiente
para se ter uma ideia do resultado da implantao do plano de cargos proposto.
Desta forma, o mtodo quantitativo pode ser representado pelos mtodo de
pontos e mtodo de comparao de fatores. Conclumos a terceira unidade
fazendo uma abordagem aos mtodos para avaliao de cargos, desde aos mais
simples aos mais complexos e sofisticados.
cargo para construir uma hierarquia (PONTES, 2013). J para Pantaleo (2013,
p. 31), o processo pelo qual se estabelece o grau de importncia das funes
(seja no aspecto mental, fsicos, condies de trabalho, responsabilidades envolvidas e etc) desempenhadas na empresa e a diferenciao entre elas.
Para que a mesma ocorra, faz-se necessrio classificar os cargos de acordo
com os grupos ocupacionais, para tanto deve levar em conta a natureza do trabalho do cargo bem como a natureza do grupo ocupacional em questo. Contudo,
para que se faa o enquadramento do cargo ao grupo ocupacional, deve-se considerar a maior parte das tarefas do cargo. Mas o que seria a classificao de
cargos, como isto pode ser feito? Imaginamos que voc esteja se questionando
a respeito de tal assunto. Para expormos o mesmo vamos utilizar os estudos e
pesquisa do autor citado quando afirma que classificao de cargos o agrupamento de diversos cargos os quais correspondem a um determinado nvel
salarial, contudo esses cargos podem ser de natureza diversa, mas apresentam
uma remunerao consideravelmente semelhante.
Como toda ferramenta utilizada e aplicada pela Administrao de Recursos
Humanos, a avaliao e classificao de cargos tm alguns objetivos a se saber
(PANTALEO, 2013, p. 32):
Proporcionar uma anlise crtica dos processos dos grupos ocupacionais buscando atravs da reengenharia, a melhoria da qualidade, da
produtividade e do atendimento das necessidades da organizao;
Estabelecer uma poltica salarial mais concisa, equilibrada, transparente e que neutralize os efeitos de decises arbitrrias para a determinao de salrios;
Corrigir distores provocadas pela lei da oferta e da
procura, preservando uma hierarquia de valores
dentro da organizao;
Facilitar o processo de seleo de novos colaboradores, estabelecendo parmetros que permitam assertividade
nas contrataes.
Os Aspectos que Envolvem a Avaliao de Cargos
SHUTTERSTOCK
105
III
Comisso e/ou Comit de Avaliao de Cargos
Cargos-Chave
Cargos-chave uma amostra, por volta de 20%, de cargos de um mesmo grupo
ocupacional, os quais a comisso ir submeter ao processo de avaliao. Esta
amostra, por sua vez, permitir que a comisso faa um teste do mtodo de avaliao adotado, facilitando desta forma a avaliao dos outros cargos ou grupos
ocupacionais, j que servir como parmetro para avaliao do todo.
Para que se consiga um parmetro consistente e que possa refletir a realidade,
a comisso dever obedecer a alguns pr-requisitos na escolha destes cargoschave de acordo Pontes (2013), quando expe que necessrio:
Escolher cargos que representem toda a estrutura organizacional
da empresa, ou seja, desde o cargo de menor at o de maior grau de
importncia.
Independente do mtodo que ser utilizado para se avaliar os cargos e tendo em

vista a necessidade de se obter um processo que avalie os cargos de forma consistente e que tenha maior aceitao pelos representantes da organizao, faz-se
necessria a criao de uma comisso ou comit geralmente composta pelo
gerente de Recursos Humanos, gerente de remunerao e gerentes de reas que
conheam os cargos a serem avaliados.
Todavia, em uma organizao podem existir diversas comisses de avaliao
de cargos para os diversos grupos ocupacionais definidos na estrutura organizacional. importante frisar que, para a avaliao de grupo ocupacional gerencial,
dever ser criada uma comisso composta de membros da Diretoria da empresa.
Como objetivo tcnico para criao das comisses de avaliao de cargos, poderamos relatar que a comisso organizada com os elementos das diversas reas
da organizao familiarizados com os cargos que sero avaliados, de forma a proporcionar a adequada hierarquizao dos cargos, mantendo critrios invariveis
nas avaliaes. J quanto ao objetivo poltico, podemos afirmar que, com a participao de elementos vindos de todas as reas da organizao, as avaliaes tendem
a ser aceitas sem restries.
107
Que represente todas as reas da empresa ou a maior parte desta.
Que represente cargos numerosos de ocupantes.
Grupos Ocupacionais
Como relatado na unidade anterior, os grupos ocupacionais o conjunto de categorias funcionais reunidas segundo a correlao e afinidade existentes entre elas
quanto natureza do trabalho e/ou grau de conhecimento. por intermdio da
anlise e classificao de cargos que se define o nmero de grupos ocupacionais
necessrios para a estrutura da organizao. Neste sentido, torna-se importante
destacar tambm que do nmero de grupos ocupacionais resultar o nmero de
planos de cargos, ou seja, quanto maior o nmero de grupos ocupacionais maior
ser o nmero de planos e, em contrapartida, quanto menor o nmero de grupos ocupacionais menor ser o nmero de planos.
MTODOS DE AVALIAO DE CARGOS

Mtodo de avaliao uma ferramenta utilizada para determinar o grau de
importncia das funes, ou seja, o valor relativo do cargo para determinao
da hierarquia, da estrutura organizacional da empresa, seja no aspecto mental,
fsico, condies de trabalho, responsabilidades envolvidas etc.
Vrios mtodos podem ser usados para fazer uma avaliao de cargos. Os
mais tradicionais so:
Mtodo do Escalonamento (Job Ranking).
Mtodo da Classificao (Job Classification).
Mtodo da Comparao de Fatores (Factor Comparison).
Sistema de Pontos.
Estes mtodos podem ainda ser classificados como quantitativos e no quantitativos, como segue figura abaixo:
Os Aspectos que Envolvem a Avaliao de Cargos
III
Mtodos de Avaliao de Cargos

Mtodos no
quantitativos
Escalonamento
de Cargos
Graus
Predeterminados
Mtodos comuns de
Avaliao de Cargos
Sistema de Pontos
Comparao
de Fatores
Para Pontes (2013), os mtodos no quantitativos como o Escalonamento de

Cargos e Graus Predeterminados vo proporcionar elaborao rpida, sendo de
fcil aplicabilidade, contudo, no garantem um resultado final de boa qualidade,
pois envolvem subjetividade durante a avaliao dos cargos. Em contrapartida,
os mtodos quantitativos vo proporcionar maior objetividade e preciso, exigindo, entretanto, maior tempo e custos para a implantao. O referido autor
ainda menciona que, pela simplicidade e aplicabilidade, os mtodos no quantitativos sejam mais indicados para pequenas e mdias empresas, j que envolvem
um nmero menor de cargos e os custos tambm tornam-se mais reduzidos.
Todavia, a deciso pelo mtodo mais adequado deve ser tomada levando-se em
conta o nmero de cargos a serem avaliados.
Avaliao de Cargos por Mtodos no

Quantitativos
Os mtodos no quantitativos se sobressaem pela rpida elaborao e simplicidade
na aplicao, pois consistem em um simples ordenamento dos cargos segundo seu
valor global comparativo e podem ser divididos em Mtodo de Escalonamento
de Cargos e Mtodo de Categorias Predeterminadas (ou de classificao).
Figura 7: Mtodos de avaliao de cargos

Fonte: adaptada de Bohlander (2010, p.261)
Mtodos no
quantitativos
109
Mtodo de Escalonamento de Cargos

O mtodo de escalonamento de cargos apresenta a abordagem mais bsica e
intuitiva avaliao de cargos, em outras palavras, consiste em comparar os cargos da empresa uns com os outros, segundo determinado critrio (escolaridade,
complexidade, conhecimento, experincia ou responsabilidade, por exemplo), e
orden-los hierarquicamente.
Como j mencionado anteriormente, a respeito dos mtodos no quantitativos, as avaliaes neste tipo de mtodo de escalonamento, fundamentadas
em exigncias bsicas do cargo, de certa forma e em grande parte das vezes no
garantem um resultado final de boa qualidade, tendo em vista a subjetividade
da avaliao dos cargos.
Entretanto, este o mtodo mais comum em micro e pequenas empresas.
Quando h um nmero maior de cargos, pode-se optar por um procedimento
um pouco mais refinado, segundo Vizioli (2010, p. 169):
Escolher alguns cargos representativos, tais como os cargos-chave.
Compar-los uns com os outros e hierarquiz-los.
Comparar os demais cargos, um a um, com os representativos de acordo
com a seguinte lgica: esse cargo mais ou menos importante que o
representativo?
Assim, os cargos so encaixados na hierarquia tendo como referncia os de nvel
dos representativos. O mtodo do escalonamento e suas variaes so considerados no analticos, porque no decompem os cargos em fatores comparveis
(experincia exigida, nmero de subordinados etc.). Em vez disso, aplicam uma
avaliao global e subjetiva a cada cargo, oferecendo assim um grau de preciso muito baixo. Por outro lado, so mtodos simples e econmicos, facilmente
compreendidos tanto por dirigentes quanto por trabalhadores.
Neste mtodo, portanto, a comisso ou comit de avaliao avalia os cargos-chave de forma individualizada, hierarquizando-os conforme o grau de
importncia de acordo com sua viso subjetiva.
Aps a avaliao de todos os cargos individualmente, comparam-se todas
as avaliaes de maneira que, se houver necessidade, a comisso entrar em
debate e discusso para se chegar a um consenso. Com o intuito de lev-lo(a)
Avaliao de Cargos por Mtodos no Quantitativos
III
maior compreenso do tema em pauta, optamos por demonstrar dois exemplos

do mtodo de escalonamento ou de comparao simples, sendo o primeiro relatado por Pantaleo (2013).
Exemplo 1: Aplicao do mtodo de escalonamento ou de comparao simples
Avaliadores
Escalonamento (Graus de importncia)

1
Aux. Produo
Mecnico Jr.
Inspetor A
Operador A
Enc. Produo
Aux. Produo
Operador A
Mecnico Jr.
Inspetor A
Enc. Produo
Mecnico Jr.
Aux. Produo
Operador A
Enc. Produo
Inspetor A
Aux. Produo
Mecnico Jr.
Operador A
Inspetor A
Enc. Produo
Aux. Produo
Mecnico Jr.
Operador A
Inspetor A
Enc. Produo
Consenso Final
Aux. Produo
Mecnico Jr.
Operador A
Inspetor A
Enc. Produo
Quadro 21: Escalonamento obtido pelos membros do Comit de Avaliao

Fonte: Pantaleo (2013, pp. 35-36)
Diante de reunio realizada com os cinco avaliadores (encarregados, chefes e ou

gerentes), sendo feita uma anlise e discusso sobre a importncia de cada cargo,
o comit consegue chegar a um consenso sobre o escalonamento final, sendo: o
cargo-chave de menor importncia, escalonamento 1, o auxiliar de produo,
seguido do mecnico Jr. no escalonamento 2, do operador A no escalonamento
3, do inspetor A no escalonamento 4 e do encarregado de produo no escalonamento 5. Se porventura estes cargos forem escolhidos como chave, tendo sido
fixados estes escalonamentos ou graus, os demais cargos deste grupo ocupacional agora podem ser avaliados, tendo os cinco mencionados como parmetro
para os demais. A ttulo de exemplo, o cargo de pedreiro poderia ser classificado
de acordo com o escalonamento 2, ou seja, junto com o mecnico Jr. Da mesma
Suponhamos que haja 5 (cinco) avaliadores que participam do comit para avaliao dos cargos (de Auxiliar Produo, Auxiliar Mecnico, Operador A, Inspetor
A, Encarregado Produo) indicando o grau de importncia ao respectivo cargo,
conforme demonstrado no quadro abaixo:
111
forma poderiam ser avaliados os cargos abaixo tendo como referncia o exemplo anterior, supondo que haja neste caso 3 (trs) avaliadores que participam
do comit para avaliao dos cargos (de cozinheiro, caixa, auxiliar de cozinha,
saladeira e garonetes), aps anlise comparativa dos mesmos por parte dos avaliadores se indicando o grau de importncia a cada cargo em questo.
Exemplo 2: Aplicao do mtodo de escalonamento ou de comparao simples
Cozinheiro
Caixa
Aux. de cozinha
Saladeira
Garonetes
Figura 8: Exemplo de aplicao do mtodo de escalonamento ou de comparao simples
Escalonamento por meio da comparao binria

Por intermdio deste mtodo de escalonamento, mediante a comparao binria, os cargos--chave socomparados aos pares de tal sorte quecada cargo em
anlise comparado a outro, resultando emuma hierarquizao. Fazendo-se
uso da tabela dos cargos a serem avaliados, de acordo com Pontes (2013), cada
avaliador comparar os cargos das linhas com os cargos das colunas, atribuindo
maior peso ao cargo que em seu ponto de vista tenha maior valor relativo,
registrando com o sinal mais (+) para o referido cargo. Contudo, quando na
comparao o cargo da linha for inferior ao cargo da coluna, aquele recebe
o sinal menos (-). Uma vez finalizada a comparao dos pares, somam-se
os sinais (+) obtidos por cada cargo nas linhas e adiciona-se 1, resultando no
III
escalonamento ou grau. Aps a avaliao individual dos cargos, os membros

do comit vo se reunir para chegar ao consenso. importante frisar que este
mtodo no permite empate e nenhum par pode ficar sem escolha.
Assim podemos concluir, de acordo com o autor citado, que o avaliador A considera que o Almoxarife tem mais importncia para a empresa, portanto mais
peso, em relao ao motorista, carpinteiro, motosserrista-rapelista e mecnico,
em virtude disto registrou + em todas as colunas, somando-se quatro sinais
positivos que acrescido de 1 resultou no escalonamento 5 para esse cargo. Dessa
forma, ser realizada a avaliao de cada Avaliador (do A, B e C) que considerar individual os cinco cargos em questo. Na sequncia, todos os avaliadores
se reuniro para chegarem a um consenso para o escalonamento final.
H tambm o Mtodo Da Comparao Binria Pontuada, que se refere
a pontuar os sinais de +, - e =. Este modelo um aprimoramento do escalonamento da comparao binria. Assim, por meio deste formato, torna-se possvel
Tabela 1: Tabela de dupla entrada para avaliao dos cargos mediante a comparao binria
Fonte: adaptada de Pontes (2013, p. 177)
113
atribuir o sinal de =. Dessa maneira, a contagem de pontos fica representada da

seguinte maneira, de acordo com Pontes (2013, p. 180):
Comparao entre os cargos
Sinal
Pontos
Quando o cargo mais importante quele comparado
Quando o cargo igual quele comparado
Quando o cargo menos importante quele comparado
Podemos concluir que em nenhuma das formas de escalonar os cargos demonstrou diferenas entre os mesmos, ou seja, apenas demonstra que um cargo mais
importante em relao a outro, sem maiores detalhes e/ou critrios, em virtude
disto este mtodo chamado de mtodo no quantitativo de avaliao.
Mtodo de graus predeterminados
O mtodo de graus predeterminados procura aplicar um refinamento no mtodo
de escalonamento, isto em virtude do mesmo consistir em definir especificaes
para os nveis ou classes estabelecidos.
As especificaes servem para classificar os cargos de acordo com seus requisitos e so extradas de um conjunto de fatores como conhecimento, experincias,
responsabilidades, superviso e condies de trabalho. Tambm chamado de
mtodo de escalonamento mltiplo, este outro mtodo no analtico que
oferece uma viso geral sobre os cargos sem especificar as diferenas entre eles.
Nesse, a primeira coisa a se fazer estabelecer algumas categorias de cargos, de
acordo com a natureza do trabalho ou o grau de responsabilidade. Por exemplo:
Categoria 1: Trabalho manual supervisionado.
Categoria 2: Trabalho manual autnomo.
Categoria 3: Superviso de trabalhadores manuais.
Categoria 4: Trabalho intelectual realizado de acordo com instrues
prvias.
Categoria 5: Trabalho intelectual autnomo, realizado de acordo com
III
o senso crtico. Inclui a superviso de outros trabalhadores intelectuais.
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Depois de definidas as categorias, passa-se a distribuir entre elas os cargos

da organizao. Para facilitar essa distribuio, possvel estabelecer um cargo
de referncia (benchmark job) para cada categoria, esse mtodo por sua vez, no
funciona bem com cargos mais complexos.
Alm do mais, no adequado ao dinamismo da economia atual, tendo em
vista que a natureza das tarefas tende a mudar constantemente, o que logo tornaria as categorias obsoletas, ultrapassadas.
O mtodo de graus determinados, segundo Pantaleo (2013), se baseia na
descrio de graus hierarquizados conforme a complexidade das atividades e
exigncias impostas a cada cargo, sendo, portanto, determinado em cada grau
a importncia deste cargo.
No h uma definio de qual nmero de graus so necessrios ou como
devem ser descritos. A quantidade de graus vai variar dependendo da necessidade e da estrutura da organizao e, apesar de parecer um mtodo mais objetivo
que o anterior, ou seja, de escalonamentos de cargos, a avaliao tambm se torna
um tanto quanto imprecisa.
Para facilitar o processo, buscando um melhor entendimento
e compreenso de sua parte, optamos por demonstrar a tabela
base dos graus hierarquizados
com base na descrio de cargos-chave. Isto quer dizer que
o analista de cargos pode escolher um grupo de cargos-chave
e estabelecer os graus predeterminados com base na descrio
global de cada grau.
115
Descrio dos Graus Hierarquizados para Classificao de Cargos
Grau I
Grau II
Grau III
Grau IV
Descrio
Cargos que no exigem formao superior;

Cargos que no exigem experincia anterior;
O grau de responsabilidade baixo;
A superviso sobre o trabalho constante exigindo maior acompanhamento das tarefas executadas;
As tarefas executadas so simples e repetitivas;
Descrio
Cargos que no exigem formao superior;

Cargos que exigem experincia de 3 meses a 1 ano;
O grau de responsabilidade baixo para mdio;
A superviso das tarefas no constante, mas exige instrues no
incio e final do trabalho;
As tarefas so executadas de acordo com os procedimentos formalmente estabelecidos;
Descrio
Cargos que exigem formao superior;

Cargos que exigem experincia de 1 a 3 anos;
O grau de responsabilidade mdio;
A superviso das tarefas no constante, mas exige instrues no
incio e no final do trabalho;
As tarefas so executadas de acordo com os procedimentos formalmente estabelecidos, apresentando certa variedade e dificuldade,
exigindo maior concentrao por parte do ocupante;
Descrio
Cargos que exigem formao superior;

Cargos que exigem experincia de 3 a 5 anos;
O grau de responsabilidade mdio para alto;
A superviso s ocorre nas tarefas com alto grau de complexidade;
As tarefas so executadas de acordo com os procedimentos formalmente estabelecidos, sendo necessria certa especializao e que
exigem alto grau de exatido;
III
Grau V
Descrio
Cargos que exigem formao superior e cursos de especializao

na rea;
Cargos que exigem experincia de mais de 9 anos alm de treinamentos especficos;
O grau de responsabilidade alto e vital para os resultados da
organizao;
A superviso exercida por meio das diretrizes e resultados estabelecidos;
As tarefas exigem muito dinamismo, capacidade de planejamento
e alcance de resultados advindos da gesto das equipes de trabalho;
Tabela 2: Tabela-base dos graus hierarquizados com base na descrio

Tendo como anlise e reflexo a tabela anterior dos graus hierarquizados com
base na descrio dos requisitos mais importantes, optamos por apresentar um
exemplo de avaliao de alguns cargos pelo mtodo de graus predeterminados,
segundo Pantaleo (2013):
Grau VI
Descrio
Cargos que exigem formao superior e cursos de especializao

na rea;
Cargos que exigem experincia de 6 a 8 anos e treinamentos na
rea de atuao;
O grau de responsabilidade alto envolvendo cuidados especficos
na execuo do trabalho;
A superviso exercida somente em situaes que exigem planejamento envolvendo outras Gerncias ou a Diretoria da organizao;
As tarefas exigem certo grau de conhecimento da estrutura organizacional, com conhecimentos especializados e qualificados por sua
complexidade;
117
Avaliao de Cargos e Enquadramento

nos Graus de Importncia
Avaliadores
Auxiliar de
Produo
Analista
Financeiro
Secretria
Diretoria
Gerente
Contbil
Diretor
Comercial
III
III
VI
III
IV
IV
IV
IV
VI
II
III
IV
VI
III
IV
VI
Consenso Final
III
IV
VI
Tabela 3: Tabela de Cargos e Enquadramento nos Graus de Importncia

Fonte: Pantaleo (2013, p. 38)
Partindo para anlise e reflexo dos cinco cargos amostrais (chave) dos grupos
ocupacionais (operacional, administrativo, nvel mdio e nvel superior), por
parte do comit de avaliao, espera-se que cada avaliador
desta comisso, tendo em mos a anlise dos cargos e
das definies dos graus, classifique cada cargo ao seu
respectivo grau determinado. Desta forma, tendo
sido avaliados os cargos-chave, os demais
cargos dos respectivos grupos ocupacionais
devero ser tambm classificados e enquadrados nos graus, tendo como parmetro
os cargos-chave.
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III
Avaliao de Cargos por Mtodos

Quantitativos
Mtodo de Pontos
O mtodo de pontos foi criado por Merrill R. Lott em 1925; o sistema de pontos
foi o primeiro mtodo quantitativo para a avaliao de cargos. Ele bem parecido com o mtodo da comparao de fatores, pois tambm decompe o cargo
em fatores como habilidades requeridas, responsabilidades etc.
O que os distingue que o sistema de pontos estabelece critrios objetivos
para a atribuio de pontos a cada fator.
Contribuindo com nossos estudos, Pantaleo (2013, p. 38) afirma que
o mtodo de pontos consiste basicamente em comparar as descries
e especificaes dos diversos cargos, atribuindo-se, de acordo com os
graus estabelecidos para cada fator de experincia, uma determinada
soma de pontos em ordem crescente, os quais uma vez somados,
estabelecero uma hierarquia de cargos conforme o total de pontos
recebidos.
Este um mtodo que apesar de complexo num primeiro momento, medida

que vai sendo utilizado, mostra-se um tanto quanto prtico, objetivo e de fcil
aplicabilidade. Em virtude destes aspectos vem sendo utilizado pela maioria das
empresas, obtendo maior aceitao entre o corpo funcional destas.
Para se chegar hierarquia de cargos no mtodo quantitativo, se faz necessrio, assim como em outros mtodos, fazer uma seleo de cargos-chave de
modo que a comisso possa fazer uma avaliao do resultado da aplicao do
mtodo proposto.
Dependendo da organizao, melhor dizendo, da estrutura organizacional, a
seleo dos cargos entre 15% (quinze por cento) e 25% (vinte e cinco por cento)
para avaliao, compreendendo inclusive os cargos mais simples aos mais complexos, ser suficiente para se ter uma ideia do resultado da implantao do plano
de cargos proposto. Desta forma, o mtodo quantitativo pode ser representado
pelos mtodo de pontos e mtodo de comparao de fatores.
119
Contudo, importante frisar que nas avaliaes dos cargos entre uma empresa
e outra o peso relativo de cada fator pode variar substancialmente. No que diz
respeito ao nmero total de pontos de um mesmo cargo (Gerente de Pessoas,
por exemplo), pode variar consideravelmente, dependendo da estrutura organizacional de cada empresa.
A aplicao do sistema de pontos, segundo Pontes (2013, p. 195), exige as
seguintes etapas:
Seleo do cargos-chave.
Seleo dos fatores de avaliao.
Graduao dos fatores de avaliao.
Avaliao dos cargos-chave.
Ponderao dos fatores de avaliao.
Avaliao dos demais cargos do plano (grupo operacional).
Para vossa maior compreenso e entendimento sobre as referidas etapas, propomos o estudo mais pormenorizado das mesmas, tendo como referncia o
autor citado:
Seleo dos cargos-chave
A seleo dos cargos-chave tem relevante importncia para o alcance dos melhores resultados para a avaliao de cargos pelo sistema de pontos. Neste sentido,
devem ser selecionados em mdia 20% de cargos amostrais compreendendo dos
mais simples aos mais complexos do plano a ser implantado.
Seleo dos fatores de avaliao
No existe um nmero fixo de fatores de avaliao, geralmente se escolhem dez
fatores, contudo, recomendvel que se utilize um nmero maior a princpio
j que alguns desses podero vir a ser eliminados, quando da formatao do
manual de avaliao. A escolha dos fatores de avaliao deve estar relacionada
quanto s especificaes dos cargos no que diz respeito s reas mental, responsabilidades, fsica e condies de trabalho. Neste sentido, comum que alguns
Avaliao de Cargos por Mtodos Quantitativos
III
fatores tenham sua incluso na maioria dos planos de avaliao de cargos, uma
vez que so comuns maioria dos cargos, como os fatores: instruo, experincia, iniciativa etc. Em contrapartida, no se deve optar e incluir fatores que no
permitam distinguir (diferenciar) os cargos como condies de trabalho e esforo
fsico, por exemplo, para o grupo ocupacional administrativo.
No que diz respeito aos tipos de fatores de avaliao o consultor brasileiro
Beverly Glen Zimpeck (apud NASCIMENTO, 2001, p. 33) sugere a escolha dos
seguintes fatores:
Experincia: determina o tempo total que deve ser considerado para o
pleno desempenho do cargo.
Complexidade das tarefas: avalia o nvel de rotina das tarefas e a variedade e diversidade de problemas inerentes ao cargo.
Esforo fsico: avalia o nvel de fadiga fsica resultante das atribuies do
cargo, considerando frequncia, durao e grau de incidncia.
Esforo mental/visual: avalia o nvel de fadiga mental e visual, considerando a intensidade exigida na execuo de detalhes do trabalho, a fadiga
proveniente de anlises e soluo de problemas, bem como a incidncia
e durao do esforo.
Responsabilidade pelo patrimnio: avalia o nvel das perdas materiais
causadas ao patrimnio em decorrncia de descuidos do ocupante do
cargo.
Responsabilidade pela segurana de terceiros: avalia o nvel de seriedade,
caso acidentes decorrentes do trabalho desempenhado pelo ocupante do
cargo atinjam terceiros.
Responsabilidade pelo trabalho de outros: avalia o nvel de conferncia e a distribuio de tarefas, considerando o nmero de pessoas sob a
orientao ou sob a subordinao do ocupante do cargo.
Ambiente: avalia o nvel de desconforto produzido pela ao de elementos
desagradveis no local de trabalho, considerando a incidncia, a durao
e a simultaneidade com que agridem o ocupante do cargo.
Conhecimentos: avalia o nvel de instruo formal exigida pelo cargo.
121
Segurana: avalia o nvel de seriedade de acidentes, considerando a possibilidade de ocorrncia a que o ocupante do cargo fica sujeito.
Como j mencionado anteriormente, nem todos os fatores vo se aplicar a todos
os cargos, todavia, os fatores de todos os cargos precisam estar contemplados na
lista. Se algum dos fatores mencionados for pouco representativo, ele deve ser
eliminado. Em organizaes grandes e complexas, recomenda-se elaborar dois
sistemas de pontos:
Um para cargos operacionais.

Outro para cargos tcnicos e gerenciais.
Graduao dos fatores de avaliao

A graduao dos fatores de avaliao se faz necessria para que se possa avaliar as diferentes exigncias de cada cargo, como tambm serve para determinar
extenso da mensurao de cada fator. A ttulo de exemplo, o cargo de Auxiliar
de Pessoal exige menor experincia que o de Analista de Cargos Pleno e a definio dos graus de cada fator, como o fator experincia, ser decorrente da anlise
destes cargos. Com o intuito de definir o nmero de graus existentes para cada
fator de avaliao, faz-se necessrio hierarquizar os cargos-chave dentro de cada
fator a ser selecionado.
Tendo em vista a sua melhor visualizao e compreenso sobre graduao dos fatores de avaliao, vamos demonstrar um exemplo, conforme quadro
abaixo, para definio e graduao de um fator de avaliao como Experincia:
III
Parte A
Parte B
Escalonamento dos Cargos-Chave
Definio e Graduao
no Fator Experincia
do Fator Experincia
Escalonamento
Cargo/Experincia
Grau
Descrio
Auditor Snior (6 anos)
Acima de 5 anos
Auditor Pleno (4 anos)

Tcnico de Contabilidade
Snior
De 3 a 5 anos
Comprador (2 anos)
Tcnico de Contabilidade
(2 anos) Analista de Cargos
Pleno (2 anos)
De 1 a 3 anos
Analista de Cargos Jnior (1

ano)
De 6 meses a 1 ano
Auxiliar de Pessoal (6 meses)

Auxiliar de Contabilidade (5
meses)
De 3 a 6 meses
Aux. Administrativo (3 meses)

Contnuo (3 meses)
At 3 meses
Quadro 22: Exemplo para definio e graduao de um fator de avaliao

Reforando alguns aspectos j mencionados anteriormente, voc poder constatar que determinados fatores no sero necessrios constar do manual de
avaliao de determinados grupos ocupacionais de cargos em especfico, j que
se tratam de fatores que se identificam mais com determinados grupos ocupacionais de cargos do que com outros.
Com o intuito de lev-lo(a) a conceber o que vem a ser um manual de avaliao
de cargos, no que diz respeito demonstrao do fator (descrio deste), os graus
que este fator pode alcanar com suas respectivas descries e a pontuao referente a cada grau (contedo este que ser estudado posteriormente com maiores
detalhes), optamos por ilustrar um manual de avaliao de cargos operacionais, utilizando-se de dados fictcios. Quando da visualizao deste, voc poder constatar
123
que alguns fatores de avaliao no constaro no mesmo, em virtude das caractersticas deste grupo de cargos. Desta forma, temos a seguinte representatividade:
MANUAL DE AVALIAO DE CARGOS OPERACIONAIS
Fatores de Avaliao
1. Fator Instruo
Este fator avalia o estudo das aptides mentais exigidas pelo cargo as quais podem ser
adquiridas atravs de instruo (terica) formal advindas de cursos acadmicos, especializaes ou cursos de extenso.
Descrio
Graus
Pontos
1 Grau Completo;
08
2 Grau Incompleto;
II
34
2 Grau Completo;
III
60
Superior Incompleto;
IV
86
Superior Completo.
112
Este fator avalia os conhecimentos adicionais especficos exigidos para o exerccio do
cargo alm dos mencionados no item anterior como cursos extracurriculares, treinamentos, estgios e etc.
Descrio
Graus
Pontos
O cargo requisita formao bsica para compreenso de problemas

gerais;
08
O cargo requisita conhecimentos matemticos, leitura e interpretao de desenhos;
II
20
O cargo requisita capacitao em clculos matemticos e em planilhas eletrnicas que envolvem a atividade, leitura e interpretao de
desenhos;
III
32
O cargo requisita capacitao tcnica em equipamentos de medio, interpretao de desenhos e tabelas, conhecimentos matemticos e utilizao de planilhas eletrnicas e desenvolvimento de
relatrios gerenciais da atividade.
IV
44
3. Fator Experincia
Este fator avalia qual o tempo estimado o ocupante do cargo precisaria para desempenhar normalmente as tarefas descritas no respectivo cargo.
III
Descrio
Graus
Pontos
At 3 meses;
18
De 3 a 6 meses;
II
54
De 6 a 12 meses;
III
81
De 1 a 2 anos;
IV
109
De 2 a 4 anos;
136
Acima de 5 anos.
VI
164
Descrio
Graus
Pontos
O cargo requisita esforo mental e visual baixo com tarefas simples

e muitas vezes automatizadas;
06
O cargo requisita esforo mental e visual mdio com tarefas que

necessitam de ateno em relao a pequenos riscos de acidentes e
a detalhes baseadas em informaes e orientaes da organizao;
II
16
O cargo requisita esforo mental e visual alto com tarefas complexas, necessitando de ateno em relao a riscos graves de acidentes e a detalhes quanto a organizao e planejamento do trabalho.
III
26
5. Fator Esforo Fsico

Este fator avalia o esforo fsico aplicado e sua frequncia para o desempenho do trabalho.
Descrio
Graus
Pontos
O cargo requisita esforo fsico leve com tarefas que eventualmente

envolvem pesos de at 5 kg;
08
O cargo requisita esforo fsico mdio com tarefas que regularmente envolvem pesos at 20 kg, utilizando-se em algumas tarefas de
equipamentos;
II
17
O cargo requisita esforo fsico alto com tarefas que regularmente

envolvem pesos de at 40 kg, utilizando-se poucas vezes de equipa- III
mentos;
26
O cargo requisita esforo fsico em grau elevado com tarefas que

envolvem pesos acima de 40 kg de forma contnua, utilizando-se
rarssimas vezes de equipamentos.
IV
35

Este fator avalia as exigncias do cargo que envolve certo grau de concentrao, de
ateno mental e esforo visual para o desempenho das tarefas.
125
Este fator avalia o grau de risco em que o ocupante do cargo se expe ao desempenhar
suas tarefas.
Descrio
Graus
Pontos
O cargo requisita a utilizao de equipamentos de segurana com

probabilidade mnima de acidentes;
11

probabilidade de acidentes como cortes contuses e arranhes
leves;
II
27

probabilidade de acidentes graves como queimaduras, fraturas ou
perda de membros (superior/inferior) ou invalidez parcial;
III
43

probabilidade de acidentes gravssimos com perda de membros
(superior/inferior) perda de viso ou audio, invalidez total ou at
a morte.
IV
59

Este fator avalia a capacidade em julgar o prprio trabalho, o andamento das tarefas, a
deciso e iniciativa de como fazer a tarefa a cada nova situao apresentada.
Descrio
Graus
Pontos
O cargo no requisita iniciativa e as tarefas so rotineiras;
O cargo no requisita iniciativa, as tarefas seguem uma padronizao e as decises tomadas pelo ocupante do cargo so pr-determinadas atravs de normas internas e resolues da empresa;
II
33
O cargo requisita iniciativa na qual o ocupante do cargo ir optar

pela utilizao de processos mais convenientes com base nas diretrizes gerais. As tarefas so variadas, com situaes imprevistas nas
quais requer soluo imediata;
III
58
O cargo requisita iniciativa pois as tarefas so complexas exigindo

do ocupante do cargo bom senso e determinao na soluo dos
problemas, necessitando de anlise antes da tomada de deciso;
IV
83
O cargo requisita iniciativa pois as tarefas so amplamente diversificadas, com alto grau de complexidade exigindo discernimento
e capacidade de aperfeioar e inovar tcnicas, mtodos e procedimentos para o bom desempenho do trabalho.
108
III
8. Fator Condies de Trabalho

Este fator avalia as condies fsicas do ambiente do trabalho, as condies ergonmicas do ocupante do cargo, os elementos locais existentes, isolados ou concomitantes e
que podem afetar o conforto, a disposio ou a prpria sade do empregado tais como
rudo, gases, calor e etc.
Descrio
Pontos
O cargo apresenta condies normais para o trabalho;
O cargo requisita alguns cuidados quanto exposio a rudo,

sujeira e calor;
II
21
O cargo requisita cuidados especiais quanto ao p, calor, rudo e

umidade afetando o conforto, a disposio ou a prpria sade do
empregado;
III
35
O cargo requisita cuidados permanentes, apresentando condies

extremamente desagradveis s quais afetam a sade do empregado de forma intensa e constante (calor, rudo, gases e etc).
IV
49
9. Fator Responsabilidade por Mquinas e Equipamentos

Este fator avalia os cuidados, a ateno e a preveno no manuseio de mquinas e equipamentos necessrios para evitar possveis danos na execuo do trabalho.
Descrio
Graus
Pontos
O cargo requisita responsabilidade mnima com possibilidade de

causar danos de pouca relevncia;
O cargo requisita certo grau de responsabilidade, exigindo que o

ocupante do cargo trabalhe com a precauo necessria para que
sejam evitados danos mdios;
II
20
O cargo requisita grau mdio de responsabilidade, exigindo

ateno no manuseio de equipamentos de forma a prevenir danos
considerveis para a organizao;
III
34
O cargo requisita alto grau de responsabilidade a qual deve ser

exercida constantemente, pois a menor desateno poder resultar
em prejuzos de grande proporo.
IV
48
10. Fator Responsabilidade por Erros

Este fator avalia o grau de responsabilidade para evitar erros e a respectiva consequncia para a organizao.
Descrio
O cargo no requisita responsabilidade por erros, as tarefas executadas no geram ou geram prejuzos irrelevantes;
Graus
Pontos
11
Graus
127
O cargo requisita responsabilidade em grau baixo, ocasionando

perda de tempo e retrabalhos para sua recuperao;
II
26
O cargo requisita responsabilidade em grau mdio, ocasionando

alm da perda de tempo e retrabalho, prejuzos financeiros para a
organizao;
III
41
O cargo requisita alto grau de responsabilidade por erros, os quais

podem gerar prejuzos financeiros e de imagem da organizao,
alm de envolver vrias pessoas na busca da fonte e da correo
destes erros
IV
56
11. Fator Responsabilidade por Produtos e Matria-Prima

Este fator avalia os cuidados, a ateno, os controles necessrios e a preveno na execuo do trabalho a fim de evitar perdas de produtos ou matria-prima para o processo.
Descrio
Graus
Pontos
O cargo no requisita responsabilidade por produtos ou matria

-prima;
O cargo requisita ateno e cuidados na execuo das tarefas a fim

de evitar pequenos prejuzos ou perdas de material;
II
20
O cargo requisita mdio grau de responsabilidade, pois a falta de

cuidado e controle na execuo do trabalho poder acarretar prejuzos de importncias considerveis;
III
32
O cargo requisita alto grau de responsabilidade e qualquer falha na

execuo da tarefa ou no controle de matria-prima poder gerar
prejuzos de grande relevncia, alm de prejudicar toda a programao do processo produtivo
IV
44
12. Fator Responsabilidade por Superviso

Este fator avalia o grau de responsabilidade exercida pelo ocupante do cargo em relao
ao nmero de subordinados e a natureza da superviso.
Descrio
Graus
Pontos
No exerce superviso;
Exerce superviso at 10 empregados;
II
15
Exerce superviso de 10 a 20 empregados;
III
25
IV
35
45
Exerce superviso em mais de 100 empregados.
VI
55
Quadro 23: Exemplo de manual de avaliao de cargos operacionais por pontos

III
S
Hu
K
oC
ST
Er
TT
Na sequncia abordaremos o manual de avaliao

de cargos do grupo administrativo, visando a sua
maior compreenso e clareza sobre o tema em questo.
AVALIAo De CArGos ADMInIstrAtIVos
Fatores de Avaliao
Descrio
Graus
Pontos
1 Grau Completo;
20
2 Grau Incompleto;
II
41
2 Grau Completo;
III
62
Superior Incompleto;
IV
83
Superior Completo;
104
Ps-Graduao.
VI
125
Este fator avalia os conhecimentos adicionais especficos exigidos para o exerccio do
cargo alm dos mencionados no item anterior como cursos extracurriculares, treinamentos, estgios etc.
Descrio
0%
Pontos
o cargo requisita formao bsica para conhecimento dos problemas administrativos gerais;
08
o cargo requisita conhecimentos em operao de mquinas de

calcular, e computador (digitao e sistema windows/linux);
II
18
o cargo requisita conhecimentos em mquinas de calcular, informtica (Windows, Word e Excel);
III
28
o cargo requisita conhecimentos estatsticos, planilhas eletrnicas

avanadas e relatrios gerenciais, informtica e apresentaes
gerenciais em forma de slides.
IV
38
3. Fator Experincia
Este fator avalia qual o tempo estimado o ocupante do cargo precisaria para desempenhar normalmente as tarefas descritas no respectivo cargo.
1. Fator Instruo
Este fator avalia o estudo das aptides mentais exigidas pelo cargo as quais podem ser
adquiridas por meio de instruo (terica) formal advindas de cursos acadmicos, especializaes ou cursos de extenso.
129
Descrio
Graus
Pontos
at 6 meses;
21
de 6 a 12 meses;
II
36
de 1 a 2 anos;
III
51
de 2 a 4 anos;
IV
66
de 4 a 6 anos;
81
acima de 6 anos.
VI
96

Este fator avalia as exigncias do cargo que envolve certo grau de concentrao, de
ateno mental e esforo visual para o desempenho das tarefas.
Descrio
Graus
Pontos
o cargo requisita esforo mental e visual baixo;
04
o cargo requisita esforo mental e visual mdio, exigindo momentos de descanso em determinados perodos;
II
12
o cargo requisita esforo mental e visual alto, exigindo com frequncia momentos para descanso.
III
20

Este fator avalia a capacidade e habilidade para tomar decises e a iniciativa de como
fazer a tarefa a cada nova situao apresentada, seja atravs das instrues recebidas
atravs das normas e procedimentos ou verbalmente.
Descrio
Graus
Pontos
o cargo requisita pouca iniciativa, as tarefas so simples, padronizadas ou orientadas pela superviso;
10
o cargo requisita certo grau de iniciativa, as tarefas so semirrotineiras, seguindo certo padro, mas apresentando mdio nvel de
complexidade em determinadas partes do processo;
II
26
o cargo requisita iniciativa na execuo das tarefas que nem

sempre seguem um padro, dependendo em vrios momentos da
capacidade de avaliao e discernimento por parte do ocupante do
cargo para a tomada de deciso;
III
42
o cargo requisita algum grau de iniciativa, planejamento e interpretao do que deve ser realizado. as tarefas so complexas, as quais
exigem solues variadas e exigem alto grau de responsabilidade
quanto aos resultados esperados.
IV
58
avaliao de Cargos por Mtodos Quantitativos
III
6. Fator Responsabilidade por Erros

Este fator avalia o grau de responsabilidade para evitar erros e a respectiva consequncia para a organizao.
Descrio
Pontos
O cargo requisita baixa responsabilidade por erros em que as consequncias, uma vez ocorrendo, sero mnimas;
09
O cargo requisita certo grau de responsabilidade e que a falta de

ateno ou preciso na execuo em determinadas tarefas podero
acarretar conse-quncias de grau mdio para a organizao;
II
26
O cargo requisita alto grau de responsabilidade, exigindo considervel ateno, executando as tarefas e acompanhando seus reflexos, pois qualquer erro poder causar prejuzos considerveis para
organizao;
III
43
O cargo requisita responsabilidade mxima na execuo das tarefas,

as quais devem ser executadas com total exatido, acompanhando
e antecipando seus resultados pois qualquer erro poder resultar
em elevadas perdas financeiras para a organizao.
IV
60
7. Fator Responsabilidade por Valores (Numricos)

Este fator avalia a responsabilidade pela guarda, sigilo e manuseio de documentos
negociveis, dinheiro, informaes e ttulos da organizao.
Descrio
Graus
Pontos
O cargo no requisita responsabilidade por valores;
09
O cargo requisita responsabilidade por valores e a falta de cuidado

na execuo das tarefas poder acarretar pequenas perdas monetrias;
II
17
O cargo requisita mdia responsabilidade por valores em que o

ocupante do cargo, por imprudncia, poder gerar prejuzos monetrios considerveis;
III
25
O cargo requisita extrema responsabilidade na guarda, sigilo e

manuseio das espcies monetrias, bem como nas informaes
financeiras, cuja falta de cuidado na execuo das tarefas poder
gerar elevados prejuzos para a organizao.
IV
33
8. Fator Responsabilidade por Informaes Confidenciais

Este fator avalia a responsabilidade por informaes sigilosas e restritas, as quais, uma
vez externadas, podero causar prejuzos financeiros ou morais organizao.
Descrio
Graus
Pontos
Graus
131
O cargo no requisita responsabilidade por informaes confidenciais;
07
O cargo requisita baixo grau de responsabilidade por informaes

confidenciais e, uma vez externadas, podero causar pequenos
prejuzos;
II
13
O cargo requisita mdio grau de responsabilidade por informaes

confidenciais, exigindo cuidados e respeito s normas internas de
sigilo, as quais, uma vez externadas, podero causar embaraos ou
prejuzos para a organizao;
III
19
O cargo requisita total responsabilidade por informaes confidenciais, onde o ocupante do cargo possui acesso a diversos dados
estratgicos e financeiros, exigindo extrema discrio na execuo
das tarefas, podendo gerar prejuzos internos e externos de grandes
propores.
IV
25
9. Fator Responsabilidade por Superviso

Este fator avalia o grau de responsabilidade exercida pelo ocupante do cargo em relao ao nmero de subordinados e natureza da superviso.
Descrio
Graus
Pontos
O cargo requisita superviso de pessoas;
12
O cargo requisita habilidade para supervisionar pequeno nmero

de pessoas que executam tarefas simples;
II
23
O cargo requisita habilidade para supervisionar nmero de pessoas

que executam tarefas variadas e pouca complexidade;
III
34
O cargo requisita habilidade para supervisionar grande nmero de

pessoas que executam tarefas de natureza especficas, variadas e
muitas vezes complexas.
IV
45
Quadro 24: Exemplo de manual de avaliao de cargos administrativos por pontos

Fonte: Pantaleo (2013, p. 45-47)
Avaliao dos cargos-chaves

Aps definido o manual preliminar, o comit de avaliao dever avaliar os cargos-chave. Para tanto, Pontes (2013) recomenda que se faa avaliao dos cargos
no primeiro fator para, na sequncia, partir para o segundo fator e assim sucessivamente quanto aos demais fatores. Com esta metodologia, todos os cargos sero
III
comparados considerando-se todos os fatores, sendo registrado o grau correspondente a estes e o nmero de pontos obtidos. Assim, ao somar os pontos de
cada fator, se obter o total de pontos de cada cargo, e a partir da estabelece-se
a hierarquia dos cargos, do respectivo plano.
Visando a uma performance adequada e eficcia quando da avaliao dos
cargos-chave pelo comit de avaliao, Pontes (2013, pp. 208-209) menciona que
sejam seguidos alguns procedimentos:
Ao iniciar a reunio para avaliao dos cargos, o coordenador deve proceder leitura do primeiro fator de avaliao;
A seguir, o coordenador pergunta a opinio de cada membro sobre o grau
em que se enquadra o primeiro cargo no primeiro fator. Quando ocorrerem divergncias, o coordenador deve procurar obter o consenso do
Comit. Somente quando no for possvel o consenso, que prevalecer
o voto da maioria;
Depois, o coordenador pergunta a opinio de cada membro sobre o grau
em que se enquadra o segundo cargo no primeiro fator. E assim, sucessivamente, at que todos os cargos sejam avaliados no primeiro fator;
O coordenador l o segundo fator de avaliao e solicita aos membros a
avaliao, cargo a cargo, nesse fator, conforme explicado anteriormente.
Com o intuito de demonstrar o resultado final estabelecido pelo mtodo de
avaliao por pontos, vamos dar destaque aos cargos de Auxiliar de produo, Mecnico Jr., Operador A, Inspetor A e Encarregado de produo. Dessa
forma, voc poder constatar que obtivemos a seguinte tabela de avaliao pelo
mtodo de pontos:
Treinamento dos membros do Comit, na metodologia de avaliao.

Distribuio, com antecedncia, para os membros do Comit, do manual
de avaliao e das descries e especificaes dos cargos a serem avaliados;
III
86
11
27
27
43
II
II
III
27
Pontos
Grau
III
III
II
II
Grau
35
35
35
21
21
Pontos
Quadro 25: Exemplo de avaliao pelos mtodos de pontos.
II
IV
Encarregado de Produo
60
TRABALHO
II
Inspetor A
34
RISCO
II
Operador A
34
CONDIES
II
Mecnico Jr.
34
SEGURANA
II
MQUINAS
44
44
32
20
20
III
II
II
Grau
34
20
20
Pontos
EQUIPAMENTOS
IV
IV
III
II
II
Pontos
Grau
Grau
Pontos
CONHECIMENTO
INSTRUO
Auxiliar de Produo
CARGOS/FATORES
III
III
II
III
III
II
Grau
108
58
58
33
Pontos
56
41
41
26
11
Pontos
ERROS
IV
III
III
II
Grau
44
32
32
20
Pontos
III
II
II
II
II
26
16
16
16
16
Pontos
Grau
35
Pontos
SUPERVISO
IV
Grau
II
II
II
II
494
398
245
178
PONTOS
TOTAL
17
17
17
17
Pontos
Fsico
648
Grau
ESFORO
Mental e Visual
MTERIAS-PRIMA
PRODUTOS
RESPONSABILIDADES
164
109
81
18
18
Pontos
Grau
IV
VI
IV
III
Grau
EXPERINCIA
COMPLEXIDADE
INICIATIVA
133
III
Ponderao dos Fatores de Avaliaos
Exemplo:
Grupos de Cargos
Fator
Grau
Pontos
Operacional
Instruo
08
Tcnico
Instruo
10
Administrativo
Instruo
14
Gerencial
Instruo
20
Assim, voc pode observar no exemplo mencionado que o nmero de pontos

para o grau I para o fator Instruo apresenta variaes de acordo com o grupo
de cargos avaliados.
Atribudo o peso relativo em cada fator, ser obtida uma mdia entre os cargos de referncia que indicar o valor relativo que a empresa atribui a cada fator.
A etapa da ponderao pode demorar bastante, pois normalmente so necessrias vrias tentativas at se chegar a uma distribuio satisfatria do peso.
importante frisar que para cada manual de avaliao ser atribudo um
Realizada a avaliao dos cargos-chave, agora o momento de ponderar os fatores, ou seja, ponder-los segundo aquilo que a organizao est disposta a pagar
por eles. Ponderar significa atribuir pontos a cada fator e o grande impasse
a definio do peso relativo de cada um deles para cada grupo ocupacional.
Geralmente, paga-se mais por fatores como responsabilidade pelo trabalho de
outros, responsabilidade pelo patrimnio e conhecimentos. Para definir a ponderao, os avaliadores devem escolher cargos de referncia (benchmark Jobs)
cuja remunerao seja considerada adequada.
importante, por sua vez, que os cargos representem trabalhos de diferentes
naturezas e nveis hierrquicos para que a partir da os avaliadores determinem qual
peso cada fator est representando para o salrio daquele cargo e/ou grupo ocupacional. Neste sentido, um fator como instruo, por exemplo, segundo Pantaleo
(2013), ter um peso menor no grupo operacional em relao ao grupo administrativo. Por outro lado, um fator como responsabilidade por segurana ou riscos ter
um peso maior no grupo operacional em relao ao grupo tcnico ou administrativo.
135
FATOR
Pontos
Mnimos
Graus do Fator
I
II
III
IV
VI
20
20
41
62
83
Conhecimento
08
08
18
28
38
Experincia
21
21
36
51
66
Esforo Mental e Visual
04
04
12
20
Complexidade e Iniciativa
10
10
26
42
58
58
Por Erros
09
09
26
43
60
60
Por Valores Numricos
09
09
17
25
33
33
Por Informaes Confidenciais
07
07
13
19
25
25
Por Superviso
12
12
23
34
45
45
Totais
100
104 125
Pontos
Mximos
Instruo
Responsabilidades
valor mnimo e mximo de pontos, dependendo do grupo de cargos que est

sendo avaliado. No h uma regra predeterminada para esta atribuio, no
entanto, habitualmente, grande parte das empresas atribui um valor mnimo de
100 (cem) pontos e de 500 (quinhentos) pontos como mximo, sendo esta definio arbitrria. Nesta mesma linha de raciocnio, h que se atribuir tambm
um valor mnimo e mximo para cada fator de acordo com sua importncia no
grupo de cargo avaliado.
125
38
81
96
96
20
500
Quadro 26: Exemplo de definio de pontos mnimos e mximos para avaliao de cargos administrativos
Pontos dos graus dos fatores
Fonte: Pantaleo (2013)
Total mnimo de pontos = 100

Total mximo de pontos = 500
Voc deve ter observado que a distribuio dos pesos entre os fatores no foi
equilibrada, isto ocorre em virtude de alguns fatores serem considerados mais
importantes que outros. Isto pode variar conforme a distribuio dos pesos, ou
seja, porque geralmente os fatores da rea mental so os que recebem maior peso,
por volta de 50%; j os da rea de responsabilidade, 40% e os da rea fsica junto
Ponderao do manual por meio de pesquisa internas

Por intermdio deste processo, o Comit de Avaliao, mais especificamente
seus membros, atribuem os pesos aos fatores de avaliao, cabendo ao coordenador obter a mdia destes para dessa forma chegar ao peso final de cada fator
em anlise. Visando ao seu maior entendimento e compreenso sobre o estudo
em pauta, vamos demonstrar no quadro abaixo, que retratar a participao, a
anlise de pelo menos trs membros, onde os mesmos atriburam o peso total
de 100% entre os nove fatores em anlise, sendo levadas em conta a ordem de
importncia dos mesmos e a anlise subjetiva de cada membro do Comit.
Segundo o autor citado, este mtodo arbitrrio e subjetivo, em virtude disto
no se recomenda sua utilizao.
com as de condies de trabalho, cerca de 10%. Tomando como base o exemplo

citado acima, temos que o peso relativo rea mental corresponde a 59%, j para
a rea de responsabilidade, 37%, e no que se refere rea fsica, 4%. Contudo,
imaginamos que voc deve
estar se perguntando: Mas
como se atribui peso aos
fatores? Para tanto, podemos
lhe afirmar que existem duas
maneiras de se atribuir pesos
aos fatores, de acordo com a
pesquisa interna e de acordo
com a anlise de regresso
que se seguem de acordo
com Pontes (2013).
SHUTTERSTOCK
III
137
Membros do Comit de Avaliao
Membro A
Membro B
Membro C
Ponderao
Final (Mdia)
Instruo
20
15
25
20
Experincia
25
15
20
20
Iniciativa
15
15
15
15
Resp. p/ erros
13
10
Resp. p/superviso exercida
12
Resp. p/ dados confidenciais
Resp. p/contatos
10
Resp. p/ valores
15
Esforo mental/visual
100
100
100
100
Fator
Total
Quadro 27: Atribuio dos pesos dos fatores mediante pesquisa interna
Ponderao do manual por meio de anlise de regresso

Para ponderao dos fatores por este processo, importante que se sigam as
seguintes etapas, segundo Pontes (2013, p. 214):
Atribuio de pesos pelos fatores, arbitrariamente: nesta fase o peso
de cada fator pode ser sentenciado pelo Comit ou pelo coordenador do
programa. Esta fase, por sua vez, pode ser realizada como a realizada pelo
processo de pesquisa interna.
Atribuio de pontos pelos graus dos fatores: de antemo, nesta fase devese definir os pontos mximos e mnimos do manual, em outras palavras,
a definio do valor em pontos do cargo que avaliado sempre no menor
grau de todos os fatores e daquele cargo que sempre avaliado no maior
grau. Definidos os valores mximo e mnimo do manual (geralmente as
empresas, trabalham com 100 pontos mnimos e 500 pontos mximos),
devem ser definidos os pontos mnimos e mximos de cada fator.
III
Mtodo de Comparao de Fatores

Por intermdio deste mtodo de Comparao de Fatores, baseando-se na comparao dos cargos por meio de fatores de avaliao, se distribui os salrios. Este
mtodo teve a origem por Eugene Benge, tratando-se de um mtodo analtico.
Este mtodo decompe cada cargo em componentes menores, ou seja, os fatores. Em geral, so considerados cinco fatores:
requisitos mentais;
requisitos fsicos;
responsabilidades;
condies de trabalho.
Neste mtodo, alguns benchmark Jobs (cargos de referncia) so escolhidos para
serem decompostos pelos cinco fatores mencionados. importante frisar que os
cargos escolhidos tenham uma remunerao adequada, pois eles serviro de base
para o clculo da remunerao de todos os outros. Este mtodo baseia-se, portanto, no escalonamento dos cargos pelos fatores citados e apresenta as seguintes
etapas a serem desenvolvidas aps a anlise dos cargos:
a. Seleo dos fatores de avaliao
A definio dos fatores de avaliao depender dos tipos e caractersticas dos grupos de cargos a avaliar, assim como no mtodo de pontos, ou
seja, consideram-se as especificaes dos cargos-chave.
b. Escolha dos cargos-chave e Escalonamento pelos Fatores
Os cargos de referncia so escolhidos para facilitar o entendimento em
termos de parmetros para os demais cargos. O escalonamento dever
ser realizado pelo comit de avaliao, quando este comit ir estabelecer quais os fatores devero ser pr-requisitos para o respectivo cargo,
dispondo-os e escalonando-os por ordem de importncia.
Podemos exemplificar, mediante o quadro abaixo, o escalonamento dos cargos
pelos fatores, de acordo com Pantaleo (2013):
habilidades requeridas;
139
Ordem de Escalonamento dos Fatores

Auxiliar de
Produo
Operador A
Inspetor
Lder
Instruo
Experincia
Complexidade/Iniciativa
Responsabilidade por
erros
Condies de Trabalho
Quadro 28: Ordem de escalonamento de fatores X Cargos referncia

c. Padronizao dos salrios dos cargos-chave

A padronizao dos salrios se dar por
meio da avaliao dos fatores, aos quais
sero atribudos valores monetrios individualmente. Para que esta atribuio ocorra,
faz-se necessrio que se tenha a mdia salarial de mercado para cada cargo de maneira
que o Comit de Avaliao possa distribuir
esses valores pelos fatores de acordo com a
importncia relativa de cada fator em cada
grupo de cargos. A mdia do salrio de mercado de cada cargo poder ser considerada
como o maior valor salarial deste.
Exemplo da padronizao dos salrios
pelos fatores, considerando a mdia salarial
de mercado abaixo, com base nos cargos do
quadro anterior, segundo Pantaleo (2013):
SHUTTERSTOCK
Fatores
III
Cargo
Mdia Salarial de Mercado
Auxiliar de Produo
R$ 750,00
Operador A
R$ 1.090,00
Inspetor Lder
R$ 1.510,00
Quadro 29: Cargo X Mdia Salarial de Mercado

Ordem de Escalonamento dos Fatores

Fatores
Operador A
Inspetor
Lder
Instruo
R$70,00
R$90,00
R$150,00
Experincia
R$250,00
R$290,00
R$310,00
Complexidade/Iniciativa
R$90,00
R$150,00
R$270,00
Responsabilidade por
erros
R$210,00
R$370,00
R$490,00
Condies de Trabalho
R$130,00
R$190,00
R$290,00
Total
R$750,00
R$1.090,00
R$1.510,00
Quadro 30: Padronizao dos Salrios pelos Fatores

d. Desenho e definio da matriz padro para a avaliao dos demais

cargos
Neste momento, elabora-se a matriz padro que vai espelhar uma escala
de comparao dos cargos de determinado grupo de cargos, onde estes
cargos so dispostos por fator, alinhados a uma ordem de escalonamento
de valores.
Voc poder concluir, de antemo, que este um mtodo pouco utilizado,
sendo mais implementado nas categorias de cargos operacionais, uma
vez que no se consegue chegar s diferenas concretas entre os cargos
analisados, sem falar da subjetividade adotada em todo o procedimento.
Assim, podemos concluir que a avaliao dos cargos por esse mtodo
no nada simples, bem como a escolha dos cargos-referncia e a definio correta de cada fator, e so aspectos essenciais para o alcance de
resultados consistentes. Em contramo, todos estes indicativos, quando
Auxiliar de
Produo
141
mal administrados, podem tornar o respectivo mtodo um tanto quanto

propcio a falhas e erros. Para sua melhor visualizao e compreenso do
que vem a ser a matriz de escalonamento de fatores, segue modelo abaixo
com a colaborao de Pantaleo (2013).
Remunerao
em Reais
Instruo
Experincia
Complexidade
Iniciativa
Responsabilidade
por Erros
Condies de
Trabalho
10
30
50
70
Aux. Produo
90
Operador A
Aux. Produo
110
130
150
Aux. Produo
Inspetor Lder
Operador A
170
190
Operador A
210
Aux. Produo
230
250
Aux. Produo
270
Inspetor Lder
290
Operador A
310
Inspetor Lder
Inspetor Lder
330
350
370
Operador A
410
430
450
470
490
Inspetor Lder
Quadro 31: Matriz de escalonamento de fatores

III
Exemplo: se tenho dois funcionrios em minha equipe que desempenham as

mesmas funes, que so remunerados e avaliados por parmetros idnticos,
mas um deles, quando lhe pedido que resolva um problema, traz a soluo
com muita eficincia e eficcia, devo admitir que para minha equipe este ltimo
mais valioso. Contudo, em alguns casos, na prtica empresarial a chefia nem
sempre consegue distinguir a diferena entre ambos, portanto, continuam sendo
vistos como funcionrios iguais.
Nesta terceira unidade, voc pde conhecer e compreender o objetivo e os

aspectos essenciais que norteiam a avaliao de cargos, que significa o estudo
do valor relativo dos cargos da organizao. Neste sentido, voc pde constatar
que o propsito da avaliao de cargos definir o valor de cada cargo dentro da
organizao. Contudo, voc tambm observou que a nfase desse procedimento
recai sobre o cargo, no sobre a pessoa que o ocupa. Entretanto, tambm ficou
evidente que a tendncia atual deslocar a nfase do cargo para a pessoa. No
que diz respeito aos procedimentos necessrios para que se d incio avaliao
dos cargos, faz se necessria a criao de uma comisso (ou comit) geralmente
composta pelo gerente de Recursos Humanos, gerente de remunerao e gerentes de reas que conheam os cargos a serem avaliados na organizao. Uma vez
estabelecida esta comisso para avaliao, voc averiguou a necessidade de se
determinarem os cargos-chave que sero avaliados, para tanto, estes se referem
a uma amostra, por volta de 20%, de cargos de um mesmo grupo ocupacional,
os quais a comisso ir submeter ao processo de avaliao. Na sequncia, voc
tambm constatou a necessidade de se determinar o mtodo de avaliao que
ser utilizado, lembrando que o mtodo uma ferramenta utilizada para determinar o grau de importncia das funes, ou seja, o valor relativo do cargo para
determinao da hierarquia, em outras palavras, da estrutura organizacional da
empresa, seja no aspecto mental, fsico, condies de trabalho, responsabilidades
Consideraes Finais
143
envolvidas etc. Dessa forma, voc conheceu os mtodos mais tradicionais para
a avaliao de cargos, sendo eles: Mtodo do Escalonamento (Job Ranking);
Mtodo da Classificao (Job Classification); Mtodo da Comparao de Fatores
(Factor Comparison); e Sistema de Pontos, e que estes se subdividem em mtodos de avaliao no quantitativos, que se sobressaem pela rpida elaborao
e simplicidade na aplicao, pois consistem de um simples ordenamento dos
cargos segundo seu valor global comparativo e pode ser dividido em Mtodo
de escalonamento de cargos e Mtodo de categorias pr-determinadas (ou de
classificao); e os mtodos de avaliao quantitativos, que apesar de complexos num primeiro momento, medida que vo sendo utilizados, mostram-se
um mtodo um tanto quanto prtico, objetivo e de fcil aplicabilidade. Em virtude destes aspectos, vm sendo utilizados pela maioria das empresas, obtendo
maior aceitao entre o corpo funcional destas. Dependendo da organizao,
mais propriamente dito, da estrutura organizacional, a seleo dos cargos, entre
15% (quinze por cento) e 25% (vinte e cinco por cento) para avaliao, compreendendo inclusive os cargos mais simples aos mais complexos, ser o suficiente
para se ter uma ideia do resultado da implantao do plano de cargos proposto.
Desta forma, o mtodo quantitativo pode ser representado pelos mtodo de
pontos e mtodo de comparao de fatores. Dessa maneira, conclumos a terceira unidade abordando os mtodos para avaliao de cargos desde aos mais
simples aos mais complexos tendo em mente que na unidade IV faremos uma
exposio e contextualizao da pesquisa salarial, do enquadramento da nova
estrutura salarial e dos cargos em uma organizao.
Consideraes Finais
1. Umavezdefinidaatitulaodoscargos,aelaboraodadescrioeespecificaodestes,
faz-se necessrio neste momento realizar a avaliao e classificao dos cargos.
Diante do exposto, explique em que consiste o sistema de avaliao de cargos. Qual
o propsito do mesmo?
2. Como toda ferramenta utilizada e aplicada pela Administrao de Recursos Humanos, a avaliao e classificao de cargos tm alguns objetivos a se saber. Tendo como referncia os estudos realizados por Pantaleo (2013), discorra sobre
pelo menos trs objetivos apresentados por esta ferramenta no que diz respeito
Administrao de Cargos e Salrios por uma organizao.
3. Mtodo de avaliao uma ferramenta utilizada para determinar o grau de importncia das funes, ou seja, o valor relativo do cargo para determinao da
hierarquia, em outras palavras, da estrutura organizacional da empresa, seja no
aspecto mental, fsico, condies de trabalho, responsabilidades envolvidas etc.
Vrios mtodos podem ser usados para fazer uma avaliao de cargos. De acordo com o texto, disserte e explique sobre os mtodos referentes abordagem
quantitativa para avaliao dos cargos em uma organizao.
4. Tendo como referncia a questo trs, faa uma descrio dos pontos mais importantes sobre os mtodos da abordagem qualitativa para avaliao dos cargos
em uma organizao.
Dominam-se mais facilmente as pessoas excitando sua paixes do que se

ocupando de suas necessidades e interesses.
Gustavo Le Bom
Caro(a) aluno(a), por intermdio do link <http://cargosalariosricks.wordpress.com/2010/06/05/fatores-de-avaliacao-de-cargos/> esperamos que

voc possa reunir maior compreenso dos contedos tratados nesta unidade, focando em questes voltadas Avaliao dos Cargos, bem como em
possveis mtodos para avaliao dos cargos de uma organizao, ficando
evidente a necessidade da real compreenso deste tema para a elaborao
de um plano de cargos e salrios no futuro.
Filme: a Negociao
Dirigido por: Nicolas Jarecki
Elenco: richard Gere, Sam Kitchin, Sophie Curtis, Stuart Margolin,
Susan Sarandon, Tim roth
Ano: 2012
Pas: Eua
Gnero: drama
richard Gere um milionrio investidor, robert Miller. Precisa
vender sua firma por uma quantia altssima, pois tomou
emprstimo alto para um investimento que depois se revelou
furado - uma mina de cobre na rssia. o tempo o da bolha
imobiliria, a crise que produz efeitos na economia global at
hoje.Quando conhecemos pela primeira vez o magnata das
operaes financeiras de alto risco de Nova York, robert Miller, na
vspera do seu 60 aniversrio, aparenta ser o retrato vivo do sucesso a americana no mundo dos
negcios e no mundo da famlia. Mas por trs das paredes douradas da sua manso, Miller est a
tentar desesperadamente vender o seu imprio a um grande banco, antes que toda a dimenso
das suas fraudes seja revelada. Lutando para esconder a sua vida dupla da leal esposa Ellen e
da brilhante filha e aparente herdeira Brooke, Miller tambm vai tentando manter uma relao
amorosa com uma comerciante de arte francesa, Julie Cte. Precisamente no instante em que se
estava a ver livre do seu complicado imprio, um inesperado e trgico erro obriga-o a um jogo de
malabarismo entre famlia,negcioe crime, com a ajuda de Jimmy Grant, um rosto do passado de
Miller.
Fonte:<http://www.estadao.com.br/noticias/arteelazer,a-negociacao-traz-os-bastidores-da-bolhaimobiliaria,976493,0.htm>.
Livro: Administrao Salarial: a remunerao por

competncias como diferencial competitivo
Autor: Jos Antonio Monteiro Hiplito
editora: Atlas
sinopse: o livro baum
Ano: 2001
Jos antonio Monteiro Hiplito bacharel, mestre e doutor
em administrao de Empresas pela uSP. professor e
coordenador do curso de ps-graduao administrando
a remunerao em ambientes Competitivos, organizado
pelo ProGEP-FIa. Scio da empresa de consultoria
Growth desenvolvimento de Pessoas e organizaes
(www.growthconsultoria.com.br), j conduziu centenas de projetos em gesto de pessoas e
remunerao para organizaes de grande porte. tambm pesquisador da Fundao Instituto
de administrao FIa. Em 2010 foi premiado como profissional do ano em remunerao
GruPISa.
Este livro discute de maneira ampla e didtica a evoluo das prticas de administrao
salarial e culmina com a proposio de uma metodologia para a construo de sistemas por
competncias, levando o leitor a refletir sobre as possibilidades de aplicao desse conceito
para fins remuneratrios, suas armadilhas e formas de super-las. a metodologia sugerida tem
sido utilizada com sucesso por inmeras empresas, como parmetro principal na gesto dos
salrios e acompanhamento do desenvolvimento de seus profissionais. Nesse contexto, o livro
foi dividido em quatro partes, com o objetivo de responder aos principais questionamentos que
vm surgindo por parte dos gestores e tcnicos em salrios: o que esperamos de um sistema de
administrao de salrios; por que as tcnicas tradicionais de administrao de salrios no geram
os resultados desejados; alternativas de administrao salarial - ultrapassando as limitaes dos
sistemas tradicionais; proposta metodolgica para a construo de sistemas de administrao de
salrios por competncias.
Fonte: <http://www.atriorio.com.br/c_dleit.htm>.
DOS CARGOS E SALRIOS NA
ORGANIZAO
UNIDADE
IV
Uma abordagem Pesquisa Salarial apresentando todos os passos
necessrios para a elaborao e implementao da mesma.
Uma abordagem nova estrutura salarial e enquadramento dos
cargos.
Aspectos essenciais para se estabelecer a nova Poltica Salarial.
Plano de Estudo
Uma abordagem Pesquisa Salarial
Estrutura Salarial e Enquadramento dos Cargos
Estabelecendo a Poltica Salarial
151
Introduo
Na quarta unidade vamos enfatizar a pesquisa salarial, destacando as fases necessrias para a elaborao e implementao da mesma, tendo em vista que esta se
trata de uma ferramenta essencial para a anlise do ambiente externo em termos
de remunerao estabelecida pelo mercado de trabalho. Alm disso, voc poder
constatar que nada garante que uma organizao com uma distribuio equitativa de salrios esteja oferecendo uma remunerao competitiva em relao ao
mercado. Por isso, para verificar como anda o equilbrio externo dos salrios da
empresa, preciso lanar mo da pesquisa salarial. Esta pesquisa, por sua vez,
tem como objetivo a investigao de dados como: salrio, remunerao varivel (bnus, PLR, comisses), adicionais como periculosidade, insalubridade ou
adicional por tempo de servio, e outros que iro compor o total em dinheiro
recebido pelo funcionrio. Todavia, alm dos valores referentes s remuneraes,
podem ser tambm pesquisadas questes referentes a benefcios, tais como: assistncia mdica sade, planos odontolgicos, creche etc., que, uma vez sendo
coletados minuciosamente, compreendero a composio da remunerao total,
isto quer dizer que alm do salrio propriamente dito expresso em dinheiro, a
pesquisa pode compreender toda a soma de benefcios que porventura possam
vir a ser recebidos pelo colaborador de uma organizao. No decorrer de nossos estudos, voc poder constatar que a pesquisa salarial compreende algumas
fases para o desenvolvimento da mesma. Neste sentido, apresentamos abaixo as
principais etapas para o desenvolvimento da pesquisa salarial: seleo dos cargos de referncia; seleo das empresas que faro parte da pesquisa; coleta dos
dados; tabulao dos dados; anlise dos resultados; feedback (retorno) s empresas participantes. J no que diz respeito periodicidade, voc poder verificar
que recomendvel que se faa a mesma, a cada 6 meses ou 1 ano, de acordo
com as variaes de remunerao do mercado e possveis mudanas a nvel de
regulamentaes sindicais da categoria. Para melhor acompanhar a evoluo do
mercado, importante que se mantenha as mesmas empresas j pesquisadas, contudo, caso haja desistncia de alguma empresa recomendvel tentar substitu-la
por outra de mesma estrutura e ramo de atividade. O resultado da pesquisa salarial (como voc mesmo poder verificar) dever ser encaminhado s empresas
Introduo
IV
participantes de maneira sigilosa, ou seja, fazendo-se uso de envelopes lacrados e individuais a cada empresa participante ou, se assim for vivel, envi-las
por meio eletrnico ao gestor responsvel direto da empresa, com devida proteo de senhas etc. Na sequncia, faremos uma abordagem estrutura salarial
e ao enquadramento dos cargos, quando apresentamos que a estrutura salarial
representa a poltica de cargos e salrios que a empresa utilizar para assegurar
que sero pagos para cada profissional os valores acordados, conforme o nvel da
posio e competitividade com o mercado. Como voc poder conferir a estrutura salarial, trata-se de uma importante ferramenta de Recursos Humanos, j
que os cargos que dela fazem parte so classificados e ordenados de forma lgica,
contribuindo para o negcio. Dando continuidade aos nossos estudos, faremos
uma abordagem ao enquadramento dos cargos, em outras palavras, significa
que neste momento ser realizado o enquadramento dos cargos antigos na nova
estrutura salarial, todavia, durante esse processo voc ver que podero surgir
situaes diversas quanto ao salrio proposto e ao que se prope para a nova
estrutura salarial sendo cada situao desta tratada particularmente de maneira
clara e objetiva. Assim, caro(a) aluno(a), concluiremos a quarta unidade focando
a pesquisa salarial com o propsito de investigar se as organizaes esto oferecendo uma remunerao competitiva em relao ao mercado, o enquadramento
dos cargos para uma nova estrutura salarial e o estabelecimento da nova poltica
salarial para uma organizao que esteja revendo e reorganizando a administrao de seus cargos e salrios. Concluindo esta unidade, manteremos o foco
na quinta e ltima unidade deste livro em que trataremos do planejamento de
carreira, remunerao estratgica e benefcios, em relao administrao
de cargos e salrios.
153
Nada garante que uma organizao com uma

distribuio equitativa de salrios esteja oferecendo uma remunerao competitiva em
relao ao mercado. Por isso, para verificar
como anda o equilbrio externo dos salrios
da empresa, preciso lanar mo de outro
instrumento: a pesquisa salarial.
A pesquisa salarial tem por objeto a
investigao de dados como: salrio, remunerao varivel (bnus, PLR, comisses),
adicionais como periculosidade, insalubridade ou adicional por tempo de servio e
outros que iro compor o total em dinheiro recebido pelo funcionrio.
Alm dos valores referentes s remuneraes podem ser tambm pesquisadas questes referentes a benefcios, tais como: assistncia mdica sade,
planos odontolgicos, creche, seguro de vida, vale refeio etc., que uma vez
sendo coletados minuciosamente compreendero a composio da remunerao total, isto quer dizer que, alm do salrio propriamente dito expresso em
dinheiro, consideramos toda a soma de benefcios que porventura possa vir a
ser recebido pelo colaborador da empresa, em anlise.
comum por parte da empresa que est realizando a pesquisa salarial a
entrega de um relatrio final contendo todos os dados referentes mesma, s
demais empresas participantes que contriburam para a realizao desta. Como
nos demais processos existentes e que fazem parte da Gesto de Pessoas, a pesquisa salarial compreende algumas fases, segundo Pantaleo (2013): fases de
coleta, processamento e anlise dos dados coletados, para que dessa forma se
gere dados e informaes para a tomada de uma deciso. Neste sentido, apresentamos abaixo as principais etapas para o desenvolvimento da pesquisa salarial:
Seleo dos cargos de referncia.
Seleo das empresas que faro parte da pesquisa.
Uma Abordagem Pesquisa Salarial
SHUTTERSTOCK
IV
Coleta dos dados.

Tabulao dos dados.
Anlise dos resultados.
Feedback (retorno) s empresas participantes.
Seleo dos Cargos de Referncia

Esta etapa compreende a escolha dos cargos de referncia (cargos-chave) podendo
variar de empresa para empresa e da dimenso que est se buscando com a pesquisa. Geralmente so escolhidos cargos que representam a estrutura de salrios
da organizao, isto significa que se trata de amostras de cargos das vrias classes salariais que permitem comparaes claras e objetivas entre a organizao
e o mercado.
Estas respectivas amostras de cargos, por sua vez, podero ser tambm de
um nico setor ou rea, quando se desejar dessa forma implantar ou desenvolver determinado setor da empresa assim como de uma linha de produo ou
dos departamentos administrativos, quando se busca comparar os salrios de
parte da organizao.
Outro aspecto que deve ser levado em conta que os cargos escolhidos devem
ser os que possuem equivalncias, seja de nomenclatura, especificao, hierarquia
etc., entre a organizao e mercado externo. Caso no haja esta equivalncia e a
semelhana entre os cargos no for de pelo menos 80%, a comparao e o resultado final podem ficar inconsistentes, apresentando falhas e desvios.
Contudo, segundo Pantaleo (2013), h situaes em que cargos iguais na
Quanto periodicidade da pesquisa salarial, recomendvel que se faa a mesma

a cada 6 meses ou 1 ano de acordo com as variaes de remunerao do mercado e possveis mudanas a nvel de regulamentaes sindicais da categoria, a
ttulo de exemplo. Para melhor acompanhar a evoluo do mercado, importante que se mantenha as mesmas empresas j pesquisadas, contudo, caso haja
desistncia de alguma empresa, recomendvel tentar substitu-la por outra de
mesma estrutura e ramo de atividade.
nomenclatura so consideravelmente diferentes em suas especificaes ou atribuies. A ttulo de exemplo, podemos citar o cargo de ferramenteiro em determinada
empresa que pode ser um mero organizador de ferramentas e em outras um profissional altamente qualificado, com uma remunerao incomparvel.
Todavia, normalmente h vrios cargos que so comuns entre as empresas
independentemente do ramo de atividade em que atuam, seja na rea Pessoal,
Financeira, Contbil, Vendas, Manuteno, Compras, Controle de Materiais,
Engenharia Industrial ou de Produtos, Tecnologia da Informao, Auditoria,
Vendas, Marketing etc. J no ponto de vista de Vizioli (2010), esta etapa se resume
em definir os cargos de referncia que sero pesquisados de maneira que os cargos escolhidos precisam ser facilmente encontrveis
no mercado e, ao mesmo tempo, representar
uma amostra significativa em cada faixa
salarial da empresa. Dentro de cada faixa,
interessante escolher cargos que representem diferentes atividades.
Seleo das empresas que faro parte da
pesquisa
Para a seleo das empresas que faro parte desta pesquisa, alguns pontos devem ser levados em considerao
tendo em vista o alcance dos melhores resultados bem
como o objetivo preliminar da mesma, ou seja, obter
informaes seguras e precisas que uma vez analisadas e
tabuladas possam contribuir para a formatao de uma
estrutura salarial justa e ajustada ao mercado em questo. Dessa maneira, os principais pontos/aspectos a
serem considerados vo se referir localizao geogrfica da empresa, ao ramo
de atividade, estrutura organizacional e poltica salarial adotada pela empresa.
Estes aspectos so necessrios e importantes, pois iro propiciar que a pesquisa seja mais direcionada e que os resultados tabulados possam espelhar a
prtica salarial de mercado das empresas, segundo Pantaleo (2013). Para sua
melhor compreenso, faremos uma breve apresentao dos referidos pontos a
SHUTTERSTOCK
155
IV
serem considerados quando da escolha das empresas participantes:

Localizao Geogrfica: este aspecto importante uma vez que a empresa
que possui atividades em vrios estados do pas poder ter variaes considerveis em termos salariais entre uma regio e outra. Tambm no difcil
encontrarmos situaes em que profissionais se deslocam para grandes centros em busca de novas oportunidades profissionais e salariais, j que nestes
grandes centros que se concentram os maiores salrios. Consideramos
importante frisar que, caso tenha a necessidade de se fazer a pesquisa em
outras regies, se faz necessria uma anlise separada (por regio) em relao ao salrio da organizao.
Ramo de Atividade: este aspecto mais aplicado em situaes onde a empresa
deseja fazer a pesquisa em outras de mesma atividade empresarial, com profissionais equivalentes, cargos semelhantes, semelhanas em termos de tecnologia,
atividades, nomenclatura e tipologia de cargos etc.
Estrutura Organizacional: neste aspecto podemos afirmar que muitos cargos e suas respectivas remuneraes esto relacionados ao tamanho da empresa.
A ttulo de exemplo, citamos o cargo de Gerente de Comercial que, quando feita
uma comparao entre empresas de grande e pequeno porte, apresenta caractersticas salariais diferentes. Este aspecto vem, portanto, reforar a necessidade de se
levar em conta a estrutura da empresa quando do processo de pesquisa salarial.
Poltica Salarial da Empresa: este aspecto deve ser levado em conta sem
sombra de dvidas, uma vez que est ligado diretamente ao perfil profissional que a empresa pretende atrair, captar e reter. Contudo, segundo Pantaleo
(2013), se o resultado desejado da pesquisa salarial for de remuneraes acima
da mdia de mercado preciso direcionar para as empresas com polticas mais
avanadas, as quais esto num patamar acima do padro adotado pelas outras
empresas. Todavia, caso o resultado da pesquisa seja de remuneraes dentro de
um padro mdio de mercado, devero ser escolhidas empresas mais conservadoras, compreendendo polticas salariais mais comuns.
Para que haja uma diversificao no que diz respeito s empresas participantes, outros pontos devem ser considerados, ou seja, recomenda-se incluir
empresas concorrentes em uma mesma linha de produtos ou servios, de grande
porte e com estabilidade de mercado, organizadas e com programas de qualidade
157
reconhecidos, que possuem nveis salariais competitivos e que atraem mais profissionais do mercado, empresas jovens e agressivas, entre outras.
No que diz respeito a este aspecto, Chiavenato (2009 apud VIZIOLI, 2010)
tambm faz sua contribuio quando nos relata quatro critrios que devem ser
levados em conta quando da escolha das empresas que sero convidadas a participar da pesquisa; assim temos:
a. localizao geogrfica;
b. ramo de atividade;
c. tamanho da empresa; e
d. poltica salarial (agressiva ou conservadora, a ttulo de exemplo).
Finalizando este aspecto, julgamos importante frisar que de responsabilidade
da empresa patrocinadora da pesquisa definir o nmero de participantes de pesquisa e o volume de informaes e dos dados solicitados. um tanto quanto
bvio que em se tratando de grandes corporaes o nmero de participantes
ser maior que nas pequenas, visto a diferena de sua estrutura de cargos e salrios. Contudo, este nmero poder variar entre 10 e 20 empresas participantes.
Coleta de Dados
Antes de dar incio a qualquer possibilidade de coleta de dados, as empresas participantes devem ser convidadas, para tanto, uma carta (ou e-mail) da gerncia de
Recursos Humanos ou da diretoria da empresa patrocinadora deve ser enviada
s empresas participantes com o objetivo de se ter a concordncia e disponibilidade na participao da pesquisa salarial. Neste convite deve ser expressa a
garantia de sigilo total das informaes obtidas pelas empresas participantes,
alm do compromisso de entregar o relatrio final da tabulao dos dados coletados, assim diz Pantaleo (2013).
Dando continuidade ao processo de Coleta de Dados, ou seja, das informaes da pesquisa salarial, segundo o autor citado, faz-se necessrio montar um
caderno de pesquisa que deve conter algumas informaes essenciais, tais como:
IV
Descrio do objetivo do trabalho.

Relao dos cargos pesquisados.
Relao das empresas participantes.
Descrio da metodologia utilizada, dos critrios e princpios que iro nortear a pesquisa.
Organograma da empresa patrocinadora para identificar se os nveis organizacionais so compatveis com o das empresas participantes.
Visitas pessoais para entrevistas ou reunies para troca de informaes.

Reunies de empresas ou de Associaes de Recursos Humanos.
Telefonemas e troca de e-mails quando de um relacionamento mais prximo entre empresas.
Como j mencionado no incio desta unidade, com o intuito de complementar
a pesquisa salarial, podemos levantar outros dados alm das informaes sobre
salrios. So informaes que servem para identificar a prtica de benefcios e
Polticas de Recursos Humanos adotadas pelas empresas pesquisadas:
Programas de Remunerao Varivel.
Assistncia mdica.
Plano de Carreira.
Seguro de vida.
Cursos de Idiomas.
Assistncia odontolgica.
Programa de avaliao de resultados ou de

desempenho.
Transporte fornecido pela empresa.
Participao nos lucros, resultados.
Assistncia farmacutica.
Bolsa de estudos ou crdito educativo.
Auxlio alimentao.
Incentivo educao continuada.
Cesta bsica.
Emprstimos pessoais.
Auxlio creche ou bab.
Previdncia privada.
Auxlio escolar para os filhos.
Para a coleta de dados podem ser utilizados o formulrio ou questionrio levando

em conta a facilidade do registro dos dados por meio destas ferramentas, podendo
este formulrio ser impresso ou eletrnico.
Contudo, outras tcnicas de coleta de dados podero ser utilizadas para complementar os registros contidos no formulrio, como:
159
Dentre as vrias informaes complementares podemos citar, segundo Pantaleo (2013, p. 56):
Contudo, deve ser levada em conta a real necessidade da empresa patrocinadora

quanto a estas informaes complementares a fim de se definir a totalidade das
mesmas quando da coleta de dados, at mesmo porque o exagero na coleta de
informaes complementares pode levar as empresas participantes ao desinteresse em colaborar com tal pesquisa.
Em outras palavras e de acordo com o autor citado, para cada cargo pesquisado importante que a empresa patrocinadora descreva as informaes
principais deste cargo como, por exemplo, referncia em relao ao ttulo do cargo,
nvel organizacional, cargo superior imediato, descrio sumria, escolaridade
e tempo de experincia. Acredita-se que dessa forma as empresas participantes
podero ter um parmetro da estrutura organizacional e das especificaes do
cargo pesquisado.
Quanto ao formulrio de coleta de dados, meramente relevante que este
contenha algumas instrues de preenchimento ou recomendaes que a empresa
patrocinadora julga necessrio. Com o objetivo de lev-lo(a) maior compreenso sobre o formulrio em pauta, apresentamos um modelo referente ao mesmo:
PESQUISA SALARIAL
Empresa patrocinadora:
Data: ___/___/_____
Ttulo do Cargo: Analista de Pessoal Pleno
Cd. Cargo: 207
Nvel Organizacional: 5
Superior Imediato: Gerente de RH
Escolaridade: Superior Completo
Experincia: 4 anos
Descrio sumria do cargo:

Executar trabalho de anlise e processamento de folha de pagamento. Elaborar processos de resciso de contrato e de reclamatrias trabalhistas. Controlar e realizar os
servios de recolhimento de encargos trabalhistas.
Ttulo do Cargo na Empresa Pesquisada:
Jornada:
N de salrios anuais:
Nvel organizacional:
Superior Imediato:
Diferenas observadas no contedo do Cargo:
IV
Freq.
Salrio Base
Comisso
Bnus
Gratificao
PLR
Outros
Observaes:
Salrio Menor (R$)
Salrio Maior (R$)
Salrio Mdio
(R$)
Quadro 32: Formulrio de pesquisa salarial

Agregando valor aos nossos estudos e finalizando este aspecto, o ponto de vista de
Vizioli (2010) vem reforar que, quanto coleta de dados, a forma mais comum
desta coleta a distribuio de questionrios, mas tambm podem ser feitas visitas e entrevistas. Em todos os casos importante estabelecer uma troca constante
de informaes com as empresas a fim de esclarecer eventuais diferenas nas
nomenclaturas dos cargos ou outras dvidas.
Frequncia Total
Tabulao dos Dados

Uma vez realizada a coleta de dados, chegamos tabulao que, segundo Pontes
(2013), refere-se ao tratamento estatstico
da amostra coletada em pesquisa salarial.
Em outras palavras, significa o momento em
que os dados coletados de todas as empresas
pesquisadas pela patrocinadora sero comparados e apresentados por meio de clculos
SHUTTERSTOCK
161
estatsticos, de quadros, tabelas, grficos etc.

A primeiro momento, importante adequar os dados considerando as particularidades de cada empresa, segundo Pantaleo (2013), levando-se em conta:
a. Data-base do Acordo coletivo: todas as remuneraes devem ser corrigidas para a mesma data de dissdio de categoria. Contudo, havendo uma
empresa que fornea seus salrios com antecipaes salariais, cabe empresa
patrocinadora deflacionar os mesmos de acordo com os ndices usados
para tanto e corrigir os salrios com o ndice mensal adotado como fator
de correo salarial at o ms de ajuste da pesquisa.
b. Horas mensais trabalhadas: uma vez que as remuneraes informadas
na pesquisa podem ser expressas em salrio hora, necessitam, portanto,
do clculo para a converso em salrio mensal.
c. Nmero de salrios anuais: em virtude do 13 salrio, geralmente as
empresas totalizam por ano 13 (treze) salrios anuais. Entretanto, sabido
que algumas empresas (considerando outras realidades e razes adversas) pagam 14 (quatorze) salrios anuais, devendo tambm fazer o ajuste
nestes casos.
No difcil imaginar que voc possa estar se questionando, mas como feito tal
ajuste? Para ajud-lo(a) a compreender este mecanismo, apresentamos exemplo
e frmula correspondente ao mesmo, com a contribuio de Pantaleo (2013):
Exemplo: (ajuste de horas mensais)
A Empresa A informou que a remunerao de R$7,90 dos ocupantes do
cargo pesquisado corresponde a 180 horas mensais, e a empresa B informou
que a remunerao de R$5,50 corresponde a 150 horas mensais. Como o padro
estabelecido pela empresa patrocinadora foi de 220 horas mensais, a remunerao dever ser convertida em base de 220 horas.
A converso ser feita conforme clculo abaixo:
IV
Frmula: (Remunerao informada x no horas padro)
180
SALRIO EMPRESA A
SALRIO EMPRESA B
Converso: (Remunerao x 220)
Converso: (Remunerao x 220)
180
Converso: (R$ 5,50 x 220)
150
Converso: R$9,65 por hora, ou
Converso: R$8,06 por hora, ou
Converso para mensal: R$9,65 x 220
Converso para mensal: R$8,06x 220
Remunerao mensal: R$2.123,00
Remunerao mensal: R$1.773,20
Feito estes ajustes, hora de fazer a tabulao dos dados coletados; neste sentido,
h vrias formas de tabulao de dados que permitem a comparao dos salrios do mercado com os salrios da empresa. Vale a
pena lembrar que no momento da tabulao os salrios da empresa patrocinadora no devem fazer parte
desta.
No que diz respeito ao Quadro Comparativo,
que demonstrar o resultado final da pesquisa
salarial, este deve permitir comparao
rpida dos dados do mercado alm,
claro, de servir como divulgao junto
s empresas pesquisadas.
Converso: (R$ 7,90 x 220)
150
SH
UT TE
RSTO
CK
180
163
Cargo: Secretria Diretoria
Data: ___/___/_____
Empresa
Frequncia
Menor Salrio
Maior Salrio
Salrio Mdio
R$ 2.180,00
R$ 2.350,00
R$ 2.270,00
R$ 2.147,00
R$ 2.317,50
R$ 2.232,00
R$ 2.122,00
R$ 2.295,00
R$ 2.207,50
R$ 2.092,00
R$ 2.262,00
R$ 2.177,50
R$ 2.057,00
R$ 2.227,50
R$ 2.142,00
R$ 2.042,00
R$ 2.212,00
R$ 2.129,00
R$ 2.026,00
R$ 2.196,00
R$ 2.115,00
R$ 1.916,00
R$ 2.086,50
R$ 1.994,00
Quadro 33: Quadro comparativo I de dados hipotticos coletados das empresas em ordem de Salrio
Mdio decrescente:
Todavia, o Quadro Comparativo que ir demonstrar os dados da pesquisa poder

ser composto ou tabulado tambm com os seguintes dados e informaes estatsticas, alm dos ilustrados acima: 1 Quartil; Mdia; 3 Quartil; Maior Salrio,
como demonstrado abaixo:
Dados das Empresas Participantes
Cargo: Analista Contbil Pleno

Cdigo
Empresa
Freq.
Salrios Pagos
Menor
1 Quartil
Mdia
3 Quartil
Maior
1.922,88
2.053,64
2.193,28
2.342,43
2.501,71
14
1.865,19
1.992,02
2.127,48
2.272,15
2.426,66
1.846,54
1.972,10
2.106,21
2.249,43
2.402,39
1.809,61
1.932,66
2.064,08
2.204,44
2.354,34
1.782,46
1.903,67
2.033,12
2.171,37
2.319,03
1.737,90
1.856,08
1.982,29
2.117,09
2.261,05
1.677,08
1.791,12
1.912,91
2.042,99
2.181,91
10
15
1.651,92
1.764,25
1.884,22
2.012,35
2.149,19
IV
13
1.623,84
1.734,26
1.852,19
1.978,14
2.112,65
1.588,88
1.664,89
1.778,10
1.899,01
2.028,14
Quadro 34: Quadro comparativo II de dados hipotticos coletados das empresas em ordem de
Salrio Mdio decrescente:
Mesmo em virtude da queda e estabilizao da inflao, algumas recomendaes j feitas anteriormente valem a pena serem citadas e levadas em conta para
se chegar ao resultado final da pesquisa salarial com eficincia e eficcia, ou seja,
deve-se considerar a jornada de trabalho mensal para cada cargo, o nmero de
salrios pagos ao ano, as datas de convenes coletivas e possveis antecipaes
salariais concedidas.
Interpretando a tabela demonstrada acima, para sua melhor anlise temos, de

acordo com o autor citado:
Frequncia: diz respeito ao nmero de ocupantes do cargo com a mesma
remunerao.
Menor Salrio: menor salrio pago pelos participantes, menos a quantidade
descartada pelo desvio padro.
1 Quartil: corresponde ao valor que separa as informaes de tal forma
que 75% dos salrios so superiores a este nvel e 25% dos salrios so inferiores a este nvel.
Salrio Mdio: compreende a Mdia aritmtica do cargo, em outras palavras,
isto significa que este valor corresponde s informaes de tal forma que 50% dos
salrios so superiores a este nvel e 50% dos salrios so inferiores a este nvel.
3 Quartil: corresponde ao valor que separa as informaes de tal forma
que 25% dos salrios informados so superiores a este nvel e 75% dos salrios
so inferiores a este nvel.
Maior Salrio: maior salrio pago pelos participantes para o cargo, menos
a quantidade descartada pelo desvio padro.
Dessa forma, para sua melhor visualizao, temos o seguinte exemplo:
165
Por outro lado, se porventura dentre as empresas investigadas nenhuma

tenha concedido antecipaes coletivas, as informaes em nvel de salrio
devem ser convertidas para a mesma jornada e mesmo nmero de salrios e
ajustadas para um mesmo ms. Tambm se deve ficar atento(a) quanto possibilidade de salrios muito altos ou muito baixos, pois neste caso eles devem ser
excludos fixando um teto salarial mximo que desconsidere tais frequncias.
Esta ao ir evitar que uma empresa altere para cima ou para baixo os resultados da pesquisa salarial.
O uso do desvio-padro para descartar os salrios fora da normalidade
Realizada a coleta de dados, segundo Pantaleo (2013), se faz necessrio analisarmos a amostra salarial apresentada para j excluir aquelas informaes que
fogem de um padro de normalidade dos salrios pagos para os respectivos cargos.
Dessa forma, as informaes que no espelharem a tendncia geral apresentada na coleta devero ser expurgadas, ou seja, excludas da referida amostra.
Para tanto, deve-se calcular os desvios-padro para cada cargo em questo.
Ou seja, torna-se importante verificar se h salrios discrepantes, a fim de que
se possa desconsider-los para efeito do clculo da pesquisa salarial.
Em suma, o desvio-padro uma medida estatstica que revela o grau de
disperso dos salrios individuais em relao mdia aritmtica ponderada
da amostra, segundo o autor citado. Entretanto, caso o grau de disperso seja
maior que 25% (vinte e cinco por cento), deve-se rejeitar a amostra e refazer a
pesquisa para este cargo. Assim, pode-se afirmar que o clculo do desvio-padro serve para checar se a amostra salarial coletada pode ser aceita ou se deve
ser rejeitada e refeita.
Demonstrando o Clculo do desvio-padro, segundo Pantaleo (2013, p. 62):
Diante da frmula apresentada, temos a seguinte legenda:

S = desvio padro
xi = salrios
x = resultado da soma total da frequncia vezes o salrio dividido pela
soma total da frequncia
IV
Fi = frequncia
N = soma das frequncias ou frequncia acumulada
Em suma temos que: o desvio-padro igual raiz quadrada da somatria dos
salrios menos a mdia ponderada elevada ao quadrado, vezes a frequncia, dividida pela frequncia acumulada menos 1 unidade.
Como modelo representativo, o autor citado faz uma demonstrao do clculo detalhado do desvio padro com base em uma pesquisa salarial casual para
o cargo de assistente administrativo, por exemplo:
Fi (freq.)
xi (salrio)
Fi * xi
xi - x (xi x)
640
2.560,00
705
65
4.225
16.900
810
4.860,00
705
105
11.025
66.150
580
5.220,00
705
125
15.625
140.625
34
786
26.724,00
705
81
6.561
223.074
28
600
16.800,00
705
105
11.025
308.700
18
750
13.500,00
705
45
2.025
36.450
14
730
10.220,00
705
25
625
8.750
25
670
16.750,00
705
35
1.225
30.625
795
5.565,00
705
90
8.100
56.700
Soma
145
102.199,00
(xi x) * Fi
887.974
Para sua melhor compreenso, iremos detalhar o clculo do desvio-padro

com base nos resultados da tabela acima, ou seja:
Fi = frequncia
xi = salrio informado pelas empresas pesquisadas
Fi * xi = frequncia apresentada vezes o valor do salrio
x = mdia ponderada (resultado do salrio acumulado dividido pela frequncia acumulada)
xi x = salrio menos a mdia ponderada
(xi x) = salrio menos a mdia ponderada elevado ao quadrado.
(xi x) * Fi = salrio menos a mdia ponderada elevado ao quadrado,
vezes a frequncia.
Empresa
167
Calculando a Mdia Ponderada
Diante dos nmeros encontrados e tomando como base a tabela acima, encontrou-se o valor de um desvio-padro de R$78,00 (setenta e oito reais) e, para que
a presente pesquisa salarial seja consistente, iremos utilizar o critrio de 1,5 desvio-padro para clculos dos tetos salariais limites mnimo e mximo ou inferior
e superior para serem considerados na tabulao.
Obs: Determinao do teto salarial mnimo para
serem considerados na tabulao
Teto mnimo = x (1,5 * S)
Teto mnimo = 705,00 (1,5 * 78,00)
Teto mnimo = R$ 588,00
Obs: Determinao do teto salarial mximo para
serem considerados na tabulao
Teto mximo = x + (1,5 * S)
Teto mximo = 705,00 + (1,5 * 78,00)
Teto mximo = R$ 822,00
Isto significa que todos os salrios dessa
amostragem menores que R$588,00 (quinhentos e oitenta e oito reais) e maiores que
R$822,00 (oitocentos e vinte e dois reais) devem ser descartados
SHUTTERSTOCK
A mdia ponderada o resultado do salrio acumulado dividido pela frequncia acumulada, conforme demonstrado abaixo. A mdia ponderada significa o
ponto de equilbrio.
x = 102.199 / 145 = 704,82 = 705
Assim temos o Clculo do desvio-padro com base nas informaes da tabela
acima:
IV
no momento da tabulao.
Empresa
Fi (freq.)
xi (salrio)
Fi * xi
xi - x
(xi x)
(xi x) * Fi
640
2.560,00
713
73
5.329
21.316
810
4.860,00
713
97
9.409
56.454
34
786
26.724,00
713
73
5.329
181.186
28
600
16.800,00
713
113
12.769
357.532
18
750
13.500,00
713
37
1.369
24.642
14
730
10.220,00
713
17
289
4.046
25
670
16.750,00
713
43
1.849
46.225
795
5.565,00
713
82
6.724
47.068
Soma
136
96.979,00
738.469
Diante da nova tabulao, calculamos novamente a Mdia Ponderada como

segue abaixo:
x = 96.979 / 136 = 713,08 = 713
Voc poder constatar, portanto, que com a excluso dos dados fora do padro
os dados tabulados apresentaram outra mdia ponderada.
Realizando nova tabulao depois de excludos os salrios fora do padro

Nesse momento ser realizada nova tabulao dos dados, uma vez que foram
eliminados desta representatividade os dados coletados que estavam fora do
padro ou muito alm ou muito abaixo do padro.
Para tanto, utilizaremos os estudos e a contribuio feita por Pantaleo
(2013) ao utilizarmos a tabela anterior excluindo os salrios acima de R$822,00
e abaixo de R$588,00.
Dessa forma, de acordo com os salrios de referncia citados acima (ou seja,
diante deste limite), a empresa C apresenta salrio inferior ao mnimo estabelecido, sendo por isto excludos seus dados da presente tabulao, como segue
abaixo:
169
Calculando a Mediana
Podemos imaginar que voc esteja questionando: mas para que serve clculo
da mediana? Neste sentido, podemos lhe afirmar que a mediana o valor que
se localiza exatamente no meio de qualquer distribuio, em outras palavras, a
mesma serve para verificar se 50% dos salrios da amostra esto acima dela e os
outros 50% esto abaixo. Entretanto, para estabelecer a mediana (MD), necessrio que os valores estejam ordenados de forma crescente.
Dessa forma, Pantaleo (2013) afirma que,
se aps a excluso dos dados fora do padro
a distribuio da frequncia dos salrios der
um nmero par, a MD ser sempre a mdia
dos dois nmeros centrais da ordenao. Se
a distribuio da frequncia dos salrios der
um nmero mpar, a MD ser exatamente o
nmero central da ordenao.
Com o objetivo de esclarecer com maior
preciso o relatado, apresentamos um exemplo
considerando o nmero par e nmero mpar
de distribuio:
SHUTTERSTOCK
Mediana com nmero mpar de
distribuio
Mediana com nmero par de

distribuio
200
200
35
300
500
400
650
500
800
600
700
Mediana = 500
Mediana = 450
Tendo como referncia os dados da tabela anterior, citada em nosso exemplo,

podemos constatar o seguinte clculo da Mediana, a qual apresenta nmero par
IV
de distribuio de frequncia de salrios, segundo Pantaleo (2013):

xi (salrio)
600
640
670
730
750
786
795
810
Com base nos valores considerados em

nosso exemplo, a MD ser a mdia dos
dois nmeros centrais da ordenao.
MD = (730 + 750) / 2
MD = 1.480 / 2
MD = 740
Representando o Clculo dos Quartis para analisar a distribuio das frequncias dos salrios.
Tendo em vista que o quartil a metade da mediana e a mediana divide em
duas partes a nossa amostra (50% abaixo e 50% acima), o 1 quartil ir dividir a
Mediana em dois, ficando 50% abaixo do 1 quartil e 50% deve estar acima dele.
Para exemplificarmos melhor, repetiremos a rgua j demonstrada anteriormente.
Dessa forma, temos o clculo dos quartis:
N = nmero de salrios apresentados na tabela do exemplo.

Realizados os referidos clculos, agora poder comparar as mdias do mercado em relao s de sua empresa. Lembre-se de encaminhar os resultados das
Ordem
171
tabulaes para as empresas participantes, uma vez que este foi um compromisso
assumido logo no incio deste processo com as respectivas empresas, tendo sido
inclusive uma das estratgias para a obteno dos dados coletados.
Para Pantaleo (2013), importante frisar que as tabulaes a serem enviadas s empresas devem ser feitas, necessariamente, de forma fechada, ou seja,
atribua cdigos para que no sejam identificadas entre si e informe individualmente o cdigo de cada empresa.
Para fechar a pesquisa salarial, apresentamos um quadro final comparativo
entre os valores salariais praticados pelo mercado e o valor salarial da empresa
patrocinadora.
Remunerao
Cargo
Secretria
Diretoria
Analista
Pessoal
Motorista
Enc. Depsito
Comparao
Freq.
Menor
1 Quartil
Mdia
3
Quartil
Maior
Mercado
32
1.916,00 2.004,50
2.093,00 2.181,50 2.270,00
Empresa Patroc.
1.837,00 1.919,00
2.000,00 2.082,00 2.164,00
Mercado
15
1.120,00 1.290,00
1.460,00 1.630,00 1.800,00
Empresa Patroc.
1.110,00 1.297,00
1.484,00 1.671,00 1.858,00
Mercado
18
780,00
888,00
996,00
1.104,00 1.212,00
Empresa Patroc.
690,00
825,00
960,00
1.095,00 1.230,00
Mercado
36
1.234,00 1.412,00
1.590,00 1.768,00 1.946,00
Empresa Patroc.
960,00
1.318,00 1.497,00 1.676,00
1.139,00
Quadro 35: Quadro comparativo entre os valores salariais praticados pelo mercado e o valor salarial
da empresa patrocinadora
Com o intuito de ilustrarmos todo o processo que compreende a tabulao da

Pesquisa Salarial, demonstraremos um fluxograma que ir espelhar todas as fases
necessrias para tal procedimento.
Fluxograma da Tabulao da Pesquisa Salarial
IV
J para Vizioli (2010), quando da elaborao, tabulao e tratamento estatstico

dos dados, os extremos (valores muito abaixo ou muito acima da mdia) costumam ser eliminados. Em geral, as medidas estatsticas tomadas nas pesquisas
salariais so:
menor salrio da amostra;
maior salrio da amostra;
primeiro quartil indica que 25% dos salrios so inferiores a esse nvel;
mediana ou segundo quartil indica que 50% dos salrios informados
so superiores a esse nvel;
terceiro quartil indica que 75% dos salrios so inferiores a esse nvel.
Figura 9: Fluxograma da Tabulao da Pesquisa Salarial

173
Assim, podemos observar os referidos conceitos pelo autor citado de maneira

objetiva e simplificada de acordo com a figura abaixo:
2 quartil ou
mediana
1 quartil
3 qualtil
Menor salrio
Maior salrio
Figura 10: Principais medidas estatsticas tomadas pelas pesquisas salariais

Anlise Dos Resultados Da Pesquisa Salarial

Como ponto de partida para anlise dos resultados da pesquisa salarial, compararemos os salrios da empresa pesquisadora em relao aos das empresas
participantes fazendo a tabulao dos dados, pois acreditamos que esta anlise
venha contribuir para a elaborao de uma poltica de salrios focada nos nveis
de remunerao.
importante frisar que esta anlise e comparao podero ser realizadas
fazendo uso de tabelas e/ou grficos demonstrando o comparativo por cargo,
pela mdia mnima e mxima de salrios, pelos salrios nominais etc.
Com intuito de lev-lo(a) a compreender com maior exatido esta anlise
comparativa, ilustramos grfico comparativo tendo como referncia os dados
do quadro 35 apresentado anteriormente:
IV
Comparao Mdia Salarial de Mercado

2.500,00
2.250,00
2.000,00
Faixa Salarial
1.750,00
1.500,00
1.250,00
1.000,00
750,00
250,00
0,00
Analista Pessoal
Enc Depsito
Cargos
Mdia Mercado
Motorista
Secretria
Mdia Empresa
Grfico 1: Grfico comparativo

Diante do exposto, temos os dados da pesquisa salarial comparando os salrios do mercado em relao aos salrios da empresa, compreendendo cargos de
departamentos distintos mais especificamente nas funes de secretria, analista
pessoal, motorista e encarregado de depsito. A representatividade por intermdio de grficos bem como a comparao feita por intermdio destes permitem
uma melhor constatao das diferenas encontradas na pesquisa salarial.
Feedback (retorno) para as empresas participantes
Como voc pde constatar a pesquisa salarial demanda tempo e mo de obra
no s para a empresa patrocinadora como tambm s empresas participantes
que colaboram para a elaborao da pesquisa.
Como j mencionado anteriormente, com o reconhecimento da participao de outras empresas e com o intuito de se manter um relacionamento de troca
de informaes saudveis, a empresa patrocinadora repassa o resultado final da
pesquisa (feedback) s empresas que participaram por intermdio de um relatrio que deve conter as seguintes especificaes:
Relatrios ou grficos da mdia salarial de mercado de todas as empresas participantes, inclusive a da patrocinadora;
500,00
175
Relatrios ou grficos da mdia de mercado em relao empresa

participante;
Relatrios estatsticos de mercado, excludos os da empresa participante;
Outras formas de retorno que as empresas possam ter solicitado

(PANTALEO, 2013, p. 69).
Todavia, o resultado da pesquisa salarial dever ser encaminhado a empresas
participantes de maneira sigilosa, ou seja, fazendo-se uso de envelopes lacrados e
individuais a cada empresa participante ou, se assim for vivel, envi-la (o resultado da pesquisa) por meio eletrnico ao gestor responsvel direto da empresa,
com devida proteo de senhas etc.
Estrutura Salarial e Enquadramento dos

Cargos
Antes de nos referirmos nova estrutura salarial que a empresa agora poder
assumir, acreditamos ser meramente importante enfatizar o que vem a ser a
Estrutura Salarial. Em outros termos, a estrutura salarial representa a poltica
de Cargos e Salrios que a empresa utilizar para assegurar que sero pagos para
cada profissional os valores acordados, conforme o nvel da posio e competitividade com o mercado. J para Pontes (2013), a estrutura salarial a organizao
de uma progresso salarial em funo da crescente valorizao dos cargos resultante do processo de avaliao.
Esta, por sua vez, se trata de uma importante ferramenta de Recursos
Humanos, j que os cargos que dela fazem parte so classificados e ordenados
de forma lgica, contribuindo para o negcio. No que diz respeito ao objetivo
da Estrutura Salarial, podemos citar alguns, tais como:
Direciona a empresa competitividade perante o mercado.
Possibilita a atrao, captao e reteno de profissionais.
Estrutura Salarial e Enquadramento dos Cargos
IV
Permite um maior controle sobre os custos fixos de folha de pagamento.

Induz a anlises e movimentaes salariais, excluindo a subjetividade.
Acaba por facilitar o recrutamento e seleo, uma vez que permite o reconhecimento do perfil dos cargos mediante o conhecimento das atividades
e responsabilidades de cada cargo analisado.
Possibilita aos gestores sua efetiva responsabilidade na gesto da remunerao dos cargos subordinados dentro das tcnicas estabelecidas para
os perfis.
Classe I
100 a 200 pontos
De R$ 1.000,00 a R$ 1.400,00
Steps: Jnior - R$ 1.000,00

Pleno - R$ 1.200,00
Snior - R$ 1.400,00
O procedimento seguinte ser o enquadramento dos cargos antigos na nova

estrutura salarial, todavia, durante esse processo podem surgir trs tipos de situao, segundo o autor citado:
Segundo Vizioli (2010), para definir uma estrutura salarial, preciso classificar
os cargos levando em conta alguns critrios, a ttulo de exemplo podemos citar a
pontuao de cada cargo, a natureza (operacional, tcnica e gerencial) ou a rea
(de produo ou de staff) de cada cargo etc. Todavia, alguns critrios podem ser
combinados entre si.
Para a definio da estrutura salarial, os cargos sero agrupados em classes correspondendo a cada classe uma faixa salarial, dentro de cada faixa sero
estabelecidos nveis salariais distintos, tambm chamados de steps ou degraus.
importante frisar que estes nveis captam melhor pequenas diferenas de experincia e habilidades, evitando que um funcionrio tenha de esperar muito tempo
para ser promovido. Dessa forma, Vizioli (2010, p. 179) contribui com nossos
estudos quando prope a seguinte definio de estrutura de cargo abordando a
classe correspondente, pontuao, variao salarial e nveis de steps, conforme
ilustrado abaixo:
Assim, uma classe poderia ter, por exemplo, esta definio:
177
1. O salrio atual igual ao determinado para o step e a faixa correspondentes

diante desta situao, cabe ao comit responsvel fazer o enquadramento sem custo algum para a empresa;
2. O
salrio atual inferior ao determinado para o step e a faixa correspondentes nesta situao, cabe empresa reajustar o salrio do cargo; no
que diz respeito aos custos decorrentes desse tipo de reajuste, poderemos cham-los de enquadramento;
3. S alrio atual superior ao determinado para o step e a faixa correspondentes nesta situao a empresa poder contar com duas opes, ou seja,
o comit responsvel poder marcar aquele cargo como fora de faixa e
deixar as coisas como esto at que havendo oportunidade o problema
seja resolvido, como uma promoo ou uma transferncia, ou ainda, como
segunda opo, promover o colaborador imediatamente para que seu
salrio fique adequado ao cargo. Nesta segunda opo, como voc deve
ter observado, haver tambm algum custo de enquadramento, mesmo
que o aumento gerado pela promoo tenha sido pequeno.

Poltica salarial o conjunto de normas e diretrizes que orienta a administrao
de cargos e salrios da organizao, segundo Vizioli (2010), nesta mesma linha de
raciocnio, Pontes (2013) contribui quando afirma que a poltica salarial determina as regras para a efetiva administrao dos salrios da empresa. Uma vez
j tratado o que vem a ser a estrutura salarial, consideramos importante relatar
que este no um elemento definitivo, ou seja, a estrutura salarial dinmica,
estando sempre a se expandir e sofrendo alteraes segundo os movimentos da
empresa e das pessoas que a compem. Diante do exposto, podemos afirmar que
a poltica salarial constitui os trilhos sobre os quais correro esses movimentos.
por intermdio da poltica salarial que se definem os critrios de reajuste
salarial, isto quer dizer, a ttulo de exemplo, que o salrio de admisso (habitualmente) corresponde ao piso da faixa salarial (isto significa, ao primeiro step).
IV
Em contrapartida, com o passar do tempo, o colaborador poder receber um

desses tipos de promoo, segundo Vizioli (2010, p. 179):
Promoo horizontal a que ocorre de um step para o outro, sem
troca de classe;
Promoo vertical a que ocorre quando a pessoa ascende de uma
classe para a outra;
Reclassificao - o reajuste ou aumento por reclassificao,

segundo Pontes (2013), pode se dar quando forem atribudas atividades
e tarefas mais complexas a um cargo, proporcionando, portanto, elevao do grau do mesmo.
No que diz respeito a reajustes salariais individuais, a poltica salarial deve estabelecer o percentual de reajuste para cada tipo de promoo, a ttulo de exemplo,
poderia se estabelecer o reajuste de 8% para promoes horizontais e 15% para
promoes verticais, j quanto s promoes diagonais, aplicam-se os mesmos
critrios dos estabelecidos para as promoes verticais.
De repente voc pode estar questionando: mas como ficam os reajustes coletivos? Estes, por sua vez, podem ser concedidos espontaneamente pelas empresas
ou por meio de acordos com sindicatos (dissdios coletivos).
Manual de Administrao de Salrios

Fechando este contedo quanto poltica salarial, entendemos ser meramente
importante destacar que os principais parmetros da poltica salarial devem ser
registrados e explicitados em um manual, em outras palavras, este dever conter,
como j mencionado, os principais aspectos da poltica salarial, as responsabilidades da administrao, salrio admissional, parmetros que compreendem
as promoes e outros. Para sua melhor compreenso, destacamos um exemplo de manual de administrao de salrios, por intermdio de Pontes (2013):
Promoo diagonal a que ocorre quando a pessoa troca de classe

e, simultaneamente, de rea; por exemplo: passa de assistente de marketing para gerente administrativo.
179
INTRODUO
reconhecido que um programa efetivo de administrao salarial necessrio no ambiente organizacional para atrair e reter colaboradores capazes. O Manual de Administrao de Salrios apresenta a poltica de salrios da empresa Y, definindo um sistema
de remunerao que, ajustando-se realidade do mercado, permite retribuir o aumento
de produtividade e o desenvolvimento individual, mantendo adequada relao vertical
entre os salrios.
OBJETIVOS
Para que a empresa Z possa desenvolver e consolidar uma equipe de profissionais,
necessrio um adequado programa de administrao de salrios que permita:
Estabelecer padres de remunerao a todos os colaboradores operacionais, administrativos e gerenciais, compatveis com as atribuies do cargo e as condies do
mercado de
trabalho.
Reconhecer e premiar os colaboradores de acordo com seu desempenho e com sua
contribuio para a companhia.
Recrutar e conservar pessoal competente que possa contribuir para a continuidade e
melhora da performance da companhia.
Manter as despesas salariais dentro de parmetros prefixados de forma a permitir seu
acompanhamento e controle.
RESPONSABILIDADE PELA ADMINISTRAO DE SALRIOS
Diretoria
A diretoria tem a responsabilidade de assegurar que a Companhia tenha um programa
efetivo de administrao de salrios, aprovando as polticas salariais pertinentes. Cabe,
tambm, diretoria nomear os membros dos Comits de Avaliao de cargos.
Gerncia de remunerao
A gerncia de remunerao tem a responsabilidade de coordenar o sistema de cargos e
salrios em todas as fases, bem como de desenvolver e recomendar polticas de salrios.
Cabe, tambm, gerncia de remunerao analisar os cargos e coordenar os Comits
de Avaliao.
Gerncias
As gerncias tm como responsabilidade aplicar a poltica salarial de acordo com os
procedimentos estabelecidos neste Manual e divulg-la (a poltica salarial) aos subordinados.
IV
Participam dessa pesquisa as principais empresas concorrentes. So pesquisados

salrios e benefcios dos cargos enquadrados nos nveis profissionais considerados
representativos e facilmente comparveis com os existentes no mercado de trabalho.
A pesquisa conduzida pela gerncia de remunerao e os dados so adequadamente
tratados por mtodos estatsticos.
SALRIO DE ADMISSO
O salrio de admisso o ponto de partida da evoluo salarial do funcionrio e no
corresponde necessariamente ao mnimo da faixa, ressaltado o princpio de que esse
salrio no poder ser superior ao de um funcionrio mais antigo no mesmo cargo.
Comits de Avaliao
Os comits so responsveis pela avaliao dos cargos.
CLASSIFICAO DE CARGOS
Planos profissionais
Representam os fatores de classificao relacionados com a natureza das atribuies
dos cargos. So trs nveis profissionais: gerencial, administrativo e operacional.
O nvel administrativo agrega todos os demais cargos de mensalistas.
O nvel operacional agrega todos os cargos de horistas.
GRAUS
Os trs nveis profissionais permitem diferentes graus de classificao, enquadrando em
cada um deles cargos anlogos ou equivalentes.
Os diferentes graus so escalonados, levando-se em conta a complexidade de cada
cargo, com base em avaliao pelo mtodo de pontos.
FAIXA SALARIAL
A cada grau corresponde uma faixa salarial na qual esto definidos os valores mnimo e
mximo e os nveis intermedirios.
As faixas salariais so elaboradas de forma que os valores mnimos e mximos abranjam
os valores do mercado de trabalho especfico para a nossa organizao.
As faixas salariais so atualizadas nas datas dos dissdios coletivos, pela aplicao dos
mesmos ndices fixados para esses reajustes, podendo sofrer revises baseadas em
pesquisas salariais.
PESQUISAS SALARIAIS
Periodicamente, a nossa organizao realiza uma pesquisa salarial geral, com o objetivo
de cotejar o nosso sistema com o do mercado.
181
Os salrios admissionais podem ser determinados acima do mnimo da faixa, quando o

candidato tiver qualificaes excepcionais e que a companhia necessite para uma posio-chave. A gerncia de remunerao tem a responsabilidade de recomendar essas
ofertas de salrio, levando em conta, externamente, os requisitos do mercado competitivo e, internamente, os salrios dos profissionais com experincia e qualificaes
similares. Essas recomendaes devem necessariamente ser aprovadas pela diretoria de
Recursos Humanos e da rea envolvida.
AUMENTOS SALARIAIS
O sistema prev quatro diferentes modalidades de reviso salarial:
REAJUSTES SALARIAIS
So concedidos reajustamentos destinados reconstituio dos salrios que, para tanto, seguem os ndices legais.
Os ndices fixados so aplicados integralmente sobre o salrio dos colaboradores admitidos at o dia anterior data do reajuste.
As correes coletivas sero aplicadas sem desconto dos demais aumentos individuais.
A critrio da companhia, podero ser fixados ndices superiores aos legais ou mesmo
antecipao desse reajuste.
AUMENTO DECORRENTE DE PROMOO VERTICAL
Os aumentos por promoo vertical so concedidos aos colaboradores que passam a
ocupar cargos classificados em graus superiores.
A promoo vertical no representa um fato isolado para o funcionrio e para a companhia, pois ela est estruturada para oferecer um plano de carreira e demonstra ao funcionrio o seu reconhecimento pela dedicao e desenvolvimento dos conhecimentos
e habilidades adquiridas para ocupar um novo cargo. A promoo vertical tambm
um prmio ao bom desempenho no cargo atual.
A promoo condicionada permanncia no cargo atual por um tempo mnimo de
seis meses.
O aumento decorrente da promoo limitado a 15%, podendo ser concedidos tantos
aumentos trimestrais adicionais, de no mximo 15%, quantos forem necessrios para
que o mnimo da faixa salarial do novo cargo seja atingido.
RECLASSIFICAO DE CARGO
a mudana de um cargo classificado em um grau para outro superior, decorrente de
alterao do escopo do cargo reavaliado pelo comit.
O aumento decorrente da reclassificao limitado a 15%, podendo ser concedidos
tantos aumentos trimestrais adicionais, de no mximo 15%, quantos forem necessrios
para que o mnimo da faixa salarial do novo grau seja atingido.
IV
Quadro 36: Exemplo de manual de administrao de salrios

Fonte: Pontes (2013, pp. 309-313)
Concluindo, de acordo com este tpico, quanto poltica salarial, podemos

afirmar por intermdio de Vizioli (2010) que outros itens a serem includos na
poltica so os critrios para remunerao varivel e benefcios (que sero abordados na unidade V) e as diretrizes referentes ao prprio PCS (Plano de Cargos
e Salrios), tais como a periodicidade com que ele ser revisto, de modo geral,
recomenda-se uma reviso a cada ano.
Com o propsito de fazermos o desfecho dos contedos ministrados at ento,
apresentamos a figura a seguir explorando o processo de elaborao de um PCS.
Figura 11: Processo de elaborao de um Plano de Cargos e Salrios

Diante da ilustrao exposta anteriormente, voc poder constatar que as duas

primeiras etapas (avaliao de cargos e pesquisa salarial) visam descobrir como
as coisas esto atualmente, ou seja, so etapas diagnsticas, ao passo que as duas
PROMOO HORIZONTAL
O aumento por promoo horizontal concedido ao funcionrio que apresente aprimoramento de seus conhecimentos e habilidades no exerccio das responsabilidades
inerentes a seu cargo, destacando-se significativamente dos demais ocupantes desse
cargo ou de sua equipe.
O aumento por mrito deve obedecer a um intervalo mnimo de doze meses.
Anualmente consignada no oramento da Companhia uma quantia, expressa em
percentagem sobre a folha salarial nominal de dezembro, destinada a atender exclusivamente aos aumentos por mrito, durante o ano seguinte.
Este percentual fixado pela diretoria.
Estabelecido o percentual, a gerncia de remunerao controla o oramento.
183
ltimas (estrutura salarial e poltica salarial) so as que efetivamente implementam as mudanas a nvel de remuneraes e salrios.
Consideraes Finais
Nesta unidade, voc conheceu a pesquisa salarial quando destacamos as fases
necessrias para a elaborao e implementao da mesma, tendo em vista que
nada garante que uma organizao com uma distribuio equitativa de salrios esteja oferecendo uma remunerao competitiva em relao ao mercado.
Por isso, para se verificar como anda o equilbrio externo dos salrios de uma
organizao preciso lanar mo da pesquisa salarial. Com este tipo de pesquisa, voc pde verificar a viabilidade de se investigar dados como: salrio,
remunerao varivel (bnus, PLR, comisses), adicionais como periculosidade, insalubridade ou adicional por tempo de servio, e outros que em suma
compem o total em dinheiro recebido pelo funcionrio. Todavia, alm dos
valores referentes s remuneraes, mais uma vez voc pde constatar que podem
tambm ser pesquisadas questes referentes a benefcios, tais como: assistncia
mdica sade, planos odontolgicos, creche etc., que uma vez sendo coletados minuciosamente compreendero a composio da remunerao total, em
outras palavras, que alm do salrio propriamente dito expresso em dinheiro
a pesquisa compreende toda a soma de benefcios que porventura possa vir a
ser recebida pelo colaborador de uma organizao. No decorrer de nossos estudos, voc tambm pde verificar que a pesquisa salarial compreende algumas
fases para o seu desenvolvimento como: seleo dos cargos de referncia; seleo das empresas que faro parte da pesquisa; coleta dos dados; tabulao dos
dados; anlise dos resultados; feedback (retorno) s empresas participantes. No
que diz respeito periodicidade, voc pde conceber que recomendvel que
se faa a mesma a cada 6 meses ou 1 ano, de acordo com as variaes de remunerao do mercado e possveis mudanas a nvel de regulamentaes sindicais
da categoria. Tambm ressaltamos que, para melhor acompanhar a evoluo do
Consideraes Finais
IV
mercado, importante que se mantenham as mesmas empresas j pesquisadas,

contudo, caso haja desistncia de alguma empresa, recomendvel tentar substitu-la por outra de mesma estrutura e ramo de atividade. Quanto ao resultado
da pesquisa salarial, em outras palavras, o relatrio final desta dever ser encaminhado s empresas participantes de maneira sigilosa e ao gestor responsvel
direto da empresa com devida proteo. Na sequncia, realizamos uma abordagem estrutura salarial e ao enquadramento dos cargos, quando apresentamos
que a estrutura salarial representa a poltica de Cargos e Salrios que a empresa
utilizar para assegurar que sero pagos para cada profissional os valores acordados, conforme o nvel da posio e competitividade com o mercado. Como voc
pde conferir, a estrutura salarial de uma importante ferramenta de Recursos
Humanos, j que os cargos que dela fazem parte so classificados e ordenados
de forma lgica, contribuindo para o negcio. Na sequncia dos nossos estudos,
discorremos sobre o enquadramento dos cargos que, em outros termos, significa que neste momento ser realizado o enquadramento dos cargos antigos na
nova estrutura salarial, todavia, durante esse processo voc conferiu que podem
surgir situaes diversas quanto ao salrio proposto em relao ao que se prope para a nova estrutura salarial, sendo que cada situao desta foi tratada e
apresentada de maneira particular e objetiva. Neste sentido, conclumos a quarta
unidade que destacou a pesquisa salarial tendo como propsito investigar se as
organizaes esto oferecendo uma remunerao competitiva em relao ao
mercado, o enquadramento dos cargos para uma nova estrutura salarial e o estabelecimento da nova poltica salarial para uma organizao que esteja revendo e
reorganizando a administrao de seus cargos e salrios. Concluindo esta quarta
unidade, mantemos o foco na quinta e ltima unidade deste livro em que trataremos do planejamento de carreira, remunerao estratgica e benefcios em
relao administrao de cargos e salrios.
185
1. A ferramenta usada para ajudar a estabelecer as remuneraes a pesquisa

salarial, segundo Bohlander (2010). Neste sentido, descreva objetivamente as
etapas bsicas utilizadas nas pesquisas salariais realizadas pelas empresas, esclarecendo o que so cargos-chave e demais fatores a serem considerados.
2. Uma vez identificadas as fases que so fundamentais para a execuo da pesquisa salarial, faz-se necessrio montar um caderno de pesquisa que deve conter
algumas informaes essenciais. Diante do exposto, descreva quais seriam as
referidas informaes esclarecendo inclusive a importncia de se especificar as
mesmas.
3. Diante dos estudos realizados, levando-se em conta todas as etapas necessrias
para a elaborao de um plano de cargos e salrios, explique o significado de
estrutura organizacional e de poltica salarial.
4. Explique as razes que levam uma organizao a elaborar um manual de administrao salarial, descrevendo brevemente os principais aspectos que o mesmo
deve conter.
Experincia no o que acontece com uma pessoa, mas o que a pessoa faz
com o que acontece com ela.
aldous Huxley
Caro(a) aluno(a), esperamos que voc possa conceber com maior preciso e praticidade o que
vem a ser a pesquisa salarial, o manual de cargos e salrios, bem como uma minuta de cargos,
carreira e salrios. dessa forma, sugerimos este link
<http://www.growthconsultoria.com.br/valeapena/downloads/pesqsal.pdf>, uma vez que este
aborda modelos que retratam com clareza e objetividade os referidos temas tratados nesta
unidade.
Filme: amor sem Escalas

Direo de: Jason reitman
Elenco: George Clooney,anna Kendrick,Jason Batemanmais
Pas: Eua
Ano: 2010
Gnero: Comdia, drama
ryan Bingham (George Clooney) tem por funo demitir pessoas. Por
estar acostumado com o desespero e a angstia alheios, ele mesmo
se tornou uma pessoa fria. alm disto, ryan adora seu trabalho. Ele
sempre usa um terno e carrega uma maleta, viajando para diversos
cantos do pas. at que seu chefe contrata a arrogante Natalie Keener
(anna Kendrick), que desenvolveu um sistema de videoconferncia
onde as pessoas podero ser demitidas sem que seja necessrio
deixar o escritrio. Este sistema, caso seja implementado, pe em risco o emprego de ryan. Ele
passa ento a tentar convenc-la do erro que sua implementao, viajando com anna para
mostrar a realidade de seu trabalho.
Fonte:<http://www.adorocinema.com/filmes/filme-138895/>.
Livro: remunerao e carreira por habilidades e por

competncias: preparando a organizao para a era das
empresas de conhecimento intensivo
Autor: Thomas Wood Jr., Vicente Picarelli Filho
Editora: atlas
Edio: 3
Ano: 2004
Thomaz Wood Jr. possui graduao em Engenharia Qumica
pela universidade Estadual de Campinas (1982), mestrado
em administrao de Empresas pela Fundao Getlio Vargas
- SP (1992) e doutorado em administrao de Empresas
pela Fundao Getlio Vargas - SP (1998). atualmente
professor titular da Fundao Getlio Vargas - SP, onde
coordena o GVpesquisa. Tem experincia na rea de administrao, com nfase em Estratgia e
Planejamento, atuando principalmente nos seguintes temas: mudana organizacional, identidade
organizacional e indstrias criativas.
Vicente Picarelli Filho scio de Consultoria na deloitte da rea de Gesto do Capital Humano,
responsvel pela prtica no Brasil e amrica Latina. Possui 30 anos de atividade como consultor
e profissional de grandes empresas nacionais e multinacionais. Na gesto de Capital Humano,
seu foco de atuao tem sido apoiar clientes na coordenao de projetos relacionados a:
planejamento estratgico de gesto de pessoas; desenho organizacional; desenvolvimento
e implantao de modelos de entrega em recursos humanos etc. Tem ministrado inmeras
palestras e seminrios em diversas associaes e universidades no Brasil e no exterior.
Na era da hipercompetitividade, o conhecimento um fator chave do xito. Para desenvolver
seus recursos humanos e criar condies para o aprendizado organizacional, as empresas
precisam rever seus sistemas de carreira e de remunerao. Nesse contexto, os sistemas de
remunerao e carreira por habilidades e por competncias surgem como importante fonte de
vantagem competitiva. Enquanto o sistema de remunerao e carreira por habilidades aplicado
como base de salrios nas funes tcnicas e operacionais, o sistema de remunerao e carreira
por competncias pode tanto ser aplicado como base de salrios como integrar o composto de
remunerao varivel. os seguintes tpicos, entre outros, so destacados no livro: Mudanas no
Brasil e no mundo; organizaes de conhecimento intensivo; alinhando a gesto de recursos
humanos estratgia empresarial; remunerao e carreira por habilidades; remunerao e
carreira por competncias; Metodologia de implantao do sistema de remunerao e carreira;
Casos brasileiros de sucesso; assessment center - centros de avaliao de profissionais. uma
obra recomendada para empresrios, executivos e, em especial, para profissionais ligados rea
de recursos humanos e aos processos de mudana organizacional. Leitura complementar para
cursos de recursos humanos em programas de graduao e ps-graduao em administrao.
Fonte:<http://www.editoraatlas.com.br/atlas/webapp/detalhes_produto.aspx?prd_des_
ean13=9788522436996>.
PLANEJAMENTO DE
CARREIRA, REMUNERAO
ESTRATGICA E BENEFCIOS
UNIDADE
Abordar o Planejamento de Carreira.
Apresentar a Remunerao Estratgica.
Demonstrar a integrao dos benefcios administrao de cargos e
salrios.
Plano de Estudo
Integrando os planos de carreiras com os planos de Recursos
Humanos
Formas e tipos de carreiras
Plano de Cargos e Salrios ou um Plano de Carreira
Remunerao Estratgica (Varivel) para o Plano de Cargos e Salrios
Apresentando os benefcios para a Estrutura Salarial das
Organizaes
191
Introduo
Nossa pretenso nesta quinta e ltima unidade lev-lo(a) compreenso de
como se integra o planejamento de carreira aos estudos de cargos e salrios na
Administrao de Recursos Humanos. Dessa forma, nesta unidade voc poder
constatar que o plano de cargos e salrios no deve ser utilizado apenas para
administrar os salrios praticados por uma organizao, mas deve servir para o
desenvolvimento do homem dentro deste ambiente de trabalho. Alm, claro,
de servir como ferramenta eficaz para diminuir turnover, reter talentos, uma
vez que propicia o recrutamento interno, deve permitir que o colaborador visualize oportunidades de ascenso dentro de uma empresa. Neste sentido, faz-se
necessrio que as regras de promoo sejam claras e estabelecidas com justia e que se compreenda com clareza o que vem a ser o plano de carreira. Em
outras palavras, voc vai verificar que o Plano de Carreira se refere ao instrumento que definir as trajetrias de possibilidades de ascenso e crescimento
dos indivduos nas empresas, sendo este e as polticas de crescimento profissional responsabilidades da empresa. Em contrapartida, o Planejamento de
Carreira de responsabilidade do indivduo, uma vez que este deve estabelecer
um plano de desenvolvimento individual (PDI). Neste momento, voc poder
fazer um reconhecimento e refletir sobre as vantagens do planejamento de carreiras quanto reteno de talentos, quanto movimentao de pessoal e, ainda,
quanto identificao do perfil necessrio em uma organizao para contratao
de talentos, a ttulo de exemplo. Na sequncia dos nossos estudos, voc poder
conhecer e analisar as formas e tipos de carreiras, tais como: Tipo de carreira
por tipo hierrquica; Tipo de carreira em Y; Tipo de carreira por linha de experincia; Tipo de carreira por linha de polivalncia; Tipo de carreira por linha
generalista; e Tipo de carreira Mista. Voc tambm poder conhecer e analisar
a estrutura de carreira por meio dos cargos, e a estrutura de carreira, mediante
os segmentos de carreira. A estrutura de carreira por meio de cargos, por sua
vez, proveniente do prprio plano de cargos e salrios, ou seja, por intermdio da hierarquia pr-estabelecida o colaborador tem seu crescimento por meio
da ascenso crescente de cargos. A estrutura de carreira mediante os segmentos de carreira pode ser baseada no conceito ampliado de curva de maturidade,
Introduo
PLANEJAMENTO DE CARREIRA, REMUNERAO ESTRATGICA E BENEFCIOS
pelo conceito de qualificao profissional, ou pelo conceito de competncias. Por

estes dois ltimos (qualificao profissional ou competncias), este segmento de
carreiras constitudo de nveis crescentes de escolaridade, conhecimentos, experincia e habilidades. Na sequncia de nossos estudos e pesquisa, faremos uma
abordagem da remunerao estratgica, que se refere ao uso de vrias modalidades de praticar a remunerao em uma empresa; a finalidade desta, por sua
vez, estimular os colaboradores a trabalharem em busca dos objetivos organizacionais. A inteno e foco maior deste tipo de remunerao fazer com que o
colaborador possa compartilhar dos resultados do seu trabalho por intermdio
das vrias alternativas de remunerao. Desta forma, voc poder verificar que
o sistema de remunerao estratgica abrange diferentes formas de se remunerar as pessoas envolvendo parte fixa e parte varivel, e quando complementando
com benefcios, formam o salrio indireto. Quanto s diferentes formas de se
remunerar as pessoas, a remunerao estratgica pode abranger: Incentivos
em longo prazo; Participao nos lucros e resultados; Bnus por desempenho
e Comisses e similares. J no que diz respeito ao ltimo tema desta unidade e
livro, fazemos uma abordagem aos benefcios para a integrao da estrutura salarial das organizaes, ou seja, focando nos benefcios. Voc, caro(a) aluno(a),
pode conceber que os benefcios contribuem como verdadeiros atrativos, mantendo as pessoas na organizao, garantindo necessidades, urgncias pessoais e
profissionais. Em outras palavras, constituem a chamada remunerao indireta
concedida a todos os empregados, como uma condio de emprego independente do cargo ocupado, em conjunto com a chamada remunerao direta, que
o salrio especfico para o cargo ocupado em funo da avaliao do cargo ou
do desempenho do ocupante. Dessa forma, voc poder constatar que os benefcios representam a compensao financeira indireta por meio de recompensas e
servios proporcionados pela organizao, alm dos salrios, como: pagamentos
legalmente impostos pela previdncia social, seguros, planos de aposentadoria,
pagamento por tempo no trabalhado, bnus baseados no desempenho, e partes
dos custos de servios relacionados com alimentao, transporte para deslocamento at a empresa etc. Assim, caro(a) aluno(a), concluiremos nossos estudos
sobre a remunerao estratgica enfatizando que o colaborador poder compartilhar dos resultados do seu trabalho por intermdio das vrias alternativas
193
de remunerao. Em outras palavras, isto quer dizer que este tipo de remunerao abrange diferentes formas de remunerar as pessoas, envolvendo parte fixa
e parte varivel, que podero ser complementadas com benefcios, formando
o salrio indireto.
Integrando os Planos de Carreiras com os

Planos de Recursos Humanos
O plano de cargos e salrios, segundo Pontes (2013), no deve ser utilizado apenas para administrar os salrios praticados por uma organizao, mas deve servir
para o desenvolvimento do homem dentro deste ambiente de trabalho. Alm,
claro, como j mencionado em outro momento deste estudo, o plano de cargos
e salrios deve servir como ferramenta para diminuir turnover, reter talentos,
propiciando o recrutamento interno, em outras palavras, para que o colaborador visualize oportunidades de ascenso na organizao. Neste sentido, faz-se
necessrio que as regras de promoo sejam claras e estabelecidas com justia.
Mas o que vem a ser carreira? Para sua melhor compreenso, faremos uso de
uma definio mais simplista de que Carreira uma sucesso ou sequncia de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional (LUCENA, 1999).
Diante do exposto, entenda que o Plano de Carreira vai se referir ao instrumento que definir as trajetrias de possibilidades de ascenso e crescimento
dos indivduos nas empresas, sendo que o mesmo e as polticas de crescimento
profissional so responsabilidades da empresa, como afirma Pontes (2013). Em
contrapartida, o Planejamento de Carreira de responsabilidade do indivduo,
uma vez que este deve estabelecer um plano de desenvolvimento individual (PDI).
No mbito individual, a carreira parte do pressuposto do autoconhecimento,
ou seja, a pessoa munida de objetivos profissionais ir buscar desenvolver-se profissionalmente a fim de alcanar seus propsitos, traando, assim, sua trajetria
profissional; para tanto, este indivduo vai precisar traar como j mencionado
o Plano de Desenvolvimento Individual (PDI).
Integrando os Planos de Carreiras com os Planos de Recursos Humanos
SHUTTERSTOCK
Diante da relao existente entre planejamento de carreira e a administrao de

cargos e salrios, no que diz respeito administrao do corpo funcional de uma
empresa, em sua manuteno, reteno, desenvolvimento etc., acreditamos ser
vlido enfatizar algumas das vantagens da utilizao do planejamento de carreira
para as empresas e para as pessoas, inclusive algumas destas vantagens j foram
mencionadas em tpicos e estudos anteriores a esta unidade. Dentre as vantagens a serem abordadas, citamos, segundo Arajo (2009, p.130):
Reteno de talentos: as pessoas se sentem motivadas a prosseguir na
prpria organizao, gerando uma diminuio da rotatividade (turnover) de pessoal.
Movimentao de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente pessoas incapacitadas sero remanejadas, promovidas para exercer tal funo.
Identificao do perfil necessrio: no s voltado para as necessidades
atuais da organizao, mas tambm para as futuras necessidades.
J para Pontes (2013, pp. 341-342), o planejamento de carreiras apresenta as
seguintes vantagens:
Vantagens do Planejamento de Carreiras
195
Contribui diretamente para que a empresa alcance nveis mais altos de

qualidade e produtividade em virtude do crescimento profissional de
seus colaboradores.
Serve como fora motriz para que os colaboradores busquem maior competncia tcnica (tais como: instruo, experincia e habilidades).
Impulsiona os colaboradores a explorar suas capacidades potenciais.
Contribui para a ascenso do colaborador na empresa.

Interfere positivamente no recrutamento interno, uma vez que atende
a necessidade de movimentao interna, quanto a remanejamento e
promoo.
Viabiliza a integrao do colaborador na empresa, por intermdio do
crescimento profissional, propiciando maior motivao, consequentemente reduzindo o turnover.
Favorece que o colaborador alcance seus objetivos individuais em consonncia com os objetivos organizacionais.
Estabelece trajetrias de carreiras, ou seja, possibilita que os colaboradores tenham perspectivas de desenvolvimento e ascenso profissional.
Como voc pde verificar, o planejamento de carreiras propicia inmeras vantagens, contudo, vale lembrar que o plano de carreiras de responsabilidade
da organizao, levando-se em conta que este deve possibilitar o crescimento e
ascenso do colaborador. Todavia, cabe ao colaborador decidir pela carreira, j
que ele quem deve fazer a escolha pela sua trajetria profissional.
Integrando os Planos de Carreiras com os Planos de Recursos Humanos
Diante do contedo apresentado quanto ao desenvolvimento do colaborador nas carreiras, vale a pena frisar que este processo somente possvel quando ocorrer dois fatores: a
pr-disposio do indivduo para se qualificar e as oportunidades provenientes
por parte da organizao. De acordo com Pontes (2013), para definir e elaborar
um plano de carreira, no mnimo duas estruturas de carreiras sero possveis
de ser delineadas, uma por meio de cargos compondo trajetrias de carreiras,
outra mediante cargos amplos que iro se constituir em segmentos de carreira.
No que diz respeito ao segmento de carreira, d-se nfase ao desenvolvimento
de pessoas, j que os cargos so descritos por competncias. pela anlise de
cargos que se pode decidir qual o formato de carreira, ou seja, por cargo ou segmento de carreira.
Entretanto, qualquer uma dessas estruturas por vrios tipos de carreiras, sendo por:
linha hierrquica, em Y, linha de especializao, linha de polivalncia, linha generalista
e linha mista. Para sua melhor compreenso segue um quadro destacando as formas
e tipos de carreira, segundo o autor citado:
SHUTTERSTOCK
Formas e Tipos de Carreiras
197
Formas e Tipos de Carreira

Linha Hierrquica
Formas e
Construo
Das
Carreiras
Atravs da
Hierarquia
Dos Cargos
(avaliao)
Carreira em Y
Linha Especialista
Tipos
Atravs de
Segmento
De carreiras
Linha Polivalncia
Linha Generalista
Mista
Quadro 37: Formas e tipos de carreiras

Estrutura por meio dos Cargos

A estrutura de carreira por meio de cargos proveniente do prprio plano de
cargos e salrios, ou seja, por intermdio da hierarquia pr-estabelecida o colaborador tem seu crescimento mediante a ascenso crescente de cargos. A ttulo
de exemplo, podemos citar o indivduo que ocupou os cargos de Auxiliar de
Pessoal I e II, adiante passou para os cargos de Analista de RH I e II, at alcanar a posio de Gestor de Pessoas.
Estrutura por meio de Segmentos de Carreiras

A estrutura de carreira delineada por meio de segmentos de carreiras pode ser
baseada no conceito ampliado de curva de maturidade, pelo conceito de qualificao profissional ou pelo conceito de competncias. Por estes dois ltimos
(qualificao profissional ou competncias), este segmento de carreiras constitudo de nveis crescentes de escolaridade, conhecimentos, experincia e habilidades.
O segmento de carreira, segundo Pontes (2013), deve reunir vrias atividades,
desde que seguindo a mesma natureza, a ttulo de exemplo temos: o especialista
de nvel superior, assistente administrativo, analista de informtica etc. Pouco
GRAUS
1-A
2-A
3-A
4-A
5-A
6-A
1-B
2-B
3-B
4-B
5-B
6-B
1-C
2-C
3-C
4-C
5-C
6-C
II
III
IV
Analista de Processos
II
III
Analista de Qualidade
II
III
Tc. de Segurana do Trab.
II
III
GRAUS DE SALRIOS
Operador de Processos
Supervisor de Processos
Quadro 38: Exemplo de Carreira Operacional

OBS: * Indica que o cargo tem somente um nvel e esse nvel se enquadra na classe mostrada. A, B e
C indicam os salrios dos graus.
Neste exemplo, voc pde observar que Operador de Processos que inicia no
nvel I pode alcanar at o nvel V deste cargo, como tambm poder alcanar o cargo de Supervisor de Processos ou alterar sua trajetria para os cargos
de Analista de Processos, Analista de Qualidade ou Tcnico de Segurana do
Trabalho. Contudo, a escolaridade para o Operador de Processos at o nvel III
pode ser mdio e a partir deste, nvel tcnico. J para os cargos de Analista e
Superior, o nvel j deve ser Superior, resumindo, os conhecimentos devem ser
maiores a cada grau.
importa o delineamento do segmento por rea de trabalho especfica, mas um

delineamento que agregue vrias reas de trabalho correlatas.
Consideramos importante, tambm, frisar que o segmento de carreira deve
conter o maior nmero de nveis possveis, de maneira que possibilite o desenvolvimento do profissional, como: Analista de informtica Nvel I, II, III, IV e V.
Desta forma, voc poder constatar que o que distingue esta estrutura da
anteriormente citada que a definio de cada nvel no por atividade, mas sim
pela competncia do colaborador, ou seja, pelo que ele capaz de fazer.
Tambm importante lembrar que a definio dos nveis de segmento de
carreira, baseada na qualificao, toma como referncias alguns fatores, como:
escolaridade, conhecimentos, experincia e habilidades.
199
Eixo de Carreira por Tipo Hierrquica

o tipo de carreira mais rgida e mais comum nas empresas. Este modelo, por
sua vez, traz em seu bojo os cargos gerenciais no topo da estrutura. Neste contexto, vale a pena lembrar que as posies gerenciais so em menor grau as que
dependem de vagas, acabando por propiciar a inibio do desenvolvimento
profissional do indivduo. Tambm comum neste tipo de carreira que os cargos gerenciais sejam mais importantes que os cargos tcnicos, e que este tipo de
carreira no leva em conta os desejos individuais. Uma promoo para cargo
gerencial pode significar um problema para um profissional tcnico, caso este
no corresponda a contento, uma vez que no h retorno aos cargos tcnicos, j
que tal procedimento resultaria em um rebaixamento (PONTES, 2013). Contudo,
h uma tendncia das organizaes em buscar novas estruturas, mais leves, com
nmero menor de posies gerenciais.
Eixo de Carreira em Y
Sendo o oposto da carreira por tipo hierrquica, tem como premissa a projeo
do colaborador, profissionalmente falando, em virtude de funes gerenciais ou
de suas ocupaes na sua rea de especializao.
Neste modelo os nveis iniciais so bsicos e a partir de determinado ponto
da estrutura da carreira o profissional poder decidir por prosseguir em cargos
gerenciais ou pelos cargos tcnicos. O quadro a seguir demonstra uma forma de
carreira em Y, o lado esquerdo mostra os cargos ou segmentos de carreira tcnicos, enquanto o lado direito mostra cargos ou segmentos de carreiras gerenciais.
Este modelo tambm conhecido como estruturas paralelas, ou seja, trata do
posicionamento de duas estruturas em linha (uma tcnica e outra de gesto ou
gerencial) de forma paralela.
Grau
6
5
3
2
1
Quadro 39: Exemplo de tipo de Carreira em forma de Y
Fonte: adaptado de Pontes (2013, p. 354)
Geralmente, segundo Pontes (2013), neste modelo de carreira em Y a remunerao, ou seja, salrio e benefcios so iguais a cada grau, tanto pela linha tcnica
quanto pela gerencial. Contudo, como a flexibilidade caracterstica marcante
neste modelo, como opo, a linha gerencial poder ter um patamar salarial
diferenciado, isto pode ocorrer, por exemplo, quando o cargo gerencial tratado como funo gratificada.
Eixo de Carreira por Linha de Especializao
Este modelo, por sua vez, fornece ao colaborador um plano de desenvolvimento
em sua rea de atuao, ou seja, o colaborador inicia seus trabalhos em uma
determinada rea e nela vai se profissionalizando at alcanar o topo da mesma.
Neste modelo, o desenvolvimento do indivduo pode acontecer de maneira mais
rpida, contudo, pode propiciar pouco conhecimento em outras reas da empresa.
201
Quadro 40: Exemplo de tipo de Carreira em Linha de Especializao

Eixo de Carreira por Linha de Polivalncia

Este modelo reflete o contrrio do tipo de carreira por linha de especializao,
ou seja, a carreira por linha de polivalncia estimula o crescimento do indivduo pelo conhecimento profundo nas diversas reas de uma organizao. Neste
modelo, por sua vez, as promoes verticais so mais morosas, contudo, a integrao entre as diversas reas maior.
Linha de Generalista
Diretoria Administrativa
Superintendente RH
Gerente de RH
Analista de RH Sr
Analista de RH PI
Analista de RH JR
Auxiliar de RH
Superintendente Fin
Gerente Financeiro
Analista Financeiro Sr
Analista Financeiro PI
Analista Financeiro Jr
Auxiliar Financeiro
Trajetria de Carreira
Quadro 41: Exemplo de trajetria de Carreira em Linha Generalista
Eixo de Carreira por Linha Generalista

A carreira por linha generalista propicia ao indivduo, profissional, o crescimento por intermdio do conhecimento profundo de uma determinada rea
em especfico somado ao conhecimento generalizado e menos aprofundado de
outras reas da empresa. Em outras palavras, h algum tempo atrs se acreditava que apenas aqueles profissionais que reunissem conhecimento profundo em
sua rea pudessem alcanar o sucesso profissional. Para obter sucesso no mercado, o profissional deveria ter todo o seu preparo intelectual em uma mesma
rea com um mesmo foco. Todavia, as necessidades das empresas mudaram e
o profissional que dominava apenas determinado assunto teve que se adaptar e
se preparar para conhecer de tudo um pouco para se enquadrar nas exigncias
das organizaes. Dessa forma, esse profissional que antes era especialista acabou se tornando generalista.
Eixo de Carreira Mista
Trata-se da aquisio de vrios tipos de carreira, ao mesmo tempo, enfatizando
aquelas que melhor se adaptem s exigncias e necessidades da empresa em
questo, a ttulo de exemplo, podemos citar o tipo em Y com o tipo em linha
Superintendente MKT
Gerente de Produto
Analista de Produto Sr
Analista de Produto PI
Analista de Produto Jr
Auxiliar de Produto
203
Generalista, ou ainda tipo em Y com tipo em linha por especializao (PONTES,

2013). Como exemplo de carreira mista, ressaltamos o quadro 41, neste exemplo
existe a opo de carreira partindo do patamar bsico, por linha de especialidade, por linha de polivalncia e por linha hierrquica.
Plano de Cargos e Salrios ou um Plano de

Carreira
Para a organizao estabelecer um plano de cargos e salrios ou um plano de
carreira, de acordo Pontes (2013), depender do valor dos talentos existentes
dentro deste ambiente organizacional, ou seja, se a empresa primar por reter
os melhores talentos; sem sombras de dvidas um plano de carreira essencial. At mesmo porque um plano de cargos e salrios, por mais apresentvel
que seja este em relao ao mercado, vai apresentar limitaes em virtude da
falta de perspectiva de crescimento do colaborador na organizao. Um plano
de carreiras, por sua vez, deve estar integrado aos demais programas de recursos
humanos de uma empresa, como com a avaliao de desempenho, o treinamento e desenvolvimento etc. Enfim, quando a opo da empresa for a de um
plano de carreiras, alguns parmetros devem ser levados em conta; em primeira
instncia, a empresa deve preparar o plano enfatizando alguns princpios ou polticas de pessoal. No segundo momento, deve construir a carreira embasada em
requisitos crescentes de qualificao profissional, definindo requisitos como instruo, conhecimentos, habilidades e experincia. Como terceiro e ltimo passo,
deve-se definir as polticas de crescimento, o que exige anlise de qualificao
individual dos profissionais e de seus desempenhos.
Plano de Cargos e Salrios ou um Plano de Carreira
Remunerao Estratgica (Varivel) para o

Plano de Cargos e Salrios
a. Incentivos de longo prazo (ILP).

b. Participao nos lucros ou resultados (PLR).
c. Bnus por desempenho.
d. Comisses e similares.
Incentivos de Longo Prazo (ILP)

Este tipo de remunerao varivel, ou seja, os programas de incentivo de longo
prazo (ILP) dirigem-se apenas aos nveis hierrquicos mais altos e tm como
objetivo reter o colaborador na organizao, sendo por isso apelidados de golden
handcuffs (algemas de ouro). Os incentivos de longo prazo (ILP) subdividem-se
em algumas categorias (VIZIOLI, 2010, p. 181):
Quanto parte da remunerao fixa, esta pode ser trabalhada de duas formas: a
funcional ou por competncias. J a parte que diz respeito remunerao mvel
ou conhecida como parte varivel geralmente relaciona-se ao desempenho do
colaborador do seu setor ou rea ou da empresa. Este tipo de remunerao, por
sua vez, pode ter vrias modalidades, como: comisso, prmios, participao
nos lucros, resultados etc. Para Pantaleo (2013), a remunerao varivel uma
das formas ou mecanismos de motivao e de realizao pessoal que permite o
aumento da remunerao do empregado ou gerente, face ao alcance dos objetivos e metas estabelecidas pela organizao.
Todavia, este tipo de remunerao pode provocar certo receio s pessoas em
virtude do risco de no se atingir as metas preestabelecido pela empresa, mas sem
sombra de dvidas estimula a motivao e a busca do alcance destas metas por
intermdio da mudana de comportamento que resultar na satisfao pessoal e
da prpria empresa. Quanto aos tipos de remunerao varivel, podemos citar:
205
plano de participao acionria (stock options) um plano em que

o colaborador tem a opo de comprar aes da empresa, geralmente a
preos abaixo do mercado;
bnus de reteno (retention bonus) funciona como um emprstimo:

o executivo recebe o bnus ao entrar na organizao e, se ficar o tempo
acordado (por exemplo, cinco anos), fica com o bnus como prmio; se
resolve sair antes, tem de devolver todo ou parte do dinheiro;
bnus diferido (deferred bonus) nesse caso, a pessoa recebe parte do
bnus quando entra na empresa e o restante parcelado por um tempo
predeterminado (por exemplo, trs anos); se ela sair antes, no precisa
devolver nada, mas tambm no ganha o resto do dinheiro;
aes fantasma (phantom stock) o colaborador no compra efetivamente as aes da organizao, mas recebe o que elas renderam durante
o perodo acordado; essa opo pode ser combinada com outras, representando parte do bnus diferido, por exemplo;
luvas (hiring bonus) mais do que reter, esse incentivo visa atrair talentos: pago quando o executivo contratado, representando, assim, um
estmulo para que ele abandone seu emprego atual.
Participao nos Lucros ou Resultados (PLR)

Esta modalidade de remunerao varivel, conhecida como Participao nos
Lucros ou Resultados (PLR) das empresas, foi garantida aos trabalhadores
brasileiros pela Constituio de 1988 e disciplinada posteriormente pela Lei n
10.101/2000.
De acordo com a legislao, as condies do plano de PLR devem ser negociadas entre a empresa e seus empregados mediante um destes procedimentos:
Comisso escolhida pelas partes, integrada, tambm, por um representante indicado pelo sindicato da categoria; ou
Conveno ou acordo coletivo.
importante ressaltar que a lei fala sobre a participao dos trabalhadores nos
lucros ou resultados da empresa ou seja, possvel escolher entre as duas
modalidades: lucros ou resultados. A participao nos lucros, por sua vez, s
vai existir se, obviamente, houver lucro contbil no perodo. J a participao
nos resultados pode existir mesmo quando no houver lucro; nesse caso, sero
levados em conta outros indicadores previamente acordados, tais como ndices
de produtividade e qualidade ou programas de metas e prazos.
Oferece benefcios fiscais: as parcelas pagas aos funcionrios podem ser

deduzidas como despesa operacional.
Ausncia de encargos trabalhistas e do princpio da habitualidade: eles
no podem ser considerados como parte do salrio, mesmo que recebidos por vrios anos seguidos.
uma maneira segura e prtica de motivar o colaborador e aumentar seu
comprometimento com as metas organizacionais.
Desvantagens da Participao nos Lucros ou Resultados (PLR)
Este tipo de modalidade de remunerao varivel conhecida como PLR tambm
apresenta algumas desvantagens/limitaes, a saber:
O fato da participao ser paga a todos os funcionrios indistintamente.
Os sindicatos, que frequentemente pressionam as empresas pela adoo
de um valor fixo e/ou irreal, contrariando o esprito da lei.
Vantagens da Participao nos Lucros ou Resultados (PLR)

Como vantagem, esta modalidade de remunerao varivel (PLR) (VIZIOLI,
2010, p. 182):
207
Bnus por Desempenho

Esta modalidade de remunerao varivel conhecida como bnus por
desempenho est relacionada
administrao por objetivos
OCK
ERST
UT T
(APO) e teoria da motivao
SH
pelo estabelecimento de metas. O
princpio deste tipo de remunerao
simples, ou seja, so estabelecidas
algumas metas a alguns e, caso elas sejam
atingidas, o(s) colaborador(es) a quem elas se aplicam recebe(m) o bnus correspondente. Contudo, tambm pode haver premiaes parciais, para o caso de
a meta no ter sido atingida plenamente.
Este programa, por sua vez, pode ser estabelecido para cada colaborador
individualmente, para uma equipe, uma rea ou unidade, ou ainda para toda a
organizao.
Vantagens do Bnus por Desempenho
Como todo tipo de remunerao varivel, o bnus por desempenho tambm
oferece algumas vantagens a se destacar:
O grau de objetividade que ele traz remunerao.
A possibilidade de alinhar os objetivos de cada rea aos objetivos
organizacionais.
O incentivo que pode proporcionar, na medida em que o colaborador
percebe com clareza o que se espera dele e o que ele receber em troca.
Desvantagens do Bnus por Desempenho
Como desvantagens e limitaes, podemos citar os seguintes aspectos quanto
ao bnus por desempenho, a saber:
O sistema pode se transformar em um instrumento de privilgios, causando

profunda frustrao naqueles que tambm contriburam para o alcance da
meta, mas no foram contemplados pelo bnus. Isso pode acontecer se:
as metas no forem exequveis, objetivas e mensurveis;
o colaborador no receber todo o apoio necessrio;
os critrios para avaliar o desempenho no forem justos e precisos.
Esse sistema no pode ser usado isoladamente como ferramenta de incentivo, pois corre-se o risco de criar equipes mercenrias que s cumprem
seu papel mediante um extra.
Comisses e Similares
Existem alguns tipos de remunerao varivel vinculados a categorias especficas de trabalhadores ou a reas determinadas da organizao. Por exemplo:
Comisses (vendedores, corretores, promotores etc.).
Gorjetas (garons, entregadores, motoristas etc.).
Todos esses sistemas so formas econmicas e simples de estimular a produtividade e elevar a qualidade dos servios, todavia, na maioria das vezes esse tipo de
remunerao varivel considerado como parte integrante do salrio. A ttulo
de exemplo, com a contribuio de Vizioli (2010), destacamos o vendedor que
possui o salrio de R$ 650,00 e que recebe, em mdia, R$ 1.000,00 de comisses
mensais, o valor que servir de base para o
clculo de horas extras, 13 salrio, frias,
encargos trabalhista etc. ser de R$ 1.650,00.
Acreditamos ser importante enfatizar que
isso vale, inclusive, para valores pagos por
terceiros, como o caso das gorjetas.
Quanto aplicao da remunerao
varivel, podemos afirmar que esta deve
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Prmios por campanhas (semelhantes s comisses, porm, contemplando

profissionais de outras reas envolvidas, como marketing, administrao etc.)
209
estar vinculada s estratgias da empresa, em outras palavras, esta depender

da cultura organizacional e do negcio da corporao. As remuneraes mais
tradicionais so geralmente aplicadas em empresas com culturas mais hierarquizadas de maneira que o foco seja a remunerao fixa.
J empresas onde a mudana e flexibilidade so constantes, apresentando
culturas mais inovadoras, o formato de remunerao varivel, somada ao salrio fixo, deve ser mais aplicada, j que esta contribui consideravelmente, como
j mencionado em tpicos anteriores para a motivao, a criatividade, empreendedorismo e busca por resultados e metas organizacionais, por parte de seus
colaboradores.
Enfim, independente do tipo de remunerao que ser adotada as regras
devem ser claras, objetivas e de conhecimentos de todos os participantes (colaboradores). Quando da remunerao varivel, vale a pena frisar que os objetivos
e indicadores devem ser equilibrados e justos para com todos os envolvidos neste
processo. Desta maneira, o programa de remunerao estratgica deve interagir
em muito com a cultura organizacional, com o tipo do negcio e, por fim, com
as estratgias da corporao.
Quadro 42: Componentes do Sistema de Remunerao Estratgica

Apresentando os Benefcios para a Estrutura

Salarial das Organizaes
1. Competio entre as organizaes na disputa de talentos humanos,

seja
para atra-los ou para mant-los.
2. Uma nova atitude das pessoas quanto aos benefcios sociais.
3. Exigncias dos sindicatos j mencionadas e dos contratos coletivos de
trabalho.
4. Exigncias da legislao trabalhista e previdenciria.
5. Impostos atribudos s organizaes que passaram a representar meios
lcitos de dedues de suas obrigaes tributrias.
6. Necessidade de contribuir para o bem-estar dos colaboradores e da comunidade.
Diante do exposto, voc, caro(a) aluno(a), pode conceber que os benefcios
contribuem como verdadeiros atrativos, mantendo as pessoas na organizao,
garantindo necessidades, urgncias pessoais e profissionais. A princpio, esses
deveriam ser comuns a todas as pessoas da organizao.
Os benefcios sociais, por sua vez, conhecidos como remunerao indireta, devem ser oferecidos com o objetivo de satisfazer s necessidades pessoais,
proporcionando um ambiente mais harmonioso e produtivo. Para Chiavenato
(2009), estes compreendem as facilidades, convenincias, vantagens e servios
sociais que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes
esforos e preocupaes. Constituem a chamada remunerao indireta concedida a todos os empregados como uma condio de emprego, independente do
Fazendo um breve retorno na histria, quanto aos fatos que impulsionaram fortemente o surgimento e aplicabilidade dos benefcios nas organizaes brasileiras,
Arajo (2009) nos afirma que, na dcada de 60 e mais fortemente na de 70, os
sindicatos comeam a pressionar no sentido de assegurar maiores benefcios s
pessoas, exigindo segurana e condies de trabalho especiais.
Ainda quanto s origens histricas que impulsionaram o surgimento dos
benefcios, podemos citar, de acordo com Chiavenato (2009):
211
cargo ocupado, em conjunto com a chamada remunerao direta que o salrio

especfico para o cargo ocupado, em funo da avaliao do cargo ou do desempenho do ocupante.
Dessa forma, segundo o autor citado, os benefcios representam a compensao financeira indireta, por meio de recompensas e servios proporcionados
pela organizao, alm dos salrios, como: pagamentos legalmente impostos
pela previdncia social, seguros, planos de aposentadoria, pagamento por tempo
no trabalhado, bnus baseados no desempenho, e partes dos custos de servios
relacionados com alimentao, transporte para deslocamento at a empresa etc.
Existem inmeros tipos de benefcios e vrias maneiras de classific-los,
segundo o que Chiavenato (2009) nos apresenta:
a. No que diz respeito exigncia os benefcios podem ser legais (13
salrio, frias, aposentadoria, adicionais de insalubridade e periculosidade) ou espontneos (refeies, seguro de vida, emprstimos, assistncia
mdica, complementao de aposentadoria).
b. No que diz respeito natureza os benefcios podem ser monetrios (13 salrio, frias, emprstimos) ou no monetrios (assistncia
mdica, creche).
c. Quanto aos objetivos estes podem ser:
Assistenciais: visam assistir o funcionrio e sua famlia em caso de
imprevistos.
Recreativos: visam proporcionar ao
funcionrio repouso ou lazer.
Supletivos: visam proporcionar ao
colaborador facilidades que, se a
empresa no oferecesse, ele teria de
providenciar por si prprio, tais como
transporte, restaurante no local de
trabalho etc.
Uma tendncia forte na rea so os programas de benefcios flexveis, pelos quais
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Apresentando os Benefcios para a Estrutura Salarial das Organizaes
os colaboradores podem escolher, dentro de um cardpio de benefcios, aqueles

mais adequados aos seus interesses e necessidades. Esse sistema uma interessante ferramenta de motivao, pois confere autonomia aos funcionrios e
reconhece as diferenas entre eles.
Contudo, como toda ferramenta de recursos humanos, este programa de
benefcios (flexvel) pode apresentar vantagens e desvantagens quando de sua
aplicabilidade, como demonstrado a seguir, de acordo com Chiavenato (2009):
Prs no que diz respeito aos programas de benefcios flexveis:
2. Os benefcios flexveis ajudam a empresa a adaptar-se s necessidades

mutveis de uma fora de trabalho mutvel.
3. Aumentam o envolvimento dos funcionrios e suas famlias e melhoram
a compreenso dos benefcios.
4. Planos flexveis permitem a introduo de novos benefcios a um custo
menor. A nova opo meramente adicionada como mais uma em uma
ampla variedade de elementos a serem escolhidos.
5. Limitam os custos e a organizao tem a melhor forma de aplicao do
seu dinheiro. Os funcionrios escolhem dentro dessa limitao.
Contras no que diz respeito aos programas de benefcios flexveis:
1. Os funcionrios podem fazer escolhas inadequadas e sentirem-se no
cobertos para emergncias previsveis.
2. Os custos e a carga administrativa aumentam.
3. A seleo adversa os funcionrios escolhem apenas os benefcios
que usam.
A consequente utilizao elevada de um benefcio pode aumentar o seu custo.
Vale a pena lembrar que os benefcios constituem custos fixos e no varivel, e que a direo da organizao deve decidir se pode ou no arcar com eles
em condies econmicas favorveis.
Quanto aos principais benefcios oferecidos aos funcionrios, Bohlander
1. Os funcionrios escolhem o pacote que melhor satisfaa as suas necessidades pessoais.
213
(2010) apresenta as seguintes modalidades:

Benefcios de Assistncia Mdica: so os benefcios que mais recebem
ateno das empresas em razo dos altos custos e da preocupao dos
funcionrios.
Planos de Sade: organizaes de mdicos e de profissionais de assistncia mdica que fornecem ampla variedade de servios a seus conveniados
titulares e dependentes mediante contrato.
Cooperativas Mdicas: grupos de Mdicos que estabelecem uma empresa
que garante custos mais baixos de assistncia mdica empresa.
Planos Odontolgicos: destinam-se a ajudar nas despesas com tratamento
dentrio e a incentivar os funcionrios a cuidar regularmente dos dentes.
Pagamento pelo Tempo no Trabalhado: inclui frias, bonificaes dadas
em lugar de frias pagas, pagamentos de feriados no trabalhados, licena
por doena remunerada, servio militar e convocao para trabalhar
como jurado, e pagamentos pela ausncia em caso de morte na famlia
ou outras razes pessoais.
Seguro de Vida: um dos mais antigos e comuns benefcios concedidos
aos funcionrios o
seguro de vida em grupo com prazo definido.
Em caso de morte do titular, ele favorece os beneficirios e pode ainda
fornecer benefcios adicionais em caso de morte ou
mutilao por acidente de
trabalho.
Planos de Aposentadoria:
originalmente, os planos
de aposentadoria baseavam-se em uma filosofia de
recompensa e eram considerados, sobretudo, como
um meio de manter os
funcionrios, recompensando-os por ficarem na
empresa at se aposentar.
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Apresentando os Benefcios para a Estrutura Salarial das Organizaes
Outros servios que as empresas podem oferecer

Servios de Alimentao: so frequentemente oferecidos a um preo
baixo ou, em alguns casos, a um preo abaixo do custo para a empresa.
A inteno fornecer uma convenincia aos funcionrios enquanto eles
permanecem prximos ou no local de trabalho.
Servios Jurdicos: h dois tipos gerais desta modalidade de servios

os planos de acesso e os planos abrangentes.
Os planos de acesso oferecem telefonemas e consultas gratuitos ao escritrio de advocacia, reviso de documentos para resolver questes jurdicas
mais complexas.
Planos abrangentes incluem servios como representao em casos de
divrcio, transaes imobilirias e julgamentos criminais e civis.
Moradia e Despesas com Mudanas: servios cedidos por empresas que
transferem os funcionrios de um escritrio ou fbrica para outro(a), em
conexo com uma transferncia ou recolocao de uma fbrica.
Transporte de Funcionrios: o uso de vans para transporte coletivo
organizado pela empresa comum em empresas pblicas e privadas com
operaes em reas metropolitanas. Muitas destas empresas relatam que
os atrasos e as faltas so reduzidos pelo transporte com vans.
Servios de Lazer e Atividades Sociais: muitas empresas oferecem algum
tipo de programa de esportes de que o pessoal possa participar voluntariamente. Alm das atividades comunitrias, muitas empresas tm equipes
que as representam em competies com outras empresas locais.
Recompensas ou Prmios: as recompensas ou prmios muitas vezes so
usados em reconhecimento da produtividade, de contribuies especiais
e de servios a uma empresa. Uma gratificao que no seja dada em
dinheiro muitas vezes a forma mais apropriada de reconhecer a realizao especial. Por exemplo, viagens tm surgido como parte importante
Servios de Sade Internos: servios de encaminhamento nas casas de

dependncias qumicas, programas de aconselhamento internos e clnicas especializadas.
215
de muitos programas de incentivo de vendas.
Dessa forma, caro(a) aluno(a), conclumos aqui nossos estudos sobre a remunerao estratgica, enfatizando que o colaborador poder compartilhar dos
resultados do seu trabalho por intermdio das vrias alternativas de remunerao. Isto quer dizer que este tipo de remunerao abrange diferentes formas
de remunerar as pessoas (como demonstramos no decorrer de nossos estudos),
envolvendo parte fixa e parte varivel, que podero ser complementadas com
benefcios, formando o salrio indireto.
Consideraes Finais
Como voc pde constatar nesta quinta e ltima unidade, tivemos o propsito
de lev-lo(a) a compreender como se integra o planejamento de carreira com
os estudos de cargos e salrios na Administrao de Recursos Humanos. Desta
forma, voc constatou que o plano de cargos e salrios no deve ser utilizado apenas para administrar os salrios praticados por uma organizao, mas deve servir
para o desenvolvimento do homem dentro deste ambiente de trabalho. Alm,
claro, de servir como ferramenta eficaz para diminuir turnover, reter talentos,
uma vez que propicia o recrutamento interno, devendo permitir, portanto, que
o colaborador visualize oportunidades de ascenso dentro de uma empresa. Em
outras palavras, voc verificou que nos referimos ao Plano de Carreira, que trata
das trajetrias de possibilidades de ascenso e crescimento dos indivduos nas
empresas, sendo este e as polticas de crescimento profissional responsabilidades da empresa. Em contrapartida, voc tambm verificou que o Planejamento
de Carreira de responsabilidade do indivduo, uma vez que este deve estabelecer um plano de desenvolvimento individual (PDI). Neste momento, voc
pde fazer um reconhecimento sobre as vantagens do planejamento de carreiras quanto reteno de talentos, quanto movimentao de pessoal e ainda
quanto identificao do perfil necessrio em uma organizao para contratao
de talentos, a ttulo de exemplo. Na sequncia dos nossos estudos, apresentamos
Consideraes Finais
as diferentes formas e tipos de carreiras, como: Tipo de carreira por tipo hierrquica; Tipo de carreira em Y; Tipo de carreira por linha de experincia; Tipo de
carreira por linha de polivalncia; Tipo de carreira por linha generalista; e Tipo
de carreira Mista. Nesta linha de estudo, voc tambm pde conhecer e analisar
a estrutura de carreira por meio dos cargos, e a estrutura de carreira mediante
os segmentos de carreira. A estrutura de carreira por meio de cargos, como voc
mesmo pde conceber, proveniente do prprio plano de cargos e salrios, ou
seja, por intermdio da hierarquia pr-estabelecida o colaborador tem seu crescimento mediante a ascenso crescente de cargos. J estrutura de carreira mediante
os segmentos de carreira pode ser baseada no conceito ampliado de curva de
maturidade, pelo conceito de qualificao profissional, ou pelo conceito de competncias. Por estes dois ltimos (qualificao profissional ou competncias), este
segmento de carreiras constitudo de nveis crescentes de escolaridade, conhecimentos, experincia e habilidades. Na sequncia de nossos estudos e pesquisa,
realizamos uma abordagem referente remunerao estratgica, que em outros
termos refere-se ao uso de vrias modalidades de praticar a remunerao em
uma empresa, sendo a finalidade desta estimular os colaboradores a trabalharem
em busca dos objetivos organizacionais. A inteno e foco maior deste tipo de
remunerao, como voc mesmo pde verificar que o colaborador possa compartilhar dos resultados do seu trabalho, por intermdio das vrias alternativas
de remunerao. Neste sentido, voc pde verificar que o sistema de remunerao estratgica abrange diferentes formas de remunerar as pessoas, envolvendo
parte fixa e parte varivel, e quando complementado com benefcios, vo formar o salrio indireto. J quanto s diferentes formas de remunerar as pessoas,
a remunerao estratgica pode abranger: incentivos em longo prazo; participao nos lucros e resultados; bnus por desempenho e comisses e similares.
No que diz respeito ao ltimo tema desta unidade e livro, voc pde fazer uma
anlise e estudo sobre os benefcios para a integrao da estrutura salarial das
organizaes, ou seja, por intermdio desta pesquisa, focando nos benefcios
voc pde conceber que os benefcios contribuem como verdadeiros atrativos,
mantendo as pessoas na organizao, garantindo necessidades, urgncias pessoais e profissionais. Em outras palavras, constituem a chamada remunerao
indireta concedida a todos os empregados como uma condio de emprego,
217
independente do cargo ocupado, em conjunto com a chamada remunerao

direta que o salrio especfico para o cargo ocupado em funo da avaliao
do cargo ou do desempenho do ocupante. Assim, acreditamos que voc constatou que os benefcios representam a compensao financeira indireta mediante
recompensas e servios proporcionados pela organizao, alm dos salrios,
como: pagamentos legalmente impostos pela previdncia social, seguros, planos de aposentadoria, pagamento por tempo no trabalhado, bnus baseados
no desempenho, e partes dos custos de servios relacionados com alimentao,
transporte para deslocamento at a empresa etc. Desta maneira, conclumos
nossos estudos sobre a remunerao estratgica, enfatizando que o colaborador poder compartilhar dos resultados do seu trabalho por intermdio das
vrias alternativas de remunerao. Isto quer dizer que este tipo de remunerao abrange diferentes formas de remunerar as pessoas (como demonstramos
no decorrer deste livro), envolvendo parte fixa e parte varivel, que podero ser
complementadas com benefcios, formando o salrio indireto.
Consideraes Finais
Segundo Kohn (1995), os programas de recompensas no funcionam como muitos

acreditam devido, sobretudo, inadequao dos prprios pressupostos psicolgicos que os fundamentam. As recompensas tm sucesso em assegurar submisso
temporria, mas no so eficazes para produzir mudanas duradouras de atitudes,
valores e comportamentos. Alm disso, parece haver fraca correlao entre pagamento e desempenho (principalmente no longo prazo). Em pesquisas nas quais
foram constatadas correlaes positivas, mediu-se o desempenho em termos quantitativos e no em termos qualitativos. verdade que a falta de dinheiro gera insatisfao, mas um grande aumento salarial tambm no significa uma melhoria
proporcional da motivao, satisfao e desempenho do profissional. Finalizando,
corre-se o risco de que as recompensas destruam a motivao intrnseca ao trabalho, fazendo com que as pessoas deixem de identificar problemas e de propor melhorias significativas, acarretando prejuzos em termos de inovao.
Fonte: LIMONGI-FRANA, Ana Cristina. Prticas de Recursos Humanos PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. Atlas, 2009, p. 83.
Obs: as questes 1 e 2 referem-se ao estudo de caso.
1. Ao estudarmos remunerao varivel, vimos pelo menos quatro tipos de remunerao neste tipo de categoria, como a Participao nos Lucros ou Resultados
(PLR). Diante do exposto, quais so os aspectos positivos e pontos negativos das
recompensas neste tipo de modalidade de remunerao varivel, ou seja, PLR?
2. Explique o que o autor quis dizer com as recompensas destruam a motivao
intrnseca ao trabalho. Em que sentido? Como assim?
3. Uma tendncia forte na rea so os programas de benefcios flexveis, pelos
quais os colaboradores podem escolher, dentro de um cardpio de benefcios,
aqueles mais adequados aos seus interesses e necessidades. Contudo, como
toda ferramenta de recursos humanos, este programa de benefcios (flexvel)
pode apresentar vantagens e desvantagens quando de sua aplicabilidade. De
acordo com os estudos realizados, disserte sobre pelo menos duas vantagens
e duas desvantagens de se trabalhar com programas de benefcios flexveis em
uma organizao.
4. Para a organizao estabelecer um plano de cargos e salrios ou um plano de
carreira, segundo Pontes (2013), depender do valor dos talentos existentes
dentro deste ambiente organizacional, ou seja, se a empresa primar por reter
os melhores talentos, sem sombras de dvidas um plano de carreira essencial.
At mesmo porque um plano de cargos e salrios, por mais apresentvel que
seja este em relao ao mercado, vai apresentar limitaes em virtude da falta
de perspectiva de crescimento do colaborador na organizao. Todavia, caso a
empresa faa opo por um plano de carreiras, alguns parmetros devem ser
levados em conta. Diante do exposto, explique passo a passo quais seriam este
parmetros, abordando a importncia e estabelecimento dos mesmos pela organizao.
Tenho a firme convico de que nenhuma riqueza de bens materiais pode

fazer progredir o homem, mesmo que ela esteja nas mos de homens que
demandam uma meta superior. Pode algum imaginar Moiss, Jesus ou
Gandhi, armados de um saco de dinheiro de milionrio?
Albert Einstein
Neste link, caro(a) aluno(a), voc poder fazer uma reflexo paralela sobre o planejamento de
carreira e o plano de cargos e salrios, podendo tambm compartilhar contedos referentes
remunerao estratgica, como a remunerao por competncia e aos parmetros e aspectos
pertinentes aos benefcios em relao aos estudos dos cargos e salrios.
<http://www.regeusp.com.br/arquivos/v08n4art2.pdf>.
Enfrentando os obstculos
Durante anos, um velho fazendeiro tinha arado ao redor de uma grande pedra em um de seus
campos. Ele tinha quebrado vrias lminas do arado e tinha cultivado um dio mrbido pela
pedra. Um dia, depois de quebrar outro arado, e se lembrando de toda a dificuldade que a pedra
lhe tinha causado durante anos, ele decidiu finalmente fazer algo que resolvesse o problema
definitivamente.
Quando ps uma alavanca debaixo da pedra, foi pego de surpresa ao descobrir que a pedra tinha
apenas 18 centmetros, aproximadamente, e que ele poderia, facilmente, quebrar a pedra com
uma marreta. Quando estava carregando os pedaos da pedra ele no se conteve e comeou a rir
sozinho, enquanto se lembrava de toda a dificuldade que a pedra tinha lhe causado durante anos
e como teria sido melhor se tivesse enfrentado o obstculo e quebrado a pedra mais cedo.
Brian Cavanaugh em The Sowers Seeds
Traduo: Sergio Barros
Fonte:<http://www.cvdee.org.br/evangelize/pdf/6_0199.pdf>.
Obstculos so aquelas coisas medonhas que voc v, quando tira os olhos de seu objetivo.
Henry Ford
Concluso
com grande alegria que concluo com voc este livro intitulado Cargos, Salrios e
Benefcios. Espero que voc tenha aprendido tanto quanto eu aprendi neste processo de pesquisa e escrita. Abordaram-se aqui temas essenciais da Administrao
de Recursos Humanos: desejo que voc tenha percebido que essa rea de estudo
extremamente importante para as empresas, uma vez que todo e qualquer segmento de negcio, para alcanar seus objetivos organizacionais, trabalha com e por
meio de pessoas.
Minha primeira preocupao ao escrever esse material era que voc compreendesse os termos Cargos e Salrios, em outras palavras, que voc pudesse constatar que
a forma tradicional das organizaes ordenarem e agruparem as tarefas atribudas
s pessoas que compem seu quadro funcional constitui ao que se convencionou
a denominar cargo. J o salrio, por sua vez, vai tratar da base da relao de emprego. Trabalhados os aspectos pertinentes aos termos cargos e salrios, partimos
para o estudo e anlise do salrio a fim de verificar se este pode ser considerado um
agente motivador na relao de troca entre empregado e organizao. Para tanto,
voc pde constatar e analisar algumas das teorias que envolvem a anlise de fatores motivadores para o alcance de melhores resultados por parte dos empregados,
levando em conta estudiosos renomados das Cincias Sociais Aplicadas. Para tanto,
tomamos liberdade para enfatizar os Estudos de Hawthorne por Elton Mayo, a Teoria da hierarquia das necessidades por Abraham Maslow e a Teoria dos dois fatores
de Frederick Herzberg, com o propsito de expor os fatores motivadores no trabalho em relao aos empregados, com a contribuio das pesquisas e estudos dos
autores citados. Estabelecidos os fatores essenciais para a motivao e satisfao
no ambiente de trabalho, apresentamos os objetivos da Administrao de Cargos
e Salrios que em suma compreende auxiliar a organizao a remunerar o pessoal
de forma adequada, com justia interna e competitividade externa. Na sequncia,
apresentamos um tpico parte que serviu para especificar os fatores internos organizacionais que dificultam a equidade interna e os fatores externos ambientais
que dificultam a equidade externa (tais como: situao do mercado de trabalho,
conjuntura econmica etc.). Para concluir a primeira unidade, voc pde verificar
que fizemos uma abordagem sobre o planejamento, bem como a importncia deste para um plano de cargos e salrios, destacando ainda as fases para a implantao
de um programa de cargos e salrios.
Meu objetivo, na segunda unidade, foi enfatizar o conceito da anlise de cargo que,
em sntese, refere-se ao estudo que se faz para reunir informaes sobre as tarefas
componentes do cargo e as especificaes exigidas do seu ocupante. No decorrer
dos nossos estudos, voc pde tambm constatar que a anlise de cargos possui
uma vasta aplicabilidade para a Gesto de Pessoas, compreendendo praticamente
todos os mdulos da Administrao de Recursos Humanos. Todavia, para seu melhor entendimento, quando nos referirmos anlise de cargos, descries de cargos
e especificaes de cargos, ressaltamos algumas definies dos principais termos,
como: tarefa, funo, cargo, anlise de cargo, descrio de cargo e grupo ocupacional. Tendo em vista que da anlise de cargos resultam a descrio e a especificao
Concluso
do cargo, esta ltima compreende o relato dos requisitos, responsabilidades e incmodos impostos aos ocupantes do cargo, em outras palavras, trata das caractersticas que uma pessoa deve ter para ocupar tal cargo. Ainda nesta segunda unidade
voc pde verificar que fizemos uma abordagem das fases da anlise de cargos,
destacando duas fases especificamente no que diz respeito coleta de dados, que
em outras palavras compreende a escolha da tcnica de coleta de dados e a coleta
propriamente dita dos dados, e a descrio e especificao de cargos, que se refere
juno das funes de mesma natureza e especificao para formao dos cargos.
Desta forma, caro(a) aluno(a), nesta segunda unidade voc pde conceber todos os
parmetros a respeito da anlise e descrio de cargos, como as tcnicas utilizadas
para anlise dos mesmos.
O principal intuito da terceira unidade foi o de lev-lo(a) a conhecer e compreender
o objetivo e os aspectos essenciais que norteiam a avaliao de cargos, que significa o estudo do valor relativo dos cargos da organizao. Neste sentido, voc pde
constatar que o propsito da avaliao de cargos definir o valor de cada cargo
dentro da organizao. Contudo, voc tambm observou que a nfase desse procedimento recai sobre o cargo, no sobre a pessoa que o ocupa. Entretanto, voc viu
que a tendncia atual deslocar a nfase do cargo para a pessoa.
Dando continuidade ao nosso estudo, voc observou que se faz necessrio determinar qual mtodo de avaliao deve ser utilizado, lembrando que o mtodo uma
ferramenta utilizada para determinar o grau de importncia das funes, ou seja, o
valor relativo do cargo para determinao da hierarquia, em outras palavras, da estrutura organizacional da empresa, seja no aspecto mental, fsico, condies de trabalho, responsabilidades envolvidas etc. Desta forma, voc conheceu os mtodos
mais tradicionais para a avaliao de cargos, sendo eles: Mtodo do Escalonamento
(Job Ranking); Mtodo da Classificao (Job Classification); Mtodo da Comparao
de Fatores (Factor Comparison); e Sistema de Pontos. Estes, por sua vez, subdividemse em mtodos de avaliao no quantitativos, que se sobressaem pela rpida elaborao e simplicidade na aplicao, pois consistem de um simples ordenamento
dos cargos segundo seu valor global comparativo, pode ser dividido em Mtodo
de Escalonamento de Cargos e Mtodo de Categorias Pr-determinadas (ou de
classificao). E os mtodos de avaliao qualitativos que, apesar de complexos no
primeiro momento, medida que vo sendo utilizados, voc percebe que so um
mtodo um tanto quanto prtico, objetivo e de fcil aplicabilidade. Desta forma, o
mtodo quantitativo pode ser representado pelos mtodo de pontos e mtodo de
comparao de fatores. Conclumos a terceira unidade, fazendo uma abordagem
aos mtodos para avaliao de cargos, desde aos mais simples aos mais complexos
e sofisticados.
Na quarta unidade, meu interesse foi enfatizar a pesquisa salarial, destacando as
fases necessrias para a elaborao e implementao da mesma, tendo em vista
que esta se trata de uma ferramenta essencial para a anlise do ambiente externo
em termos de remunerao estabelecida pelo mercado de trabalho. Alm do mais,
221
Concluso
voc pde constatar que nada garante que uma organizao com uma distribuio
equitativa de salrios esteja oferecendo uma remunerao competitiva em relao
ao mercado. Por isso, para verificar como anda o equilbrio externo dos salrios da
empresa, preciso lanar mo da pesquisa salarial. No decorrer de nossos estudos,
voc pde mais uma vez verificar que a pesquisa salarial compreende algumas fases
para o desenvolvimento da mesma. Neste sentido, destacamos as principais etapas
para o desenvolvimento da pesquisa salarial: Seleo dos cargos de referncia; Seleo das empresas que faro parte da pesquisa; Coleta dos dados; Tabulao dos
dados; Anlise dos resultados; Feedback (retorno) s empresas participantes. Na sequncia, fizemos uma abordagem estrutura salarial e ao enquadramento dos cargos, quando apresentamos que a estrutura salarial representa a poltica de Cargos
e Salrios que a empresa utilizar para assegurar que sero pagos para cada profissional os valores acordados, conforme o nvel da posio e competitividade com o
mercado. Como voc conferiu, a estrutura salarial se uma importante ferramenta
de Recursos Humanos, j que os cargos que dela fazem parte so classificados e
ordenados de forma lgica, contribuindo para o negcio. Assim, caro(a) aluno(a),
conclumos a quarta Unidade tendo em mente a importncia da abordagem do planejamento de carreira, remunerao estratgica e benefcios para a Administrao
de Cargos e Salrios que sero descritos na quinta e ltima unidade.
Na quinta unidade de nosso livro, tive o propsito de lev-lo(a) a compreender
como se deve lidar com o Planejamento de carreira, remunerao estratgica e
benefcios em relao Administrao de Cargos e Salrios. Em outras palavras,
enfatizamos que o plano de cargos e salrios no deve ser utilizado apenas para administrar os salrios praticados por uma organizao, mas deve servir para o desenvolvimento do homem dentro deste ambiente de trabalho. Alm, claro, de servir
como ferramenta eficaz para diminuir turnover, reter talentos, uma vez que propicia
o recrutamento interno, deve permitir que o colaborador visualize oportunidades
de ascenso dentro de uma empresa. Dessa maneira, voc verificou que o Plano de
Carreira vai se referir ao instrumento que definir as trajetrias de possibilidades de
ascenso e crescimento dos indivduos nas empresas, sendo que o Plano de Carreira e as polticas de crescimento profissional so responsabilidades da empresa. Em
contrapartida, o Planejamento de Carreira de responsabilidade do indivduo, uma
vez que este deve estabelecer um plano de desenvolvimento individual (PDI). Neste momento, voc pde fazer um reconhecimento e refletir sobre as vantagens do
planejamento de carreiras quanto reteno de talentos, quanto movimentao
de pessoal e ainda quanto identificao do perfil necessrio em uma organizao
para contratao de talentos, a ttulo de exemplo. Na sequncia de nossos estudos
e pesquisa, fizemos uma abordagem da remunerao estratgica, que se refere ao
uso de vrias modalidades de praticar a remunerao em uma empresa; a finalidade
desta, por sua vez, estimular os colaboradores a trabalharem em busca dos objetivos organizacionais. A inteno e foco maior deste tipo de remunerao que o
colaborador possa compartilhar dos resultados do seu trabalho por intermdio das
vrias alternativas de remunerao. Desta forma, voc pde verificar que o sistema
Concluso
de remunerao estratgica abrange diferentes formas de remunerar as pessoas,
envolvendo parte fixa e parte varivel, e quando complementados com benefcios,
estes ltimos, ou seja os benefcios, vo formar o salrio indireto. J no que diz respeito ao ltimo tema desta unidade e livro, fizemos uma abordagem aos benefcios
para a integrao da estrutura salarial das organizaes, ou seja, por intermdio
desta pesquisa, focando os benefcios, voc pde conceber que estes contribuem
como verdadeiros atrativos mantendo as pessoas na organizao, garantindo necessidades, urgncias pessoais e profissionais. Em outras palavras, constituem a
chamada remunerao indireta concedida a todos os empregados como uma condio de emprego, independente do cargo ocupado, em conjunto com a chamada
remunerao direta que o salrio especfico para o cargo ocupado, em funo da
avaliao do cargo ou do desempenho do ocupante. Dessa forma, voc pde constatar que os benefcios representam a compensao financeira indireta, mediante
recompensas e servios proporcionados pela organizao, alm dos salrios, como:
pagamentos legalmente impostos pela previdncia social, seguros etc. Assim, caro(a) aluno(a), concluiremos nossos estudos sobre a remunerao estratgica enfatizando que o colaborador poder compartilhar dos resultados do seu trabalho
por intermdio das vrias alternativas de remunerao, isto quer dizer que este tipo
de remunerao abrange diferentes formas de remunerar as pessoas, envolvendo
parte fixa e parte varivel, que podero ser complementadas com benefcios, formando o salrio indireto.
Para finalizar o contedo do presente livro, deixo a seguinte mensagem: no existem frmulas mgicas, muito menos modelos infalveis de planos de cargos, salrios
e benefcios. O que existe a busca incessante das organizaes por modelos de
gesto mais eficazes, fontes de vantagem competitiva e mecanismos para promover de forma sustentada o desenvolvimento organizacional. Sugiro ainda, para sua
reflexo:
Terminei, enfim, esta obra, que nem a ira de Jpiter, nem o fogo, nem o ferro, nem o
tempo devorador podero destruir. Quando aquele dia, que dispe apenas do meu
corpo, quiser, poder pr fim ao tempo da minha incerta vida; mas com a melhor
parte de mim me elevarei imortal sobre as estrelas, e o meu nome no perecer.
Poeta Romano Pblio Ovdio Naso - Ovdio (17 ou 18 d.C.)
Assim, espero que voc tenha absorvido os conhecimentos aqui tratados e que eles
possam auxili-lo(a) no somente no exerccio de suas atividades como gestor(a) de
pessoas nas organizaes, mas, sobretudo, em sua vida. Parabns! Foi muito bom
trabalhar com voc!
Um forte abrao!
223
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VIZIOLI, Miguel. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010.
225

Cargos, Salários e Benefícios

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CARGOS,

Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso

CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao a

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NEAD - Ncleo de Educao a Distncia

Viver e trabalhar em uma sociedade global um

Seja bem-vindo(a), caro(a) acadmico(a)! Voc est

Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso

CARGOS, SALRIOS E BENEFCIOS

ABORDAGEM INTRODUTRIA AOS CARGOS E SALRIOS

AVALIAO DE CARGOS E ADMINISTRAO SALARIAL

PLANEJAMENTO DE CARREIRA, REMUNERAO ESTRATGICA E

Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso

Caro(a) aluno(a), para darmos incio aos estudos desta

ABORDAGEM INTRODUTRIA AOS CARGOS E SALRIOS

uMA ABORDAGEM AOS TERMOS CARGOS E SALRIOS

internos organizacionais que dificultam a equidade interna, como a tipologia

ABORDAGEM INTRODUTRIA AOS CARGOS E SALRIOS

Nesta linha de raciocnio, podemos dizer que a administrao de cargos

Conceito e aspectos legais

Tambm chamada de salrio-base, o valor mnimo

Diz respeito a comisses, bnus, PPL ou PPR (Plano

Tambm denominados remunerao indireta, incluem

Quadro 1: Tipos de remunerao: remunerao fixa, remunerao varivel e benefcios

Figura 1: A relao de emprego-trabalho em troca de recompensas materiais e no materiais

Uma Abordagem aos Termos Cargos e Salrios

Como voc pde constatar at ento, a administrao de cargos

ABORDAGEM INTRODUTRIA AOS CARGOS E SALRIOS

A Administrao de Cargos e o Aspecto

Fazendo uma anlise do cotidiano das organizaes, levando-se em conta a

1. Alcanar o equilbrio interno:

Em outros termos, significa que os salrios devem ser compatveis com

ABORDAGEM INTRODUTRIA AOS CARGOS E SALRIOS

o alcance de um bom desempenho. Contudo, a motivao sozinha no garante

Fonte: Vizioli (2010. p. 136)

Figura 2: A pirmide das necessidades humanas, segundo Abraham Maslow

Assim, podemos concluir por intermdio do autor citado que as necessidades

A Administrao de Cargos e o Aspecto Motivador do Salrio

ABORDAGEM INTRODUTRIA AOS CARGOS E SALRIOS

J a ttulo de reconhecimento, diante de um aumento por mrito no exerccio

Polticas e administrao da empresa

Para sugerir um modelo de gesto dos recursos humanos condizente com as

A Administrao de Cargos e o Aspecto Motivador do Salrio

Os Desafios da Equidade Interna e Externa

ABORDAGEM INTRODUTRIA AOS CARGOS E SALRIOS

Antes de adentrarmos no contexto que conduzir ao estudo e interpretao do

Fonte: adaptado de Chiavenato (2003, p. 41)

Figura 3: Composio dos salrios, considerando os fatores internos e externos

Uma vez estabelecidas as dificuldades para se manter a equidade salarial dentro

Planejamento e Fasesde Implantao do

Anlise dos cargos

ABORDAGEM INTRODUTRIA AOS CARGOS E SALRIOS

Avaliao dos Cargos

Escolha dos cargos

Clculo da curva bsica

Definio de adicionais salariais

Definio da estrutura do programa

Quadro 3: Etapas para a implantao do plano de cargos e salrios

Planejamento e Fasesde Implantao do Programa de Cargos e Salrios

[...] atender a premissa do equilbrio interno e externo; servir como

ABORDAGEM INTRODUTRIA AOS CARGOS E SALRIOS

Diante do quadro exposto e para maior compreenso, faremos um estudo e

Planejamento e elaborao do plano

Descrio e Anlise dos cargos