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PROCESSOS;
CONTROLE
DA
PRODUO;
INTRODUO
REFERENCIAL TERICO
formas de fazer este julgamento, elas envolvem formas de comparar os resultados atuais
obtidos com algum tipo de padro. Os quatro tipos mais utilizados so:
Padres histricos, segundo Corra (2007, p. 287) compara-se o desempenho atual
com desempenhos passados para avaliar tendncias. Entretanto padres histricos no do
indicao de se o desempenho considerado satisfatrio. A sugesto de meta para este tipo de
indicador , por exemplo, superar o desempenho do perodo passado em 10%. Segundo
Heizer e Render (2001, p. 502) os padres histricos so possuem a vantagem de serem de
fcil obteno e relativamente barata.
Padres de desempenho Meta, segundo Slack et al (2002, p. 593) so aqueles
estabelecidos arbitrariamente para refletir algum nvel de desempenho visto como adequado
ou razovel.
Padres de desempenho da concorrncia, segundo Slack et al (2002, p. 593)
comparam o desempenho atingido pela produo com os obtidos por uma ou mais empresas
concorrentes.
Padres de desempenho Absolutos, conforme Corra (2007, p. 291) consiste em
estabelecer metas absolutas (muitas vezes impossveis de atingir) como zero defeitos ou
tamanho de lote unitrio. Permite a comparao do desempenho da operao em relao ao
ideal terico que deve ser perseguido.
2.2 Medidas de desempenho
Segundo Davis (2003, p. 329) um fator chave de sucesso das organizaes sua
capacidade de medir seu desempenho. Tal informao em uma base temporal continua,
fornece aos gerentes dados que iro permitir que se verifique se as metas ou padres foram
alcanados.
Conforme Slack et al (2002, p. 590), medida de desempenho o processo
quantificar ao, no qual medida significa o processo de quantificao, e o desempenho
produo presumido como derivado de aes tomadas por sua administrao.
desempenho aqui definido como o grau em que a produo preenche os cinco objetivos
desempenho, de modo a atender seus clientes.
de
da
O
de
Corra (2007, p. 301), ainda afirma que a medida de desempenho pode ser definida
como as mtricas usadas para quantificar a eficincia e eficcia de aes. E um sistema de
medio de desempenho pode ser definido como um conjunto coerente de mtricas usadas
para quantificar a eficincia e a eficcia das aes.
Segundo Corra (2007, p. 303) as mtricas adotadas para avaliao de desempenho de
uma organizao devem estar alinhadas com sua estratgia, isso se d atravs da definio de
mtricas que sejam coerentes com as prioridades da operao.
2.3 Ferramentas de Melhoria de Processo
Shingo (1996, p. 41) explica que no segundo estgio da melhoria do processo o
importante : Como a fabricao deste produto pode ser melhorada? As melhorias relativas
tecnologia de produo envolvem fatores baseados na Engenharia de Produo, focando o
desenvolvimento do processo de fabricao.
Segundo Slack et al (2002, p. 611) diversas so as tcnicas que podem ser aplicadas ao
processo com objetivo de gerar melhoria, tcnicas estas denominadas ferramentas de
melhoria. Toda e qualquer tcnica que seja capaz de gerar algum tipo de melhora ao
processo pode ser considerada como ferramenta de melhoria, mas preciso entender o
racional de cada ferramenta, se ela aplicvel ao problema em questo.
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MTODO
ESTUDO DE CASO
Formato: Peas que possuem contato direto com o produto, so especficas para cada produto de acordo com as
dimenses do mesmo.
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Controle
Verifica-se a
existncia de
planilhas de
controle, porm
com indicadores
desatualizados,
alm de no
divulgada e
utilizada pela
equipe.
Atitude
Equipe reativa
necessita de
interveno
externa. Aes
temporrias
(gambiarra).
Manuteno
Planos
desatualizados,
freqente correo
de desvios em
produo.
Conhecimento
Parte da equipe
treinada
formalmente e sem
habilidade para
resolver os
problemas de
mquina.
Nvel 3
Nvel 4
Verifica-se a
existncia de
planilhas de
controle, com
indicadores
atualizados por
membros da MF,
amplamente
divulgados e
utilizados pela
equipe, porm
com baixo nvel de
cobrana.
Nvel 5
Verifica-se a
existncia de
Verifica-se a
Verifica-se a
planilhas de controle,
existncia de
existncia de
com indicadores
planilhas de
planilhas de
atualizados por
controle, porm
controle, com
membros a MF,
com indicadores
indicadores
amplamente
atualizados por
atualizados por
divulgada e utilizada
agentes externos a membros da MF,
pela equipe, com alto
MF, porm no
porm no
nvel de cobrana e
utilizadas pela
utilizadas pela
gerao de solues
equipe.
equipe.
definitivas e
melhorias.
Equipe pr-ativa,
Equipe reativa no
atitude preventiva e
Equipe pr-ativa,
necessita de
Equipe pr-ativa
desenvolvimento de
porm sem
interveno externa.
com cobrana entre melhorias com alto
cobrana entre os
Aes geradas so
os membros da MF. nvel de cobrana e
membros da equipe.
temporrias
Aes preventivas. apropriao de
Aes corretivas
(gambiarra).
problemas pelos
membros da MF
Planos eficazes com
Planos eficazes
realizao total da
com realizao total
demanda, utilizando
Planos
Planos eficazes,
da demanda e
ferramentas de RCM
desatualizados, com porm com falhas
planejamento
e preditiva,
baixa eficcia, e
no planejamento
adequado com
planejamento
realizao parcial (no cumprimento reunies de pradequado e reunies
das atividades.
total da demanda). manuteno
pr manuteno
estruturadas (prazo
estruturadas (prazo e
e contedo).
contedo).
Equipe treinada
Equipe treinada
Equipe treinada
Equipe treinada,
formalmente, em
formalmente, boa
formalmente, com excelente
sua maioria com
experincia prtica, excelente
experincia, anlise e
habilidade para
bom nvel de
experincia prtica, eficcia, troca de
resolver problemas
anlise e eficcia,
anlise e eficcia,
informao
de mquina, porm
porm sem troca de boa troca de
estruturada, autocom baixa
informao entre
informao entre
desenvolvimento e
capacidade de
membros da equipe. membros da equipe. multi-funcionalidade.
anlise e eficcia.
Mdias Depois
15,602
16,435
Desvio padro
0,685
0,533
Varincia da amostra
0,470
0,284
Mdias Depois
15,602
16,435
0,470
0,284
54,000
13,000
0,000
-4,771
P(Z<=z) uni-caudal
0,000
z crtico uni-caudal
1,645
P(Z<=z) bi-caudal
0,000
z crtico bi-caudal
1,960
Rejeita H0 para alfa=5%, a mdia depois significativamente maior do que a mdia antes.
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Mdia
Desvio padro
Varincia da
amostra
Clula 1 Antes
15,765
0,789
Clula 1
Depois
16,653
0,515
Clula 2
Antes
15,439
0,903
Clula 2
Depois
16,230
0,603
0,623
0,265
0,815
0,363
MQ
6,645
0,575
F
11,557
valor-P
0,00118
F crtico
3,996
MQ
6,567
0,744
F
8,829
valor-P
0,00415
F crtico
3,989
11
Mdia
15,602
16,414
Varincia
0,746
0,364
Atravs da anlise do resumo dos dados estatsticos pde-se concluir que a mdia
depois maior e a varincia menor, mas para saber se esta diferena significativa foi
realizado o teste Anova Fator nico para os dados antes x depois da implantao do projeto.
Tabela 6 - ANOVA Antes x Depois
Fonte da variao
SQ
gl
Entre grupos
12,504
1
Dentro dos grupos 87,882
129
Total
100,386
130
MQ
12,504
0,681
F
18,354
valor-P
0,000
F crtico
3,915
CONSIDERAES FINAIS
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apropriao dos problemas pelos integrantes do grupo, conforme demonstrado nas anlises
estatstica dos resultados e dos grficos de resultados de Road Map.
Ao verificar o planejamento, objetivos e resultados propostos pelo estudo conclui-se,
que a implantao do projeto na empresa obteve sucesso, no qual todos objetivos propostos
foram alcanados. Tal sucesso enfatizado pela atitude da empresa em tornar a metodologia
desenvolvida no projeto em seu modelo de trabalho, aplicado a todas suas clulas de
produo.
Dentre as concluses obtidas atravs da realizao deste estudo se destaca a
importncia da atitude como fator chave de sucesso para qualquer atividade. No basta apenas
ter um processo robusto com controles e ferramentas estruturadas, preciso ter uma equipe
proativa, com senso de responsabilidade e engajamento nos objetivos corporativos e que saiba
utilizar a estrutura disponvel. Produo uma rea empresarial sensvel e que lida com
recursos absolutamente caros, como pessoas, mquinas e insumos diversos, e esses precisam
obter decises no momento certo a fim de garantir os objetivos estratgicos, pois nessa rea o
resultado de uma deciso passa por um perodo conhecido como inrcia decisria, que o
prazo efetivo entre a tomada de deciso e a resposta efetiva do recurso. Sendo assim, nesse
estudo de caso a empresa deu demonstrao de valorizao de seus recursos e investimentos,
aplicando ferramentas para a monitoria e melhoria em seus processos.
REFERNCIAS
CORRA, Henrique L, Administrao da produo e operaes: uma abordagem estratgica. 2.ed. So Paulo:
Atlas, 2007.
DAVIS, Mark M., Fundamentos da administrao da produo. 3. ed. Porto Alegre: Bokman, 2003.
FONSECA, Jairo Simon da, Curso de estatstica. 6. ed. So Paulo: Atlas, 1996.
HEIZER, Jay. Administrao de operaes: bens e servios. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prticas. 24.
ed. So Paulo: Atlas, 2007.
SHINGO, Shigeo, O sistema Toyota de produo do ponto de vista da engenharia de produo. 2. ed. Porto
Alegre: Artmed, 1996.
SLACK, Nigel. Administrao da Produo / Stuart Chambers, Robert Johnston. 2 ed. So Paulo : Atlas, 2008
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