1.managementul Organizatiei Scolare Scoala CA Organizatie

UNIVERSITATEA DIN BUCURETI
Departamentul de nvmnt la Distan i nvmnt cu

Frecven Redus
Modulul: MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI COLARE

COALA CA ORGANIZAIE
Vasile MOLAN
Specializarea : MANAGEMENT EDUCATIONAL
Studii Masterale
UNIVERSITATEA DIN BUCURETI

Departamentul de nvmnt la Distan i nvmnt cu
Frecven Redus
MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI COLARE

COALA CA ORGANIZAIE
Vasile MOLAN
Cuprins
Cuprins
Introducere .......................................................................................................................iii
Unitatea de nvare 1
Managementul. Delimitri conceptuale
1.1 Obiectivele unitii de nvare....................................................................................... 2
1.2 Management; manager scurt istoric ........................................................................... 2
1.3 Management. Repere teoretice ..................................................................................... 3
Test de autoevaluare 1........................................................................................................ 6
Rspunsuri la testul de autoevaluare 1 ............................................................................... 7
Bibliografie........................................................................................................................... 7
Unitatea de nvare 2
Management educaional. Abordri actuale
2.2 Management educaional .............................................................................................. 9
2.3 Echipa managerial ..................................................................................................... 15
Test de autoevaluare 2...................................................................................................... 17
Rspunsuri la testul de autoevaluare 2 ............................................................................. 18
Bibliografie......................................................................................................................... 18
Unitatea de nvare 3
Competene i Atribuii Manageriale
3.1. Obiectivele unitii de nvare.................................................................................... 20
3.2. Competene manageriale ........................................................................................... 20
3.3. Manager. Atribuii i comportamente .......................................................................... 28
3.4. Stiluri de conducere abordri................................................................................... 31
3.5. Managerul i organizaia colar ................................................................................ 34
3.6. Managementul resurselor umane ............................................................................... 36
Lucrare de verificare 1....................................................................................................... 39
Bibliografie......................................................................................................................... 40
Proiectul pentru nvmntul Rural
Cuprins
Unitatea de nvare 4
Funcii manageriale. Executarea funciilor
4.1 Obiectivele unitii de nvare .....................................................................................42
4.2 Contexte manageriale ..................................................................................................42
4.3 Funcii manageriale i executarea lor...........................................................................43
4.4 Managementul schimbrii n organizaia colar .........................................................50
Test de autoevaluare 4 ......................................................................................................57
Lucrare de verificare 2 .......................................................................................................58
Bibliografie .........................................................................................................................59
Unitatea de nvare 5
Managementul nvmntului simultan
5.2 Organizarea nvmntului simultan...........................................................................61
5.3 Proiectarea anual i semestrial ................................................................................66
5.4 Proiectarea leciilor.......................................................................................................67
5.5 Procesul de predare nvare evaluare ..................................................................69
Rspunsuri la testul de autoevaluare.................................................................................72
Bibliografie .........................................................................................................................72
Bibliografie selectiv .....................................................................................................73
ii
Introducere
INTRODUCERE
Mangement colar. Managementul nvmntului simultan

Cursul se adreseaz candidailor care urmeaz stagiile de pregtire n cadrul
Proiectului pentru nvmntul Rural, n regim de studiu la distan.
Informaia este structurat n dou pri distincte, Managementul colar i
Managementul nvmntului simultan. Cursul este structurat pe uniti de nvare,
potrivit obiectivelor urmrite i informaiilor oferite.
n urma parcurgerii cursului, candidaii vor stpni principalele aspecte privind
desfurarea managementului colar la diferite niveluri, precum i pe cele privind
organizarea nvmntului simultan.
La fiecare unitate de nvare, pe lng informaii, se afl i instrumente de
autoevaluare, numite teste de autoevaluare, pe care le poate folosi candidatul. Testele de
autoevaluare conin sugestii de redactare, surse de informare, precum i rspunsuri pentru
verificare.
n studierea cursului, studentul parcurge urmtoarele etape:
1. Studierea fiecrei uniti de nvare
2. Completarea informaiei din sursele biografice
3. Analiza testelor de autoevaluare (cerine, ndrumri)
4. Rezolvarea testelor de autoevaluare
5. Verificarea rezolvrii testelor
6. Revederea unor pri din curs sau din surse bibliografice.
Cursul cuprinde i lucrri de verificare, ce vor fi evaluate de tutore.
Precizri privind redactarea acestor lucrri, mrimea acestora i criteriile de
notare se afl n cuprinsul lucrrii de verificare.
Lucrrile de verificare se rezolv, n scris, de fiecare candidat. Ele vor fi
comentate cu candidaii vor fi notate. Nota final se constituie 40% din evaluarea continu
i 60% din evaluarea final.
40% din evaluarea final l reprezint punctajul realizat la lucrrile de verificare,
iar 60 % la lucrarea final stabilit de tutore.
n vederea sprijinirii candidatului care parcurge cursul, pe partea stng a paginii
se afl menionate n csue principalele probleme care se dezvolt n segmentul respectiv
de curs. Pe partea dreapt a paginii sunt manete albe, pe care candidatul poate face
adnotri.
Cursul a fost conceput dup regulile stabilite de specialiti ai proiectului i
propune o abordare interactiv. Studiul individual ocup un loc important, reprezentnd 14
ore din totalul de 28 de ore, la care se adaug 8 ore de activitate tutorial i 6 ore de T C.
Deschideri i perspective
Termenii de management i manager se folosesc de multe ori cu sensuri
diferite. Mai toi directorii de coli i-au luat titlul de manager, cu toate c nu au la
ndemn dou prghii importante ale activitii manageriale, resursele umane i resursele
materiale i financiare.
iii
Introducere
Dei a trecut destul timp de cnd tiina managementului se aplic i la noi, mai
sunt cadre didactice care consider c, ntr-o coal, singura persoan care desfoar
activitate managerial este directorul.
n urma cursurilor de formare i a experimentelor desfurate, lucrurile ncep s
se lmureasc. S-a ajuns la concluzia c unele decizii pot fi coborte la nivelul directorului
de coal, care i alege singur cadrele didactice cu care trebuie s obin rezultate, i
proiecteaz bugetul i rspunde de execuia lui.
De asemenea, inspectorii colari i cadrele didactice contientizeaz c
desfoar o activitate managerial, deci conduc grupuri de oameni cu care trebuie s
obin rezultate. Pentru coal, rezultatele nseamn, n primul rnd, un nivel ridicat de
pregtire a elevilor. Cnd toi oamenii colii vor fi contieni de acest lucru, nseamn c
managerii vor lua n calcul numai valoarea, atunci cnd angajeaz personalul didactic i
nedidactic al colii, vor studia cu atenie ateptrile comunitii i direciile ei de dezvoltare,
n funcie de care vor orienta dezvoltarea colii pe termen scurt, mediu i lung i vor
ntocmi un buget pentru acest scop. De asemenea, activitatea cadrelor didactice va fi
orientat ctre realizarea ateptrilor membrilor comunitii.
Cursul i propune s pregteasc pe cei care-l parcurg ca s contientizeze ce
nseamn activitate managerial la diferite niveluri i sub diferite aspecte, ca s fie capabili
s ndeplineasc funcia de manager de coal, de grup, de clas etc., s tie cum s
ajute managerul n exercitarea funciei, avnd aceleai responsabiliti pentru obinerea
rezultatelor.
*
* *
Faptul c, n ara noastr exist multe localiti mici, izolate, la distane mari de
aezrile dezvoltate, a determinat existena nvmntului simultan la clasele I-IV n
mediul rural. Acest nvmnt este o realitate care trebuie tratat cu toat atenia. n
aceast form de organizare se lucreaz dup aceleai programe i manuale, numai
formele de desfurare a leciei au un caracter specific.
Cursul prezint aceste forme specifice.
iv
Unitatea de nvare 1
MANAGEMENTUL. DELIMITRI CONCEPTUALE
Cuprins
1.2 Management; manager scurt istoric ........................................................................... 2
1.3 Management. Repere teoretice ..................................................................................... 3
Test de autoevaluare 1........................................................................................................ 6
Rspunsuri la testul de autoevaluare 1 ............................................................................... 7
Bibliografie........................................................................................................................... 7
1.1 Obiectivele unitii de nvare

La sfritul unitii de nvare candidaii vor fi capabili:
-
s explice evoluia managementului de-a lungul timpului,
s defineasc managementul.
1.2 Management; manager scurt istoric
manus
mange
to manage
manager
n literatura de specialitate, conceptul de management are,

adesea, nelesuri diferite. Unii specialiti consider c termenul
deriv din latinescul manus care, n limba romn, nseamn mn.
De aici s-a ajuns la concluzia c cel care ine n mn un grup de
oameni nseamn c fie conduce fie piloteaz fie orienteaz. Cel care
face aceste aciuni este managerul.
Franuzescul mange s-a tradus n limba romn cu sensul:
un loc special amenajat pentru dresarea cailor. Deci exist o
persoan care conduce i care obine rezultate noi n aceast
activitate.
Cel mai apropiat sens de cel folosit acum vine din
englezescul to manage, care se traduce n limba romn n a
conduce, a rezolva, a dirija, a stpni etc.
De la acest cuvnt a aprut n limba englez management
care nseamn conducere, tiina organizrii conducerii etc. i
manager, cel care conduce sau conductor, director, administrator,
cel care se ocup cu administrarea unei echipe etc.
Studiind managementul ca tiin a conducerii constatm o
diversitate a abordrilor i a orientrilor n funciile de domeniile de
activitate sau chiar n interiorul aceluiai domeniu. De la un an la altul,
managementul se manifest ca tiin pentru c i-a definit mai clar
domeniul, are un limbaj specific, are legi i principii i un sistem de
metode de cercetare.
Managementul a aprut pentru c era necesar o nou
abordare a activitii de conducere n vederea asigurrii unui caracter
raional al conducerii i pentru obinerea de performane superioare.
n timp s-a demonstrat c managementul este un proces

deosebit de complex, cu finaliti clare pe baza crora se poate
evalua eficiena activitii.
Acest proces acioneaz asupra funciilor din fiecare sistem
de activitate, funcii care trebuie orientate spre obinerea de
performane.
1.3 Management. Repere teoretice

Evoluia
definiiilor
E. Peterson
i
E. Plowman
K. Negel
Z. Tezenas
Definirea conceptului de management difer de la ar la ar

sau de la specialist la specialist. Totui se observ i elemente
comune pe care ncercm s le evideniem n cele ce urmeaz.
E. Peterson i E. Plowman consider c managementul
nseamn totalitatea metodelor cu ajutorul crora se determin, se
clarific i se realizeaz scopurile i sarcinile unui anumit obiectiv.
Deci managementul are metode proprii cu ajutorul crora se
stabilesc scopurile i sarcinile unui colectiv, precum i modalitile de
realizare a acestora. Definiia este discutabil, ntruct metodele nu
clarific.
K. Negel are o alt definiie pentru management i apreciaz
c acesta este un domeniu care urmrete ndeplinirea unor obiective
dinainte stabilite i care folosete resursele umane i materiale ntr-un
mod eficient.
Autorul folosete termenul de obiectiv pentru finaliti i pune
condiia eficienei n folosirea resurselor umane i materiale.
Z. Tezenas gsete un alt coninut pentru management:
tiina i arta de a folosi mijloacele materiale i de a conduce oamenii
ale cror funcii sunt diferite i specializate, dar care coopereaz n
cadrul aceleiai ntreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun.
n aceast definiie apar nouti:
managementul este tiina i arta (faptul c este tiin
am vzut i n alte definiii);
apare diviziunea muncii; funciile oamenilor sunt
diferite (deci nu vizeaz numai directorii);
se urmresc obiective comune.
Fr a urmri s defineasc managementul, specialitii
americani Ivanicevich, Donnelly i Gibson apreciaz c acesta este
un proces care implic anumite funcii i activiti pe care managerul
trebuie s le ndeplineasc.
Managerul se folosete de anumite principii n conducere
care sunt general acceptate i care ghideaz gndurile i aciunile
sale.
Analiznd aceast apreciere mpreun cu celelalte definiii
constatm:
a) elemente comune
faptul c managementul este proces;
implic diferite funcii i activiti.
b) elemente noi
se folosete de principii general acceptate;
aceste principii orienteaz gndirea i aciunile
managerului.
Warren Bennis
Definiii
romneti
Elena Joia
Ioan Bonta
Ioan Jinga
Folosindu-se de o glum, Warren Bennis face o paralel ntre

conductor i manager pentru a arta c exist diferene ntre acetia.
El spune c n timp ce conductorul face ceea ce trebuie s fac,
managerul face ceea ce face aa cum trebuie.
Descoperim de aici poziia celor doi, conductor i manager.
Primul trebuie s execute cum i se spune, mai greu poate iei din
litera instruciunilor, pe cnd cellalt se gndete n primul rnd cum
trebuie s fac ceva nct s fie eficient. Nu trebuie neles de aici c
managerul promoveaz anarhia, c nu ascult de nimeni. El caut
soluii
proprii
pentru
realizarea
obiectivelor
prestabilite,
contientizeaz i motiveaz membrii grupului pe care-l conduce
pentru acest lucru.
n Le petit Larousse management nseamn ansamblul
tehnicilor de conducere, organizare i gestionare a unei ntreprinderi;
ansamblul celor care conduc.
n unele lucrri de specialitate romneti managementul
educaional este prezentat ca tiin a conducerii. Este considerat
tiin pentru c are : domeniu propriu, metode de cercetare, legi i
principii, limbaj i specialiti n domeniu.
Informaiile teoretice acumulate, precum i experiena
practic au creat condiii prielnice pentru depirea conceptului de
conducere, care nseamn: planificare, organizare, reglare, control,
ndrumare etc. i trecerea la conceptul de management, care pune
accent pe: folosirea resurselor umane, pe motivarea acestora, pe
umanizarea deciziilor, pe informare i comunicare, pe obinerea de
performane etc. Pentru aceasta este nevoie de cultur managerial,
de profesionalizare managerial, de abordare interdisciplinar a
teoriei i practicii manageriale, de considerare i ca tiin i ca art,
miestrie1.
Aceeai abordare o are i Ioan Bonta, care apreciaz:
conducerea competent i eficient a nvmntului, att la nivelul
sistemului, ct i al instituiei de nvmnt, necesit fundamentarea
ei tiinific. La baza acestei fundamentri st tiina conducerii
nvmntului sau managementul educaional. Acelai autor
consider c: funcia de conductor (manager) al nvmntului este
o profesie i, ca orice profesie, trebuie nvat2.
Potrivit legislaiei romneti, funcia managerial n
nvmnt se exercit pe o perioad limitat. Exist premise ca i n
nvmntul romnesc s apar profesia de manager.
i Ioan Jinga asociaz managementul educaional cu
conducerea nvmntului.
Vorbind despre conducere (sau management, cum i se mai
spune), autorul afirm c aceasta dateaz (n formele ei rudimentare)
nc de la nceputul societii omeneti, motiv pentru care istoricii
domeniului o consider o art foarte veche3. De-a lungul timpului
conducerea se realiza direct, conductorul fiind n relaii directe cu cei
condui, dar cu timpul, ntre acetia au aprut i alte structuri.
Elena Joia Management colar, Edit. Polirom, Iai, 2000

Ioan Banta Pedagogie, Editura All, Bucureti, 2001, p. 382
3
Ioan Jinga Conducerea nvmntului, EDP, Bucureti, 1993
2
Viziunea autorilor
managementului
clasic
Institutul de tiine ale Educaiei apreciaz managerul colar

astfel: Managerul este unul din factorii cheie ai introducerii oricror
schimbri educaionale. Fr manageri competeni, pregtii, capabili
s decid rapid i eficient n cele mai variate condiii, reforma
educaional va eua. n contextul activitii manageriale definit ca
arta de a face ca lucrurile s se realizeze n organizaii prin
intermediul celorlali, managerul este cel care procur, aloc i
utilizeaz resursele fizice i umane pentru a atinge scopuri4.
Desprindem de aici dou poziii principale ale managerului:
factor cheie n producerea schimbrilor educaionale;
procur i utilizeaz resurse fizice i umane pentru a
atinge scopuri.
n aceeai lucrare a Institutului de tiine ale Educaiei se
prezint viziunea autorilor managementului clasic, Henri Fayol i
James D. Moonz, care poate fi pus n schem astfel:
Autoritatea
managerului i
responsabilitatea
individual a
angajailor
Disciplin i
ordine
Diviziunea muncii,
accentuarea
specializrii individuale
Echitate
Stabilitatea
personalului
a prevedea
a comanda
Unitate a
comenzii
a planifica
A fi manager
nseamn
a controla
Iniiativ
a coordona
Unitate a direciei
Interesul individual
subordonat celui general
Sistem de salarizare
cu rol de motivare
individual
Not: n centru se afl funciile, iar n exterior, ce implic activitatea managerial.
MEC, Institutul de tiine ale Educaiei Managementul educaional prin instituiile de nvmnt, Buc, 2001, p.37
Test de autoevaluare 1
1. Termenul de management vine din:
a) din limba latin;
b) din limb francez;
c) din limba englez.
Bifai rspunsul corect.
2. Precizai trei elemente care susin c managementul este tiin.
3. Definii managementul.
Rezolvai testul dup ce ai parcurs unitatea de nvare 1.

Verificai-v cu rspunsurile de la sfritul cursului.
Realizai testul pe aceast pagin.
Rspunsuri la testele de autoevaluare 1

1) a i b
2) are domeniu propriu de activitate, metode de cercetare, legi i principii, limbaj propriu,
specialiti n domeniu.
3) tiina i arta de a conduce un grup de oameni, pentru a obine rezultate cu ei.
Bibliografie
Sorin Cristea Dicionar de termeni pedagogici, EDP, Buc, 1998
Ioan Jinga Conducerea nvmntului Manual de management instituional, EDP,
Buc, 1993
Dumitru Ptracu, Andrei Ursu, Ioan Jinga Management Educaional preuniversitar, Ed
Art, Chiinu, 1997
Unitatea de nvare 2
MANAGEMENT EDUCAIONAL. ABORDRI ACTUALE
Cuprins
2.1 Obiectivele unitii de nvare .......................................................................................9
2.2 Management educaional. .............................................................................................9
Niveluri de aciune .............................................................................................................10
2.2.1 La nivel central | al ministerului............................................................................10
2.2.2 La nivel judeean | al inspectoratelor colare sau al direciilor de nvmnt......12
2.2.3 La nivelul unitii de nvmnt...........................................................................13
2.3 Echipa managerial .....................................................................................................15
Rspunsuri la testul de autoevaluare 2 ..............................................................................18
Bibliografie .........................................................................................................................18

La sfritul unitii de nvare, studenii vor fi capabilii:
-
s redea nivelurile de aciuni manageriale;
s prezinte echipele manageriale de la cele patru niveluri.
2.2 Management educaional

n sistemul educaional se practic activitate managerial la
toate nivelurile sistemului i ale procesului de predare nvare.
Pentru a lmuri termenul de management, Sorin Cristea
Management
pornete de la o definiie a lui Gilbert De Landsheare care consider
c acesta se ocup cu studiul evenimentelor care intervin n decizia
organizrii unei activiti pedagogice determinate i n gestiunea
programelor educative.
Autorul
precizeaz
c
managementul
pedagogic
reprezint, pe de o parte, o metodologie de abordare global optim
Management
- strategic a activitii de educaie (managementul sistemului i al
pedagogic
procesului de nvmnt), iar pe de alt parte, un model de
conducere a unitii de baz a sistemului de nvmnt, aplicabil la
nivelul organizaiei colare complexe (managementul organizaiei
colare).
Elena Joia deosebete managementul educaional de cel
Management
colar prin faptul c primul se ocup de proiectarea, realizarea i
educaional
evaluarea ntregului sistem de educaie, la nivel social, pe cnd cel
de-al doilea are n vedere aplicarea principiilor managementului
9
educaional la nivelul colii, ca unitate care realizeaz obiectivele prin

procesul de predare-nvare.
Multe din elementele de baz ale managementului
educaional sunt i ale managementului organizaiei. Prof. Emil Pun
identific acele caracteristici care particularizeaz i difereniaz
managementul educaional. O prim caracteristic este determinat
de specificul activitii colare ca activitate de transmitere i asimilare
a cunoaterii, dar i de formare i educare a elevilor n spiritul unui
sistem de valori, prefigurate ca finaliti ale educaiei. Managementul
educaional urmrete finalitile educaiei i paleta de valori ale
acestora.
O alt caracteristic o constituie mobilizarea resurselor
umane. Managementul educaional se centreaz pe dimensiunea
uman i sintetizeaz strategii de tip comunicativ. Strategiile de tip
comunicativ au n vedere relaiile dintre membrii organizaiei colare,
precum i capacitatea managerului de a realiza un climat afectiv
corespunztor, de a atrage membrii n realizarea obiectivelor, de a
stimula iniiativa i responsabilitatea.
Activitatea managerial presupune:
o planificare - stabilirea obiectivelor ce urmeaz a fi
ntreprinse i a aciunilor specifice pentru realizarea acestora;
o organizare asigurarea climatului corespunztor,
motivarea membrilor grupului, stabilirea sarcinilor pentru fiecare;
o conducere sau dirijare urmrirea derulrii activitilor;
o ndrumare consiliere asigurare de consultan pentru
membrii grupului sau pe parcursul activitilor;
o control pentru cunoaterea stadiului n care se afl
fiecare activitate;
o evaluare - msurarea stadiului realizrii obiectivelor,
analiza rezultatelor i raportarea lor la un ansamblu de criterii, luarea
deciziilor.
Managementul educaional - niveluri de aciune 2.2.1 La nivel central / al Ministerului Educaiei i Cercetrii
Funcii ale
managerilor
n minister
10
o Ministru, care conduce ntreaga activitate din nvmnt

i rspunde de aplicarea politicii educaionale a guvernului.
o Secretar de stat, care conduce activitatea unor
departamente ale ministerului i asigur aplicarea politicii
educaionale n aceste domenii.
o Director general, care conduce activitatea unor
segmente dintr-un departament (nvmnt preuniversitar, activiti
extracolare, evaluare, prognoze i dezvoltare, nvmnt n limbile
minoritilor naionale, nvmnt superior, formare iniial i
continu, buget finane, patrimoniu, relaii internaionale etc.)
o Director, care conduce segmente mai mici, pri din cele
pe care le conduce directorul general;
o ef serviciu, care conduce activitatea unui grup de

oameni care se ocup de un anume domeniu;
o Inspectorul general sau de specialitate, care conduce
activitatea de inspecie de specialitate i care urmrete obinerea
unor performane n aceste domenii.
n minister sunt i directori generali, directori, efi de servicii
i de birouri care nu au pregtire didactic. Ei coordoneaz
segmentele administrative i financiare.
Agenii
Ministru
Director al Institutului
de tiine ale
Educaiei
Secretar de stat
Director general
Director
ef serviciu
ef birou
Inspectorul general
sau de specialitate
Profesorul ca
manager
Cele mai multe funcii de conducere din sistemul de

nvmnt sunt ocupate de cadre didactice. La noi este o tradiie n
acest sens, pentru c n alte ri, chiar europene, nu se ine seama
ntotdeauna de acest lucru.
La nivelul procesului de predare nvare, cadrele
didactice desfoar activitate managerial, deci sunt abilitate pentru
acest lucru. Cei pui n situaia de a fi inspectori colari, inspectori
colari generali, directori generali n Ministerul Educaiei i Cercetrii
etc. pornesc de la o experien acumulat. Practica a demonstrat c
numai experiena de la clas nu este suficient pentru funcia de
inspector general sau de director general. Sunt situaii n care se pot
depi mai multe trepte, dac persoana respectiv are disponibilitatea
de a se adapta la noua situaie pentru a lua decizii potrivite. Corpul de
cadre didactice este o surs pentru recrutarea managerilor.
Educatoarele, nvtorii i profesorii nva din perioada de
formare iniial cum se conduce procesul de predare nvare, deci
11
Profesorul
- manager al clasei
managementul procesului i managementul clasei sunt asigurate. De

cele mai multe ori, pentru celelalte funcii manageriale, cadrele
didactice se pregtesc din mers, la locul de munc sau prin cursuri
speciale.
Dac studiem cu atenie situaia de pn acum a
managerilor din trepte superioare celor menionate mai sus,
constatm c sunt unii care se apropie de ncetarea mandatului i nu
au parcurs un curs special de pregtire. Formarea lor s-a realizat
printr-o serie de edine, prin studiul individual sau prin studierea
experienei altora. Nu putem vorbi de experien pentru c primul nu
prea are ce s-i ofere celui de-al doilea.
2.2.2 La nivel judeean / al inspectoratelor colare sau al
direciilor de nvmnt
Funcii ale
managerilor de la
nivelul judeului
12
o Inspectorul colar general, care coordoneaz ntreaga

activitate a inspectoratului;
o Inspector colar general adjunct, care conduce
activitatea unor departamente (inspecie colar, management colar,
evaluare instituional, formare continu, mobilitatea cadrelor
didactice etc);
La inspectoratele colare din judee mai mici unul din
inspectorii generali adjunci este ef de serviciu;
o Inspectoratul colar, care evalueaz i consiliaz
cadrele didactice de specialitate sau pe cele de specialiti nrudite n
vederea obinerii de performane superioare n nvare cu elevii;
Unele inspectorate colare au grupat inspectorii colari pe
arii curriculare la care au stabilit cte un responsabil:
o Directorul casei corpului didactic, care organizeaz i
module din activitatea de formare a cadrelor didactice, module
stabilite de comun acord cu instituiile de nvmnt superior care,
potrivit legii, asigur formarea continu a cadrelor didactice;
o Responsabilul centrului de asisten psihopedagogic
acesta conduce activitatea profesorilor consilieri.
i la inspectoratele colare sunt persoane care nu au
pregtire didactic dar desfoar activitate managerial: contabil ef,
ef serviciu, ef birou. Prefecturile sau consiliile judeene i-au
organizat servicii sau birouri de nvmnt care se ocup, de obicei,
cu ntreinerea localurilor de coli sau care realizeaz legtura dintre
conducerea judeului i inspectoratul colar. Aceste servicii sau birouri
au cte un ef.
Relaiile dintre inspectoratele colare i aceste organisme
sunt diferite de la jude la jude. Acolo unde fiecare i urmrete
obiectivele sale i exist disponibiliti pentru cooperare n folosul
colii lucrurile merg bine. Sunt i situaii n care serviciile sau birourile
de pe lng prefecturi sau consilii judeene care se consider structuri
pentru inspectoratele colare solicit inspectorii colari la aciuni
nespecifice care fac greuti inspectoratelor nesubordonate.
Prefect
Preedinte al consiliului judeean
Inspector
colar
general
adjunct
ef
serviciu
ef
serviciu
Centrul de asisten
psiho-pedagogic
Inspector colar
general
Inspector
colar
Directorul
casei
corpului
didactic
Metodicieni ai
inspectoratului
colar
2.2.3 La nivelul unitii de nvmnt
Funcii ale
managerilor de la
nivelul organizaiei
colare
o Directorul de grdini sau de coal care conduce

activitatea unei uniti de nvmnt;
o Dirigintele, care conduce o clas i coordoneaz
activitile desfurate cu elevii;
o Profesorul consilier, care asigur conducerea activitii
psihopedagogice a elevilor i prinilor, precum i orientarea colar i
profesional a elevilor.
Ar fi fost necesar ca aceti consilieri s asigure i
ndrumarea cadrelor didactice n pregtirea leciilor. Nu este posibil
acest lucru, deocamdat, din cauza unor mentaliti: fiecare i
cunoate mai bine profesia i nu accept sfaturile altuia chiar dac
este mai priceput ntr-un anumit domeniu.
o Responsabilul comisiei metodice a educatoarelor, a
nvtorilor i a diriginilor, care conduce activitatea metodic a
acestor grupe de cadre didactice;
o eful de catedr, care conduce activitatea metodic a
profesorilor pe specialiti, pe grupe de specialiti sau pe arii
curriculare; acestora din urm li se spune efi de arie curricular.
13
La nivelul colii, cadrele didactice sunt organizate i pe comisii

pe probleme i fiecare comisie are un responsabil (comisia de
disciplin, comisia pentru cercetare pedagogic, comisie pentru relaii
cu alte coli i instituii etc.).
La nivelul unitii de nvmnt mai desfoar activitate
managerial i alte persoane care nu sunt cadre didactice: contabilul
ef, eful serviciului administrativ, efi de birou.
Activitatea acestor persoane nu este diferit de activitatea
organizaiei colare. Ele desfoar activiti specifice, dar tot n
slujba educaiei: asigur condiiile necesare pentru desfurarea
procesului de predare nvare.
Activitatea managerial la nivelul colii:
Diriginte
Profesor
consilier
Profesori
ef de catedr
Director, consiliul
de administraie
Responsabil
de comisie
pe probleme
Responsabil al comisiei metodice
14
2.3 Echipa managerial
Echipa
managerial
Echipa managerial asigur conducerea colectiv a

sistemului sau a unor segmente ale acestuia. ntre ntlnirile echipei,
conducerea colii este asigurat de director. Legea i regulamentele
colare stabilesc domeniile de decizie personal a directorilor i
domeniile n care deciziile se iau de echip. Eficiena n conducere se
asigur dac directorul i echipa managerial acioneaz unitar n
folosul unitii de nvmnt.
La nivelul unitilor de nvmnt, echipa managerial este
definit diferit. Unii consider c aceast echip se constituie la
nivelul instituiei i asigur conducerea colectiv a acesteia. Alii
apreciaz c, pe lng consiliul de administraie, mai fac parte din
echipa managerial i consiliile consultative, colectivele pe probleme
i altele.
Dac acceptm c o echip managerial este aceea care
are obiective proprii, urmrete realizarea unor performane
antrennd grupuri de persoane n aceast aciune i care ia decizii n
anumite domenii, putem considera urmtoarele echipe manageriale:
La nivelul ministerului
o Consiliul de conducere format din: ministru, secretari de
La minister
stat, secretar general, directori generali, comisiile pe probleme.

La edinele echipei manageriale particip i reprezentani
ai sindicatelor recunoscute.
La nivelul inspectoratului colar
La inspectorat
o Consiliul de administraie care cuprinde: inspectorul

colar general, inspectorii colari generali adjunci, contabilul ef,
directorul inspectoratului colar, efi de serviciu, inspectori colari,
juristul.
La edinele echipei manageriale particip i reprezentani
ai sindicatelor recunoscute.
La nivelul inspectoratului colar funcioneaz un consiliu
consultativ format din directori de coli, prini, elevi, conductori de
uniti economice, reprezentai ai administraiei locale etc. Acest
consiliu analizeaz problemele majore ale nvmntului din judeul
respectiv i pune la dispoziia conducerii inspectoratului variante de
decizii sau informaii pe probleme.
La acelai nivel funcioneaz i consilii ale profesorilor pe
discipline, consilii ale elevilor etc.
15
La nivelul colii
La coal
o Consiliul de administraie, care cuprinde: directorul,

directorii adjunci, contabilul ef, reprezentanii cadrelor didactice, ai
elevilor, ai prinilor, ai autoritii locale, ai agenilor economici, acest
consiliu ia decizii potrivit legii, cu privire la problemele administrative
ale colii.
o Consiliul profesoral, denumit i consiliul pedagogic, ia
decizii cu privire la desfurarea procesului de predare nvare i a
procesului educativ din unitate.
Celelalte comisii i consilii consultative furnizeaz informaii
echipelor manageriale pentru fundamentarea deciziilor.
La nivelul clasei
La nivelul clasei
o Consiliul
profesoral
al
clasei,
care
potrivit
Regulamentului de organizare i funcionare a unitilor de nvmnt
preuniversitar, are obiective proprii cu privire la formarea i educarea
elevilor clasei, urmrete obinerea de performane n nvare i ia
unele decizii referitoare la procesul de predare nvare i la
educarea elevilor (de exemplu, nota la purtare semestrial, cu
excepia celei sub 7, se hotrte de acest consiliu).
Aceste echipe manageriale menionate mai sus,
funcioneaz n momentul de fa dup Regulamentul de organizare i
funcionare a nvmntului preuniversitar. Din multiplele relaii ale
autorului cu echipele menionate s-au reinut unele probleme care
creeaz disfuncii:
- dei se vorbete mult despre descentralizarea deciziei,
s-a fcut puin n aceast direcie;
- cei care exercit funcii de conducere sub nivelul
ministerului sunt legai prea mult de avizul echipei manageriale;
potrivit regulamentului, directorul de coal nu poate lua decizii fr
consiliul de administraie.
Ca s desfoare o activitate eficient, echipa managerial
trebuie s rspund anumitor cerine:
o s urmreasc obiective comune;
o s desfoare activiti acceptate de toi membrii
echipei;
o s se constituie din membri care au demonstrat c au
caliti manageriale i pot contribui la realizarea obiectivelor;
o membrii echipei s aib disponibiliti pentru a lucra n
echip;
o s se asigure prghii de comunicare ntre membrii
echipei;
o n cadrul echipei s se manifeste transparen total,
respect reciproc, s existe un cadru adecvat pentru expunerea
deschis a prerilor, pentru dezvoltarea i argumentarea ideilor;
o s se stimuleze creativitatea fiecrui membru i a
echipei n ntregime;
o eventualele conflicte s se rezolve n interiorul echipei;
16
o s se accepte de ctre toi membrii hotrrea majoritii;

o fiecare membru s fie contient de responsabilitatea
deciziilor luate de echip;
o problemele majore ale colii s se repartizeze pe
membrii echipei;
o fiecare membru al echipei manageriale s fie capabil s
rspund de activitatea sa n interiorul echipei.
1. Ce reprezint managementul pedagogic?
2. Care sunt rolurile managerului?
3. Care sunt funciile manageriale la nivelul colii? Tiai pe cele care nu
sunt.
director, bibliotecar, diriginte,
profesor, responsabil comisie
metodic, mecanic, ef catedr
Rspunsurile se dau n spaiul de mai jos.
Verificai-v cu rspunsurile de la sfritul unitii de nvare.
17
Rspunsuri la testul de autoevaluare

1. o metodologie global a activitii de educaie;
un model de conducere a unitii colare;
2. planificare, organizare, conducere, ndrumare, control, evaluare
3. se taie bibliotecar i mecanic
Bibliografie
Elena Joia Management colar, Editura Ghe. Cru Alexandru, Craiova, 1995
18
Competene i atribuii manageriale. Comportamente. Stiluri de conducere
Unitatea de nvare 3
COMPETENE I ATRIBUII MANAGERIALE. COMPORTAMENTE.
STILURI DE CONDUCERE
Cuprins
3.1. Obiectivele unitii de nvare.................................................................................... 20
3.2. Competene manageriale ........................................................................................... 20
3.2.1. Competene. Concept...................................................................................... 20
3.2.2. Competene definiii posibile......................................................................... 22
3.2.3. Competene ale managerului colii.................................................................. 23
3.3. Manager. Atribuii i comportamente .......................................................................... 28
3.3.1. Atribuii............................................................................................................. 28
3.2.2. Comportamente............................................................................................... 29
3.4. Stiluri de conducere abordri................................................................................... 31
3.5. Managerul i organizaia colar ................................................................................ 34
3.6. Managementul resurselor umane ............................................................................... 36
Bibliografie......................................................................................................................... 40
19
3.1. Obiectivele unitii de nvare

La sfritul unitii de nvare, cursanii vor fi capabili:
- s enumere competenele manageriale;
-
s descrie forme n care competenele se exercit
s prezinte i s comenteze atribuiile i comportamentele managerului;
s prezinte diferitele stiluri de conducere;
s arate legturile managerului cu organizaia colar;
s descrie competenele managerului n recrutarea i folosirea resurselor

umane.
3.2. Competene manageriale

3.2.1. Competene concept
Competene i
piaa muncii
Conceptul de competen este un termen cu o conotaie

practic greu de definit ntr-o manier unitar.
Participanii pe piaa muncii recunosc urmtoarele5:
- educaia are sau trebuie s aibe un rol fundamental n
formarea de competene;
- dezvoltarea carierei este dependent de mulimea
competenelor de care dispune i pe care tie s le pun n valoare un
individ;
- piaa muncii este un filtru care separ competenele de
incompetene;
- competenele pot fi nnscute, dar i dezvoltate prin
educaie.
Magdalena Platis Competene i piaa muncii (Comunicare la seminarul Universitii din Bucureti)
20
Controverse
Indivizii i
competenele
Tipuri de
competene
Caracteristici ale
competenei
umane
Piaa muncii ofer i aspecte contradictorii6:

- competenele conteaz, dar nu sunt vizibile de cele mai
multe ori n procesul de selecie, dac se analizeaz numai dosarul;
- actele(certificate, diplome, etc) ce atest anumite
competene nu sunt ntotdeauna acoperite n practic, deoarece se
produc diplome i mai puin, abiliti practice;
- piaa muncii se complace n goana dup indivizi care i
garanteaz abilitile i nu se orienteaz dup calificri demonstrate
n practic;
- piaa muncii admite anomalii ale procesului de recrutare
ca :
specialiti care nu accept angajarea datorit
nivelului de salarizare;
angajatori care selecteaz personal mai puin
pregtit.
Competena este o nsuire abstract a individului. Este cea
care nu se observ la primul contact.
Un individ de succes este cel care se realizeaz personal i
profesional.
Succesul poate fi parial sau extern / total. n acest sens,
sunt mai multe situaii7:
- indivizii realizai profesional, care nu au o via personal
mplinit;
- indivizi realizai familial care sunt n cutarea unei cariere;
- indivizi de succes maxim posibil; mbinarea sferelor
personale cu cele familiale duc la un comportament dinamic, activ,
pozitiv, creativ;
- indivizi de succes mic, nu gsesc satisfacii n ceea ce fac,
se izoleaz de ceilali.
Crearea de competene nseamn orientarea indivizilor spre
satisfacii.
Astfel, competenele se pot grupa n competene umane i
competene profesionale.
Exist i alte clasificri ale competenelor:
- competene de baz;
- competene pentru angajri;
- competene antreprenoriale;
- competene manageriale;
- competene sociale;
- competene instrumentale;
- competene sistemice etc.
Competena uman 8 exprim capacitatea de a fi OM. Spui
de cineva c este OM dup valorile, credinele, atitudinile i
comportamentele pozitive manifestate. Pentru a demonstra aceast
competen este nevoie s dovedim anumite capaciti:
Magdalena Platis oper citat
21
- Capacitatea de ascultare. St la baza comunicrii. Nu

nseamn supunere, ci interes fa de mesajul celui cu care
relaionm.
- Capacitatea de a-i accepta pe cei din jur. Cei din jur se
accept aa cum sunt, fr a-i interpreta exagerat sau tendenios.
- Capacitatea de a ierta. nseamn a cuta argumente
pentru a depi o situaie tensionat. Nu nseamn a tolera greeli
grave.
- Capacitatea de a nu abandona n faa greutilor.
Individual trebuie s lupte cu orice greutate, s nu abandoneze.
- Capacitatea de a observa att neajunsurile, ct i
realizrile
- Capacitatea de a respecta pe ceilali
- Capacitatea de a descoperi cauze, nu numai vinovai
- Capacitatea de a aciona n formarea propriului interes
fr a ngrdi aciunile celorlali
- Capacitatea de a realiza echilibrul ntre timpul de munc i
timpul liber.
- Capacitatea de a spune Nu tiu!
Competene
pentru o
profesiune
Competenele profesionale sunt legate de cerinele de pe

piaa muncii. Acestea pot fi : competene de baz, competene cheie,
competene specifice domeniului.
3.2.2 Competene definiii posibile
La seminarul organizat de Universitatea din Bucureti s-au
dat urmtoarele definiii:
a) Capacitatea de a produce o valoare ntr-un cadru dat
Capacitatea de a exercita o profesiune
b) Capacitatea de a nva n mediu socio-profesional
cum se produc valori recunoscute
Aptitudinea de a executa uor o sarcin n mod
eficient, pe baza unor calificri legal recunoscute
c) Un set de abiliti sensoriale, motorii, afective,
intelectuale, care permit ducerea la bun sfrit a unui rol social.
d) Un set identificabil i evaluabil de atitudini, valori,
cunotine i abiliti care permit performane satisfctoare n
condiiile de munc , n raport cu standardele ocupaionale.
e) Aptitudinea unei persoane de a fi autonom, flexibil i
capabil de colaborare n cadrul unei munci organizate
f) Competena unei persoane msoar valoarea a ce
poate produce ea n raport cu standardele profesionale i standardele
de calitate.
22
Categorii de
competene
I. Competene
de
comunicare i
relaionare
II.
Competene
psiho-sociale
III.
Competene
de utilizare a
tehnologiilor
informaionale
IV.
Competene
de conducere
i coordonare
3.2.3 Competene ale managerului colii

Lista de competene necesare managerului colii difer de
la o lucrare la alta. Prezentm mai jos competenele manageriale ale
directorului de coal, pornind de la documentele Proiectului MEC
Dezvoltarea formrii continue a personalului din nvmntul
preuniversitar.
Competene specifice
Domenii de
aplicare
a selecta cile i mijloacele de - asigurarea
comunicare adecvate n vederea climatului
eficientizrii demersului managerial;
corespunztor de
a adapta cile i mijloacele de munc;
comunicare
la
situaii - desfurarea
variate/neprevzute pentru rezolvarea consultanelor i
operativ a problemelor educaionale;
audienelor;
a soluiona situaii conflictuale, n urma - relaia cu
investigrii, prin mediere i negociere, comunitatea i
n vederea asigurrii unui climat de instituiile
ncredere
i
responsabilitate
n partenere;
organizaia colar;
- comunicarea cu
elevii i cadrele
didactice.
a valoriza particularitile individuale i de - deontologia
grup ale interlocutorilor, n scopul profesional
realizrii
unor
relaii
deschise,
nestresante n cadrul organizaiei;
a adopta un comportament adecvat n
raporturile cu interlocutorii ca s-i
motiveze
s
acioneze
pentru
realizarea obiectivelor organizaiei;
a sintetiza informaii pentru crearea unei - activitatea
baze de date utile actului managerial;
managerial
a valorifica informaiile din baza de date
n
vederea
lurii
deciziilor
n
concordan cu realitile specifice
mediului educaional;
a utiliza tehnicile i tehnologiile
informaionale computerizate pentru
eficientizarea activitii i asigurarea
calitii acesteia;
a proiecta activitile pe termen scurt,
mediu i lung n vederea asigurrii - procesul
coerenei activitilor organizaiei;
educaional
a organiza activitile n vederea realizrii
obiectivelor din planul managerial;
a coordona toate segmentele organizaiei
colare pentru obinerea rezultatelor - managementul
scontate;
tiinelor
a gestiona actul decizional prin asumarea
rspunderii
sau
delegarea
responsabilitilor n cadrul grupurilor de
lucru din unitatea de nvmnt;
23
V.Competene a stabili obiectivele i criteriile de

de evaluare
evaluare cu respectarea principiului
managementului calitii;
a utiliza tehnicile i instrumentele
specifice procesului educaional;
a evalua demersul educaional n scopul
identificrii necesarului de formare
continu a personalului;
VI.
a gestiona resursele materiale i
Competene
financiare n funcie de prioritile
de gestionare
planului managerial cu respectarea
i
legislaiei generale i specifice;
administrare a a selecta resursele umane potrivit
resurselor
specificului unitii
- procesul
educaional
- formarea
continu a
personalului
- resursele
financiare i
materiale ;
- resurse umane.
VII. Competene a analiza contextul educaional n care

care vizeaz
funcioneaz organizaia n vederea
dezvoltarea
proiectrii unei strategii adecvate de
instituional
dezvoltare instituional;
a proiecta strategia de dezvoltare
instituional n relaia cu cerinele
comunitii;
a promova valorile naionale i europene n
educaie prin programe i parteneriate;
VIII.
a-i evalua obiectiv propria activitate n
Competene
scopul creterii calitii actului
care vizeaz
managerial;
self a selecta propriul traseu de formare pentru
managementul
dezvoltarea carierei n concordan cu
aspiraiile personale i cu specificul
organizaiei
Managerii
trebuie formai
nainte de
numirea n
funcie
1
Dezvoltarea practicii
strategie coala i mediul
su
Competene
de baz
24
- cadrul
instituional
- proiectele,
programele i
parteneriatele
- cariera
managerial
Dac studiem cu atenie acest cadru de competene

manageriale constatm cu uurin necesitatea formrii managerilor
nainte de a fi numii n funcie.
Prezentm, n continuare, cadrul internaional al
competenelor directorilor de coal, standarde de excelen.
Uniti de competen
Criterii de performan
A nelege istoria i contextul colii

A nelege i analiza mediul socioeconomic al colii
Istoria colii i rolul su A studia rolul i contextul actuale ale
actual n societate
colii n societatea zilelor noastre
A identifica aspiraiile colii
A demonstra cunotine privind
legislaia relevant referitoare la
funcionarea colii
Managementul
A identifica strategii de dezvoltare
strategic al colii
colar
A proiecta i aproba o serie de planuri

de dezvoltare colar pentru
succesorii la funcie
A proiecta i implementa planuri de
dezvoltare a personalului pentru a
satisface planurile elaborate pentru
succesorii n funcie
A implementa planul de dezvoltare
colar
A adapta planurile de dezvoltare
colar, conform necesitilor
A comunica cu ceilali despre
dezvoltare i mprtirea viziunii
Dezvoltarea i ntrirea procesului i a mijloacelor de nvare
Comunicare
Profesionalism
nvare centrat pe elev
Management colar
operaional
A-i mobiliza pe ceilali s contribuie la

dezvoltarea unei viziuni i a consolida
participarea acestora
A comunica planul de dezvoltare
colar
A adopta practica reflexiv
Self - management
A se dezvolta individual
A demonstra interaciuni profesionale
eficiente prin angajare, respectare, implicare,
sprijinire i comunicare cu factorii interesai
A identifica i a-i implica pe factorii interesai
n susinerea valorilor colii
A pstra imaginea personal profesionist
A oferi servicii profesioniste de nalt calitate
A fi informat
A respecta codul de conduit al colii i
viziunea acesteia
A ndeplini la timp eficient i adecvat
responsabilitile administrative
A avea o atitudine centrat pe elev fa de
strategiile, metodele i tehnicile de predarenvare
A asigura, la nivel de coal, un proces de
predare-nvare flexibil, inovator i bazat pe
resurse
A crea i menine condiiile pentru
desfurarea unui proces de predarenvare de nalt calitate i profesionalism
A pregti i implementa planuri de lucru
corelate cu planurile de dezvoltare colar
A monitoriza i a trece n revist progresul n
raport cu planurile
A administra serviciile pe care coala le
furnizeaz factorilor interesai
25
Conducerea echipelor i a persoanelor
Asigurarea calitii
Leadership
Comunicarea direciei
pentru evoluia proprie i a
celorlali
Abordare bazat pe
cooperare i stil de
conducere
26
A dezvolta i consolida un mediu de lucru

sigur, curat i sntos
A identifica resursele umane, a identifica i
satisface cerinele personalului
A asigura o distribuie eficient a resurselor
de personal
A furniza clienilor interni i externi servicii
bazate pe cele mai bune practici privind
nvarea centrat pe elev
A analiza, a evalua i a adapta performana
personalului, conform necesitilor
A analiza, a evalua i a adapta calitatea
serviciilor furnizate conform necesitilor
A monitoriza i a adapta practicile de
perfecionare, conform necesitilor
A promova valorile i viziunea colii n rndul
personalului i al elevilor
A contribui la promovarea colii i a educaiei
comunitare
A stabili i ntri echipa, a contribui la
dezvoltarea i formarea personalului
A motiva personalul, a recunoate i
recompensa succesele individuale i
colective
A lua n considerare volumul de munc al
personalului, abilitile i deprinderile
acestuia, atunci cnd se face distribuia
responsabilitilor
A consilia i a sprijini membrii echipelor i
echipele ca ntreg
A evalua eficiena membrilor echipelor i a
echipei ca ntreg
A gestiona cu profesionalism situaiile
conflictuale
A demonstra spirit de iniiativ, creativitate i
putere de inovare n cadrul proceselor i
practicilor de lucru
A crea un mediu deschis, sigur, n care
ceilali se simt ncreztori s propun, s
discute i s rezolve probleme sau idei
A stabili reguli i proceduri de baz ale
comunicrii interne i externe i a monitoriza
respectarea acestora
A informa regulat personalul n legtur cu
scopurile, planurile i problemele
organizaionale
A lucra eficient cu ceilali
A practica un stil de conducere participativ,
stimulativ i orientat spre obinerea de
rezultate
Performana individual
Gestionarea fondurilor i a resurselor
Nevoile comunitii locale
Expertiz n domeniul
administrrii resurselor
Capacitatea de a colecta
fonduri (publice-private-prin
parteneriate)
Self - management
A se dezvolta n plan individual
A furniza feedback constructiv formal i
informal n mod regulat n legtur cu
performana personalului
A rezolva la timp chestiunile privind
performana i ntr-o manier profesionist
A elabora planuri de dezvoltare profesional
a personalului care asigur un impact minim
asupra rezultatelor operaionale ale unitii
A fi proactiv n dezvoltarea colaborrii printro reea de comunicare care poate include
cooperarea cu parteneri din comunitatea
local
A colecta, documenta i distribui informaii
despre
contactele
din
reeaua
de
comunicare, despre experiene privind
bunele practici i a rspunde eficient
cererilor de informare care vin din afara colii
A demonstra abiliti de gestionare a
resurselor i a bugetului
A analiza nevoile privind resursele i
oportunitile de satisfacere a planurilor
A obine aprobarea pentru cheltuieli i/sau
previziuni privind venitul, bugetele, ncasrile
i rapoartele
A evalua i aproba propunerile de venit i
cheltuieli
A mbunti continuu managementul
informaiilor privind resursele
A monitoriza i controla activitile pentru a
atinge venitul preconizat
A controla cheltuielile prin raportare la buget
A obine, a distribui i a ntreine resursele
A monitoriza disponibilitatea i utilitatea
resurselor
A demonstra dorina de a cuta oportuniti
n interiorul i n afara colii, de a atrage
resurse pentru proiecte de dezvoltare
colar
A demonstra capacitatea de a contribui la
planurile de colectare de fonduri de la
finanatori individuali sau de la corporaii i la
implementarea acestora
27
3.3 Manager. Atribuii i comportamente

3.3.1 Atribuii
Managerul are urmtoarele atribuii importante: autoritate,
putere, rspundere.
Autoritatea
managerului
Tipuri de
autoritate
Autoritatea managerului const n obligaia acestuia de a

stabili msuri i a lua decizii pentru realizarea obiectivelor i, n
acelai timp, dreptul su de a cere celor din subordine s contribuie la
realizarea msurilor i a deciziilor. n ierarhia organizaiei colare,
managerul poate delega subordonailor autoritatea de a lua decizii n
segmentele organizaiei.
Se disting trei tipuri de autoritate:
a) autoritate direct - managerul ia decizii n toate domeniile
organizaiei colare, cu accent pe educaie, ca misiunea cea mai
important a organizaiei; el are autoritate asupra ofertelor curriculare,
asupra obiectivelor organizaiei, pe termen scurt, mediu i lung,
asupra instrumentelor de evaluare etc.;
b) autoritatea auxiliar se refer la managementul financiar i
logistic, la managementul personalului, la relaiile cu comunitatea, la
cercetarea pedagogic, la dezvoltarea organizaiei etc., toate acestea
fiind puse n slujba educaiei;
c) autoritatea funcional se exercit n afara organizaiei
colare; o serie de alte instituii iau decizii care privesc organizaia
colar, cum ar fi: administraia sanitar i cea financiar, primria
etc.
n msura n care decizia se descentralizeaz, nivelurile
lurii anumitor decizii coboar spre organizaia colar. Domeniile
cele mai importante n care managerul colar ar trebui s ia decizii, n
cazul descentralizrii, ar fi : domeniul financiar, de personal i
curricular.
Forme ale
puterii
Puterea confer managerului dreptul de a controla

subordonaii pentru a asigura realizarea optim a obiectivelor. Ea
poate fi:
a) legitim directorul are dreptul de a lua decizii, iar
subordonaii sunt obligai s se conformeze acestora, pentru c
recunosc acest drept al directorului;
b) de control al resurselor, pedepselor i recompenselor
directorul ia decizii asupra folosirii resurselor organizaiei, stabilete
pedepse i recompense n interiorul organizaiei, uneori directorul este
nevoit s ia decizii ameliorative asupra unor manifestri din interiorul
organizaiei; de exemplu, cei mai muli membri i-au fcut un obicei n
a ntrzia la ore i ncearc s atrag spre ei ct mai muli profesori;
directorul intervine prin anumite msuri/decizii n vederea schimbrii
situaiei, care influeneaz negativ educaia.
28
c) expertiza la baza puterii st recunoaterea

profesional a managerului; membrii organizaiei l respect i-l
ascult pentru valoarea sa profesional;
d) identificarea membrilor organizaiei cu cel care
conduce poate fi benefic sau nociv, n funcie de valoarea celui
recunoscut ca manager.
Un alt atribut al managerului este rspunderea. Managerul
rspunde n faa organizaiei colare i a comunitii de deciziile luate
i de realizarea misiunii organizaiei.
3.3.2 Comportamente
Comportamente
ale managerului
Pentru conceptul de manager practicienii au emis i alte

definiii. Cele mai multe dintre acestea au elemente comune. Definiia
cel mai des folosit de practicieni este: managerul este cel care
conduce un grup de oameni i obine rezultate cu acetia. Plecnd de
la aceast definiie, aceleai persoane au ncercat s stabileasc i
comportamente pentru manager:
obine
rezultate
prin
alii,
asumndu-i
responsabiliti pentru rezultate;
ia decizii viznd finalitatea;
are ncredere n subordonai;
deleag responsabiliti subordonailor n vederea
obinerii rezultatelor dorite;
primete favorabil iniiativele lor;
apreciaz subordonaii n funcie de rezultatele
obinute.
ia decizii viznd
finalitatea
obine rezultate prin

alii, asumndu-i
responsabiliti pentru
rezultate
primete favorabil
iniiativele lor
Manager
deleag
responsabiliti
subordonailor n
vederea obinerii
rezultatelor dorite
are ncredere n
subordonai
apreciaz
subordonaii n
funcie de
rezultatele
29
Caliti ale
managerului
Analiznd poziia conductorului n diferite lucrri de la noi

din ar, constatm c acesta trebuie s fie un model pentru membrii
grupului prin felul n care se angajeaz s realizeze scopurile i
sarcinile.
Asta nu nseamn c, spre deosebire de conductor,
misiunea managerului este numai aceea de a da de lucru altora, el
urmnd doar s priveasc de undeva de sus.
El se antreneaz puternic n realizarea obiectivelor, dar
rezolvnd problemele de conducere, nu obligaiile membrilor grupului.
n focus-grupurile organizate cu practicienii s-au conturat i
unele caliti ale managerului n comparaie cu directorul. Acestea
sunt :
fermitate;
spirit comunicativ;
dispus la experimente;
oportun;
nu descurajeaz pe cei care au avut un eec;
atent la modul de consumare a resurselor;
ascult opiniile i se consult cu specialitii nainte
de luarea deciziilor;
inventiv;
deleag autoritatea i responsabilitatea;
este apreciat de salariai;
are capacitatea de a rezolva conflicte;
i asum riscul;
acord atenie modului de fundamentare a deciziilor;
are capacitatea de a-i motiva deciziile;
loialitate fa de grup i manager.
Mergnd pe linia preocuprilor de a ptrunde n esena

termenului de manager, din dezbaterile organizate cu directorii s-au
conturat i alte comportamente ale managerului. Dintre acestea
reinem pe urmtoarele:
acioneaz fr crja autoritii (F aa pentru c i
spun eu!);
trece de la autoritatea funciei lor la autoritatea
Alte
personal;
comportamente
faciliteaz cooperarea;
opereaz cu cele mai nalte standarde etice;
are o doz apreciabil de bun sim;
este preocupat de modul n care se fac lucrurile;
este larg n vederi;
gsete satisfacii n rezultate i risc pentru
obinerea acestora;
este pentru calitatea total (Nu accept: Merge i
aa!)
30
trece de la
autoritatea
funciei lor la
autoritatea
personal
acioneaz fr
crja autoritii
faciliteaz
cooperarea
opereaz cu
cele mai
nalte
standarde
etice
are o doz
apreciabil de
bun sim
Alte
comportamente
este
preocupat
de modul n
care se fac
lucrurile
este larg n
vederi
gsete satisfacii
n rezultate i risc
pentru obinerea
acestora
este pentru
calitatea total
3.4. Stiluri de conducere abordri criteriale

Domenii de
manifestare
ale stilului
managerului
Stilul managerial este mediul preferenial de realizare a

activitii manageriale. Pentru stabilirea stilurilor manageriale se
realizeaz o analiz a situaiilor concrete ce apar n exercitarea
funciei manageriale.
Elena Joia apreciaz c: Stilul managerial se afl ntre
nsuirea teoriei manageriale i formarea capacitilor, deprinderilor i
competenelor necesare pentru desfurarea activitii manageriale9.
n aceeai lucrare autoarea precizeaz c stilul managerial
se manifest n:
elaborarea strategiei pe termen scurt, mediu i lung;
proiectarea activitii anuale i semestriale;
Elena Joia oper citat
31
executarea funciei de reglare a activitii n concordan cu

rezultatele obinute ntr-o perioad de timp;
descoperirea cauzelor care au determinat disfuncii i
stabilirea msurilor pentru a aciona asupra acestor
cauze;
felul n care se adopt deciziile majore sau curente;
realizarea pe baze tiinifice a evalurilor;
antrenarea i meninerea membrilor grupului pentru
realizarea obiectivelor propuse;
afirmarea capacitii de a avea o orientare strategic;
capacitatea de a aplica informaiile teoretice despre
management n situaii concrete de conducere a grupului;
afirmarea personalitii managerului n situaii limit;
ncurajarea i stimularea creativitii membrilor grupului;
stabilirea unor relaii stimulative, nestresante cu membrii
grupului;
folosirea formrii continue a membrilor grupului pentru
obinerea unor performane superioare;
tactul, priceperea cu care rezolv conflictele;
organizarea sistemului de circulaie a informaiei
ctre membrii grupului i ntre acetia;
stpnirea i aplicarea tehnicii manageriale.
Aceste manifestri ale stilului managerial nu se manifest la
fel la toi managerii. Astfel se contureaz stilul propriu. Important este
ca fiecare manager s fie contient de stilul pe care l aplic, pentru ai da seama la timp ce trebuie s schimbe astfel nct s nu produc
n grup conflicte10.
3.4.1 Una dintre preocuprile importante ale
managerilor este realizarea obiectivelor stabilite. Dup felul n
care se implic n aceste aciuni, se pot stabili urmtoarele
tipuri de manageri:
birocrai se izoleaz de colaboratori, ia decizii, dar nu i

le
asum,
nu urmresc rezultatele, manifest griji numai
Dup felul n
pentru transmiterea msurilor, nu urmresc rezolvarea
care managerul
conflictelor, nu l intereseaz relaiile dintre subordonai;
se implic
demagogi vorbesc mult despre echip i despre rezultat,

dar nu se implic, sunt uor influenabili, renun uor la
msurile stabilite, ncearc s aplaneze conflictele ca s fie
credibil; l intereseaz spiritul colectiv pentru c se vorbete
despre ei;
tehnocrai, autocrai fac pe autoritarii din grij pentru

pstrarea postului, din acelai motiv sunt agresivi, impun
pstrarea ierarhiei, cu subordonaii sunt prtinitori i duri,
urmrind s i domine total;
oportuniti soluia este compromisul, las multe

probleme s le rezolve timpul, ntrein relaii de circumstan;
utopiti nu se bazeaz pe date i informaii reale.

10
Elena Joia oper citat
32
Dup felul n
care managerul
colaboreaz
3.4.2. Analiznd stilurile manageriale dup felul n care

managerul se implic n activitate i colaboreaz cu
membrii grupului, acetia pot fi:
organizatorul pune accent pe buna organizare a
activiti, stabilete atribuii clare pentru subordonai;
participativul coopereaz cu subordonaii, i atrage n
obinerea rezultatelor, caut ci de comunicare, descoper
cauzele unor nenelegeri i acioneaz asupra lor;
realistul consult membrii grupului n luarea deciziilor,
trateaz subordonaii cu aceeai unitate de msur, intervine
pentru restabilirea relaiilor ntre membrii grupului, asigur
condiiile necesare pentru desfurarea aciunilor.
ntreprinztorul acord sprijin fiecrui membru al
grupului i ncurajeaz competiia n aprecierea oamenilor, i
motiveaz deciziile i ncurajeaz creativitatea;
maximalistul are n vedere rezultatele de vrf, accept
divergenele de idei considerndu-le generatoare de progres.
3.4.3 Dup felul n care managerul combin relaiile cu

subordonaii cu obiectivele urmrite etc., stilurile pot fi:
de ndrumare cnd apare o disfuncie n derularea

activitii,
cnd subordonaii sunt nou angajai sau sunt pui
Dup
n faa unor situaii noi, n timpul desfurrii activitii cnd
relaiile cu
este cazul;
subordonaii
de antrenare acioneaz cnd grupul sau unii membrii ai

grupului nu obin rezultate pe msura condiiilor i pregtirii
lor; cu aceste ocazii se implic, stabilete noi msuri,
acioneaz;
de ncurajare urmrete ca subordonaii s i menin

ncrederea n forele lor pentru obinerea performanelor;
de delegare las membrii grupului s i stabileasc

obiectivele operaionale care deriv din cele ale aciunii,
mijloacele de realizare, manifest ncredere fa de acetia.
Dup
legtura cu
membrii
grupului
3.4.4. Avnd n vedere sarcinile, legturile managerului cu

membrii grupului i eficiena activitii, W.J. Reddin stabilete
urmtoarele stiluri manageriale:
promotoroul interesat de eficiena activitii, stimuleaz

participarea oamenilor la activitate i i motiveaz;
negativul manifest dezinteres, ocolete situaiile dificile,

nu ncurajeaz antrenarea oamenilor i creativitatea, ba, chiar
i demoralizeaz;
birocratul este interesat de eficiena activitii, dar este

distant, nu asigur ndrumarea corespunztoare, nu este
preocupat de comunicarea cu membrii colectivului;
altruistul este interesat de realizarea unor relaii dar nu

obine rezultate pentru c nu organizeaz munca;
ezitantul ia decizii sub imperiul nervilor, nu dovedete

siguran n decizii, este schimbtor, nu urmrete rezultatele
aristocratul nu are viziune, urmrete sarcinile imediate,

nu acord atenie relaiilor cu membrii grupului, le respinge
iniiativele, este creator de conflicte;
33
Dup K. Lewin
adevrat
care
stpnete
3.4.5 Dup relaia cu membrii grupului, K. Lewin stabilete

urmtoarele stiluri:
Dup R.
Blake i J.
Monton
realizatorul managerul
activitatea managerial.
stil autoritar impune msurile pentru realizarea

obiectivelor; acest stil duce la conflicte, la nemulumiri, nu
motiveaz i nu stimuleaz creativitatea;
stil democratic este opus celui autoritar; membrii
grupului sunt atrai n activitatea de conducere, sunt motivai
s abordeze activitile care conduc la realizarea obiectivelor;
stil permisiv - managerul las membrilor grupului ntreaga
libertate de aciune i intervine numai atunci cnd este
necesar.
3.4.6. Avnd n vedere preocuparea pentru rezultate, R.

Blake i J. Monton stabilesc urmtoarele categorii de manageri:
manageri care se implic rareori n derularea aciunilor i

nu ncearc s atrag nici membrii grupului; lucru care ar
merge aproape de la sine;
manageri care urmresc numai membrii grupului fr a

avea n vedere rezultatele, considernd c acestea vin;
manageri care acioneaz exact invers, urmresc doar

rezultatele i nu acord atenie oamenilor;
manageri care au n vedere rezultatele, dar se ocup i de

ndrumarea membrilor grupului.
3.5 Managerul i organizaia colar

Misiunea
colii
34
Misiunea colii este stabilit n Legea nr. 84/1995,

modificat i completat. coala urmrete realizarea idealului
educaional, care const n dezvoltarea liber, integral i armonioas
a individualitii umane, n formarea personalitii autonome i
creative. coala are un rol important n societate i trebuie s
rspund solicitrilor acesteia. n primul rnd i asigur fora de munc
bine calificat i pune bazele formrii specialitilor cu nalt calificare.
Pe lng aceasta coala se ocup cu dezvoltarea n meserie a celor
calificai, nct s corespund permanent noilor solicitri sociale.
coala poate fi o surs important de informaii cu privire la formarea
i dezvoltarea populaiei tinere.
Viziunea conducerii colii trebuie s fie n concordan cu
misiunea acesteia. A avea viziune nseamn a gndi pe termen lung,
a descrie liniile directoare ale unui viitor posibil al colii.
Reforma n nvmntul preuniversitar trebuie s acioneze
n direcia meninerii capacitii unitilor de nvmnt de a asigura
servicii performante n predare, pentru a veni n ntmpinarea nevoilor
pieei. Aceast reform solicit prezena managerilor vizionari care
pot mobiliza fore n vederea atingerii performanelor. Dac managerii
gndesc de pe o zi pe alta, o misiune bine conceput nu va fi altceva
dect o fantezie care nu se va realiza.
Conducere
eficace
11
12
n legtur cu viziunea n conducere, Napoleon spunea:

Nimeni nu poate conduce ali oameni fr a le arta un viitor. Un
conductor este un vnztor de speran.
Analiznd rezultatele unor coli din sistemul de nvmnt
romnesc se poate aprecia c acestea sufer de o criz managerial.
Unii directori de coli nu reuesc s descopere provocrile viitorului,
s fac legturi temeinice ntre prezent i viitor. A forma un director
pentru a avea stil vizionar nseamn un efort mare din partea
formatorului i a formatului, efort ce va influena pozitiv activitatea
managerial.
Aspectele prezentate mai sus scot n eviden necesitatea
unor criterii de selecie a managerilor colari.
Pentru alegerea managerilor este nevoie de criterii
responsabile. La rndul su managerul are nevoie de un grup de
oameni care s-i fie att susintori, ct i critici.11 Este fr succes
managerul care este prins ntre critici lipsii de iubire i admiratori
lipsii de critic12.
Ca s aib oameni cu care s lucreze i cu care s obin
rezultate, managerul trebuie s le asigure dezvoltarea prin: implicarea
n decizii, delegarea de funcii i de responsabiliti, acceptarea
diferenelor dintre ei, schimbarea periodic a aciunilor n care sunt
cuprini. n acest fel autoritile i pot crea o baz de selecie, i pot
alege viitori manageri dintre cadrele didactice formate n acest sens.
Conducerea centrat pe principii reprezint o schimbare n
abordarea managementului, iar dac principiile sunt corecte se
asigur o provocare a viitorului managementului.
Eficacitatea conducerii se poate msura i prin abilitatea cu
care un manager corespunde urmtoarelor cerine:
- s creeze o viziune clar i inspiratoare pentru coal;
- s comunice aceast viziune echipei cu care colaboreaz
- s trateze corect pe cei din opoziie i s-i transforme n
membrii ai echipei;
- s asigure un mediu de ncredere, eliberat de fric i
creativ;
- s aib puterea s-i schimbe viziunea cnd este necesar;
- s rezolve conflicte i s stimuleze participarea
subordonailor;
- s delege atribuii, s consulte i s schimbe informaii;
- s caute sinergia prin comunicare empatic;
- s recunoasc punctele tari i punctele slabe ale sale i
ale echipei;
- s aprecieze succesele;
- s accepte greelile rezonabile;
- s nu pedepseasc pe cel ce nu este de acord cu el;
- s recunoasc potenialul i limitele umane;
- s motiveze pe cei care l-au urmat;
- s fie mentorul subordonailor;
- s formeze ali posibili conductori;
- s contracareze propria slbiciune prin tria echipei. (Liviu
Antonesei)
Liviu Antonesei i colectiv Managementul universitar, Editura Polirom, Iai, 2000, p.24
Liviun Antonesei oper citat
35
Managerul este cel care asigur ca toate segmentele colii

s lucreze armonios i s urmreasc acelai el. Partea cea mai
mare din activitatea managerului se orienteaz spre gndirea
strategic, spre ce trebuie fcut. Directorii adjunci urmresc cum
trebuie fcute aceste lucruri care susin viziunea managerului.
Cadrele didactice sunt implementatorii, cei care pun viziunea n
aciuni concrete. Cultura relaiilor dintre oameni trebuie s fie de nalt
ncredere. Managerul trebuie s acioneze asupra cauzelor care
genereaz conflicte, s separe conflictele personale de cele
profesionale, pentru a asigura eficien managementului. Pentru
aceasta, managerii trebuie s posede un nalt grad de empatie: caut
nti s nelegi i apoi s fi neles. De asemenea ei sunt chemai s
creeze un mediu centrat pe principii i s construiasc o cultur care
promoveaz ncrederea, participarea, comunicarea, inspiraia i
mputernicirea individual13.
3.6 Managementul resurselor umane

Resursele
umane
Decizia n
managementul
resurselor
umane
Managerii de resurse umane iau decizii care influeneaz

relaiile dintre angajai i angajatori. Artam mai nainte c, un director
de coal, ca s fie manager, trebuie s-i aleag resursele umane.
Ci oameni s angajeze, la ce nivel de pregtire i experien, pe
cine s promoveze i n ce funcii, pe cine s pregteasc i ce
deprinderi s i dezvolte, ct s i plteasc i cum s fac fa
angajailor nemulumii, toate acestea fiind domenii n care managerul
trebuie s ia decizii. Pentru a realiza obiectivele organizaiei,
managerii trebuie s ia decizii n privina resurselor umane i s ia n
considerare inter-relaiile dintre aceste decizii. Nivelul salariilor, de
exemplu, afecteaz capacitatea colii de a angaja i promova, ca i
dorina angajailor de a se altura obiectivelor colii i activitilor din
cadrul organizaiei, de a se pregti suplimentar i a-i asuma
responsabiliti.
Acionarii, directorii executivi, sindicatele, angajaii i
managerii l fac pe angajator (patron) responsabil de realizarea
obiectivelor pe care ei le consider importante. De exemplu, acionarii
se ateapt ca deciziile legate de personal s creasc valoarea firmei.
Angajaii, pe de alt parte, ateapt ca deciziile legate de personal s
aib n vedere obiective sociale14.
Milcovich i Bondreau definesc n aceeai lucrare,
managementul resurselor umane ca: o serie de decizii care
afecteaz relaiile dintre angajai i angajatori; afecteaz multe pri
implicate i are ca intenie s influeneze eficiena angajailor i a
angajatorilor15.
Diagnosticarea procesului decizional n managementul
resurselor umane se desfoar n patru faze:
- analiza calitii resurselor umane;
- stabilirea obiectivelor pe baza analizei anterioare;
- alegerea i punerea n aplicare a unor activiti privind
resursele umane;
13
Liviu Antonesei oper citat

George T. Milkovich, John W. Bondreau Human resource management, Fifth Edition, Texas, SUA, 1988, p 6
15
George T. Milkovich, John W. Bondreau oper citat
14
36
Condiii pentru
managementul
de resurse
umane
- evaluarea rezultatelor i realizarea feed-back-ului.

Acest proces de diagnosticare se poate aplica n situai
diferite. De exemplu, ntr-o coal nivelul de pregtire al elevilor scade
de la un an la altul. Managerul adun i analizeaz informaii cu
privire la: prezena elevilor la lecii, gradul de participare la procesul
de nvare, pregtirea pentru lecii, calitatea prestaiei didactice a
profesorilor, pregtirea lor pentru lecii etc. Prin toate aceste aciuni,
managerul descoper cauzele care au determinat fenomenul. Poate
identifica problema la angajai: nepregtirea pentru lecii,
managementul slab sau nepotrivit, absenteism.
Dup identificarea problemei, identific soluiile posibile. Pe
lng aceasta stabilete criterii noi la angajare. Bazndu-se pe
informaiile obinute, avnd n vedere prioritile i rezultatele
ateptate, managerul poate alege una sau mai multe variante pentru a
face fa situaiei. Pentru a alege cea mai bun variant, managerul
cntrete bine schimbrile n relaiile cu angajaii, resursele materiale
antrenate etc.
Exist trei mari categorii de condiii n managementul
resurselor umane:
Condiiile externe se refer la politica educaional a
guvernului, la legile care stabilesc angajarea resurselor umane. n
multe situaii, sindicatele impun adoptarea unor programe eficiente
pentru resurse umane. Totui n anumite situaii, sindicatele reduc
flexibilitatea angajatorilor n proiectarea de programe de resurse
umane.
Condiiile organizaionale urmresc:
- natura organizaiei strategii, obiective, resurse materiale
i financiare;
- natura muncii orice organizaie are nevoie de resurse
umane, dar natura muncii necesit sisteme manageriale diferite.
Condiiile angajailor fiecare angajat are experien,
deprinderi, abiliti, nevoi i motivaii diferite. Datele privind toate
aceste lucruri sunt importante pentru nivelul lor de performan. Un
proces de diagnosticare trebuie s analizeze aceste condiii.
Obiectivele
managementului resurselor umane se
stabilesc n urma analizei la care ne-am referit anterior. Analiza ofer
informaii pentru a aprecia condiiile prezente, ct i pe cele pe care le
dorim pentru viitor. Discrepanele dintre condiiile existente i cele
dorite pot influena aceste obiective.
Eficiena organizaiei este generat de combinarea
resurselor umane, materiale i financiare pentru a obine rezultate
superioare. Dac ne referim la resurse ca input i la produse i servicii
ca output, atunci eficiena se refer la comparaia dintre input-uri i
output-uri. Organizaiile eficiente maximizeaz output-ul i
minimizeaz input-ul.
Echitatea n managementul resurselor umane se asigur
prin deciziile luate pentru stabilirea echilibrului n fora de munc ntre
brbai i femei sau fa de minoriti.
37
1. Precizai categoriile de competene ale managerului colii.
2. Prezentai trei comportamente posibile ale managerului.
3. Prezentai stilurile manageriale, dup relaia cu membrii grupului (K. Lewin)
nainte de rezolvare, revedei capitolele corespunztoare.
Rspunsurile se ncadreaz n spaiile de mai jos.
38
Lucrare de verificare 1
Alegei un manager cunoscut. Prezentai competenele evidente ale acestuia,
comportamentele i stilul managerial.
nainte de redactare, revedei informaiile.
Lucrarea se ncadreaz n dou pagini.
Nu pierdei din vedere legturile dintre competene, comportamente i stil
managerial.
Lucrarea va fi apreciat astfel:
2 p. pentru prezentarea competenelor;
2 p. pentru prezentarea comportamentelor;
2 p. pentru prezentarea stilului;
1 p. pentru calitatea exprimrii;
2 p. pentru comentarii;
1 p. din oficiu.
39

1. Competene: de comunicare i relaionare, psiho-sociale, de utilizare a
tehnologiilor informaionale, de conducere, de evaluare, de gestionare a resurselor, privind
dezvoltarea instituional, care vizeaz self-managementul.
2. Se urmrete subcapitolul 3.3.2
3. autoritar, democratic, permisiv.
Bibliografie
Liviu Antonesei i colectiv Managementul universitar de la viziunea
conducerii la managementul de succes, Edit. Polirom, Iai 2000.
Elena Joia Management educaional, Edit Polirom, Iai, 2000
Solomon Marcus i colaboratori Competena didactic, Edit. ALL,
Bucureti, 1999
George T. Milkovich, John W. Bondreau Human resource
management,
Fifth Edition, Texas, SUA, 1988
40
Funcii manageriale. Exercitarea funciilor
Unitatea de nvare 4
FUNCII MANAGERIALE. EXECUTAREA FUNCIILOR
Cuprins
4.1 Obiectivele unitii de nvare..................................................................................... 42
4.2 Contexte manageriale ................................................................................................. 42
4.3 Funcii manageriale i executarea lor .......................................................................... 43
4.3.1 Funcia de planificare .......................................................................................... 43
4.3.2 Funcia de coordonare ........................................................................................ 44
4.3.3 Funcia de decizie ............................................................................................... 44
4.3.4 Funcia de evaluare i reglare ............................................................................. 45
4.3.5 Funcia de control i ndrumare........................................................................... 45
4.4 Managementul schimbrii n organizaia colar......................................................... 50
Bibliografie......................................................................................................................... 59
41
4.1.Obiectivele unitii de nvare

La sfritul unitii de nvare, candidaii vor fi capabili:
- s prezinte funciile manageriale;
- s descrie forma n care ele se exercit;
- s defineasc organizaia colar;
- s prezinte forma n care se pot produce schimbri n organizaie.
4.2 Contexte manageriale
Contexte
manageriale
Contextul
intern
42
Managementul funcioneaz ntr-un sistem, de aceea,

pentru a fi eficace, este necesar cunoaterea tuturor segmentelor
care formeaz organizaia, pentru a putea influena pe fiecare n
parte. Sistemul este un set de activiti coordonate care funcioneaz
ca un ntreg.
Potrivit Dicionarului limbii romne pentru elevi, context
nseamn Situaie specific n care se afl cineva sau ceva, n care
se petrece ceva etc.
Managementul acioneaz asupra situailor specifice din
segmentele organizaiei pentru a influena ntreg sistemul organizaiei.
tiina
managementului
stabilete
dou
contexte
manageriale.
Contextul intern este alctuit din ansamblul condiiilor i
comportamentelor proprii ale organizaiei (resurse materiale, fizice,
umane, financiare etc.) pe care managerul le coordoneaz prin
organizarea unor subsisteme, n vederea obinerii de rezultate cu
organizaia. Neglijarea unui segment/subsistem, deregleaz
activitatea organizaiei. De exemplu, dac managerul nu acord
atenie bibliotecii colii, elevii nu au de unde s-i completeze
informaiile i nu pot obine rezultatele scontate.
Contextul
extern
Contextul extern l constituie mediul extern al organizaiei,

care poate influena simitor activitatea acesteia. ntruct organizaia
colar se afl ntr-o continu competiie cu factorii externi, managerul
urmrete cu atenie:
- competitorii celelalte coli; trebuie s le cunoasc
activitatea pentru a da cel puin aceleai rezultate;
- schimbrile generate de noile abordri ale procesului de
predare-nvare-evaluare;
- bugetul condiiile economice alctuirea i execuia
bugetar, dotri etc;
- valorile i atitudinile sociale cum se dezvolt
comunitatea, ce ateptri are etc;
- procesele politice;
- condiii fizice evenimente naturale care pot influena
activitatea organizaiei.
4.3 Funcii manageriale i exercitarea lor

Activiti
manageriale
H. Fayol definete pentru prima dat funciile manageriale.

El consider c aceste funcii cuprind trei categorii de activiti:
prevederea i planificarea, organizarea, asigurarea personalului,
coordonarea i controlul.
Funciile manageriale se stabilesc n raport cu atribuiile
managerului i sfera lui de competen, de aceea descoperim n unele
lucrri de specialitate funcii care nu sunt menionate n alte surse.
Prevederea i planificarea sunt activiti prin care se
studiaz i se evalueaz viitorul; n funcie de rezultate se planific din
timp activitatea organizaiei lund n calcul toi factorii aparintori
contextelor intern i extern.
4.3.1 Funcia de planificare se exercit n trei tipuri de
Funcia de
planificare
Prognoza
activiti:
- prognoz care reprezint un studiu realizat pe termen
lung, de peste 10 ani, i care se caracterizeaz n decizii strategice
determinate de strategia sistemului, de direciile de dezvoltare a
comunitii i de dezvoltarea organizaiei colare;
- planificarea activitii, de la un semestru la circa 4 ani;
- programarea vizeaz aciuni pe termen scurt (o
sptmn, o lun).
Documentul de planificare cuprinde activitatea tuturor
segmentelor organizaiei, dar nu trebuie uitat c coala produce
nvare i activitile care vizeaz nvarea dein ponderea n acest
document.
Procesul planificrii se desfoar, de obicei, n trei
momente:
- definirea i ierarhizarea obiectivelor;
43
Documentul
de
planificare
Funcia de
organizare
Forme de
organizare
n coal
Funcia de
coordonare
Momentele
deciziei
- operaionalizarea lor n variante de aciuni i sarcini pentru

toate segmentele colii;
- alegerea variantelor optime pentru perioada dat;
n documentul de planificare se regsesc toi membrii
organizaiei; numai aa se formeaz sentimentul c aparin
organizaiei i c sunt importani pentru ea. Acest document cuprinde:
ce vrem s realizm, cu cine, cum i cnd. Este bine ca termenul
permanent s se regseasc la cel mult 25 % din activiti.
Funcia de organizare urmrete aezarea organizaiei pe
componente i pe formaiuni de lucru pentru a asigura o funcionare
normal. ntr-o unitate colar, funcia de organizare se exercit n
urmtoarele domenii:
- organizarea claselor de elevi;
- organizarea cadrelor didactice pe comisii i
catedre;
- repartizarea cadrelor didactice pe clase respectnd
principiul continuitii;
- organizarea comisiilor pe probleme;
- ntocmirea orarului;
- repartizarea claselor pe sli etc.
4.3.2 Funcia de coordonare se refer la asigurarea
raportului dintre segmente/compartimente i ntre membrii
organizaiei, pentru a evita paralelisme, suprapuneri, risipa de fore
etc. Armonizarea funcionrii prilor influeneaz pozitiv funcionarea
ntregului . Acest lucru creeaz condiii managerului s intervin n
segmentele i n grupele de lucru care nu funcioneaz.
4.3.3 Funcia de decizie este un element cheie al activitii
manageriale. Ea const n alegerea unei modaliti de aciune din mai
multe posibile.
Decizia parcurge trei momente:
- pregtirea care are urmtorul demers: identificarea
problemei, obinerea informaiilor, descoperirea cauzelor, stabilirea
variantelor de aciune;
- adoptarea deciziei nseamn alegerea variantei care
nltur cauzele;
- adoptarea deciziei presupune comunicarea deciziei i
explicarea ei, controlul executrii, aciuni de cercetare (dac este
cazul).
44
Funcia de
evaluare i
reglare
Funcia de
control i
ndrumare
Competena
A explica
A evalua
4.3.4 Funcia de evaluare i reglare a activitii const n

evaluarea periodic a activitii organizaiei stabilirea unor msuri de
reglare a acesteia.
4.3.5 Funcia de control i ndrumare se numete n
organizaia colar i funcia pedagogic. ntr-o coal principala
activitate este nvarea. Managerul principal i adjunctul su sunt
preocupai s controleze procesul de predare-nvare i s dea
ndrumrile necesare.
Prin asistenele la lecii, managerul urmrete n ce msur
cadrul didactic are i valorific eficient competenele pedagogice.
Prezentm, n continuare, o list de competene pedagogice posibile,
list ntocmit n urma consultrii unor lucrri de specialitate.
Aciuni didactice. Operaii. Etape
o a gsi, a identifica, a pune n
eviden, a preciza;
o a exprima nsuiri, a compara, a
descoperi, a distinge variabile;
o a evidenia relaii variate, a deduce,
a compara, a categorisi, a determina,
a da explicaii, a dezvolta, a
exemplifica.
o a determina obiectivul;
o a preciza, a judeca, a raporta la
scop;
o a strnge informaii, a cunoate, a
identifica, a gsi, a seleciona, a
analiza, a compara;
o a alege criterii, a distinge, a stabili,
a preciza;
o a ierarhiza criterii, a compara, a
raporta, a ordona, a organiza;
o a concluziona, a aprecia, a preciza.
Coninut
o date, informaii, clase,
nsuiri, fenomene,
relaii, obiective, noiuni,
texte, idei, reguli,
atitudini.
o nivelul iniial i final,

evoluia continu, criterii,
surse date, erori,
rezultate, rspunsuri,
precizie, calitate,
eficien, limite, valoare,
operaii, aciuni
45
A aciona
raional
A alege
A comunica
A
rezolva
probleme
46
o a stabili obiective, a ierarhiza, a distinge,

reajusta, a gsi, a preciza;
o a pregti aciunea, a identifica, a elabora,
a aduna, a concepe, a proiecta;
o a realiza aciunea, a efectua operaii, a
mbina mijloacele, a desfura, a urmri
evoluia, a adapta;
o a evalua rezultatele, a aprecia, a alege, a
identifica, a aduna, a analiza, a sintetiza, a
interpreta, a compara, a aprecia, a
concluziona;
o a corecta aciunea, a gsi, a identifica, a
alege, a aplica noi soluii, a controla
efectele.
o
o
o
o
o
a aduna elemente, a recunoate, a gsi;

a preciza criterii, a culege informaii;
a grupa, a determina, a constata;
a ierarhiza, a ordona pe criterii optime;
a verifica, a corecta, a completa
o a emite, a transmite, a atrage atenia, a

se face neles, a demonstra, a convinge, a
explica, a prezenta, a combina moduri, a
adapta repertorii, a controla transmisia, a
adapta de la cei ce recepteaz;
o a recepta , a lua cunotin de mesaje, a
repeta, a identifica, a selecta, a judeca, a
integra mesajul, a evalua, a completa, a
reveni, a analiza, a interpreta.
o a identifica problema, a sesiza, a raporta la o

clas, a corela;
o a identifica datele necesare, a gsi, a
distinge, a compara, a clasifica, a nltura
cauzele iniiale;
o a pune problema, a prevedea, a modifica, a
sintetiza, a transcrie, a adapta;
o a revedea datele, a analiza, a cuta, a
controla, a stabili;
o a proiecta rezolvarea, a stabili planul;
o a aplica planul, a organiza, a utiliza, a
formula, a combina, a dezvolta;
o a rezolva progresiv, a urmri, a aplica, a
controla, a interveni;
o a controla rezultatul, a aprecia, a modifica, a
compara;
o a evalua calitatea, a generaliza.
o Obiective,
informaii necesare,
obstacole, mijloace,
metode, puncte de
sprijin, strategii,
proiecte, situaii,
operaii, etape,
criterii, efecte, limite,
cauze, soluii,
calitate, eficien
o date, exemple,
soluii, factori,
nsuiri, variabile,
aciuni, criterii,
elemente, explicaii,
rspunsuri, conduite
o mesaje,
informaii, relaii, idei,
nsuiri, semne,
limbaje, sensuri,
structuri, aciuni,
rezultate, fapte, date,
coninuturi.
o situaii, probleme,
date, variabile,
limbaj, rezultate
ateptate, elemente,
strategii, planuri,
relaii, ipoteze,
metode, soluii,
limite, criterii,
aplicaii, atitudini.
A demonstra
o a identifica problema, a distinge, a defini, a

recunoate, a ncadra;
o a formula ipoteze, a gsi elementele, a
identifica, a arta, a alege;
o a stabili criterii, a propune, a corela, a
transfera;
o a verifica calitatea argumentelor, a analiza, a
compara, a perfecta;
o a proiecta strategia, a stabili, a organiza, a
ordona;
o a controla rezultatele i aplicarea proiectului,
a sesiza, a raporta;
o a verifica, a aprecia limitele, calitatea, a
completa, a reveni.
o date, nsuiri, idei,

relaii, situaii,
manifestri,
fenomene, reguli,
algoritmi,
argumente, relaii,
strategii, ipoteze,
modele, exemple,
conduite.
A se adapta
o a percepe nivelul iniial al clasei, a identifica, a

recunoate, a gsi, a sesiza, a aprecia;
o a gsi comportamentul adecvat, a alege, a
formula,
a armoniza, a transforma;
o a percepe schimbrile,
a sesiza, a
nelege modificrile, a interpreta, a urmri, a
identifica, a determina, a stabili, a accepta, a
compara;
o a reajusta componentele didactice, a
modifica, a reformula, a reveni
o a preciza obiectivele, a identifica, a prevedea
rezultate, a stabili, a fixa;
o a pregti desfurarea, a aduna, alege, a
ordona, a completa, a proiecta, a stabili criterii;
o a aplica modelul, a coordona, a urmri, a
depista, a consemna;
o a evalua desfurarea, a corela, a stabili
cauze, a aplica criterii;
o a corecta, a reajusta, a modifica, a elimina, a
perfeciona.
o a preciza obiectivele, a enuna, a descoperi
necesitatea, a defini, a ierarhiza, a ordona;
o a pregti decizia, a identifica, a aduna, a
gsi, a concepe;
o a lua decizia, a stabili,
a prevedea, a
compara, a alege, a preciza soluii;
o a evalua rezultatele,
a controla;
o a reajusta decizia, a modifica, a corecta,
adapta.
o cunotine,
deprinderi, capaciti,
atitudini,
relaii,
norme, reguli, stri,
manifestri, mijloace.
A organiza
A decide
o aciuni, etape,
factori, elemente,
informaii, exemple,
modele, obiective,
criterii, structuri,
relaii, demersuri,
strategii,
desfurare.
o obiective, aciuni,
prioriti, informaii,
obstacole, restricii,
limite, planuri,
mijloace, ipoteze,
factori, etape, moduri,
condiii, mprejurri,
execuie, calitate,
eficien.
47
A aplica
modele
o a alege modelul adecvat, a identifica, a

raporta, a cunoate, a compara;
o a aplica modelul ales, a stabili, a organiza, a
transforma, a dezvolta, a utiliza;
o a evalua rezultatele, a aprecia, a compara, a
judeca;
o a cunoate limitele aplicrii, a gsi cauze, a
argumenta, a corecta.
A traduce un o a analiza mesajul, a cuta, a explica;
mesaj
o a identifica elementele, a semnala, a gsi
codul, a distinge;
o a da o alt exprimare, a reformula, a
transfera, a explica;
o a recompune mesajul, a reconstrui, a
restructura, a trata altfel, a recompune.
A
o a identifica elemente, a extrage, a compara,
conceptualiza a analiza;
o a gsi elementele adecvate;
o a determina relaii, a compara;
o a sintetiza, a generaliza, a construi un
model, a conceptualiza;
o a controla calitativ, a verifica;
o a stabili noi relaii, a dezvolta, a aplica
modelul n alte situaii, a transfera;
o a verifica calitatea generalizrii.
A nva
continuu
A prevedea
consecinele
48
o a sesiza lacune n informaii, a contientiza, a

dori perfecionarea;
o a percepe scopurile, a cunoate;
o a cuta informaii, a se documenta;
o a reactualiza baza existent, a analiza, a
interpreta, a evidenia lacune;
o a gsi echivalene ntre vechi i nou, a
compara, a completa, a restructura, a adopta
alt interpretare;
o a restructura coninutul, a esenializa;
o a gsi situaii de verificare, a completa, a
generaliza, a relaiona;
o a utiliza noul n aplicaii, a crea, a exersa, a
repeta, a dezvolta;
o autocontrolul nvrii, a transforma n
deprindere de studiu individual.
o a utiliza strict o regul, a aplica, a transfera,
a stabili, a respecta, a gsi o situaie
particular;
o a determina nivele de aplicare, a sesiza
obstacolele, a formula ipoteze, a gsi relaii, a
o situaii, condiii,
modele, reguli,
procedee, tipuri,
criterii, structuri,
soluii, exemple,
rezultate, eficien.
o mesaje, texte,
idei, opinii,
concepte,
elemente, relaii,
structuri, conduite,
limbaje, coduri,
simboluri.
o Informaii, idei,
concepte, structuri,
relaii,
modele,
generalizri,
ipoteze.
o informaii, date,
relaii, evenimente,
situaii,
nsuiri,
atitudini, concepii.
o situaii,
probleme, relaii,
aciuni,
exerciii,
modele, structuri,
valori,
produse,
prevedea, a construi;
o soluionarea problemei, a combina, a urmri
evoluia, a explica, a deduce.
A
prelucra o a identifica, a recunoate, a gsi informaii, a
informaii
reaminti;
o a cuta noi informaii, a seleciona, a
distinge, a raporta;
o a analiza, a percepe, a trata, a interpreta, a
relaiona, a compara;
o a sintetiza, a corela, a prelucra, a valoriza, a
seleciona, a ordona, a organiza propriu, a
dezvolta.
A proiecta
A transforma
o a preciza obiectivele, a identifica, a stabili, a

ordona, a ierarhiza;
o a identifica elementele necesare, a strnge, a
analiza resursele;
o a stabili desfurarea, a detalia, a imagina, a
organiza, a ordona, a alege, a stabili, a etapiza,
a operaionaliza, a prevedea, a corela;
o a modifica planul, a adapta, a percepe, a
compara, a determina;
o a prevedea variante i modificri, a ajusta, a
raporta, a dovedi spirit critic;
o a evalua realizarea i a corecta.
o a preciza obiective, a percepe, a stabili, a
compara, a preciza elemente,
o a pregti schimbarea, a proiecta, a alege;
o a urmri transformarea, a aplica, a controla;
o a evalua rezultatele, a compara;
o a corecta aciunea, a adapta, a modifica
A stabili
relaii
A crea
o a stabili relaii cu elevii, a analiza situaiile, a

reaciona la solicitri;
o a deduce, a cuta posibiliti, a studia
ateptrile, a gsi cauze, a prevedea modaliti
individuale;
o a urmri efectul relaiilor stabilite, a stimula, a
corecta, a aproba, a dezaproba, a adapta, a
cumula efectele, a colabora cu ali factori.
o a identifica elementele necesare, analiza, a
reactualiza;
o a prelucra variat datele, a gsi noi relaii, a
aplica, a construi, a imagina, a corela, a
schimba, a modifica, a multiplica, a transforma;
o a contura noua soluie, a imagina, a formula,
a produce original
reguli,
algoritmi,
conduite, opinii.
o informaii, surse,
date, noiuni, idei,
texte, simboluri,
imagini, fapte,
relaii, elemente,
grupe, reguli,
opinii.
o scopuri,
obiective, aciuni,
situaii, resurse,
coninuturi,
strategii, factori,
relaii, obstacole,
variante, criterii,
etape, structuri,
schimbri i
consecine.
o situaii, stri,
atitudini, reguli,
procese, etape,
restricii, planuri,
instrumente,
aciuni, explicaii,
teme, mijloace,
sarcini.
o reguli,
organizare, relaii,
cauze,
atitudini,
stiluri, tact.
o elemente, date,
idei, imagini,
nsuiri, procese,
produse, modele,
lucrri, texte,
probleme i
situaii.
49
4.4 Managementul schimbrii n organizaia colar

Organizaia delimitri conceptuale
Ce este
organizaia?
Activitatea organizat se caracterizeaz prin existena unor

scopuri bine delimitate, prin definirea mai precis a statuturilor i
rolurilor manageriale, prin raportarea la obiective, sarcini i
competene, prin delimitarea mai riguroas a domeniilor de activitate
(divizia muncii). Apariia i dezvoltarea unor reele de comunicare, ca
i a unor structuri ierarhice au condus treptat la transformarea
activitii organizate n structuri organizaionale.16
Organizaia este un obiect social i un proces social aflat n
miezul aciunii umane.
Erhard Freidberg definete organizaia ca ansambluri
umane formate i ierarhizate n vederea asigurrii cooperrii i
coordonrii membrilor lor pentru atingerea unor scopuri date.17
n societate exist mai multe tipuri de organizaii n care se
dezvolt n domenii proprii i dup reguli proprii. Cea mai mare parte a
activitii o desfurm n aceste organizaii. La vrstele mici ne aflm
n organizaiile precolare i colare, apoi depindem de organizaiile
profesionale etc. Organizaiile exist pentru oameni, iar oamenii
desfoar activitate organizat pentru c fac parte din aceste
organizaii.
Organizaia este definit ca un sistem de activiti
structurate n jurul unor finaliti (scopuri, obiective) explicit formulate,
care antreneaz un numr mare de indivizi ce dein statute i roluri
bine determinate n cadrul unor structuri difereniate, cu funcii de
conducere i coordonare a activitilor18.
Rezult din aceast definiie principalele caracteristici ale
organizaiei:
- este un sistem de activiti prin care se realizeaz scopuri
i obiective; aceste finaliti motiveaz indivizii s adere la organizaie
pentru realizarea finalitilor;
- n organizaii indivizii au roluri bine determinate.
n organizaie sunt atrase resurse materiale i umane
pentru realizarea finalitilor. Scopurile i obiectivele exprim politica
organizaiei, orientarea ei. Politica organizaiei are n vedere i
scopurile i obiectivele indivizilor, pe care le integreaz n scopurile
proprii. n acest fel, indivizii sunt motivai pentru a aciona n direcia
realizrii scopurilor organizaiei.
Organizaia cuprinde un numr mare de indivizi care
particip la desfurarea activitilor. Fora organizaiei const n
calitile indivizilor, n priceperea acestora de a aciona n echip.
Numrul indivizilor nu reprezint fora organizaiei.
16
Emil Pun coala abordare socio pedagogic, Editura Polirom, Iai, 1999, p.7
Din Raymond Bourdan, Tratat de sociologie; Erdhard Freiburg Organizaia, Edit. Humanitas, 1999, p.377
18
Emil Pun oper citat
17
50
Activitate
organizat
Caracteristicile
organizaiei
Profesorul Emil Pun arat c pentru a desfura o

activitate organizat, indivizii particip la aciuni difereniate
(diviziunea muncii), reglementate social (structura social
determinat) i ocup poziii diferite (formalizate instituional). Pentru
eficientizarea activitii, structura organizaiei se bazeaz pe ierarhia
funcional, pe comunicarea dintre segmentele organizaiei, pe
orizontal i pe vertical.
Managementul organizaiei are influen decisiv n
realizarea scopurilor i obiectivelor.
Profesorul Emil Pun red n mod sintetic i riguros
structurat caracteristicile organizaiei:
- structura organizaional, descris prin variabile cum sunt
mrimea, complexitatea, formalizarea, specializarea i diferenierea
activitilor, poziii i roluri, relaii i interaciuni;
- controlul organizaional staff, structur ierarhic i
niveluri de autoritate, centralizare / descentralizare, birocratizare;
- comportamentul organizaional scopuri, cultur, climat
organizaional, eficacitate, etos;
- schimbarea organizaional flexibilitate, inerie / invoaie,
dezvoltarea personalului.19
Aceste caracteristici duc la dezvoltarea instituional i
obinerea de rezultate. Organizaia nu se poate limita la obinerea de
rezultate imediate. Sunt necesare schimbri pe termen lung.
De obicei, cei care introduc reforme sau restructureaz
sistemele educaionale nu acord foarte mare atenie organizaiei i
contextelor n care aceste schimbri sunt introduse. Orice ncercare
de a aduce mbuntiri n coli, care nu se adreseaz condiiilor
organizaionale, poate fi vzut ca menit a nu avea nici un efect.20
Schimbrile din sistemul educaional se realizeaz n acord
cu problemele organizaiei i cu situaiile concrete n care ele se
manifest. n caz contrar, msurile luate fr a avea n vedere
condiiile organizaiei nu au efectele scontate.
Profesorul Emil Pun definete coala ca un mediu social,
organizat conform anumitor norme i reguli Dezvoltarea colii ca
organizaie este determinat de :
- managementul resurselor umane, calitatea membrilor
organizaiei, motivarea acestora pentru dezvoltare;
- capacitatea organizaiei, a membrilor si de a accepta i a
determina schimbarea;
- folosirea agenilor externi, specialiti n domeniul
schimbrii;
- capacitatea de a elabora i a dezvolta proiecte de
schimbare.
19
20
Emil Pun oper citat

Luise Stall and Dean Fink Changing our schools, Open University Press, Philadelphia, SUA, 1996, p. 80
51
Cultura organizaiei colare

Cultura
organizaional
Cultura colar
Valori ale
culturii
Cultura organizaional a fost definit n mai multe feluri,

dar elementele comune ale acestor definiii sunt: convingerile,
credinele,
valorile,
normele
sau
regulile,
atitudinile
i
comportamentele membrilor. Organizaia se identific prin cultura sa.
Fiecare organizaie i exprim
ntr-o form proprie elementele
comune enumerate mai sus. Astfel, credinele, convingerile i valorile
reprezint interpretri subiective ale membrilor organizaiei date unor
aspecte din via, normele i regulile sunt acceptate de membrii
organizaiei, iar atitudinile i comportamentele membrilor asigur
funcionarea acesteia.
i Schein (1985) d unele interpretri culturii colare:
regulariti comportamentale observate, inclusiv limba i ritualurile;
norme care se dezvolt n grupuri mici de lucru; valori dominante
susinute de organizaie; filozofia dup care se ghideaz politica unei
organizaii; regulile jocului pentru a avea o relaie bun cu ceilali n
cadrul organizaiei, sentimentele sau atmosfera din cadrul
organizaiei(din Luise Stall and Dean Fink, oper citat, pagina 81).
Dei Schein este de acord c aceste nelesuri reflect
cultura organizaiei, el nu consider c ele reprezint esena acesteia.
El susine c ncepem s cunoatem cultura unei coli
atunci cnd nclcm regulile ei nescrise, iar un conductor trebuie s
creeze i s organizeze cultura organizaiei.
Profesorul Emil Pun stabilete urmtoarele valori ale
culturii dezvoltrii organizaiei:
- orientarea spre aciune, bazat pe scopuri, obiective i
prioriti;
-
orientarea spre actorii actului educaional, profesori i
elevi;
- ntrirea colaborrii dintre membrii organizaiei;
- cultivarea competiiei;
- stimularea autoperfecionrii i autodezvoltrii;
- creterea responsabilitii membrilor pentru calitatea
rezultatelor;
- conducerea participativ;
- punerea n valoare a partenerilor sociali.
Cultura
organizaiei
52
Cultura organizaiei este guvernat de norme, care la rndul

lor, exprim poziia membrilor fa de valoarea i folosirea unor
obiecte, opinii, activiti, stiluri de via etc. Valorile au aprut ca o
expresie a ideilor la care cineva din afar nu are acces, deoarece fiind
nelese de toat lumea, rar mai erau exprimate n cuvinte.
Cei din afar ascult i urmresc cu atenie care sunt
modalitile acceptabile de a vorbi i de a se comporta n organizaia
colar. Apoi se demonstreaz c au disponibilitatea i capacitatea de
a se integra, de a nelege regulile care trebuie urmate, principiile prin
care aceste reguli au fost construite.
Cultura definete realitatea pentru cei din cadrul

organizaiei, le ofer suport i identitate i creeaz un cadru pentru
nvare.
coala este o organizaie care produce nvare, spune
profesorul Emil Pun (1999). n jurul acestei caracteristici se grupeaz
celelalte aspecte organizaionale.
Cultura joac un rol important n schimbarea colilor
noastre. n timp ce o coal se concentreaz pe eficientizarea
structurilor formale, organizaionale, ea tinde s-i neglijeze
dimensiunea cultural i pe cea informal.
Dup cum susine Rosenholtz (1989) printre problemele
conceptuale importante este faptul c procesul de nvare al elevilor
a fost asociat cu cteva caracteristici colare fr suportul empiric al
felului cum aceste caracteristici au ajuns de fapt s afecteze dinamica
intern a colii (Luise Stall and Dean Fink, 1996).
n organizaia colar nu se poate produce schimbarea
dac se neglijeaz dimensiunea cultural sau dac aceast cultur
funcioneaz mpotriva organizaiei. Schimbrile sunt determinate de
nelegerea culturii colii.
Cultura organizaiei colare poate fi influenat i de forele
politice, sociale i economice. Schimbrile n politica educaional la
nivel naional sau local produc schimbri n cultura organizaiei. Ca s
reziste, coala trebuie s fie pregtit pentru a face fa provocrilor
societii.
Sunt autori care consider c o dat format, cultura
organizaiei rmne neschimbat.
Bolman i Deal (1991) vd cultura att ca produs, ct i ca
proces. Ca produs, ea reprezint nelepciunea celor care fceau
parte din ea naintea noastr. Ca proces, este mereu rennoit i
recreat n timp ce noii membri nva mersul lucrurilor i devin ei
nii profesori.
Dac membrii organizaiei nu sunt deschii pentru
schimbare i dac noii membri nu pot influena cultura, ci doar o
nva, atunci cultura organizaiei respective nu se schimb, nu
progreseaz. ntruct cultura este creat de membrii organizaiei, ea
se schimb odat cu ei. Schimbrile n cultura colii pot fi aduse i de
director.
ntre cultura organizaiei i structur exist interdependen.
Cultura poate fi afectat indirect, dar structura poate fi schimbat.
Dac se modific structura fr a se aduce schimbri culturii, acele
schimbri pot fi superficiale.
n organizaia colar se manifest i subculturi. Aceste
subculturi se pot forma n jurul intereselor unui anumit grup i pot
atrage coala n diferite direcii. Ele au o anumit autonomie care se
manifest n afirmarea unor valori proprii. n coal poate fi o cultur
dominant, reprezentat de aciunile directorului, i culturi care
reprezint mai multe grupuri, fiecare cu propriile nume.
53
Cultura
managerial
Cultura
cadrelor
Cultura
elevilor
Climatul colii
Cultura managerial se manifest diferit de la o ar la alta.

ntr-un sistem de nvmnt n care directorul este manager
adevrat, influena acestuia este mai mare pentru c ia decizii. n
nvmntul romnesc, directorul mai mult execut dect ia decizii,
deoarece decizia fie este la nivele mai nalte, fie este ncredinat
echipei manageriale. n aceast situaie nu se poate structura o
cultur managerial.
Cultura cadrelor didactice este cea mai puternic n
organizaia colar, dar i divergent. n interiorul acestei culturi se
dezvolt subculturi care se manifest diferit. Unele sunt n stare
potenial, altele domin, controleaz. Aceste subculturi se
difereniaz dup: sex, vechime n nvmnt, studii, domenii de
interese, forme de ncadrare etc. Chiar dac nu se face politic n
coal, totui se contureaz subculturi specifice unor idei politice.
Cultura elevilor se manifest n relaiile dintre acetia.
Principala form de organizare este clasa. Cultura elevilor este
influenat i de relaiile lor cu profesorii, cu directorii colilor i cu
mediul exterior colii. Cultura elevilor cuprinde valori din cultura
familiei sau a grupurilor de influen (muzicale, artistice, sportive etc).
Normele din cultura elevilor au legturi i cu normele unitii de
nvmnt.
ntr-o organizaie colar, climatul colii are influen
puternic asupra organizaiei i, implicit, asupra rezultatelor obinute
de profesori i elevi: Climatul colii este format din:
- relaiile profesor profesor, profesor director, profesor
elev, elev elev;
- stilul managerial al directorului;
- calitatea managementului resurselor umane etc.
Directorul poate influena climatul colii, pentru c el poate
media relaiile dintre membri organizaiei i poate crea o atmosfer n
comunitatea colii.
Necesitatea schimbrii
Schimbarea
54
Pentru a sesiza necesitatea schimbrii i a promovrii

inovaiei, este suficient s ne imaginm c am parcurs un somn de
cteva zeci de ani, un somn sinonim cu stagnarea, n timp ce n lume
au avut loc nenumrate schimbri n obiceiuri, comportamente,
valori, limb, disponibilitatea resurselor, structura i organizarea
activitilor industriale, ocupaii specifice timpului liber, (...), stiluri de
munc etc.
n anul 1986, Peter F. Drucker afirma: a nu inova, adic a
apra ziua de ieri, este mult mai riscant dect a face ziua de mine.
Avnd n vedere aceast constatare, precum i faptul c
trim ntr-o lume n continu i ameitor de rapid schimbare, este
evident c problema schimbrilor n nvmnt reprezint o
necesitate, tocmai pentru c, din nefericire, foarte adesea schimbrile
au loc abia dup ce managementul din domeniu recunoate starea de
criz, fie ea criz a politicii educaionale, de cunoatere, de
autocunoatere, a resurselor umane, a conducerii, a finanrii etc.
Schimbare i inovaie
Dup L. Vlsceanu, inovaia n nvmnt se poate realiza
prin reforma educaional i schimbarea pedagogic. Prima
desemneaz un tip de inovaie structural i sistematic sistematic
i structural, care afecteaz funcionarea i raporturile structurale din
ntregul sistem de nvmnt, avnd, totodat, referin
intersistemic. A doua form de realizare urmrete mbuntirea
sau modernizarea practicii educaionale, conform cu obiective
predeterminate.
n viziunea autorului, cele dou se pot corela n cadrul unui
proces de inovare planificat.
Acelai autor precizeaz c schimbarea are anvergura
reformei fiindc propune inovaii i redimensionri la nivelul structurii,
al combinrii metodelor de predare-nvare-evaluare.
Educaia este un subsistem al sistemului social. Schimbrile
n educaie sunt un proces social care afecteaz structura i
funcionalitatea sistemului educaional n dou direcii:
a) srcirea i decderea structurii i a funcionalitii
sistemului, adic regresia;
b) mbogirea structurii i a funcionalitii acestuia, adic
dezvoltarea.
Prima direcie duce spre criz. Ea se poate manifesta prin
diminuarea controlului social asupra colii, prin abandonarea vechiului
sistem de norme i valori fr a se institui altul, prin crize normative,
prin nerecunoaterea autoritii.
A doua direcie ia forma inovrii i presupune aplicarea
acesteia i producerea de efecte pozitive.
Predicie i anticipaie n schimbarea educaional
Stan Kesen (1975) aprecia c, schimbarea are loc cel mai
adesea dup ce managerul identific aspectele caracteristice strii de
criz, subliniind totodat c o abordare mai raional i mult mai puin
costisitoare este aceea conform creia managerii ncearc s
anticipeze nevoia de schimbare i s proiecteze demersuri inovative
creatoare nainte s se iveasc probleme serioase.
Sublinierea mai plastic a necesitii inovaiei o face Lewis
Caroll n Alice n ara Minunilor : Trebuie s alergi ct de repede poi
pentru a rmne unde te afli. Pentru a se produce inovaia sunt
necesare predicia i anticipaia n activitatea managerial. Predicia
identific cea mai probabil stare a sistemului educaional ntr-un
anume moment din viitor, iar anticiparea ia n considerare o gam
larg de rezultate posibile pentru a deschide calea mai multor opiuni
dect ar reui s fac predicia.
Predicia i anticiparea, mpreun cu imaginaia i
creativitatea, pot juca un rol esenial n coordonarea schimbrii n
domeniul educaional.
55
Organizaiile colare i managementul schimbrii

Dicionarul de pedagogie, definete conceptul de
management al schimbrii ca: organizarea, administraia,
planificarea, prognoza, autogestiunea, controlul i relaiile umane
stabilite ntre cadrele cu funcii de conducere i subordonai, precum
i raionalizarea sistemului de informaie-decizie i aciune, n
vederea restructurrii creatoare (...) n scopul mbuntirii (...)
activitii instructiv-educative.
Organizaiile colare au o mrime relativ important, o
durat lung de existen i o structur puternic, ceea ce le face s
se evidenieze ca organizaii de tip formal, pe de o parte, i ceea ce i
face s fie mai conservatoare, deci mai puin susceptibile de a fi
receptive la schimbare, n comparaie cu alte tipuri de organizaii, pe
de alt parte.
Organizaiile colare, prezint i o logic intern proprie,
rezultat din autonomia relativ a sistemului de nvmnt n raport
cu sistemul social.
Aceast logic intern se obiectiveaz n practicile specifice
sistemului de nvmnt, n atitudinile, comportamentele i
mentalitile cadrelor didactice, n funcionarea sistemului ca
organizaie birocratic, n tipuri de relaii interumane.
n managementul schimbrii, cu ct logica intern a
schimbrii este un factor mai puternic, cu att durata schimbrii sau,
cu alte cuvinte, durata n timp ntre cerinele societii i schimbrile
educaionale, este mai mare.
Dei organizaiile colare sunt, n esen, conservatoare,
coala contribuie la schimbarea social, fie prin modificarea
coninutului curricular pentru a reflecta progresul i descoperirile
tiinifice i tehnologice, fie prin schimbarea normelor, nct fiecare
generaie s nvee ceva nou, diferit. Totui, educaia poate fi utilizat
deopotriv n scopuri conservatoare, dar i dinamice, de schimbare
social. n plan social, ceea ce o anumit grupare eticheteaz o
aciune drept conservatoare, o alt grupare o poate aprecia ca o
schimbare.
Perspectiva din care este perceput schimbare
educaional deine un loc important n proiectarea i implementarea
unui program de inovare n nvmnt.
n sistemul de nvmnt pot influena schimbri att
managerul colar, prin calitatea activitii manageriale, ct i
inspectorul colar, prin cerinele pe care le formuleaz pentru cadrele
didactice i prin ndrumrile date acestora.
56
1. Care sunt contextele manageriale?
2. Denumii funciile manageriale.
3. Care sunt etapele unei decizii?
nainte de redactarea a rspunsurilor revedei segmentele corespunztoare.
Verificai-m cu rspunsurile de la sfritul unitii de nvare.
Rspunsurile se formuleaz n spaiul de mai jos.
57
Prezentai aciunile pe care trebuie s le ntreprind managerul colii

pentru perfecionarea procesului de predare-nvare-evaluare.
Pentru redactare, revedei exercitarea funciei de planificare.
Lucrarea se prezint pe cel mult dou pagini.
Aprecierea lucrrii:
5 p. pentru activitile propuse;
1 p. pentru claritate;
1 p. pentru corectitudinea exprimrii;
2 p. pentru varietate;
1 p. din oficiu
58

1. intern i extern
2. planificare, coordonare, decizie, evaluare, control i ndrumare
3. identificarea problemei, analiza problemei, stabilirea deciziei.
Bibliografie
Ioan Jinga Conducerea nvmntului Manual de management instituional, EDP,
Buc, 1993
Rodica Niculescu A nva s fii un bun manager, Edit. Inedit, Tulcea, 1994
Emil Pun coala abordare socio-pedagogic, Edit. Polirom, Iai, 1994
Institutul de tiine ale Educaiei Manual de management educaional pentru directorii de
uniti colare, Edit. Prognosis, Bucureti, 2000.
Luise Stall and Dean Fink Changing our schools, Open University Press, Philadelphia,
SUA, 1996
59
Unitatea de nvare 5
MANAGEMENTUL NVMNTULUI SIMULTAN
Cuprins
5.2 Organizarea nvmntului simultan...........................................................................61
5.2.1 Constituirea claselor ............................................................................................62
5.2.2 Gruparea claselor ................................................................................................62
5.2.3 Orarul...................................................................................................................62
5.3 Proiectarea anual i semestrial ................................................................................66
5.4 Proiectarea leciilor.......................................................................................................67
5.5 Procesul de predare nvare evaluare ..................................................................69
Rspunsuri la testul de autoevaluare.................................................................................72
Bibliografie .........................................................................................................................72
60

La sfritul unitii de nvare, cursanii vor fi capabili:
- s grupeze clasele n condiiile lucrului cu mai multe clase;
- s elaboreze orarul;
- s ntocmeasc planificarea calendaristic;
- s proiecteze leciile;
- s conduc procesul de predare - nvare
5.2 Organizarea nvmntului simultan

n nvmntul primar din mediul rural funcioneaz i clase
cu predare simultan. Aceast form de activitate este determinat de
nvmntul
numrul mic de elevi pentru constituirea claselor i de faptul c exist
simultan
localiti
izolate, cu puini locuitori.
Cauze
Procesul de predare nvare la aceste clase se
desfoar dup aceleai planuri de nvmnt, programe i
manuale colare i urmrete realizarea acelorai obiective cadru i
nvmntul
de referin ca i clasele normal constituite.
simultan
Forma de organizare a predrii, nvrii i evalurii are
Obiective i
elemente
specifice, care, dac se valorific eficient, pot asigura
coninuturi
obinerea de rezultate echivalente cu predarea la o singur clas.
Elementele specifice constau n:
o gruparea claselor;
Elemente specifice
ale nvmntului
o alctuirea orarului;
simultan
o proiectarea coninuturilor;
61
o conducerea procesului de predare nvare evaluare.

Constituirea claselor, gruparea lor i alctuirea orarului
fac parte din aspectul organizatoric.
Prevederile ordinului
ministrului privind
constituirea claselor
Gruparea
claselor
De ce se
grupeaz
clasa I cu a
III-a i clasa
a II-a cu a
IV-a?
Alctuirea
orarului
Programul
zilnic
5.2.1 Constituirea claselor n condiiile predrii simultane

se realizeaz cu respectarea normelor n vigoare. n prezent, acestea
prevd urmtoarele:
o se organizeaz nvmnt simultan pentru cel puin 4
elevi care se afl n dou clase diferite;
o dac sunt ntre 4 i 22 de elevi, se asigur un post de
nvtor care pred la patru clase;
o dac sunt ntre 23 i 40 de elevi se normeaz dou
posturi de nvtor, care predau n acelai timp la dou clase;
o dac sunt ntre 41 i 60 de elevi se nfiineaz trei
posturi; un nvtor pred simultan la dou clase care au mai puini
elevi, iar ceilali doi nvtori predau la celelalte dou clase.
5.2.2 n legtur cu gruparea claselor de elevi au aprut
o serie de preri; unele dintre ele nu au la baz argumente tiinifice
sau sunt susinute cu elemente firave.
Experiena acumulat n 100 de ani de nvmnt simultan
demonstreaz c cea mai bun grupare este clasa I cu a III-a i clasa
a II-a cu a IV-a. Din practica didactic s-a constatat c, dac se
lucreaz simultan cu clasele I i a II-a i a III-a cu a IV-a, muli elevi
din clasele mici (I i a II-a) particip la leciile claselor mai mari (a III-a
i a IV-a) deoarece nivelul cunotinelor este apropiat. De asemenea,
la vrsta claselor primare, copiii mai mari simt nevoia de a ocroti i
ndruma pe cei mai mici. nvtorul poate valorifica acest aspect.
n celelalte situaii de activitate didactic simultan,
predarea la trei sau patru clase, aceast problem nu apare.
5.2.3 Orarul se ntocmete n funcie de: programul zilnic
stabilit de unitatea colar, de criteriile pedagogice referitoare la
alctuirea orarului, de disciplinele care se studiaz la fiecare clas.
n situaia n care numrul elevilor este spre limita maxim,
unii nvtori desfoar urmtorul program:
- de la 8 la 10 se lucreaz cu o clas, de obicei clasa
de vrst mic;
-
de la 10 la 12 se lucreaz simultan cu cele dou

clase;
de la 12 la 14 se lucreaz cu cealalt clas.
Acelai program se desfoar i n condiiile predrii la trei

sau patru clase.
62
Cuplarea
disciplinelor
Criterii
pedagogice
Orare
Pentru cuplarea disciplinelor n orar, unii nvtori le mpart

n grele i uoare. Credem c e o abordare pripit. i trebuie timp
de lucru cu clasa indiferent de greutatea disciplinei. Considerm c,
n aceast situaie, avem n vedere tipul de lecie. Astfel, se pot cupla
o lecie de transmitere de cunotine cu alta de recapitulare sau fixare
i consolidare.
n aezarea leciilor ntr-o zi se urmresc criteriile
pedagogice cunoscute. Ziua de luni este zi de adaptare dup repaus,
deci se planific mai puine discipline care solicit intens elevul, iar n
ziua de vineri, cnd puterea de concentrare scade, se stabilesc
discipline pentru care nu trebuie un efort intelectual prea mare.
Prezentm, n continuare, propuneri de orar pentru clasele I
i a III-a i a II-a i a IV-a, precum i pentru predare simultan la patru
clase:
Ziua
Clasa I
Limba romn
Luni
Limba romn
Educaie muzical
Educaie fizic
Clasele
I i III
Mari
Miercuri
tiine
Educaie muzical
Educaie fizic
Limb strin
Limba romn
Limba romn
Opional
Limba romn
Matematic
Opional
Limba romn
Limba romn
Limba romn
Limba romn
Matematic
Matematic
Limba romn
Educaie fizic
Educaie fizic
Matematic
Cunoaterea mediului
Religie
Vineri
Limba romn
Matematic
Limba romn
Joi
Clasa a III-a
Matematic
Limba romn
Educaie civic
Religie
Limb strin
Matematic
Educaie plastic
Educaie plastic
Matematic
Abiliti practice
Abiliti practice
63
Clasele
II i IV
Ziua
Luni
Clasa a II-a
Opional
Clasa a IV-a
Limba romn
Limba romn
Istorie
Cunoaterea mediului
Limba romn
Educaie muzical
Educaie muzical
Limba romn
Mari
Limba romn
Matematic
Educaie fizic
Miercuri
64
Limba romn
Educaie fizic
Limb strin
Limba romn
Limba romn
Matematic
Limba romn
Educaie civic
Religie
Religie
Limba romn
Matematic
Educaie fizic
Vineri
tiine
Matematic
Limba romn
Joi
Matematic
Matematic
Limba romn
Geografie
Educaie fizic
Limb strin
Matematic
Opional
Opional
Matematic
Ed plastic
Educaie plastic
Abiliti practice
Abiliti practice
Predare simultan la patru clase

Ziua
Clasa I
Clasa a II-a
Clasa a III-a
Clasa a IV-a
Luni
Limba romn
Limba romn
Cunoaterea
mediului
Educaie
muzical
Opional
Cunoaterea
mediului
Limba romn
Educaie
muzical
Matematic
Educaie civic
Limba romn
Educaie
muzical
Educaie civic
Limba romn
Limba romn
Educaie
muzical
Mari
Matematic
Limba romn
Limba romn
Educaie fizic
Limba romn
Matematic
Limba romn
Educaie fizic
Limba romn
Limb strin
Limba romn
Educaie fizic
Matematic
Limba strin
Limba romn
Educaie fizic
tiine
Miercuri
Matematic
Limba romn
Limba romn
Religie
Limba romn
Matematic
Limba romn
Religie
Opional
Limba romn
Matematic
Religie
Limba romn
Limba romn
Matematic
Limba romn
Religie
Geografie
Joi
Limba romn
Limba romn
Matematic
Educaie fizic
Matematic
Limba romn
Limba romn
Educaie fizic
Matematic
Limb strin
Limba romn
Educaie fizic
Istorie
Limb strin
Matematic
Educaie fizic
Vineri
Opional
Matematic
Educaie
plastic
Abiliti practice
Matematic
Opional
Educaie
plastic
Abiliti practice
Matematic
tiine
Educaie
plastic
Abiliti practice
Opional
Matematic
Educaie
plastic
Abiliti practice
Educaie
fizic i
educaie
muzical
n urma analizei orarelor, constatm c disciplinele educaie

fizic i educaie muzical se predau n acelai timp la cele dou, trei
sau patru clase, dar nvtorul are grij s diferenieze cunotinele
transmise i cerinele didactice.
Dac n orar sunt n acelai timp dou discipline
considerate grele, n planificare se stabilesc la o clas lecii de
predare i la alta, lecii de fixare i consolidare.
65
5.3 Proiectarea anual i semestrial

Planificarea
anual i
semestrial
Activitatea de proiectare se desfoar n mai multe etape.
Etapele
proiectrii
Studierea
programelor
colare
Proiectarea
coninuturilor
Structura
planificrii
Unitatea
de
nvare
O prim etap este studierea programelor colare.

nvtorul studiaz cu atenie aceste documente, revede obiectivele
cadru i de referin, precum i coninuturile de predat. De asemenea,
are n vedere deprinderile i priceperile formate la elevi, ritmul lor de
nvare.
Etapa urmtoare este proiectarea coninuturilor pe cele
dou semestre. Potrivit numrului de ore din planul de nvmnt,
nvtorul planific materia pentru fiecare semestru. Documentul de
planificare se ntocmete pentru fiecare clas i disciplin n parte.
Avnd n vedere elementele specifice ale predrii
simultane, planificarea calendaristic ar putea avea urmtoarea
structur:
Obiective
de
referin
Proiectarea
coninuturilor
de nvare
66
Proiectarea este o activitate care se realizeaz nainte de

nceperea semestrelor. Documentele de planificare cuprind
parcurgerea materiei pe un an colar i pe semestru. Ele asigur o
abordare ritmic a coninuturilor n funcie de dificultile acestora i
de experiena de nvare a copiilor.
Coninuturi
Tip de
lecie
Nr. de
ore
Sptmna
Obs
Rubrica n plus fa de planificarea pentru o singur clas

este doar tipul de lecie.
n continuare, nvtorul proiecteaz unitile de nvare la
fiecare disciplin. i n alctuirea acestui document exist ceva
specific, care nu se difereniaz cu mult fa de proiectarea la o
singur clas.
Propunem, n continuare, o structur a documentului:

Unitatea de nvare........................ Nr. ore.............
Coninuturi Obiective
de
referin
Activiti
de
nvare
Activiti de nvare
Resurse Evaluare Observaii
Cu
Activiti
nvtorul independente
Propuneri de activiti de nvare se afl i n programe.

nvtorul are libertatea s desfoare i altele, n funcie de cerinele
clasei, ale disciplinei, ale elevilor. Activitile independente se planific
i n funcie de timpul acordat pentru efectuarea lor.
Ultima etap este revederea planificrilor n raport cu
gruparea disciplinelor n orar.
1. Studierea programelor
2. Proiectarea coninuturilor
3. Proiectarea unitilor de nvare
4. Revederea programelor n raport cu
gruparea disciplinelor n orar
5.4 Proiectarea leciilor

Fiecare lecie se proiecteaz ca i n situaia activitii cu o
singur clas. Proiectele didactice se pot elabora pentru fiecare din
disciplinele grupate n orar sau se ntocmete un singur proiect pentru
grupul de discipline predate simultan.
Prezentm, n continuare, o structur posibil a proiectului
didactic pentru predarea simultan a dou discipline:
67
Proiect didactic
Data: ............................
Numele i prenumele nvtorului........................
Aria curricular
Disciplina
Unitatea de nvare
Subiectul
Tipul leciei
Scopul leciei
Obiective operaionale:
La sfritul leciei, elevii
vor fi capabili:
Clasa a II-a
.....................................
.....................................
.....................................
.....................................
.....................................
.....................................
.....................................
.....................................
.....................................
Clasa a IV-a
.................................................
.................................................
.................................................
.................................................
.................................................
.................................................
.................................................
.................................................
.................................................
.....................................
.....................................
.....................................
.................................................
.................................................
.................................................
.....................................
.....................................
.....................................
.....................................
.....................................
.................................................
.................................................
.................................................
.................................................
.................................................
Strategii didactice:
Metode i procedee:
Resurse materiale:
Evaluare:
Bibliografie:
Momentele
leciei
Obiectiv
operaional
Clasa a II-a
Coninuturile nvrii
Strategii - evaluare
Activitate
Activitate
direct cu
independe
nvtorul
nt
Clasa a IV-a
Coninuturile nvrii
Strategii - evaluare
Activitate
Activitate
direct cu
independent
nvtorul
Verificarea
temelor
pentru
acas
Captarea
ateniei
Motivarea
pentru
nvare
Anunarea
temei
Obinerea
performanei
Evaluarea
Tema
pentru
acas
68
5.5 Procesul de predare-nvare-evaluare

Activitatea
direct cu
nvtorul
Procesul didactic n condiiile predrii simultane are ca

element specific alternarea activitii directe a elevilor cu nvtorul
cu activitatea independent a acestora.
Pentru
desfurarea
activitii
directe,
nvtorul
structureaz cu atenie cunotinele de predat, nct s-i fie clar
nainte de lecie, ce cunotine transmite el i ce informaii obin copiii
din manuale sau din alte surse. Cadrul didactic prezint elementele
eseniale ale leciei, ntr-o form accesibil elevilor, eliminnd
aspectele secundare care pot consuma din timpul de predare. De
asemenea, nvtorul folosete mai mult material intuitiv, iar pe tabl
apare, de fiecare dat, o schem a leciei. El apeleaz la legturi
logice care determin nsuirea temeinic a cunotinelor.
Esenializarea cunotinelor i transmiterea lor ntr-o form
accesibil reprezint condiiile de baz ale procesului. De asemenea,
fr antrenarea elevilor n procesul nvrii, fr situarea lor n centrul
procesului, fr contribuia lor la propria formare nu se obin succese.
Activitatea independent este un element important al
procesului didactic. Prin activitate independent elevul i
completeaz cunotinele transmise de nvtor sau le fixeaz i le
consolideaz. Sarcinile didactice pe care le ndeplinete n cadrul
acestor activiti au influen asupra formrii elevilor dac:
- au obiective clare;
- sunt prezentate ntr-o form atractiv;
- antreneaz: gndirea, memoria, imaginaia, creativitatea.
Aceste activiti i pierd din valoare dac nu se verific,
dac nu se evalueaz i dac nu se valorific rezultatele evalurilor.
n condiiile predrii simultane la dou sau mai multe clase,
folosirea strategiilor centrate pe elev reprezint o necesitate fr de
care nu se obin rezultate.
69
1. Cum se desfoar procesul de predare-mvare-evaluare n condiii
de lucru simultan?
2. Cum se grupeaz clasele cnd se lucreaz simultan?
3. Prezentai orarul unei zile cu predare simultan.
Redactai rspunsurile n spaiul de mai jos.

nainte de redactare, revedei subcapitolele corespunztoare.
Verificai-v cu rspunsurile de la sfritul unitii de nvare.
70
Realizai un proiect didactic pentru o or de lucru n condiii simultane la dou
clase.
Pentru redactare, revedei subcapitolele i structura proiectului.
Lucrarea se prezint pe cel mult dou pagini.
Aprecierea lucrrii:
5 p. pentru respectarea structurii i pentru coninut;
2 p. pentru alternana activitii directe cu activitatea independent;
1 p. pentru varietatea activitilor;
1 p. pentru corectitudinea exprimrii;
1 p. din oficiu.
71

1. Dup aceleai planuri de nvmnt, programe i manuale colare, se
urmresc aceleai obiective;
2. Predare la 2 clase: I cu a III-a i a II-a cu a IV-a;
Predare la 3 clase lucreaz simultan clasele cu numr de copii cel mai mic;
3. Verificai cu subcapitolul 5.2.3.
Bibliografie
Rodica Grleanu Costea, Gheorghe Alexandru Activitatea simultan la dou
sau mai multe clase n ciclul primar, Editura Gheorghe Cru Alexandru, Craiova, 1996
Vasile Molan Revista nvmntul primar, nr 1-2/1995 Activitatea didactic
n condiii de lucru simultan la dou sau mai multe clase.
72
Bibliografie
BIBLIOGRAFIE
Antonesei, Liviu i colectiv Managementul universitar de la viziunea
conducerii la managementul de succes, Edit. Polirom, Iai 2000;
Cristea, Sorin Dicionar de termeni pedagogici, EDP, Buc, 1998;
Grleanu Costea, Rodica, Gheorghe Alexandru Activitatea simultan la
dou sau mai multe clase n ciclul primar, Editura Gheorghe Crtu Alexandru,
Craiova, 1996;
Institutul de tiine ale Educaiei Manual de management educaional
pentru directorii de uniti colare, Edit. Prognosis, Bucureti, 2000;
Jinga, Ioan Conducerea nvmntului Manual de management
instituional, EDP, Buc, 1993;
Joia, Elena Management educaional, Edit Polirom, Iai, 2000;
Joia, Elena Management colar, Editura Ghe. Crtu Alexandru, Craiova,
1995;
Marcus, Solomon i colaboratori Competena didactic, Edit. ALL,
Bucureti, 1999;
Milkovich, George T., John W. Bondreau Human resource management,
Fifth Edition, Texas, SUA, 1988;
Molan, Vasile Revista nvmntul primar, nr 1-2/1995 Activitatea
didactica n condiii de lucru simultan la dou sau mai multe clase.
Niculescu, Rodica A nva s fii un bun manager, Edit. Inedit, Tulcea,
1994;
Ptracu, Dumitru, Andrei Ursu, Ioan Jinga Management Educaional
preuniversitar, Ed Art, Chisinau, 1997;
Pun, Emil coala abordare socio-pedagogic, Edit. Polirom, Iai,
1994;
Stall, Luise and Dean Fink Changing our schools, Open University Press,
Philadelphia, SUA, 1996;
73

1.managementul Organizatiei Scolare Scoala CA Organizatie

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

1.managementul Organizatiei Scolare Scoala CA Organizatie

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

UNIVERSITATEA DIN BUCURETI

Departamentul de nvmnt la Distan i nvmnt cu

Modulul: MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI COLARE

Specializarea : MANAGEMENT EDUCATIONAL

UNIVERSITATEA DIN BUCURETI

MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI COLARE

Proiectul pentru nvmntul Rural

Bibliografie selectiv .....................................................................................................73

Proiectul pentru nvmntul Rural

Mangement colar. Managementul nvmntului simultan

Proiectul pentru nvmntul Rural

Proiectul pentru nvmntul Rural

Managementul. Delimitri conceptuale

Proiectul pentru nvmntul Rural

Managementul. Delimitri conceptuale

1.1 Obiectivele unitii de nvare

s explice evoluia managementului de-a lungul timpului,

1.2 Management; manager scurt istoric

n literatura de specialitate, conceptul de management are,

Managementul. Delimitri conceptuale

n timp s-a demonstrat c managementul este un proces

1.3 Management. Repere teoretice

Definirea conceptului de management difer de la ar la ar

Proiectul pentru nvmntul Rural

Managementul. Delimitri conceptuale

Folosindu-se de o glum, Warren Bennis face o paralel ntre

Elena Joia Management colar, Edit. Polirom, Iai, 2000

Proiectul pentru nvmntul Rural

Managementul. Delimitri conceptuale

Institutul de tiine ale Educaiei apreciaz managerul colar

Not: n centru se afl funciile, iar n exterior, ce implic activitatea managerial.

Proiectul pentru nvmntul Rural

Managementul. Delimitri conceptuale

Rezolvai testul dup ce ai parcurs unitatea de nvare 1.

Proiectul pentru nvmntul Rural

Managementul. Delimitri conceptuale

Rspunsuri la testele de autoevaluare 1

Proiectul pentru nvmntul Rural

Management educaional. Abordri actuale

Proiectul pentru nvmntul Rural

Management educaional. Abordri actuale

2.1 Obiectivele unitii de nvare

s redea nivelurile de aciuni manageriale;

s prezinte echipele manageriale de la cele patru niveluri.

2.2 Management educaional

Management educaional. Abordri actuale

educaional la nivelul colii, ca unitate care realizeaz obiectivele prin

o Ministru, care conduce ntreaga activitate din nvmnt

Management educaional. Abordri actuale

o ef serviciu, care conduce activitatea unui grup de

Cele mai multe funcii de conducere din sistemul de

Proiectul pentru nvmntul Rural

Management educaional. Abordri actuale

managementul procesului i managementul clasei sunt asigurate. De

o Inspectorul colar general, care coordoneaz ntreaga

Proiectul pentru nvmntul Rural

Management educaional. Abordri actuale

Preedinte al consiliului judeean

2.2.3 La nivelul unitii de nvmnt

o Directorul de grdini sau de coal care conduce

Proiectul pentru nvmntul Rural

Management educaional. Abordri actuale

La nivelul colii, cadrele didactice sunt organizate i pe comisii