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J T CA
INSTITUTOTECNOLGICODELACONSTRUCCIN
^
GESTINDELACALIDAD
EN CONSTRUCCIN
TESISQUEPRESENTAPARA
OBTENER ELTTULODE:
LICENCIADOENINGENIERADECONSTRUCCIN
CONRECONOCIMIENTO DEVALIDEZOFICIAL DEESTUDIOSSEP84330
2001
introduccin.
El objetivo de un INGENIERO CONSTRUCTOR esejecutar las obras
conforme alCOSTO presupuestado, con laCALIDAD proyectadayen
elTIEMPOprogramado.
Estos son los tres aspectos ms importantes a cuidar en cualquier
proceso constructivo, y se encuentran tan estrechamente
interrelacionados, quecualquier evento queocurraenalgunodeellos,
repercute en mayor o menor medida en los otros dos. Tal situacin
ponede manifiesto laimportanciaquetiene parael ingeniero lograrun
equilibrio entre ellos durante el desempeo de sus actividades; Sin
embargo probablemente debido al amplia rea queabarca cada unoy
a que aparentemente tienen un mbito propio muy distinto, es comn
queel novel ingeniero piense primero,especializarse enalguno delos
tres, lo que generalmente le conduce a una pregunta mal planteada:
Culesmsimportante?
Cualquiera que se elija, significar
parcialmente una respuesta correcta, y
depender,evidentemente,del puntode
vista de quin la conteste. Aunque se
coincida (al menos en principio) que
todos son importantes, el ejecutor de la
obra, porejemplo,tendera a priorizar el
costo, pues la razn de ser de una
empresa constructora es su viabilidad
econmica; Pero quin vaya a ser el
usuario de esa obra es ms probable
que la importancia se la atribuya a la seguridad questa leotorgue,y
el tiempo que durar en servicio; Y quin lafinancia,opinar que lo
verdaderamente importanteessuoportunapuestaenoperacin.
Inclusive, de manera conciliadora, se podra argumentar que dado el
carcter casustico de la construccin, las condiciones particulares
imperantes en cada caso, determinarn el grado de atencin que se
debanprestaracadaunodestosaspectos.
Atendiendo a la clasificacin del tipo detesis que hace Umberto Ecoen: Eco,Umberto.
COMOSEHACEUNATESIS.EditorialGedisa.Mexico1989
captulo1.
LACALIDADENELPROCESOCONSTRUCTIVO
1.1 SITUACIN DE LACALIDAD EN LACONSTRUCCIN.
Si partimos por ubicar la posicin en que se encuentra la CALIDAD,
respecto a losotrosdos aspectos que inciden en la realizacin de una
obra (COSTO yTIEMPO), encontraremos que,almenosen apariencia
y por loque respecta a nuestro pas, an no se encuentra plenamente
establecida esa "situacin ideal" planteada en la introduccin, en que
lostresaspectostienen lamismaimportancia.
Hasta hace pocos aos l Costo atraa mucho ms la atencin de los
ingenieros casi desde las ltimasasignaturas en la universidad,yen lo
sucesivo de su vida profesional. Esta tendencia, si bien tiende a
disminuir, ha conservado una inercia notable. En planes de estudio
modernos, como eldel InstitutoTecnolgico de la Construccin (I.T.C.)
el porcentaje de asignaturas de carcter administrativo, aumenta hacia
los ltimos semestres, (aunque naturalmente, el rea tcnica posee
globalmente lamayora;Fig.2.).
rea tcnica
62%
DISTRIBUCINENPORCENTAJESENELPLANDEESTUDIOS DELI.T.C.
elcasodelaindustriadelaconstruccin. Lateoradelacalidad,bien
pudieraserasumidacomoesadisciplinaderecuperacin.
Unavezquela IngenieradeCostos hadesarrollado lasherramientas
fundamentales para el manejo de la inflacin, ahora parece que
gradualmentelaatencindelaindustriasedirigealasdiversasreas
delaCalidad.Undiagnstico"instantneo"(inclusosuperficial)pudiera
dictaminar que La Calidad esta de moda y en cierto sentido, qu
bueno que as sea, puesto que realmente es un tema que merece
atencin;perolas modassonpordefinicin,pasajeras,ylasventajas
que la Calidad ofrece no soncomo para desperdiciarlas. LaCalidad,
entonces mereceraformar partedealgo mucho msduradero,como
podraserunacultura.
Antes de seguir internndonos ms en el entorno de la Calidad,se
hacenecesariointentarporlomenosunadefinicinaproximadadeella
y sus trminos afines. Para el efecto, analicemos nuevamente el
prrafodel Ing.SurezSalazarcitadoanteriormente,ycomparmoslo
con el objetivo del Ingeniero Constructor enunciado al inicio de la
introduccin. En ambos hay paralelismos interesantes: Ambos
mencionan tres aspectos fundamentales que intervienen en a
construccin;ambos reconocen cierto grado de interrelacin entrelos
tres;amboscoincidenenelCOSTOyenelTIEMPOcomodosdelos
factores clave;Pero mientras unomencionaa la tcnica,elotrole
asignaalacalidadellugarcomoeltercercomponentedelatrada.
Surge la pregunta: existir alguna relacin entre ambos
conceptos?,quenosconducenecesariamenteaplanteamosqueslo
queentendemosporcadaunodeellos.
1.2 DIFERENTES
DEFINICIN.
NOCIONES
DE
CALIDAD,
SU
pudieradecirse...loquehadadoporresultadoquelagenteestructureconceptos
totalmente errneosyque secreenautnticas barreras quehacenmuydifcilel
cambionecesarioparalograrunefectivodesarrollodelacalidadydelcontrolde
calidad"3
Cuando en los distintos niveles de una organizacin, las personas
creen saber lo que deben entender por calidad, y sin consenso
previo actan, entablan, paradjicamente, una lucha contra quienes
tambin pretenden obtener calidad, pero entendida de otra manera. El
resultado es frustrante:Al no lograr loque se proponan una o ambas
partes"derrotadas",quedan convencidasquelabsquedadelacalidad
es unautopae inclusivereniegandeella.
Si la calidad no radica en la presentacin, ni en la fineza de los
materiales, nien sucosto, nieneltiempo invertido,nien lacantidad,ni
en el cuidado minucioso que se haya puesto en un proceso, entonces
enquconsistelacalidad?
J. M.Juran4escogedosdefiniciones importantes
1. - Calidad es el conjunto de caractersticas de un producto que
satisfacen las necesidades de los clientes y, en consecuencia, hacen
satisfactorioelproducto.
2.- Lacalidadconsisteen notenerdeficiencias.
Una definicin menos formal (o un tanto coloquial, lo que facilita su
inmediata asimilacin) en la que coinciden diversos especialistas del
temadicequecalidades aptitud paraeluso.
Es decir algo (un producto, un servicio o inclusive una vida) tendr
calidad, si sirve para lo que se destina, si cumple las expectativas (o
necesidades) que se propuso satisfacer cuando se planteaba; Lograr
J. M.Juran.ManualdeControldeCalidad.Vol.I.MacGrawHill.Espaa.1994
B l b u i U T E C A
esto supone tres etapas: Una primera en que se defina con la mayor
precisinposiblequesloquesedesea;otraenqueseestablezca
cmo se va a lograr lo que se desea; y la ltima que nos permita
comprobarsiseobtuvoonolodeseado.
As mismo, esta idea de aptitud, nos lleva a pensar que pueden existir
diversos niveles de calidad. Todo ello se tratar con detalle en los
siguientescaptulos.
Retomemos ahora la pregunta conquefinalizel sub.-captulo anterior
Existealguna relacinentrecalidadytcnica?.
Una vez explorada la definicin de calidad, corresponde ahora
preguntamoselsignificadodetcnica.Asumoquesta ltima,elIng.
Surez Salazar la concibe en trminos similares a los del Diccionario
Larousse : "Conjunto de procedimientos de un arte o ciencia. (...)
Habilidadpara usardeesosprocedimientos". Esdecir tcnica,tiene
una doble acepcin:es a lavez "elsaber" y"ladestreza en aplicar ese
saber".
Porotro lado, sicalidad es "aptitud para el uso",esta definicin sugiere
que debe existir congruencia entre lo que se plantea y se obtiene, es
decir, entre teora (el saber) y prctica (la destreza en aplicar ese
saber). Entonces resulta evidente que calidad y tcnica estn
estrechamente relacionados. Pero surge una nueva pregunta son lo
mismo, o unaforma parte de la otra?. Si la respuesta fuera afirmativa,
culserapartedecul?.
Resulta lgico concluir que no son sinnimos, y que en todo caso la
relacin que guardan entre s es que la tcnica es componente
fundamentaldelacalidad,perononecesariamenteviceversa.
Pasemos ahora a analizar y definir otros trminos afines al tema que
nosocupa.
1.3 ELPROCESOYELCONTROL.
Para explicarnos mejor cmo se realiza algo necesariamente
debemosreferimosaunPROCESO,entendidostecomola"seriede
fasesdeunfenmeno".Desdequeesealgoseplanea,hastaquese
obtiene y se evala, opera el fenmeno de una transformacin. Una
clasificacin arbitraria podra establecer dos tipos de procesos:
IncontrolablesyControlables.
ResultaclaroqueloquedistingueaamboseselgradodeCONTROL
quepresenten.Qudebemosentenderporstetrmino?.
Eldiccionario lo define como"accin yefecto decontrolar", queasu
vez significa " (1): Inspeccionar, fiscalizar, intervenir; (2): Dominar,
mandar,preponderar".
Dice adems, que proviene del vocablo francs controle decontre,
contra; y rol registro, lo que sugiere la idea de que control es el
registrodeldesarrollodeunproceso(seintuyequellevadoacabopor
alguien.)
Evidentemente una definicin de diccionario es, por naturaleza,
genrica,ycomotalsirvedepuntodepartida,peronoesabsoluta;es
necesario,alparticularizar,haceralgunasprecisiones.Loprimero,enel
casodecontrolseratratardesuavizaresaimagen"represiva"queel
diccionarioleasigna.Dichaimagenpredisponeunaanimadversincasi
instintivacontraelcontrol,porqueseasumemscomounaimposicin,
ouncastigo,quecomounacualidad.
Sielcontrol esasumidoporconviccinpropia(porunapersonaopor
unaorganizacin) entoncesesvistocomo unacualidad,y-quizpara
distinguirla- se le denomina autocontrol Bajo esta connotacin
Controladquiereunsignificadopositivo,yconsecuentementesiuna
situacin implica peligrosedicequeestfueradecontrolocuando
alguienparecealteradoanmicamentedecimosqueperdielcontrol
y estamos haciendo referencia a una situacin catica que tiende a
empeorar.Entonceselcontrolsenosaparececomoalgomuynatural.
(Definirqusequiere)
(Establecercmoseobtendr)
(Comprobarloqueseobtuvo)
Comoseapreciaenstaclasificacin,eltrminoControldeCalidad
hapasadoadenominarsimultneamentedesdeunconceptoparticular
aunogenrico,provocandoinevitablementeconfusinalrespecto.
Ello se puede deber al rpido desarrollo que ha experimentado el
entorno de la calidad;de tal manera que lo que hasta hacealgunos
aospodaseragrupadobajounamismadenominacin,esnecesario
actualmentereagruparloentres.Estoesimportanteconsignarloporque
alserindistintamentecitadoennumerosaspublicacioneselControlde
Calidad como accin y como efecto provoca, inclusive, que sean
confundidos como sinnimos del control, el aseguramiento y la
verificacindelacalidad.
Hecha sta aclaracin,y para evitar confusiones aldesignar conuna
misma frase dos conceptos distintos, adoptemos la convencin de
GESTIN DE <
LA CALIDAD
ASEGURAMIENTO
CONTROL
> D E CALIDAD
VERIFICACIN
J
ICALIDADI
EXCELENCIAI
comocalidad, alotrolollamaremosexcelencia.
Crosby, Philip.MXIMASDECALIDAD.Mc.GrawHill
B l ^ T E C A
del cliente es un tanto subjetiva, y una de las primeras tareas del
gestor de la calidad es traducir adecuadamente ese lenguaje de
abstracciones en resultados concretos. De ello se hablar ms
ampliamenteenelcaptulo2,AseguramientodeCalidad.
Tambin, ya que se habla de niveles de calidad, hay que hacer una
observacin pertinente:comnmente se menciona laexpresin mala
calidad para referirse a algo que presenta deficiencias. El trmino
por lo menos, resulta contradictorio, puesto que califica con un
adjetivo negativo(mala), un concepto positivo (calidad) de modo
que, en este trabajo se sustituir esa expresin por otra, tal como
bajo nivel de calidad, por ejemplo. Atendiendo sobre todo a la
definicin que seala a la calidad como un: conjunto de
caractersticas. Esdecir, se puede hablarde un bajo nivel deun
conjunto de caractersticas, pero no de un mal conjunto de
caractersticas, puesto que la expresin entonces, pierde algo de
sentido.
1.6 EFICACIAyEFICIENCIA.
El Diccionario de la Lengua Espaola define los trminos EFICACIA
como: Virtud,actividad,fuerzaypoderparaobrar; yEFICIENCIAcomo:
Virtud y facultad para lograr un efecto determinado. Estas dos
expresiones, noseoponenunaa otra(sepuedesersimultneamente
eficaz y eficiente), sin embargo, no son sinnimas. Existe entre ellas
unasutildiferencia.
Paraefectosdeltemaquenosocupaentenderemoslaeficaciacomola
cualidadqueconsisteenlaobtencinoportunaderesultados.Sin ms.
Eficiencia, en cambio ser la "relacin existente entre el trabajo
desarrollado,eltiempo invertido, lainversinrealizadaenhaceralgoy
elresultadologrado"esdecir,laeficienciaconsisteenlaevaluacindel
resultadoobtenido; esdecirenla productividad.
Como ejemplo se podra plantear a un obrero que, con respecto al
promedio, logra manufacturar unelevado nmero de piezas peroque
dicha produccin present a su vez un ndice elevado de
j.
captulo2.
ASEGURAMIENTO DECALIDADENLACONSTRUCCIN.
2.1 DEFINICIN:
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: Conjunto de acciones
planificadas y sistemticas que son necesarias para proporcionar la
confianza adecuada de que un producto o servicio cumplir los
requisitosdadossobrelacalidad1.
Las "acciones planificadas y sistemticas" a las que se refiere la
definicinsonlasNormas(tantonacionalescomo internacionales)
Definicin de Normalizacin: "El proceso de formular y aplicar reglas
para el desarrollo ordenado de una actividad especfica para el
beneficioyconlacooperacindetodoslosinteresados".
El objetivo fundamental de la
Normalizacin es hacer normas
que permitan llevar a cabo un
control y obtener un mayor
rendimiento de los materiales y
conceptosuntanto"abstractos"(durabilidad,apariencia,seguridad, etc)
quesloquenormalmentepideuncliente,aconceptosmstcnicoso
medibles (resistencia alesfuerzocortante,compactacin,tensinetc.)
qu es lo que normalmente maneja -y puede demostrar- un
constructor.
Ms an: Las ESPECIFICACIONES GENERALES (O DE EFECTO)
perteneceran, dentro de la divisin de la Gestin de la Calidad que
aqusepropone,almbitodelAseguramientodeCalidad;mientrasque
las ESPECIFICACIONES PARTICULARES (O DE CAUSA), seran
ms propiamente del Control,del"verdadero Control de Calidad",por
usar una expresin del Ing. RalVicente Orozco.Y ambas seran el
enlacenecesarioentreesasreas.
2.3.-CONJUNTO DENORMASMEXICANASSOBRESISTEMASDE
CALIDAD
Serie de normas NMX-CC ( NMX-CC-1 a NMX-CC-8) tiene como
objetivogeneraldefinir loscriteriosquedebencumplir lossistemasde
calidad; su evaluacin, auditoria, calificacin de auditores y
certificacin.
NORMASMEXICANAS
EQUIVALENCIA
CONNORMAS
INTERNACIONAL
ES
NMX-CC-1
SistemasdeCalidad,suVocabulario.
ISO8402
NMX-CC-2
SistemasdeCalidad,GestindeCalidad,Guapara ISO9000/87
laSeleccinyelUsodeNormasdeAseguramiento (Partes2y3)
deCalidad.
(La ISO contiene 4
partes)
NMX-CC-3
NMX-CC-4
SistemadeCalidad,ModeloparaelAseguramiento ISO9002/87
delaCalidadaplicablealafabricacineinstalacin. (Enproductos)
NMX-CC-5
NMX-CC-6
NMX-CC-7
SistemasdeCalidadAuditoriasdeCalidad.
NMX-CC-8
ISO10011
(Partes1 y3)
ANS/ASQCQ/88
SistemasdeCalidadCalificacinyCertificacinde ISO10011
Auditores.
(Parte2)
ANSI/ASQC/QI
NMX-CC-10
CriteriosGeneralesparalosorganismosdecertificacindeproductos.
NMX-CC-11
NMX-CC-12
CriteriosGeneralesparalosorganismosdecertificacindepersonal.
Criterios Generales referentes a la declaracin de conformidad delos
proveedores.
NMX-CC-13
CriteriosGeneralesparalaoperacindeloslaboratoriosdepruebas.
NMX-CC-14
CriteriosGeneralesparalaevaluacindeloslaboratoriosdepruebas.
NMX-CC-15
NMX-Z-109
Plandemejorasenlas
prcticasactuales.
(-orrecaonoportuna,
uniformidadyavance
alsiguienteplan. ^ < * -
ACTUAR
^
>l
PLANEAR
a
\
REVISAR
HACER
\ c
" ^ ^**> i
Verificacinde
tos^v^^
resultadosdelRan
ImplementationdelPlan
enpequeaescala
PLANEAR
HACER
REVISAR
ACTUAR
^ "
captulo3.
ELCONTROLDE CALIDADENELPROCESO
CONSTRUCTIVO
o
<
===>
===>
Define
Establece
Asegura
Verifica
Certifica
Vigilaymantiene
ai
CALIDAI
>
===>
LNIVEL
P L A N E A C I O N
m
P R O Y E C T O
O CONSTRUCCIN
S U P E R V I S I O N
3
CONTROL
DE
CALIDAD
ai
o CONSERVACINYOPERACIN
ii ii ii
iiii ii
V V V
tu
ii ii h
UJ
Normalmente,todaslasactividadesdeunaobra... sedesarrollanconcierta
independencia,tocualdamotivoadiferenciasya conflictosinnecesariosentre tos
responsablesdeestasactividades.
ElControldeCalidaddurantelaconstruccindeunaobra,requieresergily
oportuno
CALIDAD:(DelLatnQualitas- ates;Propiedadoconjuntodepropiedades
inherentesaunacosa, quepermitenapreciarlacomoigual, mejoropeorquelas
restantesdesuespecieDiccionariodelaLenguaEspaola. REALACADEMIA
ESPAOLAXIX. Ed. 1970.
3.1ELCONTROLDECALIDAD
Esmuycomnentrelosingenierosquesededicanalaconstruccinde
obrasciviles,preocuparsedelosaspectosrelativosalosconceptosde
obra para alcanzar la mxima eficiencia en todas las operaciones
constructivasy,porende,elmayorbeneficioeconmicoposible.
Esto trae como consecuencia un descuido radical en los aspectos
tcnicosntimamente ligadosalaconcepcin,laejecucinyelControl
deCalidaddeunproyecto.
NIVEL DE CALIDAD: Conjunto de caractersticas cualitativas y
cuantitativas que deben satisfacer los materiales, las instalaciones y
componentesdelaobraenlosaspectosderesistenciaalascargaspor
ElControldeCalidadconsiste...enverificarqueduranteelprocesoconstructivose
vayaasegurandoelniveldecalidaddeseado,especialmenteenelproductoya
terminado.
"ELLABORATORIO"pareceserunafrmulagenricaparadenominaral
responsabledelCONTROLDECALIDAD
ELCONTROL DECALIDADsedivideentresetapas:(1)Previsin;(2)
Accin;(3)Historia.
PREVISIN: Consiste en evaluar los indicadores o
CONSTRUIR
parmetrosmsrelevantesdelasmateriasprimas,para
determinar su aceptacin o rechazo. Para e efecto se
empleanlasCARTASDECONTROL.
ANTESDE
DESPUSDE
CONSTRUIR
co
A r e n a
o
o
<
Q.
UJ
CO
CO
ni Grava
H
Z
UJ
Q
UJ
O Cementante
z
UJ
o
c Agua
z
Aditivos
MdulodeFinura
ContenidodeFinos
Contenido de Materia
Orgnica
ContenidodeGrava
MdulodeFinura
ContenidodeArena
ContenidodeFinos
Propiedades Fsicas
Propiedades Qumicas
Resistencia Compresiva
Propiedades Fsicas
Propiedades Qumicas
Propiedades Especficas
(P*
_
i >L> u. U
"!r 6T*
5 EL i; /*.
Elcontrolyajustedematerialesesmsdelicadoqueenlasmezclas
de suelo con agua, ya que se requiere una planta especial para
fabricarmezclaasfltica"en caliente".
3.6.1 Generalidades.
Paraelsuscrito,elgeotecnista envasterrestresdebetratarcontres
materialesfundamentalesa saber:
- Suelos
- ConcretoAsfltico
- ConcretoHidrulico.
Es posible unificar el comportamiento de estos materiales mediante
la aplicacin del concepto de compacidad ntimamente relacionado
con el contenido de lquido que se explicar a continuacin, as
como el grado de saturacin. Todos estos componentes estn
inspirados en los esquemas gravimtrcos de la Mecnica de
Suelos.
Desde el punto de vista geotcnico, es muy conveniente unificar el
concepto estructural de los materiales, de acuerdo con las
definicionesestablecidasen 3.6.2
3.6.2 Definiciones:
a) Mezcla.- Es la reuninfsica devariosslidoscon unlquidoyun
gas, homogneamente distribuidosporunproceso
a.1) Caso de un suelo: La parte slida se refiere a las partculas
secas del suelo, incluyendo el agua molecular absorbida. La
parte lquida corresponde al agua libre o a la capilar. La parte
gaseosa se refiere a los vacos llenos de aire o cualquier otro
gas.
a.2) Caso de un ConcretoAsfltico: La parte slida corresponde
a las partculas de agregado grueso y fino, totalmente secas, la
parte lquida consiste en el cemento asfltico puro. La parte
gaseosa se refiere a los huecos llenos de aire o gas. Tngase
presente que, realmente, la parte lquida puede ser semilquida,
semislida o slida, segn la "vida" del concreto asfltico o las
condicionesclimatolgicasactuantes.
a.3) Caso de un Concreto Hidrulico: La parte slida est
constituida por el cementante y por los agregados grueso y fino,
totalmente saturados y superficialmente secos, el agua incluida
dentro de las partculases nicamente, lade absorcin. La parte
c)
PorosidaddelaMezcla (n):Esla
relacin entre el volumen de la parte
lquida+gaseosa(VolumendeVacos,
Vv) yelvolumentotal (VT)
n -
e
6 =
(2)
Vw
e)
Peso Especfico (odensidad)del
lquido(yL)Eslarelacinentreelpeso
de la parte lquida (WL) y el volumen
correspondiente (VL)
f)
Contenido de Lquido (CL): Esla
relacin entre el peso de la parte
lquida (WL) yelpesodelaparteslida
(D
VT
(3)
Vs
vL
C L _
(4)
(5)
(Ws)
S-VL
(6)
ws
" ~ VT
(7)
i)
Peso Volumtrico Total (yT): Es
la relacin entre el peso de las partes
slida + lquida (Peso total, W T )y el
volumentotal (VT)
y=WT
TT
VT
(8)
j)
Peso Volumtrico (o especfico)
del slido (ys): Es la relacin entre el
peso de la parte slida (Ws) y el
volumendeslidos(Vs)
y _WS
7s
"v s
(9)
h)
PesoVolumtrico Seco(yd):Esla
relacinentreelpesode laparteslida
(Ws)yelvolumentotal (VT)
k)
Densidad Relativa (o Peso
Especfico Relativo) del slido(Gs): Es
la relacin entre el peso volumtrico
del slido (ys) y el peso especfico del
lquido(yL)
Gs-
TL
3.6.3 Relaciones
Lasrelacionesprincipalesentre"C", "nMy"e"sonlassiguientes:
O n =1
(11)
C=_JL
1+e
(12)
C=- ^ - (13)
(10)
3.6.4 Diagrama C A S .
La representacin grfica de la Ecuacin 15 se designa como el
diagrama C.A.S. (Compacidad - Contenido de Agua o Asfalto GradodeSaturacin).
Enlalmina2sepresentaelcasoparaGs=2.55.
El diagrama CAS tiene aplicaciones prcticas para muchos
materiales,yasean rocassuelosocementantes hidrulicos,obien,
mezclasconaguaoasfaltoparaaglutinar,yaqueendichodiagrama
se pueden ubicar los estados o condiciones iniciales o finales de
esos materiales y, adems, se pueden trazar las curvas de igual
propiedad,segnseexplicaenelsiguienteinciso.
a)AV/Vo<4%
b):qu > 9 t / m 2 .
Finalmente,en undiagramaCAS,sedibujalazonadeaceptacin
yseestablecen loscriterioscorrespondientes:
a)58.5% < C <67.5
b) 18 < CL< 21
MM=MduloMarshall,Kg/cm2
f=Flujo, cm.
S=EstabilidadMarshallmedidaKg. t=espesorde
espcimen,cm
LascurvasdeigualMduloMarshallsehantrazadoeneldiagrama
CAS correspondiente (Lmina 6) , para lo cual se efectuaron
pruebascondiferentescontenidosdecementoasfltico (4% <C<
8%) yenergasdecompactacin(25 <N< 120);"N"representael
nmerodegolpes/ caraenlosespecmenesMarshall.Loscriterios
deaceptacinpropuestos, fueron:
a).-75% < Sr <85%
b).-700Kg/cm2< MM <1000Kg/cm2
3.7.4:ComentarioGeneral
Los Criterios de aceptacin y rechazo aqu esbozados, tienenun
apoyo slido de laboratorio, pero es conveniente insistir en la
necesidad de obtener informacin experimental a escala natural,
a fin de conocer el comportamiento de los materiales con la
estructura real que resulta de utilizar losequipos de construccin
habituales. Por ejemplo: Un Mdulo Marshall de laboratorio (600
Kg/cm2) essuperioralobtenidode un"corazn"enelcampo (200
Kg/cm2)
Cuando se tengan datos suficientes, podrn establecerse los
criteriosdeaceptacinqueseacerquenmsala realidad.
3.8CONCLUSIONESY RECOMENDACIONES
Lasmsimportantessonlassiguientes:
3.8.1Conclusiones:
Primera:Elnicoresponsabledelacalidaddeunaobra,debeserel
constructor;Nadiems.
Segunda: Para que una obra cumpla su propsito, se requiere la
armona completa entre los grupos de Proyecto, Supervisin,
ConstruccinyControldeCalidad.
Tercera:ElautnticoControldeCalidadsedesarrollaenlaetapade
accin,a lacualsesubordinanladeprevisiny,enltimotrminola
dehistoria.
Cuarta: La generalizacin de los conceptos fundamentales de la
Mecnica de Suelos a otras materias, simplifica lacomprensinde
sufuncionamiento
3.8.2 Recomendaciones.
Primera: Establecer los criterios de aceptacin especficos a cada
caso y expresarlos grficamente en los diagramas CAS
(Compacidad - ContenidodeAgua oAsfalto- Gradode Saturacin)
paradefinirlaszonascorrespondientes.
Segunda: Aplicar los diagramas CAS como Cartas de Control para
los indicadores de calidad en la etapa de accin, a fin de tomar de
inmediato las medidas correctivas pertinentes. Las Cartas de
Controltradicionalesconvieneaplicarlassloen laetapadehistoria.
3.10.2Medidadelacompactacin.
B l
^ T C A
volumen
GradodeSaturacin:
AIRE
AGUA
-<- v v
'w
Gw
PesoVolumtricoSeco:
V
i-
W,w
W
s
HumedadoContenidodeagua: w =
Vt
PesoEspecficoRelativo
delosSlidos
Ss
RelacindeVacos:
e=
Porosidad:
n=
Compacidad:
C=
Ws/Vs
-*
SOLIDOS
11
X j =p.e.r. delagua(4'C )
C=1/(1+Ss -w/Gw)
donde:
w =Humedadocontenidodeagua,en%
Gw =GradodeSaturacin,en%
Ss =Pesoespecficorelativodelosslidos,sinunidades
C
=Compacidad,en%.
Laecuacin(1)tambinsepuederepresentardelasiguientemanera:
C=
(2)
Gw/w
Gw/w+Ss
DndeelfactorGw/w estntimamenterelacionadoconlasuccin(S)
del suelo.
Vs
*d
1-
Ss-70
AIRE
7d
Vt
AGUA
o-
w-Tj
Ss-70
7d
Ss To
'
?d (1+w) =T h
1
n =- = 1
SOLIDOS
ss
i
7 h =PesoVolumtricohmedoototal
e=
'
ssr0
n
peso
vs
AIRE
Gw1
Gw
AGUA
Gw-7n
SOLIDOS
Gw y
..1
Gw J _
w ss
Gw 1
w Ss
1 * w ss
vv
Vs
Gw 1
w ss
1
-W_Ss + 1
Gw
w , ss
Gw
1 + w Ss
Gw
1+e
(3)
AV/VO = A C / C f =
(Ci-Cf)/Cf
Tiempotranscurrido etc.
El efecto que estas caractersticas tienen en los cambios volumtricos
de suelosfinosparcialmente saturados, ha sidoestudiado pordiversos
investigadores, como loindica la bibliografa incluida. Sin embargo, se
requiere un mtodo simplista de aplicacin prctica, con un enfoque
hacia la seleccin racional
de las condiciones iniciales de
compactacin ( Ci, w ) de un terrapln formado con suelos finos,
principalmentearcillosos.
Desde el punto de vista de la estabilidad volumtrica de un terrapln
compactado, en que el nivel de los esfuerzos internos actuantes es
muyinferioralde la resistencia alesfuerzocortantecorrespondiente, se
presentan 2 casos: (1) Cuando hay cambios volumtricos debidos
solamente a cambios de humedad y (2) Cuando los cambios
volumtricos obedecen a otrosprocesos,comoelde consolidacin. En
estetextosetrataexclusivamente elcasode loscambios volumtricos
motivadosloporvariacionesde humedad.
En la lmina 6 se presenta en forma esquemtica, el fenmeno de la
expansin libre, cuyo efecto contrario, la contraccin libre, es tambin
explicable. Se observaquelasuccinfinal ( S f ) disminuyecon relacin
a la inicial ( S ), aumentando la humedad ( wr ) y el Grado de
Saturacin (Gwf)finales, hasta llegara una condicinfinaldeequilibrio,
lo cual corresponde a una compacidad final ( Cf) menor que la inicial
(C)
Condicinfinal
\ I/
Acceso deAgua
Sf
w.
Gw
Gwf
ExpansinLibre
v _Ac
Condicinfinal
X
, Acceso deAgua
Condicin Inicial
i
0
?PresindeExpansion
S
>
1
wf
<
Gwf
Cf
FINAL m
Gw
Natural
SaturacinTotal(100 %)
w.
Natural
Enellmitelquido(LL)
AV/Vo =
1 + S s /
(Qw/w)f
1 + Ss / ( Gw / w ) i
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
(9)
(10)
Sustituyendolaecuacin(10)enla(4)seobtiene:
AV^ 1 + S s / ( 2 +[ ( G w / w ) - 2 ] mw)
V
<|
(11)
1+ S , / ( G w / w )
(12)
C C ( S $ I 'tf, G,,D
H U M E D A D
LAMINA
(w),
(Rtt 2 )
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EEXCALI, B.C. f W
CAMBIO VOLUMTRICO
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HUMEDAD
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CH) + 17,3
CH1 + 37.8
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2) HUMEDECIM1ENTO
3) SECADO
4) RE-HUMEDEC1MENTO
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CONTENIDO
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DE
AGUA
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INICIALES
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CONDICIONES
INICIALES
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captulo4.
VERIFICACIN DECALIDAD
SISTEMA NACIONAL DE ACREDITAMIENTO DE LABORATORIOS
DE PRUEBAS (SINALP)
La Normalizacin, el Control de Calidad y la Metrologa pertenecen al
universo de la calidad. Para su estudio y en su prctica podemos
mantenerlos separados, pero no debemos olvidamos que son partes
de un todo, con un fin concreto; satisfaccin de necesidades para la
superacin y el bienestar del ser humano, es el fin y no podemos
perderlo de vista. Por tal motivo es necesario contar con un sistema,
que organice el desarrollo de las partes de este universo, en forma
coordinada, coherenteyparalela.
En los pases industrializados en dnde al consumidor no slo le
preocupa la cantidad sino tambin la calidad, como por ejemplo, la
calidad de los alimentos, servicios, etc. Es un hecho la creacin de
sistemas oficiales con el propsito de evaluar los productos y de
verificarquecumplan losnivelesdecalidadexigidos.
Esta calidad es susceptible de medicin. La cualimetra, como se ha
denominado aestaactividadseregulaportodasaquellasquetienden a
uniformizar y alcanzar la precisin de las mediciones efectuadas en el
pas y que se encuentran debidamente coordinadas por el Sistema
NacionaldeCalibracin.
Actualmente, la poltica de normalizacin en Mxico se incluye en los
planesyprogramas nacionales.As, el Programa Nacional de Fomento
Industrial y Comercio Exterior, contempla la poltica de normalizacin
como instrumento necesario para promover una mayor productividad
en la industria, incrementando laeficiencia de losprocesos productivos
ylacalidadde losproductosafindealcanzar unamayorcompetitividad
internacional, favorecer al consumidor nacional y sustituir
selectivamente lasimportaciones.
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
OBJETIVOS GENERALES
Aldesarrollar unPROGRAMA DEASEGURAMIENTO DE CALIDAD la
empresa debetener presentequepretende:
OBJETIVOS:
Para poder hablar del papel y responsabilidad de un laboratorio de
anlisis de materiales, es necesario en primer lugar conocer sus
objetivos; podemos decir, queel objeto de un laboratorio de anlisis de
materiales en una obra es lograr el aprovechamiento ptimo de los
materiales que intervienen, loquesignifica cumplirconlosrequisitosde
calidad establecidos al menor costo posible, aprovechando la
Especificaciones.- Unodelosaspectosdelaasesoraenlosquese
considera que el laboratorio debiera tener ms intervencin,esen la
elaboracindelasespecificaciones propiasdelaobra,ademsdelas
generales existentes, auxiliando al proyectista que por lo regular
desconoce algunas caractersticas del comportamiento de los
materiales.Tambines til laintervencindellaboratoriocomoayuda
delsupervisorydelconstructor, paralainterpretacinadecuadadelas
especificacionespropiasdelaobra.
A este respecto es importante hacer notar que para lograr el ptimo
aprovechamiento del laboratorio en la obra, se requiere el.
establecimientodeespecificacionesdelosmateriales,queseanclaras,
precisas, acordes con la poca y el lugar y nosimple copia deotras
empleadas enotraobra;deben incluir las intensidades de muestreoy
lasnormasalasquesedebenapegarlaspruebasentodosu proceso.
Procedimientos Constructivos.- Dentrodelasfuncionesdeasesora
que brinda el laboratorio, podemos decir que en la elaboracin de
recomendaciones constructivas esdondetienesumayorintervencin,
principalmentedurantelaconstruccindeobrasdeurbanizacin;enlas
obras de concreto el laboratorio puede intervenir como asesor en la
seleccin del equipo y procedimientos de produccin, transporte y
colocacin, etc.
Anlisisde Materiales.- Lasfunciones msconocidasdellaboratorio
de anlisis de materiales por ser las ms empleadas como
colaboracin,delasupervisinydelosconstructoresdeunaobra,son
lasqueserefierenalosserviciosdeverificacinycontroldecalidad.
Verificacin.- Este trabajo rene las pruebas necesarias para
determinar lacalidaddeunproductooprocesoconstructivo,conelfin
de dictaminar si se cumple con las especificaciones establecidas.
Generalmenteestetrabajoserealizacomopartedelasupervisindela
obra o directamente por partedel propietario. Cuando se realizaeste
tipodeservicioparaelcontratista,consistebsicamenteenverificarla
calidad de los productos suministrados por los proveedores con fines
deseleccinyaceptacin.
RECOMENDACIONES
EFICIENTE
PARA
UN
CONTROL
DE
CALIDAD
INTRODUCCIN
Para hablardecontroldecalidadeficiente,es necesarioen primerlugar
tratar de definirlo ydecimos "uncontrol de calidad eficiente es realizar
losprocesosde muestreoyensaye necesarios paraasegurar lacalidad
deunaobra,almenorcosto".
La necesidad de realizar uncontrolde calidad en unaobraesobvia,ya
que los materiales que intervienen, generalmente presentan
variaciones en sus caractersticas. Este nos garantiza la estabilidad y
durabilidad de la estructura, disminuyendo los trabajos posteriores de
mantenimiento yen muchas ocasiones el costo mismo de laobra siel
control fue efectivo; en el caso de un control de calidad eficiente, se
considera, adems, que ste se realiza al menor costo posible
aprovechandoadecuadamente losrecursosdelaboratorio.
ESPECIFICACIONES
Para poder lograr uncontrolde calidad eficiente es necesario queenel
proyecto se especifiquen adecuadamente las caractersticas de los
materiales que se van a controlar. Estas especificaciones deben ser
particulares para cada obra, independientemente de que existan
normas oficiales en las cuales pueden estar basadas; deben ser
elaboradas por personal especializado, con amplia experiencia de
campo y de laboratorio y plena conciencia de las condiciones de
servicioa lascualesestarsometida laobra,sedebentomarencuenta
lasvariaciones normalesen lacalidad de los materiales,fijando rangos
deaceptacinadecuados.
ORGANIZACINDELAOBRA
Con objeto de aprovechar adecuadamente los servicios de un
laboratorio, paraelcontroldecalidaddelaobra,stadebecontarcon
unaorganizacin definidaconlneasdecomunicacin adecuadasque
permitan que las diversas partes que intervienen conozcan los
resultados que obtiene el laboratorio para efectuar las medidas
correctivasnecesarias.
ELLABORATORIO
Siendo el laboratorio una de las principales partes en el control de
calidad debe cumplir con una serie de requisitos a fin de que la
informacinquegeneraseaclarayconfiable.
Organizacin
El laboratorio debe tener una organizacin que le permita controlar
todas las actividades que realiza,tanto tcnicas como administrativas
paragarantizarlaconfiabilidaddelosresultadosqueemite,delimitando
claramente lasreastcnicasyadministrativasascomolaslneasde
mandoyresponsabilidadentretodoslospuestosdelaempresa.
PersonaldeMando
El responsable del laboratorio y todos losjefes del rea tcnica que
intervienen en la produccin deben conocer los procedimientos de
muestreoyensaye,ascomolasnormasdecalidadyespecificaciones
particularesdelosmaterialesquesecontrolanenlasdiversasobrasen
las cuales interviene el laboratorio. Este personal de mando es
responsable,atravsdesussignatariosautorizados,delosresultados
queemiteunlaboratorio.
PersonalAuxiliar
Esestalapartemedulary msdbildeunlaboratorioycomoesfcil
comprender, para lograr uncontrol de calidad eficiente, es necesario
contarconpersonalcapacitado paralarealizacinde laspruebasque
requerimosparaelcontroldecalidadquenossolicitan.
Por lo tanto, se deben establecer programas permanentes de
capacitacinparatodoelpersonaldellaboratorio.Enmuchoscasos,el
nmerodepersonasdeunlaboratorioquepuedeasistirauncursoes
reducido, por lo tanto es conveniente que se agrupen dos o ms
laboratoriosparalaimplantacindeestosprogramasdecapacitacin.
Supervisin
La existencia de una supervisin interna del laboratorio es de gran
ayuda para lograr un control de calidad eficiente. Esta supervisin,
adems de vigilar que los procesos se realicen de acuerdo a las
especificaciones o normas aplicables a cada material debe efectuar
evaluacionesperidicasalpersonaldecampoylaboratorio.
Equipo
Para la realizacin de una prueba o ensaye, se debe disponer de
equipo adecuado que cumpla con los requisitos que se especifiquen
para dicha prueba. Es necesario, al adquirir un equipo, verificarlo y
despuscomprobar peridicamente bajounprogramapredeterminado
que sus caractersticas no han variado, llevando registros de las
verificaciones o calibraciones que se le realicen, lo que servir para
garantizarlosresultadosdelosensayes.
En muchas ocasiones puede disponerse de equipo de muydiversos
precios, lo cual no significa que el equipo barato no cumpla
especificaciones; generalmente lo que sucede es que el equipo de
menorcosto requiere msmantenimiento queelde mayorcostoysu
vidatilesinferior.
Procedimientos
En general para la realizacin de ensayes de laboratorio existen
normas o especificaciones que indican los procedimientos a seguir
para las diversas pruebas; es conveniente que las personas
responsables de los resultados que emite un laboratorio conozcan
perfectamentedichasnormas.
captulo5.
CRITERIOSPARAREMUNERACINDE
SERVICIOSDEGESTINDECALIDAD
INTRODUCCIN.
5.1.1 Exposicindemotivos.
Frecuentemente, se piensa que la gestin de calidad en trminos
generales,pero particularmente enloqueserefiereaconstruccines
unaactividadnecesariamentesubsidiable,loquelerestaatractivoala
intencindelconstructordecontratarlavoluntariamente.Paralelamente
aesto,esconvenientecontarconunmarcodereferenciaqueayudea
determinarelpreciorazonableporlosserviciosqueseprestan.
Lossiguientes renglonesexpresanelcriterioquelaCmaraMexicana
delaIndustriadelaConstruccinconsideraviablesparalasempresas
de servicios. Estn tomados de una publicacin antigua, pero la
vigenciadelcriteriocontina.Paraunamejorcoherenciadelestudio, se
decidinotratardeactualizarloparcialmente.
La importancia que las empresas de estudios, proyectos,consultora,
coordinacin ysupervisin tienenytendrn eneldesarrolloindustrial,
cientfico y tecnolgico del pas, ha sido evidenciada por el Plan
NacionaldeDesarrolloIndustrialyporelProgramaNacionaldeCiencia
yTecnologa
LaCmaraMexicanadelaIndustriadelaConstruccin,queagrupaa
ms de 1000 empresas que prestan dichos servicios, a travs de la
comisin nombrada para el efecto y consciente de la necesidad de
promover acciones tendientes a apoyar su sano crecimiento y a
favorecerunalealcompetenciaquecoadyuveasusuperacin,decidi
estudiar las Bases y Criterios Generales de Remuneracin de los
Serviciosdedichasempresas.
I I C
! B u. i 0 T ,C J 4
profesionales tcnicos responsables, y con expenencia en eltrabajo a
desarrollar.
<
[
5.2.4.DerechosdeAutoryPatentes.
Eltrabajorealizadoporlaempresaesresultadodesusconocimientos,
experiencia, y habilidad de su personal, por loque lecorresponde su
propiedadintelectualcomoderechodeautor.
Enausencia deestipulaciones encontra,yareservadedisposiciones
legalesvigentesquepuedansurgirenmateriadepropiedadindustriale
intelectual, los documentos originales quedarn en propiedad de la
partequeestipuleelcontratocelebradoparalaprestacindeservicios.
Si la propiedad intelectual es de la empresa, el cliente no podr
utilizarlosparaunfindiferenteaaquelparaelqueestndestinadossin
la autorizacin previa de la misma y, recprocamente, sta nopodr
servirsedeellos paraulterioresestudiosenbeneficiodeotrosclientes
sinelconsentimientodelclienteoriginal,particularmentesiesteestudio
serefiereaprocedimientosespecialesodefabricacin.
Si unestudio determinado da lugar a una intervencin por la cualse
puedaobtenerunapatente,estapatentesertomadaencomnporel
cliente y la empresa salvo acuerdo expreso de alguno de los dosen
abandonarsusderechos.
Cuando la empresa retenga patentes anteriores que puedan tener
aplicacin en un trabajo que le haya sido confiado, debe hacer este
hechodelconocimientodelcliente.Losderechosqueprovengandela
aplicacin de la citada patente se aadirn, en este caso, a sus
percepciones.
Ei uso por el cliente detodos o parte de los documentos delestudio
paraampliaciones de losservicios originales o para nuevosservicios,
requiere la autorizacin de la empresa y hace a sta acreedora de
remuneracionesadicionales.
5.3CONTRATACINDELOSSERVICIOS.
5.3.1.Introduccin.
Comnmente, la contratacin de los servicios estar precedida por
entrevistasyconferenciasentrelaempresaysucliente,enlascuales
mutuamenteseinformarnsobresuspropsitoseintereses,conelfin
deelaborarypresentarseunaseriededocumentosqueprecedernla
celebracin del contrato correspondiente, a efecto de que las
estipulaciones de ste sean claras, completas y a satisfaccin de
ambaspartes.
5.3.2.Documentos.
5.3.2.1.Trminosdereferenciaopliegodenecesidadesbsicas.
Eseldocumentoenelqueelclienteestablecedetalladamentela
finalidad, caracterstica y alcance de los servicios sujetos a ser
contratados.Opcionalmente podrcontratar losservicios deuna
empresaparalaformulacindeestedocumento.
5.3.2.2.
PropuestaTcnica.
Conbaseenlostrminosdereferencia,laempresaprepararsu
propuesta tcnica, en la que estipular con todo detalle los
objetivos del trabajo, las diversas actividades o etapas que se
realizarn, el alcance de las mismas, los resultados qu se
obtendrn, la metodologa, la organizacin personal que
intervendrensurealizacin,ascomoeltiemporequeridopara
desarrollar las diferentes actividades, etapas y la totalidad del
trabajo.
5.3.2.3.
Especificaciones.
Conbaseenlostrminosdereferenciayenlapropuestatcnica,
el cliente y la empresa elaborarn, en su caso, las
especificaciones complementarias del trabajo, las cuales se
incorporarncomoanexodelcontratoyenlasquesedescribirn
otrosmtodos,normasyprocedimientosaseguirenleejecucin
deaqul,ascomo lascaractersticastcnicasque,ensucaso,
debern tener los materiales y equipos necesarios para la
prestacindelosservicios.
5.3.2.4.
Propuestaeconmica.
ServiciosrelacionadosconlaObraPblicaysuanexopublicados
enelDiarioOficialdelda15defebrerode1982.
5.4DIVERSASFORMASDEREMUNERACIN.
5.4.1.Definicingeneraldeloscostosdelosservicios.
Los costos que sirven de base para la determinacin de la
remuneracindelaempresa puedenagruparsedediversasmaneras.
A continuacin seexponendefiniciones generalmente aceptadasyun
planteamiento de losdiversoscostosasociadosalaprestacindelos
servicios,ascomosuagolpamientoporrubrosprincipales.
5.4.1.1.
Costosdirectos.
Sontodos losgastosenqueseincurrepararealizareltrabajoy
que pueden ser directamente atribuidos al mismo, tales como
sueldos y honorarios del personal tcnico y de apoyo,
prestaciones sociales de dicho personal, adquisiciones de
materiales para el desarrollo del trabajo, amortizacin de los
equipos utilizadosenlaelaboracindelmismo,viticosygastos
de movilizacin, gastos de residencia, servicios forneos y
cualquier otro gasto directamente imputable a la planeacin,
ejecucin y presentacin de los trabajos; incluyendo aquellas
otras actividades necesarias para su realizacin, tales como
supervisin directa, recopilacin de informacin, reuniones para
tomadedecisiones,presentacindeinformes, etc.
Dentro de los sueldos y honorarios se incluyen todas las
cantidadespagadascomosalarios,sueldosytiempodelpersonal
que trabaja parcialmente en el mismo, incluyendo personal
tcnico especializado, consultores ycualquier otro que participe
directamenteenlaprestacindelosservicios.
Seconsideracomoprestacionestodaslascantidadesotorgadas
a lostrabajadores por alempresa por motivo dediversasleyes,
ascomolasquenormalmenteotorgalaempresa.
Costosindirectos.
Utilidadesdela Empresa.
Gastosreembolsares.
Sontodosaquellosgastosdirectosquesonreembolsares porel
cliente a la empresa, tales como pasajes y viticos, renta de
vehculos, o bien servicios de terceros como procesamiento
electrnicodedatos,ascomoelpago,porcuentadelcliente,de
derechos, regalas y licencias, adquisiciones ordenadas por el
cliente y las que se estipulen en el contrato. Estos gastos
debern afectarse por un factor para compensar su
administracin yfinanciamiento,el cual se estipular decomn
acuerdo.
5.4.2.Modosderemuneracin.
Parafijar la remuneracin de laempresa conmotivode la realizacin
dealgnservicio, podr aplicarse unoo ariosde los mtodos quese
describen a continuacin en funcin de las etapas ofases sucesivas
del trabajo, facilitando as que el cliente y la empresa, lleguen a la
determinacindecantidadesjustasparaambos.
5.4.2.1.
Igualamensual.
Portiempoutilizado.
Costosmultiplicadosporfactores(administracin).
Salariosmsprestacionessociales
AplicacindelfactormultiplicadorA
Costosdirectosdistintosasueldosyprestaciones.
Aplicacindelfactormultiplicadorde B
Precioiguala
A
F1A
B
F2B
FiA + F2B
Costosdeltrabajo ms utilidadesfijas.
5.4.2.5.
Porcentajesobreelcostode laobra.
Preciounitarios.
Precioalzado.
BASESYCRITERIOSGENERALESDEREMUNERACINDELOS
SERVICIOSDELASEMPRESASDEESTUDIOS,PROYECTOS,
CONSULTORA,COORDINACINYSUPERVISIN.
ANEXO 1
1.
INTRODUCCIN.
CATEGORASDELPERSONAL.
2.1. GRUPOSDETRABAJO.
Paralaejecucindelostrabajosyserviciosqueprestanlasempresas,
se requiere e laformacin degrupos detrabajoen losqueparticipan
profesionales de diversas reas, as como personal de apoyo de
diversostipos.
Laintegracindedichosgrupos,encuantoanmerodeparticipantes,
especialidades, conocimientos y experiencia requeridos, depende
fundamentalmente del tipo de trabajo, de los objetivos, alcances,
profundidadyresultadosbuscadosporelestudio,deltiempodisponible
Personalespecialista.
Funciones y Responsabilidades.- Se caracteriza por la profundidad de
conocimientos yexperiencia enalgncampo particular de losservicios
que requiere el proyecto. Es responsable del planteamiento de la
metodologa especfica, y de la ejecucin de las partes del proyecto
inherentesasuespecialidad.
Caractersticas.- Adems de su experiencia, (generalmente mayor de
10aos),frecuentemente poseeestudiossuperiores.
PersonalProfesional.
Funciones y Responsabilidades.- Comprende a los profesionistas
cuyos conocimientos y experiencia en la actividad en que laboran les
permitendesarrollardiversasfuncionesyactividadesenelproyecto.
Caractersticas.-Sonprofesionistastituladosyconexperiencia.
PersonalTcnico.
FuncionesyResponsabilidades.-Eselpersonalauxiliarresponsablede
la correcta ejecucin de clculos, cuantificaciones, pruebas de
laboratorio,elaboracindeplanos,etc.
Caractersticas.- Generalmente son pasantes o tienen estudios
profesionales, o bien, son auxiliares sin estudios profesionales cuya
amplia experiencia les ha proporcionado conocimientos prcticos y
valiososenesaslabores.
PersonaldeApoyo.
Funcionesy Responsabilidades.- Se trata de personal encargado de
diversaslaboresdeapoyo,noincluidoenlasanteriorescategoras.
2.3. TABULADORBSICO.
En la Tabla 1, se presente a ttulo ilustrativo los rangos de
percepciones.
TABLA 1
RANGOSUSUALESDEPERCEPCIONESNOMINALESDE
PERSONAL
PORTIPODEPERSONA
JULIO,1982
TIPODEPERSONAL
Directivo
Asesor
RANGOSUSUALESDE
SUELDOSNOMINALES
$75,000A140,000/mes
10,000A50,000/da*
Especialista
70,000A100,000/mes
Profesional
45,000A75,000/mes
Tcnico
25,000A50,000/mes
Personaldeapoyo
10,920A30,000/mes
quemanejarenelproyectoespecfico,ascomoladisponibilidadque
dedichapersonademandeelcliente.
3.
MODOSDEREMUNERACIN.
TABLA 2
PRESTACIONESSOCIALESUSUALES,COMOPORCENTAJE
DELOSSUELDOSNOMINALES.
CONCEPTO
RANGO
USUAL
10.0
16.0
CuotasporguarderadelIMSS
1.0
1.0
CuotasalINFONAVIT(*)
5.8
8.1
Impuestossobreremuneracionespagadas
1.0
1.0
Aguinaldo(15a45dasalao)
4.1
12.5
Reservasparaprimadeantigedad
2.4
4.8
Reservasparaliquidaciones
2.5
9.6
Primasvacacionales(25%de11 dasanualespromedio)
1.1
1.1
Dasdevacaciones
4.4
4.4
2.4
2.4
Segurosdevida
0.5
2.0
Incentivosygratificacionesespeciales
2.1
4.0
Permisoseconmicos
0.5
1.2
Variacinusualdeltotal
37.8
68.1
CuotaspatronalesalIMSS
promedio)
LoscoeficientesqueaparecenenlaTabla2sonlosrangosusuales,y
debern ser ajustados cuando as proceda, en los renglones de
aguinaldos,reservasparaliquidaciones,ausenciasporenfermedadno
pagadasporIMSS,gastosdereubicacin,incentivos,segurosdevida,
etc., debern ser ajustados en la contratacin concada empresa,en
funcin de los reglamentos internos establecidos por la misma, de
acuerdoalArt.20delaLeyFederaldelTrabajoensusComentarios.
Porloanterior,elporcentajedeprestacionessociales,FP,puedevariar
de37a68%delossueldosnominales.
3.3.3.COSTODIRECTOMENSUAL.
El costo directo mensual del personal ser el resultado de
multiplicar el monto de los suelos nominales por el factor de
prestacionessociales.
CD=SN
x FP
104das
7das
4das
115das
CDDE =
CD
20.85
Y elcostoporhoraefectivaesde:
CDHE=
CD
166.83
Enque:
CD = Costodirectopormes.
CDDE = Costodirectopordaefectivoy
CDHE = Costodirecto porhoraefectiva.
3.3.5. COSTOS INDIRECTOS.
Los costos indirectos, como qued establecido en estas bases,
incluyen los gastos de gerencia y direccin tcnica, gastos de
administracin, costos de promocin, actualizacin tcnica,
financiamiento, fianzas y seguros, ytodos aqullos no cargados
enelrenglndedirectos.
Estos costos varan de una empresa a otra, y dentro de una
misma empresa, varan de un trabajo a otro. Algunos valores
tomados estadsticamente de algunos centros de trabajo
(expresados como un porcentaje del costo directo del personal
tcnico)semuestranen laTabla 3.
Naturalmente, estos valores deben ajustarse a las condiciones
particularesdecadaempresaya lasdecadatrabajo.
CONCEPTO
RANGOUSUAL
Direccingeneralytcnica
9.00
20.0
Administracingeneral
15.00
21.00
Igualascontablesylegales
1.50
4.00
2.50
17.00
Rentadeoficinascentrales
4.00
8.00
Luz,telfonoycomunicaciones
1.00
2.00
Depreciacionesymantenimiento
2.00
4.2
Promocionesperdidas
5.0
9.00
Actualizacintcnica
2.80
5.00
Capacitacin
4.00
4.00
Financiamiento(*)
11.20
26.00
Fianzasyseguros
1.00
2.00
reembolsables.
Gastosderepresentacin
Rangodelasuma
3.00
5.00
62.00
128.00
3.3.6.
UTILIDADBRUTA DELAEMPRESA.
10.20
-=1.538
10.35
Enque:FU=Factordeutilidades.
3.3.7 FACTORAPLICABLEALOSCOSTOSDIRECTOS.
Combinandolosdiversosfactoresindirectosyutilidades,elfactor
multiplicadorFi deloscostosdirectosdelpersonal,paraelinciso
5.2.3deestasbaseses:
Fi=Fl x FU
3.3.8.FACTORDEGASTOSREEMBOLSABLES.
Se definecomotal,elfactor porel que se multiplican todoslos
gastos reembolsables,yconelcualsecompensa a laempresa
por los costos de sufinanciamientoy manejo. Este factor se
establece de comn acuerdo entre la empresa y su cliente y
dependerdelarapidezdelarevolvenciadeldinero.
Elfactormultiplicadorvaranormalmenteentre1.20y1.40.
Seentiendecomogastosreembolsablesaquelloscostosdirectos
cuyoreembolsodeberhacerelclientealaempresa, talescomo
pasajes,viticos,rentadevehculos,serviciosdeotrasempresas
(Computacin),etc.
3.4. COSTOS DE TRABAJO MAS UTILIDADES FIJAS DE LA
EMPRESA.
Enladeterminacindelaremuneracindelaempresabajoestaforma
decontratacin,sesigueunprocedimiento similaralestablecidoenel
inciso3.3deesteanexo.Sehacelaestimacindeloscostosdirectos
del personal tcnico; se multiplica lo anterior por el factor de
prestaciones sociales y seguidamente se aplica el factor de costos
indirectos convenidos entre la empresa. Durante la ejecucin del
trabajoseliquidanalaempresaloscostosdirectosenquestaincurra,
multiplicadosporlosfactoresconvenidos paralomismo,ascomouna
fraccin de las utilidades fijas estipuladas en el contrato, en forma
proporcionalalavancedeltrabajo.
3.5.PORCENTAJEDELCOSTODELAOBRA.
Enlaejecucindeestudiosyproyectosdeobrasdeinfraestructuraque
norevistancomplejidadesespecialesensurealizacin,puedepactarse
'
ulCA
laremuneracindelaempresacomounporcentajedelcostoestimado
totaldelasobras.Cadatipodeobrarequieredesupropiarelacinde
porcentajes sobre costos,obtenidos estadsticamente de experiencias
anteriores. En la fijacin de porcentajes se excluyen trabajos tales
como topografa, estudios de geotecnia, agrologa, realizacin de
encuestasyotrostrabajosdeapoyo.
Cada especialidad de estudios o proyectos puede subdividirse en un
ciertonmerodefasesoetapas,correspondiendoacadaunadeellas
unporcentajedelcostototaldelestudiooproyectocompleto.
El determinar las fases o etapas y sus correspondientes porcentajes,
dentrodecadaespecialidad,esunafuncindelosdiferentesgruposde
empresas que prestan sus servicios en cada una de dichas
especialidades.
Suelesucederqueunclientenorequieralosserviciosdelaempresao
proyecto,encuyocasolaempresadebercobrarunporcentajemayor
que el que le correspondera en el caso de requerirse sus servicios
paralatotalidaddelasetapasdelestudiooproyecto.
3.6. PRECIOALZADO.
Laremuneracin delaempresa puedeestablecerseenestaformade
contratacin apoyndose en la estimacin de los costos directos
estimados por la empresa, multiplicados por los correspondientes
factores de indirectos y utilidades, y un nuevo factor de imprevistos
cuyomontopuedevariarentreel5yel25porciento,dependiendode
loprecisoydelimitadodeltrabajo.
Unavez aceptado por ambas partes el precio alzado, la empresa se
compromete aentregareltrabajosinpretenderningncobroadicional
quenotengaunaplenajustificacin.
3.7. PRECIOSUNITARIOS.
Los precios unitarios pueden considerarse aplicables a operaciones
suficientemente precisas que se repiten. Los precios unitarios se
ACTUALIZACINDEPRECIOS.
FORMULA:
DA=
EN QUE:
DA = ndice de Actualizacin porel que se deben multiplicar los
preciosdelaobase.
IN =
Promedio aritmtico de los ndices de precios al
consumidor yde salarios mnimos
de lazona, en el ao de
actualizacin.
IB = Promedio aritmtico de los ndicesde preciosal consumidor
yde lossalarios mnimos de lazona en el ao que se estableci
elprecioporactualizar.
apndice
Fuente:IVCursoInternacionaldeCalidadyProductividad.MduloI:CalidadTotal.CoordinadoporlaDivisindeEducacinContinua
delaFacultaddeIngenieradelaUniversidadNacionalAutnomadeMxico.Clasificacin enCentrodeInformaciny Documentacin
"BrunoMascanzoni"delPalaciodeMinera:199329a.
CULTURAYCALIDAD.UnProblemaPoltico.
JoaqunPenEscalante
ExtractodelaconferenciadictadaporelautorduranteelVilCongresoNacionaldeCapacitacin,
efectuadoenlaCd.deMxicoD.F. (afinalesdeenero,probablementede1983).
Esta vez me voy a centrar en el tema de la calidad, que seest volviendo, cada vez ms, tema central y
obsesivo de nuestro trabajo, junto al de la cultura, al de la participacin en las organizaciones y al de la
calidaddevidaeneltrabajo.
La revista "Business Week"relata cmohacepocounaempresaimportante invitaldoctorKennedy,autor
del libro "Culturas Corporativas",ahablarsobresusinteresantesconceptos.Laconferencia fue unxitoyel
director entusiasmado llamaunodesus(sub)directoresyleorden:SeorFulanodetal:estasideasme
gustanmucho,asiqueparaelprximolunesquierounaculturaennuestraorganizacin.
Casitodoslosdiasvivodemandasparecidas: Joaqun,notenemoscalidad,Joaqunaydanosamejorarla
productividad,Joaqun,deseamostenerunagerenciaparticipativa,etctera,etctera,Perolaqueremos
ya!, ysobretodoqueremosresultadosdein-me-dia-to!.
Aestolellaman losnorteamericanos lamentalidad "OuikFix", loquepodramostraducir como"latalacha
rpida" o "la solucin mgica" :Seorasy seores,aqu tenemosuna empresa improductiva; aqu aprieto
estebotnyzaz! yaesproductiva.
El buscar soluciones fciles a problemas complejos es algo que todos buscamos. Desde nios todos
quisiramos encontrar atajos para aprender matemticasu ortografa. Perotodos sabemosque,en realidad,
estolleva muchoesfuerzo yesun lentoproceso. Sinembargoenelmundodelacapacitacindeadultoslo
mercadeable sonprecisamente las "SOLUCIONESMGICAS":Vengaa nuestrocurso,psele,psele y
endosdasustedsertodounsupergerente !. Vengaanuestroseminarioyserustedpoderoso,sabio,
feliz, eficiente !.Quierebajar su estrs, adelgazar, enriquecerse rpido, aprender a exportar, tenerms
pegue,entenderdeungolpetodalafilosofa oriental? Vengaanuestroscursos ! psele,psele.
La excelencia es cuestin sencilla, asequible, fcil; al menos as parece: tome 2 cucharadas de Peter,
agregele 3gramos deOuchiy2gotasdeDruker; mzclalocontantito Kopner; djelo reposaryparauna
buenapresentacinadrneloconIaccoccayListo!.
Losgriegos,envez deun AristtelesyunPlatn, loquehubieran necesitado era unDaleCarnegieounos
consejos de Nancy Austin, de Peters, y de Waterman. Lstima que eran muy poco prcticos y por eso
decayeron.SiUliseshubieratomadouncursodeasertividad, nohubierasufrido tantoporHelenadeTroya.
TambinlaculturaromanahubierasidomspermanentesiNernhubieraconocidosus"zonaserrneas".Tal
veztodavapersistira el ImperioRomano, nocreen?.Loquepasaesqueaelloslesfaltaron unascuantas
ideasprcticasysencillascomolasquenosotrosmanejamosono?.
AhorapensemosenesosingleseslocosquemandabanasushijosaEton,oaOxford, ysegastabanmilesde
librasesterlinastan sloparaquesushijos aprendieran en8 10largosaosvalorestan absurdoscmoel
sentidodelhonor. Asconstruyeronsusociedad,basadosenesaideadequedebohacerlascosasbienycon
sobriedadporqueesees"mihonor"y"midignidad".Elobjetivo,ciertoes,eralaformacin deunaeliteque
infundiera un sentido de orgullo nacional y de auto-aprecio todo el pueblo ingls, y que con efecto
multiplicador esto se manifestara en sus manufacturas y es sus servicios. Hoy esas ideas nos parecen
imprcticas,yesunhechoqueInglaterrayanoesloquefue;peroinclusoenMxicosuinfluenciapersisteen
gentequetalvezalgunosdefiniran comoobsoletaoquesiguepensandoqueelsentidodehonoresalgoensi
valioso.
No quiero afirmar que las instituciones capacitadas o los instructores inventaron la ideologa vigente del
entrenamiento"chatarra".Creoquelamayoradeadquirientesdecapacitacin,lasempresascontratantes,que
dictan oindican lasnecesidades del mercado, sonlas causantes reales dequeloscapacitadores ofrezcamos
masbien "ideas prcticas", "frmulas mgicas", "cursos chatarra" o "talachas rpidas". La mayora de las
empresasmexicanasnobuscanenelcapacitadorexternoaunprofesional seriooaunagentedecambio,sino
sloquierenunacapitadebarnizparadizque"estaralda".
Pero volvamos a Europa y pensemos en la cultura francesa, recordemos esa magnfica calidad urbana de
Pars,olaestupendaarquitecturaenmuchsimospueblospequeosdelaprovinciaGala.Sintamoselsaborde
susmejoresvinosointentemosimaginariamenteolereldeliciosoysensualaromadesus mejores perfumes.
VisualicemosporunmomentolaCatedraldeChartresoelformidableyatrevidoMuseodeArteModernode
Beaubourg.
Ustedesdirn: Joaqun, nosestsquitandoeltiempo !.Loquenosestshablandonoesprctico.Mejor
dinoscmoelevarlaproductividad dein-me-dia-toenlamanufactura declavosoderopa..Yentoncesme
pregunto :acasoFrancia notieneelliderazgo mundial -juntoconItalia-eneldiseoycreacindetrajesy
vestidosdeprmersimacalidad?. PorquFranciatieneelcuartooquintoingresoper-cpitaenelmundo?
Porquasociamosloeuropeo,engeneral,conlaideadecalidad?.
Tienealgoqueveresoconelbancoendndetrabajo? Lacalidadenmiindustriaoenmioficina tiene
algo que aprender de los griegos, romanos o europeos? Es la calidad algo cultural? Dnde dejar a
Deming, a Crosby, y a Ishakawa? Qu no es cierto que la sabidura de la calidad se la debemos a los
norteamericanos yjaponeses? Que no esciertoquela calidad escuestin detcnicas,decontrolesyde
crculosdecalidad? Amimedijeron quesiaprenda dememoria los 14puntosdeCrosby,lacalidadme
iba a salir gratis (porqueas sellamaprecisamente sulibro "LACALIDADES GRATIS"yveanustedes
qusignificativo! elttuloesperfecto!, refleja exactamenteloquequeremosenMxico:solucionesbaratas,
fciles, inmediatas gratuitas!).
Lo que nos hace falta para alcanzar la calidad, segn la demanda quetengo devarios clientes, sera algo
semejantealoqueapareceenlosartculosdel"SeleccionesdelReader'sDigest":diezpasospararesolverde
una vez por todas susproblemas conyugales Aprenda en cinco minutos cmo estar debuen humory
alcanzarlaexcelenciaorganizational.
"-Gmez!, saqueuna copia de ste artculo del seleccionesyenvela a todos los gerentes! Para maana
quieroexcelenciaentodalaempresadeacuerdo?y-no-hay-pre-tex-tos,entendido?"
"-Sseor,loqueustedmande".
Y zaz!,comoporartedemagiasemultiplicaestasolucinenmilesdeempresas,yMxicosevuelveenun
ao el pas en que todos hemos soado: Qu Japn ni qu nada! Los hoteles llenos de compradores
extranjeros deseosos de distribuir en Europa vinos mexicanos; los investigadores de Harvard haciendo un
caso sobre cmo la Nissan Mexicana, empez de repente a canalizar la mayora de sus exportaciones
mundiales, a partir de la fbrica de Cuernavaca; Imagnese! en cada pueblo de Texas una distribuidora
Nissan,yjuntitoelletrerodeluznen,contodoyreflectores: HechoenMxico,Japanesecarbuiltwith
mexicanexcelenceyelguiladelescudodelacalidadmexicanabrillandoenAsia,enEuropa,enfrica, en
Sudamrica.Imagnense:cientosdetexanosinsistiendo:"Look, body, yoquiero unNissan made inMxico
nomeimporta esperar, butplease:don'tgivemeaJapanese builtcar, quieroexcelenciamecsicana. Mucho
buen carro".
Yluegoimagnenselasportadasdel"Time"ydelasrevistasdecmputo:"Elnuevomilagromexicano"ycon
unabandera mexicana en laportada, lafoto dealgn sonrienteybigotntcnicomexicanoqueinventun
nuevoprogramadecmputoinfinitamente mejorqueel"Lotus",peroquesevendeenlosEstadosUnidosala
mitaddeprecio.YtambinimagnenselasnoticiasdelaT.V."24horasinforma: cierrancientosdefbricas
-Refuerza lacohesin.
-Incrementalahabilidaddecomunicacin.
-Permitequeelespritu-msquelaletra-delasreglasseaobservado.
-Eselmejorantdotocontralaburocratizacinylospeligrosdela
disgregacinimplcitaenlaespecializacindetareas.
-Incrementalahabilidaddeunaorganizacinparaactuardeuna
manerauniforme.
3)Losmiembrossesientensatisfechosygratificados porelxito:suatencinse
desviadelos"efectos"yseconcentramsenidentificarse asimismoconla
"causa",laqueseconvierteenunidealdeseableensimismo.
4)Elvaloradoptadosedaporsentadoyorientalaconductaorganizational
automticamente.
Conesteesquematendramossuficiente informacin comoparahacernosdospreguntasbsicasrespectoala
calidadylasculturasen las organizaciones mexicanas: a) Dndeempez la idealizacin equivocada?;(b)
Cmopodramosmodificaresto?.
Es mi intencin sugerir odar algunas respuestas iniciales a estasdospreguntas;pero noolvidemosquela
realidad organizational y la realidad del pas total estn completamente entrelazadas. Piensen ustedes,por
ejemplo,enunafbrica dondetodofunciona bien.Noobstanteafuera, lascallesquelarodeanestnllenasde
baches; la luz tiene apagones frecuentes; las materias primas llegan tarde ycon un alto nivel defallas de
acuerdoalosestndarespreestablecidos.Porotraparte,lagentequetrabaja enesaindustriasetransportaen
autobuses sobrecargados, comemaly duermepeor. Ycreoquepodramos seguir extendiendo este ejemplo
bastante normal, pero tal vez no sea indispensable para probar un punto sencillo: el cambio dentro delas
organizaciones es necesario, es inclusive fundamental; pero para que exista un cambio cultural hacia la
calidad, estedebecomprender atodoel sistemacultural, social,econmicoypoltico.Sino,comodehecho
leshaocurridoyaaalgunasempresas,el sistema culturalmayorsetragaalmenor.Poresonuncapodrser
iguallaNissandeCuernavacaquelaNissandeTokio.
As vemos que la calidad dentro o fuera de las organizaciones es, ante todo, un problema cultural y un
problemapoltico,yaqueesalgoqueserefiere alosvalores,alliderazgoyalpoder.Sientomuchodiferircon
aquellos que loven slo como algo tcnico. Es una concepcin simplista y cmoda y, por lo mismomuy
atractivaparaquienesaspiran encontrarun atajo a lacalidad. Lstima quenotenganraznenestecasolos
tecncratas. Noniegoqueel aspectotcnico seamuyimportante.Niquelaestadstica seauna herramienta
fundamental (herramienta... aveces). Loquesugieroesqueunprocesodecambioculturalhacialacalidades
mucho ms impactante, profundo y duradero. Por eso debemos analizar o tratar de comprender cmo se
gestaronnuestrosdbilesvaloresdecalidadeneltrabajo, esdecir,dndesegestlaidealizacinequivocada.
Veamos:en 1525,RodrigodeAlbornoz, contador del rey Carlos Ven la NuevaEspaa, escribiunacarta
(fechada el 15 dediciembre)quedeca:
"Los indios son gente de razn yvivos de ingenio; son capaces dever por los campos y los huertos; son
buenos guardadores deavesdecorral (...) yademssontan apegadosalascosas(esdecirtan cuidadososy
bien hechos) comoloslabradores deEspaa" perofjense bien loqueagrega: "ysonmssubtilesyvivos."
Msadelante,habiendocredoqueHernnCortzyahabamuerto,lepidealreyunnuevogobernador"...de
edad,autoridadyprudencia,ysincodicia...".
LoquetendramosquehacerahoraesescucharcuidadosamenteloqueproponaRodrigodeAlbornozalrey
hace460 aos: (1)Primero debemosidealizarnos, oal menosrevaluarnos anosotrosmismoscomogentes
capaces, en principio, de hacer las cosas bien. (2) Compararnos favorablemente con otros extranjeros en
cuantoalpotencial dehacer lascosasbien(3)Debemostambinrevalorarlaimportanciamismadel trabajo
diario y operativo, lo que segn Albornoz es exactamente lo contrario a lo que estaba ocurriendo con los
extranjeros deentonces,losquesegnsurelato"Todossehanvueltocaballerosyyanoquieren aplicarseal
trabajo,teniendoindiosqueporellostrabajan"; porellodiceAlbornoz:"sehuelganyendeudanyvivenvidas
regaladas,y se olvidan queeran porqueros, estancieros, mineros...y sloquieren indiosyms indiospara
servirsedeellos".
Aqusepuedeobservarquclaroesnuestrodilemaculturalrespectoalacalidad: losque"lahicieron",los
quetuvieron "unaexperienciadexito"hace460aosfueron ciertosconquistadoresypolticosvividorzasos
yexplotadores. Aselloscrearonunmodeloqueconlosaoshareforzadoyconfirmado sobreciertosvalores
caciquiles,quesibienyaexistan enlasculturasprehispnicas,ahoraseconsolidaron. Comosedice:"llovi
sobremojado".
Por eso las races de lo que podramos llamar nuestro "pobre"valor a la calidad son muy profundas. El
profesor Gagliardi,delISTUDdeItalia,talvezelmsimportanteanalistadelaculturaorganizational enel
mundo,consideraquelosvaloressecrean, segeneranosegestanenbaseahabilidadesqueseconviertenen
xito.Portanto,atrsdetodovalor,segnsuteora,hayunahistoriade"xitos"socialesoindividuales.
Y en la Nueva Espaa, el "exitoso" no era quien trabajaba bien, o quien elaboraba una bella artesana,
cultivaba bien algo, o daba un servicio cuidadosamente. No! Todo lo contrario! Cualquier observador
atinado nonecesitaba ser demasiadoperspicaz para darsecuenta queel triunfo grande estabaen manosde
quienesostentabanelpoder;dequeeldinerollamamspoderymsdinero,ydequehacerlascosasbienno
produca aparentemente ningn xitoenloeconmico; siacaso lapropia satisfaccin u orgulloporlobien
hecho. Lo que es peor, esto slo serva para atraer a los explotadores a que lo usen a uno. Creo que los
zapatistasllegaronaestaconclusin.PoresoWomackcomienza suestupendolibroafirmando que"hicieron
unarevolucin simplementeparaquenadacambiara",esdecir,paraquelosdejarantrabajar enpazybien...
Perolaleccinhistricasiglosatrsyahabaestadodada.Luegovinolaindependencia.Ydespus75aosde
guerrasciviles,cuatromutilacionesalterritorionacional, 12constitucionesy95cambiosalPoderEjecutivo.
Yenmedio,unoqueotromexicanoexcepcional,casiheroico,trabajando acontracorriente,a contracultura,
parahaceralgobienslo,oconotrostanidealistasodesadaptadoscomol.
Tan slode 1810a 1876hubo66cambios delPoderEjecutivo. 66vecesquealgnmexicanoemulabaal
virrey espaol con todoy algunos rasgos de autoritarismoy abuso !( Es obvioquehuboalgunasvisibles
excepciones).Desdeluegoqueelpersonaje msarquetpicodelMxicoindependienteensuprimeraetapaes
AntonioLpez deSanta Ana, unode losgrandestraidores queMxicoha tenido,ydesafortunado ejemplo
"cultural"para muchasgeneracionesposteriores,comolopruebaelsorprendentehechodehaberocupadola
presidencia del pas no menos de once veces. Parece ser que el inocentsimo y muy manipulable pueblo
mexicanoyadesdeentonceshabaperdidoporcompletoel msmnimocriteriodecalidad,almenosenlo
queserefiere alaspectopoltico.Perocomouna sociedadesuntodo,ymsaun, esunsistemadondetodas
laspartesestnintimamenterelacionadasentres,entoncessucedequedesdeelinicioperdilacapacidadde
votar por dirigentes decapacidad, cuntomenosibaa poderproducir serviciosoartculos decalidad!. La
mentiraescontagiosaylapasividadsepagacara."Aceptemosloquenosdenloslderes"esbastantesimilara
decir : "Aceptemos lo que nos den en productos y servicios, y al precio que por all decidan". Las
coincidenciasnosonsolocasuales,soncausales.
As describe el historiador Jos Iturriaga a Santa Anna : "abraz todos los idearios; fue realista e
independentista.(...)centralistafanticoyaguerridofederalista;filonorteamericanoobsecuenteyantiyankide
utilera; monrquico adherido a Maximiliano y republicano con Jurez, para convertirse en furibundo
antijuarista. Personaje deperatragicmicaodegranguiol, SantaAnnaestesperandounestudioseriode
nuestros modernos psicoanalistas; (...pero) este personaje es, en cierta forma, un smbolo del Mxico
insosegadodelosprimeroslustrosdevidaindependiente.
Lacultura esalgoqueesencialmente semanifiesta atravsdesmbolos. SantaAnna,msqueun personaje
histrico, viene a serun smbolo omodelo a imitar, a copiar, a reproducir. El camino para tener xitoen
Mxico ya estaba esbozado antes de l, pero su "xito" ha servido a muchas generaciones posteriores. Y
aunquecomodiceel mismoIturriaga, "losmexicanossomosmuydesmemoriados" (poraquellodevolvera
elegirpersonajes funestos), elinconscientecolectivoseforma conestetipodeexperiencias. Assecreanlos
valoresquerigenaunafamilia, aunacomunidad,oaunanacin.
Lafrmula aprendidamsomenosrezaas:"Paratriunfar enestemedio,elcaminoNOestrabajarbien,sino
adquirireincrementarelpoder.Portanto,hayquevolverseexplotador,cacique,hayquesertranza,audaz,
discretamente ladrn. Con el dinero queobtengaspodrs adquirir reputacin social. Pero no loolvides:el
trabajoeselquehacenlostontos...losricosvivendelostontosylostontosdesutrabajo".
En este sentido, el ejemplo deunpresidente extraordinario comoesBenito Jurez oel deotros mexicanos
ilustresenlasartes,enlasletrasoenactividadesproductivasdediversandole,notrasciendemucho.
Enlassociedadessajonaseltrabajoeraredencinylaayudamutuaunrequisitoindispensableparasobrevivir
anteclimasfrosycondicionesambientalesadversas;peroennuestrocontextoparasobrevivirlomssencillo
era(yestodavaparaungrannmerodegente)estarcercaoestarjuntoaalgnpoltico,aalgnhacendado,a
algnpersonaje religioso,etctera.Loqueseretribuadesdeentonces(ytodavaocurreasenungrannmero
deorganizaciones,sinduda)eralafidelidadaljefe, noelhechodehacereltrabajobienhecho.
Entrado el siglo XX, con todoy los 35 "exitosos"aos del porfiriato, el modelopara triunfar en laviday
ascender socialmente se vuelve a confirmar una y otra vez: A quienes hace justicia la Revolucin
Mexicana? A los aguerridos y sacrificados campesinos zapatistas?. No. A sus hijos y descendientes?.
Tampoco. A Francisco I. Madero y a sus herederos ideolgicos que luchan por que haya una verdadera
democracia enMxico?.De ninguna manera. Sonlosobsesivosen acumularyacrecentar elpoder quienes
recibenlosbeneficios econmicosmsvisiblesdela "primerarevolucinsocialdelsigloXX".
De 1933 a la fecha ha habido en Mxico 12administraciones, 12presidentes. Sin necesidad de presentar
pruebasconcretas,esevidentequeconla solaexcepcindeLzaroCrdenaselmodeloseharepetido.Noes
ningnsecretoafirmar queadministracionescomoladeAlemnoladeLpezPortillofueron inmensamente
corruptas.As,elmximoliderazgonacionalhavueltoaconfirmar cualeselcaminoparatriunfarennuestro
pas.
Y desde luego que si hablamos de corrupcin, sta tambin se da en un gran nmero de empresas y de
empresarios, muchos de los cuales slo sobreviven gracias a sus mltiples triquiuelasfiscaleso en los
productosqueofrecen, quesondepsima-yodiradeunavergonzosa-calidad.
Ycuandoobservamosdecercaalmovimiento obrero,fuera demuycontadasyloablesexcepciones(aligual
queenlosotrosgruposmencionadosdelasociedadmexicana)loquevemosesunacorrupcinescandalosay
queseraintolerableanenelmasdesarrolladodelospases.
Pero como sta es una enfermedad social y cultural sumamente contagiosa, slo uno que otro heroico
periodista seatreveadenunciarhechosconcretos.Yporesosedicequeelpasestempantanado.Yporeso
todas las exhortaciones presidenciales hacia incrementar la productividad o mejorar la competitividad de
nuestrosproductos,parapoderlosexportar, sontotalmenteintiles.
Yyaqueestamoshablandodel actualsexenio;quisierahaceruncomentariotcnico,nopoltico. Sibienel
seorpresidenteyalgunosdelosfuncionarios deprimernivelserefieren seguidoaltemadelaeficienciayde
la productividad, ni en el Plan Nacional de Desarrollo, ni en el Programa Nacional de Capacitacin y
Productividad sedalamsmnimaimportanciaalasuntodelacalidad.Nisiquieraselemencionaenambos
documentos. Y si siguen ustedes con cuidado la informacin periodstica notarn lo pocoque sehabla de
calidad en Mxico, con conocimiento de causa, (exhortes hay al por mayor, pero comodecamos -ycomo
opinaeldoctorDemming-estosnosirvenparanada).
Encambio,deloquessehablatodoslosdasesdelosexorbitantespreciosquepadecemos(haceunosdas
la Wharton Econometrics predijo que en los prximos 5 aos la inflacin sera siempre superior al65%
anual). Esos, cuandosehablade"caresta delavida"ydemstragediascotidianas,envezdecentrarseel
problema donde est, queesnuestra semi-incapacidad deproducirbuenoybaratoa nivel decada empresa
productora, de lo que se habla es de castigos, de inspectores, y de no se cuantas idioteces ms, que
histricamentenohanservidoparacontrolarlainflacin niunpice.
YnoesquenoexistanenMxicogentescapacesdehacerlascosasbien.Entodaslasempresasalasquehe
dadoasesorahayunamayoradepersonasdispuestasatrabajar bien;perolossistemasburocratizantesque
porparejo existenenempresaspblicasyprivadas,yesaculturacaciquilquesiemprepremiaalms"grillo"
y no al mejor, acaban con las mejores intenciones y con los mejores sistemas operativos. Y el malestar
empiezaarriba, aniveldelosempresarios,yaquealamayoraloqueleinteresaeselvolumenyelcosto(de
adquisicin,nodeventa)ynolacalidad.
Enfin,estamoshablandodecalidadydeculturadesdeunanuevaperspectiva,yloqueaquestoyplanteando
puedeincomodaraalgunosodos,pero,nimodo.
Fuente: IV Curso Internacional deCalidady Productividad Mdulo I:CalidadTotal. Coordinadopor la Divisin deEducacin Continua
de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico. Clasificacin en Centro de Informacin y Documentacin
"BrunoMascanzoni"delPalaciodeMinera:199329a.
E.E.U.U
Mxico_
01)Altoniveleducativo
Promedio 2oy3osecundaria
Promedio5y6oprimaria.
02)LealtadalaInstitucin
Lalealtadesrelativa
LealtadalJefe
03)Relacionesconsubordinadosdetipofamiliarcon
granrespeto.
RelacionesdeNosotros-Ellos
Relacioneshorizontalesde
compadrazgo,verticalesautortarias.
Compromisoacortoplazo
conlaempresa.
Compromisoconeljefey
amigos.
06)Administracinorientadaa Administracinorientadaal
losrecursoshumanos.
alcapital.
Administracin orientadaal
poder.
07)Identificacindelempleado Identificacinmayorsegnla
conlaempresa.
profesin.
Identificacinconelgrupo
socialoregional.
08)Lasdecisionesinvolucrana Lasdecisionessetomanen
todoslosniveles.
1eroy2doniveles.
Eljefesuperiortomalas
decisones.
09)Altonfasisenlaseleccin Pocointers;sepuede
Seleccinporamistadprevia
delpersonal.
prescindirfcilmentedelas
oporrecomendaciones(ya
personas.
aprender).
10)Empleogarantizadodepor Nohaygarantadepermanen- Dificultad legalparaprescindir
vidaporlasorganizaciones, cia.
delempleado.
11)Elsalarioesunapartede
lasutilidades.
12)Sistemascompletosde
evaluacinatodonivel.
Esunderechoparaincremen- Esunaconsecuenciadela
tarconsumo.
antigedad.
Evaluacinporalcancede
objetivos.
Evaluacinsofisticadadeejecutivos,mecnicamenteen
nivelesoperativos.
bibliografa