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CULTURAL
EN LOS
NEGOCIOS
Tcnicas efectivas
para dirigir a travs
de las fronteras
DIVERSIDAD
CULTURAL
EN LOS NEGOCIOS
DIVERSIDAD
CULTURAL
EN LOS NEGOCIOS
Tcnicas efectivas para dirigir
a travs de las fronteras
Charlene M. Solomon
Michael S. Schell
Traduccin
Erika Jasso Hernan DBorneville
Traductora profesional
ISBN: 978-0-07-160585-4
1234567890 1098765432190
Prefacio
xv
PA R T E I
Introduccin
Captulo 1: Cmo llegamos aqu?
3
PA R T E I I
PA R T E I I I
Captulo 6: Relaciones
111
PA R T E I V
Captulo 12: Crear equipos globales eficaces y trabajar con colegas diversos
239
ndice
339
Agradecimientos
1
William B. Johnston y Arnold H. Packer, Woorkforce 2000: Work and Workers for the 21st Cen-
tury, Hudson Institute, 1987.
xVIII
xviii SO
P RL
EOFA
MCOI NO - S C H E L L
Una mujer con un puesto directivo que supervisa las iniciativas globales
de negocio y enfrenta diferentes barreras al dirigir un negocio local.
El dueo del negocio que intenta utilizar marketing y publicidad para
atraer a clientes de otras culturas para comprar productos y servicios.
Usted se beneficiar cuando est consciente de la funcin que la cul-
tura desempea sobre los pensamientos y las acciones de otras personas.
Dividimos este libro en cuatro secciones de manera que sea ms fcil de
leer y consultarlo despus.
1. Introduccin: Cmo llegamos aqu y por qu es importante ser ca-
paces de dirigir a travs de la diversidad cultural con una mentali-
dad global.
2. Fundamentos culturales: Qu es la cultura y qu es el estilo per-
sonal?
3. Las siete claves (las siete dimensiones CultureWizard) para dirigir a
travs de la diversidad cultural.
4. Hacer negocios con una mentalidad global.
Introduccin
CAPTULO
3
4 PARTE I: INTRODUCCIN
CAPTULO 1: Cmo llegamos aqu? 5
denses no les daban espacio para expresarse. Cul fue el impacto sobre
el resultado final? La compaa tuvo serios problemas que la daaron en
el mercado. La participacin de mercado declin de 7.8 a 7.3% en una
poca en la que el resto del mercado presentaba crecimiento.2
Sin embargo, la historia no termina aqu. Bill Amelio, el CEO estado-
unidense de Lenovo, seal en una entrevista de 2008, La herencia chi-
na de Lenovo es una parte muy fuerte de nuestro ADN global... nuestro
desafo fundamental es tomar esa diversidad y hacerla funcionar como
un arma competitiva.3
En reconocimiento de Lenovo hay que decir que su deseo de conver-
tir su diversidad global en una ventaja competitiva se reflej en el recha-
zo de la empresa a tener slo una oficina central. Amelio tiene su sede en
Singapur; el presidente de la empresa, un chino, tiene su sede en Raleigh,
Carolina del Norte, y las oficinas generales mundiales estn en Raleigh,
Singapur, Pars y Beijng con laboratorios de investigacin y desarrollo
dispersos por todo el mundo, adems de Yamato, Japn.
En otras palabras, una vez que aprendi de sus errores, Lenovo est
en proceso de convertirse en una verdadera corporacin global que hace
lo que Amelio llama worldsourcing: en donde conseguimos talento, ma-
nufactura y mercados del lugar del mundo que sea el ms conveniente.4
Como veremos en el transcurso de este libro, se necesita ms que una
contratacin para hacer de la diversidad global una ventaja competitiva.
Se necesita habilidad para permitir que el talento supere los desafos cul-
turales que encontrar a su paso y extraiga las cualidades especiales que
puede aportar cada individuo.
McDonalds en Europa es un ejemplo excelente de cmo puede una
organizacin usar su reconocimiento de la cultura como una ventaja
competitiva de negocios. En octubre de 2008, en medio de una rece-
sin, las ventas de las tiendas McDonalds existentes ascendieron 8.2%
a nivel global, encabezadas por las ventas de sus sucursales en Europa,
Asia y Oriente Medio.5 Esta historia contrasta con las imgenes televisi-
vas escuetas de un local de comida rpida siendo quemado o arrasado
con una excavadora por activistas franceses que intentaban destruir un
McDonalds en construccin. Francia es una nacin para la que la comi-
da de buena calidad es un cono cultural similar a la Torre Eiffel. Sin em-
CAPTULO 1: Cmo llegamos aqu? 7
El siglo global
Usted no triunfar en los negocios globales de hoy si no comprende, va-
lora y sabe cmo dirigir a travs de la diversidad cultural. Sin importar
qu tan inteligente sea, cunto talento innato tenga o qu tan competente
8 PARTE I: INTRODUCCIN
Qu es la mentalidad global?
En la mayora de los servicios locales, la globalizacin ha transformado
la forma en que se realizan los negocios. Casi todos los negocios de hoy
son globales o pronto lo sern. Incluso su restaurante local puede estar
utilizando un servicio telefnico de reservaciones al otro lado del mun-
do, y cuando escribe una direccin de correo electrnico por lo general
desconoce a qu parte del mundo ir a parar. Una mentalidad global es
la capacidad de reconocer y adaptarse a las seales culturales de mane-
ra que usted identifique intuitivamente las oportunidades globales y sea
eficaz al tratar con personas de diferentes orgenes.
Los lderes empresariales ven al mundo como un lugar para encon-
trar recursos, humanos o de otro tipo, y un lugar para ubicar y maxi-
mizar sus mercados. Evidentemente, cuanto mayor sea su capacidad de
identificar las diferencias culturales y de apreciarlas, ms capaz ser de
dirigir comportamientos culturalmente diferentes.
Por qu necesita una mentalidad global? Una mentalidad global es
la capacidad de identificar intuitivamente las oportunidades. Permite a
quienes la tienen trabajar de manera eficaz sin importar en qu parte
del mundo estn. Para apreciar la importancia de una mentalidad global
pensamos que sera de utilidad considerar la confluencia de los siguien-
tes fenmenos en la comunidad global de negocios:
Subcontratacin global
Movilidad global
Marketing global
Como directivo global, usted sabe que las organizaciones deben estar
preparadas para hacer negocios en todas partes del mundo si es que de-
sean tener negocios en esos lugares. En otras palabras, es cada vez ms
difcil competir sin contar con un alcance global y con los beneficios
acumulados derivados de proveer a los clientes de todo el mundo de
bienes y servicios. ste no es un fenmeno nuevo. Durante dcadas las
fronteras no han limitado ni los productos ni el capital. Desde hambur-
guesas hasta electrnicos para el hogar, desde cosmticos hasta autos, es
muy comn ver productos orientados a consumidores especficos fuera
de Estados Unidos. Pero eso no significa que siempre sean exitosos. De
hecho, hay numerosos ejemplos en los cuales los errores culturales han
comprometido el xito de una iniciativa que podra haber tenido xito si
desde el principio hubiera habido una conciencia cultural mayor.
Disneyland Paris, por ejemplo, luch durante aos antes de lograr
ser rentable. Esto se debi en parte a que los promotores del parque no
comprendieron varias claves culturales basadas en los hbitos de con-
sumo y estilo de vida de los franceses y sus vecinos europeos. Disney
asumi de manera equivocada que los visitantes europeos compraran
la parafernalia de Disney con el mismo placer que los estadounidenses y
japoneses. No obstante, no son coleccionistas de este tipo de baratijas.
En este mismo sentido, la administracin de Disney estaba firme-
mente comprometida con sus propias opiniones culturales y no fue capaz
de reconocer la necesidad de adaptar sus productos al mercado local. Los
CAPTULO 1: Cmo llegamos aqu? 17
bro est estructurado para que pueda aprender estas nuevas habilidades
y ponerlas de inmediato en accin:
DEFINICIONES DE ESTE
CA P TULO
Qu piensa?
Usted ha tenido sus propias experiencias, comprtalas. Vaya a http://
book.culturewizard.com y nase a la discusin.
Notas
1
Jane Spencer y Loretta Chao, Lenovo Goes Global, but Not Without Strife, Wall Street Jour-
nal, 4 de noviembre de 2008.
2
Ibid.
3
CEO Forum Group, entrevista con Bill Amelio.
4
Ibid.
22 PARTE I: INTRODUCCIN
5
MarketWatch.com.
6
Jacob Gershman, McDonalds Takes Paris: Le Big Mac Booms in the Land of Haute Cuisine,
New York Sun, 2 de julio de 2007. http://www.nysun.com/article/57654.
7
Ibid.
8
Whats This? The French Love McDonalds? Business Week, 23 de enero de 2003.
9
Abraham T. Moisisa, The Role of Foreign-Born Workers in the US. Economy, Monthly Labor
Review, mayo de 2002.
10
UK Migration Now at Its Highest, BBC News, 21 de julio de 2006.
11
Bill Belew, What Japans Foreign Workers Are Doing, 26 de julio de 2006. www.risingsunof-
nihon.com/category/doing-business-in-japan/page/79/.
12
Charles W. L. Hill, Disney in France. En International Business: Competing in the Global Mar-
ketplace. Irwin/McGraw Hill, pp. 106-107. Financial stats from http://corporate.disneylandpa-
ris.com/investor-relations/financial-indicators/index.xhtml.
13
The Luck of the Irish, The Economist, 14 de octubre de 2004.
14
http://www.finfacts.com/irelandbusinessnews/publish/article_10004428.shtml.
CAPTULO
Fusin o debacle?
DaimlerChrysler y las lecciones
de los grandes
23
24 PARTE I: INTRODUCCIN
CAPTULO 2: Fusin o debacle? DaimlerChrysler y las lecciones de los grandes 25
Se gestaba un problema
El problema empeora
Como The Economist public justo antes del divorcio, las condiciones
econmicas tambin dificultaron la fusin. Desde que Daimler-Benz
absorbi a Chrysler en 1998 ha llevado tres veces al fabricante estado-
unidense de autos al borde de la recuperacin slo para ver su paciente y
repetida recada. Esta vez el alto precio del petrleo y las materias primas
se volvieron en contra del mercado de los grandes vehculos utilitarios,
minivans y sedan sobre los que Chrysler haba basado sus ltimos planes
de recuperacin... Ahora Daimler, irritado por las crecientes prdidas
de Chrysler y el desplome de su participacin de mercado, est contem-
plando la posibilidad del divorcio. Los gerentes de Chrysler tambin han
cometido errores. Mantienen niveles altos de produccin a pesar de que
las ventas han decado. Nadie que hubiera visitado el ao pasado Mo-
town podra pasar por alto los campos llenos de Jeeps y camionetas Ram
sin vender. Fueron los descuentos ofrecidos para rotar estas existencias
la causa del derrumbe financiero.17
En el anlisis final todos, salvo los competidores automotores de la
empresa, terminaron perdiendo. Daimler vendi Chrysler en 2007 por
6 000 millones de dlares, pero tuvo que absorber una prdida de 44 000
millones de dlares.18 Chrysler pas de ser el ms grande ganador en el
mercado automotor estadounidense a ser el perdedor ms grande. Mer-
cedes fue objeto de un informe humillante realizado por J.D. Power and
Associates en julio de 2003, que revelaba deficiencias de calidad vergon-
zosas.19 Las carreras en ambas organizaciones resultaron profundamente
daadas.
Cmo pudieron salirse de control tantas buenas intenciones? Con
tanto en juego, cmo pudieron los directivos ignorar los indicios pa-
tentes del posible choque cultural? En la fusin DaimlerChrysler, como
en muchas otras, pocas personas repararon en los problemas culturales
latentes. Quisieron creer que, puesto que tenan metas similares para su
entidad compartida, sus intenciones predominantes aminoraran las di-
ferencias debilitantes.
En una declaracin sorprendente hecha a posteriori, Bob Lutz, an-
terior vicepresidente de Chrysler, an no reconoca que haba sido un
torpedo cultural el responsable del hundimiento de su fusin. Fue un
extraordinario encuentro de mentes a nivel de la alta direccin, dijo Lutz
en una entrevista. Se ven como nosotros. Hablan como nosotros. Estn
CAPTULO 2: Fusin o debacle? DaimlerChrysler y las lecciones de los grandes 33
Qu es cultura?
Entonces, qu es cultura?
Es la forma en que las personas actan?
Es lo que piensan?
Es lo que creen?
Los expertos usan la analoga del iceberg para describir este fenme-
no. La parte del iceberg que est debajo de la superficie, lo que llamamos
cultura invisible, es mucho ms poderosa que el rea de la cultura visible
debido a que usted ignora que est ah. La nica forma de tratar con xi-
to a las personas de otro pas es estar consciente de lo que est pasando
por debajo de la superficie y utilizar ese conocimiento para dar forma a
su comportamiento y expectativas. Si usted no comprende que lo que
hay debajo de la superficie es mucho ms poderoso, y posiblemente ms
peligroso que lo que puede ver, corre el riesgo de chocar con la parte
invisible del iceberg.
Cmo puede empezar a reconocer las diferencias culturales? El CW
Model le ofrece siete claves para ayudarlo en este viaje, las cuales estu-
diar en el captulo 3.
CAPTULO 2: Fusin o debacle? DaimlerChrysler y las lecciones de los grandes 37
DEFINICIONES DE ESTE
CA P TULO
Cultura: Los valores y creencias visibles e invisibles en que se basan los com-
portamientos y son exclusivos de cada sociedad.
Mentalidad global: La capacidad de reconocer y adaptarse a las seales cul-
WXUDOHV GH PDQHUD TXH XVWHG LGHQWLTXH LQWXLWLYDPHQWH ODV RSRUWXQLGDGHV
JOREDOHV\VHDHFD]HQVXVUHODFLRQHVFRQODVSHUVRQDVGHGLYHUVRVRUtJHQHV
del mundo.
Qu piensa?
Usted ha tenido sus propias experiencias. Comprtalas. Vaya a http://book.
culturewizard.com y nase al debate.
Notas
1
The DaimlerChrysler Merger Tuck School of Business at Dartmounth, Nm. 1-0071, 2002.
2
Paul Ingrassia, Chrysler, Daimler Agree to Merge in Deal That Will Reshape Industriy, The
Wall Street Journal, http://online.wsj.com, 6 de mayo de 1998.
3
The DaimlerChrysler Merger.
4
Daimler-Benz AG, Standard & Poors Stock Reports, Nueva York: Standard & Poors, Inc., 21
de julio de 1997, citado en estudio de caso de la Tuck School of Business.
5
Ingrassia, tabla de la pgina 2.
6
Jrgen Shrempp, citado en Financial Times, octubre de 2000.
7
The DaimlerChrysler Merger.
8
Donald L. Bates y Jeff Badrtalei, Effect of Organizational Cultures on Mergers and Acquisitio-
ns: The Case of DaimlerChrysler, International Journal of Management, 2007.
9
Ibid.
10
Ibid.
11
The Daimler Chrysler Merger.
12
Michael Schell, junta con Libby Siliberty y Ray Wilhelm, 1998.
CAPTULO 2: Fusin o debacle? DaimlerChrysler y las lecciones de los grandes 39
13
Fons Trompenaars, Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business,
Irwin Professional Publishing, 1993 y 1994.
14
Bates y Badrtalei, Effect of Organizational Cultures on Mergers and Acquisitions.
15
Ibid.
16
Entrevista con Ray Wilhelm, enero de 2008.
17
Dis-Assembly, The Economist, 15 de febrero de 2007.
18
Steve Rosenbush, When Big Deals Go Bad-and Why, BusinessWeek, 4 de octubre de 2007.
19
DaimlerChrysler: Stalled, BusinessWeek International European Cover Story, 29 de septiem-
bre de 2003.
20
Entrevista con Robert Lutz, Tuck School of Business, 23 de febrero de 2001.
21
Edward T. Hall, Anthropology of Everyday Life, Doubleday, 1993; Dance of Life, Doubleday,
1984; The Hidden Dimension, Doubleday, 1966; The Silent Language, Doubleday, 1959; E. H.
y Mildred Reed Hall, Understanding Cultural Differences, Intercultural Press, 1990; Geert Ho-
fstede y Gert Jan Hofstede, Cultures and Organizations: Software of the Mind, McGraw-Hill,
2004.
PARTE
II
Fundamentos de la cultura:
cmo funcionan la cultura
y la mentalidad global
CAPTULO
Qu es la cultura y
qu es el estilo personal?
43
44 PARTE II: FUNDAMENTOS DE LA CULTURA
CAPTULO 3: Qu es la cultura y qu es el estilo personal? 45
El centro de la cultura
Aprendida y absorbida durante las primeras etapas de la infancia; re-
forzada por la literatura, historia y religin; encarnada por los hroes
y expresada en valores y puntos de vista instintivos, la cultura es una
fuerza poderosa que moldea los pensamientos y las percepciones. En su
centro existe una geografa nacional, su clima y su mitologa; elementos
que han dado forma a su historia y opciones religiosas. Sobre estas ba-
ses existe una red compleja de valores y creencias, de mltiples capas e
intersecciones, entretejidas posiblemente con cuestiones de etnia y cla-
se y moldeadas por la personalidad. Por ltimo, en la superficie, est el
producto de esas influencias: la forma en que las personas se comportan
realmente. Esto afecta la forma en que usted percibe y juzga los aconte-
cimientos, la forma en que responde a ellos y los interpreta, y la forma
en que usted se comunica en un lenguaje hablado y tcito. La cultura,
con todas estas implicaciones, difiere en cada sociedad. Las diferencias
pueden ser profundas o sutiles, evidentes o invisibles. Siempre presente,
pero constantemente cambiante, la cultura penetra el mundo y moldea
la forma en que las personas construyen la realidad.
Los negocios no se pueden separar de las personas y de su entor-
no cultural. Comprender la cultura, es decir, ser sensible a los matices y
diferencias de las personas de un pas y de otro, es fundamental para el
xito en el mercado. Tan importante como cualquier otro aspecto de la
experiencia de negocios, comprender la cultura desarrolla la credibili-
dad, alimenta la buena voluntad, inspira a los trabajadores y ayuda a las
empresas a desarrollar productos comerciables. Afecta la forma en que
usted desarrolla, conserva relaciones y desempea una funcin impor-
tante en determinar las caractersticas que se deben buscar al seleccionar
personal, en cmo desarrollar talento global, conducir juntas, adminis-
trar empleados y trabajar con equipos. Comprender la cultura afecta
CAPTULO 3: Qu es la cultura y qu es el estilo personal? 47
SUPERFICIE
EN LA
PERFICIE: BSQ
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e muchas capas
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Figura 3-3 La capa invisible, o centro de la cultura: los principios que las
personas dan por hechos y verdades universales
El CW Model
Conforme avance en su lectura tenga en mente la imagen estratificada de
la cultura. En el centro estn la geografa, clima y mitologa de una na-
CAPTULO 3: Qu es la cultura y qu es el estilo personal? 51
)LJXUD 5HFRQRFHUGLIHUHQFLDVFXOWXUDOHVDWUDYpVGHXQOWURGH
mentalidad global
Comunicacin Tolerancia
Jerrquica Grupo Interpersonal indirecta Tiempo alto* al cambio Estatus
* Tiempo alto se refiere a las culturas en las que el tiempo es controlable y se considera como
una mercanca que se puede ahorrar y gastar como el dinero.
Tiempo bajo es donde se considera que el tiempo es fluido y por tanto no es controlable y slo
puede administrarse con moderacin.
Igualitario/jerrquico
-KNHKCAJAN=HLNAANKQJAJPKNJKH=>KN=HBKNI=HUIOAOPNQ?PQN=@K
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo
*ACQOP=PAJANQJ=?H=N=@AJE?EJ@AIENKHAJH=KNC=JEV=?EJ
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo
-NAANKMQAIEFABA=LNQA>AIEPN=>=FK?KJOP=JPAIAJPA
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo
jo
Al
Ba
to
5-9 10-13 14-17 18-21 22-25
Puntaje:
CAPTULO 3: Qu es la cultura y qu es el estilo personal? 59
Enfoque grupal
Q=J@KIAAJBNAJPK=QJ@AO=BKLNAANKNAOKHRANHK?KJQJCNQLK
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo
NAKMQAHKOIEAI>NKO@AHAMQELK@A>AJ=?H=N=NOQPN=>=FK?KJH==UQ@=@AHKO@AIO
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo
-NAANKMQAIANA?KJKV?=J?KIKL=NPA@AQJAMQELKIOMQA?KIKQJEJ@ERE@QK
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo
*ACQOP=OAJP=NIAAJQJAJPKNJK@AK?EJ==>EANP=
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo
*AOEAJPKIO?IK@KLNAOAJP=J@KQJLH=J@AJACK?EKO?KIKL=NPA@AQJAMQELK
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo
jo
Al
Ba
to
5-9 10-13 14-17 18-21 22-25
Puntaje:
60 PARTE II: FUNDAMENTOS DE LA CULTURA
Relaciones
+A?AOEPK@AO=NNKHH=N?KJ=JV=AJPNAH=OLANOKJ=O=JPAO@APN=>=F=N?KJAHH=O
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo
5. Cuando elijo a los miembros de mi equipo, elijo primero a mis mejores amigos.
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo
jo
Al
Ba
to
5-9 10-13 14-17 18-21 22-25
Puntaje:
CAPTULO 3: Qu es la cultura y qu es el estilo personal? 61
Estilos de comunicacin
1. Me gusta comunicar toda la historia con todos sus detalles para asegurarme de que me doy a entender.
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo
2. Q=J@K@KUNAPNK=HEIAJP=?EJHKD=CK?KJCN=J?QE@=@KL=N=JK@==NHKOOAJPEIEAJPKO@A=HCQEAJ
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo
QO?KIOAJQJIAJO=FAMQAHKMQA@E?AJH=OL=H=>N=O
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo
+K?KJOE@ANKMQAOAN>NARAU?KJ?EOKOA=P=JEILKNP=JPA?KIKOAN?KJOE@AN=@KUOAJOE>HA
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo
jo
Al
Ba
to
5-9 10-13 14-17 18-21 22-25
Puntaje:
62 PARTE II: FUNDAMENTOS DE LA CULTURA
Orientacin al tiempo
2. Pienso que los tiempos lmites deben cumplirse cueste lo que cueste.
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo
-EAJOKMQAH=OFQJP=O@A>AJ?KIAJV=NUPANIEJ=N=PEAILK
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo
-EAJOKMQAAOP>EAJEJPANNQILEN=H=OLANOKJ=OMQA?KJOQIAJAHPEAILKLANOKJ=H
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo
-EAJOKMQAH==@IEJEOPN=?EJ@AHPEAILKAOQJ=D=>EHE@=@EILKNP=JPA
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo
jo
Al
Ba
to
Puntaje:
CAPTULO 3: Qu es la cultura y qu es el estilo personal? 63
Tolerancia al cambio
*AOEAJPK?IK@KEJPNK@Q?EAJ@K?=I>EKOAJIERE@=?KPE@E=J=
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo
-EAJOKMQAAOP>EAJD=?ANIK@E?=?EKJAONALAJPEJ=OAJHKOLNK?AOKO
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo
Q=J@KLNKLKJCKJQAR=OE@A=OIACQOP=@=NHAOQJCENKLKOEPERK
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo
jo
Al
Ba
to
5-9 10-13 14-17 18-21 22-25
Puntaje:
64 PARTE II: FUNDAMENTOS DE LA CULTURA
*AE@AJPE?KIO?KJIERE@=LANOKJ=HMQA?KJIERE@=H=>KN=H
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo
+KAOPKULNAL=N=@KL=N=O=?NE?=NAHPEAILK@AIEB=IEHE=LKN=O?AJOKOAJAHPN=>=FK
Fuertemente en desacuerdo 1 2 3 4 5 Fuertemente de acuerdo
jo
Al
Ba
to
5-9 10-13 14-17 18-21 22-25
Puntaje:
DEFINICIONES DE ESTE
CA P TULO
Cultura visible: La capa externa de la cultura: lo que las personas dicen y ha-
FHQFyPRVHYLVWHQ\KDEODQVXDUTXLWHFWXUDRFLQDV\FRQGXFWD
Cultura oculta:/DFDSDLQWHUPHGLDGHODFXOWXUDORVYDORUHVFUHHQFLDV\OR
VRItDTXHGHQHQXQDFXOWXUDFRPRDFWLWXGHVKDFLDHOWLHPSRFRPXQLFDFLyQ
\UHOLJLyQ\QRFLRQHVVREUHHOELHQ\HOPDO
(contina)
CAPTULO 3: Qu es la cultura y qu es el estilo personal? 65
Cultura central: La capa invisible, los principios que las personas dan por he-
FKRV/DFXOWXUDFHQWUDORLQYLVLEOHVHUHPRQWDDODHVHQFLDGHODVFUHHQFLDV
ms ntimas de las personas acerca de verdades universales y no negociables
TXHDSUHQGLHURQHQVXQLxH]\TXHVHHQVHxDQGHJHQHUDFLyQHQJHQHUDFLyQ
Estereotipar: El American Heritage DictionaryGHQHHVWHUHRWLSRFRPRXQD
FRQFHSFLyQRSLQLyQRLPDJHQFRQYHQFLRQDOIRUPXOLVWD\VLPSOLVWD
1XHVWUDGHQLFLyQHV Cuando se ensea una cultura es necesario crear ge-
QHUDOL]DFLRQHVSXHVRIUHFHQXQDIRUPD~WLOGHGHQLUXQSDWUyQGHFRQGXFWD
EDVDGRHQODQDFLRQDOLGDG(VWDVGHVFULSFLRQHVVHGHEHQWUDWDUFRPRJHQHUD-
OL]DFLRQHVSHURUHFXHUGHTXHWRGDVODVSHUVRQDVVRQGLIHUHQWHV
Las siete caractersticas clave: Jerarqua frente a igualitarismo, enfoque gru-
pal, relaciones, estilos de comunicacin, orientacin al tiempo, tolerancia al
FDPELR\PRWLYDFLyQHTXLOLEULRHQWUHWUDEDMRYLGD
Estilo cultural personal: Aunque las culturas nacionales crean estndares de
conducta, los individuos son nicos y su comportamiento se aparta de la nor-
PDFXOWXUDO&RPSUHQGHUFXiOHVVRQVXVSUHIHUHQFLDVFXOWXUDOHVOHD\XGDUiD
GDUVHFXHQWDGHODVGLIHUHQFLDVHQWUHXVWHG\ORVGHPiV
3HUOFXOWXUDOSHUVRQDO3HUOGHVXVSUHIHUHQFLDVHVSHFtFDV
Diversidad: 3RU OR JHQHUDO VH UHHUH D GLIHUHQWHV HVWLORV FRPSRUWDPLHQWRV
YDORUHV\VXEFXOWXUDVSHUVRQDOHV
Qu piensa?
Usted ha tenido sus propias experiencias, comprtalas. Vaya a http://
book.culturewizard.com y nase a la discusin.
Notas
1
Geert Hofstede, Cultures Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Orga-
nizations across Nations, Sage Publications, 2001.
2
Fons Trompenaars, Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business,
Irwin Professional Publishing, 1993 and 1994.
3
Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies, eds. Robert J. House,
Paul J. Hanges, Mansour Javidan, Peter W. Dorfman y Vipin Gupta, Sage Publications, Inc.
2004; Hofstede, Cultures Consequences; Trompenaars, Riding the Waves of Culture; y Geert
Hofstede, Cultures and Organizations: Software of the Mind, McGraw- Hill, 1992.
4
Edward T. Hall, Anthropology of Everyday Life, Doubleday, 1993; Dance of Life, Doubleday,
1984; The Hidden Dimension, Doubleday, 1966; The Silent Language, Doubleday, 1959, E. H.
y Mildred Reed Hall, Understanding Cultural Differences, Intercultural Press, 1990; Hofstede,
Cultures and Organizations: Software of the Mind, McGraw- Hill, 2004.
PARTE
III
L A S S I E T E CA R AC T E R S T I CA S
DEL CW MODEL
Jerarqua/igualitarismo
La forma en que las personas ven el poder y la autoridad, cunto respeto sienten
las personas por la autoridad, si se sienten con el derecho de expresarse y qu
tan empoderadas se sienten para tomar decisiones independientes y tomar la
iniciativa.
Enfoque grupal
Si las personas consideran que el logro y la responsabilidad se logran median-
WHHOHVIXHU]RLQGLYLGXDORFROHFWLYR\VLVHLGHQWLFDQFRPRLQGLYLGXRVRFRPR
miembros de un grupo.
(contina)
70 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR
Relaciones
La importancia y el tiempo dedicado a construir relaciones y desarrollar la con-
DQ]D\VLODFRQDQ]D\ODVUHODFLRQHVVHFRQVLGHUDQFRPRXQSUHUUHTXLVLWRSDUD
trabajar con alguien.
Estilos de comunicacin
La forma en que las sociedades se comunican, incluido el uso de la expresin
verbal y no verbal; la cantidad de informacin contextual que las personas nece-
sitan para comprender y qu tan directa (sin rodeos) o indirectamente hablan las
SHUVRQDV7DPELpQVHUHHUHDVLHQXQDFRPXQLFDFLyQVHYDORUDQODEUHYHGDG
o el detalle.
Orientacin al tiempo
El grado en que las personas piensan que pueden controlar el tiempo y adherirse
a horarios o si los horarios se consideran como estimaciones o fechas lmite.
Tambin incluye si lo ms importante son los horarios o las personas.
Tolerancia al cambio
La percepcin de cunto control piensa que tienen las personas sobre sus vidas y
destino y si se sienten cmodas con el cambio, aceptando riesgos e innovacin.
CAPTULO
Jerarqua e igualitarismo
71
72 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR
CAPTULO 4: Jerarqua e igualitarismo 73
Adems los ejecutivos crean que, dado que la mayora de los ale-
manes tenan un buen dominio del ingls, la empresa podra trasladar
su cultura corporativa de manera eficiente. Enviaran a un hombre que
haba administrado con xito 200 tiendas desde la sede corporativa en
una pequea ciudad estadounidense, Bentoville, Arkansas, para manejar
las nuevas operaciones alemanas. No le import no saber hablar alemn.
Tampoco pens en la necesidad de que sus gerentes en tienda hablaran
ingls. La estrategia no poda fallar. Crey que esto lo convertira en el
primero de cuatro CEO en cuatro aos.1
La poderosa organizacin puso manos a la obra y compr opera-
ciones minoristas de Wartkauf e Interspar, improvisando 85 tiendas por
todo el pas. La empresa se consideraba afortunada de adquirir todo el
personal necesario con instalaciones completas y en operacin. Para
convertirlas en tiendas Wal-Mart slo necesitaban hacer que los emplea-
dos se cambiaran sus uniformes por los delantales azules y hacer que
alguien los capacitara en su cordial y servicial estilo de servicio al cliente.
Segn su mentalidad estadounidense, ya tenan a todos los trabajadores
necesarios dispuestos a trabajar, y con un poco de capacitacin adicional
en la filosofa de servicio de Wal-Mart el nuevo equipo estara listo.
Con sus nuevos delantales relucientes y un poco de preparacin los
antiguos empleados de Wertkauf e Interspar, a los que ahora en su ma-
yora se les hablaba en ingls, llegaron a la ceremonia matutina de pre-
apertura en la que sus gerentes encabezaran la porra. Cada maana,
como era la costumbre en todas las tiendas del mundo, los empleados se
reuniran a corear W-A-L-M-A-R-T. Cuando las puertas abrieran los
sonrientes recepcionistas daran la bienvenida a los clientes alemanes en
el momento de ingresar a la tienda. El personal entusiasta ayudara a los
compradores a encontrar lo que quisieran entre una variedad desconcer-
tante de productos, que iban desde verduras hasta televisiones.
Para el 28 de julio de 2006 Wal-Mart anunci el cierre de sus opera-
ciones en Alemania, con lo que absorba una prdida por 1 000 millones
de dlares. (Fue el segundo fracaso por el estilo en dos meses, justo des-
pus de la salida de la empresa de Corea del Sur.) Los analistas afirma-
ron que, ms all de la gigantesca prdida monetaria, era una enorme
desilusin estratgica pues Wal-Mart habra sido capaz de usar el xito
CAPTULO 4: Jerarqua e igualitarismo 75
QU ES LA JERARQUA/
IG UA L ITA R IS M O?
)LJXUD &DOLFDFLRQHVSRUSDtVSDUDODMHUDUTXtDLJXDOLWDULVPR
mo
Je
is
rar
tar
qu
ali
a
Igu
Figura 4-2
0QLANH?QHPQN=HLANOKJ=H
jo
Al
Ba
to
IGUALITARIO/JERRQUICO
CAPTULO 4: Jerarqua e igualitarismo 79
Una experiencia en la empresa del autor de este libro, RW3 LLC, ilus-
tra este punto. RW3 es una empresa de capacitacin intercultural que
ofrece recursos, asesora y capacitacin virtual para equipos globales.
Una de las encuestas culturales pide a los miembros del equipo global
responder preguntas que miden las preferencias jerrquicas e igualitarias
de manera que los miembros del equipo puedan aprender a interactuar
con personas que quiz sean diferentes de ellos. Un equipo tena miem-
bros de Arabia Saudita, Australia, Holanda y Estados Unidos. Como
puede ver en la figura 4-3, el equipo estaba enfrentando retos importan-
tes en esta rea. Sin embargo, en esta compaa los sauditas saban que
la cultura corporativa favoreca los principios igualitarios y se calificaron
como igualitarios como los dems del equipo.
o
uic
rq
Jer
ario
alit Estados Unidos Arabia Saudita Holanda Australia
Igu
Empoderamiento y autonoma
TA BL A 4 - 1 JE R A R QU A / IG UA LI TA R I S M O: C R E E N C I A S
Y COMPORTAMIENTOS
Igualitario Jerrquico
Las personas creen en principios Las personas asumen la existencia
igualitarios. de niveles.
Las personas son mviles. Son Los individuos creen que la posicin
capaces de elevar su estatus. de uno no es fcil de cambiar.
Los individuos debern recibir el Las personas en distintos niveles
mismo trato, con los mismos tienen, y deberan tener, derechos
derechos, privilegios y concesiones. diferentes.
Las personas creen en el Hay distincin de clases y la creencia
empoderamiento y todos tienen el de que el comportamiento,
derecho a ser escuchados. YHVWLPHQWD\IRUPDGHKDEODUUHHMDQ
diferencias jerrquicas. Los lderes
se visten con trajes costosos y slo
se les puede abordar usando ttulos
KRQRUtFRV
Smbolos evidentes, como un Los smbolos de estatus, como los
DXWRPyYLOGHOXMRXQDJUDQRFLQD automviles, ropa elegante y joyera,
y ropas elegantes, son opcionales y son importantes claves para la
algunas veces considerados como FODVLFDFLyQGHXQDSHUVRQDHQ
muestras pretenciosas e insensibles sociedad.
del poder y la riqueza.
Las personas por lo general se llaman Todos son abordados de acuerdo con
por sus nombres de pila. su estatus, con frecuencia por su
ttulo. Incluso los vecinos se llaman
entre s usando el ttulo y nunca por
su nombre de pila, sin importar desde
hace cunto tiempo se conozcan.
Las personas visten por comodidad, La vestimenta suele ser ms formal.
no para demostrar su posicin o Las personas tambin se visten para
estatus. La vestimenta puede ser mostrar su respeto por los dems.
LQIRUPDOWDQWRHQODRFLQDFRPRHQ
el hogar. Las organizaciones pueden
tener das de vestimenta casual
para la comodidad de sus empleados.
El lenguaje suele ser directo e Los idiomas tienen varias palabras
informal. para denotar t, que indican
diferentes niveles de familiaridad.
Fuente: Adaptado de Michael S. Schell y Charlene Marmer Solomon, Capitalizing on Global Workforce: A
Strategic Guide for Expatriate Managers, McGraw-Hill, 1996.
84 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR
Toma de decisiones
Los valores culturales afectan la forma en que las personas toman deci-
siones. En las sociedades jerrquicas las decisiones suelen tomarlas lde-
res fuertes que pueden o no consultar para ello a colegas o subordinados
directos. Sin embargo, si se pide o no la participacin de los subordina-
88 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR
dos directos, slo el lder se siente con el poder de hacerlo y las personas
con un rango menor acatarn a la persona de ms alto nivel aun cuando
se sientan con poder para participar en el debate.
Por el contrario, en las culturas igualitarias todos se sienten con po-
der para participar en el debate y al menos votar en la decisin final.
Los buenos lderes obtendrn las opiniones de todos y harn que todo el
equipo sea responsable por la decisin y por su ejecucin exitosa. Espe-
ran que cuando alguien toma una decisin se responsabilizar por ella.
Las personas sienten el derecho de posponer la aplicacin de un plan
hasta que estn de acuerdo con l y vean cmo se aplicar.
DEFINICIONES DE ESTE
CA P TULO
Qu piensa?
Usted ha tenido sus propias experiencias. Comprtalas. Vaya a http://
book.culturewizard.com y nase a la discusin.
Notas
1
Andreas Knorr y Andreas Arndt, Why Did Wal-Mart Fail in Germany? Universitt Bremen,
Institute for World Economics and International Management, junio de 2003, p. 20.
2
Ann Zimmerman y Emily Nelson, With Profit Elusive, Wal-Mart to Exit Germany, The Wall
Street Journal, 29 de julio de 2006.
3
Knorr y Arndt, p. 17.
4
Ibid., pp. 22-23.
5
Zimmerman y Nelson.
6
Knorr y Arndt, p. 21.
CAPTULO
El enfoque grupal
93
94 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR
CAPTULO 5: El enfoque grupal 95
EL ENFOQUE GRUPAL
SE REFIERE A
QU ES EL ENFOQUE
GRUPAL?
(OHQIRTXHJUXSDOGHVFULEHVLODVSHUVRQDVVHLGHQWLFDQFRPRSDUWHGHXQJUXSR
o por su responsabilidad individual y si el trabajo debe comprender la participa-
cin colectiva o una serie de contribuciones individuales.
)LJXUD &DOLFDFLRQHVSRUSDtVHVHQIRTXHJUXSDO
al
Je
du
rar
ivi
qu
Ind
a
Canad Australia Alemania Arabia Saudita Brunei
Estados Unidos Blgica Argentina Austria Corea del Sur
Nueva Zelanda Dinamarca Chile Brasil Indonesia
Finlandia Espaa China Japn
Holanda Francia Egipto Malasia
Noruega Hong Kong Emiratos rabes Qatar
Polonia India Unidos Vietnam
Repblica Checa Irn Filipinas
Suiza Irlanda Grecia
Israel Italia
Portugal Mxico
Reino Unido Pakistn
Rumania Singapur
Rusia Tailandia
Suecia Taiwn
Ucrania Turqua
CAPTULO 5: El enfoque grupal 99
Figura 5-2
0QLANH?QHPQN=HLANOKJ=H
FK
H
=
PK
5-9 10-13 14-17 18-21 22-25
ENFOQUE GRUPAL
forma aceptada de hacer las cosas y salva a las personas con su fortaleza
sobrehumana. Qu hace cuando su energa baja o est extremadamente
estresado? Se va a su refugio de hielo, donde permanece aislado. Obtiene
su fuerza aislndose de los dems.
Los nios estadounidenses crecieron con la historia The Little Engine
That Could.1 Esta historia trata de un pequeo motor de tren que suea
con empujar un largo tren de vagones de carga sobre una alta montaa.
Lo que ms desea Pequeo Motor es ser grande y fuerte, pero aunque
no pueda llegar a serlo, cree que si trata con todas sus fuerzas, indepen-
dientemente de las cosas insuperables, l puede lograr sus sueos. Un da
llega su oportunidad. Ninguna de las otras locomotoras est disponible
para hacer el trabajo. Pequeo Motor debe empujar todos los vagones
cargados con juguetes de nios y entregarlos a travs de la montaa.
S que puedo, s que puedo, s que puedo, es el mantra de Pequeo
Motor. Con la suficiente seguridad entrega los juguetes a tiempo y los
nios se sienten felices. La historia ilustra el precepto estadounidense
de que si uno cree lo suficiente en s mismo y trabaja con gran ahnco
triunfar sin la ayuda de nadie. Ensea la individualidad, el optimismo y
la fe en uno mismo.
Las personas muestran su individualidad en la forma de vestir, las
cosas que hacen y la forma de hablar. Se fomenta hacer las cosas por
s mismos o hacerlas a la manera de cada uno. Las historias infantiles
francesas presentan a la pequea Madeleine mostrando que su indivi-
dualidad y tenacidad algunas veces la meten en problemas, pero su inte-
ligencia la salva.
Las culturas colectivistas, como Japn, ensean que alguien puede
triunfar mejor mediante el esfuerzo comunal. Un ejemplo excelente es
una historia tradicional japonesa que habla de Momotaro, el Nio Du-
razno. Haba una vez, comienza la historia, un anciano y su esposa que
estaban muy solos pues no tenan hijos. Un da la anciana encontr un
durazno flotando ro abajo. Lo llev a casa, y el durazo se abri a la mi-
tad. De l sali un beb, quien les dijo que lo haban enviado del cielo
para hacerlos felices. El nio creci y se convirti en adolescente y un da
102 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR
les dijo a sus padres que, como siempre haban sido buenos con l, iba a
ayudar a toda la gente de su pas yendo a la Isla de los Ogros, matando a
los ogros y trayendo de vuelta el tesoro.
En un pas individualista, Momotaro habra sido entrenado y l solo
lo habra logrado; de una forma muy parecida a Jack and the Beanstalk
(Jack y la habichuela mgica). Pero en este relato Momotaro se encuentra
con un perro, un mono y un faisn, quienes le ofrecen su amistad. Ellos
llegan a ser una pequea comunidad. Cuando llegan a la Isla de los
Ogros descubren que necesitan los talentos de cada uno: el faisn puede
volar y picar los ojos de los ogros mientras que el mono escala los muros
del fuerte y abre el portal a Momotaro y el perro. Los animales ayudan
a Momotaro a vencer a los ogros, quienes se inclinan ante l y prometen
nunca volver a hacer cosas malas. La pequea banda encuentra un teso-
ro maravilloso que devuelven a los ancianos, y todos viven juntos.
En esta sociedad el nio pudo triunfar slo con la ayuda del grupo.
El xito y el bienestar de la sociedad no slo se debieron a su iniciativa
o ingenio; es su capacidad para obtener de la comunidad un esfuerzo
cooperativo que result en su xito y el bienestar de la comunidad.2
Observe la diferencia entre los proverbios de una cultura y otra. En
Occidente las personas dicen, La llanta chirriante consigue la grasa.
Esto significa que si usted se distingue de la multitud es ms probable
que sus necesidades sean cubiertas. En contraste, en Asia el refrn es, El
clavo que sobresale recibe el martillazo. El cerdo que chilla es al que
matan. Esta es una referencia obvia de los peligros que entraa ser dife-
rente. Conlleva la fuerte exhortacin a seguir siendo parte del grupo.
Contratacin
Reconocer el talento
Toma de decisiones
(QIRTXHLQGLYLGXDO (QIRTXHJUXSDO
El individualismo impera. Se alienta a Valora el equipo y la comunidad. La
ODVSHUVRQDVDVHUDXWRVXFLHQWHVR identidad del individuo es importante
hacerlo por s mismas y pensar por si se relaciona con todo el equipo.
s mismas.
El logro individual se reconoce y La armona es importante. Todas las
recompensa. personas en un grupo deben sentirse
cmodas en l para trabajar en
conjunto.
La libertad individual es muy Tomar en consideracin cmo se
importante. Existe una conciencia siente el grupo sobre una cuestin
del yo y una orientacin hacia uno es ms importante que cmo
mismo. reacciona un individuo.
(contina)
CAPTULO 5: El enfoque grupal 107
(QIRTXHLQGLYLGXDO (QIRTXHJUXSDO
Una decisin suele tomarse con En las actividades grupales todos
base en la decisin de la mayora. deben ser escuchados; en
Se alienta a las personas a hablar, consecuencia, la toma de decisiones
pero si no asumen la responsabilidad tarda mucho ms.
de sus propias acciones nadie en el
grupo sentir que es necesario dar a
conocer sus deseos.
Las reuniones se programan para Las reuniones pueden ser
maximizar el tiempo. Se espera que considerablemente ms largas y las
se tomen decisiones. personas resienten ser forzadas a
adherirse a un programa en lugar
de permitrseles que expresen sus
inquietudes y opiniones.
Las reuniones se dedican a la El punto de muchas reuniones es
colaboracin e intercambio de simplemente juntar al grupo de ma-
informacin. nera que todos puedan expresar su
opinin. Las reuniones no son
simplemente para la
retroalimentacin y aprobacin de
ideas.
(OJXVWR\HVWLORLQGLYLGXDOVHUHHMDQ Las personas quiz no valoren la
HQODGHFRUDFLyQGHOKRJDURFLQDV necesidad de expresarse.
vestimenta e incluso en la eleccin de
los automviles.
La atencin se centra en la familia El nfasis est en el clan familiar y en
nuclear con menos hijos. la comunidad.
Fuente: Adaptado de Michael S. Schell y Charlene Marmer Solomon, Capitalizing on Global Workforce: A
Strategic Guide for Expatriate Managers, McGraw-Hill, 1996.
(QIRTXHJUXSDODLQGLYLGXDOLVWD ,QGLYLGXDOLVWDDHQIRTXHJUXSDO
No confe en que el grupo le proporcio- Confe en las personas del grupo para
ne respuestas. La importancia de un proporcionar ideas y respuestas. Las
individuo y su autoestima se SHUVRQDVVHYDORUDQ\VHLGHQWLFDQ
determinan por la capacidad de esa primero como parte de un grupo,
persona para pensar y trabajar de despus como individuos.
manera independiente.
(contina)
108 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR
(QIRTXHJUXSDODLQGLYLGXDOLVWD ,QGLYLGXDOLVWDDHQIRTXHJUXSDO
No premie a un grupo si uno de sus Recuerde que las personas no
miembros hizo un trabajo asumen el crdito por los logros,
extraordinario. Los individuos incluso cuando los crditos se deben
reclaman el crdito por el trabajo que principalmente a un individuo. En
hicieron solos y esperan que sus jefes lugar de ello los empleados son
reconozcan sus logros. El crdito, las recompensados en grupos. No pida
promociones y los ascensos se dan a a una sola persona que responda las
los individuos, no a los grupos. preguntas, ofrezca ideas o complete
un proyecto.
Las promociones se basan de manera Los ascensos estn basados en la
rutinaria en el desempeo y el logro. antigedad y experiencia, no
Los trabajadores muy productivos nicamente en el desempeo y el
tienen mayores probabilidades de logro.
ocupar puestos de autoridad y
liderazgo.
La toma de decisiones suele ser Una vez que se toma una decisin,
rpida pues las decisiones las toma la aplicacin suele ser muy rpida.
un individuo o se toman por mayora Muchas reuniones pueden ser
de votos. La aplicacin puede necesarias para obtener el consenso
retrasarse por los desafos del grupo y llegar a una decisin.
posteriores y las preguntas
planteadas por los colegas.
Los empleados buscan oportunidades Las presentaciones tienden a no
para demostrar sus habilidades. En integrar al grupo. Las preguntas
las reuniones y en presentaciones los espontneas y los ejercicios de
individuos se esfuerzan por resolucin de problemas pueden
distinguirse. Las presentaciones son avergonzar al grupo o perturbar la
dinmicas e interactivas. forma en que el grupo funciona.
Ofrezca a los empleados la Ofrezca a los empleados la
oportunidad de resolver problemas oportunidad de trabajar en grupo,
individualmente. dado que creen que los grupos
maximizan las ideas, y aydeles a
llegar a una solucin ptima.
CAPTULO 5: El enfoque grupal 109
DEFINICIN DE ESTE
CA P TULO
Qu piensa?
Usted ha tenido sus propias experiencias. Comprtalas. Vaya a http://
book.culturewizard.com y nase a la discusin.
Notas
1
Watty Piper, con ilustraciones de Lois Lenski, The Little Engine That Could, A Platt & Munk
Classic, publicado originalmente en 1930.
2
Momotaro, the Peach Boy, antiguo cuento popular japons.
CAPTULO
Relaciones
111
112 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR
CAPTULO 6: Relaciones 113
EL TRMINO R EL AC I O N E S
SE REFIERE A
Result que Anke fue la persona correcta para asumir el reto. Como
directora de ventas y consultora necesitaba identificar el mercado para
servicios de reciente desarrollo entre las empresas globales y chinas y
desarrollar una fuerza de ventas china para llegar a ese mercado. En el
proceso necesitara entender dnde estaban los encargados de tomar las
decisiones y cmo llegar a ellos mediante un discurso de ventas convin-
cente. Por casualidad la empresa no fue la nica empresa global de mar-
keting directo lanzando una iniciativa china. Entre los desafos de Anke
estaba la necesidad de ganar negocios lejos de la competencia.
Era una gran tarea para una novata china que Anke estaba a pun-
to de descubrir. En Holanda, el enfoque de desarrollo de negocios era
investigar y estudiar a detalle el mercado, identificar las necesidades y
desarrollar productos enfocados especialmente adaptados para las in-
dustrias y lneas de servicio. Una vez desarrollado el plan, la fuerza de
ventas se construira sobre la credibilidad de los xitos previos dentro
de esa industria. Por ejemplo, si una campaa de marketing directo para
una cadena importante de tiendas de alimentos funcionaba, tomaran
esa historia de xito y la llevaran a otras tiendas.
En China Anke se dio cuenta, para su desilusin, de que no se haba
realizado ningn estudio de segmentacin de mercado y que no haba
una estrategia de ventas aplicadas de manera uniforme. En lugar de eso
su equipo de ventas persigui oportunidades sin plan, razn o direccin.
En lugar de enfocarse en la industria y segmentacin del mercado que
funcion tan bien en Europa, el equipo chino de ventas pareca abor-
dar el mercado de manera aleatoria. En consecuencia, la penetracin del
mercado fue ms lenta de lo que haba anticipado la administracin.
Anke desarroll cuidadosamente una estrategia de ventas basada en el
mtodo de segmentacin de negocios, apoyada en el anlisis, y la present
al equipo chino de ventas. La estrategia dependa en gran medida de la
definicin de una necesidad nica en la industria y en contactar (llamadas
en fro) a compradores potenciales en empresas dentro de esa industria.
Aunque sus colegas chinos recibieron esta estrategia y su lgica con
asentimientos de cabeza y aceptacin aparente, Anke se sorprendi al
encontrar que nadie la haba seguido: Dijeron, Muy buena idea. Vamos
CAPTULO 6: Relaciones 115
QU SON LAS
RELACIONES?
)LJXUD &ODVLFDFLRQHVSRUSDtVUHODFLRQHV
=H
&J
J
PA
EK
NL
??
AN
O=
OK
=J
J
=H
1N
Figura 6-2
0QLANH?QHPQN=HLANOKJ=H
K
H
F
=
PK
RELACIONES
CAPTULO 6: Relaciones 119
)LJXUD &RPSDUDFLyQJUiFDGHFyPRDOJXQDVFXOWXUDVWLHQHQXQGXUR
FDSDUD]yQH[WHUQR\VRQOHQWDVSDUDIRUPDUUHODFLRQHVPLHQWUDVRWUDVIRUPDQ
UHODFLRQHVVXSHUFLDOHVFRQIDFLOLGDG
"QNKLAKO "OP=@KQJE@AJOAO
Relaciones y confianza
En las culturas relacionales la confianza es crucial para una transaccin
comercial exitosa, pero no se equivoque: la confianza es un componen-
te necesario en todas las culturas. Sin embargo, en algunas se asume la
confianza (con el sistema jurdico como respaldo), y en otras tiene que
ganarse. Articulada o no, la confianza es uno de los mayores escollos
potenciales para trabajar a travs de la diversidad cultural y ha cobrado
gran importancia por el hecho de que mucho del trabajo actual se hace
virtualmente sin el beneficio de conocerse cara a cara.
La investigacin en el campo seala que la confianza es un componente
importante del trabajo en equipo y es fundamental para las interacciones
comerciales eficaces.1 Incluso si es tcita, en un entorno monocultural,
122 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR
)LJXUD /DVFXOWXUDVFRQDOWRQLYHOGHUHODFLRQHVFRQVWUX\HQODFRQDQ]D\
VHJXULGDGDQWHVGHHPSUHQGHUXQDDFWLYLGDGGHQHJRFLRVPLHQWUDVTXHODVFXOWX-
UDVWUDQVDFFLRQDOHVHQWUDQGHOOHQRDODDFWLYLGDGGHQHJRFLRVTXHSXHGHHYROX-
FLRQDUDXQDUHODFLyQPiVSHUVRQDOGHVSXpVGHFHUUDUVHHOWUDWRGHQHJRFLRV
Termina aqu
La transaccin de negocios
China, junto con muchas sociedades con fuerte influencia china, tiene
un tipo particular de relacin llamada guanxi. Aunque las relaciones son
fundamentales en la sociedad china, guanxi significa algo ms que rela-
ciones cercanas y confiables. Se refiere a una red compleja de conexiones
que son el centro de la vida china. Guanxi (pronunciado guan-SHI) es
una de las fuerzas ms poderosas en la cultura de ese pas, que abarca
126 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR
&XOWXUDFRQXQHQIRTXHEDMRKDFLDODV &XOWXUDFRQXQHQIRTXHDOWRKDFLDODV
UHODFLRQHV UHODFLRQHV
La vigencia de las relaciones y los Las relaciones y amistades son extre-
acuerdos de negocios pueden ser de madamente estables durante perio-
un breve periodo. dos largos.
(contina)
132 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR
&XOWXUDFRQXQHQIRTXHEDMRKDFLDODV &XOWXUDFRQXQHQIRTXHDOWRKDFLDODV
UHODFLRQHV UHODFLRQHV
Los individuos estn dispuestos a /DFRQDQ]DHVXQSUHUUHTXLVLWRSDUD
involucrarse en muchas actividades las transacciones de negocios y debe
de manera inmediata con el supuesto establecerse y cultivarse con el paso
de que si las actividades no del tiempo; es esencial para las
IXQFLRQDQSXHGHQSRQHUOHVQ/D transacciones iniciales y posteriores.
FRQDQ]DSHUVRQDOQRHVXQ
prerrequisito para las transacciones
de negocios.
Los acuerdos de negocios deben estar Las personas no harn negocios con
respaldados por contratos y abogados. alguien hasta que hayan construido
una relacin y sepan que pueden
FRQDUHQHVDSHUVRQD5HFXUULUDOD
ley es secundario para respetar los
compromisos de un socio.
El fax y el telfono bastan para la 6LHPSUHVHSUHHUHQODVUHXQLRQHV
mayora de interacciones comerciales. personales.
Slo las decisiones de alto nivel y el
intercambio de informacin deben
realizarse personalmente.
Las conversaciones en eventos Es importante mostrar inters en el
sociales y de negocios tienden a individuo, as como en los asuntos de
enfocarse en cuestiones de negocios. negocios. Es til reunir informacin
Familiarizarse con el otro se del individuo y el negocio antes de las
considera irrelevante para los reuniones para demostrar su inters
negocios. en esa persona, no slo en el xito de
las tareas comerciales conjuntas.
Las personas comienzan a Desarrollar relaciones es un proceso
relacionarse fcilmente. Las largo, pero stas son inmunes a la
amistades son ms transitorias. distancia y al paso del tiempo.
Las relaciones son vistas como Las relaciones tienden a permanecer
transaccionales y como una estables aun si grandes distancias
necesidad del trabajo en conjunto. separan a las personas.
Incluso, a nivel social, los vecinos que
se consideran muy cercanos pueden
tener poco que ver entre s en caso
de que cualquiera de ellos se mude a
otro lugar.
Fuente: Adaptado de Michael S. Schell y Charlene Marmer Solomon, Capitalizing on Global Workforce: A
Strategic Guide for Expatriate Managers, McGraw-Hill, 1996.
CAPTULO 6: Relaciones 133
5HODFLRQDODWUDQVDFFLRQDO 7UDQVDFFLRQDODUHODFLRQDO
Las relaciones son altamente Los socios de negocios sern
transaccionales, de manera que receptivos e intentarn conocerlo
pueden construirse y disolverse con la slo despus de que haya pasado
misma rapidez y facilidad si ya no son algn tiempo. Usted puede agilizar el
convenientes. proceso al tener conocidos comunes
y personas con credibilidad que lo
presenten.
No es necesario establecer relaciones Intentar hacer negocios con alguien
personales para completar un que acaba de conocer puede ser muy
convenio de negocios. No espere que difcil. Construir relaciones slidas es
estos acuerdos sean perdurables. la clave para los convenios de
negocios exitosos.
/DVFXHVWLRQHVQDQFLHUDV\ORV D a sus socios potenciales la
factores de negocios concretos son oportunidad de conocerlo. Comparta
de gran importancia para los comidas, actividades despus de la
potenciales socios comerciales al cena o juegos de golf.
decidir si trabajan con usted.
Poder enfocarse en las Al hacer negocios con clientes
particularidades del negocio y llegar externos, enfocarse slo en
a su consumacin es altamente cuestiones de negocios puede
apreciado. Participar en discusiones parecer a sus contrapartes un tanto
sobre temas ajenos al negocio en miope. En lugar de ello, brase para
cuestin se considera molesto. Una hablar de cuestiones histricas,
vez que los acuerdos de negocio se culturales, familiares u otros temas
han consumado, las diferentes partes ajenos al negocio. Demuestre que es
pueden hablar de cuestiones ajenas muy importante para usted completar
al negocio. la transaccin.
Cuando llega a un nuevo lugar es Cuando llegue a un nuevo lugar es
importante su capacidad de ajustarse recomendable desarrollar relaciones
con el entorno de negocios y su con los colegas y subordinados. Las
disponibilidad para trabajar con charlas en el trabajo, durante el
ahnco. Su compromiso con su trabajo almuerzo y en actividades despus
ser lo que aliente a sus colegas a del trabajo asegurarn que el negocio
construir relaciones con usted. marche sin contratiempos.
Fuente: Adaptado de Michael S. Schell y Charlene Marmer Solomon, Capitalizing on Global Workforce: A
Strategic Guide for Expatriate Managers, McGraw-Hill, 1996.
134 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR
DEFINICIONES DE ESTE
&$ 378/2
Guanxi:/DQDWXUDOH]DFRPSOHMDGHODVUHGHVSHUVRQDOL]DGDVGHLQXHQFLD\
las relaciones sociales que es un concepto central en la sociedad china.6
Conexiones: Contactos interrelacionados.
Hospitalidad: Las formas elaboradas con que los individuos se tratan entre s
fuera del lugar de trabajo; puede incluir al clan familiar.
Qu piensa?
Usted ha tenido sus propias experiencias. Comprtalas. Vaya a http://
book.culturewizard.com y nase a la discusin.
Notas
1
Roy J. Lewicki y Edward C. Tomlinson, Trust and Trust Building. En Beyond Intractability,
Guy Burgess y Heidi Burgess, eds. Conflict Research Consortium, University of Colorado,
Boulder. Publicado en diciembre de 2003, http://www.beyondintractability.org/essay/trust_
building; The Beyond Intractability Knowledge Base Project, Guy Burgess y Heidi Burgess,
codirectores y editores, Conflict Information Consortium (antes Conflict Research Consor-
tium), University of Colorado, Boulder, CO.
2
R. J. Lewicki, D. J. McAllister y R. J. Bies, Trust and Distrust: New Relationships and Realities,
Academy of Management Review 23, 1998, pp. 438-458.
3
Ibid.
4
Ibid.
5
Fons Trompenaars, Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business.
Irwin, 1993 y 1994, pp. 35-38.
6
Definicin de Wikipedia.
7
Axel Schelffler, Let Sleeping Dogs Lie and Other Proverbs from Around the World, Barrons Edu-
cational Series, 1997, p. 89.
CAPTULO
Estilos de comunicacin
137
138 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR
CAPTULO 7: Estilos de comunicacin 139
ESTILO S DE COMUNICACIN
SE REFIERE A
Qu es el estilo de comunicacin?
El estilo de comunicacin es la confluencia de varios valores culturales.
Refleja los siguientes elementos:
Creencias jerrquicas de una sociedad a travs del leguaje corporal y
nivel de cortesa
Importancia de las relaciones en la eleccin de las palabras y el len-
guaje diplomtico
Actitudes de guardar las apariencias y evitar el conflicto mediante la
emocin (o falta de emocin) del mensaje
)LJXUD &ODVLFDFLyQGHSDtVHVHVWLORVGHFRPXQLFDFLyQ
Ind
to
rec
ire
cto
Di
Figura 7-2
0QLANH?QHPQN=HLANOKJ=H
FK
H
=
PK
5-9 10-13 14-17 18-21 22-25
ESTILOS DE COMUNICACIN
Directo-indirecto
Comunicacin no verbal
La forma en que las personas usan sus cuerpos para transmitir mensajes
refleja los valores subyacentes en su sociedad. La reverencia, por ejem-
plo, ilustra el respeto en las culturas jerrquicas; sentarse derecho o per-
manecer de pie puede indicar respeto en sociedades igualitarias.
Las expresiones faciales tambin son importantes. Una sonrisa leve
significa S, estoy de acuerdo o Estoy escuchndolo y no quiero mostrar
mi desacuerdo abiertamente? Las personas sonren por diferentes razo-
nes. Los directivos occidentales, que dicen lo que piensan e importa slo
lo que dicen, con frecuencia se confunden en cmo interpretar los sutiles
mensajes crticos, en especial al tratar de entender a sus colegas asiticos.
Una sonrisa puede ser slo un suavizante general para armonizar
las relaciones humanas y tiene la intencin de mostrar afabilidad entre
las personas, explica Jan Jung-Min Sunoo. La clave es no asumir que el
significado en nuestra cultura de una sonrisa o un asentimiento con la
cabeza o cualquier otro gesto familiar puede ser interpretado automti-
camente en otra. Con frecuencia se hace, pero a a veces no.
En Japn, fruncir el ceo mientras alguien est hablando se interpre-
ta como seal de desacuerdo. En consecuencia, como los japoneses valo-
ran la armona, tratan de mantener una expresin imperturbable cuando
escuchan. Las expresiones con las que se debe tener cuidado incluyen
inhalar a travs de dientes apretados, ladear la cabeza y rascarse las cejas
o la parte posterior de la cabeza. Tambin es importante no malinterpre-
tar una sonrisa, la cual puede significar cualquier cosa desde Estoy de
acuerdo hasta Comprendo y no estoy de acuerdo o puede enmascarar
la incomodidad de alguien que est transmitiendo malas noticias.
Entonces hay gestos que suelen ser simplemente incomprensibles.
Joyce Thorne, directora de desarrollo profesional y capacitacin para
Integreon, una empresa dedicada al outsourcing de procesos de conoci-
150 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR
Contacto visual
Como sucede con los gestos faciales y corporales, el contacto visual est
determinado culturalmente. En muchas culturas latinoamericanas el
contacto visual con las personas en cargos superiores generalmente es
indirecto para demostrar el debido respeto. Una persona puede malin-
terpretar el contacto visual intenso y directo como una agresin. Los chi-
nos tambin pueden considerar descorts mirar a alguien directamente a
los ojos, en particular si esa persona tiene un rango alto debido a su edad
o estatus. Una persona china puede considerar un contacto visual pro-
longado como un desafo, mientras que un contacto visual breve puede
comunicar inters en la otra persona. En China y Japn, evitar el con-
tacto visual tambin indica un sentido de privacidad. Muchos japoneses
cerrarn sus ojos durante las reuniones o mientras estn en un ascensor,
pero no confunda esto con que se han quedado dormidos.
En el otro extremo, en muchos pases del Oriente Medio el contacto
visual es crucial en las conversaciones. Si usted aparta la mirada, puede
ser tomado como falta de inters en la discusin o incluso falta de res-
peto hacia el hablante. En muchas culturas occidentales con un estilo
de comunicacin directo el contacto visual es fundamental y representa
sinceridad, firme intencin y hasta inteligencia.
El uso del contacto, la distancia entre una persona y otra al sostener una
conversacin, y el sitio designado a una persona en la mesa de conferen-
cias son indicadores que se deben observar cuidadosamente. En algunas
culturas el contacto fsico es apropiado en casi cualquier tipo de comu-
nicacin; en otros puede ser ofensivo y estar reservado slo a amigos
cercanos y familiares. En algunas culturas subir los pies a un escritorio
es una postura de meditacin; en otras es el ms ofensivo de los gestos.
En algunas culturas el gesto que consiste en hacer un crculo con el dedo
152 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR
pulgar y el ndice es seal de que todo est bien; en otras es un gesto obs-
ceno. En otras palabras, si va a ir a algn lugar a o a trabajar con personas
de otras culturas, debe aprender a asegurarse de que su lenguaje corporal
y gestos son congruentes con el mensaje que est tratando de comunicar.
Cuando algunos de estos gestos lo sorprendan, sea paciente.
Paul Grogan, un gerente australiano de recursos humanos, viva y
trabajaba en Londres; era parte de un equipo de diligencias previas que
estaba en planeacin con el equipo de administracin de nuevas adqui-
siciones en Al Khobar, Arabia Saudita. Su equipo tena dificultad para
obtener informacin de los sauditas.
stos eran inevitablemente corteses y anfitriones maravillosos, pero
no revelaran la informacin que el grupo de Paul estaba buscando. El co-
lega de Paul, nativo de Filadelfia, en Estados Unidos, de 63 aos de edad,
se senta extremadamente frustrado de no llegar a ningn lado. En su de-
sesperacin, l y Paul se acercaron al joven hijo de uno de los principales
directivos, quien de casualidad trabajaba ah. El colega de Paul explic su
trayectoria en la industria y la experiencia y conocimientos que haba ido
acumulado en el transcurso de 40 aos y le pidi ayuda a este joven.
l accedi, y mientras Paul y su colega abandonaban su oficina el
joven saudita sali con ellos. Paul se adelant. Cuando mir hacia atrs
el joven saudita haba tomado la mano de su colega y caminaron juntos.
Mi colega me vio con pnico en los ojos pero no lo solt, relata. En
la siguiente hora tuvo que sostener de la mano a otro hombre, pero al mis-
mo tiempo tambin se nos proporcion la informacin a la que l tena
acceso. Despus descubrieron que para los sauditas ste era un signo de
respeto hacia sus 63 aos de experiencia y a su estatus de viejo/sabio.
El recuerdo de la expresin del rostro de mi amigo, que sola descri-
birse como el tipo duro de Filadelfia, an me llena los ojos de lgrimas,
relata Paul.
Tomado o no por sorpresa, l hizo lo correcto. Muchas personas del
Oriente Medio se paran extremadamente cerca una de la otra mientras
hablan con personas del mismo gnero; sin embargo, se alejan considera-
blemente cuando hablan con personas del sexo opuesto. Aunque suelen
tener contacto fsico mientras conversan para mejorar la comunicacin,
CAPTULO 7: Estilos de comunicacin 153
nes difieren entre Estados Unidos y Reino Unido y las formas adecuadas
de hacer preguntas tambin lo hacen, qu tan diferentes deben ser para
los individuos que no son hablantes nativos del ingls.
Cuando opere en un entorno multicultural quiz quiera ser sensible
a los diferentes niveles de soltura y comprensin del idioma. Aunque
las personas puedan hablar bien, su comprensin del ingls puede ser
muy baja con respecto a su discurso. Es ms difcil comprender a los
hablantes nativos de un idioma que construir y hablar el idioma de uno
mismo. Sin importar qu idioma se use, en un negocio internacional con
frecuencia trataremos con personas cuya lengua nativa es diferente de la
que uno habla. El resultado? Muchas veces al menos una persona en la
comunicacin est teniendo dificultades con la comprensin y la selec-
cin de palabras.
Al mismo tiempo, este individuo est teniendo que esforzarse ms
para comprender la comunicacin. Entonces hay un reto agregado en
tratar de descifrar un acento y uso idiosincrtico de la palabra. Por ejem-
plo, cuando un vietnamita acuerda con su compaero vietnamita por
lo general dice Roi, roi, roi (que significa est bien). Pero cuando los
vietnamitas utilizan la palabra okay en ingls, sin quererlo conservan el
mismo tono que usan en vietnamita, as que en ingls suena como un
grosero Okay!Okay!Okay! Ignorando esto, un estadounidense pue-
de sentirse insultado por los vietnamitas y reaccionar en exceso ante lo
que en realidad es una afirmacin.
Por otra parte, qu es lo que la mayora de los no estadouniden-
ses piensan cuando se habla de una operacin bootstrap (operacin de
arranque), apoyo grassroots (apoyo popular) o movers and shakers (per-
sonas influyentes)? Qu piensan los estadounidenses cuando una perso-
na britnica usa la palabra puncture (pinchar) o flat (desinflar)? Agregue
esto a la comunicacin no verbal que est ocurriendo y el potencial de
problemas aumenta exponencialmente.
Cuando las personas hablan con su equipo en un idioma diferente al
nativo, esto suele afectar su capacidad de interactuar con el grupo. Afecta
potencialmente la espontaneidad, la claridad de expresin (vocabulario
CAPTULO 7: Estilos de comunicacin 157
'LUHFWREUHYH ,QGLUHFWDDQWHFHGHQWHVQHFHVDULRV
Las personas buscan el contenido, El contexto de la comunicacin es
no lo que lo rodea. Esperan que muy importante. Lo importante
toda la informacin que necesitan no slo es de lo que las personas
comunicar est contenida en las KDEODQHVHOWRQRGHYR]\GyQGH
palabras que usan. Lo que importa ocurre la conversacin. Lo que se
es lo que se dice, no cmo y dnde dice quiz no es tan importante
se dice. Ni siquiera las expresiones como la manera en que se dice.
usadas son tan importantes.
La informacin se mantiene muy de Las personas comparten la
cerca y slo se comparte cuando LQIRUPDFLyQ\HVSHUDQWHQHUXQXMR
es necesario. Las personas en las constante de ella.
posiciones de poder tienen ms
informacin.
Las personas son directas y esperan Las personas tienden a ser
que tomen en cuenta sus palabras. indirectas. Se espera que los
HVFXFKDVLQWHUSUHWHQODVRUDFLRQHV
y las preguntas para inferir lo que el
KDEODQWHHVWiGLFLHQGR
Por lo general el lenguaje corporal Los matices no verbales, incluyendo
no se reconoce como de gran los gestos y el timbre de la voz, son
impacto en el contenido del importantes. El mismo mensaje
mensaje. La informacin verbalizada YHUEDOSXHGHVLJQLFDUDOJR
es clave. totalmente diferente para cada
persona debido a los mensajes
no verbales que acompaan a las
palabras en el momento en que se
expresan.
)XHQWH $GDSWDGR GH 0LFKDHO 6 6FKHOO \ &KDUOHQH 0DUPHU 6RORPRQ Capitalizing on Global Workforce: A
Strategic Guide for Expatriate Managers, McGraw-Hill, 1996.
CAPTULO 7: Estilos de comunicacin 159
7$ % / $ $7 5 $9 ( 6$ 5 & 8 /7 8 5 $ 6 ( 6 7 , /2 6
DE COMUNICACIN
'HLQGLUHFWRDGLUHFWR 'HGLUHFWRDLQGLUHFWR
Ser indirecto y elocuente no se Ser directo y conciso puede no
valora tanto como ser simple y FRPXQLFDUPiVHFLHQWHPHQWH
directo. La inteligencia se juzga por la informacin. Recuerde que la
la capacidad de comunicar lo que forma es tan importante como el
se quiere decir de manera clara y contenido.
concisa.
La comunicacin indirecta puede Todos los aspectos de la
percibirse como evasiva y poco FRPXQLFDFLyQWLHQHQVLJQLFDGR
FRQDEOH ,PSOtFLWDPHQWHVHFRPXQLFDPXFKR
a travs de las expresiones no
verbales.
Se espera que si alguien tiene algo La comunicacin directa de una
que decir, lo diga, sin importar que crtica se considera como
se trate de crtica o elogio. GHVFRUWpV\SRFRVRVWLFDGD
Las buenas preguntas son Las respuestas elocuentes son
altamente apreciadas. No sea muy valoradas. Las preguntas
reacio a plantear preguntas que quiz no se deban plantear
puedan confundir al orador. pblicamente si confunden al
orador.
1RHVSHUHREWHQHUPXFKD No espere obtener toda la
informacin relacionada con el informacin relacionada con el
negocio de manera informal. Los negocio en las reuniones. Participe
colegas, por lo general, comparten en la red de intercambio informal
informacin relacionada con los de informacin en el almuerzo, en
negocios en las reuniones de los descansos para tomar caf o
negocios. en un juego de golf.
Las expresiones indirectas pueden Las expresiones directas
ser malinterpretadas. Enfquese en pueden considerarse descorteses.
decir o pedir precisamente lo que Enfquese en decir las cosas de
usted necesita. manera ms indirecta.
Los subordinados no No se aparte de sus subordinados.
esperarn compartir con usted Ellos esperan compartir con usted
toda la informacin. Lo involucrarn XQXMRFRQVWDQWHGHLQIRUPDFLyQ
slo cuando usted lo solicite o si
tienen cuestiones que consideren
UHOHYDQWHVSDUDXVWHG8QXMR
FRQVWDQWHGHLQIRUPDFLyQLQWHUHUH
con la capacidad de trabajar de
PDQHUDHFLHQWH
160 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR
DEFINICIONES DE ESTE
CA P TULO
Qu piensa?
Usted ha tenido sus propias experiencias. Comprtalas. Vaya a http://
book.culturewizard.com y nase a la discusin.
Notas
1
http://www.gene.com/gene/about/corporate/awards/index.html.
2
A. Mehrabian, Silent Messages: Implicit Communication of Emotions and Attitudes, Wadsworth,
1981, Barbara y Allan Pease, Understanding the Basics: The Definitive Book of Body Language,
Bantam, 2008.
3
2008 entrevista con Jan Jung-Min Sunoo, director de proyectos de ILO/Vietnam Industrial
Relations Project en la Organizacin Internacional del Trabajo.
CAPTULO
163
164 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR
CAPTULO 8: Orientacin hacia el tiempo 165
L A O R I E N TAC I N H AC I A E L T I E M P O
SE REFIERE A
El grado de control que las personas creen tener sobre el tiempo. Usted
controla al tiempo o est fuera de su control?
La importancia que la sociedad atribuye a las relaciones frente a la importan-
cia que le atribuye a los itinerarios.
Las actitudes hacia la administracin del tiempo y la puntualidad.
El nivel de comodidad con la planeacin a corto plazo en comparacin con la
planeacin a largo plazo.
La pertinencia de asignar tiempos de inicio o trmino de cada evento social o
reuniones de negocio.
ORIENTACIN HACIA
EL TIEMPO
La orientacin hacia el tiempo es el grado en que las personas piensan que pue-
den controlar el tiempo y si los itinerarios o las personas son ms importantes.
$IHFWDODDGPLQLVWUDFLyQGHOWLHPSRODSODQLFDFLyQGHODUJR\FRUWRSOD]RV\OD
adherencia a las agendas y fechas lmite.
Alt
Ba
a
Arabia Saudita Brasil Argentina Australia Alemania
Emiratos rabes Brunei China Austria Dinamarca
Unidos Chile Francia Blgica Estados Unidos
Espaa Egipto Irlanda Canad Suiza
Tailandia Filipinas Italia Corea del Sur
Grecia Noruega
India Nueva Zelanda Finlandia
Indonesia Polonia Hong Kong
Irn Repblica Checa Israel
Malasia Rumania Japn
Mxico Rusia Holanda
Pakistn Singapur Suecia
Portugal Taiwn Reino Unido
Qatar Turqua
Vietnam Ucrania
168 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR
Figura 8-2
0QLANH?QHPQN=HLANOKJ=H
FK
H
=
PK
5-9 10-13 14-17 18-21 22-25
ORIENTACIN AL TIEMPO
guien de tiempo alto puede dar a otra persona. Sin embargo, un receptor
de tiempo bajo, para quien las relaciones son predominantes, quiz vea
esto como una expectativa y no muestre el aprecio anticipado.
He aqu otro ejemplo: las culturas de tiempo alto programan el tiem-
po de inicio y de conclusin para las reuniones sociales y de negocios.
En cambio, planificar la duracin de una junta o fiesta en una cultura
de tiempo bajo se considera imposible o descorts. Cmo pueden las
personas planear el tiempo necesario para analizar temas especficos o
determinar por anticipado cundo se debe dar por concluida la diver-
sin en una fiesta y las personas deban retirarse?
Imagine lo difcil que fue para cierto ejecutivo latinoamericano que
conozco. Viaj a una conferencia en Nueva York para hacer una presen-
tacin y, para su confusin y sorpresa, las personas se disculparon y le
dijeron que tenan que acudir a otra junta despus de haber excedido su
tiempo asignado de 25 minutos. Para l esta actitud fue una descortesa;
y para ellos l les pareci un tipo al que no le importaban sus agendas.
Ninguno de los dos estaba equivocado, pero todos resultaron ofendidos.
Los itinerarios se deben cumplir de manera estricta y las personas
consideradas y responsables suelen confirmar por anticipado el mo-
mento de inicio y de trmino para las juntas. Piense en la llamada telef-
nica para confirmar una cita de negocios. Para alguien de una cultura de
tiempo alto esto simplemente asegura el uso eficiente del tiempo: nadie
tiene dudas de la hora de inicio de una reunin. Esto impide que un
individuo espere a otros (y por tanto, pierda su tiempo); en una cultura
de tiempo bajo esta confirmacin no estara relacionada con el tiempo,
sino que sera una muestra de respeto hacia los dems participantes de
la junta.
Relaciones y tiempo
El doctor Yang Zhang estaba trabajando en Shangai para una empresa
francesa de alta tecnologa. La organizacin recientemente haba con-
tratado a un belga, Christophe, para ocupar uno de los seis cargos de
vicepresidente en China. Los dems vicepresidentes eran asiticos: chi-
nos, coreanos, taiwaneses e hindes. Antes de aceptar el nombramiento,
el vicepresidente belga fue informado a detalle de los problemas que
la oficina estaba teniendo con los empleados de Shangai. La direccin
francesa alent a Christophe a enfocarse ms en los programas y cum-
plir con las fechas lmite cuando estuviera en Shangai. Poco despus de
su llegada se dio cuenta de la severidad del problema. Aunque sus cole-
gas asiticos podan ver el inconveniente de no cumplir con las fechas
lmite, no eran capaces de resolverlo. Aceptaron trabajar con un consul-
tor de negocios suizo con quien Christophe haba trabajado con xito en
su ltima asignacin.
Estaba complacido del entusiasmo de sus colegas sobre la sugeren-
cia y configur un programa de tres das. El consultor lleg y present
un proceso de mejora de la gestin en seis pasos y el equipo comenz a
analizarlo. Era claro desde un principio que los miembros asiticos se
sentan incmodos de ir directamente al meollo de la agenda. No cono-
can a Christophe y no tenan relacin con el consultor. Adems, todos
dudaban de que en la sede corporativa apreciaran la complejidad que
supona cumplir con los objetivos de tiempo. Durante los tres das el
consultor enfatiz continuamente a los miembros del equipo las tareas y
las fechas lmite y se decepcion ante su renuencia de aceptar el progra-
ma perfectamente razonable que les haba presentado.
Aunque estaban listos para emprender las tareas, no estaban dispues-
tos a aceptar el itinerario impuesto. Al final del programa Christophe, de
manera unilateral, haba aceptado la responsabilidad de completar gran
parte de las tareas debido a que ninguno de sus colegas estaba dispuesto
a aceptar las fechas lmite.
176 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR
Por supuesto, usted puede ver lo que pasa. Este trmino comn en
India volver locos a los occidentales. Si usted dice dos minutos y se
tarda una hora o ms, tendr problemas.
Dado que la empresa de Joyce trabaja con abogados estadounidenses
y britnicos y los servicios profesionales de otras personas, ella ofrece
programas sobre la ciencia de cmo administran las personas el tiem-
po desde una perspectiva policrnica. Ellos insertan en la cultura un
conjunto de acuerdos en torno a la puntualidad y de hacer lo que uno
dice que har dentro de las fechas lmite. Son elementos medibles, por la
calidad y por la puntualidad, y por tanto se les recuerda constantemente
a las personas si estn cumpliendo sus objetivos en cuanto al tiempo y
la puntualidad. Lo que los occidentales pueden llamar despectivamente
microadministracin es una forma de asegurarse de que persista un en-
foque en los sucesos relacionados con la prontitud y con cumplir con las
fechas prometidas. Usar puntos de control por lo general ayuda a todos
a mantenerse a tiempo y por buen camino.
La tabla 8-1 lista algunos de los comportamientos abiertos que puede
esperar en cuanto a la orientacin al tiempo.
Bajo Alto
El tiempo es incontrolable. Si usted El tiempo se puede medir, ahorrar
llega tarde, fue porque no pudo y controlar. Si usted llega tarde,
evitarlo. se le considerar descorts o
desorganizado.
Las personas que ponen menos Las personas que atribuyen una
nfasis en los dictados del tiempo gran importancia a controlar el
se enfocan en varias cosas a la tiempo tambin suelen preferir
vez y estn ms interesadas en los hacer una cosa a la vez
sentimientos de las personas que (monocrnicas).
en adherirse a un itinerario
(policrnicas).
Mantener un entorno laboral Si usted impulsa a las personas a
armnico es ms importante que cumplir con sus tiempos lmite,
apegarse a itinerarios arbitrarios. se le considerar buen
administrador. Si no sabe cmo
XVDUGHPDQHUDHFD]HOWLHPSR
en especial en los negocios, se
considerar un defecto. Uno de
los elogios ms grandes es decir
que alguien es extremadamente
HFLHQWHFRQVXWLHPSR
Las personas cambian con Las personas tienden a programar
frecuencia y facilidad sus planes. \SODQLFDUORVDFRQWHFLPLHQWRV
FRPRVLIXHUDQMRV/RVLWLQHUDULRV
son sacrosantos.
Los individuos no esperan limitar Las personas establecen tiempos
en tiempo sus juntas de negocios SDUDHOLQLFLR\QDOGHVXV
pues consideran imposible planear compromisos sociales y de
de antemano cunto tardarn en negocios, pues consideran que el
analizar cuestiones relevantes del tiempo es precioso y no se
negocio. compromete fcilmente.
Programar reuniones de negocio Ofrecer un tiempo de espera
por adelantado no es lo que se VLJQLFDWLYRDQWHVGHXQ
espera, en especial porque las acontecimiento o junta es un signo
personas organizan sus agendas GHUHVSHWRUHHMDHOHVWDWXVGHO
hasta el ltimo minuto. individuo, as como las metas del
negocio.
Fuente: Adaptado de Michael S. Schell y Charlene Marmer Solomon, Capitalizing on Global Workforce: A
Strategic Guide for Expatriate Managers, McGraw-Hill, 1996.
CAPTULO 8: Orientacin hacia el tiempo 179
por estar enfocado en las fechas, resolver cuestiones con rapidez, tener
los nmeros bajo control y entregar reportes a tiempo.
Para su gran sorpresa, al final de las primeras cuatro semanas no ha-
ba logrado nada. El equipo local simplemente no quiso trabajar con l.
De hecho, hicieron lo que siempre hacan, lo cual no inclua hacer lo que
se les ordenaba.
Estaba furioso y no comprenda cmo estas personas podan rehu-
sarse a seguir instrucciones razonables. Al inicio de sus siguientes cuatro
semanas el gerente del proyecto, quien haba estado ah por tres aos, le
dijo, No intente hacer nada durante las primeras dos semanas adems
de beber caf con su equipo, salga con ellos a fumarse un cigarrillo y cene
con ellos. Lo inst a interesarse en las vidas de los empleados fuera del
lugar de trabajo: Averige si estn casados, si tienen hijos, cules son sus
pasatiempos.
Esto no era a lo que l estaba acostumbrado!
Al final de las dos semanas el trabajo financiero que necesitaba esta-
ba terminado. Se dio cuenta de que en Argelia si uno quiere completar
cualquier tarea de manera oportuna la relacin que forje con su equipo
de trabajo es crucial. Como jefe, usted es personalmente responsable
del bienestar de sus empleados no slo en el trabajo, sino en sus vidas
cotidianas. A menos de que acepte esa responsabilidad, enfrentar una
batalla cuesta arriba.
Si usted trabaja con una cultura de tiempo bajo necesitar ser ms
cuidadoso con la forma en que administra su tiempo o qu expectativas
tiene en cuanto al tiempo de sus colegas. Necesita estar consciente de
que sus colegas no conciben el tiempo como usted lo hace y necesita
administrar de manera ms proactiva los programas si desea terminar
su proyecto a tiempo.
La tabla 8-2 menciona algunos de los desafos que supone la relacin
intercultural. Use la tabla para modificar sus expectativas y comporta-
miento de negocios.
180 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR
DEFINICIONES DE ESTE
CA P TULO
Tiempo alto-bajo:6HUHHUHDODLGHDFXOWXUDOGHODFDSDFLGDGGHXQDSHUVR
na para controlar el tiempo y actuar a tiempo, y la importancia relativa de la
prontitud y de apegarse a un programa.
Monocrnico y policrnico: Trminos popularizados por Edward Hall. Una cul-
tura monocrnica es aquella que cree que el tiempo es lineal. Estas culturas
enfatizan los programas, la prontitud y hacer una cosa a la vez. Las culturas
policrnicas creen que la interaccin con los dems y las relaciones son lo
ms importante, y ciertamente ms importantes que cumplir con los horarios.
Estas culturas hacen varias cosas a la vez y esperan interrupciones que los
distraigan de su concentracin.2
Qu piensa?
Usted ha tenido sus propias experiencias. Comprtalas. Vaya a http://
book.culturewizard.com y nase a la discusin.
Notas
1
Edward T. Hall, The Dance of Life: The Other Dimensions of Time, Anchor Books, 1989.
2
Ibid.
CAPTULO
Tolerancia al cambio
183
184 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR
CAPTULO 9: Tolerancia al cambio 185
LA TOLER AN C IA A L CAM B I O
SE REFIERE A
QU ES LA TOLERANCIA
AL CAMBIO?
/D WROHUDQFLD DO FDPELR VH UHHUH D OD SHUFHSFLyQ GH FXiQWR FRQWURO FUHHPRV
tener en nuestras vidas y destinos (es nuestra vida determinada por nosotros o
por fuerzas externas?) y nuestro nivel de comodidad con el cambio, la innovacin
y la toma de riesgos. Consideramos que los cambios traen consigo oportunida-
des o amenazas que se deben evitar?
han adoptado la idea de que el cambio es vital para el xito, pero eso
no significa que las sociedades y los individuos estn cmodos con l.
Por qu? No todas las culturas consideran el cambio como una fuerza
positiva, y esto crea una importante distincin que deben considerar las
organizaciones.
Piense en el proverbio estadounidense, Si no arriesgas, no ganas,
en contraposicin al proverbio ingls, Deja las cosas como estn2, o el
proverbio rabe, El camalen no deja un rbol hasta que est seguro del
otro.3
)LJXUD &ODVLFDFLRQHVSRUSDtVWROHUDQFLDDOFDPELR
To cam
m n
ca i
o
al
le b
bi
al vers
ra io
nt
A
e
Arabia Saudita Arabia Saudita Alemania Holanda Australia
Irn Brunei Argentina Hong Kong Canad
Chile Austria Israel
Egipto Blgica Japn
Emiratos rabes Brasil Noruega
Unidos Corea del Sur Nueva Zelanda
Filipinas China Reino Unido
Indonesia Dinamarca Singapur
Mxico Espaa
Repblica Checa Estados Unidos
Rusia Finlandia
Tailandia Francia
Vietnam Grecia
India
Irlanda
Italia
Malasia
Pakistn
Polonia
Portugal
Qatar
Rumania
Suecia
Suiza
Taiwn
Turqua
Ucrania
190 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR
Figura 9-2
0QLANH?QHPQN=HLANOKJ=H
jo
Al
Ba
to
5-9 10-13 14-17 18-21 22-25
TOLERANCIA AL CAMBIO
7$%/$ 72/(5$1&,$$/&$0%,2&5((1&,$6<&203257$0,(1726
&RQWUDHOFDPELR 7ROHUDQWHDOFDPELR
Las ideas de las personas por lo Las personas tienden a ser
general se podran describir como, receptivas a nuevas ideas. Gustan
Siempre lo hemos hecho as, por de la innovacin y tienden a
qu cambiar ahora?. aceptar nuevas formas de hacer
las cosas.
El cambio representa una /RVFDPELRVVRFLDOHVVRQPiV
amenaza a las formas comunes y la creatividad y
tradicionales. Debe controlarse y experimentacin son altamente
limitarse. valoradas.
La educacin de los nios tiende /DHGXFDFLyQGHORVQLxRVHVPiV
a ser estricta. Los nios tienen permisiva. Se fomentan la
menos libertades. innovacin y la creatividad en los
nios.
Las personas creen que la Las personas creen en su
naturaleza no se puede contro- capacidad para controlar el
ODUIiFLOPHQWH(QFDPELRGHEHQ entorno y aprovechar las fuerzas
DSUHQGHUDUHVSRQGHUDOFDUiFWHU de la naturaleza.
XLGR\VLHPSUHFDPELDQWHGHOD
naturaleza.
Los empleados gustan de tener /RVHPSOHDGRVSUHHUHQSODQHV
directrices claras en cuanto a y lineamientos generales y sienten
requerimientos, reglas e que las reglas pueden cambiarse
instrucciones y creen que las reglas SRUUD]RQHVSUDJPiWLFDV
QRSXHGHQURPSHUVHIiFLOPHQWH
Hay poca disposicin a Hay una mayor disposicin a la
comprometerse y los empleados competencia y los empleados la
consideran inapropiada la perciben como aceptable.
competencia.
Fuente: Adaptado de Michael S. Schell y Charlene Marmer Solomon, Capitalizing on Global Workforce: A
Strategic Guide for Expatriate Managers, McGraw-Hill, 1996.
CAPTULO 9: Tolerancia al cambio 195
bilidades de las tareas a un nivel que puede parecer excesivo para otras
personas. Lo que es ms, los gerentes se aseguran de que sus subordina-
dos entiendan claramente todos los aspectos de un proyecto antes de que
la empresa invierta dinero en investigacin y desarrollo o manufactura.
Por ltimo, la lealtad es una base legtima para el ascenso. Se percibe
la estructura como el empoderamiento de los empleados. En cambio,
las culturas tolerantes al cambio desarrollan lineamientos generales para
proyectos que se enfocan en lograr la meta pero no definen cmo llega-
rn ah. La innovacin individual y la creatividad son el combustible y se
cree que son posibles muchos caminos. La lealtad a la organizacin no
se valora tanto, y eso se traduce en planeacin de corto plazo y despidos
de personal.
Cuando Peter pregunt por qu, el cliente dijo, Cmo podramos con-
tratar a alguien que ha fracasado tantas veces?.
Peter explic a su cliente la funcin del fracaso desde el punto de
vista del candidato. Sin lugar a dudas, para l el xito y el fracaso van de
la mano. Ambos forman parte de la experiencia de aprendizaje. El can-
didato ha catalogado los errores como cosas que no repetir, pues los usa
como una experiencia de aprendizaje; de eso habl durante la entrevista.
Su percepcin consiste en que siempre y cuando se pueda aprender de
un error, ste se convierte en una experiencia valiosa y digna de citarse
en un currculum.
El cliente de Peter lo mir con asombro. No poda comprender cmo
alguien puede estar orgulloso de sus fracasos. Su cultura contraria al
riesgo considera el fracaso como una desgracia sin ningn valor com-
pensatorio. Es algo que hay que ocultar pues uno nunca se recuperar
de l. Peter explic el adagio estadounidense. Si al principio no triunfas,
intenta, intenta de nuevo.
Las personas en las culturas con aversin al riesgo tardan mucho
tiempo en tomar decisiones y emprender nuevos proyectos. Para ellas, el
fracaso es algo vergonzoso, incluso cuando aporte lecciones valiosas. En
cambio, en la cultura tolerante al cambio y que gusta del riesgo, como en
la industria de la alta tecnologa en Estados Unidos, si uno ha aprendido
de una experiencia dar buen uso a ese conocimiento. Acaso hubiera
preferido triunfar, pero el fracaso no es vergonzoso.
El resultado neto es que el proceso de la gestin del cambio es muy
diferente entre estos dos tipos de cultura. Las culturas tolerantes al
cambio tienden a ver el cambio, e incluso el riesgo, como una forma de
avanzar y construir. Cuando ven una oportunidad, ven sobre todo las
abundantes ganancias del xito. En cambio, las culturas con aversin al
cambio, ven el cambio como algo riesgoso, que slo se puede emprender
despus de que se han tomado en cuenta los errores potenciales. Cuando
las personas en esas culturas ven una oportunidad riesgosa, tambin ven
la vergenza que les traer un posible fracaso.
La tabla 9-2 menciona algunos de los desafos que supone la relacin
a travs de las culturas. Use la tabla para modificar sus expectativas y
comportamiento de negocios.
198 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR
7$%/$ $75$9(6$5&8/785$672/(5$1&,$$/&$0%,2
'HWROHUDQWHDOFDPELRDDYHUVLyQDO 'HDYHUVLyQDOFDPELRDWROHUDQWHDO
FDPELR FDPELR
No espere que las personas Las personas aceptan con
cambien sus mtodos de entusiasmo los nuevos mtodos de
produccin con rapidez. Se les SURGXFFLyQ,QWHQWHVHUPiVH[LEOH
GLFXOWDUiLQQRYDU\SUHIHULUiQ en su forma de hacer las cosas.
mantener el statu quo.
No espere que las personas 6LHPSUHVHUiMX]JDGRSRUVX
DFHSWHQIiFLOPHQWHODLQQRYDFLyQ capacidad para innovar y
Intente obtener el apoyo para DGDSWDUVHDOFDPELR6HUiPX\
nuevas metodologas o valorado sugerir nuevas ideas
procedimientos de manera que y desarrollar nuevos mtodos o
haya menos resistencia a la procedimientos.
implementacin.
Los empleados esperan Los empleados no esperan estar
permanecer en la misma compaa en la misma empresa por toda
por mucho tiempo. No su vida laboral. Los empleados
amenace a los trabajadores poco insatisfechos pueden comenzar a
productivos con despedirlos. Esto buscar empleo en otra parte. Los
puede ser difcil legalmente o empleados valiosos pueden
inaceptable culturalmente. QHFHVLWDUJUDWLFDFLRQHV\
privilegios especiales para
asegurar su lealtad para la
empresa.
Los empleados por lo general son Los empleados son ascendidos
ascendidos por su antigedad en la con base en su rendimiento. Los
empresa. No discuta empleados se resienten debido a
imprudentemente el ascenso de un los individuos ascendidos por su
joven de alto rendimiento sobre un antigedad o conexiones y no por
empleado con mayor antigedad. su capacidad.
No ofrezca a sus empleados No sea demasiado detallista
descripciones generales de sus cuando describa las expectativas
expectativas. Desean que describa que tenga de sus empleados. Ellos
\HVSHFLTXHGHWDOODGDPHQWHVXV SUHIHULUiQWHQHUXQDLGHDJHQHUDO\
expectativas. que sus expectativas evolucionen a
medida que vea sus capacidades.
CAPTULO 9: Tolerancia al cambio 199
DEFINICIONES DE ESTE
&$ 378/2
Qu piensa?
Usted ha tenido sus propias experiencias. Comprtalas. Vaya a http://
book.culturewizard.com y nase a la discusin.
Notas
1
Six Sigma es una estrategia de administracin de empresas desarrollada originalmente por
Motorola que hoy tiene una amplia aplicacin en muchos sectores industriales. Busca iden-
tificar y eliminar las causas de defectos y errores en los procesos de negocio y manufactura.
Utiliza varios mtodos de gestin de calidad, incluidos mtodos estadsticos, y crea una in-
fraestructura especial de personas dentro de la organizacin (Black Belts, etctera), quienes
son expertos en esos mtodos. Cada proyecto Six Sigma realizado dentro de una organizacin
sigue una secuencia de pasos y tiene objetivos financieros cuantificados (reduccin de costos o
incremento de beneficios). Definicin de Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma.
2
Axel Scheffler, Let Sleeping Dogs Lie and Other Proverbs from around the World, Barrons Edu-
cational Series, 1997, p. 77.
3
Ibid, p. 79.
CAPTULO
10
Motivacin/equilibrio entre
el trabajo y la vida
201
202 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR
CAPTULO 10: Motivacin/equilibrio entre el trabajo y la vida 203
&yPRLGHQWLFDQODVSHUVRQDVORVPHGLRVSDUDDOFDQ]DUXQHVWDWXVDWUDYpV
GHORVORJURVRODYLGDSHUVRQDOFyPRGHQHODJHQWHVXHVWDWXVHQODVRFLH
GDGFRQEDVHHQVXYLGDSHUVRQDORHQVXVORJURVODERUDOHV
4XpLPSDFWRWLHQHHOWUDEDMRGHXQDSHUVRQDHQVXDXWRHVWLPD\VXDXWRSHU
FHSFLyQ
/DPRWLYDFLyQSDUDHOp[LWRSRUTXpWUDEDMDQODVSHUVRQDV\ORTXHHVWRVLJ
QLFD
(OYDORUTXHWLHQHHOHTXLOLEULRHQWUHODYLGD\HOWUDEDMR
/RPiVPRWLYDQWHHOWLHPSROLEUHRXQDVFHQVR
/D SUHVHQFLD R DXVHQFLD GH OH\HV \ SROtWLFDV TXH SURPXHYHQ SUHVWDFLRQHV
IDPLOLDUHV
4XpFRQVWLWX\HHOHVWDWXV
QU ES LA MOTIVACIN/EQUILIBRIO ENTRE
EL TRABAJO Y LA VIDA ?
/DPRWLYDFLyQHTXLOLEULRHQWUHHOWUDEDMR\ODYLGDGHVFULEHODLPSRUWDQFLDTXHODV
SHUVRQDVHQXQDVRFLHGDGDWULEX\HQDOORJUR\DOHVWDWXVDOFDQ]DGRVPHGLDQWH
HOWUDEDMRDUGXRHQFRPSDUDFLyQFRQODLPSRUWDQFLDTXHVHOHGDDOWLHPSR\ODV
DFWLYLGDGHVSHUVRQDOHV
206 PARTE III: LAS SIETE CLAVES PARA DIRIGIR
)LJXUD &ODVLFDFLRQHVSRUSDtVPRWLYDFLyQHTXLOLEULRHQWUH
HOWUDEDMR\ODYLGD
EK
"O
E>N
P=
QEH
PQO
"M
Figura 10-2
0QLANH?QHPQN=HLANOKJ=H
K
H
F
=
PK
7$%/$ $75$9(6$5&8/785$6027,9$&,1(48,/,%5,2
ENTRE EL TRABAJO Y LA VIDA
'HHVWDWXVDHTXLOLEULR 'HHTXLOLEULRDHVWDWXV
1RHVSHUHTXHHOWUDEDMRLQWHUHUD (VSHUHTXHHOWUDEDMRVHDORPiV
FRQODVYLGDVSHUVRQDOHV/DJHQWH LPSRUWDQWHSDUDVXVHPSOHDGRV\
WLHQHPHQRVSRVLELOLGDGHVGH FROHJDV6HUiIiFLOUHXELFDUDODV
PXGDUVHGHELGRDXQDVFHQVR SHUVRQDVVLHVWRVLJQLFDXQ
DVFHQVRSDUDHOORV
1RHVSHUHTXHODVSHUVRQDV /DVSHUVRQDVHVWiQGLVSXHVWDVD
WUDEDMHQQHVGHVHPDQDRKDVWD WUDEDMDUORVQHVGHVHPDQDRD
DOWDVKRUDVGHODQRFKH1RHVIiFLO DOWDVKRUDVGHODQRFKH6HHVSHUD
TXHODRUJDQL]DFLyQLQWHUHUDHQOD TXHODVH[LJHQFLDVODERUDOHVHQ
YLGDSULYDGDGHORVLQGLYLGXRV RFDVLRQHVVHWUDVODSHQFRQODV
YLGDVSHUVRQDOHV
(contina)
CAPTULO 10: Motivacin/equilibrio entre el trabajo y la vida 213
7$%/$ $75$9(6$5&8/785$6027,9$&,1(48,/,%5,2
ENTRE EL TRABAJO Y LA VIDA (continuacin)
'HHVWDWXVDHTXLOLEULR 'HHTXLOLEULRDHVWDWXV
1RHVSHUHTXHODVSHUVRQDVTXH /DVSHUVRQDVOHKDEODUiQDGHWDOOH
HQWUHYLVWHKDEOHQGHWRGRORTXH \FRQHQWXVLDVPRGHVXVp[LWRV
KDQORJUDGR(VSUHVXQWXRVRKDFHU ODERUDOHV1RODVFRQVLGHUH
DODUGHGHORVORJURVSHUVRQDOHV SUHVXQWXRVDVRVREUHHVWLPHVXV
KDELOLGDGHV
1RHVSHUHTXHODVSHUVRQDV 1RHVSHUHDPSOLDVGHQLFLRQHVGH
GHQDQHOp[LWRVyORHQWpUPLQRV p[LWR(OORJURHOGHVHPSHxR\ODV
GHOUHQGLPLHQWRRORJURVODERUDOHV XWLOLGDGHVVXHOHQGHQLUHOp[LWRGH
(VWDVSHUVRQDVHVWiQPiVLQWHUH XQDRSHUDFLyQ
VDGDVHQODFDOLGDGGHYLGD\HQOD
VDWLVIDFFLyQODERUDO
3LHQVHPiVDOOiGHOORJURLQGLYLGXDO (OORJURLQGLYLGXDOHVODFODYHSDUD
FXDQGRHVWUXFWXUHSXHVWRVGH HVWUXFWXUDUORVSXHVWRVGHWUDEDMR
WUDEDMR/DLQWHJUDFLyQGHODYLGD /DPRWLYDFLyQSDUDWHQHUXQDOWR
SHUVRQDO\IDPLOLDU\XQHQWRUQR GHVHPSHxRVHUHODFLRQDFRQ
ODERUDOSRVLWLYRHVWiQUHODFLRQDGRV PD\RUHVLQJUHVRVDVFHQVRV
FRQHVWUXFWXUDVODERUDOHV UHFRQRFLPLHQWRRHVWtPXOR
VDWLVIDFWRULDV LQWHOHFWXDO
&RQFpQWUHVHHQQHJRFLDFLRQHV &pQWUHVHHQQHJRFLDFLRQHVPiV
JDQDUJDQDU DJUHVLYDVFRQODVTXHORJUHXQD
SRVLFLyQGHPHUFDGRySWLPD
/DVPHWDVRUJDQL]DFLRQDOHVTXL]i 5HVSHWDUODVPHWDV
QRHVWpQDUWLFXODGDVGHPDQHUD RUJDQL]DFLRQDOHVHVPX\YDORUDGR
PX\FODUD6XHIHFWLYLGDGVH (Op[LWRGHSHQGHUiGHODFDSDFLGDG
HYDOXDUiHQIXQFLyQGHVX GHDOFDQ]DUHVDVPHWDV
FRPSDWLELOLGDGRUJDQL]DFLRQDO\
DOLDFLRQHV
6HUUiSLGRSDUDDFWXDUQRHVWDQ 7HQHUODVFRQH[LRQHVDGHFXDGDVQR
LPSRUWDQWHFRPRWHQHUFRQH[LRQHV HVWDQLPSRUWDQWHFRPRHOWUDEDMR
LQX\HQWHV DUGXR\MDUVH\DOFDQ]DUPHWDV
DEFINICIN DE ESTE
CA P TULO
Qu piensa?
Usted ha tenido sus propias experiencias. Comprtalas. Vaya a http://
book.culturewizard.com y nase a la discusin.
PARTE
IV
11
217
218 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL
CAPTULO 11: Crear una mentalidad global en los negocios 219
Qu es la mentalidad global?
Una mentalidad global es la capacidad de integrar todo lo que se apren-
de de una cultura en la actitud y comportamientos propios de manera
refleja. Se trata de tener la capacidad de interpretar los signos visibles
de comportamiento de manera que se pueda comprender lo que puede
estar sucediendo debajo de la superficie y hacer uso de esos signos en
sus acciones y pensamientos. Usted es capaz de interpretar el comporta-
224 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL
miento y sabe lo que significa. Por tanto, cuando su colega francs encoja
los hombros en respuesta a algo que usted dijo o su anfitrin jordano
lo tome de la mano, sabr lo que esto significa sin tener que pensar o al
menos sabr lo suficiente como para ponerlo en un contexto cultural y
avanzar sin importar lo extrao que esto le pueda parecer.
En otras palabras, es como aprender un nuevo idioma. Por un tiempo
usted necesitar traducir oracin por oracin, y despus comenzar a pen-
sar en el idioma de la persona con quien est hablando en lugar de traducir
sus pensamientos de manera consciente. Tener una mentalidad global no
es necesariamente nuevo, pero se ha vuelto cada vez ms importante.
La mayora de nosotros conocemos a personas que parecen tener un
talento natural para trabajar a travs de las culturas y ejercer funciones
directivas de manera eficiente en escenarios multiculturales. Parecen po-
der abordar a sus colegas y diferentes situaciones de la manera adecuada,
conservando la sensibilidad cultural sin sacrificar sus valores y estilos
personales. A pesar de ser multiculturales, son congruentes con sus pro-
pios sistemas de creencias y estn a la altura de las expectativas de otros
en cuanto a la forma en que se comportarn.
En un mundo conectado globalmente este tipo de habilidad es la
que aspiran tener todos los directivos globales. A travs de este libro se
ha hablado de las dimensiones culturales: los valores que representan y
lo importantes que son. Hemos descrito las siete dimensiones culturales
como las claves para comprender los comportamientos que encontrar.
Para adquirir una mentalidad global necesitar combinar su compren-
sin de las siete dimensiones con un proceso continuo de aprendizaje
sobre historia, mitologa y hroes de los pases especficos con los que
est trabajando pues, al igual que los dialectos en un idioma, cada pas es
nico y tiene su propia forma de expresar las siete dimensiones.
Aunque las siete dimensiones le darn una gua para tener una men-
talidad global, es necesario que comprenda a cada pas individual porque
esto afectar profundamente esos valores y comportamientos. Por ejem-
plo, las dimensiones culturales no le dirn por qu puede hacer bromas
de la reina en Inglaterra y por qu es una falta muy grave de educacin
CAPTULO 11: Crear una mentalidad global en los negocios 225
Estar abierto
a un aprendizaje Apreciar que los dems
continuo y aprovechar tienen valores
la cultura diferentes
y la diversidad
Desarrollar
estrategias Reconocer las siete claves
para ajustarse y aprender las peculiaridades
a las seales de cada pas
culturales
piensan como usted. Sin embargo, sus valores personales no son univer-
sales. Hasta que desde el fondo de su ser se d cuenta de que sus valores
son producto de su educacin no podr apreciar la profundidad de las
experiencias de los dems.
Para adquirir una mentalidad global, se inicia reconociendo que to-
dos somos productos de nuestras propias culturas. Nuestros valores y
comportamientos son resultado de nuestros orgenes y del escenario al
que hemos estado expuestos desde los primeros aos de vida. Esto se
refuerza a travs de la vida, como con los cuentos de la infancia o hroes
de la juventud.
Los nios estadounidenses escuchan narraciones heroicas de George
Washington, padre de Estados Unidos, lder de la Guerra Revoluciona-
ria y el primer presidente. Tambin se les narra la historia de George
Washington y el cerezo que tal y de cmo cuando su furioso padre lo
confront, diciendo No puedo mentir.
No puedo mentir ha dejado huella en la cultura estadounidense. Se
observa en el sistema legal cuando las personas son condenadas por per-
jurio ms que por el delito mismo y en el valor nacional profundamente
arraigado que representa la nocin de no mentir. Las personas se indig-
nan cuando alguien les miente. Tambin refleja el sentido de responsabi-
lidad individual y de rendicin de cuentas. Sin embargo, se equivocara
al pensar que todas las sociedades tienen el mismo sentimiento personal
con respecto a rendir cuentas. En algunas culturas, por ejemplo, se trata
de un tema sin mayor relevancia porque el grupo determina su compor-
tamiento esperado y le impone restricciones que haran del mentir algo
innecesario o intrascendente. En otras palabras, la profunda aversin a
la mentira no es necesariamente un valor universal.
El optimismo estadounidense es otro ejemplo. Estados Unidos es un
enorme territorio con recursos naturales generosos; la naturaleza igua-
litaria de su estructura poltica permite el ascenso social y la nocin de
que uno puede lograr un estatus mediante el logro y el trabajo duro. En
consecuencia, entonces, como una generalizacin, los estadounidenses
son sumamente optimistas y consideran que maana ser un da me-
jor. Tampoco esto es una verdad universal.
CAPTULO 11: Crear una mentalidad global en los negocios 229
Figura 11-2
0QLANH?QHPQN=HLANOKJ=H
jo
Al
Ba
to
5-9 10-13 14-17 18-21 22-25
1. IGUALITARIO/JERRQUICO
2. ENFOQUE GRUPAL
3. RELACIONES
4. ESTILOS DE COMUNICACIN
5. ORIENTACIN AL TIEMPO
6. TOLERANCIA AL CAMBIO
Para tener una mentalidad global, ahora necesita aplicar el mismo reco-
nocimiento que aplic a s mismo cuando reconoci que su cultura de-
termina sus valores. Estos valores, aunque diferentes, no son ni buenos
ni malos. Son consecuencia de la programacin colectiva de la mente.4
Lo importante aqu es que otros consideran que sus creencias son in-
controvertibles, tal como usted considera las suyas, y tambin tienden a
asumir que sus valores son universales.
En algunos casos los valores a los que los dems han estado expues-
tos son similares; en otros, son radicalmente diferentes.
Haba un directivo australiano a cargo de la unidad de negocios fran-
cesa en Pars. Cuando convoc a su primera junta general de personal
a las 9 am. se asombr de ver a las personas que entraban y salan de la
sala durante los primeros quince minutos de la junta. Advirti al equipo
que no iba a tolerar este comportamiento; de ah en adelante la puerta
del saln de conferencias se cerrara un minuto despus de las nueve y
los que no estuvieran ah para esa hora quedaran excluidos.
Estaba satisfecho porque a la reunin siguiente todos fueron puntua-
les. De hecho, nadie nunca ms lleg tarde a ninguna de sus juntas. Sin
embargo, su duracin como director de la unidad de negocios fue corta
pues sus logros fueron magros y nunca pudo conseguir la lealtad y el
entusiasmo de sus trabajadores.
Este episodio ilustra el hecho de que la principal tarea de un di-
rectivo global eficaz es aprender a lograr resultados en una cultura y
encontrar una forma de alcanzar los objetivos de negocios que sea con-
gruente con esa cultura especfica. En este caso el directivo estaba tan
232 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL
Bsicamente, necesita ser real, ser usted mismo, de manera que pueda
adaptarse a los diferentes desafos culturales siendo autntico. Desarro-
llar destreza cultural no significa comprometer sus valores personales.
Significa que reconoce las seales y que adapta su comportamiento a
ellas. Por supuesto, para poder hacerlo debe detener sus prejuicios y
adaptar sus tcticas teniendo en mente claramente el objetivo. No com-
prometa su objetivo; intente mtodos alternativos congruentes con la
cultura para lograrlo.
Cmo hacerlo? No es fcil, pero vale la pena el esfuerzo. Por ejem-
plo, si encuentra que una decisin est demorando demasiado en tomar-
se e instintivamente desea imponer fin a la discusin, tenga en mente
que la cultura en la que est tiene su propio proceso de toma de decisio-
nes. Puede sentirse incmodo debido a que el proceso no es como los
CAPTULO 11: Crear una mentalidad global en los negocios 233
que usted acostumbra, sin embargo sabe que sera imprudente boicotear
el esfuerzo. Su reto es observar la realidad de la situacin y evaluar cmo
probablemente afectar sus objetivos el proceso local. Despus debe
idear una forma para lograr su misin.
En toda circunstancia, recuerde que bajo presin todos tendemos
a regresar a nuestro estilo tradicional. Tenga en mente que obligar a las
personas a hacer las cosas a su manera generar el resultado menos pro-
ductivo.
Ed Hannibal, vicepresidente senior de ORC Worldwide, estaba tra-
bajando para disear y aplicar polticas de recursos humanos en una
organizacin que recientemente se haba fusionado. Se trataba de una
empresa estadounidense y otra del norte de Europa. Los equipos de am-
bas organizaciones se reunieron durante tres das, escribieron polticas y
decidieron un esquema de implementacin.
A Ed le inquietaba que el plan hubiera sido completamente aceptado,
pero el director del equipo estadounidense regres a Estados Unidos y
estaba convencido de que haban diseado un programa completamente
procesable. Los estadounidenses comenzaron a implementar el nuevo
plan, pero los suecos no.
Meses despus el grupo se reuni para examinar algunos percances
ocurridos debido a que los suecos nunca pusieron en prctica el plan. Ed
pregunt por qu no haban logrado avances.
Explicaron que en realidad nunca haban terminado de discutir el
plan y de comprender cmo funcionara con sus empleados, dijo Ed.
As que en lugar de aplicar una poltica con la que no estaran de acuer-
do se quedaron con la antigua. Es evidente que ni los estadounidenses
ni los suecos se haban adaptado al proceso de toma de decisiones deter-
minado por la cultura de ambas partes.
DEFINICIONES DE ESTE
CA P TULO
Qu piensa?
Usted ha tenido sus propias experiencias. Comprtalas. Vaya a http://
book.culturewizard.com y nase a la discusin.
Notas
1
Robert Buderi y Gregory T. Huang, Guanxi (The Art of Relationships): Microsoft, China, and
Bill Gatess Plan to Win the Road Ahead, Simon & Schuster, 2006.
2
Humpty Dumpty sat on a wall/Humpty Dumpty had a great fall/All the kings horses and all
the kings men/couldnt put Humpty together again. [Humtpy Dumpty se sent en un muro.
Humpty Dumpty tuvo una gran cada/Todos los caballos y hombres del rey no pudieron unir
a Humpty Dumpty otra vez].
3
Fred Hassan (presidente y CEO de Schering-Plough), In Search of Global Leaders Harvard
Business Review, Perspectives: A Changed World issue, agosto 2003, p. 41.
4
Geert Hofstede y Gert Jan Hofstede, Cultures and Organizations: Software of the Mind,
McGraw-Hill, 2005.
238 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL
5
Carter McNamara, Authenticity Consulting, Copyright 1997-2008. http://www.managemen-
thelp.org/trng_dev/design/cont_lrn.htm#anchor440098; Peter M. Senge, The Fifth Discipline:
The Art and Practice of the Learning Organization, oubleday/Currency, 2006.
6
Stephanie Overby, ABC: An Introduction to Outsourcing, CIO, 9 marzo de 2007, disponible
en http://www.cio.com/article/ 40380/ ABC_An_Introduction_to _ Outsourcing#l.
7
Ibid.
CAPTULO
12
239
240 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL
CAPTULO 12: &UHDUHTXLSRVJOREDOHVHFDFHV 241
Nivel alto
Nivel bajo
lia
a
ca
da
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s
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do
ra
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lan
Ch
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ni
st
Ho
sU
Au
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Nivel bajo
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Ch
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Ho
sU
Au
na
Di
do
ta
Es
CAPTULO 12: &UHDUHTXLSRVJOREDOHVHFDFHV 243
Nivel alto
(Indirectos)
Nivel bajo
(Directos)
lia
a
da
ca
s
in
di
do
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Ch
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Nivel alto
Nivel bajo
a
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In
Ch
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Au
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Di
do
ta
Es
244 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL
VENTAJAS DESAFOS
Creatividad Diferentes
Flexibilidad expectativas
Alto nivel de tolerancia Problemas de
Mltiples perspectivas comunicacin
Inspiracin Coordinacin
Construccin de puentes
* El trmino equipos globales abarca tambin a los equipos virtuales globales puesto que nunca se ha encon-
trado un equipo global que carezca de aspectos virtuales. (Ver la definicin dada lneas arriba.)
CAPTULO 12: &UHDUHTXLSRVJOREDOHVHFDFHV 245
Piense en cmo las actitudes y los valores culturales que ha aprendido dan for-
ma a los comportamientos, expectativas y decisiones:
La dimensin jerarqua/igualitarismo determina cmo se manejarn las
reuniones.
El enfoque grupal determina la necesidad de un acuerdo y consenso.
/DV UHODFLRQHV GHWHUPLQDQ OD LPSRUWDQFLD GH OD FRQDQ]D \ GH ODV SOiWLFDV
intrascendentes.
El estilo de comunicacin determina cmo se envan y reciben mensajes.
La orientacin al tiempo determina cmo se establecern las fechas lmite.
La tolerancia al cambio determina cmo se abordar el riesgo y cunto
detalle se requerir en la planeacin.
La motivacin/equilibrio entre el trabajo y la vida se ver afectada si las
reuniones se llevan a cabo fuera de las horas normales de trabajo.
Toma de decisiones
Se ha investigado poco en cuanto al proceso de toma de decisiones en
equipos globales, quiz porque es un tema que se incluye en otros as-
pectos de las actividades interculturales. Sin embargo, tomar decisiones
duraderas y viables es uno de los aspectos ms difciles de los equipos
que trabajan a travs de las culturas.
Durante el proceso entran en juego varias dimensiones culturales.
Por ejemplo, los miembros igualitarios asumen que podrn hablar y ex-
presar sus opiniones libremente, mientras que los miembros de socie-
dades jerrquicas esperan que el lder sea quien tome las decisiones a
pesar de participar activamente en la discusin. Algunas culturas grupa-
les requieren consenso, pero otras se conforman con seguir a la mayora.
Algunas culturas con aversin al riesgo dudan en tomar decisiones antes
de planificar toda la aplicacin, mientras que las culturas que asumen
riesgos se sienten cmodas con un plan al que le faltan detalles porque
creen que podrn hacer modificaciones intermedias.
Cmo puede un gerente ayudar a un equipo global a tomar deci-
siones eficaces? Ed Hannibal, vicepresidente senior de ORC Worldwide,
habla de una gerente particularmente astuta que aplic un nuevo proceso
con un programa dinmico. Se dio la oportunidad de hacer sentir al gru-
po que realmente era un equipo unificado y lo hizo de varias formas:
Concedi mucho tiempo a los miembros de su equipo para desarro-
llar confianza mutua y crear una atmsfera de familiaridad.
Incluy eventos sociales durante el proceso de negocios. Habitualmen-
te se llevaban a cabo cenas grupales y recepciones sociales despus de
las reuniones.
Obtuvo el apoyo de los miembros del equipo y los comprometi a
aceptar y estar de acuerdo con la importancia estratgica y tctica de
su plan.
Solicit la opinin de los miembros menos comunicativos del grupo,
tanto en pblico como en privado.
CAPTULO 12: &UHDUHTXLSRVJOREDOHVHFDFHV 251
(contina)
252 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL
Cultura e idioma
'HVDUUROORGHODFRQDQ]D\ODVUHODFLRQHV
$OHQWDUVLHPSUHTXHVHDSRVLEOHODVLQWHUDFFLRQHVSHUVRQDOL]DGDVHQHVSH
cial al principio de un proyecto.
(contina)
CAPTULO 12: &UHDUHTXLSRVJOREDOHVHFDFHV 253
/DFRQDQ]DVXHOHGHVDUUROODUVHFXDQGRORVPLHPEURVHVWDEOHFHQFUHGLELOL
dad al demostrar sus habilidades y competencias.8 Desde un principio dar a
los miembros del equipo la oportunidad de participar en tareas que demues-
WUHQVXVKDELOLGDGHVRSUHVHQWDUDORVPLHPEURVGHOHTXLSRHQIDWL]DQGRVXV
experiencias pasadas y su dominio actual de los tpicos en cuestin.
Desafos logsticos
1. Hacer que el equipo trabaje por medio de procesos y desafos logsticos antes
GHFRPHQ]DUDWUDEDMDUFRPRXQHTXLSR
6LHVSRVLEOH\VLODQDWXUDOH]DGHODWDUHDQRUHTXLHUHPXFKDLQWHUDFFLyQSUR
JUDPDU\FRRUGLQDUODVDFWLYLGDGHVFRQHOQGHPD[LPL]DUODGLVSRQLELOLGDG
de los miembros del equipo.9 Por ejemplo, aprovechar las diferencias horarias
GHWDOPDQHUDTXHSHUPLWDDORVPLHPEURVGHGLIHUHQWHV]RQDVKRUDULDVWHUPL
nar una parte del trabajo secuencialmente.
6LODQDWXUDOH]DGHODWDUHDUHTXLHUHLQWHUDFFLyQ\GLVFXVLyQSODQHDU\UHDOL]DU
reuniones o tareas colaborativas en lnea con tcnicas adecuadas a la situa-
cin del grupo.10 Por ejemplo, emplear a un facilitador podra ayudar a que
ODV VHVLRQHV DELHUWDV GH UHVROXFLyQ GH SUREOHPDV VHDQ PiV RUJDQL]DGDV \
HFLHQWHV
6LQFURQL]DU HO ULWPR GH WUDEDMR GH WRGRV ORV PLHPEURV GH XQ HTXLSR 6L HV
SRVLEOHHVSHFLFDUODFDQWLGDGGHWLHPSRTXHVHYDDLQYHUWLUHQFDGDWDUHD
(contina)
254 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL
/DQDWXUDOH]DGLVWULEXLGDGHOWUDEDMRGHXQHTXLSRYLUWXDOHQRFDVLRQHVGH
PDQGDXQOLGHUD]JRGLVWULEXLGR(OOtGHUIRUPDOGHOJUXSRGHEHVXSHUYLVDU
\PRQLWRUHDUODVDFWLYLGDGHVFHQWUDOHVGHOJUXSRSHURGHEHSHUPLWLUH[LELOL
dad a los subgrupos en la toma de decisiones sobre sus propias situaciones
HVSHFtFDV12
La funcin directiva
El lder del equipo global desempea una funcin muy delicada y de
suma importancia para el xito. Desde luego, las culturas diferentes tie-
nen distintas expectativas del liderazgo y un lder efectivo de equipo glo-
bal necesita hallar una manera de unir esas expectativas. Como la tabla
12-1 lo ilustra, algunas culturas esperan que el lder de un equipo se en-
cargue de tomar decisiones de forma autoritaria, mientras otras esperan
que sea un facilitador. Algunas culturas esperan una participacin activa
del lder en el equipo, mientras otras buscan a su directivo slo para que
facilite las interacciones por toda la compaa y sea el enlace entre el
CAPTULO 12: &UHDUHTXLSRVJOREDOHVHFDFHV 255
(contina)
256 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL
Enfoque grupal
Caractersticas Manifestaciones en el equipo
Comodidad actuando solo o en Cmo se toman las
grupo decisiones?
Fuente de una identidad y Cunta discusin y acuerdos son
lealtad necesarios?
Valor de las contribuciones Son necesarios el consenso o la
individuales frente al trabajo unanimidad?
en equipo Cunta iniciativa individual
Funciones y responsabilidades de es aceptable?
los individuos Recompensas y
Comodidad con los elogios y la reconocimiento
autopromocin Cmo se aborda el conflicto?
Quines son ms productivos, los
individuos o los grupos?
Relaciones
Caractersticas Manifestaciones en el equipo
Qu tan importante es tener una El impacto de trabajar con
relacin con las personas con las personas a quienes no ve o
que trabaja? conoce
Son las personas ms importantes La necesidad de una interaccin
que sus itinerarios? social informal
La confianza se asume o se gana? Debe crearse un proceso para
Es ms importante la permitir que se desarrolle la
competencia que la confianza o confianza?
que agradar a sus colegas? Equilibrar la necesidad de
Es importante la armona? interacciones personales con
Es importante guardar las personalidades motivadas por
apariencias? tareas.
Las personas se sienten cmodas
con los elogios y la
autopromocin?
Son ms productivos los
individuos o los grupos?
(contina)
CAPTULO 12: &UHDUHTXLSRVJOREDOHVHFDFHV 257
Estilo de comunicacin
Caractersticas Manifestaciones en el equipo
Lo directo y sutil del idioma Cul ser el protocolo y la
La importancia de los mensajes etiqueta?
verbales frente a los no verbales Asegrese de que todos los
Cantidad de informacin que las miembros del equipo puedan
personas necesitan recibir o expresarse de s mismos
compartir Cunta informacin contextual
Se valora la brevedad o la se necesitar compartir?
elocuencia? Formato para compartir
La necesidad de guardar las informacin
apariencias y conservar la armona Cules son los criterios para las
a travs del idioma interacciones respetuosas?
Simpata hacia sus colegas Cmo acomodarse o
Es importante la armona? beneficiarse de los
Es importante guardar comunicadores no verbales y de
apariencias y enfrentar la los hablantes no nativos del
situacin? idioma ingls?
Las personas se sienten cmodas
con los elogios y la
autopromocin?
Quines son ms productivos,
los individuos o los grupos?
(contina)
258 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL
Orientacin al tiempo
Caractersticas Manifestaciones en el equipo
Grado de control que las personas Establecer criterios para cumplir
sienten tener sobre el tiempo con horarios y adherirse a plazos
Importancia de las relaciones Establecer comodidad con el
frente a los itinerarios control del tiempo
Actitudes hacia la puntualidad Mantener el equilibrio entre los
Comodidad con la planeacin de itinerarios y las necesidades de
corto plazo contra el largo plazo las personas
Capacidad para establecer y Cierta flexibilidad para permitir
cumplir fechas lmite la negociacin de tareas y fechas
lmite
Puntos de control en diferentes
etapas del proyecto
Tolerancia al cambio
Caractersticas Manifestaciones en el equipo
Apertura al cambio e innovacin Cmo se acepta el cambio?
Disposicin para asumir riesgos Actitud hacia el riesgo y la
Quin controla el destino? innovacin
Preferencia por las reglas y Qu significa la planeacin?
estructuras Qu es lo mutuamente aceptable
Cmo alienta y recompensa la del riesgo y la exposicin?
organizacin las iniciativas y Cunta direccin y supervisin
tolera las fallas se necesitan sin suprimir la
creatividad?
(contina)
CAPTULO 12: &UHDUHTXLSRVJOREDOHVHFDFHV 259
Recuerde que la esencia del equipo es que se considera como una unidad
basada en sus resultados colectivos. En otras palabras, no se puede ser
ganador si se tiene un equipo perdedor. Como todo el equipo comparte
la responsabilidad del xito, depende de cada miembro aprender cmo
ser eficaz en un equipo intercultural. Son cinco los pasos que los equipos
deben seguir con el fin de lograr ser eficaces:
1. Confirmar metas y objetivos.
2. Conocer a los dems miembros del equipo: determinar qu sabe
usted de las vidas de los miembros de su equipo en situaciones
ajenas a la oficina (construir relaciones).
3. Conocer y apreciar la funcin que desempea la cultura en el
equipo.
4. Conocer las preferencias de estilo de los miembros de su equipo:
a. Esperar afectar el comportamiento, no los valores.
b. Respetar la cultura.
c. Respetar los estilos.
d. Valorar las contribuciones de los dems.
e. Expresar necesidades.
f. Comprender que el xito depende de las contribuciones de los
dems.
5. Definir las normas y estilos de comportamiento que usted desea
de su equipo: reglas, funciones y mtricas, y establecer los es-
tndares de un dilogo constructivo.
Cuando su equipo tiene personas con diferentes niveles de pericia del idio-
ma dominante intente conceder a todos el tiempo suficiente para hablar.
En algunas culturas, como la de Estados Unidos, es difcil guardar silencio.
Esto tiende a desalentar a las personas cuando necesitan tiempo para for-
mular sus pensamientos. Permita un poco de tiempo para la reflexin.
Es recomendable hacer circular una agenda antes de una llamada o
conferencia telefnica. Esto tiene varios propsitos. Primero, define una
estructura para la conversacin telefnica y evitar una experiencia ca-
tica y fuera de control. Segundo, tambin permite a la gente preparar sus
pensamientos.
Por otra parte, tenga cuidado al usar expresiones idiomticas o len-
guaje tcnico o informal. Evite las bromas hasta que conozca bien a todos
los miembros. Por ltimo, d seguimiento a travs de comunicaciones
escritas para asegurarse de que todos han comprendido. No tema soste-
ner ciertas conversaciones fuera de lnea y dar al resto del equipo slo la
informacin pertinente.
Siempre que sea posible piense en usar webcams e instrumentos vi-
suales, ya sea videos, para que las personas se puedan ver mutuamente y
participen ms activamente, o con material visual en las pantallas de sus
computadoras de manera que tengan una idea ms completa de lo que
est hablando el orador. Considere las juntas web y otro tipo de software
de colaboracin.
(contina)
266 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL
(UURU 3HQVDU TXH WRGDV ODV FXOWXUDV YDORUDQ OD FRQDQ]D GH OD PLVPD
manera. Algunas culturas atribuyen un mayor valor a la propia credibilidad
(como un grado universitario, experiencia relacionada, habilidad o edad avan-
]DGDPLHQWUDVRWUDVSXHGHQGDUPiVLPSRUWDQFLDDODFRQDELOLGDGGHODV
personas (por ejemplo, la disposicin y capacidad para dar seguimiento a los
FRPSURPLVRVFRPRSLHGUDDQJXODUGHODFRQDQ]DEstrategia de xito: tome
WLHPSRSDUDGHVFXEULUTXpYDORUGDQORVGLIHUHQWHVPLHPEURVDODFRQDQ]D
y como equipo cree de manera consciente los principios operativos disea-
dos para fomentar actitudes y comportamientos que promuevan y cultiven la
FRQDQ]D
Error 5: Crear un plan de comunicaciones uniforme para su equipo. Tal como
los individuos pueden favorecer ciertos estilos de comunicacin, las diversas
culturas tienden a tener muchas formas de incorporar, procesar y compartir
la informacin. Por ejemplo, algunas culturas requieren detalles explcitos de
ODVWDUHDVDQWHVGHFRPHQ]DUDWUDEDMDUPLHQWUDVRWUDVGHVHDQVyORXQPDU
co general de manera que puedan determinar cules deben ser sus tareas.
Estrategia de xito:DSUHQGDVXFLHQWHGHWRGDVODVFXOWXUDVSUHVHQWHVHQVX
equipo de manera que pueda comprender mejor las preferencias de comuni-
cacin. Como equipo, cree algunas normas consensuadas de comunicacin
que funcionen bien para la mayora, sino es que para todos.
Error 6: Disee un plan de proyecto que requiera que algunos miembros
realicen tareas mltiples. Antes de asumir que los miembros del equipo se
ofrecern ansiosamente como voluntarios cuando otro miembro no pueda
FXPSOLUFRQORVFRPSURPLVRVHVWDEOHFLGRVFRQUPHTXHWRGRVVRQFDSDFHV
y estn dispuestos a sustituir a otros cuando sea necesario. Algunas culturas
necesitan que las funciones y las tareas estn perfectamente estipuladas y
se sienten incmodas y en ocasiones resentidas si se les pide que desempe-
en otras funciones, aunque sea de manera temporal. Otras culturas valoran
ms la armona grupal que los logros individuales y estarn ms dispuestas a
ofrecerse y participar cuando se requiera. Estrategia de xito: cree un entorno
de equipo en el que est bien decir no para asegurarse de que las personas
QRVHFRPSURPHWHUiQDUHDOL]DUXQH[FHVRGHWDUHDVVyORSDUDDJUDGDUOHD
usted o a los miembros de su equipo.
(contina)
CAPTULO 12: &UHDUHTXLSRVJOREDOHVHFDFHV 267
(UURU,PDJLQDUTXHWRGRVWLHQHQODPLVPDGHQLFLyQGHORDQWHVSRVL
ble. Las culturas tienen diferentes nociones del tiempo. Los estadounidenses
WLHQGHQDYDORUDUODJUDWLFDFLyQLQPHGLDWD\HVSHUDQTXHWRGRVHQHOHTXLSR
se muevan al mismo ritmo. Algunas otras culturas son ms circunspectas y
prudentes antes de emprender algo y se inquietan cuando se les apresura.
Mientras que algunas culturas valoran la puntualidad, otras pueden subesti-
mar su importancia. Estrategia de xito: asegrese de que todos consideran
TXHODVIHFKDVOtPLWHVRQUHDOLVWDV\DOFDQ]DEOHV\VHDH[SOtFLWRDOSURJUDPDU
ODVHQWUHJDV\IHFKDVDVRFLDGDV3RUHMHPSORHQOXJDUGHGHFLUTXHHOSOD]R
para entregar cierto informe vence la siguiente semana, indique que todos
ORVLQIRUPHVGHEHQHQYLDUVHDODVSPHVSHFLTXHOD]RQDKRUDULDVLHV
QHFHVDULR\HQTXpGtD
Error 8: Requerir que las decisiones de equipo se tomen al instante. Mu-
chas culturas necesitan evaluar la informacin de los accionistas antes de
OOHJDUDXQDFRQFOXVLyQ2WUDVSUHHUHQWRPDUGHFLVLRQHVVREUHODPDUFKD
lo cual suele suceder con informacin incompleta. Las culturas que valoran
la formalidad pueden sentirse carentes del poder necesario para tomar de-
cisiones sin la aprobacin de su supervisor o jefe inmediato, mientras otras
pueden exigir un voto igual sin importar su puesto. Estrategia de xito: sea
explcito sobre cmo y cundo se tomarn las decisiones, con base en la
participacin de quin y sujeta a la aprobacin de quin. Prepare tiempo adi-
cional para permitir que algunos miembros realicen las diligencias previas
necesarias para tomar decisiones si espera que acten a cabalidad.19
268 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL
PA S O S C RU C IA L E S PA R A ME J OR A R E L X I T O
DEL EQUIPO VIRTUA L GLOBAL
DEFINICIONES DE ESTE
CA P TULO
Lecturas adicionales
Qu piensa?
Usted ha tenido sus propias experiencias. Comprtalas. Vaya a http://
book.culturewizard.com y nase a la discusin.
Notas
1
Yang Zhang y Johanna Johnson, Building Effective Global Virtual Teams: Challenges and Gui-
delines, RW3 LLC. info@rw-3llc.com.
2
Jenny Goodbody, Critical Success Factors for Global Virtual Teams, Strategic Communica-
tion Management, 1 de febrero de 2005. http://www.allbusiness.com/human-resources/wor-
kforce-management/1045913-1.html.
3
Nancy J. Adler, International Dimensions of Organizational Behavior, South Western, 1997.
4
Ibid.
272 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL
5
Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, The Discipline of Teams; The Best of HBR, 1993.
6
Zhang y Johnson, Building Effective Global Virtual Teams.
7
Ibid.
8
S. L. Jarvenpaa y D. E. Leidner, Communication and Trust in Global Virtual Teams, Journal
of Computer Mediated Communication 3(4),1998. http://jcmc.indiana.edu/vol3/issue4/jar-
venpaa.html.
9
C. D. Cramton, The Mutual Knowledge Problem and Its Consequences for Dispersed Colla-
boration, Organization Science 12(3), 2001, pp. 346-371.
10
Jarvenpaa y Leidner, Communication and Trust.
11
J. E. McGrath, Time, Interaction, and Performance (TIP): A Theory of Groups, Small Group
Research 22(2), 1991, pp. 147-174.
12
J. R. Katzenbach y D. K. Smith, The Discipline of Teams: A Mindbook-Workbook for Delivering
Small Group Performance, Wiley, 2001.
13
Martha L. Maznevski y Katherine M. Chudoba, Bridging Space over Time: Global Virtual
Team Dynamics and Effectiveness, Organization Science 11(5), septiembre-octubre de 2000,
pp. 473-492. Estn en McIntire School of Commerce, University of Virginia, Charlottesville,
VA 22903, Marthavirginia.edu y el College of Business, Florida State University, Tallahassee,
FL 32306, kchudoba@cob,fsu.edu.
14
Ibid, p. 487.
15
Christina Wasson, Multitasking during Virtual Meetings, Human Resource Planning 27(4),
2004, p.4.
16
Ibid.
17
Edward T. Hall, The Dance of Life: The Other Dimension of Time, Anchor Books, 1989.
18
Jarvenpaa y Leidner, Communication and Trust.
19
Nancy Settle-Murphy es un facilitador de reuniones personalizadas y remotas, capacitador,
presentador y autor de muchos artculos y estudios que tienen el fin de sacar lo mejor de los
equipos que trabajan a distancia, en especial aquellos que abarcan diferentes zonas horarias y
culturales. Ver Mobilize Global Virtual Teams by Avoiding 8 Common Landmines, http://
www.ittoday.info/ITPerformanceImprovement/ Articles/Landmines.htm.
20
Michael J. Marquard y Lisa Horvath, Global Teams, Davies- Black, 2001.
21
Wasson, Multitasking, p. 47.
CAPTULO
13
273
274 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL
CAPTULO 13: Liderazgo efectivo: manejar el talento a travs de las culturas 275
(contina)
280 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL
C M O IN TE R P R E TA E L E N T R E V I S TA DOR
AL CA NDIDATO
En vista de las costumbres del pas, cmo consideran los candidatos que
deben comportarse en una entrevista? Deben hablar de s mismos? De-
ben hacer preguntas del puesto y sus oportunidades?
Cmo deben hablar de su experiencia pasada?
Deben mantener o evitar el contacto visual?
Deben ser formales y corteses o informales y relajados?
Capacitacin intercultural
A pesar de que la cultura se puede aprender, no es intuitiva. Cuando
se intenta crear una mentalidad global la cultura del aprendizaje es un
aspecto crtico, y ser capaz de evaluar o desarrollar un curso de capa-
citacin cultural eficaz es fundamental. stos comienzan enseando el
reconocimiento de qu es la cultura, de dnde proviene y cmo recono-
cer los comportamientos culturales. Continan definiendo los valores y
creencias en que se basan las acciones visibles.
Fomentar la apreciacin de la cultura permite a los participantes
de los programas de capacitacin intercultural apreciar de manera ms
completa la cultura de un pas o pases especficos, y adems les permite
identificar un contexto y alternativas para lo que podra suponerse que
son desafos culturales insuperables.
Desde el punto de vista del autor, todas las personas en un lugar de
trabajo necesitan capacitacin cultural y los directivos inteligentes se
aseguran de que este tipo de capacitacin est disponible para todo el
personal. Los cursos culturales en lnea son la forma ms eficaz de llegar
a toda la organizacin debido a que pueden acceder a ellos en cualquier
momento. Los programas de capacitacin mixtos, que usan herramien-
tas en lnea y sesiones de aprendizaje cara a cara, enriquecen el proceso
y se adaptan a los estilos de aprendizaje de individuos y culturas que
sacan el mejor provecho del aprendizaje interactivo y ms personalizado.
Algunas organizaciones tambin ofrecen un entrenador cultural; esto es
especialmente til para los directivos que intentan descifrar los proble-
mas culturales que suelen enfrentar.
Liderazgo global
Los valores del liderazgo se forman desde las primeras etapas de la niez
mediante los hroes, maestros y padres. Imagine si toda su vida hubie-
ra visto modelos de liderazgo consistentes en hombres cuya vestimenta,
conducta y manera de hablar hicieran gala de su condicin social. Esto es
lo que usted esperara de un lder. Qu sucedera si sus maestros porta-
ran corbatas y fueran amantes estrictos de la disciplina y su jefe le diera
instrucciones especficas sobre cmo hacer cualquier cosa?
Imagine que ocupa un nuevo puesto en el que su jefa es una mujer
amistosa y atractiva. Ella le pide su opinin, solicita sus ideas y espera
que estructure su da de manera que pueda cumplir con todas sus tareas.
Cmo cree que reaccionara? Sin lugar a dudas requerira un cambio de
expectativas de su parte.
Esto sucede todo el tiempo cuando las personas trabajan con perso-
nas de muchas culturas.
Los estilos de liderazgo, al igual que todos los dems comportamien-
tos, son un reflejo de la cultura. En algunas sociedades la forma ms efi-
caz de crear el liderazgo es mediante el establecimiento de las relaciones
colegiadas. En otras, el liderazgo es autoritario y el lder despliega de
manera abierta su poder. Desde luego, lo que funciona en una cultura
puede ser totalmente contraproducente en otras.
Por ejemplo, un lder estadounidense eficaz que solicita las opiniones
de sus subordinados, las valora francamente, les da crdito y recurre a
ellos para escuchar sus consejos e informes sobre la actividad cotidiana,
se considera un directivo inclusivo que empodera a sus subordinados.
Los empleados en las sociedades igualitarias aprecian tal liderazgo y fun-
cionan mejor con l.
Ahora suponga que el lder est al frente de un equipo en Mxico,
una sociedad jerrquica en la cual los empleados estn acostumbrados al
liderazgo autoritario de un jefe que les pide qu hacer con instrucciones
detalladas de cada paso y en la que la formalidad es la regla. Qu tan
eficaz ser el jefe a menos que se reconozca que los empleados necesi-
tan una direccin basada en tcnicas diferentes? Cmo reaccionarn los
empleados y colegas ante tal influencia extranjera?
CAPTULO 13: Liderazgo efectivo: manejar el talento a travs de las culturas 291
(contina)
292 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL
Estas responsabilidades pueden ser muy frustrantes para las personas que
carecen de las habilidades cognitivas para manejar los desafos que suponen
las situaciones interculturales. Las personas que carecen de estas habilida-
des y desean aprender suelen frustrarse con situaciones que son incapaces
de predecir y con personas que no pueden comprender a cabalidad.
Sensibilidad cultural. Las actividades del liderazgo global requieren un enfo-
que sin juicios de valor y de mente abierta hacia las actitudes y comportamien-
WRVGHODVSHUVRQDVGHRWUDVFXOWXUDV/RVLQYHVWLJDGRUHVKDQLGHQWLFDGRHVWD
caracterstica de personalidad como una de las ms importantes relaciona-
das con los lderes globales exitosos, puesto que les permite respetar las di-
ferencias culturales. Creen que los valores, normas y comportamientos estn
MXVWLFDGRVDSHVDUGHVXPDUFDGDGLIHUHQFLDFRQORVSURSLRV/DVSHUVRQDV
abiertas a las diferencias en los dems tienen puntos de vista menos rgidos
acerca del bien y del mal, o de lo apropiado e inapropiado, y tienden menos a
tratar a las personas de culturas diferentes como inferiores a ellas.
La sensibilidad cultural da a los lderes la oportunidad de crecer puesto
que permite que sus propios juicios sean puestos a prueba. Asimismo, desa-
rrollan habilidades de negocios globales al ver al mundo desde perspectivas
diferentes.
La sensibilidad cultural tambin permite a los lderes globales trabajar de
PDQHUDHFD]HQHQWRUQRVGLYHUVRVVLQWHQHUTXHDIHUUDUVHDVXVQRFLRQHV
preconcebidas (es decir, estereotipos) acerca de las diferentes culturas. Los
estereotipos suelen ocasionar problemas de negocios porque las situaciones
no son evaluadas correctamente. La sensibilidad cultural da una ventaja a los
lderes globales, pues con ella tienden ms a darse tiempo para evaluar una
situacin real en un contexto con matices culturales. La investigacin ha en-
contrado que aquellas personas que tienen una mayor sensibilidad cultural
son capaces de formar mejores alianzas sociales con colegas de diferentes
culturas. Los lderes con mayor sensibilidad cultural pueden manejar mejor y
GHPDQHUDPiVFRODERUDWLYDORVFRQLFWRVLQWHUFXOWXUDOHVSXHGHQOOHJDUFRQ
ms facilidad a un entendimiento mutuo y tienden a tener un mayor xito en
las tareas de liderazgo global que implican la colaboracin (por ejemplo, tra-
bajar con colegas de otros pases).
Resistencia emocional. Muchas actividades de liderazgo global pueden pro-
ducir ansiedad debido a la ambigedad que plantean las situaciones inter-
culturales. y la complejidad implicada en la mayora de las actividades multi-
(contina)
CAPTULO 13: Liderazgo efectivo: manejar el talento a travs de las culturas 293
DEFINICIONES DE ESTE
CA P TULO
Qu piensa?
Usted ha tenido sus propias experiencias. Comprtalas. Vaya a http://
book.culturewizard.com y nase a la discusin.
Notas
1
Jeffrey Immelt, Perspectives: In Search of Global Leaders, Harvard Business Review, http://har-
vardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/hbsp/hbr/articles/article.jsp?articleID=R0308B&ml_
action=get-article&print=true&ml_issueod=null.
2
Geremie Sawadogo, Training for the African Mind, International Journal of Intercultural Re-
lations 19(2), 1995, pp. 281-293.
3
Ibid.
4 John F. Kikoski, Effective Communication in the Performance Appraisal Interview: Face to-
Face Communication for Public Managers in the Culturally Diverse Workplace, Public Per-
sonnel Management 28, 1999, p. 491.
5
Doctora Paula Caligiuri, directora del Center for Human Resource Strategy, Rutgers Universi-
ty School of Management and Labor Relations. Creadora de la SAGE (autoevaluacin para la
efectividad global) y la SAGE para lderes de negocios globales.
6
SAGE para lderes de negocios globales en el sitio web CultureWizard, creado por Paula Cali-
giuri, 2008.
7
Ibid, editado para su uso en este texto.
CAPTULO
14
297
298 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL
CAPTULO 14: Las mujeres a travs de las culturas 299
su habitacin se derrumbaran sobre ella, supo que tena que hacer algo.
Se acerc al director administrativo y le sugiri que el problema era que
los funcionarios musulmanes se sentan incmodos dndole un autom-
vil de la empresa y que quiz sera ms fcil rentar uno en una agencia de
Manama. El resultado fue que obtuvo el automvil que necesitaba para su
independencia, y sin afectar a nadie ms. Al igual que la mayora de los
pases musulmanes, Bahrin depende de las relaciones. Si hubiera con-
vertido el asunto del automvil en un problema, hubiera obtenido uno
pero habra destruido sus probabilidades de desarrollar una relacin.
En un viaje de negocios a Bahrin le pidieron a Jan Sullivan-Chal-
mers, quien trabajaba en la industria de servicios de viaje, que esperara
sentada en una esquina al pasar por la aduana. Cargaba una botella de
ginebra para un amigo y pens que quiz esa era la razn. Para cuando
todas las personas de su vuelo haban pasado la inspeccin ya haba va-
rios hombres esperndola. Dado que los vuelos a Bahrin llegaban por la
noche, los viajeros estaban cansados, con desfases de horario y ansiosos
por llegar a las habitaciones de sus hoteles. Cuando el oficial aduanal se
acerc hacia donde los extranjeros esperaban sentados, primero aten-
di a los hombres a pesar de que Jan llevaba ms tiempo esperando. Al
comprender que las mujeres, en especial las que viajan solas, son consi-
deradas menos importantes que los hombres, no levant su voz en la fila
para quejarse. Cuando el hombre vio nuevamente su pasaporte, seal
que su visa haba expirado el da anterior. No hubo ningn problema y
de inmediato le expidieron una nueva.
Como Jan era una viajera veterana, as como expatriada, compren-
di que, como invitada en un pas extranjero, tena que acatar las reglas
locales concernientes al comportamiento adecuado. Al esperar paciente-
mente demostr que comprenda la cultura local.
Dado que la familia es importante para los musulmanes, es buena
idea demostrar que se tienen fuertes lazos familiares. Las mujeres deben
portar fotografas de sus familias. Si no tienen hijos, las fotos de sus so-
brinos demostrarn sus fuertes lazos con sus familias. ste es un plus en
una cultura donde la familia y los negocios estn vinculados.
306 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL
TA B L A 1 4- 1 C O N SE JO S PA R A M U J E R E S
Estas caractersticas que alguna vez se pens que impedan a las mu-
jeres tener un nombramiento internacional, de hecho pueden ser sus
fortalezas ms grandes. Las mujeres suelen ser ms inclusivas y adeptas
a desarrollar y mantener relaciones personales. Tambin ponen mayor
atencin a las seales no verbales y son sensibles a los puntos de vista de
otros.
Qu piensa?
Usted ha tenido sus propias experiencias. Comprtalas. Vaya a http://
book.culturewizard.com y nase a la discusin.
Notas
1
http://www.iht.com/articles/2007/04/19/travel/trfreq20.php; Nancy J. Adler, Pacific Basin
Managers: A Gaijin, Not a Woman, Human Resource Management 26, 1987, pp. 169-192.
(Para una lectura adicional sobre este tema ver Nancy Adler y Dafna Izraeli, Competitve Fron-
tiers: Women Managers in a Global Economy, Blackwell Business Press, 1994).
312 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL
2
http://www.management-issues.com/2006/ 10/ 12/research/big-rise-in-number-of-femaleex-
pats.asp.
3
http://www.gmacglobalrelocation.com/insight_support/ grts/2008_ GRTS. pdf.
4
http://www.4hoteliers.com/4hots_nshw.php?mwi=3228.
CAPTULO
15
313
314 PARTE IV: HACER NEGOCIOS CON UNA MENTALIDAD GLOBAL
CAPTULO 15: Crear competencia cultural 315
que tienen que hacer las cosas de una manera un poco diferente en todas
partes. Se necesita hablar, actuar y charlar de manera diferente. Es nece-
sario mantener una conciencia de que la forma en que las personas se
comportan en un lugar es un tanto distinta de la forma de comportarse
en su pas. Los expatriados tienden a deprimirse, a diferencia de cuando
en las primeras etapas las cosas les parecan graciosas y emocionantes.
Analicemos ms de cerca el ciclo de adaptacin de un expatriado.
Preparacin
Luna de miel
Choque cultural
Adaptacin
Repatriacin
Qu piensa?
Usted ha tenido sus propias experiencias. Comprtalas. Vaya a http://
book.culturewizard.com y nase a la discusin.
Notas
1
Reporte anual de Colgate-Palmolive Company 2007, disponible en http://investor.colgate.
com/downloads/2007AR.pdf.
2
Charlene Solomon, Staff Selection Impacts Global Success, Personnel Journal 73(1), enero de
1994, pp. 88-101.
3
Para mayores detalles vea, Colgate Palmolive: Managing International Careers, Harvard Bu-
siness School Case 9-394-184, mayo 24 de 1994.
4
Esta seccin es una adaptacin de CultureWizard Expatriate Adjustment Cycle.
Recursos y lecturas
adicionales
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Inmigracin, globalizacin y, 16 capacitacin de Integreon en, 285
Integreon, 149-150, 219-220 Colgate-Palmolive con, 315-317
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las siete dimensiones culturales y 224-225
344 NDICE
Este libro le ofrece un marco prctico que le ayudar a comprender y superar los desafos
culturales. Lo he utilizado por igual con directores y con estudiantes del posgrado en
administracin de empresas!.
Hans Brechbhl, director ejecutivo, Center for Digital Strategies y
profesor de negocios adjunto, Tuck School of Business, Dartmouth College
Diversidad cultural en los negocios es una lectura imprescindible para cualquier persona
que est pensando en trabajar en otro pas".
Andrew Walker, director de movilidad global, Thomson Reuters