CONSEJO DEPARTAMENTAL DE LIMA CIP

CAPTULO DE INGENIERA CIVIL

CURSO TALLER GESTIN LEAN EN LA CONSTRUCCIN

SESIN 1

Dr.(c) Ing. Xavier Brioso Lescano

Profesor Asociado PUCP
Coordinador del rea de Construccin y Gestin
2
 ORIGEN
Lean Construction viene de Lean
Production. Se inicia en 1992 con una
publicacin de Lauri Koskela.
Lean Production viene del Sistema de
Produccin Toyota (TPS) creado en los
aos 50 por el Ingeniero Taiichi Ohno.

Taiichi Ohno
Mi mayor contribucin fue construir un
sistema de produccin que pudiera
responder sin despilfarros a los cambios
del mercado y que, adicionalmente, por su
propia naturaleza redujera los costos
 LEAN PRODUCTION
Antecedentes:
En Japn, despus de la Segunda Guerra Mundial, la
escasez de recursos (material, mano de obra y financiero)
hizo nacer una nueva forma de producir que representara
menos costos: Lean Production o Manufacturing.

A raz de la crisis de la industria automotriz en EEUU, el

mundo se entera de la existencia de Lean Production.

Empresarios financian estudio al MIT (Massachusetts

Institute of Technology) para averiguar qu hacen los
japoneses para poder tener autos ms baratos?
Comparan la Produccin en Masa (EEUU) y el Sistema
Lean (Japn).
 LEAN PRODUCTION
Produccin en Masa
De acuerdo con The Machine that Changed the World, la
produccin masiva de la industria de fabricacin de autos
revel las siguientes caractersticas:

Alto ratio de defectos

Gran nmero de trabajadores indirectos (no productivos)

Trabajo no balanceado entre estaciones de trabajo

Altos niveles de inventarios de materiales, trabajo en

proceso y productos terminados
 LEAN Comparado con MASA 1980S
Metric Japan (Lean) EEUU (Masa)
Output:
Productivity (hrs/vehicle) 16.8 25.1
Quality (defects/100 vehicles) 60.0 82.3
Work Force:
% of Work Force in Teams 69.3 17.3
Number of Job Classes 11.9 67.1
Suggestions/Employee 61.6 0.4
Layout:
Space (Square.ft./vehicle/year) 5.7 7.8
Repair Area (% of assembly space) 4.1 12.9
Inventories (days) 0.2 2.9
Source: The Machine that Changed the World by Womack, Jones & Roos
 Industria EEUU (Masa) VS TOYOTA (Lean)

Flujo Continuo
(Flow Management)
Estaciones
Independientes
(Task Management)
 LEAN PRODUCTION
Qu hizo Toyota?
Cambi de Task Management a Value
Management.
Defini como Muda (Desperdicio) todo hasta
que se demuestre lo contrario.
Al ver los inventarios como Muda, inici la idea
de hacer Pull desde el pedido del cliente.
Objetivos:
Producir el auto para satisfacer los requerimientos de
un cliente particular (ordenado por el cliente)
Entregarlos en el menor plazo posible
(instantneamente)
Mantener cero inventarios
 7 Desperdicios
Sobre - Produccin
Esperas Defectos
Producir
Tiempo
Mover
Mayor
Acumulacin
Cualquiereldurante
trabajo
ms
material
de
movimiento
produccin
de
de
delun
productos
loms
necesario
que
proceso
que
de
demanda
generan
lono
y/o
que
a es
unno
el cliente.
agrega
necesario.
producto
materiales
necesario
consumo valor.
ode
De
para
en
Incluye
servicio
materiales,
las
Incluye
cualquier
completar
peores
ubicar
que
lasparte
no
mano
formas
esperas
cosas
dees del
deen
de
Transporte desperdicio
de
lugares
parte
proceso.
manera
obramaterial,
para
deltemporales.
adecuada
Genera
proceso
reprocesar,
porque
informacin,
otros
ptimo
una
genera
re
tipos
operacin
trabajar
y que
otra
de elyo
forma grave
mquinas,
cliente
desperdicios:
actividad.
atender nolasPueden
est
herramientas,
quejas
deesperas,
dispuesto
desperdicio:
ser
de los
de
transporte.
personas
a
cuellos
clientes.
pagar.
el
Sobre - Procesamiento inventario.
de
Es
comobotella,
la ms
de mquinas.
difcil
etc. de identificar y
Inventario eliminar.

Movimientos
Defectos (Trabajos
Rehechos)
 LEAN PRODUCTION
Qu hizo Toyota?
Para lograr esos objetivos, era necesario cambiar la forma
de produccin que permita mayor flexibilidad, reduccin del
ciclo de duracin y mayor eficiencia:
Lotes pequeos
Trabajadores multifuncionales
Balanceo de cargas y demandas
Control de calidad en el proceso
Sistema de Produccin Pull
Mtodos de elementos a prueba de fallos
Justin in Time (JIT) hasta el nivel de proveedores
 LEAN CONSTRUCTION
Algunos (Ballard, Howell y Koskela) comenzaron a preguntarse:
Algo de esto se podr aplicar a la construccin?

Es una Filosofa de cmo Gestionar Proyectos con principal nfasis

en el Manejo de Produccin.
Su propsito es desarrollar y entregar Proyectos con los siguientes
objetivos:
MAXIMIZAR EL VALOR
MINIMIZAR LOS DESPERDICIOS
 LEAN CONSTRUCTION
Adicionalmente a sus propios desarrollos, Lean
recoge las buenas prcticas del Enfoque
Tradicional (Project Management) y las ubica en
su marco terico.
Lean Construction ve los Proyectos como
Sistemas temporales de Produccin
Reconociendo la caracterstica de unicidad de
proyectos, los Diseos de Sistema de Produccin son
nicos entre si.
Lo que s se aplica para todos son las bases para el
diseo de estos
Principios de Fsica de Produccin
Variabilidad
Teora de Produccin TFV (Task-Flow-Value)
PRINCIPIOS (1992)

1. Reducir la proporcin de actividades que no agregan valor

2. Incrementar el valor del producto a travs de la consideracin
sistemtica de las necesidades de los clientes
3. Reducir la variabilidad
4. Reducir el tiempo del ciclo
5. Simplificar mediante la reduccin del nmero de pasos y partes.
6. Aumentar la flexibilidad de las salidas
7. Incrementar la transparencia de los procesos
8. Focalizar el control en los procesos completos (globales)
9. Introducir la mejora continua en el proceso
10.Mantener el equilibrio entre mejoras en los flujos y las mejoras de
las conversiones
11.BenchMarking

CIFE TECHNICAL REPORT #72

Application of the New Production Philosophy to
Construction, Lauri Koskela, Setiembre 1992
Stanford University
PRINCIPIOS (versin 2009, extendidos en lnea con el BIM)

1. Reducir la variabilidad
2. Reducir el tiempo del ciclo
3. Reducir el tamao del lote
4. Aumentar la flexibilidad
5. Seleccionar un enfoque de control de produccin adecuado
6. Estandarizar
7. Instituir la mejora continua
8. Utilizar gestin visual
9. Disear el sistema de produccin para el flujo y el valor
10. Asegurar la captura integral de los requisitos
11. Centrarse en la seleccin del concepto (diseo del concepto vs. diseo
de detalle)
12. Asegurar el requisito de flujo descendente
13. Verificar y validar
14. Ve a ver por ti mismo
15. Decidir por consenso, considerar todas las opciones
16. Cultivar una red extendida de socios
ANALYSIS FRAMEWORK FOR THE INTERACTION
BETWEEN LEAN CONSTRUCTION AND BUILDING
INFORMATION MODELLING, Sacks R., Dave B.,
Koskela L. and Owen R., IGLC 2009
 Principios
Identificar y Agregar Valor al cliente:
El valor debe ser orientado hacia el cliente directo y el
cliente final.
Por ejemplo: En una vivienda, el cliente directo es la inmobiliaria
y el cliente final ser el usuario.
El concepto de aadir valor se inicia
en la etapa presupuestal.
 Principios
Mayor Entendimiento de la Produccin
Enfocarse en el Flujo de produccin de los proyectos,
entendiendo que las prdidas por flujo son mayores que las
prdidas por procesos.
Entender que el Flujo es la interaccin entre el rea de
Produccin y las reas de Soporte.
Manejar la Variabilidad (Ejm. Cambios en la ingeniera,
Lluvias, Tipo de Roca, etc.)
Flujo
Produccin Soporte Produccin Soporte Produccin
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5
EXCAVACIN LOGIST. TUBOS TENDIDO TUBOS RRHH SOLDADOR SOLDADURA
 Principios
Actitud Colaborativa y Transparencia
El planeamiento es una conversacin iterativa. La
colaboracin entre los miembros del proyecto, maximiza la
iteracin positiva.
Los miembros del equipo de proyecto en un principio no se
conocen y es probable que surjan rivalidades
El equipo de proyecto debe interrelacionarse basndose en
la confianza y transparencia. Los errores sern
oportunidades de aprendizaje.
 Principios
Confiabilidad: El Sistema Last Planner
Creado por Glenn Ballard. Es un sistema que asegura que lo
que se debera ejecutar sea muy parecido a lo que se ejecut.
Lo que se
DEBE hacer

Lo que se
PUEDE Cronograma
PLANEAMIENTO Lo que se
hacer General
COMPROMETE a
hacer

LAST PLANNER

Lookahead, Anlisis de
Restricciones, Plan
Semanal Ejecucin
 20

Objetivos de Proyectos de
Construccin
Todo proyecto tiene como objetivo:
Cumplir con el alcance de obra, que este cubra
la verdadera necesidad del cliente.
Terminar en el plazo.
Cumplir con el costo.
Cumplir con la calidad.
 21

Problemas en los Proyectos

de Construccin
La informalidad genera:
Accidentes
No cumplir con los estndares de calidad
No cumplir con el plazo
Re-procesos
Mayores costos
La formalidad en los sistemas ayudan a
mitigar estos problemas.
22
 23

Sistema de Gestin
SISTEMA GESTIN
Conjunto de elementos Conjunto de actividades
mutuamente relacionados coordinadas para dirigir y
o que interactan para controlar una
obtener un fin comn organizacin

SISTEMA DE GESTIN
Sistema a travs del cual se establecen polticas,
metodologas, herramientas y otros componentes que
permiten a la organizacin alcanzar los objetivos
trazados para ellos. Mediante el sistema la empresa es
eficaz y eficiente en mayor o menor grado.
 24

Sistema de Gestin
DIRECCIN

CADENA DE
PRODUCCIN

SOPORTE

Los SISTEMAS DE GESTIN son conjuntos de

SISTEMAS DE TRABAJO diseados para cumplir
con los procesos de la empresa
 25

Elementos de un Sistema
de Gestin

CAPACITACIONES PROCESOS | POLITICAS

Qu elementos
comprende un
HERRAMIENTAS
SISTEMA DE
GESTIN ? SOFTWARE

PERSONAS,
FUNCIONES Y
PERFILES
Fases de un Sistema de
26

Gestin

P = E C S

PPLANEACIN
EJECUCIN

S
SEGUIMIENTO CONTROL

P Ideal E Ideal C Ideal

27
 28

Sistema de Gestin Tradicional

Conocido como Project Management.
Desarrollado y promovido por el Project
Management Institute (PMI) a travs del
PMBOK o sistemas similares.
Los proyectos se descomponen en dos clases de
procesos:
Procesos de Administracin de Proyectos
(Planear, Ejecutar, Controlar y Cerrar)
Procesos Orientados al Producto (especificacin y
creacin del producto.
 29

Sistema de Gestin Tradicional

Para el PMI, la administracin de Proyectos
se divide en Inicio, Planeamiento,
Ejecucin, Control y Cierre.
PLANEAMIENTO

CORRECCIN
CONTROL EJECUCIN
INF. DESEMPEO
 30

Sistema de Gestin Tradicional

P E C
lanear jecutar ontrolar
 31

Grfico 3.1 - Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos (PMBOK Guide)

Procesos de
Seguimiento y Control
Procesos
de Planificacin

Salir de la
Entrar en la Procesos Procesos Fase /
Fase / Iniciar de Iniciacin de cierre Terminar
el proyecto proyecto

Procesos
de Ejecucin
 32

Grfico 3.4 Lmites del Proyecto (PMBOK Guide)

Lmites
del proyecto

Procesos de Productos Usuarios

Seguimiento y Control entregables finales
Procesos del
de Planificacin proyecto

Iniciador / Procesos
Procesos
Patrocinador Entradas del de
de Cierre
del Proyecto proyecto Iniciacin

Registros Activos de
del los procesos
Procesos
de Ejecucin proyecto
 33

Grfico 3-2. Los grupos de procesos interactan en una fase o

proyecto (PMBOK Guide)

Nivel de interaccin
entre procesos Grupo de Grupo de
Procesos de Procesos de
Grupo de Grupo de Ejecucin Seguimiento
Procesos de Procesos de y Control
Iniciacin Planificacin Grupo de
Procesos de
Cierre

Inicio TIEMPO Finalizacin

 34

Fig. 1 - reas de Conocimiento segn

la Extensin del PMBOK Guide

REAS DE CONOCIMIENTO QUE YA NUEVAS

EXISTAN: REAS:
4. Integracin 9. Recursos Humanos 14. Seguridad
5. Alcance 10. Comunicaciones 15. Ambiental
6. Tiempos 11. Riesgos 16. Financiera
7. Costos 12. Adquisiciones 17. Reclamos
8. Calidad 13. Stakeholders
 Project Managemet Lean Construction
Institute Institute
PMI LCI

MANUAL MODELO
GUIA

PMBOK LPDS
Project Management Lean Project
Body of Knowlegde Delivery System
 GESTIN DEL DISEO
Los diseos se estn volviendo ms complejos.
Se exige mayores condiciones de seguridad y
menores impactos contra el medio ambiente.
Se tiende a usar recursos renovables y a ahorrar
energa.
El diseo actual requiere una mayor participacin de
especialistas y por ende un mayor tiempo en su
desarrollo.
Lean Project Delivery System (LPDS)
Diseo Diseo del
conceptual producto

Ingeniera de
Obra
detalle

Diseo Construccin

37
 Lean Project Delivery System (LPDS)
N & V del Diseo Diseo del Compras y
Entrega Alteraciones
cliente conceptual producto logstica

Diseo del Ingeniera de Operacin y

Restricciones Obra
proceso detalle Manten.

Definicin del Diseo Abastecimiento Construccin

proyecto Lean Lean Lean Uso

38
 Lean Project Delivery System (LPDS)
N & V del Diseo Diseo del Compras y
Entrega Alteraciones
cliente conceptual producto logstica

Diseo del Ingeniera de Operacin y

Restricciones Construccin
proceso detalle Manten.

Definicin del Diseo Abastecimiento Construccin

proyecto Lean Lean Lean Uso

Control de Produccin
Trabajo estructurado
Evaluacin Post-Ocupacin

En el Lean Project Delivery System (LPDSTM) se tiene la finalidad de

mejorar la eficiencia de los diseos tanto en calidad, costo y tiempo.

39
TARGET VALUE DESIGN (TVD) (DISEO ENFOCADO AL VALOR)

Cerca del 90 % del costo de ciclo de vida de un proyecto se

determina en la etapa de diseo (Salvador Garca, 2013).

El proceso tradicional de diseo iterativo cuenta las etapas de

definicin del proyecto, diseo preliminar, diseo detallado y
presupuesto. Este proceso no genera valor ya que el resultado final
puede no cumplir con las expectativas que tiene el usuario final.

La metodologa TVD es un proceso colaborativo, en donde se

determina el entregable para que el equipo pueda disear un
producto en base a las necesidades de los clientes.
TARGET VALUE DESIGN (TVD) (DISEO ENFOCADO AL VALOR)

Mediante el TVD se pretende determinar el costo que el cliente pagara por

el inmueble basndose en las caractersticas propias del producto, las
condiciones actuales del mercado, entre otros requerimientos, satisfaciendo
las necesidades que tiene el cliente tanto en producto como en costo.

Es importante tener los costos actuales del mercado (competencia) y tener

estudios de oferta-demanda para establecer los nichos del negocio,
ofreciendo ms valor por el mismo precio.

El TVD se desarrolla adecuadamente si se realiza una metodologa de

trabajo colaborativo denominada colaboracin extrema.

TRADICIONAL TARGET VALUE DESIGN (TVD)

COLABORACIN EXTREMA

Qu Cmo Quin Qu Quin Cmo

TARGET VALUE DESIGN (TVD) (DISEO ENFOCADO AL VALOR)

TRADICIONAL TARGET VALUE DESIGN (TVD)

COLABORACIN EXTREMA

Qu Cmo Quin Qu Quin Cmo

Mediante la colaboracin extrema primero se selecciona a todos los

involucrados del proyecto adems de los dueos, tales como los
arquitectos, ingenieros, contratistas, subcontratistas, suministradores, etc.
mediante la inversin orden del cmo por el quin, es decir, primero es el
quin y luego es el cmo.

Segn el mtodo, al elegir primero al grupo de colaboradores que van a

desarrollar el producto, se tendr ms alternativas de diseo, una mejor
comunicacin, un sistema de gestin integrado trabajar ms
eficientemente, evitando incompatibilidades de diseo, malos flujos de
comunicacin, prdidas de tiempo y dinero por trabajos rehechos, entre
otras prdidas.
INTEGRATED PROJECT DELIVERY (IPD) (ENTREGA DE
PROYECTO INTEGRADO)
IPD es una evolucin del LPDS que adems incorpora los diferentes niveles de
colaboracin y modelos de contrato entre mltiples partes. La gestin y ejecucin
integrada del proyecto o IPD es un enfoque de la ejecucin de proyectos que
integra personas, sistemas, estructuras y prcticas empresariales en un proceso
que aprovecha colaborativamente el talento y los puntos de vista de todos los
participantes para optimizar los resultados del proyecto, aumentar el valor para el
cliente, reducir el desperdicio y maximizar la eficiencia en todas las fases de
diseo, fabricacin y construccin.

Los principios del IPD se pueden aplicar a una amplia variedad de acuerdos
contractuales y los equipos del IPD pueden incluir miembros que van ms all de
la trada bsica: propietario, proyectista y constructor. En todos los casos, los
proyectos integrados se distinguen de forma nica por la colaboracin altamente
eficaz entre el propietario o promotor, el equipo de diseadores y el contratista
principal, que comienzan a colaborar al principio del diseo y continan a travs
de toda la entrega del proyecto.

J.F. Pons, 2014

INTEGRATED PROJECT DELIVERY (IPD) (ENTREGA DE
PROYECTO INTEGRADO)

Integrated Project Delivery se basa en la colaboracin, que a su vez se basa en

la confianza. Efectivamente estructurada, la colaboracin basada en la
confianza insta a las partes a centrarse en los resultados del proyecto en lugar
de sus metas individuales.

Sin la colaboracin basada en la confianza, IPD se tambaleara y los

participantes se mantendran en las relaciones adversas y antagnicas que
plagan la industria de la construccin hoy en da. IPD promete mejores
resultados, pero los resultados no van a cambiar a menos que las personas
responsables de la entrega de los resultados cambien tambin. Por lo tanto, la
consecucin de los beneficios del IPD requiere que todos los participantes en el
proyecto abracen los principios del IPD.

J.F. Pons, 2014

 QU
CMO
EJECUTAR
QUIN
Documentos Permisos y
Prediseo Diseo Desarrollo de Construccin Cierre
de Licencias
Esquemtico Diseo Construccin
Licitacin
ORGANISMOS
PROMOTOR
PROYECTISTA
CONSULTORES DE DISEO
CONSTRUCTORES
PROVEEDORES

Figura 1. Proceso Tradicional del Diseo. Adaptado de Integrated Project

Delivery: A Guide. AIA (2007)
 QU
CMO
EJECUTAR
QUIN
Documentos Coord. con
Conceptualizacin Criterios de Diseo
de Organismos / Construccin Cierre
Diseo Detallado ImplementacinAdquisicin
Final
ORGANISMOS
PROMOTOR
PROYECTISTA
CONSUTORES DE
DISEO
CONSTRUCTORES
PROVEEDORES

Figura 2. Proceso Integrado de Diseo. Adaptado de Integrated Project

Delivery: A Guide. AIA (2007)
1. Habilidad de impactar costo y capacidades funcionales
2. Costo de cambios en diseo
3. Proceso tradicional de diseo
4. Proceso de Diseo en IPD (Desarrollo Integrado de Proyectos)

Se aprecia la
Influencia de las
decisiones de
diseo
tempranas en el
costo de los
cambios
Diseo Desarrollo de Documentos Permisos y Construccin
Prediseo
TRADICIONAL Esquemtico Diseo de Licencias
Construccin Licitacin

Criterios de Diseo Documentos Coord.Organ./

Conceptuali
INTEGRADO zacin Diseo Detallado de Adquisicin Construccin
Implementacin Final

Figura 3. Curva Macleamy. Adaptado de Integrated Project Delivery: A

Guide. AIA (2007)
 TARGET VALUE DESIGN
Tradicional TVD
Estimar basados en un diseo Disear basados en una estimacin
detallado detallada

Evaluar la constructabilidad
del diseo Disear para que sea construible

Disear individualmente y Definir temas y tomar decisiones en

despus reunirse para conjunto, disear de acuerdo a
revisiones grupales estas decisiones

Reducir alternativas para Llevar sets de decisiones ms

proceder a disear adelante en el proceso de diseo

Trabajar solos en lugares Trabajar en pares o en grupos

separados ms grandes, cara a cara

TVD ofrece a los diseadores la oportunidad de involucrarse en conversaciones

de diseo en forma concurrente con aquellas personas que proveern servicios
y ejecutarn los diseos (Dr. Fernando Alarcn, 2013)
Figura 5. Trminos de costeo asociados con TVD (Rybkowski S., 2009)
Figura 6. Ahorro de costos compartidos por subsistemas, como resultado
de los ejercicios de Target Costing (Rybkowski S., 2009)
Figura 7. La fluidez de los fondos a travs de subsistemas. Los ahorros de costos pueden ser
iguales (izquierda) o desigual (derecha) entre los grupos (Rybkowski S., 2009)
 QU
CMO
EJECUTAR
QUIN
Documentos Coord. con
Conceptualizacin Criterios de Diseo
de Organismos / Construccin Cierre
Diseo Detallado ImplementacinAdquisicin
Final
ORGANISMOS
PROMOTOR
PROYECTISTA
CONSUTORES DE
DISEO
CONSTRUCTORES
PROVEEDORES

COLABORACIN EXTREMA (XC)

REALMENTE COLABORAR
Para maximizar la colaboracin extrema, los miembros del
equipo fsicamente son situados en el mismo piso de la oficina
durante el diseo del proyecto.

Figura 8. Grupos fsicamente co-ubicados en el mismo piso (Rybkowski S., 2009)

Fuente: MARTIN FISCHER (VDC Certificate Program Lima Set 2012 )
Fuente: Smart Market Report 2014
MANEJO DE LA VARIABILIDAD:
USANDO TECNOLOGIA PARA ENTENDER MEJOR LOS PROCESOS
INVOLUCRADOS EN UN PROYECTO

FUENTE: Ing. Pablo Orihuela, 2012

 62

Fundamentos
 63
Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA

EXCAVACION
PROCESO 1

COLOCACION
PROCESO 2

FLUJO
RELLENO
PROCESO 3

SISTEMA DE PRODUCCION
 64
Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

FLUJO

LLEGA TUBERIA COLOCACION FALTA TUBERIA

PROCESO 2

FLUJO ESTA CUADRILLA

PARA
RELLENO

PROCESO 3
 65
Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

FLUJO

SE APRUEBA EL PERMISO COLOCACION FALTA PERMISO DE IZAJE EN TUBERA

PROCESO 2

FLUJO ESTA CUADRILLA

PARA
RELLENO

PROCESO 3
 66
Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

FLUJO

SE CUMPLE LA PENALIZACIN COLOCACION ACCIDENTE - APLASTAMIENTO A OBRERO, SE

PENALIZA CON PARALIZACIN DE LA OBRA
PROCESO 2

FLUJO ESTA CUADRILLA

PARA
RELLENO

PROCESO 3
 67

Flujos y Procesos
Un Sistema de Produccin debe tener un Flujo
Ininterrumpido para ser un Sistema Eficiente.
En la industria de la construccin, la mayora
de Procesos de Ejecucin requieren de
Procesos de Soporte:

FLUJO
Produccin Soporte Produccin Soporte Produccin
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5
EXCAVACIN LOGIST. TUBOS TENDIDO TUBOS RRHH SOLDADOR SOLDADURA
 68

Prdidas
Es todo aquello que genera costo pero que no
suma a la produccin (no genera ms producto
terminado).
Prdidas por Flujo
Cuando los procesos se detienen por falta de informacin,
recursos, directivas, actividades previas no ejecutadas.

Prdidas en los procesos

Cuando la cantidad de recursos (mano de obra, equipos,
materiales, etc) usados en un proceso son excesivos para la
cantidad de trabajo producido.
 69

Prdidas
FLUJO

Proceso Proceso Proceso

1 2 3

Prdidas por Flujo >>> Prdidas en Proceso

Eliminarlas o
Reducirlas es
Eliminarlas es
FUNDAMENTAL COMPLEMENTARIO
 CLASIFICACIN DEL
TRABAJO
El trabajo realizado por los obreros y
equipos se puede dividir en 3 categoras:

Trabajo Productivo (TP)

Trabajo Contributorio (TC)

Trabajo No Contributorio (TNC)

 Trabajo Productivo (TP)
Trabajo que aporta en forma directa a la
produccin: genera avance.
Ejemplos:

Colocacin
de Ladrillos
 Trabajo Productivo (TP)
Trabajo que aporta en forma directa a la
produccin: genera avance.
Ejemplos:

Instalado de
Acero
 Trabajo Contributorio (TC)
Trabajo de apoyo que debe ser realizado para
que pueda ejecutarse el TP: no genera avance,
pero es necesario.
No aporta directamente valor
Algunos autores lo consideran una prdida en
segunda categora
Ejemplos:
Transporte
de Ladrillos
 Trabajo Contributorio (TC)
Trabajo de apoyo que debe ser realizado para
que pueda ejecutarse el TP: no genera avance,
pero es necesario.
No aporta directamente valor
Algunos autores lo consideran una prdida en
segunda categora
Ejemplos:
Capacitaciones,
inspecciones
 Trabajo No Contributorio (TNC)
No genera avance y tampoco es necesaria.
Actividades que no son necesarias, tienen un
costo y caen directamente en la categora de
prdida
Ejemplos:

Trabajos
Rehechos
 77

Realidad de los Proyectos

Dependencia
Confiabilidad de PREDECESOR = 95%
PREDECESOR 1
PROCESO X
PREDECESOR 2
Confiabilidad del Proceso X:
PREDECESOR 3 N=2, 0.95*0.95=0.90

PREDECESOR 4 Confiabilidad del Proceso X:

N=5, 77%
N=10, 60%
PREDECESOR N N=20, 36%

Ubicacin en lugares remotos, riesgos climticos, factores sociales,

etc.

Dependencia del Cliente por Ingeniera o Materiales.

Velocidad Requerida de los Proyectos

 78

Realidad de los Proyectos

Dependencia
Confiabilidad de PREDECESOR = 95%
PREDECESOR 1
PROCESO X
PREDECESOR 2
Confiabilidad del Proceso X:
PREDECESOR 3 N=2, 0.95*0.95=0.90

PREDECESOR 4 Confiabilidad del Proceso X:

N=5, 77%
N=10, 60%
PREDECESOR N N=20, 36%

Ubicacin en lugares remotos, riesgos climticos, factores sociales,

etc. PRDIDAS DE
ALTA PARAS EN
PRODUCTIVIDA
VARIABILDIAD
Dependencia del Cliente por Ingeniera o Materiales.
LOS FLUJOS
D
Velocidad Requerida de los Proyectos
 79

Propuesta del Sistema de

Gestin Lean
Nuevo enfoque al Planeamiento

P E C Paso Intermedio

Asegurar: Planeado = Ejecutado

Mitigar el impacto de la variabilidad
 80

Entonces
Para que el sistema de produccin
sea eficiente, Lean dice:
 81

Fundamentos Lean
FLUJO
Produccin Soporte Produccin Soporte Produccin
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5
EXCAVACIN LOGIST. TUBOS TENDIDO TUBOS RRHH SOLDADOR SOLDADURA

Flujos no paren
Flujos eficientes
Procesos eficientes
 82

Fundamentos Lean
Adems
Agregar Valor al Cliente
Valor es todo aquello que ayuda al cliente
a alcanzar sus objetivos. Lo define el
cliente y lo genera el productor.
El valor debe ser orientado hacia el
cliente directo y el cliente final. Ej: En una
vivienda, el cliente directo es la inmobiliaria y el
cliente final ser el usuario.
 83

Fundamentos Lean
Adems
Minimizar los Desperdicios
Desperdicio es todo aquello que esta en
el sistema y que no agrega valor
 84

Las 5 Ss

Denominacin Concepto Objetivo particular

Espaol Japons
Clasificacin , Separar Eliminar el espacio de
Seiri innecesarios trabajo intil
Orden , Situar necesarios Organizar el espacio de
Seiton trabajo eficazmente
Limpieza , Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza
Seis
Normalizacin , Sealizar anomalas Prevenir la aparicin de la
Seiketsu suciedad y el desorden
Mantener , Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en
disciplina Shitsuke mantener disciplina
 GRACIAS

xbrioso@pucp.edu.pe