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CONTROL OPERACIONAL

1. CONTROL OPERACIONAL.-

El control en el nivel operacional, o simplemente control operacional, es el subsistema


de control efectuado en el nivel de ejecucin de las operaciones. Se trata de una forma de
control realizada sobre la ejecucin de las tareas y las operaciones desempeadas por el
personal no administrativo de la empresa. En este sentido, el control operacional se refiere a
los aspectos ms especficos, como las tareas y operaciones. Su espacio de tiempo es el
corto plazo, ya que su objetivo es inmediatista: evaluar y controlar el desempeo de las
tareas y las operaciones en cada momento. Tambin es el subsistema de control ms
orientado hacia la realidad concreta de la empresa: su da a da, en trminos de las tareas
realizadas. En resumen, el control operacional es el subsistema de control efectuado en el
nivel ms bajo de la organizacin empresarial; su contenido es especifico y est orientado a
cada tarea u operacin y se dirige al corto plazo ya la accin correctiva inmediata.

Mientras que el nivel institucional establece los objetivos y el nivel intermedio elabora los
planes y los medios de control en trminos de departamento, el nivel operacional traza los
planes y los medios de control en trminos especficos en relacin con cada tarea u
operacin, tomada de manera aislada.

2. EL CONTROL COMO PROCESO CIBERNETICO.-

Todas las disciplinas coinciden en que un sistema de control, es un mecanismo que permite
evaluar y controlar los resultados de la administracin, el aporte del aporte ciberntico
consiste en dar una primordial importancia al aprendizaje organizacional, tal como lo
hemos visto el principal objetivo del estudio de la cibernutica es la comparacin de lo que
se ha hecho, con lo que se deba hacer ( acciones, metas), por lo tanto podemos fijar dos
objetivos primordiales de un sistema de control ciberntico:

Evaluar y controlar en forma integral, realista y peridica los resultados de la


administracin, integrando los puntos de vista de usuarios, actores y administradores.
Controlar el proceso de desarrollo de la empresa, conocer el impacto de los proyectos que
se realizan y acelerar el ciclo de aprendizaje de los integrantes de la organizacin.

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El problema ms comn en la mayora de las empresas es que para poder sobrevivir deben
ser adaptativas a un ambiente, lo que implica estar siempre dispuestas al cambio, las
organizaciones desarrollan proyectos, en los casos en que los proyectos fallan es difcil
obtener un reporte de lo que realmente sucedi en la organizacin, se sabe que el proyecto
fall, en algunos casos se sabe por qu, pero no es fcil conocer el impacto real que tuvo el
proyecto en la cultura de la organizacin. Por esto se hace imperativa la necesidad de un
sistema que permita conocer en forma detallada y correcta este impacto, para que el
proceso de desarrollo de la organizacin sea ms rpido y menos doloroso.

Visto desde este ngulo el control ms que un sistema implantado en la organizacin como
herramienta, debe convertirse en una cultura de auto evaluacin, con lo cual la empresa
aprende a observar lo que est sucediendo y compararlo con las metas que tenan
inicialmente. Una de las cosas ms difciles de realizar en una empresa es conocer a fondo
y claramente lo que est pasando.

El control permite hacer mediciones de la situacin actual de la empresa ( rendimiento de


los empleados, efectividad en las campaas de marketing, etc. ) con los resultados logrados
y las dificultades en proceso.

2.1.- MODELO CIBERNTICO DEL SISTEMA VIABLE

Es el modelo ms representativo y de mayor uso de la ciberntica. Fue diseado por el


profesor ingls Stafford Beer y revisado por el profesor chileno Ral Espejo en la
Universidad de Aston, este modelo posee las siguientes ventajas:

No requiere la existencia de previa de la organizacin en estudio.


Es una herramienta de complejidad
Rompe el esquema jerrquico de entenderse dentro de la organizacin
Involucra la realizacin de identidad organizacional
Realiza una sinapsis entre los elementos internos y externos (adaptacin)

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El propsito de este modelo de sistema viable es permitir a las organizaciones obtener la
flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes rpidamente cambiantes y
complejos.

S. Beer ha desarrollado criterios de efectividad organizacional, estos criterios son un


conjunto de principios y leyes de organizacin, usando como referencia la Ley de Requisito
de Variedad, que en forma general establece que, un controlador tiene un requisito de
variedad, si y solo si, tiene la capacidad para mantenerse dentro de un conjunto de objetivos
deseados.

El mtodo de diseo consta de las siguientes etapas:

Establecer la identidad organizacional: Se determina la identidad de clase, que da origen


a la organizacin y que la distingue de los dems.

Modelamiento de los lmites organizacionales del sistema: Se deben definir todas


aquellas actividades necesarias para efectuar la transformacin independiente de la
organizacin a desarrollar.

Modelamiento de los niveles estructurales: Reconocer aquellas actividades tecnolgicas


de las cuales la organizacin tiene capacidad de hacerse cargo.

Estudio de discrecin y autonoma: Se debe realizar un cuadro donde se relacionan las


actividades primarias con las actividades de regulacin.

Estudio y diseo de los mecanismos de control: Se busca mecanismos que reduzcan o


amplen la variedad entre los diferentes niveles recursivos de la organizacin.

2.2.- LA CIBERNTICA Y LOS SISTEMAS AUTORREGULADOS

En el estudio de las realidades complejas es necesario conoce la evolucin de los sistemas,


es decir analizar y explicar los fenmenos de cambio o transformacin en el tiempo. Para
lograr esto se debe contar con una teora de accin de los sistemas, es decir una explicacin
cientfica de las acciones que ocasionan conductas determinadas.

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El tratar de relacionar las acciones con las metas, es lo mismo que plantear la regulacin o
control que el sistema debe tener para que sus acciones logren la dinmica deseada o sea las
metas. Los sistemas que poseen este tipo de regulacin o control sobre sus propias acciones
se denominan SISTEMAS AUTORREGULADOS, los cuales son el objeto de estudio de
la Ciberntica.
Tambin se le puede llamar Ciberntica a cualquier realidad en la que se pueden descubrir
algunos procesos relacionales que sirvan de soporte a un intercambio de informacin, que
proviene y regresa al medio que envuelve esa misma realidad, al mismo tiempo que
aprovechando la informacin, tiene la capacidad de gestionar su propio control. As pues la
Ciberntica se halla en este tipo de realidades, ya sean humanas, sociales o biolgicas.

As el estudio de la Ciberntica comprende:

Procesos de autogestin del control.


Procesos de comunicacin y de informacin.
La consecuencia de lo anterior: El comportamiento del sistema.

Entender la realidad desde el punto de vista Ciberntico, no supone dotar de cualidades


auto-regulativas a la realidad, la Ciberntica surgi en el momento en que el hombre
descubre que estas cualidades que ya existen en la naturaleza orgnica de los animales
(incluso el hombre) se hallan presentes en los sistemas sociales.

El enfoque Ciberntico supone una concepcin global e interactuante del universo, en


donde la accin es consecuencia de la propia realidad. De esta forma, se ha presentado un
enfoque que se adecua con mayor perfeccin a la comprensin del fenmeno humano,
siendo muy til en particular para el estudio de sistemas de actividades humanas dentro de
los cuales se pueden entender las empresas.

3. FASES DEL CONTROL OPERACIONAL.-

1. ESTABLECIMIENTO DE PATRONES.- Un patrn es una norma o criterio que sirve


como base para la evaluacin o comparacin del alguna cosa. El patrn es el punto de
referencia para lo que se va a hacer.

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2. EVALUACIN DEL DESEMPEO.-Seguimiento y monitoreo de lo que se est
ejecutando.
3. COMPARACIN DEL DESEMPEO CON EL PATRN.-Comparar el desempeo
con lo establecido previamente como patrn para verificar si ha habido desviacin o
variacin.
4. ACCIN CORRECTIVA.-Consiste en corregir el desempeo para adecuarlo al patrn
establecido
El objetivo del control es indicar cundo, dnde y cunto corregir para mantener el proceso
de acuerdo con lo establecido previamente.
Accin correctiva
Funcin bsica del control por la cual se aplican las medidas necesarias para eliminar las
variaciones significativas entre el desempeo real y el desempeo planeado.
La accin correctiva puede incidir sobre la propia tarea u evaluacin, o puede hacerse
mediante la intervencin como reevaluacin y revisin de la planeacin, de la organizacin,
de la direccin, y del propio control.
La accin correctiva busca poner las cosas en orden. Muchas veces el problema no radica
en la ejecucin de las cosas, sino en su planeacin inadecuada. Otras veces el problema
reside en la manera de organizar y estructurar las cosas, y el control debe permitir una
accin correctiva sobre la organizacin de las tareas y operaciones. Otras veces incluso el
problema reside en la direccin, pero lo peor es que puede residir en el propio control, en
este caso la accin correctiva de control debe permitir su propio perfeccionamiento.

En realidad, el control operacional es un proceso cclico y repetitivo. Es cclico, por cuanto


implica un ciclo conformado por las cuatro fases que acabamos de enumerar. Es repetitivo,
ya que se repite indefinidamente. A medida que se repite, el control tiende a hacer que las
cosas controladas se perfeccionen y reduzcan sus desviaciones con relacin a los patrones
establecidos. Es decir, cuanto ms se repite, mayor es la tendencia a corregir gradualmente
los errores o desviaciones, gracias a un proceso de aprendizaje, y la organizacin que
aprende con sus propios errores es la que tiene mayor capacidad de mejora continua.

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4. TIPOS DE CONTROL OPERACIONAL.-

Existe una amplia variedad de tipos de controles operacionales; algunos de ellos ganan
importancia, dependiendo de las caractersticas de las operaciones y tareas de cada empresa
o departamento. Algunos de estos controles operacionales involucran mecanismos
impersonales de control, como la produccin en lnea de montaje, los cuadros de
productividad y la automatizacin del proceso de operaciones y ejecucin de tareas.

4.1. PRODUCCIN EN LNEA DE MONTAJE

Es un mecanismo impersonal de control que ejerce, ms que la jerarqua administrativa,


una continua limitacin al desempeo de los subordinados. La lnea de montaje reduce las
responsabilidades del jefe en la supervisin de sus subordinados y aumenta su
responsabilidad de ayudarlos y entrenarlos. Mientras que en la jerarqua administrativa el
flujo de exigencias va de la cima hacia abajo, puesto que las rdenes se reciben de un nivel
superior y se trasmiten hacia un nivel inferior, en la lnea de montaje ocurre lo contrario: el
patrn tpico de interaccin es que cl subordinado pide ayuda al supervisor, ya sea para
obtener consejos o suministrar, mientras que el supervisor hace exigencias al empleado. El
subordinado es quien toma la iniciativa de la mayor parte de las interacciones, invirtiendo
el flujo de evidencias tpico de la supervisin rigurosa en la organizacin formal. Por otra
parte, la lnea de montaje especifica previamente las tareas, los mtodos de su ejecucin y
el tiempo involucrado, suprimiendo casi totalmente la necesidad de dar o recibir rdenes.
Con esto elimina algunas de las fuentes de conflicto entre supervisor y subordinado,
mejorando as sustancialmente las relaciones entre ellos.

4.2. CUADROS DE PRODUCTIVIDAD

Son los cuadros estadsticos que abordan aspectos cuantitativos y cualitativos del
desempeo de los subordinados, y que se colocan en lugares pblicos para que todos tengan
conocimiento de ellos. Los cuadros de productividad proporcionan a los supervisores ya los
subordinados las informaciones relacionadas con el desempeo de stos, y al mismo tiempo
actan tambin como mecanismo impersonal de control que ejerce influencia directa sobre

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el buen desempeo dc las tareas. Una consecuencia de los cuadros estadsticos es que
liberan al supervisor de una asistencia ms rigurosa a los subordinados y eximen de normas
operacionales rgidas, alimentando la independencia de los subordinados en relacin con
sus supervisores y mejorando su satisfaccin en su trabajo, Los cuadros estadsticos
implican la evaluacin del desempeo de los subordinados con base en los resultados
concretos, lo cual les otorga un carcter de objetividad.

4.3. AUTOMATIZACIN

Mientras que la mecanizacin sustituy el msculo humano o dcl animal por la mquina,
partir de la primera Revolucin Industrial, la automatizacin pas a sustituir el cerebro
humano por la mquina a partir de la segunda Revolucin industrial, la revolucin de la
ciberntica. Con la automatizacin la mquina pas a simular el pensamiento y no
solamente la fuerza muscular. Los esquemas autor automtico, como el computador, el
robot industrial, etc. y otros avances tecnolgicos, eliminaron muchos cargos, modificaron
totalmente algunos y crearon unos nuevos. Generalmente, el trmino mecanizacin se
utiliza en un sentido ms limitado que el trmino automatizacin. La automatizacin es el
sistema y el mtodo de volver automtico un proceso. El trmino automtico significa que
durante las operaciones no hay asistencia de seres humanos, y que las mquinas y los
sistemas presentan varios grados de complejidad de autoajuste. El trmino automatizacin
se utiliza para definir operaciones desempeadas por mquinas o sistemas controlados
automticamente. Las mismas funciones creadas por la lnea de montaje como la licencia
de la coordinacin y mantenimiento del ritmo de produccin, sin necesidad de una
supervisin rigurosa- se esperan de la automatizacin, pero sin las disfunciones tpicas de la
lnea de montaje, como la falta de independencia de accin y la poca satisfaccin en el
trabajo, debido a la superespecializacin.
Pero lo que nos interesa es que la automatizacin constituye un poderoso mecanismo
impersonal de control sobre el comportamiento de los subordinados.

4. 4. CONTROL DE CALIDAD

El control de calidad consiste en asegurar que la calidad del producto o servicio cumpla los
patrones prescritos. La calidad significa la adecuacin a los patrones previamente definidos.
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Estos patrones se denominan especificaciones cuando se trata de proyectar un producto o
un servicio que se va a realizar. Cuando estas especificaciones no estn bien definidas, la
calidad se vuelve ambigua y la aceptacin o el rechazo del producto o servicio pasa a ser
discutible. Se dice que un producto es de alta calidad cuando cumple exactamente los
patrones y las especificaciones con que se cre o se proyect. Para localizar desviaciones o
defectos, detectar errores o fallas del proceso productivo, el control de calidad (CC)
compara el desempeo con el patrn establecido. Esta comparacin puede hacerse de tres
maneras:

. Control de Calidad 100% Corresponde a la inspeccin total de la calidad.

Esto significa que la totalidad de los productos elaborados debe compararse con el patrn
para verificar si hay desviacin o variacin. En este sentido, toda materia prima recibida
debe ser inspeccionada, todo trabajo de cada seccin debe verificarse, y as sucesivamente.
La inspeccin total o control 100!0 es imprescindible en determinados tipos de producto,
de alto valor unitario, donde se necesita la garanta de calidad, o en las empresas que
adoptan un sistema de produccin por encargo. No obstante, la inspeccin total exige
mucho personal especializado y muchas suspensiones del proceso productivo para efectuar
dicha inspeccin y, en consecuencia, acarrea elevados costos finales.

. Control de Calidad por muestreo.

Como el control total es muy costoso, la alternativa es el control de calidad o CC por


muestreo, es decir, el CC por lotes de muestras que se toman aleatoriamente, o al azar, o
peridicamente, para ser inspeccionados. Este control de muestras sustituye con algunas
ventajas el control total, ya que no interfiere en el proceso productivo ni requiere
suspensiones de la produccin. Si l muestra recibe aprobacin, entonces todo el lote, por
extensin ser aprobado tambin. Si la muestra es rechazada, entonces todo el lote deber
inspeccionarse. La muestra debe ser una parte representativa del universo que se va a
inspeccionar.

. Control de Calidad aleatorio.

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Es el control probabilstico o inspeccin probabilstica, y consiste en inspeccionar
solamente un cierto porcentaje de productos o servicios que se toman de manera aleatoria.

Adems de la reproduccin de la lnea de montaje, de los cuadros de productividad, de la


automatizacin y del control de calidad, el control operacional utiliza los mismos tipos de
planes organizacionales que se estudiaron en el captulo 8, como los procedimientos (planes
relacionados con los mtodos), los presupuestos (planes relacionados con el dinero), los
programas o programaciones (planes relacionados con el tiempo) y las normas y
reglamentos (planes relacionados con el comportamiento). Todos estos planes, a medida
que se ejecutan, proporcional al control operacional la informacin necesaria. Es muy
comn que estos planes sirvan tambin como medios de control.

5. REQUISITOS PARA CONTROLES EFICACES.-

El control es un proceso bsico y su eficacia depender del diseo no perdiendo de vista los
objetivos independientemente de la actividad de que se trate o de la zona de la
organizacin. Los requisitos bsicos constaran de tres pasos:

1. DISEO DEL SISTEMA DE CONTROL DE ACUERDO A LOS OBJETIVOS.


El diseo del sistema de control estar regido por los objetivos establecidos en la
planeacin, en virtud de la retroalimentacin ya se encarg de alimentar la toma de
decisiones para tal fin.
2. ESTABLECIMIENTO DE NORMAS DE ACTUACIN CLARAS.
Las normas son las bases en la administracin, por lo que ser muy difcil ejercer un control
si no se han establecido las pautas a seguir. Podemos considerar que los criterios
cuantitativos son los ms importantes, ya que son parte de las metas establecidas en la
organizacin, por ejemplo; podemos hablar de un 50% de reduccin en los desperdicios de
produccin, el cubrir un nuevo territorio en ventas, etc.

Los preceptos a seguir estn relacionados con el costo, tiempo, cantidad, y calidad.

El costo y el tiempo afecta a todas las reas, la cantidad est en funcin de la produccin y
productividad fijada, la calidad pueden referirse a los productos o los servicios prestados.

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3. VIGILANCIA DE LA ACTUACIN POR MEDIO DE LAS NORMAS.

Una vez establecido lo anterior se debe comparar lo ejercido con lo planeado, esta parte del
diagnstico donde debemos poder medir el comportamiento de las diferentes reas y el
personal, deben ser en razn de los estndares, tcnicas y normas preestablecidas.

4. CUALIDADES DE UN SISTEMA EFECTIVO DE CONTROL.-


Precisin.- Si el sistema de control que genera informacin no es muy precisa,
puede resultar fallas de la administracin para tomar decisiones.
Oportunidad.- Un sistema de control eficiente debe dar informacin oportuna en el
tiempo, una informacin no actualizada no sirve.
Economa.- Un sistema de control debe justificar los beneficios que ofrece en
relacin con los costos en que incurre.
Flexibilidad.- Los controles efectivos deben ser flexibles para atender cambios
adversos o para aprovechar oportunidades.
Comprensin.- Un sistema de control difcil de comprender puede provocar errores
innecesarios, subordinados frustrados y puede llegar a ser ignorado.
Criterio razonable.- Los controles deben imponer criterios que desafen y animen a
las personas a alcanzar niveles de desempeo superiores sin desmotivar.
Ubicacin estratgica.- Los controles deben cubrir actividades, funciones y eventos
crticos dentro de la organizacin.
Hacer nfasis en la excepcin.- Un sistema de excepcin asegura que un
administrador no se ver saturado por la informacin de las variaciones del
estndar.
Criterio mltiple.- Las medidas mltiples del desempeo disminuyen el enfoque
limitado, adems tienen un efecto positivo dual.

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