Manual Habilidades D 6

Programa Gadex: Habilidades Directivas
Pablo Ulloa Purcachi
MODULO 1
HABILIDADES DIRECTIVAS
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1.- PRESENTACIN DEL PROGRAMA
Estimado Amigo/a:
Ante todo le agradecemos su presencia en el Curso y esperamos que

su participacin sea lo ms activa posible.
Los Objetivos y contenidos del Curso han sido diseados

especialmente para ayudarle a su desarrollo profesional.
Nos gustara que en transcurso de las sesiones de trabajo se

sintiera cmodo, tanto a la hora de manifestar sus ideas y
opiniones, como con los aspectos logsticos del Curso.
Estamos a su disposicin para recibir cualquier sugerencia que nos

ayude a trabajar mejor.
BIENVENIDO!
Muchas Gracias
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INVENTARIO DE IDEAS A PONER EN MARCHA
Con este documento pretendemos ayudarle a ir registrando las

diferentes ideas, comentarios y propsitos que a lo largo del curso,
le resulten especialmente tiles para su caso.
FORMA DE EMPLEO:
Antes de comenzar la sesin de cada da, destine los primeros

minutos a revisar lo realizado el da anterior y anote los aspectos
ms tiles para poner en prctica al finalizar el curso, sealizando:
***** 5 Estrellas si debe ser inmediatamente.
**** 4 Estrellas si debe ser en el plazo de tres meses.
*** 3 Estrellas si la puesta en marcha debe ser en el

prximo ao.
Tambin le proponemos que conserve durante las sesiones este

documento a la vista, pues en cualquier momento puede surgir una
buena idea, y este es el instante adecuado para dejarla registrada.
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INVENTARIO
DIA IDEA / COMENTARIO / PROPOSITO DE INTERES ***** **** ***
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1.1. OBJETIVOS Y PROGRAMA DEL CURSO
OBJETIVOS:
Que los participantes se siten en el marco de actuacin de la

empresa moderna y asuman los retos competitivos en un mercado
altamente exigente y cambiante.
Que los participantes analicen sobre sus funciones bsicas

como directivos o responsables de unidades de negocios en sus
respectivas organizaciones empresariales.
Que los asistentes asuman la necesidad de desarrollar

habilidades directivas empresariales como herramientas
estratgicas para guiar y conducir a sus colaboradores hacia la
consecucin de la misin, propsitos y objetivos de sus
organizaciones.
Finalmente, que se entienda la importancia de una actitud

positiva, innovadora y creativa como condicin imperativa para el
logro de los desafos empresariales.
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PROGRAMA DEL MDULO DE

HABILIDADES DIRECTIVAS.
TEMA 1. PRESENTACIN DEL PROGRAMA.

- Objetivos y Programa del curso.
- Dimensiones del programa
- Presentacin de los asistentes.
TEMA 2. INTRODUCCIN.
- Panorama de la situacin actual.
- Misin, propsitos y objetivos de la empresa.
- La calidad como elemento diferenciador.
- Funciones bsicas de un directivo.
TEMA 3. LA COMUNICACIN.
- El proceso de la comunicacin.
- Elementos y clases de comunicacin.
- Las barreras de la comunicacin.
- Recomendaciones para una comunicacin eficaz.
TEMA 4. MOTIVACIN.
- Definicin de la motivacin.
- Teoras motivacionales.
- Barreras de la motivacin.
- Recomendaciones para lograr ser un directivo motivador.
TEMA 5. LIDERAZGO.
- El liderazgo en la empresa.
- Estilos de liderazgo.
- Liderazgo situacional.
- Importancia de la personalidad en el liderazgo.
TEMA 6. INTEGRACIN Y MANEJOS DE EQUIPOS DE TRABAJO.

- Qu es un equipo de trabajo.
- Factores que condicionan la eficacia de los equipos.
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- Cmo desarrollar un equipo de trabajo.
TEMA 7. GESTIN DEL TIEMPO Y DELEGACIN.

- Factores que condicionan el aprovechamiento del tiempo.
- Ladrones del tiempo.
- Recomendaciones para un aprovechamiento eficaz del tiempo.
- La delegacin.
TEMA 8. TOMA DE DECISONES.

- Mtodo lgico de toma de decisiones.
- Estilo de toma de decisiones.
- Actitud ante la toma de decisiones.
TEMA 9. CONFLICTO Y NEGOCIACIN.

- Ventajas y desventajas de un conflicto.
- Motivos de los conflictos.
- La negociacin para la solucin de los conflictos.
- Fases de una negociacin.
TEMA 10. DIRECCIN DE REUNIONES.

- Justificacin de las reuniones.
- Factores que condicionan la eficacia de las reuniones.
- Fases de las reuniones
- El papel del director de las reuniones.
TEMA 11. LA CREATIVIDAD.

- Qu es la creatividad.
- Barreras que obstaculizan las acciones creativas.
- Cmo promocionar la creatividad de los colaboradores.
1.2.- DIMENSIONES DEL PROGRAMA
El programa, contempla el desarrollo de 10 temas bsicos para la

consecucin de los resultados esperados. EL primer tema titulado
INTRODUCCIN pretende enfocar la misin, propsitos y retos
actuales de las empresas actuales.
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En el tema FUNCIONES BSICAS DE UN DIRECTIVO, se busca

ayudar al directivo a comprender mejor cul es su autntico papel
dentro de la estructura organizativa.
Las actividades de los directivos son aspectos importantes pero

igual o mayor valor tienen las HABILIDADES para realizar una
gestin eficiente en una organizacin que tiene una cultura, mitos y
valores propios.
Con el desarrollo del captulo DE LA COMUNICACIN, se espera

facilitar la comunicacin personal, haciendo hincapi en la
importancia de saber escuchar y hacerse comprender.
Todas las personas en las empresas tienen unos motivos por qu

trabajar, unas necesidades que satisfacer, es por esto que al tratar
sobre los ASPECTOS MOTIVACIONALES se intenta hacer un anlisis
detallado del comportamiento humano en la organizacin y la forma
de convertirse en un directivo motivador.
Las organizaciones actuales requieren de lderes que les conviertan

en empresas del futuro. Este tema de LIDERAZGO aspira a ayudar al
directivo a la eleccin de un estilo eficaz de gestin empresarial,
que le permita convertir en realidad su visin de la empresa que
dirige.
Al hablar sobre INTEGRACION Y MANEJO DE EQUIPOS DE TRABAJO

se espera propiciar la integracin de grupos efectivos de trabajo, lo
que redundar en una mayor eficacia conjunta.
Con GESTION DEL TIEMPO se espera sensibilizar a los directivos

sobre la necesidad de administrar su tiempo, dotndoles de las
pautas y mecanismos para ello, y demostrndoles los incrementos
de productividad que se pueden conseguir de esta forma.
En el tema sobre DELEGACION, se pretende ensear a delegar

eficazmente eligiendo las tareas a delegar, determinando
prioridades y estableciendo los sistemas de control adecuados para
el seguimiento del avance hacia los objetivos establecidos.
La mayor parte del tiempo los directivos estn TOMANDO

DECISIONES, su xito est en el grado de certeza y oportunidad de
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las mismas por lo que es necesaria la aplicacin de una metodologa

adecuada que les permitan lograr este propsito.
El MANEJO DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION, requiere de la

identificacin de sus causas, la eleccin de estrategias y
mecanismos adecuados para su solucin efectiva.
En el tema DIRECCION DE REUNIONES se espera ensear una

metodologa que permita convocar, dirigir y desarrollar reuniones
giles, motivadoras y eficaces, eliminando los defectos habituales
que las convierten en una peligrosa prdida de tiempo.
Si las empresas quieren ser competitivas y eficaces requieren de

una fuerte dosis de imaginacin y CREATIVIDAD por lo que se
intenta ensear al directivo las fases del proceso creativo, las
barreras que impiden su desarrollo y las tcnicas apropiadas para
estimular e incentivar la innovacin de las organizaciones.
1.3.- PRESENTACIN DE LOS ASISTENTES
Al llegar a esta parte, presntese al profesor y al resto de los

compaeros indicando sus nombres y apellidos, pas de
procedencia, formacin, experiencia laboral, rea de trabajo. A
continuacin, siga con el estudio de los distintos temas que
componen este curso.
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2.- INTRODUCCIN
2.1. Panorama De la situacin actual
El mundo empresarial actual se caracteriza por la Globalizacin de

los Mercados, esto es, se han eliminado la barreras, hay libertad
para el trfico de mercancas, personas, capitales, etc.. Esta
Globalizacin, ha trado consigo una internacionalizacin de las
economas, de esta manera, la economa mundial, es absolutamente
interdependiente.
A parte de los aspectos mencionados, estamos frente a cambios

vertiginosos, con un desarrollo tecnolgico acelerado. Es ms, las
relaciones laborales, se han flexibilizado. En las empresas el
personal fijo es cada vez menos fijo y los temporales son menos
temporales.
Toda esta situacin descrita, plantea a las empresas del mundo

entero, nuevos desafos, esencialmente el desafo por la
competitividad. La empresa que no es competitiva est firmando su
carta de defuncin.
2.2. Misin, propsitos y objetivos de la empresa.
Por el trmino "empresa" entendemos una institucin autnoma

creada para permanecer, estable y lucrativa, a diferencia de lo que
entendemos por "negocio", que es una o varias gestiones puntuales
para obtener un beneficio en una operacin no repetitiva.
La organizacin tiene propsitos propios (crecer, desarrollarse), las

partes que componen la organizacin (seres humanos) tienen sus
propios propsitos (autorrealizacin, desarrollo, bienestar), y el
sistema que los contiene (sociedad) tiene tambin sus propios
propsitos (justicia, evitar contaminacin ambiental, etc.).
Por lo tanto, la tarea directiva no puede limitarse al crecimiento,

productividad o desarrollo de la empresa, sino que tiene que servir
a los propsitos de la sociedad y del individuo como tal.
La empresa tiene que cumplir, antes que nada, con los propsitos de
la sociedad, y al mismo tiempo se convierte en un medio para lograr
sus propsitos.
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Tiene que cumplir tambin con los propsitos de los individuos y, de

esta forma, podr cumplir con sus propios objetivos en forma
armnica.
De lo anterior se desprende que la empresa tendra que cumplir con
los siguientes objetivos genricos:
a)Satisfacer una necesidad social.
b)Generar un valor econmico agregado suficiente.
c)Propiciar el mximo desarrollo humano posible.
d)Generar su propia continuidad.
Estos cuatro objetivos genricos se convierten en la finalidad de la

empresa y deben darse totalmente, por lo que la tarea directiva
consiste en la sntesis adecuada de estos cuatro objetivos
genricos.
2.- La Calidad como elemento diferenciador.
La nica forma de ser competitivo es teniendo la capacidad de

marcar la diferencia frente a la competencia, en consecuencia, hay
que buscar la frmula para conseguir este propsito.
Una formula es ofrecer al cliente un producto o servicio de

excelente calidad, entendindose sta como el conjunto de
caractersticas y atributos, deseados y esperados por el cliente. En
conclusin, para tener xito, es necesario ajustar la oferta a la
demanda del Cliente. Ofrzcale un producto o servicio de excelente
calidad. No slo debe darle lo que espera sino superar sus
expectativas.
2.4. Funciones bsicas de un directivo
Las cuatro funciones bsicas de la direccin son: planificacin,

organizacin, conduccin y control. Estas funciones, junto con sus
actividades clave, se exponen en el diagrama adjunto. En el centro,
figuran las actividades habituales utilizadas a travs de todo el ciclo
de direccin.
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La efectividad de cualquiera de estas funciones es decisiva para la

efectividad de las otras tres; un directivo no puede organizar,
conducir o controlar eficazmente sin planificar y, aunque no
planifique bien, necesita ser eficaz en las otras tres funciones, as
como en el logro de los objetivos de la organizacin. Estas funciones
se utilizan, a veces simultneamente, en todos y cada uno de los
aspectos del cargo de dirigente.
1.PLANIFICAR: Determinar lo que debe hacerse. La planificacin es

el primer paso del ciclo de direccin. Con el fin de planificar
eficazmente, debe ante todo evaluar la situacin presente. Cules
son las actividades principales que debe efectuar su organizacin?
Con qu grado de correccin se estn realizando actualmente?
Cules son las fuerzas y los puntos dbiles de su equipo? Con
cunta eficacia colabora su personal? Qu se podra hacer para
mejorar el rendimiento?. Contestando preguntas como stas, podr
tener una idea ms clara de su situacin actual.
2.ORGANIZAR: Estructurar el trabajo para cumplir objetivos. La

funcin organizativa sirve para desarrollar un mtodo organizado de
cumplir objetivos. En primer lugar hay que asignar los recursos
disponibles dentro y fuera de la organizacin. Los programas ms
perfeccionados incluyen a menudo el uso imaginativo de recursos
humanos, econmicos o de otra ndole, que a veces pasan
inadvertidos fuera de la organizacin.
Defina las relaciones y responsabilidades de su personal. Determine
sus actividades y responsabilidades, as como su eficaz colaboracin
dentro de la organizacin. Establezca un proceso de comunicacin
para su organizacin: estructure y programe actividades tales como
reuniones del personal, reuniones de revisin de avance, un sistema
normalizado de informes, etc.
Y por ltimo, qu piensa de usted mismo?. Determine su papel en
el proceso. Aclare sus responsabilidades a sus iguales, a su jefe y
sus subordinados. Fije el orden de prioridad de sus actividades y
atienda a la dedicacin de su tiempo personal.
3.CONDUCIR: Llevar a cabo lo que se ha planeado. En este punto del

ciclo de direccin, habr puesto los cimientos planificando y
organizando su programa. Para empezar a funcionar, comunique
sus expectativas a todas las personas implicadas. Para lograr el
mximo efecto, hbleles en grupo e individualmente y exprese
cules son sus metas en concreto con respecto a cada uno.
Organice e instruya al personal para solventar los problemas que
puedan surgir. Deber aleccionar y aconsejar a la totalidad de su
personal con cierta periodicidad. Les influir y motivar para que
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realicen los actos que quiera... y les ayudar a mejorar las aptitudes
que necesitan para desempear su trabajo.
Tendr que coordinar sus programas, dirigiendo, asignando y
ajustando los recursos disponibles para cada actividad.
Indudablemente antes o despus tendr que enfrentarse con algn
cambio o conflicto, suavizar asperezas, estimular la creatividad y
resolver positivamente los conflictos, de tal modo que las
actividades no se interrumpan y se mantenga el buen nimo.
4.CONTROLAR: Supervisar el avance hacia los objetivos. Una vez

lanzado su programa, necesitar un sistema para asegurar que se
mantiene bien encarrilado y calibrar su efectividad. Necesita, pues,
establecer un proceso de control: determine qu actividades y
resultados quiere controlar y qu clase de sistemas requiere para
ese fin. Parte lo habr realizado ya durante la fase de planificacin.
Evale los resultados en los plazos prefijados y comprelos con los
objetivos, criterios y normas de rendimiento. En cuanto sepa cmo
marcha su programa, establezca unos cauces de informacin de
resultados entre usted y su personal y unas estrategias para
corregir cualquier desviacin de sus planes. Emprenda una accin
correctora, si es necesaria, ofreciendo ayuda individual para
solucionar problemas que como director debe confiar a otros.
Procure mantener informados a los dems.
Su jefe, sus subordinados, los empleados de igual rango que usted y
otros ajenos a la organizacin necesitan saber cmo acta, qu
resultados obtiene y qu ajustes ha debido aplicar a sus estrategias.
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3.- LA COMUNICACIN
3.1. proceso de la comunicacin
Qu es la comunicacin?
Es una interaccin entre una fuente (EMISOR) y un RECEPTOR a
travs de un CANAL.
EMISOR CANAL RECEPTOR
El emisor enva un MENSAJE al receptor mediante el cual busca una

determinada CONDUCTA o ACCIN de ste, dentro de un medio,
espacio y tiempo.
MENSAJE ACCIN Pero
adems, esta accin es un proceso bidireccional en el que el

emisor y el receptor se intercambian permanentemente sus papeles.
Toda comunicacin es siempre significativa e intencionada para el

emisor.
Significativa porque antes de ser expresada corresponde a una
idea, derivada a su vez de una necesidad, y por tanto, de una
motivacin.
Intencionada porque tiene el propsito de conseguir un
objetivo haciendo actuar al receptor.
El objetivo del emisor puede ser ms o menos exigente para el
receptor, de acuerdo a este orden secuencial: atender, comprender,
aceptar y aplicar.
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Para que la comunicacin sea efectiva, el emisor debe alcanzar su

objetivo, concretado en una conducta adecuada del receptor. La
comprobacin del logro de un objetivo la realizar el emisor
utilizando un proceso de RETROALIMENTACION que le permita
recibir la informacin necesaria sobre la conducta del receptor. De
esta manera se cerrara el ciclo del proceso de la comunicacin.
3.2 Elementos de la Comunicacin

Emisor.
Mensaje.
Canal.
Receptor.
Retroalimentacin.
El emisor
Es la fuente donde se origina el mensaje o donde se inicia el proceso
de comunicacin. El emisor es el que comunica para influir o para
afectar intencionalmente la con-ducta de la persona a quien va
dirigido el mensaje y su propsito es obtener la respuesta
adecuada.
El emisor debe elaborar una estrategia de comunicacin, es decir,
debe agregar a la informacin que va a transmitir un aditivo de
persuasin tal que motive al receptor a tomar las actitudes que
desea, una vez recibido el mensaje.
A partir de una idea, el emisor define un objetivo y elabora un
mensaje teniendo en cuenta la motivacin del receptor, es decir,
conectando intencionalmente la forma y el contenido del mensaje a
los motivos del interlocutor.
El mensaje
Se puede definir el mensaje como una cantidad seleccionada de
informacin, existiendo al menos tres factores que deben
considerarse relacionados con el mismo:
El contenido es el material del mensaje que fue relacionado
por el emisor para expresar su propsito.
El cdigo es el conjunto de smbolos que pueden estructurarse
de modo que tengan un significado para alguien.
El tratamiento son las decisiones que toma el emisor al
seleccionar y estructu-rar los cdigos y el contenido, teniendo
presente la persuasin que imprime al mensaje.
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El canal
El canal de comunicacin es un medio de transporte, un portador de
mensajes: por ejemplo, radio, telfono, prensa. Pero es tambin el
itinerario del mensaje, el espacio fsico por el cual circula el
mensaje.
El canal puede ser unitario: el emisor y el receptor se comunican
directamente.
Pero, tambin puede ser serial: el emisor y el receptor se
encuentran separados por estaciones intermedias.
En este segundo caso las posibilidades de prdida y distorsin del
mensaje son mayores. Una caracterstica peculiar de los canales de
informacin es el ruido, trmino genrico que comprende las
distorsiones, adiciones y errores que afectan de forma adversa el
mensaje en su recorrido desde la fuente hasta el receptor. El ruido,
por tanto, disminuye la eficacia del proceso de comunicacin.
El receptor
Es el elemento ms interesante del proceso de comunicacin.
Incluye el elemento decodificador y el receptor propiamente dicho.
Hemos de destacar las siguientes caractersticas en el receptor:
Su habilidad para escuchar, leer y pensar.
Su actitud hacia el emisor y el mensaje que se transmite.
Estas caractersticas personales en el receptor constituyen, junto al
mensaje y a la informacin del sistema donde est inmerso, las
fuentes de entrada del receptor si se considera a ste como un
sistema.
La respuesta del receptor, elaborada a partir de la transformacin
de las informaciones de entrada, es la nica referencia que puede
tener el emisor para evaluar la eficacia de su comunicacin.
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La retroalimentacin
El conocimiento de la respuesta del receptor permite al emisor
comprobar si ha logrado sus objetivos o debe reajustar su mensaje
tomando una accin correctiva cuando ha detectado ciertas
desviaciones. Pero este conocimiento slo puede obtenerse
recibiendo un mensaje con informacin de la accin provocada, con
una retroalimentacin de esta informacin.
3.3 Fallos ms importantes de la comunicacin interpersonal
Son muchos los fallos de comunicacin. Aqu vamos a referirnos a

aquellos que por su generalizacin y significacin influyen de forma
ms negativa. Los hemos agrupado en cinco reas de estudio:
La falta de hbito de escuchar.
Los roles, normas y valores que provocan una percepcin
selectiva y limitada de la situacin.
El filtrado de la informacin, fenmeno por el cual no se
comunica ms que una parte de lo que se sabe.
El lenguaje, cuya falta de precisin, como consecuencia del
distinto significa-do que las palabras tienen para cada persona,
origina problemas de entendimiento.
La indefinicin de los objetivos de la comunicacin, que
imposibilitan el logro de comunicaciones efectivas.
3.4. Recomendaciones para una comunicacin eficaz
Como sntesis del tema se enuncian a continuacin los principios

bsicos para mejorar en la prctica la capacidad de comunicacin
interpersonal. Son stos:
Adquirir hbito de escuchar
Dedicando ms tiempo a escuchar. Pero escuchar no consiste slo
en estar calla-do, es algo ms, es estar pendiente de lo que dice la
otra persona, es or con atencin.
Establecer comunicacin entre personas y no entre roles
Tratando de comprender a la persona que se tiene enfrente y
aceptarla tal cual es, con sus defectos y sus virtudes,
independientemente del rol que desempea. Pero esto no es fcil.
Exige de cada uno una atencin abierta y permisiva hacia los dems.
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Slo as se estar en condiciones de ampliar el campo de percepcin

personal y contrarrestar las limitaciones propias de la percepcin
selectiva. En la comunicacin interpersonal est claro que para
tratar de comprender al otro es necesario tener en cuenta sus
motivaciones.
No omitir informacin necesaria
Facilitando a los dems los datos necesarios, entendiendo
claramente que cuando se proporciona una informacin insuficiente
o se oculta una parte, es difcil lograr un buen entendimiento. Pero
an es ms difcil conseguir la respuesta adecuada.
Utilizar un lenguaje preciso
Expresndose con claridad, utilizando al mximo los significados
denotativos de las palabras y proporcionando informaciones
suplementarias que ayuden a comprender el significado
connotativo, la carga emocional que hay detrs de las palabras.
Tener objetivos bien definidos
Determinando los objetivos de la comunicacin y la estrategia para
alcanzarlos. Para ello hay que considerar las motivaciones del
receptor, la cantidad de informacin a transmitir y los medios a
utilizar. A partir de los objetivos y la estrategia se elabora el
mensaje, teniendo presente que "lo que se concibe bien se enuncia
claramente".
Utilizar el canal adecuado
Acompaando, cuando se estime oportuno, el canal de la
comunicacin interpersonal con notas escritas que complementen la
informacin oral. Este procedimiento es adecuado cuando se
transmite una informacin o se da una orden compleja, difcil de
comprender o de recordar.
Retroalimentar informacin
Solicitando informacin del receptor, el emisor puede llevar un
control del grado en que est logrando sus objetivos. En la
comunicacin interpersonal es fundamental utilizar el mecanismo
de retroalimentacin de forma permanente para comprobar el grado
de comprensin del mensaje y la actitud hacia el mismo. No se ha
de olvidar que muchos trabajos se ejecutan mal por no haber sido
comprendidos cuando fueron ordenados.
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4. MOTIVACIN
4.1. Concepto de Motivacin
La motivacin se entiende en este caso, como el grado de atraccin o

inters que el trabajo genera en el individuo que lo realiza.
Mientras ms alta sea esta atraccin, mayor ser el compromiso del

trabajador y su moral de trabajo, lo cual conlleva una mayor productividad
y mejores beneficios para la empresa.
4.2. Teoras Motivacionales
Es a comienzos del presente siglo cuando se empieza a descubrir la

influencia que diferentes factores ejercen en el comportamiento de los
trabajadores y como stos inciden directamente en su rendimiento.
Por esta razn se inician numerosos estudios de la actividad humana en la

organizacin, los cuales han permitido destacar la importancia de la
motivacin como uno de los factores clave para lograr una mayor
productividad en el trabajo.
Sin embargo, a pesar del esfuerzo realizado por las empresas y de los
estudios de los expertos, el objetivo de alcanzar un alto nivel de motivacin
de las fuerzas productivas no ha sido fcil de alcanzar y es por esta razn
que numerosas empresas dedican un considerable esfuerzo para encontrar
nuevas frmulas que les permitan conseguir este objetivo.
Para tener una mayor comprensin del tema, es importante conocer

previamente los diferentes avances realizados en este campo y,
posteriormente, analizar las herramientas y mecanismos que permitan su
aplicacin prctica en la empresa.
Etapa de la direccin cientfica de la empresa
Es el punto de partida y se sita a comienzos del siglo pasado cuando se

produce un desarrollo industrial acelerado y se inicia el estudio del
comportamiento humano en las organizaciones.
Se considera que un empleado se mueve bsicamente por estmulos

econmicos.
Apoyado en esta creencia, W. Taylor establece un sistema de modelos de

incentivos basados en la cantidad de trabajo que realizaban los operarios.
Se logra adems un avance en algunos aspectos relacionados con el
individuo en el trabajo:
Se entiende el trabajo como un esfuerzo susceptible de ser
organizado: estudio de tiempos y movimientos.
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Se acepta la influencia de diversos factores en el rendimiento:

iluminacin, humedad, temperatura, etc.
Se desarrollan instrumentos para medir las capacidades humanas:
test.
La experiencia Hawthorne
Esta nueva etapa se inicia a mediados de los aos 20. Una empresa, la
Western Electric Company de Chicago, productora de energa elctrica,
intenta salir de la crisis estableciendo modelos de incentivos econmicos
bastante ms benvolos de los que vena aplicando, de tal modo que los
obreros ganasen bastante ms salario a medida que alcanzasen los
rendimientos previstos. Los resultados fueron desalentadores.
Algunos ingenieros de esta empresa creyeron que la razn explicativa de los

bajos rendimientos radicaba en las condiciones ambientales de las Plantas -
los obreros trabajaban con luz artificial - y por ello, decidieron mejorar la
iluminacin de las mismas. La prueba no result y, extraados, solicitaron
la colaboracin del Profesor Elton Mayo.
Enterado de estos hechos, E. Mayo reuni a todos los empleados de la

Planta Hawthorne y les inform con detalle del experimento que deseaba
realizar. A continuacin les pidi voluntarios para hacer la experiencia. Este
grupo de voluntarios constituy el equipo experimental y los dems
trabajadores de la Planta, el de control.
El equipo de Control continu trabajando en las mismas condiciones

existentes antes de la llegada de E. Mayo a la Fbrica. Al equipo
experimental en cambio, se le fue variando la intensidad luminosa: primero
aumentndola paulatinamente hasta llegar a un valor tal que daaba la
vista a los empleados. El resultado fue, que desde que empez el
experimento, los operarios fueron incrementando sensiblemente su
rendimiento. Luego se les disminuy gradualmente, observndose que el
rendimiento segua aumentando hasta que la intensidad de la luz era muy
tenue. Slo entonces el rendimiento disminuy.
Paralelamente, el equipo de control tambin aument su rendimiento hasta

casi el mismo nivel que el experimental. Esto fue lo que realmente
sorprendi a los investigadores.
Otros experimentos con un grupo de operarios que fueron observados

durante varios aos a la vez que se realizaban diferentes cambios para
mejorar las condiciones laborales dieron como resultado una mejora del
rendimiento. Sin embargo, lo sorprendente fue que ste se increment
cuando esas mejoras experimentales fueron suprimidas.
El equipo investigador lleg a las siguientes conclusiones:

El Ser Humano es algo ms que un ser econmico que se
mueve solamente por dinero. Tiene necesidades de ser estimado como
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persona y se le debe dar reconocimiento a su aportacin. Es fundamental

que el trabajador se sienta importante en su labor.
Cada trabajador es miembro de muchos grupos formales e
informales de los cuales extrae valores, reglas y modelos de
comportamiento que influyen en su conducta de muy diversas formas.
Esta pertenencia a un grupo tiene un alto valor para los
empleados.
Se identifica el valor y la influencia de las condiciones sociales
en la motivacin.
De esta etapa surge el llamado Movimiento de las Relaciones Humanas.

Estas experiencias se repitieron en diversas fbricas de Estados Unidos y
Europa, obtenindose resultados equivalentes.Se empieza a hacer hincapi
en el estilo de mando, las comunicaciones y en la composicin de los
grupos.
Teora de Herzberg
A raz de las experiencias de Elton Mayo y de los avances de la psicologa en

el campo de la motivacin, muchos de los estudios sobre la gerencia
trasladaron estos conceptos al mundo empresarial y organizacional.
F. Herzberg, investigador que trabaj siempre dentro del mundo laboral,

centr su investigacin en los factores determinantes de satisfaccin o
insatisfaccin en el trabajo.
Al analizar estos factores, surgidos de numerosas entrevistas con diferentes

tipos de empleados, Herzberg encontr que exista una diferencia muy
grande, entre los factores que provocaban satisfaccin o insatisfaccin en
los individuos.
En efecto, la satisfaccin y la insatisfaccin son dos universos distintos y no

necesariamente constituyen extremos opuestos. Se puede cubrir un estado
de insatisfaccin como la sed por ejemplo, sin que por ello se genere un
estado de satisfaccin. Igualmente se puede dejar de vivir un estado de
satisfaccin como un viaje de vacaciones, sin que por ello se genere una
insatisfaccin.
Por lo tanto, los factores que producen satisfaccin o insatisfaccin son de

naturaleza diferente y segn Herzberg se clasifican en dos categoras:
Factores higinicos: aquellos cuya presencia no provoca
satisfaccin o insatisfaccin, pero su ausencia produce insatisfaccin. Se
refieren a aspectos externos al trabajo.
Factores Motivadores: aquellos que proporcionan satisfaccin.

Se refieren al trabajo en s.
Como conclusin de su estudio, Herzberg resalt la importancia del trabajo

en s - su contenido - como elemento motivador y basado en ello surge que
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a travs de un proceso se haga ms atractivo o ms motivador el trabajo. A

este proceso le denomin enriquecimiento del trabajo y ha sido la base para
el desarrollo de numerosas experiencias con un nuevo enfoque sobre la
motivacin.
Teora de Maslow
Segn Abraham Maslow, la gente tiene un conjunto de necesidades, las

cuales, de acuerdo con sus anlisis, estn jerarquizadas en cinco niveles o
categoras. Estas constituyen la llamada Pirmide de Maslow y se explica de
la siguiente forma:
Necesidades fisiolgicas - Primer nivel: son las que todo ser

trata de satisfacer en primer lugar para mantener el equilibrio fsico y la
supervivencia.
Necesidades de seguridad - Segundo nivel: se refieren a la
proteccin contra el peligro, la privacin o la amenaza.
Necesidades sociales - Tercer nivel: son las de dar y recibir
afecto, ser acepta-do por otros, sentirse parte de grupos sociales.
Necesidades del Yo o de Reconocimiento - Consiste en la
estimacin de s mismo y de ser apreciado (valorado) por los dems.
Necesidades de Autorrealizacin - Son las que mueven al
hombre a alcanzar un total desarrollo y utilizacin de toda su potencialidad.
Segn Maslow, mientras el hombre no tenga cubiertas sus necesidades

fisiolgicas, las dems no operan sobre l y por tanto, no son motivadoras.
A medida que el individuo va cubriendo sus necesidades fisiolgicas,
empiezan a aflorar las de seguridad, con lo cual comienzan a ser
motivadoras. Cuando las primeras estn totalmente satisfechas dejan de
producir motivacin en el hombre.
En cierto modo esta teora refuerza las aportaciones de Herzberg en el

sentido de que es intil intentar motivar a un individuo con elementos o por
debajo del nivel en que l se encuentra.
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Teora X - Teora Y
El profesor Douglas McGregor describe dos concepciones bsicamente

diferentes sobre la disposicin para el trabajo del ser humano en general y
del trabajador en particular:
Teora X
Segn esta tesis, la concepcin tradicional de la disposicin y del carcter

del ser humano supone que el empleado en general no est predispuesto al
trabajo, es holgazn y evitar hacerlo siempre que pueda, debiendo ser
controlado muy de cerca y amenazado con sanciones para que rinda en
cada jornada. Por lo tanto, el trabajo en s mismo no es motivador.
Teora Y
Contra la teora anterior, McGregor formula esta teora que parte de otras
hiptesis sobre el ser humano. Segn l, para la mayora de los empleados
el trabajo es algo tan natural como cualquier actividad agradable y deseada.
Si se les motiva adecuadamente, ejercern un alto grado de autocontrol y
buscarn inclusive mayores responsabilidades. Igualmente tendrn espritu
creador y aportarn una contribucin importante a la solucin de los
problemas de la empresa.
Conclusiones
Todas las teoras que hemos enunciado han contribuido de manera

importante en el avance del estudio sobre el comportamiento humano, y
han permitido el desarrollo de herramientas y tcnicas que le facilitan a la
Direccin de las Empresas realizar una poltica de motivacin ms eficaz.
Con ellas se busca garantizar un mejor desempeo del personal y, por
ende, unos mejores resultados colectivos de la organizacin.
4.3 Barreras de la motivacin
Hasta aqu hemos analizado cmo es el mecanismo de la motivacin, y qu

cosas (estmulos) motivan ms y cules menos. Sin embargo, a todos nos
ha pasado que al motivar conscientemente a una persona hemos logrado
unos resultados muy inferiores a lo que esperbamos. Ello es debido al
hecho de que frente a la motivacin se presentan una serie de barreras que
hay que superar.
Estas son barreras que pueden detener el desarrollo natural del hombre y
que en general nacen de l mismo. Hay infinitas pero algunas se repiten con
tanta frecuencia que nos conviene considerarlas un poco en detalle.
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Autoconcepto pobre
Si nosotros nos conformamos con observar lo que un hombre hace sin

tratar de profundizar en su interior, lo podemos llegar a catalogar de seguro
de s mismo y extrovertido, cuando en realidad l se ve como todo lo
contrario.
Un concepto pobre de s mismo es una barrera fuerte para el crecimiento y

desarrollo de un individuo. Todos nosotros poseemos muchos ms talentos
y habilidades de las que creemos poseer y desde luego muchos ms de los
que utilizamos.
Como las personas actuamos no como somos sino como creemos ser, el
que se siente fracasado fracasar aunque ponga una gran voluntad en lo
contrario. Un hombre que est convencido de su poco valor crea
inconscientemente a su alrededor unas circunstancias coherentes con este
pensamiento, de forma que las personas que le observan empiezan a
pensar que esto es cierto y, entre ellos sus superiores, empiezan a dudar de
su capacidad. Nuestra misin consiste en reconocer y sealar estos
sntomas a la persona que tenemos a nuestro cargo
Hay que ayudar al empleado a establecer metas por encima de lo que l se

cree capaz y ayudarle a lograrlas. La pobre opinin que tena de s mismo
empezar a convertirse en seguridad y confianza en l mismo. En lugar de
pensar en sus propias limitaciones, empezar en pensar en sus logros.
Revivir fracasos pasados
En general no damos importancia a nuestros fracasos. No podemos olvidar

que los mayores progresos del gnero humano se han debido a personas
que no tuvieron in-conveniente en fracasar una y otra vez.
Pero hay veces que un fracaso se graba tan profundamente en la memoria
que crea una barrera a todo esfuerzo futuro. Cuando este sucede, el fracaso
ha creado un desconcierto, un temor y unas dudas que incluso ponen en
peligro la estabilidad emocional del individuo.
Un ejemplo tpico es el del nio que porque fracas en un partido de ftbol,

llega al convencimiento de que no le gusta y se niega para siempre a s
mismo el placer incluso de disfrutarlo como espectador. Todo ello basado en
un fracaso imaginario.
En el mundo del trabajo es muy corriente encontrar hombres que adoptan

una actitud inhibida, tmida y medrosa frente a la cual se estrellan todos los
intentos de motivacin de sus jefes. Cuando nos encontramos con un
individuo que vive esta circunstancia sera bueno consultar con l sus xitos
ms recientes y luego sus fracasos, pero sin dar a stos demasiada
importancia. La tarea de jefe consiste en hacer que el individuo vuelva a
considerar sus fracasos con madurez, de forma que no le bloqueen en su
afn de superacin.
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Complacencia
A veces podemos encontrarnos un individuo que se encuentra totalmente

satisfecho de su persona y de la forma en que desempea su labor. Este
tipo de persona ha estabilizado sus ingresos, sus hbitos, y en resumidas
cuentas, ha inmovilizado su vida. Siente que en la vida ha logrado todo lo
que desea, y por lo tanto no desea molestarse, ni ser molestado.
Tenemos, sin embargo, que recordar aqu que la Atrofia es precisamente la

consecuencia del Inmovilismo, y de la Atrofia a la muerte hay muy poco
trecho.
Este tipo de Atrofia, prematura en muchos casos, no es necesariamente

inevitable. La tendencia puede invertirse con la infusin de un propsito
nuevo, de una meta nueva, de una nueva actividad en la rutina diaria del
individuo. El nico medio para motivar a un hombre que est en estas
circunstancias es des-cubrir sus ambiciones.
Educacin negativa
Hay padres que crean un medio ambiente en su casa tal, que los nios se
educan oyendo la palabra no muchas ms veces que la palabra s. Las
personas que han sufrido esta educacin, cuando llegan al mundo de la
empresa se suelen concentrar en las razones por las cuales ni pueden ni
deben hacer las cosas. Son personas que, en general, temen ms a sus
propias iniciativas pensando adems que stas estn destinadas al fracaso.
Normalmente estas personas, cuando se dejan arrastrar fuertemente por un

aspecto positivo de su personalidad y esto les lleva a destacar entre los de
un grupo, se asustan e inconscientemente ponen todos los medios para
volver al pelotn.
Para saltar esta barrera lo mejor es ayudar al individuo a descubrir las

razones por las cuales tiene tantas ideas negativas.
4.4. Recomendaciones para lograr ser un directivo motivador
Facilita la comprensin de los objetivos de la compaa.

Facilita a cada persona el detalle de lo que se espera de ella.
Espera resultados brillantes de su gente.
Anima a su gente a marcarse objetivos y a tener criterio
propio.
Reconoce los resultados y actuaciones en su justa medida.
Usa los fracasos como base para el desarrollo y no para la
recriminacin.
Genera creatividad y entusiasmo.
Posee sensibilidad para comprender los sentimientos ajenos.
Facilita la comunicacin an bajo presin.
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5. LIDERAZGO
Se buscan lderes que sean capaces de transformar las organizaciones

actuales en las empresas del futuro. Digamos adis al directivo clsico,
aquel modelo racional que tomaba framente decisiones y que nos conduca
a travs de la prosperidad de los aos 50 y 60 y empezaba a tener
problemas en la dcada de los 70.
5.1. Liderazgo en la empresa
El liderazgo puede ser descrito como la capacidad de influir en el

comportamiento de las otras personas y en los objetivos de la empresa.
El directivo es lder cuando es capaz de influir sobre el pensamiento,

actitudes de sus subordinados, y cuando stos perciben que es capaz de
ayudarles a satisfacer sus necesidades.
En cualquier organizacin, los planes y objetivos van bajando a travs de

toda la cadena de responsabilidades. Por lo tanto, es tarea del directivo
hacer que la gente reconozca y acepte la organizacin y los objetivos que le
corresponden a cada uno. Si el directivo no est de acuerdo con los
objetivos, debe comunicarlo siempre a sus superiores. En cambio, no debe
decirlo nunca a los niveles inferiores, pues eso producir desaliento y no se
podrn alcanzar las metas. Ej: Un directivo de bajo nivel que dice a sus
empleados yo s que esto no funcionar, ustedes tambin lo saben, pero el
director general lo quiere llevar a cabo de todas formas.
El directivo debe ayudar a los subordinados a entender la forma en que su

trabajo contribuir al objetivo de la empresa, y debe agradecer el esfuerzo
del empleado. En ocasiones y por perodos cortos, es posible aumentar la
productividad a travs de presiones y penalizaciones. Est demostrado que,
a la larga, esto lleva a que los empleados adquieran resentimientos contra
la organizacin.
Mientras que un directivo principiante quiere ganar batallas, un directivo

lder quiere ganar guerras. El directivo lder debe influir en sus
subordinados, asistirlos, consultar a sus hombres clave, y atender a las
sugerencias y advertencias. Debe tratar de dar una oportunidad de
participar.
Un directivo lder debe entender que su tarea es una funcin compartida

con el resto de sus subordinados.
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5.2 Estilos de liderazgo
Formales versus informales.
El directivo no se transforma en lder por ocupar una posicin alta en la

empresa. Se mantiene como un lder nominal hasta que logra la
cooperacin y el respeto de su grupo. Las diferencias de punto de vista
entre los organizadores y los organizados pueden poner al directivo en una
situacin incmoda. Cuando el directivo ha sido impuesto por la firma, se
habla de lder formal.
Por otra parte, existe el lder informal que es el que tiene el apoyo del
grupo. En general, el lder informal es el que tiene por objetivo ayudar a sus
seguidores y obtener los objetivos personales y del grupo.
La existencia de grupos y lderes no formales es un fenmeno natural e

inevitable y en general saludable, y es una realidad que puede ayudar a los
organizadores en su tarea de ajustar o cambiar la estructura de la empresa.
El directivo debe tratar de mantener la mejor relacin con los lderes
informales, dado que actitudes negativas o de celos pueden dificultar o
imposibilitar cualquier tarea constructiva.
Autoritarios, democrticos y lderes estilo laissez-faire.
Esta clasificacin de los directivos se extiende a partir de la Segunda Guerra

Mundial. El lder autoritario fue definido como insistente, dictatorial,
represivo y restrictivo, mientras que el lder democrtico fue definido como
igualitarista, centrado en el grupo, permisivo, participativo, receptivo a las
necesidades de sus subordinados y generador de confianza.
Diversos estudios llegan a la conclusin de que los lderes democrticos

pueden ser preferibles a los autoritarios, pero bajo ciertas situaciones. El
estilo ms adecuado depender del ambiente en que se desarrolle el
liderazgo.
Los lderes laissez faire son aqullos que dejan la iniciativa en manos de sus
subordinados y del tiempo.
La Cuadrcula de Blake y Mouton.
Tanto en los sectores empresariales como en los medios acadmicos existe

una preocupacin permanente por lograr organizaciones ms efectivas. Se
busca utilizar ptimamente los recursos disponibles, tanto fsicos como
humanos, y satisfacer de mejor manera las necesidades de todos los
ncleos que rodean a la organizacin moderna, tales como accionistas,
proveedores, trabajadores, clientes, etc.
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El punto central de atencin y anlisis es el estudio del tipo de liderazgo y

comportamiento gerencial que produce la excelencia en las organizaciones.
Una de las contribuciones ms llamativas en este aspecto es la formulada
por Robert R. Blake, antiguo profesor de la Universidad de Texas y actual
Presidente de la firma de consultores Scientific Methods, Inc. y Jane S.
Mouton. Este enfoque recibe el nombre de Managerial Grid, lo que traducido
libremente al espaol significa Cuadrcula Gerencial.
Blake y Mouton consideran que existen ciertos factores universales

inherentes al concepto organizacin. Uno de ellos es la existencia de
propsito al cual l equipara la idea de produccin. Otro es la gente: no
existe organizacin sin gente y no es posible cumplir un propsito sin
emplear gente. Un tercero es la existencia de una jerarqua: en toda
organizacin existen jefes y subordinados.
5.3 Liderazgo situacional
Durante las ltimas dcadas, el personal directivo se ha visto involucrado en

una investigacin en la que se buscaba un estilo ptimo de direccin. Sin
embargo, la evidencia obtenida de esa investigacin indica claramente que
no hay un solo estilo de liderazgo de aplicacin universal. Los lderes
triunfadores son los que pueden adaptar su conducta a las exigencias de su
situacin singular.
Fruto de una amplia investigacin ha sido la teora del liderazgo situacional,

que permite a los dirigentes diagnosticar las exigencias de su situacin. Esta
teora est basada en la cantidad de direccin (comportamiento de tarea) y
en la cantidad de apoyo socio-afectivo (comportamiento de relacin) que un
lder debe proporcionar, dada la situacin y el nivel de madurez del seguidor
o grupo.
Comportamiento de tarea y comportamiento de relacin.
El reconocimiento de que la tarea y la relacin son dos dimensiones crticas

del comportamiento de un directivo, ha sido una parte importante de la
investigacin sobre direccin durante los ltimos aos. Estas dos
dimensiones se han calificado con varios adjetivos que van desde
autocrtico y democrtico, hasta orientado a los empleados y orientado a la
produccin.
Comportamiento de tarea es el grado de comunicacin unilateral

emprendida por un lder cuando explica lo que cada seguidor debe hacer,
as como cundo, dnde y cmo las tareas han de cumplirse.
Comportamiento de relacin es el grado de comunicacin bilateral que un
lder ejerce al proporcionar apoyo socio-afectivo, caricias psicolgicas y
comportamientos facilitadores.
En los estudios sobre liderazgo realizados en la Universidad de Ohio, se

constat que los estilos de liderazgo tendan a variar considerablemente. El
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comportamiento de algunos lderes se caracterizaba principalmente por

dirigir las actividades de sus seguidores en el sentido de cumplimiento de
tareas, mientras que otros lderes procuraban, ante todo, prestar apoyo
socio-afectivo en forma de relaciones personales entre ellos y sus
seguidores. No obstante, el estilo de otros lderes se caracterizaba por un
comportamiento mixto de tarea y de relacin. Haba incluso algunos lderes
cuyo comportamiento tenda a proporcionar a sus seguidores escasa
dimensin de tarea o de relacin. No apareci ningn estilo dominante.
5.4 La importancia de la personalidad en el liderazgo
Los cuatro aspectos fundamentales que influyen sobre la capacidad de

liderazgo son:
Personalidad del directivo-lder:

Es imposible para cualquier directivo resultar perfecto para todas las
personas. Cada ejecutivo tiene un patrn propio de habilidades, aptitudes,
hbitos, experiencias pasadas, percepcin, niveles de valoracin, intereses,
preferencias, aversiones y puntos oscuros. Sin embargo, los lderes surgen
dentro de una gran variedad de temperamentos y personalidades. Hay
lderes que son reservados, otros extrovertidos, etc. No hay ningn molde
para hacer un lder.
Personalidad del grupo:

El grupo se diferencia de una masa o de un conjunto de personas por su
mayor grado de interaccin entre sus miembros, cohesin interna,
interdependencia, habilidades de sus miembros para influirse, valores
compartidos y objetivos e intereses comunes. El lder debe darse cuenta de
la personalidad del grupo que le ha tocado. No es lo mismo un grupo hostil
que un grupo amigable.
Situacin:
El directivo debe acomodar su capacidad de liderazgo a la situacin, y
jams esperar a que la situacin se acomode a sus ideas. El entendimiento
o la comprensin de una determinada situacin es muy importante en casos
tales como cuando un lder cambia de un tipo de compaa a otro. En tales
casos, slo parte de su experiencia antigua le ser de utilidad, y en todo
momento deber ser consciente de su nueva situacin.
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Factores relacionados con la organizacin de la compaa:
El directivo lder debe tener en cuenta la realidad de la organizacin en que

se encuentra. Cada empresa o departamento tiene una nica historia,
tradicin, tabes y reglas de conducta no explcitas, estructuras de poder,
forma de co-operar, coordinar y hacer el trabajo. No es necesario que el
directivo lder est de acuerdo con la personalidad de la organizacin, pero
es necesario que sea sensible a ella.
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6.- INTEGRACIN Y MANEJO DE EQUIPOS DE TRABAJO
6.1 QU ES UN EQUIPO DE TRABAJO
Entendemos por equipo de trabajo un conjunto de personas relacionadas

entre s y con un cierto grado de interdependencia, que se esfuerza por
conseguir un objetivo comn, con la conviccin de que juntos pueden
alcanzar este objetivo mejor que individualmente. Si analizamos esta
definicin, podemos deducir el tipo de comportamiento que caracteriza a los
miembros de un verdadero equipo de trabajo:
- Frecuentes interacciones mutuas, originadas por la participacin en

un sistema de papeles entrelazados que suponen un nivel fluido de
comunicaciones. Es lo que nos descubre si un equipo est vivo y funciona.
- Compartir ciertas normas referentes al trabajo que realizan. Son los

criterios de igualdad, cuya observancia mantiene la moral liberal de los
equipos, a la vez que los distingue y prestigia ante otros grupos.
- Perseguir metas interdependientes, y un objetivo final comn. De

este modo, cada miembro del grupo tendr un quehacer bien diferenciado
con unas responsabilidades claras, y el grupo a la vez gozar de solidez
interna y consistencia hacia el exterior.
- Como consecuencia, los individuos han de sentirse miembros del

equipo, y comportarse como tales hacia el exterior, de modo que desde
fuera se les identifique fcilmente como pertenecientes a su equipo; como si
llevaran su emblema en la solapa.
Tambin del anlisis de la definicin del equipo de trabajo podemos deducir

cules son las lneas maestras que determinan su estructura:
- Lo primero, y lo que debe estar ms claro, es el objetivo que se

persigue alcanzar. Y no solo de un modo genrico, sino concretando los
contenidos asignados a cada uno de los miembros del equipo. De la
confusin en este primer paso se derivan, como de la caja pandrica, todos
los males, es decir, todas las modalidades de la ineficacia.
- Lo segundo probablemente tendr que ser la definicin de los medios

de que se dispone para conseguir esos objetivos. Pero estos medios han de
ir referidos al entorno real en que han de ser utilizados. Y este es el punto
clave, el verdadero taln de Aquiles por donde revientan las organizaciones.
El acierto en este punto es precisamente el signo del ejercicio sabio de la
gerencia que en definitiva no es sino la adecuacin de los medios a los
fines.
- Por otra parte, deben tambin definirse los mtodos de trabajo, los
tipos y sistemas de comunicacin, autoridad conferida a cada uno de los
miembros del equipo, y el conjunto de normas de funcionamiento propias
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del grupo, incluyendo en stas el sistema de sanciones correspondientes a

las actuaciones personales.
Hasta aqu venimos hablando de las caractersticas del equipo de trabajo

que podramos llamar estructurales. Son los aspectos estticos que
describen lo que un equipo es. Pero necesitamos conocer tambin cmo
funcionan los equipos. Y esto nos lo va a descubrir el anlisis de los
aspectos dinmicos, que intentamos resumir a continuacin.
- Cuando un equipo empieza a funcionar, uno de los primeros

fenmenos que aparecen es la tendencia a la especializacin. Cada miembro
tiende a especializarse en alguna actividad especfica. Independientemente
de la asignacin formal de objetivos individuales, se establece una lucha,
ms o menos encubierta, para la conquista de aquellos contenidos que
implican un mayor prestigio.
Hay problemas serios que pueden surgir con motivo de la identificacin de

las personas con los distintos grupos a que pertenecen. Porque cada
persona forma parte a la vez de diferentes grupos. Uno es el de trabajo,
otro el familiar, y otros el de la tertulia de amigos, el religioso, el deportivo,
el poltico ... Cada uno de esos grupos de pertenencia exige del individuo
unos comportamientos determinados.
El problema se centra precisamente en la posibilidad de que los

comportamientos requeridos por los distintos grupos sean compatibles entre
s. Por ejemplo, mi moral de trabajo difcilmente ser alta si trabajo en una
empresa privada y a la vez estoy integrado en un grupo poltico que lucha
por la desaparicin de la empresa privada. As como seguramente lo pasar
mal si pertenezco a una religin que prohbe beber vino y a la vez soy socio
de un club de amigos del vino.
La coherencia entre los comportamientos requeridos por los distintos grupos

a que pertenece una persona es seguramente el secreto de su felicidad.
Tambin tiene mucho que ver esta coherencia de los distintos grupos de
pertenencia con el desempeo eficaz de un equipo de trabajo, como ms
adelante veremos.
La participacin en los equipos de trabajo.
La participacin es el grado de intervencin de los individuos en los asuntos

que ataen al grupo.
Las investigaciones han dejado claro que la productividad del individuo y del
grupo est relacionada con las oportunidades de participacin.
La participacin en el proceso de anlisis y en la toma de decisiones da

como resultado:
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- Una menor resistencia a los cambios.
- Menor absentismo.
- Mayor productividad.
- Mayor integracin del equipo.
- Mayor inters de los individuos hacia los objetivos del grupo.
La toma de decisiones compartida se considera usualmente como la mejor

manera de lograr que los miembros de un grupo se comprometan a realizar
las metas y se interesen por participar.
6.2. Factores que condicionan la eficacia de los equipos
Aunque la eficacia de un equipo de trabajo depende de numerosas

variables, probablemente las ms importantes se concentran en aqullas
que directamente se derivan de su estructura y de su integracin.
Posteriormente, esta eficacia se constata y se mide por el modo en que
cada equipo progresa hacia sus objetivos.
La estructura.
La estructura de un equipo de trabajo es el principal determinante de su

eficacia.
En primer lugar, un equipo ha de constituirse teniendo en cuenta el objetivo

concreto que se pretende conseguir. No se cazan mosquitos a caonazos, ni
se toman ciudades con tirachinas. La adaptacin del equipo de trabajo a los
objetivos se logra mediante una apropiada eleccin de sus componentes y
mediante el tamao adecuado del grupo.
Una eleccin apropiada busca la adecuacin entre las exigencias del puesto
y las caractersticas de la persona. Por ejemplo, no siempre los ms
inteligentes son los ms apropiados. Una buena seleccin evita muchos
problemas.
El tamao de un equipo de trabajo est ntimamente relacionado con la

eficacia. Sobre esto se han hecho muchas investigaciones. El tamao de un
grupo de trabajo es especialmente importante en orden a elegir la tcnica
ms eficaz para conseguir los objetivos, y porque pueden limitarse la
cantidad y calidad de comunicaciones en el grupo.
Cuanto mayor sea un equipo de trabajo:
- Mayor dificultad hay para:
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El ejercicio de autoridad.
La discusin en comn.
La decisin y el consenso.
La ejecucin.
- Ms pierden las aportaciones individuales.
- Hay menos participacin e inters.
- Mayor es la dificultad de coordinar las actividades de sus miembros.
- Las personas sienten que tienen menos poder.
- Ms complicado es el conjunto de relaciones sociales que ha de tener

cada miembro del equipo, y dispone de menos tiempo para mantenerlas.
- Es ms difcil que sus integrantes perciban la individualidad de los

otros miembros del grupo.
- La comunicacin se dificulta ms.
- Hay mayor tendencia a que los procedimientos sean ms formales.
Los equipos de trabajo compuestos por 2, 3 y 4 personas tienden a ser

menos eficaces, porque:
- En los equipos de 2 y 4, las oposiciones y los conflictos tienden a

hacerse irreductibles, pues pronto se dividen en dos bandos iguales.
- En los equipos de 3, uno de los miembros fcilmente se percibe como

excluido o marginado.
Con ms de 7 personas, los equipos tienden a ser dominados por las

personalidades ms fuertes.
A medida que el nmero de personas de un equipo aumenta de doce,

aparece una tendencia mayor a la formacin de fracciones.
Los equipos impares tienen mayor probabilidad de funcionar mejor que los
pares, ya que en stos existe un mayor riesgo de llegar a empates
paralizantes.
Los equipos pequeos, con un nmero par de componentes (4 6), tienen

una proporcin ms alta de desacuerdos y de antagonismos que los grupos
impares (5 7).
Existen demostraciones de que el tamao ms adecuado para los equipos

de discusin es el de 5.
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El tamao eficaz de un equipo puede variar segn el tipo de tarea, el tiempo

disponible y la madurez del grupo.
La integracin del equipo.
Una persona puede estar capacitada para hacer algo; pero si no quiere,
difcilmente lo har como es debido. Es cuestin de querer o no querer, as
de simple. En esta voluntad operativa reside la eficacia de las personas y,
por tanto, de los equipos.
La integracin del equipo viene determinada por todos los factores que
puedan influir en el estado fsico o psquico de las personas. A sabiendas de
que son numerosos y complejos, trataremos de resumir aquellos que ms
directamente afectan a la integracin del equipo, ya sea en sentido positivo
- mejorndola -, ya sea en sentido negativo - deteriorndola -.
- Cuando no existe una adecuacin entre objetivos y medios, sean

stos humanos o tcnicos, surgen conflictos debidos a la propia
estructuracin de los grupos.
- La cohesin en los grupos es su elemento esencial, que posibilita su

existencia e impulsa su marcha hacia los objetivos. La no coincidencia entre
la estructura formal y la informal puede originar el desmoronamiento de los
grupos por falta de cohesin interna que los aglutine.
- La confianza de que los objetivos del grupo sern alcanzados, facilita

la integracin del equipo. A medida que se van alcanzando los objetivos, y
esto se ve y se manifiesta, la moral asciende.
- Las personas que forman un grupo de trabajo han de pertenecer a

grupos coherentes. Si existe oposicin entre las exigencias de los diversos
grupos de pertenencia, en ese mismo grado se ve afectada la moral del
grupo.
- La excesiva rigidez que impida un mnimo de iniciativa personal o de

adaptacin a las circunstancias, o que automatice demasiado los
comportamientos, puede dificultar la integracin de los equipos.
- Las situaciones que producen angustia en las personas, minan

tambin la integracin de los equipos. Esta angustia puede provenir de la
falta de seguridad, del temor a perder el empleo, de la desconfianza en
jefes y compaeros, y de otros factores externos.
- El buen funcionamiento de la informacin en los tres sentidos y de las

relaciones interpersonales, son condicin indispensable para mantener una
buena integracin de los equipos de trabajo.
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- La coexistencia de status diferentes dentro de los grupos no tiene por

qu ocasionar problemas de moral dentro de los equipos, si estas
diferencias estn objetivamente fundadas.
No obstante, hay que tener en cuenta que la diferencia de status dentro de

los grupos de trabajo da lugar a comportamientos caractersticos estudiados
por los investigadores de la dinmica de grupos. Conviene tener en cuenta
que, dentro de un grupo, las personas que tienen un status bajo tienden a:
- Identificarse con los niveles de status superior,
- buscar la aceptacin de los de nivel superior,
- participar menos que los de nivel superior,
y los que gozan de un status superior tienden a:
- Sentirse y comportarse como ms aceptados,
- dirigir su comunicacin hacia sus compaeros de status superior,
- dominar la discusin.
Pero esto parece estar cambiando en los ltimos aos, a medida que los
grupos de status bajo adoptan actitudes solidarias de oposicin frente a lo
que llaman estructuras de poder.
Cuando en el grupo no se han establecido racionalmente las funciones y

categoras, se entabla una lucha entre sus miembros para conseguir las
funciones de mayor ascendencia. Esta situacin enturbia las relaciones
personales luchando cada cual por demostrar sus habilidades, vagando de
un tema a otro, y todo ello a costa de la eficacia.
Para terminar con este punto sobre la eficacia de los equipos de trabajo,
concluiremos que sta depender fundamentalmente de la madurez del
equipo.
6.3 Cmo desarrollar un equipo de trabajo
Sin nimo de caer en tpicos recetarios, y teniendo en cuenta que para esto
no hay ungentos mgicos, hemos de admitir que existen procedimientos
que, puestos en prctica por los jefes responsables, ayudan a la formacin y
al desarrollo de equipos ms eficaces:
- En primer lugar, el mando debe tener confianza en su gente. Una

persona en quien no puedes confiar no debes mantenerla en tu equipo.
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- Crear un ambiente de consulta mutua entre los miembros de equipo,

e implicarles en la toma de decisiones.
- Hay situaciones que se atienden mejor mediante orientaciones que

con decisiones ejecutivas. Hay que permitir que la gente haga las cosas a
su manera dentro de un orden. La eficacia se asienta ms en los resultados
que en los procedimientos.
- Entrenar a los subordinados en la prctica de la direccin de

reuniones. Que los miembros del equipo comprueben que las reuniones
tambin pueden ser productivas sin la presencia del jefe.
- Ampliar la jurisdiccin de los subordinados en las ausencias

prolongadas del jefe. Probablemente en estas circunstancias se consulten
ms entre s, y funcionen ms como equipo.
- Elogiar el desempeo cooperativo.
- Estimular la iniciativa y la creatividad de los miembros del equipo en

los procesos de mejora de la calidad y competitividad de la empresa. En
esto los latinoamericanos tenemos una gran ventaja, pues tenemos muy
desarrolladas estas caractersticas.
- Evitar los absurdos organizacionales utilizando la lgica del sentido

comn.
- Hacer al grupo partcipe del desarrollo de los objetivos. Los

integrantes de un equipo de trabajo participan y se entregan tanto ms a
las actividades de su grupo cuanto mejor comprenden sus objetivos y
cuanto mejor conocen la manera o el grado en que van progresando hacia
esos objetivos.
En orden a la productividad del grupo, es ms motivante que conozcan

hasta qu punto han progresado hacia sus objetivos, que informarles de lo
que podran o deberan haber hecho.
- Establecer mecanismos de evaluacin y seguimiento de las

actividades del equipo de trabajo a fin de detectar las desviaciones y
establecer sobre la marcha los mecanismos de ajustes pertinentes.
Sern indicios de que un equipo marcha mejor, la constatacin de que en

las reuniones estn ms dispuestos a decir lo que piensan; si trabajan ms
tiempo juntos y logran que las cosas se hagan mejor; si las decisiones son
menos tensas y ms relajadas; si aumenta la creatividad del grupo; si
disminuyen las quejas.
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7.- GESTIN DEL TIEMPO Y DELEGACIN
7.1 GESTIN DEL TIEMPO
Muchos directivos hacen declaraciones lricas sobre la gran importancia del

recurso tiempo, "el tiempo es oro", sin embargo en la prctica, slo algunos
aprovechan adecuadamente su tiempo.
La falta de tiempo es la queja ms comn hoy en da entre nuestros

directivos. Es indiferente la funcin que desarrolle a la hora de expresar su
sensacin de falta de tiempo.
Sin embargo, no debemos olvidar que una de las tareas esenciales del
directivo es la de administrar unos recursos generalmente escasos. Y segn
Peter F. Drucker, el directivo que no es capaz de gestionar adecuadamente
el tiempo, difcilmente sabr administrar otros recursos.
El directivo debe planificar, organizar, conducir y controlar tanto su trabajo

como el de otras personas. Pero habitualmente se encuentra atrapado en la
vorgine del da a da, olvidando los objetivos y los planes. El resultado es
claro:
CADA VEZ MAS DEPRISA

CADA VEZ PEOR
Largas jornadas, horarios indefinidos, estrs, ansiedad, depresin, pobre

vida familiar, podran definir la situacin de muchos directivos ante la
necesidad de TRABAJAR MAS HORAS Y TRABAJAR MAS DEPRISA.
Pero el principal responsable de esta situacin es l mismo. El sndrome de

la actividad se ha apoderado de ellos, olvidando que:
El EXITO y la SATISFACCION, tanto profesionales como personales, se

alcanzan con el logro de los objetivos definidos; y para ello, lo importante
es el rendimiento de las actividades que desarrollamos, no el tiempo que
invertimos en realizarlas.
Se trata por todos los medios de romper la espiral
BAJO RENDIMIENTO
INEFICACIA
FRUSTRACION
BAJO RENDIMIENTO
El uso y gestin idneos de un recurso requieren una comprensin

suficiente de su NATURALEZA Y FUNCIONAMIENTO.
Normalmente nuestra concepcin sobre el tiempo es errnea, condicionada

por una educacin ineficaz acerca de l, y por unos convencionalismos, que
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no tienen presente que el TIEMPO es un recurso ABSOLUTAMENTE

DIFERENTE al resto de recursos que estamos acostumbrados a gestionar.
El tiempo es un recurso:
- Atpico.
- Equitativo.
- Inelstico.
- Indispensable.
- Insustituible.
- Inexorable.
- Paradjico.
7.1.1 Factores que condicionan el aprovechamiento del tiempo
Para realizar el anlisis de los diferentes factores que condicionan el

aprovechamiento del tiempo, tenga siempre presente la siguiente reflexin:
EN QUE FORMA ME AYUDA A CONSEGUIR MIS OBJETIVOS UNA

DETERMINADA ACTIVIDAD?
Tensin.
Cuando nos enfrentamos a situaciones de peligro o en extremo exigentes,

la tensin nos aade revoluciones, y trabajamos a pleno rendimiento.
Sin embargo, el peligro estriba en convertir en hbito el funcionar en

niveles elevados de tensin, lo que nos conduce a una paradoja:
SI NO EXISTE TENSION ... SE CREA!
Y nos encontramos en una espiral peligrossima de generacin continua de

situaciones de tensin.
Plazos que se aproximan, situaciones que se complican, problemas que se

agravan; no son imprevistos que surgen, sino que son fomentados por el
propio directivo.
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Dilacin.
De forma inconsciente se retrasan tareas de forma sistemtica, sin que el

directivo ENCUENTRE el momento adecuado para abordarlas.
Las disculpas son mltiples. No he tenido tiempo; es una tarea enorme; no

es importante. Sin embargo, las verdaderas causas suelen ser:
- Falta de una fecha lmite.

- Fecha lmite lejana.
- Miedo al fracaso.
- Falta de motivacin.
Pero debemos tener presente que nos estamos privando de la satisfaccin

del trabajo terminado; y por otro lado la sensacin de AGOBIO Y DE
ESTRES viene provocada ms por las cosas pendientes, aunque sean pocas,
que por las realizadas, aunque hayan sido muchas.
LO PENDIENTE CANSA MAS QUE LO HECHO
Ante la afirmacin de que YO NO TOMO NUNCA UNA DECISION SIN TENER

TODA LA INFORMACION NECESARIA, piense dos cosas:
- NUNCA tendr toda la informacin necesaria.
- Al mando le pagan para ASUMIR RIESGOS CONTROLADOS.
No olvide que la obligacin del directivo es hacer las cosas bien EN EL

MOMENTO ADECUADO: cuando se precisan.
UN DIA DE ESTOS, NO ES NINGUNO DE ESTOS DIAS
Gran cantidad de tiempo se pierde en indecisiones y vacilaciones. Esa

decisin no tomada se almacena en la agenda mental del directivo,
causando preocupacin y apareciendo sobre la mesa en continuas
ocasiones.
Tareas urgentes versus tareas importantes.
Urgencia.
Todas las actividades que desarrolla un directivo tienen un diferente grado

de IMPORTANCIA y de URGENCIA, y normalmente, en diferente proporcin.
POR QUE SUELEN SER LAS URGENTES LAS QUE CONSIGUEN DE

NOSOTROS ATENCION PRIORITARIA?
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Normalmente, el directivo atiende las cuestiones muy urgentes, en vez de

las muy importantes. La sensacin de urgencia empuja inexorablemente a
su realizacin.
IMPORTANTE --- LARGO PLAZO --- POCO URGENTE
URGENTE --- CORTO PLAZO --- POCO IMPORTANTE
El problema estriba en que al realizar TAREAS URGENTES estamos

disminuyendo el tiempo disponible para las TAREAS IMPORTANTES.
El directivo est ms orientado a HACER que a PENSAR; a la ACCION ms

que a la REFLEXION.
Por otro lado, las tareas importantes suelen ser largas, difciles y complejas.
Suele resultar ms FACIL hacer frente a las tareas urgentes.
Ante estas situaciones deberamos pensar qu ocurre:
- Si no hacemos lo urgente y no importante.
- Si no hacemos lo importante y no urgente.
LAS TAREAS IMPORTANTES Y NO URGENTES QUE NO REALIZAMOS, SE

ACABAN CONVIRTIENDO EN URGENTES: CRISIS.
7.1.2 Ladrones de tiempo.
Las interrupciones constituyen el ladrn de tiempo por antonomasia de un

directivo. Son como los mafiosos, todo el mundo los conoce, pero no se
puede hacer nada contra ellos por falta de pruebas. Ladrones de tiempo los
hay muchos, pero los ms frecuentes y universales son:
TELEFONO:
Es uno de los mximos responsables de la fragmentacin de la jornada de

los directivos. Interrumpe por sistema. No avisa. Se limita a sonar. Y no se
le puede decir que no. Seguir sonando. Nos distrae. Perdemos el hilo.
Perdemos el tiempo.
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VISITAS:
De las pocas actividades que se programan. Van quedando,

inexorablemente, reflejadas en nuestras agendas. A pesar de todo se nos
"cuelan" muchas visitas que no estaban programadas. No tenemos ms
remedio que atenderles. Sobre todo al cliente.
REUNIONES:
Sobre todo cuando no son realmente eficaces. Se pierde mucho tiempo

cuando no se programan, no se preparan, se divaga demasiado, no se llega
a conclusiones importantes.
COLABORADORES:
Dedicamos mucho tiempo a los colaboradores. Ellos participan en forma

significativa de las llamadas de telfono que suenan en nuestra oficina.
Vienen con frecuencia a preguntar, explicar o pedir algn consejo,
directrices o instrucciones.
SUPERIORES:
Aqu el problema puede ser ms grave. Por arriba que estemos, siempre
tendremos a alguien por encima. Y nuestros superiores tambin conspiran
con nuestro tiempo. Cuando nos llaman, normalmente, acudimos sin
"rechistar". Cuando nos encargan algo, dejamos inmediatamente lo que
estamos haciendo. Tienen prioridad absoluta.
PUERTA ABIERTA:
La poltica de puertas abiertas est muy extendida. No cabe duda que tiene
ventajas como que fomenta la solidaridad, facilita la integracin y es
positiva desde el punto de vista de la comunicacin. Pero tambin tiene sus
inconvenientes. Sobre todo las interrupciones. Nos cuesta decir que no.
Somos condescendientes con los que asoman la nariz por nuestra oficina.
Charlamos unos minutos de lo que sea.
BUROCRACIA:
Trmites absurdos, circuitos complicados, papeles increbles que todava se

siguen exigiendo. Cada da que pasa, la burocracia se habr encargado de
robarnos algunos minutos. Y algunos das habrn sido varias horas.
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DISPERSION:
El directivo es disperso. Est en muchos problemas al mismo tiempo,

trabaja sobre muchos temas, se relaciona con demasiadas personas. El
fenmeno de la dispersin es mltiple: temtica, geogrfica, relacional y
funcional.
FORMACION:
Muy relacionada con la delegacin, la formacin hace el factor de

multiplicador con la experiencia. Cuntas prdidas de tiempo se deben a la
falta de formacin?. Es necesario prestar ms atencin a la formacin, el
potencial de una persona aumenta extraordinariamente su flexibilidad, sus
posibilidades de mejorar su eficacia.
AUSENCIA DE PLANES:
Debida tal vez a la propia falta de tiempo. Nos falta tiempo para programar
o planificar. Y, al final, por no haber planificado perdemos mucho ms
tiempo que si lo hubiramos hecho. Es la puesta de manifiesto de la Ley de
Meskimen, recogida en el libro "Los personajes de Peter", "Nunca hay
tiempo para hacerlo bien, pero siempre hay tiempo para repetirlo".
7.1.3 Recomendaciones para un aprovechamiento eficaz del tiempo
Tener definidos unos objetivos le permite al directivo enfocar su actividad

hacia un Norte. El problema es que las actividades son MUCHAS Y MUY
DIVERSAS.
Establecer la PRIORIDAD de cada actividad es la nica garanta de

EFICACIA. Tenga en cuenta que:
- No podemos hacerlo todo.
- Cuando lo intentamos, hacemos menos y peor.
- Nos produce una sensacin de ineficacia.
- Entramos en una fase de prisa continua.
El orden de prioridad vendr determinado por el GRADO DE CONTRIBUCION

DE UNA TAREA A LA CONSECUCION DE NUESTROS OBJETIVOS.
Esta clasificacin le permitir determinar:
- Las tareas a realizar inmediatamente.
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- Las tareas a delegar.
7.2 LA DELEGACIN
Con la creacin de los grandes bloques comerciales, la liberalizacin de la

economa, la internalizacin de los mercados, algunas empresas se
encuentran en procesos de expansin por lo que aumentan da a da el
volumen de su negocio, y como consecuencia, tambin el de su trabajo.
La delegacin es un instrumento que libera tiempo para que el mando:
* Piense.
* Programe.
* Dirija.
* Supervise.
Enfrentarse a esta situacin es un reto que exige a los directivos esfuerzo

de imaginacin y creatividad para intentar encontrar un modo distinto de
resolver los mismos problemas y tareas. En esta lnea, la delegacin es un
instrumento del que puede disponer el mando para avanzar en esta
direccin.
CONCEPTO DE DELEGACION
La delegacin es una tcnica que consiste en transferir la ejecucin de

tareas y funciones a los subordinados.
Evidentemente para que el proceso de delegacin sea efectivo y eficaz,

aportando los resultados que del mismo se esperan, es preciso que se
cumplan una serie de requisitos como son:
* Tener una actitud abierta hacia la transferencia de tareas y

funciones.
* Disponer de colaboradores capacitados para desempear con
xito las tareas y funciones a delegar.
* Disponer de elementos de referencia para supervisar la tarea
delegada (punto clave).
* Asumir por el colaborador las tareas y funciones
encomendadas.
* Adquirir compromiso por el apoderado y el colaborador.
* Dar ayuda y medios al colaborador para desarrollar con xito
su labor.
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PUNTOS CLAVE
* Delegar implica siempre supervisar y/o controlar la actividad

delegada.
* No supervisar y/o controlar implica abdicar o lo que es lo
mismo, dejar de ser mando.
* Jams se debe delegar si previamente no se han establecido
los parmetros a supervisar o controlar.
VENTAJAS DE LA DELEGACION
- Desde el lado del Directivo:
La delegacin libera tiempo para que el directivo pueda:
* Pensar/reflexionar.
* Programar su trabajo y el de sus colaboradores.
* Organizar su trabajo y el de su departamento.
* Conducir a los colaboradores en vez de ordenarles.
* Supervisar.
- Desde el lado del colaborador, la delegacin:
* Desarrolla la capacidad y potencial de las personas. Genera

profesionalidad.
* Propicia el proceso de formacin y adiestramiento.
* Desarrolla la iniciativa y la creatividad.
* Incrementa la motivacin mediante la satisfaccin en el puesto de
trabajo.
* Implica o compromete en el funcionamiento integral del
departamento.
DIFICULTADES PARA DELEGAR
a) Propias del Directivo:
Anlisis objetivos realizados en muchas organizaciones sobre mandos que

delegan poco, ponen de relieve que las causas principales de su actitud son:
* Falta de confianza en s mismos como tales directivos, la cual es

caracterstica en directivos que han llegado al cargo:
+ Por su habilidad tcnica en una determinada especialidad, ejemplo:

un extraordinario comercial, un buen tcnico, etc.
+ Procedente de la calle e inexperto, ejemplo: recin graduado e
incorporado al puesto.
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Estos profesionales justifican su actitud con un temor a que la tarea no se

ejecute como es debido.
* Falta de dominio en la aplicacin de las tcnicas gerenciales.
* Desconocimiento y desconfianza de la vala y capacidad de sus

colaboradores.
* Personalidad inadecuada para desempear la actividad directiva.
* Gusto predominante por las tareas tcnicas.
b) Propias de la organizacin:
La delegacin fracasa a menudo por no estar definidas con claridad las

finalidades y dems contenido de un nivel directivo. Si el jefe no conoce con
precisin las tareas que debe desempear, si no sabe cules son sus
atribuciones, le resulta imposible delegar.
La delegacin se produce por orden descendente. Un directivo no puede

delegar bien si su superior inmediato no lo hace correctamente con l.
Ilustremos esto con un ejemplo tpico: el trabajo planificado. Si los trabajos

de una Unidad estn planificados, los medios evaluados, los objetivos y
plazos fijados y los controles intermedios establecidos, al mando le es muy
fcil delegar una parte de estos planes e intervenir slo por excepcin,
controlando los resultados (intermedios y finales) con la seguridad de que
se sigue controlando la situacin global. Pero si el directivo es mandado por
tareas porque su jefe superior no planifica, no puede tener planes o estos
seran totalmente ficticios y, por consiguiente, le ser difcil delegar.
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8.- TOMA DE DECISIONES
Muchos directivos e investigadores creen que la mayora de los miembros

de la organizacin desean la oportunidad de participar en el proceso de
toma de decisiones. Creen que cuando se incrementa la participacin en las
decisiones tambin aumenta el compromiso con la organizacin, la
satisfaccin con el puesto, el crecimiento y desarrollo personales y la
aceptacin de cambios.
Muchos de los problemas a los cuales se enfrentan las empresas se estn

volviendo cada vez ms complejos, exigen conocimientos en reas muy
especializadas, y son del tipo al cual las organizaciones no se han
enfrentado en el pasado. Estos problemas pueden ser tecnolgicos,
humanos o sociales. Como resultado, se necesitan conocimientos y
habilidades en muchas reas diferentes para resolverlos.
Quienes poseen los conocimientos, las habilidades y pericias no estn en un

punto concreto dentro de la organizacin, por lo que una participacin ms
amplia en el proceso de toma de decisiones mejorar la calidad de las
decisiones de los niveles directivos.
Algunos estudios determinan que los directivos toman decisiones en la gran

mayora de veces de una manera emprica, poco sistematizada. Casi
siempre, sus decisiones son autocrticas, algunas veces democrticas y
raras veces se decide por consenso.
Ante esta realidad, este tema reviste una gran importancia. De hecho, la
calidad de las decisiones a las que llega un directivo es el rasero de su
eficacia. Las personas actan de modo individual y como miembros de
grupos dentro de una estructura organizacional y se comunican por diversas
razones, la ms importante de ellas es tomar decisiones.
8.1 Mtodo lgico de toma de decisiones
Una de las manifestaciones ms significativas de la creciente

profesionalizacin de la direccin de organizaciones es la incorporacin de
tcnicas rigurosas al proceso de toma de decisiones. Estas tcnicas
proceden principalmente de dos campos cientficos: la Psicologa y las
Matemticas. Algunas de estas tcnicas slo son tiles para resolver
determinados tipos de problemas; ste es el caso de la investigacin
operativa, la teora de los juegos de estrategia, etc. Otras son de aplicacin
general a todos los problemas decisorios. Este es el caso del mtodo
cientfico de toma de decisiones.
Antes de proseguir, conviene aclarar que el mtodo cientfico de toma de

decisiones contiene dos actividades o procesos de naturaleza distinta: la
resolucin de problemas y la decisin. En un sentido riguroso, se entiende
por resolucin de problemas un proceso intelectual que partiendo de una
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informacin termina en la formulacin de una o ms alternativas de accin.
Por decisin debemos entender el acto de elegir una alternativa. La
resolucin de problemas es constitutivamente un razonamiento, mientras
que la decisin es una eleccin.
El mtodo cientfico de toma de decisiones es, en cierto modo, una versin

del camino seguido por un investigador riguroso en sus investigaciones. Lo
encontramos tambin presente, aunque no de modo tan explcito, en
muchas actividades profesionales. En el caso de la profesin mdica es
singularmente patente. El mdico, ante el enfermo, empieza por hacer una
exploracin minuciosa (recogida y anlisis de los hechos), que le sirve de
base para formular un diagnstico (definicin del problema) y, finalmente,
recomienda un tratamiento (formulacin de alternativas y decisin).
La exposicin que se hace a continuacin es necesariamente abreviada, ya

que no pretende justificar el mtodo, sino orientar su aplicacin a la toma
de decisiones en la organizacin.
El mtodo consiste bsicamente en seguir una serie de etapas (vase la

figura siguiente). Sin embargo, estas etapas debern tomarse, ms que
como una secuencia rgida, como una serie de requisitos lgicos que, en
algn momento y en cierto grado, hemos de respetar.
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Por otro lado, hay que tener en cuenta que slo podemos programar
nuestro pensamiento dentro de ciertos lmites, ms all de los cuales sera
antinatural y daara nuestro trabajo decisorio, que exige una equilibrada
combinacin de espontaneidad y de rigor.
Las etapas de este mtodo son entre s estrechamente interdependientes,

no solamente en el sentido de que cada una depende de las precedentes,
sino tambin en el sentido contrario, esto es, algunas etapas anteriores se
apoyan en actividades mentales que corresponden a etapas posteriores;
as, por ejemplo, la recogida de informacin supone alguna clase de
hiptesis sobre la naturaleza del problema, ya que si no sintisemos que
hay un problema y que ste es de una determinada clase no haramos
ningn esfuerzo por resolverlo.
Asimismo, cada una de estas etapas requiere una postura mental diferente.
En algunas de ellas, conviene adoptar una postura mental espontnea,
semejante a la que se adopta en un brainstorming; sta parece ser la
postura apropiada en la etapa de recogida de informacin y de formulacin
de alternativas. Se trata, entonces, de anotar todos los hechos y todas las
alternativas que vengan a la mente del sujeto o del grupo.
Este tono de espontaneidad es, por supuesto, ms patente y ms relevante

cuando el trabajo se realiza en un grupo. En otras etapas, la postura mental
debe ser ms bien rigurosa, concentrada y lgica. Este es el caso de la
subetapa de clasificacin de informacin y de las etapas de formulacin de
criterios de valoracin y de valoracin de alternativas.
Finalmente, por las razones que hemos indicado anteriormente, las

conclusiones obtenidas al trmino de una etapa pueden aconsejarnos
retornar a una etapa anterior, incluso al punto de partida.
Predefinicin.
Veamos anteriormente que no es concebible un esfuerzo dirigido a resolver

un problema si no sentimos previamente que - valga la repeticin - hay un
problema. Y para que sintamos que algo es un problema hace falta, a su
vez, que veamos que una determinada meta est en peligro de no lograrse.
Con otras palabras, sentir un problema implica percibir una desviacin de

los acontecimientos cara a un objetivo. Si no tenemos objetivos - entendido
el trmino en su sentido ms amplio - no hay problemas. Por esta razn, un
determinado acontecimiento que es un problema para el seor X o la
empresa A puede no serlo para el seor Y o la empresa B, porque sus
objetivos son distintos.
Si queremos ser rigurosos - y de esto trata el mtodo que estamos

exponiendo -, hemos de procurar no dar esta definicin como definitiva,
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sino de considerarla como lo que, en el lenguaje cientfico, se llama una
hiptesis. Para ello, anotemos esta definicin preliminar considerndola
como una predefinicin y dejmosla en suspenso, hasta que los hechos nos
la confirmen o nos la desconfirmen. Si adoptamos esta precaucin,
evitaremos el riesgo de caer en lo que se ha denominado diagnstico
sintomtico, consistente en definir como problema lo que es un mero
sntoma.
Recogida de informacin.
En esta etapa se trata, bsicamente, de obtener la informacin relevante

sobre el problema en cuestin. Sin embargo, al abordarla hemos de ser
conscientes de que la recogida de informacin puede alargarse
indefinidamente y de que hemos de tomar una resolucin sobre la
amplitud de nuestra bsqueda, pues a nadie se le oculta que la
determinacin del grado de intensidad con que recojamos la informacin
puede ser decisiva.
A este respecto, nos moveramos entre dos extremos: o bien, limitarnos a

utilizar la informacin de que disponemos en este momento, o bien
desarrollar un estudio exhaustivo (por ejemplo, una encuesta, si se trata de
un problema de personal, o un estudio de mercado, si se trata de un
problema comercial, etc.). Aqu intervienen factores muy diversos: coste,
tiempo disponible, preferencias personales, etc. Esta etapa requiere
espontaneidad. La postura mental es buscar a fondo y anotar todo lo que
parezca inicialmente relevante, sin preocuparse, ni por el orden, ni por el
grado de importancia.
Al recoger la informacin es de la mayor importancia cuidar de distinguir lo

que es un hecho (esto es, algo que nos consta por propia observacin o por
un testimonio fidedigno) de lo que es una mera opinin (esto es, un
dictamen, concepto o apreciacin personal sobre una cosa).
Esta etapa tiene una subetapa, en la que la informacin recogida deber

clasificarse, de tal modo que pueda ser manejada. As, por ejemplo, si se
est estudiando la situacin actual de una empresa, esta informacin podra
clasificarse por reas funcionales: comercial, finanzas, produccin, etc. Esto
exige rigor lgico.
Definicin del problema.
La etapa siguiente tiene por objeto definir el problema y distinguir sus

aspectos o subproblemas. Partiendo de la informacin debidamente
clasificada en la etapa anterior, ahora se ha de realizar el esfuerzo de
analizar rigurosamente y de ver la relacin existente entre los hechos
identificados (sntomas) a fin de llegar a una sntesis final; aqu hemos de
evitar el caer en suposiciones gratuitas, entendiendo por tales el asignar un
efecto a una causa meramente posible.
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Esta etapa es crucial en el proceso de toma de decisiones, hasta tal punto
que podemos decir que un problema bien definido es un problema
parcialmente resuelto. Muchos problemas no llegan a resolverse porque nos
resistimos a definirlos tal como son, quiz porque intuimos las dificultades
que trae consigo la alternativa a que nos conduce su definicin apropiada.
Frecuentemente, nos bloquea la bsqueda de una buena solucin, cuando lo

nico viable es una solucin menos mala.
La definicin del problema est estrechamente ligada a la formulacin de

criterios de valoracin, hasta tal punto que, en cierto modo, ambas etapas
forman una unidad. Efectivamente, como hemos dicho anteriormente, un
acontecimiento se constituye en problema para nosotros solamente en el
grado en que es un obstculo para el logro de nuestros objetivos. (Todos
tenemos un sistema de preferencias que gua nuestras elecciones; sin
sistema de preferencias no es concebible que haya problemas para el sujeto
decisor).
Ahora bien, nuestros objetivos han de concretarse en cada situacin, ya

que, por propia naturaleza, no son plenamente formalizables. Por ejemplo,
el sistema de preferencias de una sociedad se concreta de un modo distinto
segn que haya abundancia o escasez de recursos energticos; la crisis
energtica modific, en cierto modo, nuestras preferencias y,
consiguientemente, nuestro modo de definir los problemas.
Formulacin de criterios de valoracin.
El mtodo que estamos examinando apunta a que realicemos el esfuerzo de

hacer explcitos los criterios que nos van a guiar para evaluar las
alternativas, ya que muchas decisiones se toman por corazonada o por un
impulso sbito, casi sin mirar sus consecuencias, ni considerar el objetivo
final. Observe cmo los criterios de valoracin son una consecuencia lgica
de los objetivos que nos propongamos o, utilizando un lenguaje formal, del
sistema de objetivos y polticas de la organizacin.
A nadie se le oculta que traducir los objetivos en criterios de valoracin no

es tarea fcil; sin embargo, slo si los hacemos explcitos podremos tener
una cierta seguridad de que la alternativa elegida apunta a nuestros
objetivos. Esta etapa, pues, exige tambin por parte del sujeto un notable
rigor lgico. A continuacin exponemos algunas orientaciones para la
formulacin de criterios:
Criterio de valor.
Existe criterio de valor cuando el problema afecta a los fines. No existe

cuando afecta a los Afecta a MEDIOS.
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Criterio de informacin.
Se conoce o no se conoce el problema, disponemos o no de la informacin

necesaria para tomar una decisin o hace falta ampliarla.
Criterio de tiempo.
Urge o no urge resolverlo. Con qu tiempo contamos para tomar la

decisin.
Criterio de motivacin.
Afecta a los subordinados el resultado de la resolucin del problema o que

ellos piensen que les afecta.
Formulacin de alternativas.
En contraste con la etapa anterior, sta exige una postura mental

espontnea. Se trata, ahora, de anotar todas las alternativas que nos
vengan a la cabeza, sin preocuparnos de su factibilidad. Esta espontaneidad
es aconsejable porque, como ha puesto de relieve la Psicologa del
Pensamiento, cuando nos concentramos en buscar una solucin para un
problema, tendemos a coger una especie de carril mental, que nos aparta
de otras posibles vas de solucin. La espontaneidad nos permite, en cierto
modo, evitar esta trampa.
Valoracin de alternativas.
Ahora nos encontramos con una etapa que requiere una postura mental
rigurosa. Se trata, en primer lugar, de ver el grado en que las alternativas
formuladas se ajustan a los criterios anteriormente formulados y, en
segundo lugar, de examinar su factibilidad: riesgos que se corren, costes,
etc. Cuando hay mucha diversidad de alternativas y de criterios puede ser
til construir una matriz, situando las alternativas en las columnas y los
criterios en las filas o viceversa.
Al final de esta etapa, el terreno est preparado para que elijamos entre las
alternativas debidamente elaboradas y valoradas. Ha llegado el momento
de la decisin.
Implantacin de la decisin.
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Aunque en el grfico no est esta etapa, sin embargo cualquier decisin no
pasa de ser una abstraccin si no se implanta. En otras palabras, hay que
implantar la eleccin a fin de alcanzar el objetivo para el cual se hizo. Es del
todo posible que una buena decisin se altere por una mala implantacin.
Evaluacin y seguimiento.
La administracin eficaz incluye mediciones peridicas de los resultados

reales. Los resultados reales se comparan con los planeados (objetivos), y
si existen desviaciones, se deben hacer los ajustes pertinentes. Tambin en
este caso se ve la importancia de los objetivos mensurables, si no existen
es imposible realizar esta tarea.
8.2. Actitudes ante la toma de decisiones.
Es indudable, como ya lo decamos en su oportunidad, que la calidad de la

toma de decisiones se sustenta en un buen sistema de informacin, aunque
un directivo nunca tendr toda la informacin requerida y tendr que
asumir un riesgo. Por la importancia que tiene, en este apartado trataremos
de enfocar las actitudes de quienes toman de decisiones frente a la
informacin, siendo entre otras las siguientes:
a. Cuando no se perciba riesgo grave al hacer lo que ya se haca o lo

que se har, se tender a la indiferencia hacia la informacin a favor o en
contra. El que toma la decisin no se enfrenta al stress. El comportamiento
sera "de adhesin" o de "cambio sin conflicto".
b. Si, por el contrario, se percibe que las consecuencias comportan un

peligro y que es imposible encontrar otra alternativa, entonces el
comportamiento es "evitacin defensiva". Las actitudes frente a la
informacin podra procesarse de las formas siguientes:
* POSPONER: Se da cuando no se percibe la presin del tiempo. En

este estadio se evitar la informacin. Se rehuye principalmente aquella
informacin que obliga a pensar en la decisin. La persona afectada
ignorara la mayor parte de la informacin que le llegara.
* PASAR EL MUERTO: Si no se da la presin del tiempo y existe la

posibilidad de traspasar la responsabilidad a otro (jefe o experto), en este
estadio la persona se dedicara a la bsqueda de informacin que avale que
otros afronten la decisin.
* MINI-MAXI: Si no se puede traspasar la responsabilidad (pasar el

muerto) y existe presin de tiempo, se podra dar el comportamiento de
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someterse a la informacin favorable que maximiza las ventajas y evitar la
desfavorable o minimizar los inconvenientes de la alternativa.
* HIPERVIGILANCIA: (PARALISIS POR ANALISIS). Se caracteriza por

una apertura indiscriminada a cualquier tipo de informacin. Los canales de
informacin directos e indirectos dificultan la diferenciacin entre
informacin objetiva o subjetiva, relevante o irrelevante, favorable o
desfavorable.
c. Cuando se es consciente del riesgo, se puede hallar una solucin

ptima y se dispone de tiempo para encontrarla, se dara un
comportamiento de inters con capacidad discriminativa y abierta a la
informacin objetiva favorable y desfavorable.
La persona, en este caso, est motivada para investigar sobre el riesgo de

la accin si cree que puede llevarlo de forma adecuada.
Mantendr una actitud de seguimiento de la accin que implica, y dispondr

de planes de contingencia para darle soporte y modificarla.
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9.- CONFLICTO Y NEGOCIACIN
Muchos directivos consideran negativo el conflicto dentro de las

organizaciones, y por lo tanto intentan resolver o eliminar toda clase de
conflictos. Estos directivos comparten las convicciones de los tericos
clsicos, de que el conflicto destruye la organizacin y no permite un
desempeo ptimo.
El conflicto como tal, resulta una indicacin clara de que hay algo malo en la
organizacin y que posiblemente no estn aplicndose principios
administrativos firmes para dirigir las actividades de la organizacin.
Puesto que su deseo es eliminar el conflicto, estos directivos fundamentan

sus enfoques en principios de autoridad, delegacin y unidad de mando.
Adems creen que pueden eliminarse o evitarse los conflictos mediante el
reclutamiento de personas adecuadas, la especificacin meticulosa de las
descripciones de puestos, estructurando la organizacin de manera tal que
la cadena de mando estuviera bien definida, y estableciendo reglas,
procedimientos claros para hacer frente a diversas coyunturas.
Frente a este enfoque, algunos autores y directivos creen que una manera
ms realista de considerar el conflicto es reconocer que no puede evitarse,
inclusive opinan que cierta cantidad de conflicto no solo es til sino que un
desempeo organizacional ptimo lo exige en un nivel moderado.
En otras palabras, la organizacin eficaz no es la que no tiene conflictos,

sino la que ms adecuadamente sabe afrontarlos. La clave del xito en esta
materia est en manejar las tcnicas y estrategias apropiadas para cada
situacin.
En este apartado, por tanto, trataremos de enfocar el conflicto desde la

perspectiva de su inevitabilidad, procurando tener en cuenta las causas,
tipos de conflictos, sus ventajas y desventajas, formas de anlisis, y el
tratamiento correspondiente para su solucin.
El tratamiento de los conflictos, indudablemente implica procesos de

negociacin, por lo que tambin en este apartado enfocaremos este tema,
resaltando fundamentalmente sus distintas etapas, esto es la preparacin,
presentacin, propuesta, discusin, acuerdo y las estrategias a adoptarse
en este proceso complejo de la negociacin.
QUE ES EL CONFLICTO ?
Es la situacin de friccin existente en las relaciones humanas, entre dos

personas o grupos de personas, con planteamientos distintos en una o
varias cuestiones, que creen obstaculizar sus logros o propsitos.
SUPOSICIONES
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Ante un conflicto es necesario considerar estas cinco suposiciones:
- Una primera suposicin es que el conflicto o las diferencias entre las

personas son una realidad inevitable e importante en la relacin humana.
- La segunda suposicin es que hay ms probabilidad, en estos tiempos

cambiantes y turbulentos, de que el conflicto aumente en lugar de
disminuir.
- Una tercera es que cada conflicto contiene el potencial para terminar

bien o mal. El conflicto no es ms que la friccin que existe en las relaciones
humanas y, como la friccin, puede ser til o puede ser daino. Hay
personas que se pasan mucho tiempo tratando de eliminar o reducir la
friccin porque, en algunas situaciones, ocasiona desgastes, problemas y
prdida de energa; pero tambin es la friccin la que hace que los violines
suenen y que los vagones del ferrocarril caminen, ya que es la friccin de
las ruedas sobre los rieles lo que los impulsa. De la misma manera, las
diferencias entre las personas pueden ayudar mucho a mejorar una
relacin, a hacernos ms creativos; pero tambin pueden ser perjudiciales o
destructivas.
- Una cuarta suposicin es que nosotros podemos dominar el conflicto.

Al conflicto no se le puede eliminar, sino slo tratar. Y lo podemos tratar
ms eficazmente si entendemos su proceso.
- Y finalmente la quinta es que podemos aprender ms acerca del

conflicto en una situacin tranquila. Cuando estamos inmersos en un
conflicto, estamos usualmente tan comprometidos emocionalmente que no
podemos pensar en forma objetiva. Es muy ilustrativa una caricatura que
muestra a un matrimonio saliendo de la oficina de un consejero matrimonial
y la esposa comenta: No es realmente sorprendente la manera en que ese
hombre se di cuenta de todos tus problemas? Como que no era una
situacin muy apropiada para aprender objetivamente de sus propios
conflictos.
9.1 VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL CONFLICTO
A continuacin se relacionan algunas de los aspectos positivos que, segn

las investigaciones, pueden resultar de las situaciones conflictivas.
- Las ideas diferentes pueden generar pensamientos de una calidad

superior.
- El conflicto propicia que la gente busque nuevos enfoques a los

problemas.
- Los conflictos logran que nos demos cuenta de los cambios de

sistema necesarios.
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- Los conflictos ayudan a equilibrar la balanza del poder.
- Los conflictos nos fuerzan a aclarar nuestros puntos de vista.
- Los conflictos crean tensin, y una cierta dosis de tensin es esencial

para el progreso humano y para generar nuevas ideas.
- Los conflictos nos proporcionan la oportunidad de probar nuestra

capacidad y fuerza.
Pero los conflictos tambin pueden tratarse de forma equivocada y tener

efectos negativos.
- Pueden ocasionar que una persona se sienta menospreciada o

deprimida.
- Pueden distanciar a dos personas que se necesitan mutuamente.
- Pueden crear un clima de desconfianza entre los grupos.
- Pueden ofuscarnos y hacernos olvidar algn recurso importante que

podramos utilizar.
- Pueden bloquear parte de nuestra energa.
9.2 TIPOS DE CONFLICTOS
En las organizaciones, un conflicto comn es el que ocurre entre los

departamentos de ventas y produccin.
Por ejemplo, un vendedor dinmico consigue un pedido importante y

urgente de un cliente. Mientras este vendedor ha estado fuera consiguiendo
el pedido, el responsable de produccin ha estado desarrollando un
cuidadoso sistema en su departamento que le proporcione eficiencia y
economa. Por lo tanto, cuando este pedido, con fecha inmediata de
entrega, llega a su departamento, l se molesta e, inmediatamente, se
pone en contacto con el responsable de ventas y surge el conflicto. Ahora
bien, si estas personas actan razonablemente, se sentarn tranquilamente
para diagnosticar su problema. Y, seguramente, lo primero que harn ser
preguntarse: Cul es la diferencia que nos separa? Cuando la gente tiene
diferencias, stas pueden ser sobre cuatro puntos:
- Podemos estar en desacuerdo acerca de los hechos, esto es, no

coincidir en la descripcin de cmo se han sucedido las cosas.
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- Podemos no estar de acuerdo acerca de las metas, esto es, acerca de
la manera en que deberan ser las cosas, los objetivos a lograr.
- Podemos estar de acuerdo en ambas cosas, pero estar en desacuerdo

acerca de los mtodos ms apropiados a utilizar, es decir, en cmo lograr
llegar de donde estamos a donde queremos ir.
- O, y ste es el conflicto ms difcil de resolver, podemos estar en

desacuerdo acerca de los valores, esto es, las creencias permanentes que
guan nuestro comportamiento.
Es muy importante cuando las personas estn en desacuerdo, sealar,

antes que nada, en cul o en cules de estos puntos est el conflicto.
Porque, a menos que esto se identifique, el conflicto tiende a crecer. Quin
no ha visto a muchas personas que estando en un acuerdo bsico con
respecto a sus metas y en la descripcin de la manera en que las cosas han
ocurrido, discuten y, mientras ms discuten, ms empiezan a ver al otro
como un enemigo en todos los aspectos?
Los cinco estilos diferentes de tratar los conflictos son:
Evitar el conflicto.
Un estilo es evitarse el uno al otro.
Todos los que estamos aqu sabemos cmo evitar encontrarnos con una
persona con la que realmente no queremos hablar.
Pelear para lograr la propia meta.
Un segundo estilo de comportarse, cuando hay un conflicto, es pelear o

presionar para conseguir uno su objetivo.
Ceder ante las exigencias del otro.
Una tercera posibilidad es ceder, dejar que el otro haga lo que quiera y
renunciar a lo que uno quiere.
Transigir, renunciar a parte de las propias metas.
Una cuarta posibilidad es llegar a un tipo de arreglo, que uno renuncie a

parte de sus metas y el otro haga lo mismo. De hecho se resuelve el
problema de esta manera, mientras ms cede uno, ms logra el otro.
Colaborar y crear soluciones nuevas.
Casi siempre que la gente est en conflicto hay una quinta posibilidad,
tratar de encontrar juntos una solucin de forma creativa, para lograr
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metas superiores. Cada da se pone ms empeo en motivar a una persona
para que abandone una actitud de pelea y adopte una postura de
colaboracin y de creacin de soluciones.
Cada conflicto tiene su estilo oportuno de tratamiento.
Hay un tiempo apropiado para utilizar cada uno de los cinco estilos. Cada
uno de ellos nos puede llevar a resultados saludables o destructivos,
dependiendo de la oportunidad en que los empleemos.
Por ejemplo, hay veces en que lo mejor que se puede hacer es evitar un
conflicto. No todas las diferencias entre la gente tienen que ser resueltas. Y,
si el asunto no es grave para la relacin mutua, a veces es mejor evitar la
discusin. Otras veces, las diferencias son tan marcadas que no hay tiempo
suficiente para resolverlas.
9.3 LA NEGOCIACIN
La negociacin es el proceso mediante el cual las partes en conflicto tratan

de resolver dicho conflicto por medio de un acuerdo. Los posibles resultados
de una negociacin son:
NOSOTROS
Ganar Perder

Ganar A: Ganar-Ganar C: Perder-Ganar

ELLOS

Perder B: Ganar-Perder D: Perder-Perder

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A: Ganar-Ganar. Es el ideal a largo plazo para ambas partes.
B: Ganar-Perder. Es aceptable a corto plazo para nosotros como
ganadores, pero pone en peligro las negociaciones posteriores con la parte
perdedora, ya que tendrn deseo de revancha en la prxima ocasin.
C: Perder-Ganar. Debemos utilizarlo como tctica en la prxima
negociacin.
D: Perder-Perder. Es siempre insatisfactorio para ambas partes, y
representa el peor fracaso de una negociacin.
9.4 ETAPAS DE LA NEGOCIACION
Las etapas por las que debe discurrir una negociacin son: Presentacin,
propuesta, discusin y acuerdo.
Presentacin o debate.
En ella cada una de las partes expone sus ideas iniciales sobre el punto
donde se encuentra. En esta fase hay algunas normas de comportamiento
con buenos resultados:
- Escuche ms de lo que habla, con lo cual conocer antes la posicin
del contrario.
- Haga preguntas positivas, ganando la confianza del contrario.
- Solicite aclaraciones y puntualizaciones, con lo cual conocer la
posicin del contrario ms profundamente.
- Resuma frecuentemente lo que entiende de la posicin del contrario,
lo cual afianza su conocimiento.
- Responda dando informacin sobre su posicin, para que el contrario
comprenda su postura.
- Las intervenciones iniciales exponen las posiciones ms beneficiosas
(PMB).
- No intente ningn progreso hasta que detecte seales de voluntad de
avanzar.
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Evite:
- Interrumpir al contrario.
- Sacar temas no tocados e inoportunos.
- Atacar.
- Culpar al contrario de temas pasados.
- Actuar con postura de superioridad.
- Monopolizar las intervenciones.
- Violentar o gritar al contrario.
- Sarcasmos a las intervenciones.
- Amenazar.
Practique:
- La atencin a las intervenciones.

- Pregunte para aclarar conceptos o posturas.
- Resuma temas tratados de forma neutral.
- Solicite justificaciones al contrario sobre temas puntuales.
- No se comprometa con sus propuestas o explicaciones, que stas
sean globalizadas.
- Verifique los compromisos del contrario.
- Solicite y de informacin.
Propuesta.
En esta fase delimitan los temas en que pueden ser flexibles para un posible
intercambio de concesiones, identificando prcticamente cul es el campo
de coincidencia (C.C.).
Una vez delimitados los temas en que pueden ser flexibles cuantificando sus
posiciones, aparecer por iniciativa de alguna de las partes una propuesta,
con los cual ya existe una oferta o una pretensin que ya es posible discutir.
Ante la aparicin de una propuesta es importante hacer las siguientes

consideraciones:
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- Ante una propuesta abusiva, no la descalifique. De una solucin.
- Una propuesta es siempre un avance y elimina tensin en el grupo.
- Las propuestas deben ser tentativas, no comprometidas.
- No haga nunca usted propuestas totalmente indeseadas.
- Por el contrario, haga propuestas condicionadas. Es mejor decir Si

ustedes hicieran ..., nosotros consideraramos ...
- Para recibir algo, tambin hay que dar algo.
- No mezcle las propuestas con las explicaciones, pues stas pueden

sonar como una excusa.
- Una propuesta es solo una solucin, por lo que siempre deber estar
abierto a considerar otras.
- Las concesiones en un principio deben ser pequeas, hay tiempo para

hacerlas grandes.
Discusin.
La etapa de propuesta abre a los negociadores la etapa de discusin,

aunque ya en esta fase hay que hablar de paquetes de propuestas para su
aprobacin.
En esta etapa se debe mantener el mayor nmero posible de las opciones

planteadas, no tomndose decisiones separadas sino en conjunto, y
utilizando las propuestas de lo que le GUSTARIA OBTENER como
concesiones.
Es esencial mantener el control de la lista de propuestas que pueden formar
el paquete, con las siguientes directrices:
- Identificando los objetivos del contrario, con sus prioridades y las
posibilidades de concesiones de las que a lo largo de las propuestas haya
dejado ver.
- Analizar las concesiones que buscamos del contrario.
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- Analizar nuestras concesiones en el contexto de la negociacin global,
pensando en cada caso lo que deseamos a cambio.
- Mantener vinculados todos los temas en los que todava no se ha
llegado a un acuerdo.
- Considerar como regla inflexible hasta el final de la negociacin que
TODO DEBE SER CONDICIONAL.
Cierre y acuerdo.
El cierre de una negociacin no es nada fcil de determinar, pues el paquete

de cierre deber cubrir una cantidad suficiente de las necesidades del
contrario para que sea aceptado por ste.
El cierre puede realizarse con distintos planteamientos, siendo los ms
usuales los siguientes:
- Cierre de concesin. Finalizada la etapa de discusin, se ofrece una
concesin para asegurar el acuerdo.
- Cierre de resumen. Finalizada la etapa de discusin, se hace un
resumen de todo, destacando las concesiones y resaltando los beneficios de
llegar a un acuerdo.
- Cierre de aplazamiento. Se resume la etapa de discusin, se resaltan
los beneficios de llegar a un acuerdo con las concesiones ofrecidas,
sugiriendo un aplazamiento a la parte contraria para que considere nuestra
oferta.
- Cierre de alternativa. En este caso se ofrece la eleccin ante dos
paquetes a considerar.
Ante la fase de cierre y con el propsito de llegar a un acuerdo, se deben

tener en cuenta las siguientes consideraciones:
- Decidir el momento de detener las concesiones.
- Elegir el tipo de cierre.

- El cierre de aplazamiento es el ms arriesgado.
- En el momento de aceptar el cierre, hacer una lista detallada de los
acuerdos.
- Con la lista anteriormente confeccionada, elaborar un documento
conjunto con la interpretacin y comprensin de los puntos acordados.
- Una vez hecho el documento y con el acuerdo de la parte contraria,
firmarlo.
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10.- DIRECCIN DE REUNIONES
Uno de los graves problemas con los que se encuentran los directivos, es
cmo aprovechar al mximo el tiempo de las reuniones. Si bien es cierto
que se convoca a una reunin, cuando sta es necesaria a veces se termina
con la sensacin de no haber llegado a conclusiones tiles.
Algunos directivos, al hablar de la realizacin de las reuniones, expresan

que muchas veces se pasan por alto algunos detalles que influyen
directamente en el xito de las reuniones, por ejemplo, no se cuida la
eleccin del ambiente fsico, iluminacin, ventilacin, disposicin del saln,
mobiliario, etc..
Es mas, en algunas reuniones se perciben sentimientos de desconfianza,

apata y a veces de agresin de los miembros de la reunin. Los niveles de
comunicacin no son fluidos. Se genera un ambiente de tensin y malestar.
La falta de preparacin de las reuniones se suele notar en la indefinicin de

los objetivos, se divaga demasiado, a veces se pierde el control de la
misma, restringiendo las intervenciones y opiniones de los participantes y
limitando la capacidad de debatir o disentir, o dejando una liberalidad total
en estos aspectos, convirtindose en un verdadero caos.
Cuando se terminan las reuniones no se elabora un resumen de las

conclusiones o resoluciones acordadas o si stas se hacen no se les hacen
llegar a los involucrados en su debida oportunidad.
La evaluacin de las reuniones no es una prctica comn, por lo que los

miembros de una organizacin no saben o conocen si stas han sido
realmente eficaces, si se debe o no mejorar y en qu aspectos.
Por lo expuesto, creemos que los directivos requieren de unos esquemas

que les sean tiles para poder desarrollar con xito las reuniones.
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10.1 Justificacin de las reuniones
LA PRIMERA PREGUNTA QUE DEBEMOS FORMULARNOS ES: POR QUE

CONVOCAR UNA REUNION EN UN MOMENTO DADO?
Muchos asuntos importantes son dirigidos satisfactoriamente por una sola
persona que no consulta con nadie. Otros muchos, son resueltos por carta,
nota interna, telfono, o bien, con una sencilla conversacin entre dos
personas. A veces cinco minutos empleados con seis personas por
separado, son ms efectivos que media hora de reunin con todos ellos
juntos.
Realmente muchas reuniones representan una prdida irreparable de
tiempo, y ms parece que se convocan por razones histricas que prcticas;
muchos comits no son otra cosa que el recuerdo de problemas pasados.
Probablemente se ahorrara mucho tiempo a los directivos, si cada comit
tuviera que tratar sobre su propia disolucin, al menos una vez al ao. Si
este requisito no produjera efecto, por lo menos centrara los pensamientos
de los miembros del comit en sus objetivos y propsitos.
Y abundando ms en el problema, todos hemos sido testigos de cmo el
remitir asuntos a un comit es muchas veces un recurso para no ejercer la
autoridad, diluir la responsabilidad o retrasar indefinidamente la toma de
decisiones.
Sin embargo, no puede negarse que las reuniones satisfacen una profunda
necesidad humana.
El hombre es una especie social. En cada cultura y organizacin humana, la
gente se rene en pequeos grupos, a intervalos regulares y frecuentes, y
en reuniones tribales, mayores en cuanto al nmero, con una periodicidad
menor.
Las reuniones cumplen un papel de adhesin e integracin con respecto a
un grupo, que bien puede ser la empresa donde trabaja, clubs deportivos,
asociaciones culturales, sociedades gastronmicas, etc.
Esta necesidad de asociarse es sin duda algo ms positivo que el suponer
que tan solo proviene de nuestro pasado de primitivos cazadores. De vez en
cuando, aparece algn manaco de la tcnica con una visin del ejecutivo
encerrado en su torre de marfil, desde la que controla, en base a un
complicado tablero electrnico compuesto de ordenadores, videos, fibra
ptica ... Pero cualquier directivo que haya debido hacer alguna vez un
trabajo de organizacin, no puede por menos que sonrer ante tal visin.
Hay un mundo de ciencia ficcin y otro de realidad cotidiana, y los que

viven en ste saben que se mantienen unidos por medio de reuniones cara
a cara. Una reunin desempea funciones que, hoy en da, no pueden ser
suplantadas por telfono, tlex, fotocopiadoras, fax, grabadoras, monitores
de televisin, o cualquier otro instrumento tecnolgico, derivado de la
revolucin producida en los sistemas de informacin.
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Funciones de una reunin.
Despus de esta breve introduccin, podremos entender mejor el sentido

que tienen las reuniones, en base a las funciones que cumple, mejor que
cualquier otro medio de comunicacin.
1.- Una reunin define el equipo, el grupo o la unidad de los mismos, de

la manera ms simple y bsica.
Los presentes pertenecen a l, los ausentes no. Cada uno de sus miembros
es capaz de mirar alrededor y contemplar a todo el grupo y sentir la
colectividad de la que forma parte.
2.- Una reunin es el lugar donde el grupo revisa, pone al da y aade
datos a sus conocimientos, como tal grupo.
Cada grupo crea su propia comunidad de conocimientos compartidos,
experiencia, opiniones y folklore.
Esta asociacin no slo ayuda a todos los miembros a hacer sus tareas ms
inteligentemente, sino que tambin incrementa grandemente la rapidez y la
eficiencia de todas las comunicaciones entre ellos.
El grupo sabe que todos los matices especiales y posteriores
complicaciones, por medio de un breve informe, sern inmediatamente
claros para todos ellos.
El intercambio de informacin y de ideas que los miembros del grupo han
adquirido por separado o en grupos reducidos desde la ltima reunin, es
una importante colaboracin al refuerzo del grupo.
Un grupo de gente que se renen juntos tienen a menudo mejores ideas,
planes y decisiones que un individuo aislado o un nmero de individuos que
cada uno de ellos trabaja solo. La reunin puede dar tambin peores frutos,
o ninguno, si est mal enfocada.
La idea primitiva que una persona puede haber tenido individualmente es
comprobada, ampliada, pulida y desarrollada por medio de argumentos y
discusiones, hasta que satisfacen ms requisitos y sobrepasan ms
objeciones que en su forma primitiva.
3.- Una reunin ayuda a cada individuo a captar la ayuda colectiva del
grupo y el modo en que su propio trabajo y el de cualquier otro, puede
contribuir al triunfo del grupo.
4.- Una reunin crea en todos los asistentes un compromiso hacia las
decisiones tomadas y los objetivos perseguidos.
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La oposicin a las decisiones de una organizacin se compone normalmente
de una parte de desacuerdo con la decisin y nueve partes de resentimiento
por no haber sido consultado antes de la decisin.
En muchos casos es suficiente para la mayora de la gente, el saber que sus
opiniones son odas y tenidas en consideracin.
Y as como la decisin de cualquier equipo obliga a todos sus miembros,
tambin las decisiones de una reunin de gente de mayor categora en una
organizacin, tienen ms autoridad que cualquier decisin de un solo
directivo.
5.- La reunin es muy a menudo, en el mundo de la gerencia, la nica

ocasin en que el grupo o equipo realmente existe y trabaja como tal
grupo.
Es el nico momento en que el directivo o ejecutivo es considerado
realmente como el lder del equipo, ms que como el superior a quien se
rinden cuentas individuales.
En la mayora de los departamentos la reunin diaria o semanal es a
menudo la nica ocasin en que se ve al lder guiando al equipo, ms que
realizando un trabajo concreto.
10.2 FACTORES QUE DETERMINAN EL EXITO DE LAS REUNIONES.
Todas las cuestiones analizadas anteriormente encuentran su justificacin

en un aspecto, la participacin activa de los miembros del grupo.
Esta participacin va a depender de una serie de factores:
* Nmero de asistentes,
* Grado de madurez del grupo,
* Condiciones materiales de la reunin,
* Moral del grupo,
* Calidad de la direccin de la reunin.
Nmero de asistentes.
Investigaciones experimentales sobre grupos han probado que el ptimo de

intercambios y relaciones se alcanza con un nmero entre 5 y 10
participantes.
Por qu de 5 a 10? Las experiencias han probado igualmente una serie de

hechos:
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- El grupo de 2 3 personas es pobre como realidad social. Las
relaciones que se establecen dependen grandemente de las personas y de
su influencia individual sobre cada una de las dems.
El grupo como tal no existe frente a cada miembro.
- El grupo superior a 10 miembros tiende a fraccionarse en subgrupos,
perdiendo su identidad el grupo originario.
- El grupo de 5 a 10 miembros, consigue un mayor equilibrio entre el
dinamismo del grupo, el tiempo de produccin y la riqueza de la misma.
Entre los dos extremos fijados, los grupos aparecen como detentadores de
un potencial creador notable.
Grado de madurez del grupo.
Desde el primer instante no existe un grupo, propiamente dicho, porque las

personas tomen asiento reunidas.
El grupo se constituye y madura en el transcurso de un lento trabajo por

etapas. El estudio de los grupos experimentales ha permitido definir estas
etapas:
1. Establecimiento de la seguridad en la situacin global y en el "estar
en grupo".
2. Establecimiento de la confianza interpersonal.
3. Desarrollo de la participacin, o al menos de un grado y una calidad
de participacin necesaria y suficiente para el funcionamiento del grupo.
4. Estructuracin autnoma del grupo.
5. Autorregulacin del funcionamiento del grupo.
Esta evolucin que hemos diseado, es absolutamente independiente del

grado de madurez individual que cada participante, considerado
aisladamente, pueda alcanzar.
La participacin realmente no comienza ms que a partir de la tercera

etapa. Sin embargo, la mayor parte de los comits, comisiones, reuniones
de grupos institucionalizados, no sobrepasan la segunda etapa. Por ello,
estos grupos son la prueba de que no existen como tales grupos, ya que no
son ms que el reflejo de estructuras sociales exteriores a l mismo,
inhibiendo su existencia as como su unidad creadora.
La participacin es la que asegura la cooperacin y los intercambios, y la

que fecunda el dinamismo latente del grupo; y sta no existe hasta que no
son sobrepasados los problemas planteados por:
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- CONOCIMIENTO MUTUO.
- CONFIANZA MUTUA (ms all de las mscaras sociales).
- COMUNICACION (comprensin de los mensajes emitidos y
aceptacin de cada uno por los dems).
- AJUSTE DE OBJETIVOS y esperanzas de cada uno en el grupo.
- IGUALDAD DE DERECHOS de los participantes para participar.
Esta participacin se mide y evala en funcin del nmero y calidad de las

interacciones producidas.
Pero, qu entendemos por interaccin?
En primer lugar, es un intercambio entre miembros del grupo, o entre un

miembro y el grupo entero. Ello supone una comunicacin interpersonal.
En segundo lugar, la interaccin (accin - reaccin; intervencin -

respuesta; dar -tomar) se convierte en la unidad de medida de la
participacin. Aumentar la participacin consistir para el director, en
provocar interacciones.
En tercer lugar, la interaccin tiene una cualidad diferente segn los niveles
de madurez del grupo.
La interaccin, a veces, intenta evitarse en la medida en que se confunde

con tensin negativa. A menudo llega el momento en que los participantes
se imaginan que todo desacuerdo en el grupo es algo que debe temerse y
evitarse, como signo indudable y amenazador de un conflicto.
El enfrentamiento de ideas, opiniones y sentimientos, cuando el clima de

cooperacin es autntico, es una tensin positiva y necesaria para el
progreso.
Esta tensin creadora se manifiesta en la riqueza y positivismo de las

interacciones.
Se comprende fcilmente, a la luz de los anlisis de estos procesos, que la

participacin como tal, cuando es positiva, tiene un efecto sobre las
personas.
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Condiciones materiales.
Ciertos factores puramente materiales en apariencia, tienen una gran

resonancia psicolgica.
- La preparacin de la reunin: Las informaciones concernientes al fin

de la reunin, las indicaciones claras, al comienzo de la reunin, sobre la
forma en que concibe y desarrollar su papel el director ...
- El ambiente: La tranquilidad, la ausencia de perturbaciones o de

presiones provenientes del exterior, el confort suficiente, son factores
positivos - y viceversa -.
- La duracin: Que variar segn el tipo de reunin. Para un grupo de

trabajo, el tiempo normal es de una y media a dos horas.
- La disposicin del espacio: Facilita o imposibilita las comunicaciones y

las interacciones. Es triste constatar que en numerosas reuniones de
comits se encuentren mesas cuadradas, rectangulares, en V, en T,
mientras que slo las mesas redondas u ovaladas favorecen las
interacciones.
Una mesa especial (mesa sociomtrica) ha sido diseada como

eminentemente prctica desde este punto de vista (valo en el que el ancho
es la mitad del largo y uno de los extremos est cortado, para marcar el
lugar del director; y el nmero de plazas para los participantes es de 12
como mximo).
Moral del grupo.
Existen algunos factores situados en este aspecto que estn relacionados

con el grado de madurez del grupo. En efecto, la moral del grupo vara
segn las etapas de su desarrollo. Tres factores suplementarios deben ser
comentados:
* Influencia de la situacin exterior al grupo.
Una reunin de directivos asediada por los huelguistas, una asamblea

reunida mientras el conflicto se extiende, un comit convocado por la
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urgencia de una decisin grave ..., o tantos otros ejemplos de una situacin
de presin que gravita sobre la moral del grupo.
Por otra parte, los miembros, individualmente considerados, pueden ser o

considerarse portavoces o emisarios de grupos exteriores a los que deben
rendir cuentas. Esto crea otros tantos grupos de presin que intervienen
invisiblemente sobre las actitudes, la participacin y la moral del equipo.
* Influencia del pasado del grupo.
En un grupo que se rene numerosas veces, las sesiones anteriores y lo que

ha pasado en ellas pesa sobre la moral actual. Reuniones regulares, en las
que se ha constatado no menos regularmente la anarqua, el aburrimiento,
la improductividad, condicionan la moral de los miembros en una nueva
sesin.
* Influencia de la imagen del porvenir.
El grupo tiene o no tiene un porvenir, y eso cuenta en la sesin. Una

comisin que tiene buenas razones para suponer que no tendrn ninguna
consecuencia sus informes, sus decisiones, sus propuestas, tiene una moral
bastante baja, en la medida en que aquello expresa su inutilidad.
Calidad de la direccin de reuniones.
Todos los condicionantes antes descritos, condiciones de la participacin

activa de los miembros del grupo en la reunin, parecen centrarse en las
personas que forman parte de la reunin, pero se dirigen tambin hacia el
director de la reunin.
El es quien la prev, quien materialmente la organiza, quien la prepara. De

l es de quien el grupo espera algo. Su competencia en la direccin de la
reunin ser la que dar vida al grupo y eficacia a su trabajo. El es el
RESPONSABLE.
10.3 Fases de las reuniones

Las fases o etapas de las reuniones son:
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* Preparacin
* Desarrollo
* Evaluacin
PREPARACION DE LAS REUNIONES
1. Cundo y cmo convocar una reunin.
SOLO JUSTIFICA UNA REUNION LA NECESIDAD DE QUE UN GRUPO

FUNCIONAL AVANCE EN UN DETERMINADO SENTIDO HACIA EL QUE NO
PUEDE AVANZAR, O AVANZARA PEOR, SI NO EXPLORAN TODOS JUNTOS EL
CAMINO.
El reunirse "porque es costumbre hacerlo", o "porque est en el

Reglamento", difcilmente se ve acompaado de resultados positivos, y de
satisfaccin de los convocados.
TODA REUNION DEBE TENER UN MOTIVO SUFICIENTE Y UN OBJETIVO

CLARAMENTE DEFINIDO.
Una de las cosas tiles que podran hacer por sus organizaciones los
directivos, sera el revisar anualmente qu sesiones siguen teniendo sentido
y cules no.
As pues, la primera regla que debe cumplir un director de reuniones es que
nunca debe convocar una sesin de trabajo que no sea necesaria, que no
tenga plena justificacin.
La segunda regla que debe cumplir es convocarla con tiempo suficiente,
para que cada uno de los participantes pueda prepararla adecuadamente.
Una reunin de trabajo que sorprende a los asistentes, hace que stos
improvisen, sin haber reflexionado previamente sobre el asunto, y sin haber
podido formular ntidamente su pensamiento.
Esta improvisacin de la reunin se puede deber a un triple motivo:
a) Urgencia de la informacin a transmitir.
b) Descuido del director.
c) Estrategia del director.
No es raro que se use esta estrategia de dejar poco tiempo para pensar
cuando el mando se siente obligado por reglamento a celebrar ciertas
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reuniones, y desea que los subordinados no tomen posturas personales con
detenimiento.
Sin embargo, sta es una mala poltica. No gana nada, y a medio y largo
plazo pierde tiempo, prestigio y oportunidades de ser ayudado por su
equipo.
2. Variables organizativas.
* Nmero de asistentes.
La importancia y el xito de una reunin se ven seriamente amenazados

cuando el nmero de asistentes es elevado.
Lo razonable sera entre 4 y 7, siendo 12 el nmero mximo; aunque la

mayora de los estudios cifran el nmero ideal en 7. En todo caso no olvide
que "deben estar solamente los que deben estar, ni ms ni menos". Sin
embargo, no slo es importante el nmero de asistentes, sino tambin la
calidad de los mismos.
Debe evitarse la asistencia de personas meramente por protocolo; todos los
asistentes deben poder efectuar una colaboracin importante.
En algunos casos, el director tendr que dejar de invitar a personas que
esperan asistir o que siempre han asistido. Para realizar esto necesitar
tacto, pero desde que la gente generalmente mantiene la apariencia de que
estn saturados de trabajo y no desean participar en los comits, no es tan
difcil conseguir su no participacin.
Si el director no ve posibilidades de mantener la reunin a unos niveles de

participacin adecuados, puede intentar las siguientes alternativas:
a) Hacer un anlisis del orden del da para saber si cada uno de los
miembros debe estar presente en cada tema; pudiendo estructurar el orden
del da de manera que algunos asistentes se puedan ir a media reunin, e
incorporarse otros nuevos.
b) Reflexionar sobre si no es ms conveniente convocar dos reuniones

distintas menos numerosas.
c) Resolver determinados aspectos mediante entrevistas personales,

previas a la reunin.
Si el asunto es delicado o complejo, invite a autnticos especialistas; y

mejor a dos, para que el grupo pueda contrastar diferentes alternativas.
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Asimismo debe recordar que una corta conversacin con alguno de los
miembros del grupo, mantenida con anterioridad a la reunin, puede
aumentar la efectividad de la misma, ya sea por la seguridad de que se va a
tratar algn asunto importante, ya sea por haber evitado una intil
discusin sobre un tema que no deba ser tratado.
En ninguna reunin deben quedar vacos de opinin aspectos esenciales del

asunto.
* Objetivo de la reunin.
Los asistentes deben estar debidamente informados del objeto de la reunin

y de los objetivos que se persiguen con la misma. El objeto de la reunin es
el tema o los problemas que se van a desarrollar en la reunin.
Generalmente aparecen en el orden del da.
El orden del da es un documento esencial. Bien redactado tiene un poder

de clarificacin y de imprimir rapidez a una reunin, que muy pocas
personas comprenden y saben utilizar.
El defecto ms general es que se abrevian las anotaciones y se escriben con

vaguedad; pero un enunciado general no es claro y ntido, y produce
confusin e incertidumbre en los asistentes.
El director no debe alarmarse por una larga relacin de temas en el orden

del da, siempre que dicha longitud sea el resultado de haber analizado y
definido cada tema con minuciosidad; slo debe inquietarse por haber
incluido un nmero de temas mayor de los que es posible tratar, en relacin
con el tiempo previsto.
Se puede incluir una breve explicacin de los motivos por los que debe ser
discutido cada tema. Si algn tema presenta especial inters para el grupo,
es un buen sistema el mencionarlo en nota aparte.
Muchas reuniones fracasan porque ni los miembros ni el director de la

reunin se esfuerzan en enunciar el objetivo especfico de la misma.
El director debe recordar siempre el til consejo de encabezar cada tema

del orden del da con el membrete "Para informacin", "Para su discusin",
"Para decidir", a fin de que cada uno de los asistentes sepa hasta dnde
debe intentar llegar.
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Finalmente, el director no debe hacer circular el orden del da con excesivo
adelanto pues los miembros menos eficientes pueden olvidarlo o perderlo.
El plazo ms adecuado es el de dos o tres das, en funcin del grado de
preparacin que requiera por parte de los asistentes, y del trabajo habitual
que desarrollen.
* Envo previo de la documentacin.
Se incluyen en este apartado el envo de todos aquellos datos que sean

necesarios para hacerse cargo del estado actual de la situacin. Si se
omiten ciertos documentos, por "reservados", los asistentes vendrn con un
conocimiento sesgado de los asuntos.
La prctica de hacer circular memos y proposiciones, es en principio buena.
No slo ahorra tiempo, sino que ayuda a formular preguntas tiles y
consideraciones anticipadas.
* Entorno externo y ambiente psicolgico
Por entorno externo entendemos la sala de reuniones, con sus muebles y

ambientacin. Conviene que est situada en lugar aparatado del "trfico" de
la empresa, o del departamento: que favorezca, por el silencio, el trabajo y
la concentracin.
El espacio debe ser proporcionado al nmero de asistentes. Las apreturas
impiden el trabajo prolongado; y los vacos dificultan el dilogo cercano y
franco.
Las mesas y sillones deben ser funcionales y cmodos; aunque no
comodones en exceso, que favorezcan las actitudes pasivas.
El ambiente psicolgico debe ser extremadamente cuidado por el director de
la reunin.
El pedir para la sala de reuniones un sitio retirado sirve de poco si cada uno
de los miembros del equipo, incluido el director, llegan saturados con una
problemtica amplia de asuntos serios, que acaban de dejar pendientes, y a
los que esperan volver "cuando acabe esto". Por ello se debe intentar por
todos los medios, que los asistentes "entren" a la reunin slo con el tema
que se va a tratar en esos momentos.
Conviene evitar durante la reunin toda amenaza exterior: Situaciones de
conflicto, de grandes expectativas, etc... no son el mejor momento para
desarrollar una reunin; salvo que esas situaciones sean precisamente el
eje central de la reunin.
En resumen, los estados de nimo excesivamente depresivos, o en exceso
eufricos, son desfavorables para las sesiones de trabajo.
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Igualmente deben evitarse telfonos a mano, entrada de secretarias que
traen avisos, paredes que pueden filtrar las discusiones, en definitiva todos
aquellos detalles que puedan romper el proceso, o amenacen a la intimidad
de las sesiones.
* Hora de convocatoria y duracin
En general se recomienda aquella hora en que la ausencia de las personas

de sus respectivos puestos cree menos distorsin. Una posibilidad es al
comenzar la jornada laboral, tras haber dado una vuelta por su puesto, para
irse con la tranquilidad de haber resuelto "lo urgente". Aunque siempre
existe el peligro de lo contrario.
Las tardes suelen ser ms tranquilas; pero tienen el peligro de que la

reunin se convierta en una especie de "siesta colectiva".
La duracin tiene una importancia esencial. Sin embargo los ejemplos de

que disponemos no son muy positivos. No son positivos porque a veces
estas sesiones se prolongan seis, ocho o diez horas, bajan a ms del
cincuenta por ciento el nivel de atencin, concentracin y participacin; por
el agotamiento del sistema nervioso.
Tampoco conviene que duren excesivamente poco; en menos de media

hora, no se logra crear un clima intenso y participativo, ni se consigue
asimilar un problema complejo.
Si se necesitan ms horas para concluir el orden del da, es mejor convocar

otra reunin: RINDEN MAS DOS SESIONES DE DOS HORAS, QUE UNA DE
CINCO HORAS.
Muy pocas reuniones llegan a conclusiones despus de dos horas. A menudo

es una buena idea hacer constar en el orden del da, junto a la hora de
comienzo, la de finalizacin.
* Preparacin del director
El director ha de tomar toda la documentacin necesaria para poder

presentar el tema al grupo al comienzo de la reunin. Durante ese trabajo
de preparacin el director llegar a conocer y a agrupar los aspectos
problemticos del asunto y los hechos que requieran una interpretacin.
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Por otra parte, debe fijar de antemano dos datos esenciales que regirn su
actuacin futura:
* El margen de libertad que ha de tener el grupo.

* El tipo de presentacin para su introduccin.
En la prctica dispone de cuatro posibles esquemas:
* SITAUCION ACTUAL / CAUSAS CONOCIDAS, es decir, descripcin de

los hechos y estudio de sus causas.
* DEBE / HABER / SALDO; es decir, ventajas, inconvenientes,

valoracin.
* ESTUDIO DEL PROBLEMA, con sus condicionantes y sus variables,

individualizando las posibles soluciones.
* CONCILIACION DE OPINIONES DIVERSAS
DESARROLLO DE LA REUNION
Qu es dirigir una reunin?
Dirigir una reunin es lograr que un grupo de personas que trabajan juntas,
marchen, sin desviarse, por el camino que se han trazado, y lleguen
mediante la colaboracin adecuada, a la meta que al comienzo de la sesin
se han propuesto.
En primer lugar, es necesario indicar que las "tcnicas de direccin de

reuniones" no son lo mismo que las "tcnicas de manipulacin de
reuniones"; se colocan en el polo opuesto.
Por las tcnicas de direccin, el conductor de sesiones aade a los

conocimientos tcnicos encaminados a evitar errores psicolgicos, su
neutralidad respecto al tema tratado.
As pues, el director de reuniones se distingue de aquella persona que lleva

sus propios objetivos ya trazados, y sus propias conclusiones en el bolsillo y
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manipula hbilmente a los participantes para hacerles que crean que
deciden con libertad lo que les ha vendido.
Tambin se distingue del jefe funcional jerrquico del grupo, aunque a

veces sea el mismo mando del grupo el que convoca y lleva la reunin: en
el momento de la discusin no debe usar poderes de lnea, pues confundira
el PODER DE CONVOCAR PARA CONSULTAR, CON EL PODER DE IMPONER
LO QUE TIENE PREVIAMENTE DECIDIDO.
Inicio de las reuniones.
La acogida y presentacin de los participantes constituyen los pasos de la

fase preliminar, que han de tener lugar sin prisas, con el fin de que el grupo
disponga del tiempo suficiente para adaptarse a la situacin.
Lo mejor es que el moderador haga una rueda, en la que, mediante breves

dilogos sucesivos, cada participante exponga su situacin en referencia a
las cuestiones que se van a tratar en la reunin.
A continuacin el moderador deber REDEFINIR los objetivos del grupo y de

la reunin.
Seguidamente presentar el tema de la reunin, de acuerdo con el esquema

que haya preparado. Una cualidad indispensable a todo director de
reuniones es la de ser un BUEN ENUNCIADOR de los "temas" y del "estado
de la cuestin".
Si para ello tiene que hacer una breve historia, o un repaso del trabajo
realizado hasta ese momento, HAGALO. Pero de un modo ntido, yendo al
grano, y sin demorarse mucho en prolegmenos.
Esta introduccin debe ser corta, no ms de 10 minutos cuando sta es

solamente verbal; pero si el tema lo requiere, y puede ser clarificador,
utilice algunos medios audiovisuales (transparencias, filminas, vdeos ...).
Ayudar que, tras haber expuesto el objetivo, se levante y ESCRIBA (en la

pizarra, en el flip chart ...) DE QUE Y SOBRE QUE va a tratar la reunin.
Por ltimo debe definir claramente cul es su papel y la forma en que va a

dirigir la reunin. Esta puede ser propuesta por el director o decidida por el
grupo, teniendo en cuenta que:
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* Sea la ms adecuada para el tema especfico que va a ocupar al
grupo.
* Queden claros los papeles del director y del grupo.
No es raro que, atrados por lo urgente de la tarea o por la escasez de

tiempo; los participantes se impliquen en la discusin, o intenten hacerlo,
antes de haber elegido el mtodo de trabajo. Es sin duda LA MEJOR RECETA
PARA CONDENAR AL FRACASO A UNA REUNION.
Emplee el tiempo que sea necesario en buscar un mtodo acertado de

trabajo, de lo contrario se arrepentirn pronto, pues a los diez o doce
minutos andarn perdidos y se preguntarn sobre el orden y mtodo que se
est siguiendo.
10.4 EL PAPEL DEL DIRECTOR
Funciones y tareas.
En principio, el director no debe intervenir nunca en el fondo del problema,

limitndose sus funciones a que:
* el grupo rinda en su trabajo,

* la participacin de cada uno de los asistentes no encuentre
dificultades,
* el grupo avance y progrese.
Ante todo le corresponden dos trabajos, en el desarrollo de la reunin;
REFORMULAR las opiniones individuales, lo cual facilita la expresin (ya que

indica la buena acogida que el moderador da a todas las opiniones), obliga
a todos a escuchar las ideas de los dems y estimula las interacciones.
SINTETIZAR, como operacin fundamental que se realiza a todos los
niveles:
* reformulacin-sntesis de una intervencin un poco larga,
* sntesis entre dos o varias opiniones,
* sntesis de cada fase,
* sntesis parcial de cada punto del plan,
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* sntesis final.
Por otro lado, cuenta con un conjunto de tcnicas de animacin.
* Pregunta - test.
Tiene como fin definir una palabra o un concepto que los participantes
utilizan con significados claramente distintos. Se utiliza tambin para definir
una palabra desconocida o una alusin oscura.
* Invitacin directa a participar.

Se emplea para hacer hablar a una persona que ha permanecido en
silencio, o a un participante, que por sus gestos, parece querer intervenir.
* Pregunta eco.
El moderador devuelve al participante su propia pregunta y con su misma
formulacin, pidindole que d l la respuesta.
* Pregunta rebote.
El moderador devuelve la pregunta hecha por un participante a otro.
* Pregunta reflector.
El moderador devuelve la pregunta hecha por un participante a todo el
grupo.
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* Recuerdo.
El moderador vuelve a plantear una pregunta formulada anteriormente, y
que qued sin contestacin.
* Anlisis.
El moderador pretende que se analice colectivamente el sentido de una
intervencin.
Tambin es muy posible que el director de reuniones tenga que enfrentarse

a situaciones difciles, que pueden perjudicar enormemente el desarrollo de
la reunin.
Evasiones del grupo.

Cuando el grupo se encuentra frente a problemas delicados, se observan
ciertas evasiones; es decir, ciertos intentos de evitar el tema, por miedo a
equivocarse, o a ser juzgado, o por temor a las conclusiones a las que se
podra llegar.
Tras dos o tres experiencias que permitan al director localizar el obstculo,

ste debe atacar mediante un procedimiento eficaz como el siguiente:
1. Se propone no abordarlo.
2. Propone hacer la lista de peligros.
3. Los participantes los enumeran, y el director los va anotando en la
pizarra.
4. Posteriormente se pasa a analizar cada uno de ellos.
Se puede comprobar como esta tcnica, si el moderador sabe dirigir la

entrevista hasta el fondo de la cuestin y poner en claro los puntos
esenciales de cada peligro, como el problema PIERDE SU CARACTER
PELIGROSO.
Esta transformacin se explica por la accin de clarificacin, que es un

proceso psicolgico anlogo al de la toma de conciencia de las vivencias no
controladas a nivel afectivo individual.
Silencios del grupo.
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El moderador debe resistir la tentacin de romper el silencio. Debe
comprender el significado del silencio, desde el punto de vista de la
dinmica del grupo, pero es totalmente necesario que deje que sean los
participantes quienes lo rompan.
Solamente cuando se trate de un fenmeno de tensin o malestar, podr

entrevistar al grupo para que explique el sentido de ese silencio prolongado.
Hacer hablar al silencioso.
Su silencio puede interpretarse de diversas maneras: aprobacin, que no

tiene ninguna colaboracin que hacer, que necesita ms informacin, o que
han disfrutado de una copiosa comida. Nada de esto debe preocupar al
director; pero hay dos clases de silencios que s debe romper.
* El silencio de la timidez. Alguien puede tener una valiosa aportacin

que hacer, pero est lo suficientemente nervioso como para no hacerla. Es
importante que cuando haya conseguido hacerle hablar, exprese inters y
satisfaccin (aunque no necesariamente conformidad) a fin de estimular
otras colaboraciones del mismo estilo.
* El silencio de la hostilidad. No se trata de hostilidad hacia las ideas,

sino hostilidad hacia el director, hacia la reunin en general y hacia el modo
de tomar decisiones. Si lo intenta, se dar cuenta de que hay algo en ese
individuo que pugna por salir fuera y que es mejor que salga, a que se
quede dentro.
Proteger al dbil.
El director debe interesarse en elogiar su colaboracin por su utilidad, como

medida preventiva, para evitar el debilitamiento de la reunin. Puede
reforzar esta actitud tomando notas por escrito de cuanto manifiesta (lo
cual es siempre un estmulo para un miembro de la reunin) y referirse a
ello ms adelante (doble estmulo).
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Comportamiento del director.
Es un tema esencial dentro del desarrollo y xito de una reunin:

Hasta dnde puede un director de reuniones exponer sus ideas,
planteamientos y sentimientos?
El director de reuniones, por ms que se empee, nunca ser uno ms
dentro del grupo: su papel y su funcin son distintas.
Respecto a los contenidos de la sesin, debe mantenerse al margen; l lleva
el proceso de trabajo, pero las aportaciones deben hacerlas los
componentes del grupo.
El que intervenga puede condicionar al grupo, y mucho ms si es jefe
jerrquico del mismo. Por ello slo deber aportar ideas si se han de recibir
como las de otro miembro del grupo, y se atreven a ponerlas en entredicho,
sin tratarlas con privilegios.
En cuanto a los sentimientos, como persona humana, es natural que le
surjan, bien de aceptacin, o bien de rechazo. Sin embargo debe controlar
todo sentimiento de simpata o antipata ante cualquiera de los miembros
del grupo.
Quien no puede cumplir esta norma fundamental, NO DEBE DIRIGIR UNA
REUNION. El dirigir una reunin es un acto de servicio al grupo, y no puede
usarse para EXPRESAR IDEAS O SENTIMIENTOS QUE NACEN DE SI, Y QUE
SON EN PROPIA UTILIDAD O PROVECHO.
Si se deja llevar de sus sentimientos, quita la imagen de neutralidad que
debe exigirse a todo buen director de reuniones.
La empata, como instrumento de trabajo.
La empata es la cualidad por la que nos resulta fcil percibir lo que est
sintiendo otra persona, como si estuviramos dentro de ella, pero sin
implicarnos en dicho sentimiento.
Como se puede comprobar fcilmente, es un gran instrumento de trabajo
de todo director de reuniones. La EMPATIA le permite saber en todo
momento dnde est cada cual y seguir al grupo en su propio clima y por
sus propios pasos.
Esta actitud es intermedia entre la fra objetividad, que hace perder muchos
datos no verbales que se estn comunicando, y la simpata o antipata, que
le quitar la NEUTRALIDAD para dirigir al grupo.
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11.- LA CREATIVIDAD
Los consultores y expertos en gestin empresarial, a diario recomiendan a

los directivos, que para ser competitivos requieren de una fuerte dosis de
imaginacin y creatividad, que se debe estimular e incentivar las ideas
imaginativas y originales de sus colaboradores como alternativa para la
optimizacin de los resultados de la empresa.
Por esta razn en muchas empresas se ha puesto de moda hablar de
creatividad, pero no se sigue adelante, se est en la etapa del hablar. Es
difcil encontrar un directivo creativo.
Cuando se refieren a una persona creativa, la identifican habitualmente con
artistas, poetas, actores, escritores y otros que parecen tener la habilidad
de producir algo tangible desde la nada.
Este concepto es errneo. Creatividad y personas creativas existen por
doquier. La prueba de esta afirmacin est en la caracterizacin del latino
como una persona de mucha fantasa, original, alegre, comunicativa,
soadora e imaginativa.
En este apartado intentaremos dar una definicin ms exacta de
creatividad, analizar las barreras para el desarrollo del pensamiento
creativo. Nos fijaremos tambin en cmo se puede promover la creatividad
en los otros y cmo se puede usar la creatividad para mejorar la
productividad de un equipo de trabajo.
La primera pregunta que nos podemos hacer es: Por qu ser creativo?. La
respuesta puede ser:
Porque queremos cambiar: Si disponemos de nueva informacin y

han variado las circunstancias, no podemos aplicar a problemas
actuales soluciones anticuadas. La vida nos ensea continuamente
que lo que era bueno hace dos aos no ser vlido maana. Slo
tenemos dos alternativas, consolarnos con la idea de que en la
actualidad las cosas son mucho ms difciles que en el pasado, o
utilizar nuestra capacidad creadora para encontrar nuevas
respuestas, soluciones ms originales e ideas ms innovadoras.
Una segunda razn para desarrollar ideas innovadoras es que

resultan muy divertidas. En cierto modo, las ideas, como los
organismos biolgicos, tienen un ciclo vital. Nacen, crecen, maduran
y mueren. Por tanto tenemos que generar nuevas ideas. La
procreacin de ideas es una tarea muy agradable.
11.1 Qu es la creatividad
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La creatividad se define como la habilidad para producir. El diccionario no
restringe la creatividad en trminos de profesiones (arte, literatura, teatro),
o en resultados tangibles (un cuadro, un libro, una obra). En su sentido ms
amplio, cada uno de nosotros es creativo, porque cada uno tiene la
habilidad de crear algo. Y la creatividad no tiene por qu ser medida por la
produccin de algo que se pueda ver, tocar o gustar. Los pensamientos son
creativos, las ideas son creativas, y los conceptos son creativos, incluso
aunque pueda no haber resultados fsicos provenientes de esos
pensamientos e ideas.
Usando esta definicin de la creatividad, puede observarse que cada uno en

su equipo es una persona creativa, no solo aquellos que pueden dibujar
grficos, escribir buenos reportajes y desarrollar estrategias innovadoras.
La creatividad implica un cambio voluntario. Las personas creativas quieren
desarrollar nuevos pensamientos, vivir nuevas experiencias, pensar nuevas
maneras de hacer las cosas, y contribuir a cambiar su entorno. Los equipos
se necesitan para proporcionar soluciones a los problemas, y desarrollar
soluciones posibles es un acto creativo.
Cabe aclarar que el conocimiento en s no determina el nivel de creatividad

de las personas. Todos conocemos personas que saben mucho, pero que
carecen de creatividad. Sus conocimientos se encuentran estticos en sus
cerebros, quizs porque no han aprendido a contemplarlos desde nuevas
perspectivas. Es decir, la clave de su potencial creativo est en el modo en
que maneja sus conocimientos.
El pensamiento creador requiere una actitud y un planteamiento que

despierte su curiosidad por encontrar nuevas ideas y elaborar
conocimientos y experiencias. Esta perspectiva implica intentar diferentes
planteamientos, algunos de los cuales pueden resultar ineficaces.
Paradjicamente tendr que intentar ideas sin sentido, tontas e imprcticas

como aproximacin a la gnesis de nuevas ideas. Ocasionalmente puede
romper, incluso, los moldes tradicionales y buscar ideas de modo inusitado.
Adoptando un planteamiento creativo se predispone la mente a la
aceptacin del cambio y de nuevas posibilidades.
Cambiando de perspectiva y jugando hbilmente con nuestros

conocimientos y experiencias, PODEMOS HACER LO ORDINARIO
EXTRAORDINARIO Y LO INSOLITO COTIDIANO.
"Inventar es encontrar nuevas aplicaciones para las cosas ordinarias".
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Por tanto si desea ser ms creativo, empiece por encontrar nuevas facetas
a las cosas ms comunes de la vida ordinaria "piense diferente que el resto
de la gente".
11.2 Barreras que obstaculizan las acciones creativas
Nuestro pensamiento carece de originalidad fundamentalmente por dos

razones. La primera es que las tareas rutinarias no exigen creatividad. Por
ejemplo, no hace falta mucha creatividad para llegar a la oficina, subir el
ascensor o ir de compras al supermercado. Todas ellas son situaciones
rutinarias para las que tenemos modos preconcebidos de actuar que las
resuelven satisfactoriamente.
No obstante, en otras ocasiones tiene que ser ms creativo y desarrollar

nuevos modelos de actuacin para lograr los objetivos. En estos casos, su
propio sistema de valores puede aconsejarle no correr riesgos apartndose
de lo tradicional. Esto nos lleva a la segunda justificacin de la falta de
originalidad.
Casi todos tenemos mecanismos que bloquean nuestra mente y mantienen

nuestro pensamiento en moldes tradicionales. Estas actitudes son muy
tiles para casi todo lo que hacemos en nuestra vida diaria, excepto, para
aquellas situaciones que exigen de una respuesta creativa.
La creatividad difcilmente puede aflorar si usted se limita a lo prctico,

sigue estrictamente los procedimientos tradicionales, tiene miedo a cometer
errores, no contempla otras tecnologas o no juega con los problemas
barajando lo lgico con lo inusitado.
A estas actitudes las llamamos trabas mentales. Intentaremos analizar las

ms comunes y peligrosas, describiendo algunas tcnicas especficas para
despertar nuestro pensamiento innovador. Estas trabas estn presentes en
las siguientes expresiones:
1. "Esta es la respuesta correcta".

2. "Eso no es lgico".
3. "Siga las instrucciones al pie de la letra".
4. "Sea prctico".
5. "Evite la ambigedad".
6. "Equivocarse es vergonzoso".
7. "Juguetear es mera frivolidad".
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8. "Esa no es mi especialidad".
9. "No quiero hacer el ridculo".
10. "No tengo creatividad".
11.3 Cmo promocionar la creatividad de los colaboradores
El lder puede ayudar a los integrantes del equipo a lograr una mejor
comprensin de su propia creatividad de varias maneras:
* Puede animar a los miembros del equipo a hacer una relacin de los
momentos en los que se producen sus pensamientos ms creativos. Ud.
sabe por propia experiencia que en algunos momentos es ms creativo que
en otros. Algunas personas son ms creativas por la maana temprano,
mientras otras generan sus pensamientos creativos justo antes de irse a
dormir.
Si los miembros del equipo pueden identificar esos momentos, pueden ser
animados a sacar provecho a su creatividad. Pueden poner una agenda en
su mesilla de noche para apuntar ideas importantes. As, no olvidarn las
ideas que se les ocurran.
* De la misma manera, el lder puede pedir a los miembros del equipo

que tomen nota en dnde se encuentran cuando tienen sus pensamientos
creativos. Algunas personas son ms creativas cuando se encuentran en
una oficina "esterilizada", sin ninguna distraccin. Otras son ms creativas
si se les permite trabajar en casa, desarrollando ideas.
El medio ambiente puede tener una influencia fuerte sobre la energa

creativa, y los miembros del equipo deberan tener un conocimiento pleno
de cules ambientes alientan y desalientan al pensamiento creativo.
* El lder del equipo puede pedir a los miembros que no publiquen sus
pensamientos. En una reunin del equipo, los miembros deberan desplegar
sentimientos de confianza hacia los otros miembros de tal modo que se
sientan confortables ofreciendo ideas creativas.
Todas las ideas deben ser compartidas, independientemente de lo

inusuales, impracticables o estpidas que puedan parecer al principio. La
creatividad no aflora si una persona se siente azorada o si es reacia a dejar
que sus ideas fluyan desde su mente al exterior cuando las genere. Las
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ideas creativas se pierden si se publican antes de que el equipo pueda
comentarlas.
* Puede dar ejemplos de ideas creativas que fueron objeto de burla al

principio y que posteriormente resultaron tiles. Por ejemplo: las ideas de
vuelo de los hermanos Wright; la paquetera nocturna entregada a cualquier
lugar de la nacin; las pelculas habladas; el desarrollo de la televisin y los
ordenadores.
Los peridicos de negocios estn llenos de ejemplos de empresas en las que

la creatividad del departamento de Marketing ha generado extraordinarias
ganancias: Hewlett-Packard, Atari, Texas Instruments, Federal Express,
Kentucky Fried Chicken y McDonald's, son slo el comienzo de una larga
lista. Los ejemplos actuales pueden dar aliento a la creatividad en un equipo
de trabajo.
* En las reuniones de los equipos, el lder puede invitar a un directivo

senior de la empresa para que comente al grupo los xitos sucedidos en el
pasado que fueron resultado de la creatividad de un equipo de trabajo. El
directivo puede ofrecernos una historia en la que ensee cmo las ideas que
fueron generadas dentro de la empresa en el pasado, forman ahora la base
del trabajo presente.
Por ejemplo, el directivo puede contar un caso sobre por qu razn ciertos
procedimientos son ahora efectivos, cmo fueron desarrollados por un
equipo, y cmo la creatividad del equipo proporcion un perfeccionamiento
en la manera en que la empresa realiza el trabajo. Estos tipos de ejemplos
"caseros" son especialmente efectivos si los miembros del equipo aprenden
cmo se desarrollaron para el mercado, ciertos productos de xito.
La lista no es completa. El lder del grupo puede solicitar ideas a los

miembros del grupo referentes a la manera en que ellos piensan que la
creatividad pueda ser fomentada. Personas no pertenecientes al grupo, que
tienen experiencia como lderes de equipos que han alcanzado xito,
pueden tambin proporcionar sus sugerencias. Todas estas sugerencias
pueden aadirse a la lista; de este modo el lder del equipo posee una
coleccin de tcnicas para fomentar la creatividad en un equipo de trabajo.
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BIBLIOGRAFA
ADAIR, J. El reto gerencial de la innovacin
ARREDONDO, L. Como hacer presentaciones profesionales.
BLANCHARD y JOHNSON. El ejecutivo al minuto.
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EQUIPO PARADIGMA. Tcnicas de comunicacin empresarial. Prcticas.
GIL y GARCIA. Habilidades de direccin en las organizaciones.
James Hunter: La paradoja. Un relato sobre la verdadera esencia del

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McGREGOR. El lado humano de las organizaciones
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Spencer Jonson: Quin se ha llevado mi queso.
Stephen C. Lundin: Fish. La eficacia de un equipo radica en su

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Tom Peter: Los crculos de la innovacin.
WILSON, G. La direccin del cambio en la empresa..
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Programa Gadex: Habilidades Directivas

Pablo Ulloa Purcachi

1.- PRESENTACIN DEL PROGRAMA

Ante todo le agradecemos su presencia en el Curso y esperamos que

Los Objetivos y contenidos del Curso han sido diseados

Nos gustara que en transcurso de las sesiones de trabajo se

Estamos a su disposicin para recibir cualquier sugerencia que nos

INVENTARIO DE IDEAS A PONER EN MARCHA

Con este documento pretendemos ayudarle a ir registrando las

Antes de comenzar la sesin de cada da, destine los primeros

***** 5 Estrellas si debe ser inmediatamente.

**** 4 Estrellas si debe ser en el plazo de tres meses.

*** 3 Estrellas si la puesta en marcha debe ser en el

Tambin le proponemos que conserve durante las sesiones este

DIA IDEA / COMENTARIO / PROPOSITO DE INTERES ***** **** ***

1.1. OBJETIVOS Y PROGRAMA DEL CURSO

Que los participantes se siten en el marco de actuacin de la

Que los participantes analicen sobre sus funciones bsicas

Que los asistentes asuman la necesidad de desarrollar

Finalmente, que se entienda la importancia de una actitud

PROGRAMA DEL MDULO DE

TEMA 1. PRESENTACIN DEL PROGRAMA.

TEMA 6. INTEGRACIN Y MANEJOS DE EQUIPOS DE TRABAJO.

- Cmo desarrollar un equipo de trabajo.

TEMA 7. GESTIN DEL TIEMPO Y DELEGACIN.

TEMA 8. TOMA DE DECISONES.

TEMA 9. CONFLICTO Y NEGOCIACIN.

TEMA 10. DIRECCIN DE REUNIONES.

TEMA 11. LA CREATIVIDAD.

El programa, contempla el desarrollo de 10 temas bsicos para la

En el tema FUNCIONES BSICAS DE UN DIRECTIVO, se busca

Las actividades de los directivos son aspectos importantes pero

Con el desarrollo del captulo DE LA COMUNICACIN, se espera

Todas las personas en las empresas tienen unos motivos por qu

Las organizaciones actuales requieren de lderes que les conviertan

Al hablar sobre INTEGRACION Y MANEJO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Con GESTION DEL TIEMPO se espera sensibilizar a los directivos

En el tema sobre DELEGACION, se pretende ensear a delegar

La mayor parte del tiempo los directivos estn TOMANDO

las mismas por lo que es necesaria la aplicacin de una metodologa

El MANEJO DE CONFLICTOS Y NEGOCIACION, requiere de la

En el tema DIRECCION DE REUNIONES se espera ensear una

Si las empresas quieren ser competitivas y eficaces requieren de

1.3.- PRESENTACIN DE LOS ASISTENTES

Al llegar a esta parte, presntese al profesor y al resto de los

El mundo empresarial actual se caracteriza por la Globalizacin de

A parte de los aspectos mencionados, estamos frente a cambios

Toda esta situacin descrita, plantea a las empresas del mundo

2.2. Misin, propsitos y objetivos de la empresa.

Por el trmino "empresa" entendemos una institucin autnoma

La organizacin tiene propsitos propios (crecer, desarrollarse), las

Por lo tanto, la tarea directiva no puede limitarse al crecimiento,

Tiene que cumplir tambin con los propsitos de los individuos y, de

a)Satisfacer una necesidad social.

b)Generar un valor econmico agregado suficiente.

c)Propiciar el mximo desarrollo humano posible.

d)Generar su propia continuidad.

Estos cuatro objetivos genricos se convierten en la finalidad de la

2.- La Calidad como elemento diferenciador.

La nica forma de ser competitivo es teniendo la capacidad de

Una formula es ofrecer al cliente un producto o servicio de

Las cuatro funciones bsicas de la direccin son: planificacin,

La efectividad de cualquiera de estas funciones es decisiva para la

1.PLANIFICAR: Determinar lo que debe hacerse. La planificacin es

DIA IDEA / COMENTARIO / PROPOSITO DE INTERES *** *