Universidad Abierta Para Adultos UAPA

Nombre:

Yalmina Lopez

Matricula:

12-2256

Tema:

Tarea III

Facilitadora:

Marlenis Ramrez

Asignatura:

Gestin Humano I

Santiago de los Caballeros

 Octubre Rep. Dom.

Introduccin
Una metodologa de trabajo se puede definir como el conjunto de operaciones especficas, que
permiten conocer con acierto la manera y secuencia con la que deber efectuarse un trabajo, as
como estandarizar los eventos rigurosos a los que debern sujetarse dichas operaciones. Esto, entre
otras cosas, permite visualizar la calidad de la operacin desarrollada por cada integrante, y en
consecuencia las deficiencias de los mismos.

Enfocndonos a lo que es la unidad informtica y sus respectivas reas es muy importante que al
presentarnos con la realizacin de un sistema, tomemos en cuenta los recursos con los que
debemos contar, as como con la certeza de que la distribucin de estos ser la ms correcta y
exacta. Y de esta manera nos permite resolver ms eficazmente un sistema.

Cada rea o departamento debe de contar con una metodologa propia de trabajo pero todos con el
mismo fin de sacar el trabajo de la empresa y que cada una de las reas siga funcionando.

Por ejemplo el rea del centro de computo esta debe tener todos los sistemas actualizados y llevar
un control de todo lo que tiene y las operaciones importantes que pueden generar costos, debe
contar con un reglamento el cual forma parte de la metodologa ya que son estndares que se deben
seguir para lograr un objetivo en este caso el de no causar daos al centro de cmputo.

Los recursos con que cuenta el centro de cmputo y todas las dems reas informticas son los
recursos materiales, econmicos y administrativos los cuales sirven de apoyo para llevar acabo el
servicio que proporciona cada una de las reas

Los recursos humanos forman parte indispensable para llevar a cabo la metodologa de trabajo ya
que en ellos podemos encontrar tanto beneficios como fallas, las cuales pueden perjudicar a la
empresa.
 Realiza un informe acerca de los siguientes conceptos:

Concepto de Reclutamiento

El reclutamiento puede definirse como un procedimiento usado con el propsito de atraer a cierto
nmero de personas candidatas para un puesto especfico dentro de una organizacin. Adems, es
un sistema de informacin, a travs del cual la organizacin divulga, pero a la vez ofrece al mercado
de recursos humanos (RR.HH) oportunidades de empleo.

Es un concepto muy usado tanto en el mbito militar como en lo laboral, adems de otras prcticas
donde se requiera suplir cierta cantidad de vacantes.

Es el primer paso para atraer personas interesadas en un cierto puesto, por ello el nmero de
sujetos que acuden pueden ser, incluso, mucho mayor al nmero de cupos. Por ello, lo siguiente
ser realizar la seleccin ms apropiada, segn los requerimientos y competencias solicitadas por la
entidad o empresa.

Esta etapa se puede hacer de diferentes maneras pero todas tienen un punto en comn, esta es
la comunicacin o informacin, ya que los que ofertan deben dar a conocer el proceso a la
comunidad para que acudan los que cumplen con ciertos requisitos.

Ventajas y desventajas del Reclutamiento interno y el externo

El reclutamiento externo ofrece las siguientes ventajas:

El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importacin de ideas

nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y, casi siempre
una revisin de la manera de cmo se conducen los asuntos de la empresa. Permite
mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras
empresas.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.

Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras

empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar externamente y
pagar salarios ms elevados, para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y
obtener resultados de desempeo a corto plazo.

El reclutamiento externo tambin presenta las desventajas siguientes:

Generalmente absorbe ms tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la utilizacin de

apropiadas tcnicas de seleccin y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la
captacin de personal. Cuanto ms elevado es el nivel del cargo, ms previsin deber tener
 la empresa, para que la unidad o rea de reclutamiento no sea presionada por los factores de
tiempo y urgencia en la prestacin de sus servicios.

Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios

de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligaciones sociales del
equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.

En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos
son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no
est en condiciones de verificar con exactitud. En este caso, cobra importancia la intervencin
de agencias externas para realizar el proceso de evaluacin e investigacin.

Las empresas dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un perodo de
prueba, precisamente para tener garanta frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando
el reclutamiento externo se convierte en una prctica por defecto dentro de la empresa, puede
frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su
desarrollo profesional, considerando la prctica como desleal hacia su persona.

Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, principalmente cuando la oferta y la

demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.

Las ventajas del reclutamiento interno son:

Es ms econmico

Es ms rpido

Presenta mayor ndice de validez y seguridad

Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal

Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal

Aunque presenta las desventajas siguientes:

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder
ascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el momento
adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones;
causando, apata, desinters, o el retiro.

Puede generar conflicto de inters. Las jefaturas que por largo tiempo no han sido promovidos
o no tienen potencial de desarrollo, podran subestimar el desempeo de subordinados, con la
finalidad que estos no los sobrepasen.
 Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin denominada
"principio de Peter", al elevar al personal a una posicin donde no pueda demostrar
competencia, sino ms bien se provoque el demostrar el mximo de su incompetencia.

Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura
organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovacin.

Descapitalizacin del patrimonio humano de la organizacin, por lo tanto el reclutamiento

interno slo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una sustitucin tenga
efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.

La Requisicin del Personal y el profesiograma

El proceso de seleccin de personal inicia cuando el jefe del rea vacante informa al jefe de recursos
humanos la necesidad de realizar el proceso de reclutamiento y seleccin del puesto vacante para lo
cual utilizar una requisicin de personal. El formato debe ser sencillo pero en l se deben indicar el
tipo de puesto a contratar, el rea de adscripcin, el anlisis de puesto y los datos generales de
contratacin. En seguida se presenta un ejemplo.

El profesiograma consiste en un documento que organiza las conexiones tcnico-organizativas por

medio de una grfica en la que se resumen las aptitudes y capacidades de los puestos de trabajo
que existen y las que cumplen los trabajadores. Por eso mismo, debe recoger obligatoriamente con
respecto a los puestos de trabajo: la denominacin del puesto de trabajo, su descripcin profesional,
su descripcin tcnica, su descripcin orgnica y otras caractersticas y necesidades que se
pudieran requerir.

Para realizar un profesiograma, hay que definir la vacante o puerto a valorar, realizando un anlisis
del trabajo y del puesto que se va a desarrollar. En l, se valoran las caractersticas que debe tener
el candidato ideal para l, incluyendo una valoracin de los niveles de exigencias en los que se
punta al trabajador en cuanto a su cumplimiento. En ste artculo podrs ampliar mucho mas cmo
hacer un profesiograma.

Existen muchas formas de elaboracin del profesiograma, de manera cada uno de ellos no es nico
ni existe un modelo global, adems de estar bien diferenciado en cuanto a los cambios de los
tiempos y el entorno laboral adems de diferenciarse en cada uno de los trabajos.

Surge de la necesidad de valorar el puesto de trabajo y los trabajadores que lo desempearn, ya

que los puestos de trabajo y las empresas no son iguales, de manera que es necesario poder
realizar unas medidas sobre las caractersticas requeridas para poder valorar su efectivo
cumplimiento y los candidatos ideales que pueden formar parte de la empresa en sus funciones
concretas.

Aunque los profesiogramas puedan ser diferentes o similares en ocasiones, lo principal es que
sirven para valorar el nivel de adecuacin de un trabajador a su puesto, y de esta manera poder
conseguir un mayor rendimiento en la empresa, lo que a la larga da lugar a unos mejores resultados
de productividad y de otros aspectos no cuantificables. No slo es importante para la empresa, que
puede medir el rendimiento del trabajador, sino para que el trabajador se sienta completamente
satisfecho con el trabajo que est realizando o va a realizar.
 Concepto y Tcnicas de seleccin

Recoleccin de informacin acerca del cargo

Para recoger informacin acerca del cargo que se pretende suplir, puede hacerse a travs de:

1- Anlisis del cargo

Inventario de los aspectos intrnsecos (contenido del cargo) y extrnsecos (requisitos que debe
cumplir el aspirante al cargo, factores de especificaciones) del cargo. Lo importante para la seleccin
es la informacin con respecto a los requisitos y las caractersticas que debe poseer el aspirante al
cargo. El proceso de seleccin se concentrar en la bsqueda y la evaluacin de esas exigencias y
en las caractersticas de los candidatos que se presenten.

2- Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos

Esta tcnica busca identificar las caractersticas deseables (que mejoran el desempeo) y las no
deseables (que empeoran el desempeo) en los candidatos. Naturalmente, presenta el
inconveniente de fundamentarse en el arbitrio del jefe inmediato.

3- Anlisis de la solicitud de empleado

Consiste en la verificacin de los datos consignados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato,
especificando los requisitos y las caractersticas que el aspirante al cargo debe poseer.

4- Anlisis del cargo en el mercado

Consiste en examinar en otras compaas los contenidos, los requisitos y las caractersticas de un
cargo que va a crearse en la empresas, del cual, como es lgico, no se tiene una definicin a priori.

5- Hiptesis de trabajo

En caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse, solo queda por emplearse la
hiptesis de trabajo, es decir, una prediccin aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad
con relacin al ocupante, como simulacin inicial.

La informacin que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se transforma en
una ficha de especificaciones del cargo o ficha profesiogrfica, que debe contener las caractersticas
psicolgicas y fsicas necesarias para que el aspirante pueda desempearse satisfactoriamente en
el cargo considerado.

El proceso de seleccin de personal

Los procedimientos de seleccin de personal tienen como objetivo evaluar las caractersticas y
circunstancias de los candidatos a un puesto de trabajo para elegir, entre una multitud, a la persona
que ms se adapte al perfil profesional que necesita la empresa para cubrir dicho puesto. En este
punto es importante resaltar que no se suele elegir al mejor candidato en trminos absolutos, sino al
que ms y mejor se ajuste a las caractersticas del puesto solicitado.
Dado que los procesos de seleccin son un procedimiento bastante complejo y especializado,
adems de difciles y costosos de llevar a cabo, cada vez con ms frecuencia son ms las
empresas, sobre todo las de pequeo y mediano tamao, que optan por encargarlos a entidades
especializadas en seleccin de personal.

Independientemente de que dicho proceso sea subcontratado o realizado por la propia organizacin,
normalmente suele hablarse cuatro fases en un proceso de seleccin de personal.

Las cuatro fases de un proceso de seleccin de personal

Preseleccin

Normalmente, y ms ahora que el empleo en nuestro pas pasa por un mal momento, el nmero de
candidatos que se presenta a una oferta de trabajo es bastante elevado, por lo que es necesario
hacer una criba inicial que haga que el proceso se menos largo y costoso. El objetivo no es otro que
reducir el nmero de candidatos a una cantidad adecuada para realizar las distintas pruebas
programadas a posteriori.

La forma ms comn de hacer esta preseleccin es basndose en los currculum vitae de los
candidatos. En esta primera criba deben descartarse a los candidatos que no cuenten con la
formacin adecuada necesaria para el puesto de trabajo o cuya experiencia profesional no sea
suficiente. La preseleccin es difcil y ha de asumirse el riesgo de descartar a candidatos que
podran encajar bien en nuestra oferta de trabajo.

Realizacin de pruebas

Los candidatos que han superado la fase anterior suelen ser convocados para realizar una serie de
pruebas. En ocasiones, lo primero que se hace es una entrevista preliminar para establecer un
primer contacto, aunque lo normal es que se pase directamente a la realizacin de las pruebas.

Los principales tipos de pruebas que se suelen llevar a cabo son tests psicotcnicos con los que
determinar las aptitudes y la personalidad del candidato, pruebas profesionales relacionadas con el
puesto en cuestin, pruebas de conocimientos sobre temarios preestablecidos (generalmente
reservado a la Administracin Pblica), pruebas fsicas e incluso pruebas grafolgicas.

Entrevistas

Gracias a las pruebas anteriores habremos conseguido reducir el nmero de candidatos a nuestra
oferta de trabajo a una cantidad ms ptima. Llegados a este punto procede conocerlos de forma
individual atendindoles en una entrevista personal. El objetivo no es otro que corroborar que la
informacin que se ha obtenido sobre el candidato en las pruebas anteriores es correcta.

Adems, las entrevistas son utilizadas para conocer la disposicin de los candidatos al puesto de
trabajo una vez que se le ha proporcionado ms informacin sobre el mismo (tareas a realizar,
horario, salario, etc).
Existen distintos tipos de entrevistas y debemos elegir la que mejor se adapte a nuestras
necesidades: individuales, en grupo (se atiende a varios entrevistados a la vez), en panel (varios
entrevistadores y un solo entrevistado), estructuradas (con un guin), no estructuradas, etc.

Fase final

Tras la fase de entrevistas el nmero de candidatos se ha reducido al mnimo exponente, por lo

quecha llegado el momento de elegir a la persona o al grupo de personas que se incorporarn a
nuestra empresa. Para ello, ha de tenerse en cuenta toda la informacin recopilada durante las tres
fases anteriores y ser lo ms objetivo posible.

Una vez tomada la decisin, muchas empresas realizan un examen mdico y, si se supera, se
producir la incorporacin, que inicialmente puede tener un periodo de prueba y una fase de acogida
y adaptacin que interesa que sea lo ms breve posible.

Elabore un cuadro comparativo donde establezca la diferencia entre Fuentes de

Reclutamiento y Medios de Reclutamiento (debe citar ejemplos).

Fuentes de Reclutamiento Medios de Reclutamiento

Fuentes internas Medios Impresos

Las fuentes internas de reclutamiento son todas
aquellas que se encuentran dentro de la organizacin,
en estas de debe poner total atencin porque los jefes
no deben de descuidar ni confiar demasiado en las
fuentes de personal internas para cubrir los nuevos
puestos por arriba del nivel de iniciacin, ya que este
nivel de iniciacin son todas los conocimientos que
una persona domina, para poder desempear el
puesto.
La prensa es el medio mis utilizado en reclutamiento
de personal. Se emplean, bsicamente, anuncios en
primera piaa, en e! caso de personal ejecutivo o que
actualmente est trabajando: en el caso de las
personas que estn buscando trabajo, se utilizan los
anuncios interiores, que tienen la ventaja de ser lo
ms econmico.
Radio Y Televisin

Estos dominios deben de establecerse en los
manuales de organizacin. Sin embargo tambin si el
jefe ignora las fuentes interna para cubrir los nuevos
puestos por arriba del nivel de iniciacin, esta prctica
le puede servir para proteger a sus empleados.
Fuentes externas
El alto costo de estos medios no permite que se
utilicen con frecuencia. Por ejemplo. se puede
emplear la radio cuando se quiera que el
reclutamiento sea en provincia, mediante el uso de los
servicios de una radiodifusora de la localidad.
El costo vara segn la cobertura de sta.
El gobierno tiene un convenio por e! cual puede
 Las fuentes de reclutamiento de este tipo estn transmitir informacin por cualquier canal y a cualquier
compuestas por una gran variedad de mtodos y hora, sin costo alguno.
tcnicas las cuales son empleadas para atraer al
personal entre las ms frecuentes tenemos. GRUPOS DE INTERCAMBIO
Se constituyen a travs de ios encargados de
Son una verdadera herramienta para atraer a futuros reclutamiento de diferentes empresas. Las cuales
candidatos a ocupar un puesto dentro de la proporcionan informacin sobre las diferentes
organizacin, estos pueden estar dirigidos a un grupo vacantes de la organizacin.
especifico de solicitantes de empleo, estos tiene la
limitacin de que solo sern vistos por las personas
que compren los diarios y revistas, adems de que se
vern limitados a un tiraje, de quien los anunciara.

Elabore un anuncio de empleo tomando como Puesto a cubrir el descrito o investigado

en la asignacin II

SEO Junior Marketing Integrado.

En esta oferta podemos resumir el puesto de trabajo, el rango del mismo y el equipo de trabajo en el
que va a trabajar.

Descripcin de la oferta

Una vez que tengamos aclarado el ttulo debemos estructurar la descripcin de la oferta.

1. En qu consiste el puesto de trabajo, funciones que va a desempear y tareas a realizar. Por

ejemplo: responsable de contactar con clientes y proveedores, gestionar emails y redaccin en el
blog interno de la empresa.

2. El perfil del candidato ideal. Las caractersticas que debe reunir y lo que est dispuesto a
afrontar. Ejemplo: poseer conocimiento de ofimtica nivel experto, SEO, SEM, analytics adems
de dominar herramientas de bsqueda.

3. Condiciones laborales. Jornada, salario mnimo, duracin. Ejemplo: la duracin es de 6 meses

ms 6 meses y posteriormente indefinido.
 Conclusin

La metodologa de trabajo es la manera en que opera y la secuencia en que se va a realizar el

trabajo, por lo que es indispensable que la unidad informtica cuente con una metodologa de trabajo
para que con ayuda de sus recursos pueda servir de apoyo a la empresa.

Una metodologa de trabajo puede estar estructurada de diferente manera pero todas con la misma
finalidad de sacar adelante el servicio del rea a que corresponde.
 Bibliografa
http://www.conductitlan.net/psicologia_organizacional/requisicion_de_personal.pdf
http://dcb.fi-c.unam.mx/Eventos/Foro4/Memorias/Ponencia_101.pdf
http://www.degerencia.com/articulo/importancia-del-area-de-gestion-humana-para-la-empresa
http://www.quorumseleccion.com/glosario/