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mantenimiento
29 de abril de 2015
Debo admitirlo. Soy un adicto a las novedades. Siempre estoy buscando qu comprar e
investigando las caractersticas potenciales del ms reciente producto o servicio. Reseas de
usuarios, resultados de pruebas de desempeo, especificaciones; lo que se le ocurra, todo lo
investigo. Algunos pensarn que me gusta sufrir, pero lo que he aprendido durante todos estos
aos es que tomar decisiones sin estar bien informado reducir las probabilidades de realizar
una buena compra. La diferencia entre una buena compra y una mala radica en una palabra,
valor. La buena decisin le agrega mucho valor a nuestra compra.
Reglas bsicas
Los KPIs pueden ser muy especficos y medir una sola actividad, o muy generales y registrar
el desempeo total de una planta; pueden ser elementales o de apoyo, calculados en forma
simple o compleja. Los KPIs deben seguir lineamientos bsicos para asegurar la confiabilidad
de sus resultados.
Los indicadores deben medir un proceso o una prctica existente (No debe agregar
actividades a un proceso solamente para hacer medible el KPI).
Los indicadores deben monitorearse y los responsables deben rendir cuentas de los
resultados (Establecer objetivos especficos y otorgar incentivos es una prctica
exitosa).
Un proceso de negocio bien definido debe ser ejecutado correctamente con el fin de que
proporcione el resultado deseado. En otras palabras, los 8 cilindros de un motor deben
funcionar para generar los caballos de fuerza necesarios y ganar la carrera.
Planeacin
El elemento de Planeacin del proceso sienta las bases para todas las dems actividades.
Incluye la comprensin de los objetivos de la empresa, la identificacin de los activos fsicos
que dan soporte a estos objetivos, el anlisis de los riesgos y consecuencias que representan
esos activos, y establecer los requerimientos de desempeo necesarios para alcanzar los
objetivos del negocio. Mientras que estas actividades ayudan principalmente al
establecimiento de objetivos para indicadores de actividades posteriores, algunos ejemplos de
KPIs usados para monitorear este elemento del proceso son:
Mejora
El elemento de Mejora del proceso se refiere a la identificacin del trabajo. Dicho de otra
forma, es el desarrollo de un programa de mantenimiento tcnicamente vlido para los activos
identificados en el elemento Planeacin. Esto se obtiene mediante el uso de metodologas
parecidas al mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM, por sus siglas en ingls), anlisis
de las actividades de mantenimiento y anlisis causa-raz, con el fin de detectar aquellas
actividades crticas que mitigarn de manera costo-eficiente las consecuencias de una falla.
Algunos ejemplos de KPIs utilizados para monitorear el progreso de las mejoras son:
Control
El elemento de Control del proceso se refiere a la ejecucin efectiva y eficiente del programa
de mantenimiento desarrollado e implementado en el elemento de Mejora. Las tareas de
mantenimiento se planean, programan, ejecutan y se les da seguimiento para mejorar los
planes de mantenimiento. A esto se le llama curva de mantenimiento sustentado. Los
indicadores monitorean muchos aspectos en este elemento para conocer la calidad de la
planeacin del mantenimiento, la efectividad de la programacin y la eficiencia de la ejecucin;
algunos ejemplos de estos indicadores son:
Evaluacin
- Tasa de trabajo
- Reclamos por da
Clculos y reportes
Los KPIs deben ser calculados automticamente y estr disponibles en tiempo real en el
tablero del software de confiabilidad. Los datos necesarios para los clculos provienen del
sistema de confiabilidad, el CMMS, datos de operaciones y reportes financieros.
La lista estandarizada de KPIs debe mostrarse a nivel corporativo, a nivel de planta, y dentro
de cada rea para fines internos. Todos deben poder acceder y navegar en tiempo real a
cualquier hora.
Los tableros tambin tienen la finalidad de dar a conocer los requerimientos necesarios para
cada uno de los puestos dentro de la organizacin, tales como gerentes de produccin,
gerentes de mantenimiento o programadores.
Los resultados de los KPI son recopilados en reportes mensuales presentados en juntas de
seguimiento y distribuidos a la alta direccin.
En plantas que estn dispuestas por lneas de produccin en las que la parada de una mquina supone la
paralizacin de toda la lnea, es interesante calcular la disponibilidad de cada una de las lneas, y despus
calcular la media aritmtica.
En plantas en las que los equipos no estn dispuestos por lneas, es interesante definir una serie de equipos
significativos, pues es seguro que calcular la disponibilidad de absolutamente todos los equipos ser largo,
laborioso y no nos aportar ninguna informacin valiosa. Del total de equipos de la planta, debemos
seleccionar aquellos que tengan alguna entidad o importancia dentro del sistema productivo.
Una vez obtenida la disponibilidad de cada uno de los equipos significativos, debe calcularse la media
aritmtica, para obtener la disponibilidad total de la planta.
Intervenciones no programadas:
La disponibilidad por avera no tiene en cuenta, pues, las paradas programadas de los equipos.
Igual que en el caso anterior, es conveniente calcular la media aritmtica de la disponibilidad por avera, para
poder ofrecer un dato nico.
Nos permite conocer la importancia de las averas que se producen en un equipo considerando el tiempo
medio hasta su solucin:
Es discutible si el nmero de rdenes de trabajo es un indicador muy fiable sobre la carga de trabajo en un
periodo, ya que 100 rdenes de trabajo de una hora pueden agruparse en una sola orden de trabajo con un
concepto ms amplio. No obstante, dada la sencillez con que se obtiene este dato, suele ser un indicador muy
usado. La informacin que facilita este indicador es ms representativa cuanto mayor sea la cantidad media
de O.T que genera la planta. As, es fcil que en una planta que genera menos de 100 O.T. de mantenimiento
mensuales la validez de este indicador sea menor que una planta que genera 1000 O.T.
Adems, es posible estimar el rendimiento de la plantilla a partir del nmero de rdenes de trabajo.
Igual que en el caso anterior, solo la sencillez de su clculo justifica emplear esta indicador.
Suele ser til conocer cual es el nmero de Ordenes de trabajo acabadas, sobre todo en relacin al nmero
de rdenes generadas. Es muy importante, como siempre, seguir la evolucin en el tiempo de este indicador
Este indicador nos da una idea de la eficacia en la resolucin de problemas. Es un indicador abosultamente
imprescindible, junto con los indicadores de disponibilidad, los de coste o el de emergencias. Es conveniente
distinguir entre las O.T que estn pendientes por causas ajenas a mantenimiento (pendientes por la recepcin
de un repuesto, pendientes porque produccin no da su autorizacin para intervenir en el equipo, etc) de las
debidas a la acumulacin de tareas o a la mala organizacin de mantenimiento.
Una referencia muy importante del estado de la planta es el nmero de O.T de emergencia que se han
generado en un periodo determinado. Si ha habido pocas o ninguna, tendremos la seguridad de que el estado
de la planta es fiable. Si por el contrario, las ordenes de prioridad mxima que se generan son muchas, se
podr pensar que el estado de la planta es malo. Como siempre, es igualmente importante observar la
evolucin de este indicador respecto a periodos anteriores.
Es la suma de las horas estimadas en cada uno de los trabajos pendientes de realizacin. Es un parmetro
ms importante que el n de rdenes pendientes, pues nos permite conocer la carga de trabajo estimada por
realizar.
A pesar de que resulta muy lgico el empleo de este indicador, en realidad son muy pocas las plantas que lo
tienen implementado.
Es la proporcin de rdenes que se acabaron en la fecha programada o con anterioridad, sobre el total de
rdenes totales. Mide el grado de acierto de la planificacin.
Es el cociente de dividir la suma de horas de desviacin sobre el tiempo planificado entre el n total de
rdenes de trabajo
a) Desviacin media sobre el momento de finalizacin. Cociente de dividir la suma del n de horas en que
se ha rebasado cada una de las rdenes sobre el momento estimado de finalizacin:
b) Desviacin media de las horas/hombre empleadas en un O.T. sobre las horas/hombre previstas:
13. Tiempo medio de resolucin de una O.T.
Es el cociente de dividir el n de O.T. resueltas entre el n de horas que se han dedicado a mantenimiento:
Indices de coste
Aunque los costes no parecen en principio un indicador habitual para mantenimiento, nada est ms alejado
de esa realidad. El coste, junto con la disponibilidad, son los dos parmetros que el responsable de
mantenimiento maneja constantemente, y eso es porque la informacin que le aportan es determinante en su
gestin.
La cantidad de ndices que hacen referencia a los costes del departamento de mantenimiento es inmensa.
Aqu se exponen algunos que pueden resultar prcticos.
Si la empresa se divide en zonas o secciones, es conveniente desglosar este coste para cada una de las
zonas o secciones. Si stas tienen personal de mantenimiento permanente, el coste ser el del personal
adscrito a cada una de ellas. Si se trata de un departamento central, el coste por secciones se calcular a
partir de las horas empleadas en cada una de las intervenciones.
Se pueden hacer tantas subdivisiones como se crea conveniente: por secciones, por tipo (elctrico, mecnico,
consumibles, repuestos genricos, repuestos especficos, etc.)
17. Coste de subcontratos
Tambin pueden hacerse las subdivisiones que se considere oportunas. Algunas subdivisiones comunes
suelen ser:
Es la suma de todos los medios auxiliares que ha sido necesario alquilar o contratar: gras, carretillas
elevadoras, alquiler de herramientas especiales, etc.
Con todos los ndices referentes a costes puede prepararse una Tabla de Costes, como la que se muestra en
la figura adjunta. En ella pueden visualizarse con rapidez todos gastos de mantenimiento de la planta,
divididos en conceptos y en secciones. Presentarlos de esta manera facilitar su lectura y la toma de
decisiones consecuente.
El IMC es un indicador tremendamente til cuando se est tratando de implementar un plan de mantenimiento
preventivo en una planta en la que no exista tal plan; tambin es muy til cuando se estn implementando
cambios en el departamento; y por ltimo, es muy interesante cuando se trata de evaluar el trabajo de un
contratista de mantenimiento en contratos de gran alcance en los que la gestin del mantenimiento recae en
el contratista (los buenos contratistas tienen un IMC muy bajo)
La importancia de este indicador radica en que cuanto mayor sea el nmero de Ordenes de Trabajo de
emergencia, peor es la gestin que se hace del mantenimiento. El caso extremo es el de plantas que no
tienen implementado ningn plan de mantenimiento preventivo, en el que el mantenimiento se basa en 'crisis'
(de ah que a veces se denomine 'mantenimiento de crisis'). En ellas el ndice es el 100%. Por extrao que
pueda parecer son muchas las plantas en las que este ndice alcanza su valor mximo.
Una variante mas sencilla de este ndice es realizar el clculo no sobre horas invertidas en OT de prioridad
mxima, sino en el nmero de OT de prioridad mxima sobre el nmero de OT total. Aunque es ms fcil de
implementar y de calcular, evidentemente la informacin que aporta es menos concluyente.
Los resultados de mantenimiento se ven enormemente afectados por la eficacia de los procesos de compra o
de almacn. Estas dos reas pueden estar dentro de las responsabilidades de mantenimiento o puede estar
gestionadas por otros departamentos. En cualquier caso, es conveniente conocer si el funcionamiento de
estas reas, que afectan a los resultados, es la adecuada, y qu mejor manera que definir unos indicadores
sencillos que permitan conocer si se gestionan con eficacia.
Es el cociente de dividir el valor de los repuestos consumidos totales y el valor del material que se mantiene
en stock(valor del inventario de repuestos).
Hay una variacin interesante de este ndice, cuando se pretende determinar si el stock de repuestos y
consumibles est bien elegido. Si es as, la mayor parte del material que consume mantenimiento lo toma del
almacn, y solo una pequea parte de lo comprado es de uso inmediato. Para determinarlo, es ms til dividir
este ndice en dos:
Otra forma de conocer si el almacn de mantenimiento est bien dimensionado es determinando la proporcin
de piezas con movimientos de entradas y salidas. Una utilidad de este ndice es determinar que porcentaje de
piezas tienen escaso movimiento, para tratar de eliminarlas, desclasificarlas, destruirlas, venderlas, etc.:
Proporcin entre las peticiones de materiales a compras no atendidas con una antigedad superior a 3 meses
y el total de pedidos cursados a compras.
25. Tiempo medio de recepcin de pedidos
Es la media de demora desde que se efecta un pedido hasta que se recibe. Este ndice se puede calcular
por muestreo (tomar al azar un numero determinado de pedidos cursados y realizar la media aritmtica del
tiempo transcurrido desde su peticin hasta su recepcin en cada uno de ellos) o a partir del total de pedidos
realizados.
Proporcin entre las horas prdidas por bajas laborales y las horas trabajadas.
Es el tiempo medio que transcurre desde que se genera un residuo hasta que lo retira de la planta un gestor
de residuos autorizado.
Porcentaje de horas anuales dedicadas a formacin, sobre el nmero de horas de trabajo total.