FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA

Autor:
Nstor Ral Obando Len

ANLISIS INTERNO

Para definir el Perfil de Capacidad Institucional (PCI), deben analizarse tanto las funciones
administrativas (planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control), como las
funciones organizacionales (produccin, mercadeo, finanzas, personal, investigacin y desarrollo).

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

Bajo el concepto de administracin como proceso se pueden considerar las siguientes funciones
administrativas:

PLANEACIN

La planeacin implica la seleccin de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos y

requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos de accin futuros.
Algunos aspectos bsicos ha considerar en la planeacin son:

ENFOQUE

Una empresa puede tener tres posibles enfoques de planeacin:

a. Reactivo: cuando una empresa toma decisiones despus de que ocurre un evento.
b. Proactivo: si una empresa establece diferentes escenarios de futuro y las posibles respuestas
a dichos escenarios.
c. Prospectivo: cuando una empresa construye desde el presente una escenario deseado
(escenario apuesta).

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MISIN

La misin es la declaracin de la razn de ser de una empresa, responde a la pregunta cul es

nuestro negocio?, sirve de base para establecer la visin, los objetivos y las estrategias de una
empresa.

VISION

La visin responde a la pregunta dnde quiere estar la empresa despus de cierto perodo de
tiempo?.

OBJETIVOS

Los objetivos son resultados de largo plazo (ms de un ao) que espera alcanzar la empresa. Los
objetivos deben ser:

a. Medibles: que culminado el perodo para el cual se establecieron, se pueda determinar en

forma objetiva si se cumplieron o no.
b. Realistas: que se puedan alcanzar.
c. Comprensibles: claros para los colaboradores de la empresa.
d. Desafiantes: que estimulen a la accin.
e. Congruentes: que unos objetivos no estn en contraposicin a otros.
Los objetivos en su formulacin deben dar respuesta a tres preguntas: qu?, cundo? y
cunto?

METAS

Son planes de corto plazo y representan el desglose de los objetivos.

En funcin de las metas se asignan los recursos fsicos, financieros, tecnolgicos y de factor
humano.
La metas en su formulacin deben dar respuesta a tres preguntas: qu?, cundo? y cunto?.

ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR

Este anlisis permite que una empresa entender cules partes de sus operaciones crean valor y
cules no lo hacen. Las empresa obtienen rendimientos superiores al promedio slo cuando el
valor que crean es superior a los costos en que incurren para crear dicho valor.

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 Actividades de apoyo

Infraestructura de la empresa
Margen
Administracin del factor humano

Desarrollo tecnolgico

Adquisiciones Logstica actividades

Logstica actividades

Marketing y ventas
Operaciones

Servicios
externas
internas

Actividades primarias

a. Actividades primarias

Estas actividades sirven de base para que una empresa agregue valor y son:

Logstica de actividades internas: manejo de materiales, almacenaje y control de

inventarios y las usadas para recibir, guardar y llevar los insumos de un producto.
Operaciones: actividades necesarias para tomar los insumos proporcionados por la logstica
de las actividades internas y convertirlos en un producto final.
Logstica de actividades externas: actividades necesarias para recabar, guardar y distribuir
el producto finan entre los consumidores.
Marketing y ventas: actividades que permiten contar con un medio para que los clientes
compren los productos y convencerlos de que lo hagan. Las empresas para comercializar y vender
bien sus productos, realizan campaas de publicidad y promocin, escogen canales de distribucin
adecuados y seleccionan, desarrollan y apoyan a su fuerza de ventas.
Servicios: actividades diseadas para reforzar o conservar el valor de un producto. Las
empresas realizan una serie de actividades relacionadas con los servicios, entre otras la
instalacin, la reparacin, la capacitacin y el ajuste.

b. Actividades de apoyo

Estas actividades respaldan las principales con el fin de agregar valor y son:

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 Infraestructura de la empresa: abarca actividades como la administracin general, la
planeacin, las finanzas, la contabilidad, la asesora jurdica y las relaciones con el gobierno que se
necesitan para apoyar el trabajo de toda la cadena de valor.
Administracin del factor humano: actividades necesarias para reclutar, seleccionar,
inducir, capacitar, evaluar, compensar, promover y desarrollar a todo el personal.
Desarrollo tecnolgico: actividades realizadas para mejorar el producto y los procesos
utilizados para fabricarlo. El desarrollo tecnolgico adopta muchas formas, por ejemplo, el equipo
para el proceso, la investigacin bsica y el diseo del producto y los procedimientos para los
servicios.
Adquisiciones: actividades realizadas para adquirir los insumos necesarios para fabricar los
productos de la empresa. Los insumos adquiridos incluyen bienes consumidos enteramente
durante la fabricacin del producto como materias primas y suministros, as como activos fijos
(maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios).

ESTRATEGIA

Es lo que establece una empresa para alcanzar los objetivos que se ha propuesto.

Algunos tipos de estrategias son:

a. Estrategias de negocio

Las estrategias de negocio buscan crear diferencias entre la posicin de una empresa y la de sus
rivales. Se pueden identificar las siguientes estrategias de negocio:

Liderazgo en costos: se basa en un conjunto de actividades integradas para ofrecer bienes o

servicios aceptables para los clientes y al costo ms bajo posible.
Dentro del marco de la cadena de valor , algunos ejemplos de actividades que crean valor y que se
vinculan con la estrategia de liderazgo en costos son:

Logstica interna: sistemas eficientes para relacionar los productos de los proveedores con
los procesos de produccin de la empresa.
Operaciones: economas de escala para reducir los costos de produccin. Construccin de
instalaciones fabriles de escala eficiente.
Logstica externa: programa de entregas que baje los costos. Escoger transportistas que
tengan costos bajos.
Marketing y ventas: fuerza de ventas pequea y bien preparada. Precios de productos que
generen un volumen importante de ventas.
Servicios: instalaciones eficientes y adecuadas para los productos, a efectos de disminuir la

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frecuencia y la gravedad de las devoluciones.
Infraestructura de la empresa: sistemas de informacin administrativas de costos
eficientes. Relativamente pocos niveles administrativos para reducir los costos generales. Mtodos
simples de planeacin para reducir los costos de esta funcin.
Administracin del factor humano: polticas coherentes para disminuir los costos de
rotacin de personal. Programas de capacitacin para mejorar la productividad de los
colaboradores.
Desarrollo tecnolgico: tecnologas productivas fciles de usar. Inversiones en tecnologa
con objeto de bajar los costos relacionados con los procesos fabriles de la empresa.
Adquisiciones: sistemas y procedimientos para detectar los productos de costo ms bajo (y
calidad aceptable) que sern adquiridos como materia prima. Evaluacin frecuente de los procesos
para vigilar el desempeo de los proveedores.

Diferenciacin: acciones integradas que la empresa disea para producir o proporcionar

bienes o servicios que los clientes perciben como diferentes en algn sentido que a ellos les resulta
importante.

Dentro del marco de la cadena de valor , algunos ejemplos de actividades que crean valor y que se
vinculan con la estrategia de diferenciacin son:

Logstica interna: manejo superior de las materias primas que se reciben a efectos de
reducir los daos al mnimo y mejorar la calidad del producto final.
Operaciones: fabricacin permanente de productos atractivos. Respuesta rpida a las
especificaciones de fabricacin exclusivas de los clientes.
Logstica externa: capacidad de respuesta y exactitud de los procedimientos para tramitar
pedidos. Velocidad y puntualidad de entrega de los productos a los clientes.
Marketing y ventas: grandes facilidades para que los clientes puedan compra a crdito.
Muchas relaciones personales con proveedores y compradores.
Servicios: amplia capacitacin de los compradores para garantizar la buena calidad de las
instalaciones de los productos. Existencias completas de refacciones para la venta.
Infraestructura de la empresa: sistemas de informacin muy desarrollados que permitan
entender qu prefieren comprar los clientes. Concentracin de toda la empresa en la importancia
que tiene fabricar productos de gran calidad.
Administracin del factor humano: programas de remuneracin cuyo objetivo es alentar la
creatividad y la productividad de los colaboradores. Uso frecuente de medidas subjetivas del
desempeo, en lugar de objetivas. Excelente capacitacin del personal.
Desarrollo tecnolgico: gran capacidad para la investigacin bsica. Inversiones en
tecnologa que permitirn a la empresa fabricar productos claramente diferentes.
Adquisiciones: sistemas y procedimientos para detectar materias primas de gran calidad.
Compra de refacciones de gran calidad.

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 Liderazgo en costos enfocada en un sector: consiste en un conjunto integrado de
actividades que pretende producir o proporcionar bienes o servicios a bajo precio, para satisfacer
las necesidades de un segmento competitivo concreto.

En el contexto de la cadena de valor, las actividades necesarias para aplicar una estrategia de
liderazgo en costos enfocada en un segmento son prcticamente idnticas a las requeridas para
aplicar una estrategia de liderazgo en costos.

Diferenciacin enfocada en un sector: consiste en un conjunto integrado de actividades

que pretende producir o proporcionar bienes o servicios diferenciados, para satisfacer las
necesidades de un segmento competitivo concreto.

En el contexto de la cadena de valor, las actividades necesarias para aplicar una estrategia de
diferenciacin enfocada en un segmento son prcticamente idnticas a las requeridas para aplicar
una estrategia de diferenciacin.

Liderazgo en costos y diferenciacin integradas: las empresas que aplican correctamente

las estrategia de liderazgo en costos y la diferenciacin integradas, estarn en mejor posicin para
adaptarse rpidamente a los cambios en el entorno, aprender habilidades y tecnologas nuevas
con ms rapidez y logra una ventaja competitiva sobre sus rivales.
Los sistemas flexibles de produccin, las redes de informacin y los sistemas administrativos para
la calidad total, son tres fuentes de flexibilidad estratgica que facilitan la aplicacin de una
estrategia integrada.

Un sistema flexible de fabricacin es un proceso controlado por computador que se utiliza para
fabricar una serie de productos, en cantidades variables y moderadas, con un mnimo de
intervencin manual. El objetivo de un sistemas flexible de fabricacin es eliminar la concesin
entre costo bajo y variedad de producto, inherente a las tecnologas tradicionales de fabricacin.
Un sistema flexible de fabricacin empleado correctamente, permite a la empresa responder con
mayor efectividad a los cambios en las necesidades de sus clientes, al mismo tiempo que conserva
las ventajas del costo bajo y la calidad del producto.

Las redes de informacin que vinculan a las compaas con sus proveedores, distribuidores y
clientes, son otra fuente de flexibilidad estratgica. Entre otros resultados, estas redes facilitan las
actividades de las empresas destinadas a satisfacer las expectativas de los clientes sobre la calidad
del producto y la velocidad de la entrega.

Los sistemas para la administracin de la calidad total son utilizados por algunas empresas para
alcanzar varios objetivos concretos, entre ellos:

Satisfacer, cuando menos, las expectativas de los clientes, pero tratando de superarlas, sobre
todo en trminos de calidad.
Concentrarse en las actividades laborales para eliminar ineficiencias y desperdicios en todos los

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procesos del negocio.
Perfeccionar a todas las partes de la empresa al mismo tiempo que se lucha por encontrar
otras oportunidades para mejorar.
Tomando en cuenta lo anterior, un buen sistema de administracin de la calidad total ayuda a la
empresa a adquirir la flexibilidad que necesita para detectar oportunidades que le permitirn
aumentar la diferenciacin y, al mismo tiempo, reducir costos.

b. Estrategias competitivas

Con el fin de logra los objetivos trazados por una empresa, sta podra implementar las siguientes
estrategias:

Integracin hacia delante: la empresa se convierte en su propio comercializador.

Integracin hacia atrs: la empresa se convierte en su propio proveedor.
Integracin horizontal: la empresa compra a uno o varios de sus competidores.
Penetracin en el mercado: aumento de las ventas mediante esfuerzos de comercializacin
importantes.
Desarrollo del mercado: llevar los productos y/o servicios actuales a otros mercados.
Desarrollo de productos: incremento en las ventas por medio del mejoramiento de los
productos y/o servicios actuales o el desarrollo de nuevos productos.
Diversificacin concntrica: agregar productos y/o servicios nuevos pero relacionados.
Diversificacin horizontal: agregar productos y/o servicios nuevos pero no relacionados
para los clientes actuales.
Diversificacin por conglomerados: nuevos productos y/o servicios no relacionados para
nuevos mercados.
Reduccin: disminucin de costos y activos para revertir la disminucin de ventas y utilidades.
Desposeimiento: venta de una divisin de la empresa.
Liquidacin: venta de los activos de una empresa.

POLTICAS

Son pautas que sirven de base para tomar decisiones de carcter recurrente.
La polticas permiten saber a los colaboradores de una empresa lo que se espera de ellos,
aumentando la posibilidad de que las estrategias se ejecuten de manera exitosa. Ellas dan la base
para el control gerencial, permiten la coordinacin entre las unidades organizativas y reduce la
cantidad de tiempo que los gerentes dedican a la toma de decisiones. Tambin aclaran a quin
corresponde cada porcin de trabajo y fomentan la delegacin en la toma de decisiones al nivel
gerencial encargado de afrontar el problema cuando ste aparece.

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PLANES DE CONTINGENCIA

Dan respuesta a la pregunta qu pasara si se dieran escenarios diferentes al que se considera

tiene la ms alta probabilidad de existir?.

ORGANIZACIN

La organizacin es un proceso de creacin de una estructura de relaciones, que permite a los

colaboradores de una empresa, alcanzar los objetivos organizacionales.
Toda empresa debe tener un manual de organizacin donde se muestra el organigrama, las
dependencias, los cargos, las relaciones de autoridad y las lneas de comunicacin.

TIPOS DE ESTRUCTURA

a. Estructura en sol

Gerente

Cargo A Cargo B

b. Estructura funcional

Gerente

Produccin Mercadeo Finanzas Personal I&D

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c. Estructura divisional

Divisional por productos y/o servicios.

Gerente

Divisin Divisin
Productos Productos
A B

Divisional por proyectos.

Gerente

Divisin Divisin
Proyecto A Proyecto B

Divisional por clientes.

Gerente

Divisin Divisin
Clientes A Clientes B

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 Divisional por fases del proceso.

Gerente

Divisin Divisin Divisin Divisin

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Divisional geogrfica.

Gerente

Divisin Divisin
Zona A Zona B

Divisional por Unidades Estratgicas de Negocio (UEN).

Gerente

Divisin A Divisin B

Divisin Divisin Divisin Divisin

1 2 3 4

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Las divisiones A y B son dos Unidades Estratgicas de Negocio.

Holding.

Gerente

Finanzas

Empresa Empresa Empresa Empresa

A B C D

Matricial

Gerente

Producci Mercadeo Finanzas Personal I&D

Divisin
A

Divisin
B

Divisin
C

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DEFINICIN DE CARGOS

Para cada uno de los cargos se debe definir:

1. Perfil: conocimientos, habilidades, experiencia y actitudes requeridos.

2. Responsabilidades bsicas.
3. Autoridad: cules decisiones puede tomar quien ocupa el cargo.

En cada uno de los cargos debe existir un equilibrio entre autoridad y responsabilidad.

PRINCIPIOS DE COORDINACIN TRADICIONALES

2. Principio de unidad de mando: cada colaborador deben tener un solo superior inmediato.

3. Principio de escalonamiento: una cadena de mando clara e ininterrumpida debe

relacionar a cada colaborador con alguien de nivel superior en un proceso que llega hasta la
cspide de la organizacin.

4. Principio de margen de control: establece que debe limitarse la cantidad de personas que
reportan directamente a un administrador, puesto que un jefe no puede supervisar con eficacia
muchos subordinados.

INTEGRACION DE PERSONAL

Esta funcin consiste en ocupar y mantener as los cargos de la estructura organizacional de una
empresa. Para lograr lo anterior la empresa se sustenta en el reclutamiento, la seleccin,
ubicacin, capacitacin, evaluacin, compensacin, promocin y desarrollo del personal.

RECLUTAMIENTO

Es el proceso de bsqueda, dentro y fuera de la empresa, de personas para llenar una vacante.
La base para el reclutamiento es el manual de organizacin, el cual describe el perfil requerido
por los candidatos para ocupar determinado cargo.

SELECCIN

Comprende decidir cul de las personas que han sido reclutadas se debe contratar para ocupar la
vacante. En la decisin sobre a quin elegir a menudo se toma en cuenta tanto la capacidad de la
persona para realizar el trabajo como las probabilidades que tiene de ajustarse a la empresa.

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Las fuentes ms comunes de informacin para tomar decisiones de seleccin son los currculos,
la comprobacin de referencias, las entrevistas y las pruebas.

Currculos: un currculo bien redactado debe ser claro, conciso y fcil de entender. En ste se
ofrece informacin personal (nombre, direccin y nmero telefnico), objetivos profesionales,
nivel de estudios, experiencia en el trabajo, descripcin de competencias y nombre, direccin y
nmero de telfono para comprobacin de referencias.

Comprobacin de referencias: como los currculos pueden falsificarse con facilidad, los
administradores deben exigir y comprobar las referencias.

Entrevistas: aunque las entrevistas son de uso muy generalizado, no siempre predicen con
exactitud el desempeo real en el trabajo. Las investigaciones sealan que los entrevistadores
suelen tomar decisiones relacionadas con el personal al principio de la entrevista y el resto del
tiempo se dedican a buscar informacin que sustente su decisin. Sin embargo, las primeras
impresiones a menudo son errneas. Muy a menudo los administradores se forman impresiones
favorables de los candidatos sencillamente porque comparten semejanzas superficiales (digamos
el lugar donde crecieron o la escuela a que asistieron). Tambin es posible que los
administradores dejen que sus estereotipos influyan en su opinin sobre los candidatos.

A pesar de los inconvenientes, las entrevistas pueden se de utilidad. La clave para obtener
buenos resultados consiste en desarrollar un mtodo estructurado y sistemtico.

Pruebas: muchas empresas recurren a pruebas para examinar y seleccionar candidatos. Una
modalidad de evaluacin por escrito comn, la prueba de capacidad cognitiva, sirve para medir la
inteligencia general, las capacidades lingsticas, numrica, de razonamiento, etc. Se ha
demostrado que estos instrumentos son relativamente buenos para determinar qu aspirantes
son aptos para ciertos puestos.
Las pruebas por escrito tambin se utilizan para medir la personalidad. En una prueba de
personalidad se evala la combinacin nica de caractersticas que definen a un individuo. En
funciones que comprenden un gran contacto con otras personas, como las ventas y diversos
tipos de trabajos de servicio, el rasgo de personalidad denominado extroversin, es un buen
indicador de desempeo laboral a futuro.
Una prueba de honestidad es un instrumento de medicin en que se utiliza papel y lpiz y con el
cual se mide la tendencia de una persona de comportarse de manera honesta. Algunas pruebas
de esta ndole tambin pronostican la probabilidad de que la gente rompa las reglas, abuse de
permisos por enfermedad o consuma drogas en el trabajo.
En una prueba de desempeo se pide al candidato que simule tareas laborales reales.

INDUCCIN

Implica dotar a los nuevos colaboradores de informacin preliminar sobre la empresa, sus
funciones, sus tareas y su personal. Las grandes empresas suelen contar con un programa formal
de induccin, por medio del cual se explican las siguientes caractersticas de la compaa:
historia, productos y servicios, polticas y prcticas generales, organizacin (divisiones,
departamentos y ubicacin geogrfica), prestaciones (seguro, retiro, vacaciones), requerimientos
de confiabilidad y secreto (especialmente con referencia a contratos de defensa), seguridad y

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otras disposiciones. Si bien es comn que estos programas formales sean impartidos por
miembros del Departamento de Personal, la responsabilidad de la induccin bsica de un nuevo
colaborador recae necesariamente en su superior.

CAPACITACIN

Al ofrecerles capacitacin, los empleadores ayudan a los trabajadores a superar sus limitaciones y
a aumentar sus capacidades productivas.

Algunos tipos de capacitacin seran:

a. Capacitacin en habilidades bsicas: esta capacitacin resulta necesaria para

colaboradores que no saben leer o escribir bien, hacer cuentas o resolver problemas lo
suficientemente bien como para desempear incluso tareas sencillas.

b. Capacitacin en nueva tecnologa: la cambiante tecnologa exige que a los colaboradores

se les capacite. En la actualidad, tales cambios suceden casi de continuo en cada sector de la
industria y la mayora de los gerentes y otros colaboradores necesitan seguirle el paso. En los
ltimos aos, las nuevas tecnologas asociadas con Internet han sido motores fundamentales del
cambio organizacional y de la necesidad de nuevas competencias.

c. Capacitacin en el trabajo en equipo: cuando una organizacin reduce su plantilla, se

fusiona con otra compaa, se fusiona con otra, redisea sus procesos de produccin o crea un
mtodo para atender a sus clientes, es probable que cambie los trabajos de muchos
colaboradores. Por tanto, a menudo se necesita la capacitacin y el desarrollo para ayudarlos a
ajustarse. Dado que el trabajo en equipo suele aumentar como resultado de tales cambios, los
programas de capacitacin buscan a menudo mejorar la competencia en el trabajo en equipo.

EVALUACIN

La evaluacin del desempeo es un sistema formal y estructurado que sirve para medir, evaluar
e influir en los atributos, conductas y resultados relacionados con el trabajo del colaborador. El
enfoque est en descubrir lo productivo que es un empleado y si puede desempearse con la
misma eficacia o ms en el futuro. Una de las principales responsabilidades de los
administradores es evaluar el desempeo de sus colaboradores. Sus valoraciones influyen en
quin ser ascendido, degradado, transferido y despedido y la dimensin de los aumentos que
reciben los empleados. A los colaboradores tambin se les pide cada vez ms que evalen el
desempeo de sus jefes.

Cuando los procesos de evaluacin del desempeo y retroalimentacin se alinean con los
objetivos estratgicos, los anlisis del desempeo tienen ms probabilidades de centrarse en los
aspectos organizacionales y no en los personales.

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COMPENSACIN

En muchas compaas la compensacin que reciben los colaboradores comprende una mezcla de
compensaciones monetarias y no monetarias.
La compensacin no monetaria incluye muchas formas de recompensas sociales y psicolgicas:
seguridad en el empleo, estatus, amistades, acuerdos laborales flexibles, reconocimiento y
oportunidades de desarrollo.
La compensacin monetaria comprende la compensacin monetaria indirecta como: seguro
necesario y voluntario, vacaciones y tiempo libre, instruccin, reembolso, asistencia a la familia,
programas de salud y bienestar; y la compensacin monetaria directa como sueldo de base y
salarios, pago por turno, horas extras, bonificaciones e incentivos, pago con base las habilidades
y pago por productividad.

PROMOCIN

Es el desplazamiento dentro de la organizacin a un cargo ms elevado, el cual implica mayores

responsabilidades y requiere de habilidades ms avanzadas. Esto supone por lo general mayor
categora y un aumento del salario. Los aspectos propios de la seleccin se aplican tambin al
ascenso, el cual puede constituir un premio al desempeo sobresaliente o resultar del deseo de la
empresa de utilizar mejor las habilidades y capacidades de un individuo. Los ascensos pueden
representar en efecto una recompensa a los antecedentes de desempeo, pero slo si se cuenta
con evidencias de aptitud potencial. De no ser as, cabe la posibilidad de que las personas
ascendidas a un nuevo nivel se muestren incompetentes.

DIRECCIN

La direccin es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al

cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Los cinco aspectos bsicos que integran el proceso de direccin son:

MOTIVACIN

Es un estado psicolgico que existe siempre que fuerzas internas, externas o ambas
desencadenan, dirigen o mantienen comportamientos orientados a los objetivos.

Algunas teora sobre la motivacin son:

a. Jerarqua de las necesidades: Abraham Maslow consideraba que a la personas las

motivaban una serie de necesidades que se podan jerarquizar y que una vez satisfechas unas,
surgan otras de nivel superior.
Necesidades fisiolgicas: se orientan a la obtencin de alimento, vestido y refugio.
Necesidades de seguridad: comprende el deseo de seguridad y estabilidad, y la ausencia

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de dolor, amenazas y enfermedades.
Necesidades de afiliacin: son el deseo de amistad, amor y pertenencia. Los
colaboradores con profundas necesidades de afiliacin disfrutan el trabajo en colaboracin con
los dems.
Necesidades de estima: son el deseo de respeto personal, de sensacin de logro individual
y el reconocimiento de los dems.
Necesidades de autorrealizacin: son el deseo de crecimiento personal, satisfaccin y
cumplimiento del pleno potencial individual.

Autorrealizacin

Estima

Afiliacin

Seguridad

Fisiolgicas

b. Teora bifactorial de Herzberg

Para Herzberg existen dos tipos de factores:

Factores higinicos: relacionados con las necesidades fisiolgicas, de seguridad y de

afiliacin propuestas por Maslow. Si estos factores estn presentes en una empresa NO generan
motivacin, pero si no existen generan desmotivacin.
Factores motivacionales: relacionados con las necesidades de estima y autorrealizacin
propuestas por Maslow. Si estos factores estn presentes motivan, pero si no existen generan
desmotivacin.

c. Necesidades aprendidas: David McClelland propuso la teora de las necesidades

aprendidas, la cual establece que las personas adquieren necesidades por interaccin con el
entorno que las rodean. Cuando una necesidad acta como determinante del comportamiento de
una persona, se denomina motivador. Hay tres motivadores clave de particular utilidad para
entender las diferencias individuales:

Afiliacin. Es el deseo de desarrollar y mantener relaciones estrechas y mutuamente

satisfactorias.

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 Logro. Es el deseo de tener xito en funcin de alguna forma de excelencia o en situaciones
competitivas.
Poder. Es el deseo de un individuo por influir y controlar a los dems y al entorno social.

d. Teora de las expectativas fundamentales: esta teora planteada por Vctor Vroon
plantea que los individuos suelen elegir comportamientos que consideran que los ayudarn a
alcanzar sus metas personales y evitar conductas que piensan que los llevarn a consecuencias
indeseables. Por ejemplo la fuerza motivacional de un colaborador ser mayor, si ste valora el
hecho de ser promovido y sabe que existe una alta probabilidad de lograrlo si se capacita.

LIDERAZGO

Consiste en influir en los dems para que se esfuercen en lograr una o ms metas.
El poder es la capacidad de una persona para influir en el comportamiento de los dems,
capacidad que los lderes ejercen y que los lderes eficaces saben utilizar con sensatez.
Los lderes eficaces suelen utilizar los siguientes tipos de poder, dependiendo de las
circunstancias:

Poder legtimo: se basa en la influencia que ejerce el cargo formal del lder en la jerarqua
de la empresa.
Poder de retribucin: es la influencia que se deriva de la capacidad del lder para satisfacer
las necesidades de los seguidores, quienes a cambio de esto realizan las acciones y alcanzan los
resultados esperados.
Poder coercitivo: es la influencia derivada de la capacidad del lder para conseguir la
obediencia merced al temor o al castigo.
Poder de referencia: es la influencia derivada de la identificacin personal de los
seguidores con el lder. Suelen apreciarlo, admirarlo y desean emularlo. Lo poseen los lderes que
cuentan con caractersticas personales admirables, carisma, una excelente reputacin o ambos.
Poder experto: Es la influencia basada en los conocimientos y las competencias del lder.
Existen varias teoras sobre el liderazgo, algunas de ellas se describen a continuacin:
Teora de rasgos: seala que la presencia y ausencia de ciertas caractersticas individuales
distinguen a los lderes de quienes no lo son.

De los diversos mtodos para identificar los rasgos del liderazgo efectivo, se pueden considerar:

La inteligencia emocional: entendida como un conjunto de capacidades y rasgos que

permiten a los individuos reconocer y entender los sentimientos y emociones propios y ajenos, y
servirse de tales conocimientos para guiar su propio pensamiento y acciones. Cuando se aplica
con eficacia al liderazgo, comprende rasgos como:

Observacin personal: capacidad de apreciar el efecto que uno ejerce en la gente y adaptarse.
Confianza: capacidad de reconocer y apreciar las fortalezas propias y de los dems.
Dominio propio: capacidad de refrenar el ego y el deseo de dominacin.
Autenticidad: capacidad de respetar y proyectar sinceridad.
Empata: capacidad de entender y actuar en consecuencia con las necesidades y motivaciones
de los dems.

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Propiedad: capacidad de aceptar la responsabilidad de las propias acciones y sus
consecuencias.

Liderazgo tico: ser una persona tica significa contar con ciertos rasgos morales y
comportamientos fundamentales, entre los que se hallan la toma de decisiones con base en
principios ticos. El lder tico expresa con toda sinceridad lo que espera de los dems y, como
los colaboradores confan en l, se sienten con libertad de criticar su liderazgo sin temer a
represalias.

Teora X y Teora Y: las suposiciones y opiniones sobre las personas y el modo de

motivarlos influye a menudo en el comportamiento de un lder. Uno de los modelos ms citados y
reconocidos para identificar las diferencias en tales suposiciones y opiniones es la Teora X y la
Teora Y, ideadas por Douglas McGregor en 1957. Acu estas clasificaciones para contrastar el
punto de vista convencional del liderazgo en las organizaciones con un planteamiento basado en
premisas con mayor fundamento en la naturaleza y la motivacin humanas.

Segn los supuestos de la Teora X los colaboradores son :

Perezosos por naturaleza, que trabajan lo menos posible.

Carentes de ambicin, les desagrada la responsabilidad y prefieren que se les dirija.
Centrados en s mismos de manera innata e indiferentes ante las necesidades de la organizacin.
Resistentes al cambio.
Crdulos, no muy brillantes y que se dejan embaucar por charlatanes y demagogos.

La Teora Y parte de los siguientes supuestos:

Los colaboradores no son pasivos por naturaleza ni se resisten a las necesidades

organizacionales. Han llegado a eso como resultado de sus experiencias en las organizaciones.
La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad para asumir responsabilidades y la
preparacin para orientar las acciones propias hacia los objetivos organizacionales estn
presentes en sus colaboradores.
La tarea esencial de la gerencia consiste en disponer las condiciones organizacionales y los
mtodos de operacin, de tal manera que las personas puedan lograr sus propias metas mejor al
orientar sus esfuerzos hacia la consecucin de los objetivos organizacionales.
Los supuestos tanto de la Teora X como de la Teora Y, influyen en el estilo de liderazgo de los
administradores.

Modelo de la rejilla gerencial: Creado por Robert Blake y Jane Mouton, identifica cinco
estilos de liderazgo que combinan distintos grados de inters por la produccin y por las
personas.

Estilo de administracin empobrecida (1,1): Se caracteriza por un inters marginal por

las personas y la produccin. El objetivo principal de los gerentes que recurren a este estilo es
mantenerse alejados de los problemas. Transmiten rdenes a sus subordinados, se dejan llevar
por la corriente y se aseguran de que no los responsabilicen de los errores. Ejercen el menor
esfuerzo necesario para que el trabajo se lleve a cabo y evitan que los desagraden o despidan.

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 Estilo de administracin de club campestre (1,9): Se caracteriza por un inters elevado
en la gente y bajo en la produccin. Los gerentes que recurren a este estilo procuran crear una
atmsfera segura, confortable y confan en que sus subordinados respondan con gran
desempeo. La atencin prestada a la necesidad de satisfacer las relaciones genera una
atmsfera y un ritmo de trabajo amigables, aunque no por fuerza productivos.

Estilo de administracin de produccin o peligro (9,1): En este estilo se presta una

gran atencin al a produccin y poco a la gente. Los gerentes que lo usan no consideran que las
necesidades personales de los empleados sean importantes para la consecucin de los objetivos
organizacionales. Adems de vincular el sueldo al desempeo, se sirven de su poder legtimo y
coercitivo para presionar a los subordinados a fin de que satisfagan las necesidades de
produccin. Este estilo es congruente con la Teora X. Con todo, los lderes eficaces se dan
cuenta que este mtodo es slo una solucin de corto plazo.

Estilo de administracin equilibrado (5,5): Los gerentes que lo aplican buscan el

equilibrio entre las necesidades de los colaboradores y los objetivos de produccin
organizacionales. El desempeo adecuado se obtiene al mantener la moral de los colaboradores
en un nivel suficiente para que el trabajo se lleve a cabo.

Estilo de administracin de equipos (9,9): Este estilo refleja un elevado inters por las
personas y la produccin. Congruentes con la Teora Y, los gerentes que recurren a este estilo
tratan de establecer una labor en equipo y alientan el compromiso entre los colaboradores. Al
introducir una apuesta comn en los propsitos de la organizacin, el lder constituye relaciones
de confianza y respeto.
Elevado
9 .(1,9) Estilo de (9,9) Estilo de .
administracin de
club campestre administracin de
equipos
Inters por las personas

5 .
(5,5) Estilo de
administracin
equilibrado

1 . (1,1) Estilo de
administracin
(1,9) Estilo de
administracin de
.
empobrecida produccin o peligro

Bajo 1 5 9 Elevado

19
 Lderes transformacionales:
Hoy se reconoce que el liderazgo es algo ms que ciertos rasgos, comportamientos especficos o
contingencias particulares. A las personas necesarias para guiar a las organizaciones en esta
poca de cambios se les llama lderes transformacionales.

Las caractersticas comunes de los lderes transformacionales son:

Visionarios: demuestran capacidad para concebir una visin que vincula a los individuos y
crea un nuevo futuro.
Inspiradores: se esfuerzan por ser inspiradores y ticos. No inspiran a los dems para que
los sigan ciegamente. Escuchan con atencin, ofrecen respaldo, confieren autoridad a los
seguidores y dirigen con el ejemplo. Son flexibles y estn abiertos a la crtica, pero tambin
defienden sus ideas an cuando stas resulten impopulares.
Atentos: Son agentes del cambio y la innovacin. Plantean el desafo a sus seguidores de
que fortalezcan su visin al ofrecer soluciones innovadoras e ideas nuevas.
Considerados: velan por las necesidades de los dems y cuentan con una gran capacidad y
empata. Escuchan las inquietudes de todos los pblicos relacionados con la empresa.
Dignos de confianza: Se esfuerzan por ser ticos en sus relaciones con los dems y son
percibidos como personas dignas de confianza, Son conocidos por su sinceridad, aun cuando se
encuentren bajo presin, sobre todo porque hablan sin rodeos y sostienen sus compromisos.
Confan en sus seguidores y suelen delegarles autoridad.
Seguro de s: proyectan optimismo y confianza personal. Tambin confan en sus
seguidores.

COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

La comunicacin es la transferencia de informacin y entendimiento entre una persona y otra

mediante smbolos que tienen significado. Se trata de un proceso que consiste en enviar, recibir y
compartir ideas, actitudes, valores, opiniones y hechos.

Proceso de comunicacin:

El receptor ofrece
respuestas verbales y no
verbales al emisor

El emisor tienen El emisor El mensaje El receptor

una idea codifica la idea atraviesa por percibe y
en un mensaje uno o ms decodifica el
canales mensaje

La respuesta del emisor a la

retroalimentacin puede activar una
retroalimentacin adicional al
receptor

20
b. Elementos del proceso de comunicacin:

Emisor: es la fuente de informacin y el que inicia el proceso de comunicacin. Elige el tipo

de mensaje y el canal que resulta ms eficaz, luego codifica el mensaje.
Receptor: es la persona que recibe y decodifica el mensaje del emisor. La decodificacin
traduce mensajes en una versin que tiene sentido para el receptor.
Una de las principales exigencias para el receptor es la capacidad de escuchar; sta ltima
consiste en prestar atencin al mensaje, no slo oirlo.
Mensaje: contiene los smbolos verbales (orales y escritos) y las claves no verbales que
representan la informacin que el emisor desea transmitir al receptor.
Los mensajes pueden ser: no verbales (expresiones faciales, contacto visual, movimientos
corporales, gestos y contacto fsico), verbales y escritos.
Canal: es el curso que sigue un mensaje entre el emisor y el receptor. La abundancia de
informacin consiste en la capacidad que tiene un canal de comunicacin para transmitir
informacin.
Los canales pueden ser:
Descendentes: son todos los medios de transmisin de mensajes que emplea la gerencia
para comunicarse con los empleados.
Ascendentes: son los medios de que se sirven los subordinados para enviar mensajes a sus
superiores.
Horizontales: son todo medio que se utiliza para enviar mensajes entre lneas
departamentales, con proveedores o clientes.
Informales: son todos los medios no formales de comunicacin ascendente, descendente y
horizontal entre emisor y receptor. El radio pasillo es un sistema de comunicacin informal que se
da en una organizacin y a lo largo del cual la informacin viaja en cualquier direccin.
Las redes de contactos entre empleados son grupos informales que organizan actividades
sociales con regularidad para promover la comunicacin informal entre empleados que
comparten algn inters o preocupacin.
Retroalimentacin: es la respuesta del receptor al mensaje que enva el emisor. Es la
mejor forma de comprobar que el mensaje se recibi y de sealar si se comprendi. La
retroalimentacin debe ser til, descriptiva, especfica, oportuna y no debe ser abrumadora.
Percepcin: es el significado que el emisor o receptor atribuye a un mensaje. Las
percepciones se ven influidas por lo que ven los individuos, por la manera en que organizan esos
elementos en su memoria y por los significados que les atribuyen. La capacidad de percepcin
vara de una persona a otra.

EQUIPOS DE TRABAJO

Un equipo de trabajo consta de una pequea cantidad de colaboradores que poseen habilidades
complementarias y que trabajan juntos en un proyecto, se comprometen con un propsito comn
y son responsables de realizar tareas que contribuyen a la consecucin de los objetivos de la
organizacin.

21
Razones para organizar el trabajo en equipos:

Innovacin: el pensamiento creativo se incrementa al reunir personas que cuentan con un

abanico amplio de experiencias y conocimientos para enfrentar un problema o tarea comn.
Velocidad: adems de introducir ms ideas, los equipos tambin reducen el tiempo que se
necesita para desarrollar productos y/o servicios, mediante un desarrollo paralelo, en este ltimo
las diferentes funciones organizacionales coordinan de cerca la realizacin simultnea de diversas
tareas.
Costos: el trabajo en equipo permite reducir costos al optimizar los procesos.
Calidad: uno de los objetivos principales de los equipos de trabajo consiste en alcanzar la
excelencia en la calidad.
Modalidades de equipo de trabajo:
Equipos de trabajo para la resolucin de problemas: estn constituidos por
colaboradores de diferentes reas de una organizacin cuyo propsito es considerar la forma de
hacer algo mejor. Dos ejemplos de estos equipos son los crculos de calidad y las fuerzas de
tarea temporales.
Equipos de trabajo funcionales: incluye integrantes de un solo departamento que
consideran aspectos y resuelven problemas comunes a su mbito de responsabilidad y
conocimientos.
Equipos de trabajo multidisciplinarios: consiste por lo general en colaboradores de
diversas funciones organizacionales y, en ocasiones, de diversos niveles organizacionales que en
conjunto tienen determinadas tareas orientadas a ciertos objetivos. Se diferencian de las fuerzas
de tarea por ser los principales medios de consecucin del trabajo medular de la organizacin.
Equipos de trabajo autodirigidos: consta de colaboradores que trabajan juntos a diario
para realizar un producto completo o prestar todo un servicio.

CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura es el esquema nico de suposiciones, valores y normas compartidas que dan forma a
la socializacin, los smbolos, el lenguaje, los relatos y las prcticas de un grupo de personas.
Los elementos de la cultura son:
Suposiciones: son las ideas y sentimientos subyacentes que los integrantes de una cultura
dan por sentados y consideran verdaderos.
Valores: un valor es una opinin fundamental sobre algo que tiene una importancia y un
significado considerables para los individuos y que es estable a lo largo del tiempo.
Normas: son reglas de comportamiento para los integrantes de un grupo.
Socializacin: es un proceso mediante el cual los nuevos miembros se integran a una
cultura.
Smbolos: un smbolo es cualquier cosa visible que se utilice para representar y resumir un
valor compartido o algo que tenga un significado especial. Pueden adquirir la forma de logotipos,
arquitectura, uniformes, galardones y otras expresiones tangibles.
Lenguaje: es un sistema compartido de sonidos vocales, signos escritos, gestos o ambos,
que los integrantes de una cultura utilizan para transmitir significados especiales.
Relatos: son historias, sagas, leyendas y mitos nicos de una cultura. Suelen describir los
logros y opiniones particulares de los lderes en el tiempo, en general en trminos heroicos y

22
romnticos.
Prcticas: el elemento cultural ms complejo pero observable son las prcticas compartidas,
las cuales comprenden tabes y ceremonias. Los tabes son comportamientos culturalmente
prohibidos. La ceremonias son actividades complejas y formales ideadas para generar fuertes
emociones, y por lo general se realizan a manera de acontecimientos especiales.

Modalidades bsicas de culturas organizacionales

Tomando como base la orientacin hacia el control formal y el enfoque de la atencin, se podra
hablar de cuatro tipos de cultura:
Burocrtica: en esta cultura, reglas formales y procedimientos operativos estndares rigen
el comportamiento de los colaboradores, y la coordinacin se logra mediante relaciones
jerrquicas de informacin. Esta cultura suele encontrarse en organizaciones que producen
bienes y/o servicios estandarizados.
Clan: a esta cultura la caracteriza un enfoque interno. Sin embargo, en comparacin con las
culturas burocrticas, el control sobre el comportamiento es ms sutil. Son pocas las reglas y los
procedimientos. En cambio, la tradicin, la lealtad, el comportamiento personal, la amplia
socializacin y el manejo de personal son los elementos que dan forma a los comportamientos de
los empleados en esta cultura.
Emprendedora: en esta cultura, el enfoque externo y la flexibilidad crean un ambiente que
alienta a asumir riesgos, el dinamismo y la creatividad.
De mercado: en esta cultura, los valores y las normas reflejan la importancia de lograr
objetivos mensurables y exigentes, en especial los que son financieros y se basan en el mercado
(por ejemplo crecimiento de las ventas, rentabilidad y participacin de mercado). Una
competitividad muy intensa y una orientacin a las ganancias predominan en la organizacin.

Flexible
Cultura de Cultura de
clan emprendedora
Orientacin hacia el control formal

Cultura Cultura de
Estable burocrtica mercado

Interno Externo
Enfoque de la atencin

23
CONTROL

El control es un proceso mediante el cual se garantiza que los comportamientos y el desempeo

se ajusten a los estndares de la organizacin, entre los que le hallan las reglas, procedimientos
y objetivos.

MODALIDADES GENERALES DE CONTROL

Controles preventivos: son mecanismos destinados a disminuir errores y por lo tanto,

reducir al mnimo la necesidad de acciones correctivas.

b. Controles correctivos: son mecanismos que tienen por objeto reducir o eliminar acciones y
resultados indeseables y por consiguiente, conseguir el compromiso con las normas de la
empresa.

FUENTES DE CONTROL

Control de los participantes: se expresa a manera de presiones de fuentes externas a las

organizaciones para que modifiquen sus acciones. Los participantes pueden ser sindicatos,
organismos gubernamentales, clientes, proveedores, accionistas, competidores y la comunidad
en general.
Control organizacional: comprende las normas y procedimientos formales para prevenir o
corregir las desviaciones de los planes y la consecucin de los objetivos deseados.
Control de grupo: comprende las normas y los valores que comparten y mantienen los
miembros de los grupos, mediante recompensas y castigos.
Autocontrol individual: consta de los mecanismos orientadores que operan consciente e
inconscientemente en cada persona.

CREACIN DE CONTROLES EFICACES

Uno de los medios para desarrollar y medir la eficacia de los controles organizacionales formales
es comparar sus costos y beneficios. Este anlisis de costo - beneficio aborda tres preguntas
bsicas:

En razn de qu acciones y resultados deseables deben desarrollarse los controles

organizacionales?.
Cules son los costos y beneficios de los controles organizacionales necesarios para lograr
las acciones y los resultados deseables?.
Cules son los costos y beneficios de utilizar controles organizacionales alternos para
obtener las acciones y los resultados deseables?.
El modelo de costo beneficio se representa en la siguiente grfica.

24
 Punto de equilibrio
Elevados
Prdida

Costo del control

Costos y beneficios

Beneficio neto ptimo

Punto de equilibrio

Prdida

Cero
Bajo Grado de control organizacional Elevado

CRITERIOS PARA LOS CONTROLES EFICACES

Un control o sistema de control en particular, debe disearse y evaluarse en trminos de los

siguientes criterios:
Relacin con las metas deseadas: un control o sistema de control debe relacionarse con
los objetivos que la organizacin desea lograr. Entre estos estn mejorar el servicio al cliente,
proteger los activos de la organizacin y mejorar la calidad de los bienes y/o servicios que
produce y/o presta.
Objetividad: un control o sistema de control objetivo es imparcial y no lo deben manipular
los colaboradores en beneficio personal.
Integridad: un control o sistema de control ntegro comprende todas las acciones y metas
que cabe esperar en la organizacin.
Oportunidad: un control o sistema de control oportuno ofrece informacin en el momento
en que ms se necesita.
Aceptabilidad: para que un control o sistema de control sea eficaz debe reconocerse que es
necesario y adecuado.

25
MODELO DE CONTROL CORRECTIVO

Este modelo es un proceso de deteccin y eliminacin o reduccin de desviaciones cometidas en

relacin con las normas establecidas de una organizacin. Este proceso se basa en retroalimentar
con informacin y responder a sta.

Definicin del Identificacin Establecimiento Definicin del

subsistema de de normas subsistema
caractersticas
fundamentales

De marchar
adecuadamente,
continuar

Comparaciones

Diagnstico y Si hay
correccin de desviaciones
problemas

Tal como se muestra en la figura, este modelo consta de seis fases interrelacionadas:

Definicin del subsistema: un subsistema de control formal podra crearse y mantenerse en

relacin con un colaborador, un equipo de trabajo, un departamento o toda la organizacin. Los
mecanismos de control podran centrarse en insumos, procesos de transformacin o productos
especficos.

Identificacin de las caractersticas fundamentales: el establecimiento de un sistema de

control correctivo formal exige determinar con oportunidad las caractersticas que deben medirse,
los costos y beneficios que supone obtener informacin sobre cada caracterstica y la
probabilidad de que las variaciones en cada caracterstica influyan en el desempeo.
Los gerentes deben elegir cules caractersticas medirn. El principio de selectividad (conocido
tambin como ley de Pareto) sostiene que una cantidad reducida de caractersticas explica un
gran nmero de efectos.

Establecimiento de normas: las normas son criterios que sirven para evaluar caractersticas
cualitativas y cuantitativas y deben establecerse en relacin con cada caracterstica que desee
medirse. Debido a las dificultades que muchas organizaciones globales enfrentan para establecer
normas que se apliquen en culturas y mercados diferentes, han adoptado la estrategia de pensar
en forma global, pero actuar localmente.

26
Recopilacin de informacin: la informacin sobre cada una de las normas puede recabarse
manual o automticamente.

Comparaciones: son necesarias para determinar si hay diferencia entre lo que ocurre y lo que
debiera ocurrir; en otras palabras, la informacin sobre los resultados reales debe cotejarse con
las normas de desempeo. Tales comparaciones permiten que los gerentes e integrantes de los
equipos se concentren en las desviaciones o excepciones.

Diagnstico y correccin de los problemas: el diagnstico conlleva evaluar las modalidades,

los grados y las causas de las desviaciones a las normas. Por tanto, hay que emprender acciones
para eliminar tales desviaciones y corregir esos problemas. Sin embargo, el hecho de que una
caracterstica pueda controlarse no por fuerza significa que deba controlarse.

MTODOS PRIMARIOS DE CONTROL

Se pueden identificar cinco mtodos primarios de control:

Control mecanicista: consiste en el uso generalizado de reglas y procedimientos, autoridad

descendente, descripciones de cargo bien detalladas y otros mtodos formales que ayudan a
evitar y corregir desviaciones de los comportamientos y resultados esperados.
Control orgnico: consiste en la aplicacin flexible de la autoridad, descripciones de cargo
relativamente laxas, controles individuales y otros mtodos informales que sirven para evitar y
corregir desviaciones de los comportamientos y los resultados deseados.
Control de mercado: consiste en recopilar y evaluar datos relacionados con las ventas, los
precios, los costos y las utilidades, los cuales sirven para orientar las decisiones y evaluar los
resultados. Dos mecanismos de control que cumplen estas exigencias son:
Planes de reparto de utilidades: ofrecen a los colaboradores ingresos complementarios con
base en la rentabilidad de la organizacin o de cierta subunidad.
Supervisin de los clientes: consiste en realizar esfuerzos permanentes por obtener
retroalimentacin de los clientes sobre la calidad de los bienes o servicios.

Control financiero: consiste en mecanismos que ayudan a evitar o corregir los errores
en la asignacin de recursos. Tres mecanismos esenciales de control financiero son:
Anlisis financiero comparado: es la evaluacin de la condicin financiera de una
empresa en dos o ms perodos. Cuando se dispone de datos de empresas similares, estos
tambin se emplean para efectuar comparaciones.
La tcnica ms empleada es el anlisis de las razones financieras. Entre las razones financieras
ms utilizadas estn las de rentabilidad, liquidez, actividad y apalancamiento.
Elaboracin de presupuestos: es el proceso de categorizacin de los gastos previstos y su
vinculacin con las metas. La principales categoras de un presupuesto suelen ser el trabajo,
suministros y materiales e instalaciones (propiedades, edificios y equipo).

La siguientes son las modalidades presupuestarias de uso ms generalizado en las empresas:

27
 Presupuesto de ventas: pronstico de ingresos esperados, formulado en general por lneas
de productos en perodos mensuales y sujeto a revisin al menos una vez al ao.
Presupuesto de materiales: compras esperadas, formuladas en general por categoras
especficas, que pueden variar de un mes a otro debido a variaciones estacionales y niveles de
inventario.
Presupuesto de fuerza de trabajo: personal esperado y niveles de prestaciones,
formulado en general por nmeros de individuos y cantidad monetaria de cada categora de
cargo.
Presupuesto de capital: inversiones previstas en activos tangibles mayores (como oficinas
generales nuevas o renovadas, nueva planta o equipo importante), para las que con frecuencia
se necesita un horizonte temporal superior a un ao.
Presupuesto de investigacin y desarrollo: inversiones previstas en el perfeccionamiento
o desarrollo de productos, materiales y procesos.
Presupuesto de efectivo: flujo esperado de ingresos y egresos monetarios (flujo de
efectivo), que por lo general se elabora al menos una vez al ao con referencias mensuales.
Clculo de costos basado en las actividades (CBA): es un sistema que se centra en las
actividades como los principales centros de costos. Una actividad es cualquier hecho generador
de costos, ya sea de energa consumida, kilmetros recorridos, horas de cmputo trabajadas,
inspecciones de calidad, embarques y rdenes de residuales o adaptacin.
En comparacin con la mayor parte de los mecanismos de control financiero, el CBA se centra en
las actividades de trabajo asociadas con la operacin de negocios. La cantidad de estas
actividades depende por lo comn de la complejidad de las operaciones, cuanto ms complejas
sean las operaciones, mayores probabilidades habr de que las actividades generen costos.

Controles automatizados: la automatizacin consiste en el uso de dispositivos y

procesos autorregulados que operan sin la intervencin de individuos. Los controles
automatizados se sirven de instrumentos o dispositivos autorregulados que sirven para prevenir y
corregir desviaciones de los resultados deseados.

FUNCIONES ORGANIZACIONALES

Las funciones organizacionales comunes a muchas empresas son:

PRODUCCIN Y OPERACIONES

La funcin de produccin y operaciones de una empresa consiste en todas aquellas actividades

que transforman los insumos en productos y servicios. Tal como lo sugiri Roger Schroeder la
gerencia de produccin y operaciones comprende cinco funciones o reas de decisin:

PROCESO

Las decisiones sobre los procesos conciernen al diseo del sistema de produccin fsico. Las
decisiones especficas incluyen la seleccin de la tecnologa, la distribucin de las instalaciones, el

28
anlisis del flujo de procesos, la ubicacin de las instalaciones, el equilibrio de la lnea, el control
de procesos y el anlisis de la transportacin.

CAPACIDAD

Las decisiones sobre la capacidad implican la determinacin de los niveles de rendimiento

ptimos para la empresa, es decir, ni mucho ni poco. Las decisiones especficas incluyen el
pronstico, la planeacin de las instalaciones, la planeacin agregada, la programacin, la
planeacin de la capacidad y el anlisis de lneas.

INVENTARIO

Las decisiones en cuanto al inventario implican el manejo del nivel de las materias primas, los
procesos de trabajo y los productos terminados. Entre las decisiones especficas estn qu
solicitar, cundo solicitar, cunto solicitar y el manejo de materiales.

FUERZA LABORAL

Las decisiones con relacin a la fuerza laboral tienen que ver con el manejo de empleados
capacitados, no capacitados, administrativos y de la gerencia. Entre las decisiones especficas
estn el diseo de trabajo, la medicin del trabajo, el enriquecimiento del trabajo, las normas de
trabajo y las tcnicas de motivacin.

CALIDAD

Las decisiones en cuanto a calidad tienen como objetivo garantizar que se elaboren productos y
servicios de excelente calidad. Entre las decisiones especficas se encuentran el control de
calidad, el diseo del muestreo, la evaluacin, la garanta de la calidad y el control de costos.

MERCADOTECNIA

Se describe como el proceso que define, anticipa, crea y satisface las necesidades y deseos de
los clientes en cuanto a productos y servicios. Existen siete funciones de mercadotecnia bsicas:

ANLISIS DE CLIENTES

Se refiere al examen y la evaluacin de las necesidades, los deseos y las carencias de los
consumidores, conlleva la aplicacin de encuestas a los clientes, el anlisis de la informacin al
consumidor, la evaluacin de las estrategias de posicionamiento en el mercado, el desarrollo de
perfiles de clientes y la determinacin de estrategias de posicionamiento en el mercado, el
desarrollo de perfiles de clientes y la determinacin de estrategias ptimas para la segmentacin
del mercado.

29
VENTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

La implantacin exitosa de la estrategia depende por lo general de la habilidad de una empresa

para vender determinado producto o servicio. Las ventas incluyen muchas actividades de
mercadotecnia como la publicidad, la promocin de ventas, la venta personal, la gerencia de la
fuerza de ventas, las relaciones con los clientes y las relaciones con los intermediarios. Estas
actividades son importantes en especial cuando una empresa sigue una estrategia de penetracin
en el mercado.
La eficacia de las diversas herramientas de ventas vara para los productos de consumo e
industriales. La venta personal es ms importante para las empresas de productos industriales,
mientras que la publicidad tiene mayor relevancia para las empresas de productos de consumo.
Respecto a la publicidad de productos y servicios por Internet, una nueva tendencia basar los
ndices de publicidad exclusivamente en las tasas de ventas. Esta nueva responsabilidad
contrasta con la transmisin tradicional y la publicidad impresa, que basa sus ndices en el
nmero de personas que se espera que vea un anuncio determinado.

PLANEACIN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

Implica actividades como la mercadotecnia de prueba, el posicionamiento de productos y marcas,

el diseo de garantas, el empaque, la determinacin de opciones de productos, las
caractersticas de los productos, es estilo y la calidad de los productos, la eliminacin de
productos viejos y el servicio al cliente. La planeacin de productos y servicios es importante,
sobre todo cuando una empresa busca el desarrollo de productos o la diversificacin.
Una de las tcnicas de planeacin de productos y servicios ms eficaces es la mercadotecnia de
prueba. Los mercados de prueba permiten a una empresa probar planes de mercadotecnia
alternativos y pronosticar las ventas futuras de nuevos productos. Al conducir un proyecto de
mercado de prueba, una empresa debe decidir cuntas ciudades debe incluir, cules ciudades
incluir, cunto tiempo durar la prueba, qu informacin es necesario recabar durante la prueba
y qu accin tomar despus de que la prueba haya finalizado.

ESTABLECIMIENTO DE PRECIOS

Los principales grupos de inters que afectan las decisiones en el establecimiento de precios son
cinco: consumidores, gobiernos, proveedores, distribuidores y competidores. Algunas empresas
seguirn una estrategia de integracin vertical hacia adelante, para tener un mejor control sobre
los precios que se cobran a los consumidores. Los gobiernos imponen limitaciones en el
establecimiento de precios, la discriminacin de precios, los precios mnimos, el precio unitario, el
anuncio de precios y los controles de precios.

DISTRIBUCIN

La distribucin incluye almacenaje, canales de distribucin, cobertura de la distribucin,

ubicaciones de los sitios de venta a minoristas, territorios de ventas, niveles y ubicacin de
inventarios, lneas areas de transportacin, venta a mayoristas y minoristas. La mayora de los

30
productores hoy en da no venden sus productos en forma directa a los consumidores, sino que
varias empresas de mercadotecnia actan como intermediarias y utilizan diversos nombres como
vendedores a mayoristas, vendedores a minoristas, corredores, facilitadotes, agentes,
vendedores o sencillamente distribuidores.

La distribucin es importante sobre todo cuando una empresa intenta implantar una estrategia
de desarrollo de mercados o una estrategia de integracin vertical hacia adelante. Algunas de las
decisiones ms complejas y desafiantes que enfrenta una empresa tienen relacin con la
distribucin de los productos. En nuestra economa, los intermediarios florecen porque muchos
productores carecen de los recursos financieros y de la habilidad para realizar una mercadotecnia
directa. Las empresas de manufactura que tienen la posibilidad econmica de vender de manera
directa al pblico, con frecuencia obtienen mayores rendimientos de la expansin y el
mejoramiento de sus operaciones de manufactura.

Las empresas exitosas identifican y evalan formas alternativas de alcanzar su mercado objetivo.
Las estrategias posibles varan desde la venta directa hasta el uso de uno o muchos vendedores
a mayoristas y a minoristas. Las fortalezas y debilidades de cada canal alternativo se determinan
de acuerdo con criterios econmicos, de control y de adaptacin. Las empresas deben tomar en
cuenta los costos y los beneficios de diversas opciones de venta a mayoristas y a minoristas, as
como considerar la necesidad de motivar y controlar a los integrantes del canal y de adaptarse a
los cambios futuros. Una vez que una empresa elige al canal de mercadotecnia, deben adherirse
a l durante un periodo prolongado.

INVESTIGACIN DE MERCADOS

La investigacin de mercados es la recoleccin, el registro y el anlisis de datos sobre problemas

relacionados con la mercadotecnia de productos y servicios. La investigacin de mercados
descubre fortalezas y debilidades importantes y los investigadores de mercadotecnia emplean
numerosas escalas, instrumentos, procedimientos, conceptos y tcnicas para recabar
informacin. Las actividades de investigacin y de mercados apoyan a todas las funciones de
negocio importantes de una empresa.

ANLISIS DE OPORTUNIDADES

El anlisis de oportunidades implica la evaluacin de los costos, los beneficios y los riesgos
relacionados con las decisiones de mercadotecnia. Los tres pasos que se requieren para llevar a
cabo un anlisis de costos y beneficios son:

Calcular los costos totales relacionados con una decisin.

Estimar los beneficios totales que se obtendrn de dicha decisin.
Comparar los costos totales con los beneficios totales.

Una oportunidad se vuelve ms atractiva cuando los beneficios esperados exceden a los costos
totales. En ocasiones, no es posible cuantificar ni medir las variables incluidas en un anlisis de
costos y beneficios, pero comnmente se pueden realizar clculos razonables para que se lleva a
cabo el anlisis. Un factor clave que debe tomarse en cuenta es el riesgo. El anlisis de costos y

31
beneficios se debe efectuar cuando una empresa evala formas alternativas para ser responsable
socialmente.

FINANZAS Y CONTABILIDAD

La condicin financiera se considera a menudo como la mejor medida de la posicin competitiva

de una empresa y la atraccin principal para los inversionistas. La determinacin de las fortalezas
y debilidades financieras de una empresa es fundamental para la formulacin de estrategias en
forma eficaz. La liquidez, el apalancamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, la utilizacin de
activos, el flujo de capital y el valor neto del capital pueden eliminar algunas estrategias al ser
alternativas posibles. Los factores financieros alteran con frecuencia las estrategias y cambian los
planes de implementacin.

FUNCIONES DE FINANZAS Y CONTABILIDAD

Segn James Van Horne las funciones de finanzas y contabilidad comprenden tres decisiones: la
decisin de inversin, la decisin de financiamiento y la decisin de dividendos. El anlisis de las
razones financieras es el mtodo ms utilizado para determinar las fortalezas y las debilidades de
una empresa en el rea de inversin, financiamiento y dividendos. Puesto que las reas
funcionales del negocio se relacionan en forma estrecha, las razones financieras sealan las
fortalezas o debilidades en las actividades de direccin, mercadotecnia, produccin, investigacin
y desarrollo, as como de sistemas de informacin para la gerencia.

La decisin de inversin: conocida tambin como elaboracin de presupuesto de capital,

es la distribucin y redistribucin del capital y de los recursos en proyectos, productos, activos y
divisiones de una empresa. Una vez que las estrategias se formulan y para llevarlas a cabo con
xito, se requieren decisiones en la elaboracin de los presupuestos de capital.

La decisin de financiamiento: determina la mejor estructura de capital para la empresa e

incluye el anlisis con varios mtodos, a travs de los cuales la empresa puede obtener capital
(por ejemplo la emisin de acciones, el incremento de la deuda, la venta de activos o el uso de
una combinacin de estos procedimientos). La decisin de financiamiento debe tomar en cuenta
las necesidades de capital de trabajo tanto a corto como a largo plazo. Las dos razones
financieras clave que indican si las decisiones financieras de una empresa han sido eficaces son
la relacin entre el pasivo y el valor neto del capital, as como la relacin entre pasivo y los
activos totales.

Las decisiones de dividendos: implican asuntos como el porcentaje de las ganancias

pagadas a los accionistas, la estabilidad de los dividendos pagados a travs del tiempo y la
readquisicin o emisin de acciones. Las decisiones de dividendos determinan la cantidad de
fondos retenidos en una empresa en comparacin con la cantidad pagada a los accionistas. Tres
razones financieras tiles en la evaluacin de las decisiones de dividendos de una empresa son la
razn ganancia por accin, la razn de dividendos por accin y, por ltimo, la razn entre el
precio y las ganancias.

32
Los beneficios de pagar dividendos a los inversionistas deben equilibrarse con los beneficios de
retener fondos dentro de la empresa y no existe una frmula establecida para equilibrar este
intercambio. Por los motivos que se enumeran a continuacin, los dividendos se pagan en
ocasiones incluso cuando los fondos se podran reinvertir mejor en la empresa o cuando la
empresa necesita obtener recursos de capital externos:

El pago de dividendos en efectivo es lo habitual. Dejar de hacerlo podra ser visto como un
estigma. Un cambio en los dividendos se considera como una seal sobre el futuro.
Los dividendos representan un punto de anlisis para la banca de inversin. Algunos
inversionistas institucionales compran slo acciones que pagan dividendos.
Los accionistas exigen con frecuencia los dividendos, an en empresas que tienen grandes
oportunidades de reinvertir todos los fondos disponibles.
Existe el mito de que el pago de dividendos dar como resultado el aumento del precio de las
acciones.

TIPOS BSICOS DE RAZONES FINANCIERAS

Las razones financieras se calculan partiendo del estado de prdidas y ganancias y del balance
general. El clculo de las razones financieras es como tomar una fotografa porque los resultados
reflejan la situacin de la empresa en un momento determinado. La comparacin de las razones
a travs del tiempo, y con los valores representativos de la industria en particular, generan
estadsticas significativas que sirven para identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de la
empresa.

Las razones financieras claves se clasifican en cinco tipos:

Las razones de liquidez: miden la capacidad de una empresa para cumplir las obligaciones
que se aproximan a su vencimiento en el corto plazo.
Razn de solvencia: Grado en el que una empresa cumple sus obligaciones en el corto
plazo.

Cmo se calcula

Activos circulantes
Pasivos circulantes

Razn de la prueba cida: El grado en el que una empresa cumple sus obligaciones en el
corto plazo, sin considerar la venta de sus inventarios.

Cmo se calcula

Activos circulantes menos inventario

Pasivos circulantes

b. Razones de apalancamiento o endeudamiento: determinan el grado en que una

empresa ha sido financiada por medio de la deuda.

33
 Razn del pasivo total al activo total: El porcentaje de financiamiento total
proporcionado por los acreedores.

Cmo se calcula

Pasivo total
Activo total

Razn pasivo capital: el porcentaje de financiamiento total proporcionado por los

acreedores en comparacin con el proporcionado por los accionistas.

Cmo se calcula

____________Pasivo total______________
Total del capital contable de los accionistas

Razn pasivo a largo plazo capital: el balance entre el pasivo y el capital contable en la
estructura de capital de largo plazo de una empresa.

Cmo se calcula

__________Pasivo a largo plazo_________

Total del capital contable de los accionistas

Razn de cobertura: el grado en el que las ganancias de la empresa cubren sus costos de
intereses anuales.

Cmo se calcula

Utilidades antes de intereses e impuestos

Intereses totales

c. Razones de actividad: miden el grado de eficiencia de la empresa en la utilizacin de sus

recursos.
Rotacin del inventario: si una empresa mantiene inventarios excesivos y si vende sus
inventarios con lentitud, en comparacin con el valor representativo de la industria.

Cmo se calcula

________Costo de ventas________
Inventario de productos terminados

Rotacin de activos fijos: productividad en las ventas por la utilizacin de la planta y el

equipo.

34
Cmo se calcula

__Ventas___
Activos fijos

Rotacin de activos totales: el volumen de negocios que la empresa genera con su

inversin en activos.

Cmo se calcula

___Ventas___
Activos totales

Rotacin de las cuentas por cobrar: la duracin de tiempo promedio que una empresa
aplica para cobrar sus ventas a crdito (en trminos porcentuales).

Cmo se calcula

Ventas a crdito anuales

Cuentas por cobrar

Perodo de cobro promedio: la duracin de tiempo promedio que una empresa requiere
para cobrar las ventas a crdito (en das).

Cmo se calcula

_______Cuentas por cobrar_______

Ventas a crdito anuales / 365 das
d. Razones de rentabilidad: determinan la eficiencia general de la gerencia segn muestran
los rendimientos generados en las ventas y la inversin.
Margen bruto de utilidades: el margen total disponible para cubrir los gastos operativos y
rendir una utilidad.

Cmo se calcula

Ventas menos el costo de ventas

Ventas

Margen de utilidades operativas: rentabilidad sin tener en cuenta los impuestos ni los
intereses.

Cmo se calcula

Ganancias antes de intereses e impuestos (GAII)

Ventas

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 Margen neto de utilidades: utilidades despus de impuestos por peso de ventas.

Cmo se calcula

Utilidad neta
Ventas

Rendimiento sobre los activos totales (RSA): utilidades despus de impuestos por dlar
de activos; esta razn se conoce tambin como rendimiento sobre la inversin (RSI).

Cmo se calcula

Utilidad neta_
Activos totales

Rendimiento sobre el capital contable de los accionistas (RSC): utilidades despus de

impuestos por peso de la inversin de los accionistas en la empresa.

Cmo se calcula

____________Utilidad neta_____________
Total del capital contable de los accionistas

Utilidad por accin (UPA): ganancias disponibles para los propietarios de acciones
comunes.

Cmo se calcula

_____________Utilidad neta_____________
Nmero de acciones comunes en circulacin

Relacin precio y ganancias: atractivo de la empresa en los mercados de valores.

Cmo se calcula

Precio en el mercado por accin

Utilidad por accin

e. Razones de crecimiento: miden la habilidad de la empresa para mantener su posicin

econmica en el crecimiento de la economa y la industria.

Ventas: tasa de crecimiento de la empresa expresada por sus ventas.

Cmo se calcula

Crecimiento anual de las ventas totales expresado en porcentaje.

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 Utilidad neta: tasa de crecimiento de la empresa expresada por sus utilidades.

Cmo se calcula

Crecimiento anual de las utilidades expresado en porcentaje.

Utilidad por accin: tasa de crecimiento de la empresa expresada por las utilidades por
accin (UPA).

Cmo se calcula

Crecimiento anual de las UPA expresado en porcentaje.

Dividendos por accin: tasa de crecimiento de la empresa considerando sus dividendos por
accin.

Cmo se calcula

Crecimiento anual de dividendos por accin expresado en porcentaje.

INVESTIGACIN Y DESARROLLO

Muchas empresas no realizan I & D, sin embargo muchas otras dependen de actividades exitosas
de I & D para sobrevivir. Las empresas invierten en I & D porque creen que dicha inversin
producir productos o servicios mejores y esto les dar una ventaja competitiva.
La direccin eficaz de la funcin de I & D requiere una asociacin estratgica y operativa entre la
I & D y las dems funciones. Un espritu de colaboracin y confianza mutua entre los gerentes
generales y los gerentes de I & D es perceptible en las empresas mejor dirigidas. Los gerentes de
estas empresas exploran, evalan y deciden en equipo qu, cundo, dnde, por qu y cunta I &
D se realizar. Las prioridades, los costos, los beneficios, los riesgos y las recompensas
relacionadas con las actividades de I & D se analizan y comparten en forma abierta. La misin
general de la I & D, se ha vuelto extensa e incluye dar apoyo a los negocios existentes, ayudar a
crear nuevos negocios, desarrollar nuevos productos, mejorar la calidad de los productos,
aumentar la eficiencia de la manufactura y profundizar o ampliar las capacidades tecnolgicas de
la empresa.

Las distribuciones de costos entre actividades de I & D varan segn la empresa y la industria.
Cuatro mtodos que se utilizan con frecuencia para determinar la distribucin del presupuesto de
I & D son los siguientes:

Financiar tantas propuestas de proyectos como sea posible.

Usar un mtodo de porcentaje de ventas.
Realizar un presupuesto con la misma cantidad de dinero que los competidores invierten en I
& D.
Decidir cuntos productos nuevos y exitosos se requieren y realizar una investigacin para

37
calcular la inversin requerida en I & D.
La I & D en las empresas adquiere dos formas bsicas:
I & D internos, en los que una empresa opera su propio departamento de I & D.
Contratacin de I & D, en la que una empresa contrata investigadores o agencias
independientes para desarrollar productos especficos.

Muchas empresa utilizan las dos formas bsicas para desarrollar nuevos productos. Un mtodo
muy utilizado para obtener apoyo externo de I & D, es llevarla a cabo en forma conjunta con otra
empresa.

La mayora de las empresas no tienen otra opcin sino desarrollar en forma continua nuevos y
mejores productos debido a las necesidades y a los gustos cambiantes de los clientes, a las
nuevas tecnologas, a la reduccin de los ciclos de vida de los productos y al incremento de la
competencia domstica y extranjera. La escasez de ideas para nuevos productos, el incremento
de la competencia mundial, el aumento de la segmentacin del mercado, los grupos de inters
importantes y el aumento de las regulaciones gubernamentales son algunos de los factores que
hacen cada vez ms difcil, costoso y arriesgado el desarrollo exitoso de nuevos productos.

SISTEMAS DE INFORMACIN DE LA GERENCIA

La informacin vincula todas las funciones y proporciona la base para todas las decisiones de la
gerencia. La informacin representa una fuente importante de ventajas y desventajas
competitivas de la gerencia. La evaluacin de las fortalezas y las debilidades internas de una
empresa en los sistemas de informacin es fundamental para construir el Perfil de Capacidad
Institucional.

El propsito de un sistema de informacin de la gerencia es mejorar el rendimiento de una

empresa al incrementar la calidad de las decisiones de la gerencia, un sistema de informacin
eficaz recaba, almacena, sintetiza y presenta la informacin de tal manera que responda
preguntas estratgicas y operativas importantes. El corazn de un sistema de informacin es una
base de datos que contenga informacin tanto interna como externa a la empresa. Los datos se
convierten en informacin slo cuando se evalan, filtran, resumen, analizan y organizan para un
propsito, problema, individuo o momento especfico.

Un sistema eficaz de informacin de la gerencia utiliza hardware y software de cmputo, modelos

para anlisis y bases de datos. Los beneficios de un sistema de informacin eficaz incluyen una
mejor comprensin de las funciones de negocios, mejor comunicacin, una toma de decisiones
ms informada, un mejor anlisis de los problemas y un control ms eficiente.

Tomando en consideracin los aspectos sealados anteriormente se construye el Perfil de

Capacidad Institucional (Ver formato PCI).

Ttulo de la publicacin: Pensamiento Estratgico

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