Indicadores de gestin en los servicios

pblicos
Wally Meza San Martn

Lic. en Ciencias Econmicas, Consultor Privado y Docente de Post Gardo en la

Universidad Arturo Prat

Indicadores de gestin en los servicios pblicos*

Wally Meza San Martn**
Hacia una buena gestin fiscal1

En aquellos pases en los cuales se introdujeron cambios cuyo objetivo es mejorar

la calidad de la gestin fiscal, fueron aprobadas normas jurdicas para la
transparencia de la poltica fiscal (a la cual se le concede enorme importancia), la
declaracin de informacin sobre las finanzas pblicas y la responsabilizacin
formal del Gobierno ante la ciudadana por su desempeo fiscal.
En este sentido, Nueva Zelanda promulg, en 1994, la Ley de
Responsabilidad Fiscal, Australia aprob la Carta de Honestidad Presupuestaria y
Gran Bretaa legisl un Cdigo de Estabilidad Fiscal.
As, resultan altamente significativos los compromisos asumidos por el
gobierno neocelands en la materia, tal como lo sealan sus principios y normas
incluidos en la Ley de Responsabilidad Fiscal.

La Ley de Responsabilidad Fiscal

Esta ley detalla, sin ambigedades la manera en que el Gobierno debe hacer
conocer las polticas que propone, y la forma que adopta para asegurar que la
legislatura y la ciudadana puedan saber cmo se cumple con los principios de la
gestin fiscal.
La ley exige los siguientes requisitos:

i) Publicar una declaracin de poltica presupuestaria que contenga

prioridades estratgicas para el prximo presupuesto, explicitando las intenciones
fiscales a instrumentar a corto plazo, y, a su vez, manifestando los objetivos
fiscales a largo plazo, previamente a la presentacin del documento a la
legislatura.
ii) Revelar el impacto de las decisiones fiscales sobre un perodo de
pronstico trianual, con las debidas actualizaciones en materia econmica,
tributaria y de gastos.
iii) Presentar toda la informacin financiera conforme a prcticas de
contabilidad generalmente aceptadas.
iv) Remitir todos los informes que exige la ley a una comisin parlamentaria
especializada.

Expectativas planteadas por la ley

Todas estas disposiciones buscan promover aquellas reformas que enfatizaban la
creacin de incentivos para alcanzar los objetivos que se esperan de los
administradores del sector pblico.
Entre las expectativas planteadas se encuentran:

i) Dar mayor responsabilidad a los jefes de departamentos asociados, con

mayores recompensas y castigos en trminos contractuales.
ii) Poner nfasis en la especificacin de las producciones de los bienes y
servicios pblicos que se esperaba alcanzar y que se definan previamente.
iii) Reducir el control de los insumos.
iv) Introducir sistemas de informacin para medir resultados. Esto, a su vez,
se basa en una clara separacin entre el mbito de definicin de las polticas y el
nivel operativo, la elaboracin de contratos de responsabilidad basados en
obligaciones ntidamente determinadas, sistemas de administracin por resultados,
y rendiciones de cuenta claramente expuestas.

Iniciativa de la Administracin Financiera

Vale mencionar, en el mismo sentido, la llamada Iniciativa de la Administracin
Financiera, implementada por el Gobierno Ingls, que se promovi como un medio
para desarrollar, en cada departamento institucional, una organizacin y un
sistema en donde los administradores de todos los niveles tuvieran:

i) Una clara visin de sus objetivos y un medio para evaluar y, en la medida

de lo posible, medir los resultados en relacin con esos objetivos.
ii) Establecer su responsabilidad para hacer un uso ptimo de los recursos,
incluyendo un escrutinio crtico de los resultados.
iii) Contar con informacin particularmente acerca de los costos que
fomente el adiestramiento especializado de los administradores, como forma de
ejercer mejor su responsabilidad.
iv) Mejorar el sistema de rendicin y los mtodos de medicin de los
resultados.

Presupuesto por responsabilidad

Todos estos movimientos confluyeron en el denominado presupuesto por
responsabilidad, concebido como el instrumento adecuado y conducente para
comprobar los efectos de las medidas adoptadas.
El concepto de presupuesto por responsabilidad surge de la experiencia
recogida en torno a las habilidades gerenciales desarrolladas en cada institucin y
a los resultados obtenidos a travs de su aplicacin.
Es una forma de constituir una red interna de contratos entre los distintos
agentes intervinientes dentro un sistema caracterizado por los siguientes rasgos:
i) Las unidades ejecutoras y sus administradores son evaluados en funcin
de las metas por ellos aceptadas.
ii) Se utilizan medidas financieras y de evaluacin de actividades realizadas
para medir y recompensar los logros o penalizar las fallas.
iii) Los xitos o los fracasos son atribuidos enteramente a las decisiones
gerenciales o al desempeo de los funcionarios.

Aporte de una nueva ingeniera administrativa

Como vehculo de una nueva ingeniera administrativa, se puede destacar su
aporte en los siguientes temas:

i) El ordenamiento en materia de costos y contabilidad, que permite aplicar

un sistema de medicin y evaluacin del desempeo. En el mbito del presupuesto
por responsabilidad, la informacin respecto de insumos, costos, actividades y
producciones es significativamente importante.
ii) Definir adecuadamente la estructura de responsabilidades, es decir, la
asignacin, dentro de la organizacin, de autoridad y responsabilidad a las
personas. En esta dinmica, la autoridad y la responsabilidad deben ser
determinadas y concedidas sin ambigedades.
iii) Se determina que el trabajo debe ser ordenado a partir de unidades
administrativas, de acuerdo a su misin, funcin o regin, configurando una nueva
forma orgnica.
iv) Se determina que los centros administrativos y de responsabilidad deben
actuar de acuerdo con la estructura contable, dado que la informacin que la
misma provee puede ser usada para coordinar las actividades de las distintas
unidades ejecutoras como, tambin, para influenciar la accin de los gerentes.

Existencia de reglas bsicas

En el presupuesto por responsabilidad existen dos reglas bsicas que orientan el
diseo institucional:
La primera es que la estructura debe ser lo ms descentralizada posible.
La experiencia indica que la eficacia de las entidades grandes y complejas se eleva
cuando la autoridad y la responsabilidad son delegadas dentro de la trama
organizacional.
La descentralizacin requiere, previamente, una definicin del propsito o
funcin de cada unidad administrativa y centro de responsabilidad, estableciendo
los procedimientos para fijar objetivos y monitorear, as como reglas que
determinen pautas de recompensas. Exige, adicionalmente, una estructura
contable que ligue cada centro a las metas institucionales.
En el marco de esta dinmica, la delegacin de autoridad significa dar a
los gerentes la mxima posibilidad de hacer viables sus unidades productivas,
sujetndolas a las menores restricciones. Ello, a su vez, requiere que todas las
decisiones puedan ser consideradas en trminos de metas financieras.
La segunda condicin para efectivizar este tipo de presupuesto es que la
estrategia organizacional determine a la estructura. La estrategia representa, en
este caso, el propsito y las polticas que definen a la institucin, as como la
misin requerida para adaptarse creativamente a su contexto.
Ambas condiciones estn subordinadas al cumplimiento de metas
financieras que deben corresponderse con el mbito de accin de cada una de las
unidades administrativas y con la consiguiente responsabilidad de sus
administradores.
Esto posibilita las comparaciones entre los diversos centros de
responsabilidad, permitiendo que los desempeos relativos de sus gerentes
puedan ser evaluados elevando, as, la eficacia motivacional promovida por la
competencia interna.
 Se puede constatar que, en lo fundamental, los pases desarrollados
deben enfrentar problemas similares a los de la realidad latinoamericana, ms all
de las grandes diferencias estructurales que existen desde el punto de vista
institucional.
Sin embargo, la consideracin de estos problemas permite describir
situaciones clave que pueden deparar enseanzas estratgicas y prcticas a
nuestras administraciones.

El desafo metodolgico presupuestal y la necesidad

de un nuevo enfoque2

Los Estados latinoamericanos viven un momento muy complejo que no es ajeno a

la situacin de las economas nacionales.
Las sociedades estn abocadas a lograr un cambio sustantivo en la forma
de idear y elaborar las necesidades pblicas, de forma tal que se puedan obtener
transacciones legitimadas de los diversos intereses promoviendo la expresin ms
representativa del inters pblico.
Esto requiere profundas transformaciones polticas que instauren un nuevo
estilo de gestin en los poderes pblicos, el cual deber rendir cuentas de manera
efectiva y transparente, dotando de mayor credibilidad social a los Sistemas
Polticos.
En este sentido, es posible reconocer que la bsqueda de renovadas
tcnicas y la propuesta metodolgica de la nueva gerencia pblica no apuntan
tanto a un cambio de paradigma organizativo, sino que buscan promover una
transformacin profunda del espacio social y tecnolgico en el que se desenvuelve
la Administracin Pblica.
Este abordaje ayuda al anlisis presupuestario a escapar del encierro de
las ltimas dcadas que, en forma autocomplaciente, slo atinaba a enfrentar las
inditas realidades emergentes a travs de la mera reelaboracin fragmentaria de
las metodologas presupuestarias ya conocidas.
Sin perjuicio de que la nueva gerencia pblica no aporta elementos tan
diferentes a los ya manejados, constituye un enfoque que permite una importante
recreacin de los problemas gubernamentales en el contexto sociotecnolgico
actual.
Este enfoque contiene una propuesta que supone un nfasis en estrategias de
accin gubernamental que tomen en cuenta las relaciones entre el aparato
administrativo, el Poder Legislativo y la sociedad, adecuando los factores que
distinguen a cada rgimen poltico particular.
Sus virtudes ms sealadas se refieren al desarrollo de mecanismos de
direccin basados en resultados, el fortalecimiento de la rendicin de cuentas o
en trminos de los pases desarrollados, la accountability a partir de la precisa
medicin de productos e impactos y el desarrollo de contratos que, explcitamente,
acotan el riesgo de arbitrariedad de los sistemas burocrticos existentes, que,
habitualmente, tienden a crear sus propios mtodos de evaluacin.
Pero es necesario ubicar esta corriente en su real dimensin, ya que, para
ser aplicada, depende de la calidad del rgimen poltico existente, de la cultura del
aparato pblico, del modo en que cada sociedad plantea sus problemas, de las
formas de resolverlos y de la historia de cada administracin.

Por qu elaborar indicadores de gestin?

La evaluacin cualitativa y cuantitativa del desempeo conlleva el compromiso de
todos los involucrados en la generacin del servicio o producto que ofrece su
respectiva organizacin o unidad, y permite detectar inconsistencias entre el
quehacer de la institucin y sus objetivos prioritarios, induciendo adecuaciones en
los procesos internos y aportando mayor transparencia a la gestin pblica.
El proceso de modernizacin del Estado tiene por finalidad elevar las
competencias y la capacidad de movilizar los recursos pblicos de manera ms
eficiente, comprometiendo en su gestin y en sus resultados al conjunto de los
actores que intervienen en la generacin de los respectivos servicios, orientados a
satisfacer los requerimientos de la comunidad nacional.
Se trata, entonces, de procurar que el funcionamiento regular de los
servicios, en conjunto con el respeto a los principios de transparencia, equidad y
disciplina fiscal, considere de manera prioritaria la satisfaccin de los usuarios, la
realizacin personal y profesional de los funcionarios, la asignacin eficiente de los
recursos y la capacidad de respuesta ante las nuevas demandas que plantea la
modernizacin del pas.
Lograr una gestin ms eficiente y comprometida con los resultados
implica transformaciones importantes en el funcionamiento de las instituciones
pblicas. Y requiere, entre otras condiciones, el desarrollo de liderazgos que
impulsen el cambio, la incorporacin de tcnicas modernas de gestin, el
establecimiento de metas de desempeo medibles, todo ello dentro de un marco
de participacin y compromiso de los distintos estamentos para lograr una gestin
de mejor calidad.
Una herramienta til para el desarrollo de una gestin de calidad es la
medicin y evaluacin del servicio o producto que provee cada unidad u
organizacin, a travs de un conjunto de indicadores clave.
Un sistema que entregue informacin regular sobre la calidad de la gestin
posibilitar mayor eficiencia en la asignacin de recursos fsicos, humanos y
financieros; proporcionar una base de seguridad y confianza en su desempeo al
conjunto de los funcionarios implicados en su implementacin ya que delimita
mejor el campo de sus atribuciones y deberes; incrementar la autonoma y
responsabilidad de los directivos en tanto cuenten con bases sustentables de
informacin para la toma de decisiones y, finalmente, ayudar a mejorar la
coordinacin con los dems niveles del aparato pblico.
En 1993 la Direccin de Presupuestos y un conjunto de instituciones
desarrollaron una experiencia piloto tendiente a la implementacin de sistemas de
evaluacin de la gestin. Dicha experiencia sirvi de base para la introduccin de
este tema en el resto de los servicios pblicos lo cual, en 1995, permiti la
definicin de objetivos, metas e indicadores de gestin en 48 instituciones,
determinando que, en la actualidad, se proyecte ampliar y profundizar esta tarea.

En qu consiste la medicin de gestin

en el sector pblico?

Evaluar la gestin en el contexto de la funcin pblica implica desarrollar sistemas

que ponderen adecuadamente los elementos cualitativos de la gestin, y que sean
capaces de asimilar la multiplicidad de objetivos y la heterogeneidad de las
acciones realizadas por las instituciones del Estado.
La calidad de la gestin de una institucin puede ser un factor invisible e
imponderable, en tanto no se desarrolle la capacidad de medir sus resultados.
Evaluar la gestin implica medir sistemticamente, sobre una base
continua en el tiempo, los resultados obtenidos por las principales unidades o
departamentos de una institucin y comparar dichos resultados con lo deseado o
planificado, a fin de elevar su eficiencia y productividad.
Para los servicios pblicos esta tarea encierra algunas dificultades
derivadas de:
a) La especificidad de su misin, la multiplicidad de objetivos que persiguen
las instituciones del Estado y la heterogeneidad de sus servicios.
b) Los factores externos que condicionan la productividad, generalmente
relacionada con la gestin de otros servicios y la accin de niveles superiores del
aparato pblico (Ministerios, Subsecretaras e, incluso, el Congreso), tal el caso de
las acciones que requieren de una ley especial.
c) Los productos que genera el sector pblico muchas veces carecen de una
base monetaria o cuantitativa de evaluacin y suele ser difcil expresarlos en
trminos cuantitativos, como, por ejemplo, la regulacin de mercados, la
seguridad pblica o las actividades de fomento. Esto condiciona la necesidad de
desarrollar sistemas de evaluacin que ponderen adecuadamente los elementos
cualitativos de las acciones.
d) Muchas de sus prestaciones son subsidiadas o, al menos, no reflejan sus
costos reales bajo la forma de precios al cliente, lo que determina que el manejo
financiero no arroje indicadores apropiados de resultado final, equivalentes a la
ltima lnea de un balance. As, muchas veces, la medicin se hace en forma
indirecta a travs del consumo de recursos, nivel de gastos, dotacin de personal
u otros, y, por ello, no siempre son buenos indicadores.

A quin interesa o beneficia la medicin de gestin?

La medicin de indicadores de gestin, que en estricta lgica tendra que iniciarse

por el proceso integral de planificacin estratgica, debe involucrar en forma
participativa a todos los funcionarios implicados en la produccin de un servicio o
funcin, por lo que su desarrollo e implementacin deberan beneficiar tanto a sus
productores como a sus destinatarios.
A pesar de las dificultades que puedan enfrentar las instituciones del
Estado para aplicar estrategias de gestin ms propias del sector privado
financiero e industrial actualmente conviene que los servicios pblicos se abran a
la utilizacin de conceptos tales como cliente o producto, ya que stos aportan
el sentido de un conjunto de obligaciones y derechos mutuos entre las respectivas
unidades y las personas, instituciones o empresas con las que se relacionan.
Las principales ventajas de la medicin y evaluacin de gestin son:
a) Inducir un proceso de participacin en la responsabilidad que implica
prestar el servicio o funcin, as como compartir el mrito que significa alcanzar
niveles superiores de eficiencia.
b) Adecuar los procesos internos, detectando inconsistencias entre los
objetivos de la institucin y su quehacer cotidiano. Es frecuente que, como
resultado de la implementacin de un sistema de evaluacin, se eliminen tareas
innecesarias o repetitivas o se inicie un proceso de adecuacin organizacional.
c) Apoyar el proceso de planificacin y de formulacin de polticas de
mediano y largo plazo, en la medida en que todos los implicados tienen la
oportunidad de analizar el para qu y el cmo de sus afanes cotidianos.
d) Mejorar la informacin respecto del uso de los recursos pblicos y sentar
las bases de un mayor compromiso y confianza que faciliten la relacin entre las
Instituciones Pblicas, los Ministerios, la Administracin Central y el Congreso
Nacional.
e) Integrar al sentido del trabajo funcionario la satisfaccin de expectativas
lgicas de realizacin personal y profesional, a las que todos tienen derecho, e
introducir sistemas de reconocimiento al buen desempeo institucional, grupal e
individual sobre bases ms objetivas.

Qu son las metas de productividad y de gestin?

Para evaluar adecuadamente la gestin de un servicio pblico, es

necesario,previamente, definir su misin y formular los objetivos que orientarn a
corto, mediano y largo plazo, de manera de establecer metas de productividad y
de gestin y/o monitoreo.
La evaluacin de la gestin institucional se debe constituir en un proceso
permanente que permita medir el logro de resultados, segn parmetros
previamente establecidos y acordados por todos sus miembros, para derivar de all
los programas, proyectos, medidas y transformaciones que sean pertinentes.

Definiciones estratgicas
Una primera condicin para hacer dicha evaluacin es que la institucin haya sido
capaz de definir los objetivos que orientarn a corto, mediano y largo plazo su
accionar, y traducir algunos de estos objetivos en metas de gestin.
 Una metodologa muy til para estos propsitos es la planificacin
estratgica, que constituye un proceso estructurado y participativo mediante el
cual una organizacin apunta a la especificacin de su misin, a la expresin de
esta misin en objetivos, y al establecimiento, en un lapso de tiempo, de metas
concretas de productividad y de gestin.

El concepto de misin
Determinar la misin de una organizacin, institucin o servicio equivale a
formalizar el propsito o la razn de ser de la misma.
Al respecto, es preciso superar el enunciado muchas veces formal e
impreciso de la respectiva ley orgnica que dio origen al servicio. En muchos
casos, estas leyes son de larga data y, especialmente en lo que respecta a la
definicin de su misin estratgica, han quedado superadas por las
transformaciones de la vida moderna.
La definicin de la misin debe constituirse en un proceso mucho ms
dinmico, abierto a la revisin de las funciones, necesidades, productos y grupos
clientes del respectivo servicio.
Algunas de las preguntas que deben formularse en este proceso son:

Para qu existe el servicio?

Cul es el mbito interno y externo en que opera la institucin?
Cules son los principales productos y servicios que genera?
Pueden otros prestar los mismos servicios?
Cul es la especificidad de esta unidad o servicio?
Qu restricciones y posibilidades otorga el marco legal?
Cul es la percepcin del equipo directivo respecto de la situacin
del servicio?
Cul es la percepcin de los funcionarios respecto de la situacin
del servicio?
Qu piensa cada funcionario con respecto a su propio rol o funcin?
Coinciden las percepciones de las jefaturas con las de los
funcionarios?
Quines son los clientes?
Qu opinan los clientes acerca de la calidad del servicio?
Cul es la poblacin objetivo y cul es la cobertura actual?
Los objetivos institucionales
Constituyen una declaracin formal de lo que el conjunto de los actores deseara
para el futuro de la gestin institucional.
Por lo general, un objetivo contempla un propsito de mediano y largo
plazo para su cumplimiento. Inclusive, ste puede ser una declaracin de carcter
permanente, como, por ejemplo: mejorar la calidad del servicio, aunque, de
todas formas, debera hacer referencia a tiempos ms o menos definidos (por
ejemplo, dos a cuatro aos).
Los objetivos institucionales surgen como respuesta a una pregunta
esencial:
Qu se debe hacer en el mediano y largo plazo para que la organizacin
tenga un accionar coherente con su misin?
Por ello, tienen que ser relevantes para la actividad del servicio, tanto por
su impacto al interior de la organizacin reestructuracin, planificacin, procesos
productivos como hacia el exterior mayor cobertura, calidad u oportunidad del
servicio.
Los objetivos deben ser realistas respecto de los plazos y los recursos
fsicos, humanos y financieros qe podra involucrar su logro y, por lo tanto,
factibles de alcanzar.

Las metas de produccin

Son la expresin de lo que se quiere alcanzar en cada rea en trminos de
productos o servicios puestos en el mercado o a disposicin del cliente. Se
refieren, generalmente, a la pregunta cunto?
Contienen una declaracin explcita de niveles de actividad o estndares de
produccin y, a diferencia de los objetivos, se proyectan a plazos ms cortos (por
lo general de un ao).
Pueden ser cualitativas, es decir que hacen referencia a acciones no
cuantificables como es el caso de la regulacin de mercados, la formulacin de
polticas o las relaciones exteriores, o responden a objetivos de tipo normativo
cuya finalidad es dar un marco tico poltico a la accin de la institucin.

Las metas de gestin

La caracterstica fundamental de una meta de gestin es que, mientras las metas
de produccin se centran en los niveles de actividad o producto, stas hacen
referencia a la calidad del proceso que da lugar a la obtencin de dicho producto.
La calidad puede ser interna (eficacia y eficiencia), o externa (calidad del servicio).
Las metas de gestin se pueden asimilar a la pregunta cmo hacemos?
De lo anterior se desprende que una meta de gestin:

i) debe contener el propsito de mejorar los procesos institucionales en

alguna de sus dimensiones (calidad, eficiencia, eficacia, economa).
ii) debe ser un compromiso cuyo cumplimiento depende bsicamente de la
accin interna del servicio y no de las decisiones de otros servicios pblicos
(DIPRES, MIDEPLAN, Contralora), o de factores exgenos como el nivel de
actividad econmica, las decisiones que tomen agentes privados, cambios bruscos
en la demanda por prestaciones, etc.

Qu informacin se requiere para evaluar la gestin?

Adems de las definiciones estratgicas, la medicin de indicadores de gestin est

condicionada por la capacidad de la institucin para generar la informacin
necesaria y elaborar los indicadores con niveles adecuados de calidad, certeza y
confiabilidad.
Obviamente, es preciso determinar la calidad y cantidad de informacin
que ser necesario procesar para evaluar la gestin. En este sentido, resulta til
elaborar un catastro con la informacin disponible en el servicio, distinguiendo
aquella que es posible generar en forma relativamente sencilla de la que requerir
de un trabajo especfico para su obtencin.
El levantamiento de la informacin es crucial para la construccin de
indicadores, por lo que su disponibilidad debe ser explicitada al momento de
formularlos.
En trminos generales se pueden distinguir tres tipos de informacin que
son importantes para una medicin de gestin:

a Informacin financierocontable
i) La medicin de la gestin institucional supone la existencia de sistemas
administrativos bsicos de informacin. Ms aun, es deseable contar con dichos
sistemas o en su defecto disearlos, de modo que la informacin financiera que
se utilice para evaluar la gestin se obtenga directamente del sistema contable de
la institucin, sin necesidad de realizar posteriores agregaciones o
desagregaciones de ella.
ii) Un requisito bsico es que cada unidad, programa o lnea de actividad que
se pretenda evaluar tenga un centro de costos y un registro detallado en el
sistema contable.

b Informacin operacional
i) Son los datos de las actividades de las distintas unidades y programas de
la institucin (cantidad de productos, tiempo, clientes, prestaciones, etc.).
ii) Al igual que la informacin contable, debera obtenerse directamente de
los sistemas de informacin de la institucin.

c Informacin de resultados
i) Este tipo de informacin es la ms relevante en la evaluacin de la gestin
y requiere de la creacin y operacin de nuevos sistemas de seguimiento y
recopilacin, tales como encuestas, mediciones en terreno, elaboracin de
informes, etc.

Cmo se construyen los indicadores de gestin?

La medicin de la gestin global de una institucin requiere del desarrollo de un

conjunto armnico y sistemtico de indicadores que, a travs de un apropiado
conocimiento de sus posibles interrelaciones, abarquen las dimensiones de
economa (manejo adecuado de los recursos financieros), eficacia (logro de los
objetivos institucionales), eficiencia (ejecucin de las acciones usando el mnimo
de recursos) y calidad de servicio (satisfaccin de los requerimientos de los
usuarios).
La calidad de la gestin de una institucin slo puede ser evaluada en
relacin a alguna base o estndar. Siempre se debe considerar las cambiantes
condiciones de la institucin y del entorno, de modo de que resulten comparables
los datos de los perodos escogidos.
La experiencia acumulada en esta materia sugiere tres posibles bases de
comparacin, las cuales no son excluyentes entre s:

i) Con respecto a la calidad de la gestin de la institucin en los aos

anteriores.
Es recomendable medir y comparar los valores absolutos de cada variable,
como, por ejemplo, la productividad, en lugar de comparar los porcentajes de
aumento de esos mismos valores. Mientras mejor es el desempeo de una
institucin, resulta ms difcil o ms caro conseguir iguales niveles porcentuales de
incremento.
ii) Con respecto a la calidad de la gestin de instituciones similares o
comparables.
Si no existen instituciones exactamente comparables, es necesario buscar
similitudes con otras instituciones en otros sectores, o bien, segmentar esta
comparacin por reas o procesos especficos, atencin de usuarios, adquisiciones
de bienes y servicios, pago de beneficios, etc.
iii) Con respecto a lo que fue planeado o presupuestado para un perodo
determinado.

En este caso ser preciso mantener la atencin sobre la posible influencia de

factores externos en los resultados.
Esto es, si las condiciones externas imperantes al momento de la
planificacin se modifican de un modo relevante durante el perodo de estudio,
habr que introducir las correcciones pertinentes en el anlisis de la informacin.

Algunas definiciones conceptuales

Considerando que algunos trminos tcnicos son, tambin, de uso corriente y se
les atribuyen diversos significados, a continuacin se precisan las definiciones
utilizadas:
i) Indicadores. Son instrumentos de medicin de las variables asociadas a
las metas. Al igual que estas ltimas, pueden ser cuantitativos o cualitativos. En
este ltimo caso, pueden expresarse en trminos de logrado, no logrado o
sobre la base de alguna otra escala cualitativa.
ii) Indicadores de gestin. Son un subconjunto de los anteriores. Se refieren
a mediciones relacionadas con el modo en que los servicios o productos son
generados por la institucin.
iii) Valor del indicador. Es el resultado de la medicin del indicador y
constituye un valor de comparacin, referido a su meta asociada. Por ejemplo, la
relacin entre el costo de la administracin y el costo de los programas puede ser
un 25%. Si, previamente, hemos fijado una meta del 15%, estaremos en
presencia de un mal resultado; en cambio si la meta era del 30%, esto indicar un
buen resultado.
iv) Dimensiones de la gestin. Los aspectos o dimensiones de la gestin de
una institucin factibles y relevantes de medir son los siguientes:

Economa
Este concepto se relaciona con la capacidad de una institucin para generar y
movilizar adecuadamente los recursos financieros en pos de su misin
institucional.
La administracin de recursos exige siempre el mximo de disciplina y
cuidado en el manejo de la caja, el presupuesto, la preservacin del patrimonio y
la capacidad de generacin de ingresos, cuando sta no interfiere con la misin
institucional.
Algunos indicadores de economa de una institucin pueden ser su
capacidad de autofinanciamiento, la eficacia en la ejecucin de su presupuesto o
su nivel de recuperacin de prstamos.
A continuacin se presentan ejemplos de indicadores econmicos
actualmente en uso:

Instituto de Desarrollo Agropecuario

Porcentajes de recuperacin de crditos de corto plazo

Comisin Chilena de Energa Nuclear

Cobranza / Facturacin

Comisin Chilena de Energa Nuclear

Ingresos propios / Ingresos totales

Servicio de la Vivienda y Urbanismo

Aporte de beneficiarios al financiamiento de viviendas
SERVIU / Inversin

Parque Metropolitano
Ingresos de operacin / Gastos de operacin

 Eficiencia
El concepto de eficiencia describe la relacin entre dos magnitudes: la produccin
fsica de un bien o servicio y los insumos o recursos que se utilizaron para alcanzar
ese producto.
En el mbito de los servicios pblicos existen muchas aproximaciones a
este concepto. En general, se pueden obtener mediciones de productividad fsica
relacionando el nivel de actividad (expresado como nmero o cantidad de
acciones, beneficios o prestaciones otorgadas) con el nivel de recursos utilizados
(gasto en bienes y servicios, dotacin de personal, horas extraordinarias, etc.).
Otro tipo de indicadores de eficiencia es el que relaciona volmenes de
bienes y servicios o recursos involucrados en su produccin con los gastos
administrativos incurridos por la institucin.
En algunos pases la participacin de los gastos administrativos generales
en el gasto total de las instituciones del sector pblico se considera como una
buena aproximacin a las ganancias globales de eficiencia en el conjunto de dicho
sector.

Algunos ejemplos son:

Superintendencia de ISAPRES
Nmero de fiscalizadores a ISAPRES / Nmero de fiscalizadores

Superintendencia de Electricidad y Combustibles

Inspecciones promedio por inspector

Instituto de Salud Pblica

Autorizacin de Registros Farmacuticos / Dotacin Seccin Registros

Servicio de Cooperacin Tcnica (SERCOTEC)

Personal regiones / Personal campo

Servicio de Cooperacin Tcnica (SERCOTEC)

Personal soporte / Personal campo

Servicio de Cooperacin Tcnica (SERCOTEC)
Valor subsidios entregados / Gastos administrativos

Programa de Certificacin Hortofrutcola, (SAG)

Cajas inspeccionadas / Jornadas hombre

Programa de Certificacin Hortofrutcola (SAG)

Gasto Programa Certificacin Exportaciones / Nmero de cajas certificadas

Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo (SENCE)

Gastos Administrativos Programa Becas / Total becas otorgadas

Eficacia
El concepto de eficacia se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos
planteados, es decir, en qu medida el rea o la institucin como un todo est
cumpliendo con sus objetivos fundamentales sin considerar, necesariamente, los
recursos asignados para ello.
Es posible obtener medidas de eficacia en tanto exista claridad respecto
de los objetivos de la institucin. De este modo, servicios que producen un
conjunto definido de prestaciones orientadas a una poblacin acotada pueden
generar medidas de eficacia, tales como cobertura de los programas, aceptabilidad
de la prestacin, grado de satisfaccin de los usuarios, tiempo de tramitacin de
los beneficios, etc.

A continuacin se presentan algunos ejemplos:

Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo (SENCE)

Porcentaje de desercin en cursos de capacitacin

Servicio Nacional de Turismo

Establecimientos hoteleros clasificados / Total de establecimientos

Servicio de Impuestos Internos (SII)

% de incremento anual de recaudacin asociado a la accin del SII

Subsecretara de Telecomunicaciones
Inspecciones tcnicas a instalaciones nuevas / Total de instalaciones nuevas

Subsecretara de Transportes
Controles anuales buses interurbanos / Parque de buses interurbanos

Subsecretara de Transportes
Denuncias recibidas / Denuncias resueltas

Servicio Nacional del Consumidor (SERNAC)

Reclamos recibidos / Reclamos solucionados

Corporacin Nacional Forestal (CONAF)

Superficie media afectada (hectreas) por incendios forestales

Junta Nacional de Auxilio Escolar y Becas (JUNAEB) Programa de Alimentacin

Escolar
Raciones servidas diarias / Raciones asignadas diarias

Ministerio de Economa Departamento de Propiedad Industrial

Solicitudes de marca despachadas / Solicitudes recibidas

Servicio Agrcola y Ganadero (SAG)

Terneras vacunadas / Total terneras en Programa Brucelosis

Junta Nacional de Jardines Infantiles (JUNJI)

Asistencia promedio de nios

Calidad de servicio
La calidad del servicio es una dimensin especfica del concepto de eficacia que se
refiere a la capacidad de la institucin para responder en forma rpida y directa a
las necesidades de sus usuarios. Son elementos de la calidad factores tales como
oportunidad, accesibilidad, precisin y continuidad en la entrega del servicio,
comodidad y cortesa en la atencin.
Un modo directo de medir estos conceptos es a travs de encuestas peridicas a
los usuarios. Una manera indirecta de conocer su grado de satisfaccin con el
producto se obtiene al procesar la informacin recibida a travs de libros o
buzones de reclamos.
Algunas relaciones que reflejan este concepto son el nmero de reclamos
sobre el total de casos atendidos, tiempo de tramitacin de beneficios, tiempo de
espera en oficinas de atencin al pblico o velocidad de respuestas ante cartas,
llamadas o reclamos por parte de los usuarios.

Algunos ejemplos son:

Instituto de Normalizacin Previsional (INP)

Tiempo promedio de tramitacin de beneficios a activos del S.S.S.

Servicio Mdico Legal

Tiempo promedio de despacho de peritajes

Direccin de Previsin de Carabineros

Das promedio de tramitacin de crditos

Servicio de Registro Civil

Nmero de personas atendidas en lugares apartados (Oficina Mvil)

Servicio de Tesoreras
% de prestaciones de usuarios resueltas en menos de 20 das hbiles

Ministerio de Obras Pblicas Direccin de Vialidad.

Tiempo promedio de espera en peaje en das pico

Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo, (SENCE)

Tiempo promedio de autorizacin de cursos a Organismos Capacitadores

Servicio de Impuestos Internos, (SII)

Calidad de atencin de usuarios, (encuesta)

Central de Abastecimiento de los Servicios de Salud

Tiempo promedio de tramitacin de pedidos

Caja de Previsin de la Defensa Nacional

Tiempo promedio de tramitacin de pensiones y montepos

Qu requisitos deben cumplir los indicadores

de gestin?

El proceso por el cual se obtienen los indicadores de gestin determina de

manera importante su legitimidad y aplicabilidad. Dicho proceso debe garantizar
que los indicadores resultantes satisfagan los requisitos de validez, confiabilidad y
mnimo costo.
El desarrollo de indicadores de gestin debe ser abordado con criterios
tcnicos y en un ambiente de amplia participacin, ya que el proceso mediante el
cual se obtengan los indicadores determinar, de manera importante, su
legitimidad y aplicabilidad.

Requisitos bsicos de los indicadores de gestin:

i) La pertinencia, esto es, que deben referirse a los procesos y productos

esenciales de la institucin, de modo que reflejen integralmente el grado de
cumplimiento de sus objetivos institucionales.
ii) Las actividades o prestaciones que se escojan para ser medidas deben ser
comparables en trminos de calidad, costo y usuarios a quienes van dirigidas.
iii) Los indicadores deben ser independientes y responder a las acciones
desarrolladas por la institucin. Se debe evitar el empleo de indicadores que
puedan estar condicionados en sus resultados por factores externos, tales como la
situacin general del pas o la actividad conexa de terceros, sean stos pblicos o
privados.
iv) Los indicadores deben tomar en cuenta las situaciones extremas no para
promediarlas y ocultar, por este medio, las falencias de algunas de las unidades o
elementos del sistema, sino, por el contrario, para sugerir indicadores especficos
para cada elemento, especialmente cuando sus resultados sean demasiado
divergentes de los otros. (Ejemplo: el promedio de tiempo de atencin por cliente
de un servicio puede ser de un minuto, siendo que en alguno de los puntos de
atencin puede ser de diez segundos y, en otro, de una hora).
v) La informacin que sirva de base para la elaboracin de indicadores de
gestin debe ser recolectada a un costo razonable y con la garanta de
confiabilidad necesaria; vale decir que los resultados deben ser independientes de
quien efecte la medicin.
vi) Los indicadores deben ser pblicos; esto es, conocidos y accesibles a todos
los niveles y estamentos de la institucin, as como al pblico usuario y al resto de
la administracin pblica.
vii) Los indicadores deben generarse en un medio participativo, que involucre en el
proceso de elaboracin a todos los actores relevantes (funcionarios, directivos,
autoridades, usuarios). De esta forma se asegura la legitimidad y se refuerza el
compromiso con las metas e indicadores resultantes.
viii) Finalmente, respecto al nmero y calidad de los indicadores, en un sistema de
evaluacin de gestin hay que tener en cuenta que siempre debe existir un
balance entre los requerimientos de simplicidad y de capacidad de alcance.
ix) Asimismo, los indicadores deben cubrir los aspectos ms significativos de la
gestin, privilegiando los principales objetivos de la organizacin. Sin embargo, su
nmero no puede exceder la capacidad de anlisis de quienes los van a usar.

En suma, la medicin de indicadores de gestin est destinada a dar cuenta de la

actividad, productividad y calidad del servicio que presta el conjunto de cada una
de las unidades, instituciones u organizaciones del sector pblico.
Esto significa que la medicin del conjunto de los indicadores
seleccionados debe entregar un perfil de lo que dicho servicio u organizacin es y
hace.
Parodiando un dicho popular, se podra afirmar: dime lo que mides y te
dir qu eres.
* El presente artculo es un extracto del manuscrito titulado Hacia un mayor
fortalecimiento del Sistema Nacional de Estadsticas para la toma de decisiones en
escenarios con perspectivas de incertidumbre de riesgo y racionalidad.
** Lic. en Ciencias Econmicas, Consultor Privado y Docente de Post Gardo en la
Universidad Arturo Prat.
1 Tomado, extractado y modificado de: Nuevas Tendencias en Gerencia Pblica y
Presupuesto, Isaac Umansky, Presidente de la Asociacin Uruguaya de
Contabilidad y Presupuesto, ASUCYP, Revista Internacional de Presupuesto
Pblico, julio/agosto 2004, ao XXII, N55.
2 Ibid.
http://asip.org.ar/indicadores-de-gestion-en-los-servicios-publicos/

Desarrollo de sistemas de
gestin de residuos slidos
en zonas priorizadas

En este programa participan tiene por objetivo principal mejorar la calidad ambiental por la
eficiente y sostenible gestin de los residuos slidos en 31 municipalidades, ubicadas en
16 regiones del pas. Cada una tiene un proyecto de inversin pblica que considera la
Gestin Integral de los Residuos Slidos que comprende:
 1. Almacenamiento de residuos slidos de manera oportuna y barrido
adecuado de calles de las ciudades.
2. Eficiente recoleccin y transporte de residuos slidos.
3. Reaprovechamiento del material valioso de los residuos slidos (reciclaje,
reuso y aprovechamiento de residuos).
4. Construccin de un relleno sanitario con controles ambientales que eviten
daos a la poblacin, fauna, flora y medio ambiente.
5. Mejora administrativa en la gestin de residuos slidos y adecuado manejo
de recursos econmicos.
6. Fortalecer capacidades a la poblacin para mejorar su calidad de vida en
temas relacionados con residuos slidos.

Este programa busca asegurar el cumplimiento de las metas referidas a la gestin de

residuos slidos, especificadas en el Plan Nacional de Accin Ambiental, y tiene el
propsito de multiplicar el nmero de municipios ecoeficientes.

http://www.minam.gob.pe/calidadambiental/desarrollo-de-sistemas-de-gestion-
de-residuos-solidos-en-zonas-priorizadas/