AHORA MANDO YO!

(LA TRANSICIN DE EMPLEADO A JEFE)

Guillermo S. Edelberg DBA

Profesor Emrito

En una ocasin, una joven y exitosa profesional me coment que se especializaba en una
rama de la asistencia a la niez. Su actividad contribua a la solucin de problemas sociales de su
comunidad y le gustaba lo que haca. Sus superiores, satisfechos con su desempeo, le haban
propuesto nombrarla en un cargo de direccin y haba aceptado.
Sus nuevas responsabilidades la tenan muy estresada. Era la primera vez que se
desempeaba como gerente y deba tomar decisiones para las cuales no haba sido entrenada,
llevar a cabo numerosas tareas administrativas y supervisar a quienes haban sido sus
compaeros de trabajo. Se haba sentido muy segura en el desempeo de sus anteriores
actividades profesionales; no as luego de su ascenso. Contaba con poco apoyo por parte de sus
superiores. Qu poda hacer?
Sus comentarios me hicieron recordar el fracaso experimentado por un trabajador de una
fbrica que haba sido nombrado supervisor de su grupo de trabajo por su buen desempeo. Sus
supervisados no lo respetaban y le reprochaban haber cambiado de actitud y comportarse como un
jefe. Al poco tiempo de ser ascendido pidi volver a desempearse como trabajador raso. La
empresa no se opuso.
Tienen algo en comn estas dos situaciones?
Las cito porque sus protagonistas compartieron una experiencia vivida por personas que
asumen por primera vez un cargo de jefe. Se destacan por su contribucin a sus respectivas
organizaciones y son ascendidas sin un entrenamiento adecuado. No se percatan de que el trabajo
gerencial es distinto a lo que han hecho hasta entonces y no anticipan su falta de preparacin para
atender cuestiones que surjan en forma para ellos imprevista. Los problemas en estas situaciones
son variados. A los mencionados ms arriba se suman, por ejemplo, renuncias, mayores costos o
demoras en la produccin. Segn un autor, un 40 por ciento de los gerentes novatos son
despedidos, renuncian o reciben una mala evaluacin durante los primeros 18 meses en sus
nuevos cargos. (J. Nunes, Canadian HR Reporter. Toronto: diciembre de 2001).
Sus dificultades son consecuencia tanto de su actitud y comportamiento como de las de los
gerentes que los supervisan. La Dra. L. A. Hill, profesora de la Harvard Business School, investig
a lo largo de los aos el tema que nos ocupa. En un artculo seal que lo primero que debe hacer
un gerente novato es atravesar un cambio psicolgico profundo. Esto tiene por objeto transformar
su identidad profesional y verse no como alguien que slo depende de su esfuerzo personal sino
como una persona que dirige a un grupo de trabajadores. El decidir el programa de trabajo de un
grupo y motivar e inspirar a sus integrantes a cumplirlo era mucho ms complicado de lo que los
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st
gerentes novatos que entrevist pensaban. (New Manager Development for the 21 Century.
Academy of Management Executive: agosto de 2004).
Adems,
stos se concentraban primero, comprensiblemente, en el equipo que dirigan y
en la autoridad formal los derechos y los privilegios inherentes a un ascenso que
les haba sido conferida. Pronto descubran a los tropezones que ser gerente no
slo significaba asumir una posicin de autoridad sino tambin depender de otros,
tanto de adentro como de afuera de la organizacin. Se sentan ms limitados en
lugar de ms libres. Aprendieron por medio de la experiencia que dirigir se relaciona
tanto con el ejercer autoridad formal como, o ms, con el negociar la
interdependencia.
Los gerentes novatos no se atreven a expresar sus problemas o solicitar ayuda a sus
superiores en un momento en que el apoyo de un mentor les vendra bien. Piensan que exponer
sus dificultades es demostrar falta de capacidad gerencial o fracaso en su nueva posicin. No se
dan cuenta de que el no manejarse adecuadamente en los inicios de su carrera gerencial puede
influir en las oportunidades que se les presenten en el futuro.
El papel desempeado por el jefe del gerente novato es muy importante. Se trata del
conocido tema del desarrollo gerencial management development que consiste no slo en
recomendar asistencia a seminarios o participacin en un programa de rotacin de puestos, por
ejemplo, sino tambin en ofrecer apoyo como coach o mentor lo cual incluye el tolerar errores y
aprender de stos.
C. A. Walker describe distintos desafos que los gerentes novatos deben aprender a
enfrentar. El delegar es uno de stos. Se resisten a hacerlo por temor a sufrir una prdida de
respeto o del control sobre el trabajo encomendado o arriesgar una disminucin de su visibilidad en
la empresa en caso de adjudicarse el xito de la tarea a uno o ms de sus subordinados. Por otra
parte, ejercen un control excesivo cuando se deciden a delegar. En otras ocasiones no lo hacen
por temor a sobrecargar de trabajo a sus subalternos sus ex compaeros o a que stos
demuestren resentimiento. (Saving your Rookie Managers from Themselves. Harvard Business
Review. Boston: abril de 2002).
Un segundo desafo consiste en proyectar confianza cuando se tienen dudas. La autora
recin mencionada dice que la forma tambin tiene importancia. Los primeros tiempos en el nuevo
cargo son crticos para que los nuevos gerentes se demuestren a sus subalternos. Les ser difcil
servir de fuente de inspiracin y de energa si no proyectan confianza, aunque tampoco deben irse
al otro extremo y demostrar arrogancia.
Un tercer desafo es acostumbrarse a un pensamiento estratgico: ocuparse de lograr
objetivos ms que de llevar a cabo actividades en las que se sientan cmodos a causa de su
experiencia anterior.
Cuarto, como se mencion ms arriba, desarrollar la comunicacin con sus superiores para
no temer solicitarles ayuda en caso de necesitarla. No es fcil y depende de ambas partes.
Son aspectos bsicos del management que se supone todo gerente domina.
O no?