REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN SUPERIOR

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMN RODRGUEZ

NCLEO- VALERA

LA
GESTIN PARTICIPANTES:

DE YELISBETH MAOLY VILLEGAS

FRANCISCO JAVIER TERN
TECNOLO LUIS DAVID BENITEZ

GA EN MARA JOS CAMARGO

MARCOS MANUEL GONZALEZ
EL CURSO: GESTIN A LA TECNOLOGA
CONTEXT FACILITADOR: DR. FREDY PREZ MNDEZ
EQUIPO N 06
O DE LAS SECCIN D
ORGANIZ
ACIONES VALERA, OCTUBRE 2016

LA GESTION EN EL CONTEXTO DE
LAS ORGANIZACIONES

La Gestin Tecnolgica representa hoy en da una herramienta bsica

para el logro de una gerencia eficiente en organizaciones productivas. Su
importancia radica en todos y cada uno de los procesos que una
organizacin slo puede llevar a cabo con eficiencia si cuenta con una
apropiada base tecnolgica, personal calificado en ciencia, tecnologa,
investigacin y desarrollo, tcnicas y mtodos eficaces de adquisicin,
transferencia, comercializacin y asimilacin de tecnologas; todo lo cual es
sumamente necesario para aumentar la productividad del negocio y por ende
su rentabilidad.

En la medida que las organizaciones lleven a cabo una G.T. eficiente,

ser posible satisfacer en mayor proporcin y a travs de la ms eficiente
actividad innovadora, las nuevas necesidades y exigencias del entorno
social, poltico, cultural y econmico nacional e internacional.

LA GESTIN COMO ESTRATEGIA EN LAS ORGANIZACIONES

La Estrategia Tecnolgica es el proceso de adopcin y ejecucin de

decisiones sobre las polticas, estrategias, planes y acciones relacionadas
con la creacin, difusin y uso de la tecnologa. Una Estrategia de Tecnologa
considera los cambios por los cuales atraviesa una organizacin tanto interna
como externa junto con las oportunidades potenciales disponibles a esta.

Las oportunidades de Tecnologa pueden incluir formas de usar la

tecnologa para ganar una ventaja competitiva, para reducir costos, aumentar
ingresos. Las oportunidades de Tecnologa se sopesan contra las fortalezas y
debilidades del entorno de Tecnologa actual tanto tecnolgico como
organizacional para establecer la estrategia de Tecnologa que se adoptar.

Una Estrategia de Tecnologa despliega las directrices generales que

se seguirn, la arquitectura de Tecnologa necesaria para alcanzar la
estrategia y los proyectos especficos para implementar la arquitectura y las
oportunidades de Tecnologa.

Por ejemplo, una organizacin que no se estructure en funcin del

diseo estratgico, no podr dar respuesta a los planteamientos de su
planeacin. De la misma forma, si el sistema de control no es un reflejo de la
planificacin, o no busca los resultados sobre la estructura, no brindar
informacin pertinente sobre el desempeo de la organizacin

La estrategia tambin presenta el grado de cambio requerido en la

organizacin de Tecnologa visin de Tecnologa, estilo, estructura,
capacidades y competencias del recurso humano, habilidades, procesos que
sern necesarios para lograr la estrategia. Todo sistema de direccin, por
muy distintas que sean sus caractersticas o funcin social, est compuesto
por un conjunto de funciones complejas en su conformacin y
funcionamiento. Para Newman (1968, p. 21.): "La direccin ha sido definida
como la gua, conduccin y control de los esfuerzos de un grupo de
individuos hacia un objetivo comn."

El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes

funciones:

Planificar: determinar qu se va a hacer. Decisiones que incluyen el

esclarecimiento de objetivos, establecimiento de polticas, fijacin de
programas y campaas, determinacin de mtodos y procedimientos
especficos y fijacin de previsiones da a da.

Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los
planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los
ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas.
Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organizacin, el
personal ejecutivo, el capital, el crdito y los dems elementos
necesarios para realizar los programas.
Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los
programas a los responsables de llevarlos a cabo y tambin las
relaciones diarias entre el superior y sus subordinados.
Controlar: vigilar si los resultados prcticos se conforman lo ms
exactamente posible a los programas. Implica estndares, conocer la
 motivacin del personal a alcanzar estos estndares, comparar los
resultados actuales con los estndares y poner en prctica la accin
correctiva cuando la realidad se desva de la previsin. (Newman,
1968).

Cabe destacar que la gerencia de las organizaciones del futuro deben

administrar de manera enrgica el insumo tecnolgico, de la misma forma
Cuesta (1998), plantea, que no se pueden adoptar todos los nuevos avances
tecnolgicos, sin antes considerar los posibles efectos colaterales que se
producirn en el entorno poltico, econmico, social, educativo, cultural y
ambiental, as como tambin en los diferentes niveles geogrficos; local,
nacional e internacional. Por ello, las empresas son organismos inteligentes,
y como todo organismo que busca sobrevivir, stas deben ser generadoras,
almacenadoras y transformadoras de los conocimientos, que le permitan
enfrentar y modificar su entorno, ya sea para adaptarse a l, o de ser posible
para hacerle frente en su beneficio.

EL GERENTE ANTE LA REALIDAD DE LA GESTIN

Los cambios administrativos han evolucionado en todos los mbitos

de una organizacin, en los procesos de produccin, marketing,
inventarios, estndares de calidad, criterios de innovacin, liderazgo
organizacional, los tradicionales enfoques, capacitacin del personal y
desarrollo tecnolgico, as como los enfoques de competitividad y efectividad
gerencial

Es por ello que el gerente, est inmerso en un mundo competitivo y

globalizado, donde la adaptabilidad al medio ambiente es una constante, y es
de suma necesidad que con la realidad de la gestin dentro de las
organizaciones el gerente posea la capacidad de tener una mente abierta a
los cambios de los escenarios futuros, incluida la aplicabilidad y uso de la
tecnologa de punta, que haga ms eficiente y competitiva la organizacin
que gerencia, y as mismo agilice todos y cada uno de los procesos de
produccin.

El Gerente debe ser agente de cambio y gestor de desarrollo social,

su accin debe generar satisfacciones a empleados, inversionistas, usuarios
y sociedad en general. Debe estar preparado para el constante crecimiento
personal y profesional, con el objeto de enriquecer el proceso de liderazgo y
desarrollo de la direccin del equipo de trabajo. Le corresponde ser un
Profesional con visin holstica y pensamiento sistmico que integre la
comprensin de la filosofa gerencial moderna y su aplicacin prctica,
orientada al mejoramiento de la calidad humana, laboral, comunicacional,
espiritual y productiva de las organizaciones, hacindolas ms competitivas
en los mercados globales, dentro de un contexto de desarrollo sostenible.
ste especialista participa en la direccin de las empresas de hoy y del
futuro, como estratega, formado en principios que engloben la libertad,
liderazgo y responsabilidad social, con amplia cultura empresarial y
preparado para aplicar los conocimientos y habilidades gerenciales en la
solucin creativa e innovadora de los problemas de comunicacin,
motivacin y actuacin personal de quienes conforman las empresas
productivas y de servicios, del sector pblico y privado, en un mundo
sistematizado, cambiante y altamente competitivo.

En la actualidad, los escenarios gerenciales se caracterizan por

cambios, variabilidad y heterogeneidad, en donde hablar de certidumbre
seria intentar concebir la realidad como una quimera de la que todo gerente
quisiera estar acompaado. La realidad es que ste y, por ende su praxis
gerencial, estn inmersos en un mundo incierto, donde paradjicamente al
parecer lo nico cierto es lo incierto. Es as, como la gerencia en su tarea
orquestal armonizadora de los recursos organizacionales, est en la perenne
necesidad de redefinir y hasta reinventar -continuamente innovando- nuevas
acciones orientadas a ajustar su praxis administrativa-gerencial al complejo y
demandante mundo postmoderno.

En tal sentido, la gerencia debe ser vista como un proceso basado en

la construccin innovadora, humana, social, contextual y sinrgica de
procesos estratgicos contemporneos contribuyentes a conducir y resaltar
la gestin que se desarrolla en la aplicacin de una accin capaz de
enfrentar la incertidumbre con mayor dosis de entereza, estabilidad,
humanidad e innovacin.

LOS MODELOS EN LA GESTIN

Es un esquema o marco de referencia para la administracin de una

entidad. Los modelos de gestin pueden ser aplicados tanto en las empresas
y negocios privados como en la administracin pblica.

Esto quiere decir que los gobiernos tienen un modelo de gestin en el

que se basan para desarrollar sus polticas y acciones, y con el cual
pretenden alcanzar sus objetivos.

El modelo de gestin que utilizan las organizaciones pblicas es

diferente al modelo de gestin del mbito privado. Mientras el segundo se
basa en la obtencin de ganancias econmicas, el primero pone en juego
otras cuestiones, como el bienestar social de la poblacin.
ESTANDARES INTERNACIONALES PARA LA GESTION

Un sistema de gestin se define como el conjunto interrelacionado de

elementos (mtodos, procedimientos, instrucciones, etctera), mediante los
que la organizacin planifica, ejecuta y controla determinadas actividades
relacionadas con los objetivos que desea alcanzar. Un sistema de gestin no
es ms que un mapa o una gua que nos explica cmo se gestiona el da a
da de la empresa: un mapa que nos define cul es la estructura organizativa
de la empresa (que luego se plasma en los organigramas), cules son los
procesos y los procedimientos clave del negocio respecto al mbito al que
hace referencia el estndar (calidad, medioambiente, prevencin de riesgos
laborales, innovacin, etctera) y quin asume las responsabilidades de
dichos procesos y procedimientos. Los sistemas de gestin se basan, por
consiguiente, en los principios bsicos de la sistematizacin y formalizacin
de tareas, principios cuya importancia fue ya enunciada por autores como
Henry Fayol y Max Weber, considerados como clsicos en el mbito del
management.

La estandarizacin o normalizacin se podra definir, de forma

genrica, como la actividad encaminada a poner orden en aplicaciones
repetitivas que se desarrollan en el mbito de la industria, la tecnologa, la
ciencia y la economa

Desde una perspectiva global, el xito de la difusin de estos

estndares de gestin parece ir muy unido a la propia dinmica del proceso
de globalizacin de las economas occidentales, y de sus actores principales,
las empresas multinacionales: si en sus orgenes la normalizacin surgi
para limitar la diversidad antieconmica de componentes, piezas y
suministros, en la actualidad, en un entorno econmico en el que la
externalizacin y la deslocalizacin de la actividad empresarial resultan unos
elementos estratgicos angulares, se ha de favorecer cierta homogeneidad
en los sistemas de gestin empresarial para favorecer dichos procesos, y los
estndares de gestin pueden ayudar a cumplir dicha funcin.

Los sistemas de gestin segn normas internacionales se formalizaron

con la publicacin de la norma internacional ISO 9001:2000 Sistema de
Gestin de Calidad, emitida por la Organizacin Internacional de los
Estndares (ISO) el 25 de diciembre de 2000.

Un sistema de gestin est definido como el sistema para establecer

la poltica y los objetivos y para lograr esos objetivos (ISO 9000:2000, 3.2.2),
concepto que se ha generalizado para el resto de las normas internacionales
que han surgido posterior a la aparicin de ISO 9001 (ISO 19011:2002, ISO
14001:2004, etc.)

Esta definicin es complementada en una nota que aparece en el

mismo elemento antes mencionado cuyo texto es el siguiente (sic): Nota: Un
sistema de gestin de una organizacin incluir diferentes sistemas de
gestin, tales como un sistema de gestin de la calidad, un sistema de
gestin financiera o un sistema de gestin ambiental.
 Los usuarios de estos sistemas deben estar al tanto de las
definiciones asociadas con cada uno de estos sistemas a la hora de iniciar
los esfuerzos de implantacin del sistema escogido por su organizacin. En
este artculo me voy a concentrar en los tres sistemas de gestin ms
importantes en la actualidad internacional como son:

1. Sistema de gestin de la calidad (SGC), basado en la norma o

estndar internacional ISO 9001:2000;

2. Sistema de gestin ambiental (SGA), basado en la norma o estndar

internacional ISO 14001:2004 (ya que la versin 1996 ser eliminada
a partir de mayo de 2006); y

3. Sistema de gestin de seguridad y salud Ocupacional (SGSSO)

basado en la norma o estndar OHSAS 18001:1999 (con
actualizaciones emitidas en el 2000).

Otros sistemas de gestin, no menos importantes que los anteriores,

tales como los basados en las normas internacionales ISO/TS 16949:2002
(sector automotriz), ISO/TS 29001:2003 (sector petrolero), ISO 22000:2005
(sector alimentario), etc., por ser especficos de sus sectores no los
trataremos ac.

El sistema de gestin de calidad (SGC) basado en ISO 9001:2000

permite a una organizacin (la norma no habla de empresa):

1. demostrar su capacidad para proporcionar coherentemente productos

que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentos aplicables; y

2. trabajar en funcin de sus clientes (asegurar la conformidad de sus

requisitos y mejorar su satisfaccin); y

3. hacer esfuerzos por la mejora continua del sistema implantado.

 Este sistema enfatiza en una gestin basada en un enfoque de
procesos y en el uso de ocho (8) principios de gestin de la calidad (Enfoque
al cliente, Liderazgo, Participacin del personal, Enfoque basado en
procesos, Enfoque de sistemas para la gestin, Mejora continua, Enfoque en
hechos para la toma de decisin y Relaciones mutuamente beneficiosas con
el proveedor).

Los sistemas de gestin de calidad son aplicables a cualquier

organizacin dentro de su sector de la economa (industrial, comercial,
servicios, etc.) y adems son voluntarios.

El sistema de gestin de la calidad (SGC) puede ser registrado

(certificado) por un ente externo independiente (registradora o certificadora)
cuando este ltimo, determina que la organizacin conforma con los
requisitos establecidos en la norma ISO 9001:2000 (Proceso de Registro o
Certificacin). Este proceso, en teora, es voluntario es decir, que se realiza
por una decisin propia de la organizacin (aunque en la realidad es
impuesto por los requisitos de la relacin entre la organizacin y sus clientes,
o cadena de suministro).

El sistema de gestin ambiental (SGA) basado en ISO 14001:2004

permite a una organizacin (la norma no habla de empresa) a desarrollar e
implementar una poltica y sus objetivos ambientales dentro del contexto de
sus aspectos e impactos ambientales significativos (capaces de ser
controlados por la propia organizacin) de sus actividades, procesos,
productos y servicios, tomando en cuenta los requisitos legales a los cuales
se subscribe la organizacin y otros requisitos (por ejemplo, de la casa
matriz, requisitos internacionales, etc.).

La gestin ambiental en Venezuela est regida por la Ley Orgnica del

Ambiente
 La norma en si define sistema de gestin ambiental como la parte del
sistema de gestin de una organizacin usado para desarrollar e
implementar su poltica ambiental y gestionar sus aspectos ambientales
(ISO 14001, 3.8)

El sistema es genrico y voluntario capaz de ser adoptado por

cualquier tipo de organizacin sin importar el sector industrial, comercial, de
servicio, etc.

Su estructura se basa en el modelo Planificar Ejecutar Verificar

Actuar (PEVA), clsico de la mejora continua (Ciclo Deming).

Sistema de Gestin Ambiental basado en ISO 14001:2004

El sistema de gestin ambiental (SGA) puede ser registrado

(certificado) por un ente externo independiente (registradora o certificadora)
cuando este ltimo, determina que la organizacin conforma con los
requisitos establecidos en la norma ISO 14001:2004 (Proceso de Registro o
Certificacin). Este proceso, en teora, es voluntario es decir, que se realiza
por una decisin propia de la organizacin (aunque en la realidad es
impuesto por los requisitos de la relacin entre la organizacin y sus clientes,
o cadena de suministro).

Cabe destacar que la adopcin de un sistema de gestin ambiental

por la propia organizacin podra servir para demostrar un compromiso con
el Desarrollo Sustentable ( ).

El sistema de gestin de seguridad y salud ocupacional (SSSO)

basado en OHSAS 18001:1999 permite a una organizacin una gestin
sistmica de sus riesgos en materia de Seguridad y Salud Ocupacionales
(SSO) y la mejorar su desempeo en esa materia.

La materia de Seguridad y Salud Ocupacional est regida en

Venezuela por LEY ORGNICA DE PREVENCIN, CONDICIONES Y
MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO (LOPCYMAT).

La norma en si define sistema de gestin ambiental como la p arte del

sistema de gestin general que facilita la administracin de los riesgos SSO
asociados con el negocio de la organizacin. Esto incluye la estructura
organizacional, actividades de planeacin, responsabilidades, prcticas,
procedimientos, procesos y recursos para desarrollar, implementar, alcanzar,
revisar y mantener la poltica de SSO de la organizacin.

Su estructura se basa en el modelo Planificar Ejecutar Verificar

Actuar (PEVA), clsico de la mejora continua (Ciclo Deming) descrito en la
Figura n 1 del sistema de gestin ambiental.

Es importante que los encargados por sus organizaciones de la

implementacin de estos sistemas de gestin antes descritos estudien la
posibilidad de integrarlos en un solo sistema que actualmente se denomina a
nivel internacional
SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN DE CALIDAD, AMBIENTE,
SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL (QESH).

Deseo recordarles a los lectores que, en mi criterio, una de las funciones

ms complicadas en el mundo de los sistemas (en este caso, sistemas
gerenciales o de gestin) es su integracin).

Las normas (estndares) internacionales brevemente descritas en este

artculo, por su estructura similar permiten con un esfuerzo de equipos
multidisciplinario la integracin de los tres sistemas de gestin.

LA INNOVACION COMO ELEMENTOS DINAMIZADOR DE LA

ORGANIZACIN

ORGANIZACIONES INNOVADORAS

A travs de los conceptos de administracin y direccin de gerencia,

se define una serie de interrogantes, pero al mismo tiempo se generan otros,
como: qu es lo que valora el comprador, la tipificacin del producto
mediante el diseo de procesos y equipos, el entrenamiento del personal
sustentando en el anlisis del trabajo que debe realizase y la determinacin
de los estndares de calidad, ejemplo McDonalds creo una nueva forma de
comercializacin y una nueva modalidad en la clientela.

El innovador es emprendedor, con una curiosidad y capacidad de

cuestionamiento por encima de la media, no conformista. Presta poca
relevancia a los burcratas y controladores, respeta la autoridad ganada
mediante la competencia personal, no por la jerarqua. El lder de una
empresa innovadora tiene que disponer o desarrollar caractersticas propias
de las personas emprendedoras. El equipo directivo tiene que mantener un
equilibrio adecuado entre directivos exploradores, creadores o innovadores y
los directivos organizadores o controladores. La gestin de este equilibrio
inestable, pero que tiende siempre hacia el polo organizador o controlador,
es una tarea fundamental del lder de una empresa innovadora.

Las empresas innovadoras crean algo nuevo, diferente; cambian o

transmutan los valores. La caracterstica de "innovadora" no se aplica
solamente a las instituciones econmicas. En opinin de Peter Drucker, no
podra encontrarse un mejor ejemplo para la Historia de las empresas
innovadoras que la creacin y desarrollo de las universidades modernas
(DRUCKER, 1989).

El resultado de la innovacin puede involucrar un nuevo producto, un

nuevo servicio, nuevas prcticas o procesos y nuevas tecnologas. Si un
empleado tiene la oportunidad de participar en las decisiones que afectan a
la empresa y a l directamente, seguramente aportar ms a la organizacin
y se sentir ms satisfecho con su trabajo y consigo mismo, lo cual genera
un crculo virtuoso ya que a mayor satisfaccin personal, mayor ser su
motivacin y a mayor motivacin del recurso humano, mayor desempeo
empresarial.

ESTRUCTURA

Una estructura organizacional es un concepto fundamentalmente

jerrquico de subordinacin dentro de las entidades que colaboran y
contribuyen a servir a un objetivo comn. Una organizacin puede
estructurarse de diferentes maneras y estilos, dependiendo de sus objetivos,
el entorno y los medios disponibles. La estructura de una organizacin
determinar los modos en los que opera en el mercado y los objetivos que
podr alcanzar. Es por tanto la estructura organizacional la que permite la
asignacin expresa de responsabilidades de las diferentes funciones y
procesos a diferentes personas, departamentos o filiales. El argumento
central es que ciertos tipos o atributos de las organizaciones pueden generar
un mayor rendimiento innovador en un entorno dado porque son ms
adecuados para reducir los costes de las transacciones y responder a los
posibles fallos del mercado de capital

La teora de la empresa innovadora postulada por Lazonick y por otros

investigadores del campo de la estrategia (por ejemplo, Teece et al., 1997;
Teece, 2007) subraya la importancia de los procesos organizacionales y de
gestin como elementos principales en los que se apoya el rendimiento
innovador de estas empresas. Esta corriente de trabajo dedica poca
atencin, sin embargo, al micro dinmico del aprendizaje dentro de las
organizaciones.

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las

entidades, adquieren y crean informacin, con la finalidad de transformarlo
en un recurso de la empresa, que le permita a la organizacin adaptarse al
cambio. Existen dos rutas de aprendizaje organizacional: del individuo a la
organizacin y de la organizacin al individuo. En el primer caso, el
conocimiento clave que est en los trabajadores se identifica, se hace
explcito, se documenta e institucionaliza. En el segundo caso, el
conocimiento organizacional existente se facilita para que sea penetrando a
los trabajadores de la entidad.

Segn la RAE el Aprendizaje: Accin y efecto de aprender algn arte,

oficio u otra cosa.

El aprendizaje es el proceso a travs del cual se adquieren nuevas

habilidades, destrezas, conocimientos, conductas o valores como resultado
del estudio, la experiencia, la instruccin y la observacin. Este proceso
puede ser analizado desde distintas perspectivas por lo que existen distintas
teoras del aprendizaje. El aprendizaje es una de las funciones mentales ms
importantes en humanos, animales y sistemas artificiales.

Se cree que el aprendizaje organizacional se relaciona de alguna

manera con la enseanza formal. Pero aprender implica mucho ms que
estudiar, y el aprendizaje organizacional es mucho ms complejo que el
individual.

La mayor parte del aprendizaje organizacional tiene lugar en una serie

de momentos aislados que los empleados experimentan a diario: contemplar
las actividades en silencio, interactuar con las personas dentro o fuera de la
organizacin, participar en el trabajo de grupos pequeos, leer documentos
internos, desempear tareas, observar cmo se hace el trabajo.

Una definicin sencilla de aprendizaje organizacional es: "averiguar

qu da buenos resultados o qu da mejores resultados" Una definicin ms
elaborada es "adquirir y aplicar los conocimientos, tcnicas, valores,
creencias y actitudes que incrementan la conservacin, el crecimiento y el
progreso de la organizacin". El aprendizaje no es completo si no se aplica
de manera efectiva.

ADAPTACIN

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin

de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio
ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el
conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y
que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se

clasifican en:
 Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen
del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la
necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las
adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios
de directivas, etc.

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin,

creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta
fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones
en el ambiente tanto fsico como econmico.

Desde un punto de vista fsico, somos capaces de adaptarnos a

cualquier tipo de alimentacin y, de hecho, somos seres omnvoros. En
relacin con el clima, podemos vivir en zonas con un calor extremo o bien
con un fro intenso. Las condiciones generales de la vida son igualmente muy
variables. Esta peculiaridad del ser humano, lo convierte en un animal de una
gran plasticidad, porque no estamos especializados para sobrevivir en un
hbitat concreto, tal y como sucede con la mayora de seres vivos.

FASES DE LA INNOVACIN EN A LLEVARSE A CABO EN LAS

ORGANIZACIONES

Adair Jhon (1992) sostiene que las organizaciones orientadas hacia la

innovacin tienen que manejar las siguientes fases:

Vigilancia y bsqueda en el entorno (interno y externo) de seales

acerca de innovaciones potenciales.
Seleccin estratgica de las seales a los que la organizacin
dedicara sus recursos.
Asignacin de los recursos necesarios por convertir una oportunidad
en realidad.
Implantacin de la innovacin.
MODELOS DE INNOVACIN. APLICABLES

Modelo lineal

Se empieza con la descripcin del proceso innovador. El proceso

empieza con la investigacin bsica, pasa por la investigacin aplicada Y el
desarrollo tecnolgico y acaba con el marketing y el lanzamiento al mercado
de la novedad. No siempre se realiza la investigacin bsica o aplicada, a
veces se aprovechan resultados de investigaciones aplicadas ya existentes,
o slo se haciendo slo la fase del diseo y lanzamiento del producto a partir
de un replanteamiento de la forma. Es una interpretacin del acto de innovar.
Es una manera de teorizar la secuencia lgica del proceso.

Modelo de cascada

La sencillez de aplicacin es uno de los puntos fuertes de este mtodo

que, por otra parte, no obtiene tan buenos resultados como otras
metodologas aplicables al desarrollo software como gil o ajustada. As lo
demuestra un estudio realizado por Standish Group que, tras diez aos
estudiando la evolucin de distintos proyectos, conclua que, los ejecutados
en base al modelo de cascada terminaban en fallo en el 29% de las
ocasiones.

Para comprender su funcionamiento han de conocerse algunos de sus

atributos principales:

Se trata de un modelo estructurado: en el que la rigidez puede

llegar a suponer una limitacin en la prctica.
Aborda el proyecto como un todo: en vez de dinamizar su gestin
dividindolo en unidades ms sencillas de gestionar y controlar.
Se trata de un planteamiento secuencial: en el que no cabe la
simultaneidad, por lo que se pierde el valor que algunas
colaboraciones pueden aportar.
 No est preparado para el cambio: lo que supone un obstculo
significativo, especialmente si se tiene en cuenta que los proyectos
son un ente cambiante, en tanto en cuanto todas sus fases, sus
objetivos y sus condiciones se ven afectadas por infinidad de
factores, muchos de los cuales no pueden controlarse.

Modelo de Marquis

Pone a la idea como motor fundamental de las innovaciones, y esta

puede provenir de cualquier parte de la organizacin. Este modelo reconoce
que la idea de una innovacin no se desprende necesariamente de la
investigacin como lo plantea el modelo lineal, sino que puede surgir de
cualquier parte de la empresa. Escorsa (2003) cita las etapas en las que
Geedes compone este modelo:

Generacin de una idea con una factibilidad tcnica y una posible

demanda del mercado. Una vez planteada la idea se evalan los
conocimientos tcnicos disponibles y, si stos no son suficientes,
habr que poner en marcha un proceso de investigacin.

Despus de resolver los problemas tcnicos anteriores, se construyen

prototipos o plantas pilotos que permitan conocer mejor las
propiedades y los costos de los nuevos productos o procesos.

Cuando en las etapas anteriores se han obtenido resultados

satisfactorios, se contina trabajando en aspectos de diseo,
fabricacin y marketing hasta llegar a la introduccin en el mercado.

En sntesis, la innovacin formula la idea, valorando la factibilidad

tcnica y la demanda potencial del mercado; investiga, construye prototipos o
plantas piloto; se obtiene la solucin y se concluye con la fabricacin,
implementacin y difusin mediante el marketing que la introducir al
mercado

Modelo de Kline

Combina el Modelo de Marquis y el Modelo lineal. . Este modelo

refleja la complejidad del proceso innovador; con adicin que cada uno de los
pasos involucrados en el desarrollo del producto innovador tiene
retroalimentacin de fases subsiguientes. Se hace mucho nfasis en el uso
del conocimiento ya existente. Este modelo propone 5 pasos o caminos que
conducen a la innovacin.

El camino central empieza con una idea que se materializa en un

invento y /o diseo analtico, el cual responde a una necesidad del
mercado.

Existen diferentes retroalimentaciones

La conexin de la investigacin a travs de los conocimientos ya

existentes.

Existe una conexin entre la investigacin y la innovacin: los

descubrimientos de la investigacin pueden dar lugar a inventos, los
cuales se convertirn en innovaciones.

Hay conexiones directas entre productos y la investigacin, Esto es

claro al observar cmo el desarrollo de la ciencia ha promovido la
generacin de nuevos instrumentos para estudiar los fenmenos de la
naturaleza.

ESTRATEGIAS PARA ESTABLECER LA CULTURA DE LA INNOVACIN

 1. Revisa tu cultura corporativa para saber si est escrita con el cerebro
o con el corazn. Y de ser necesario actualzala a los nuevos tiempos.
2. Involucra a todo el personal para que participe en esta redefinicin de
la cultura. Organiza campaas donde todos se sientan escuchados.
3. Desarrolla una campaa permanente de culturizacin que se incluya
desde la induccin de los nuevos, como una reinduccin a los ya
antiguos.
4. Crea una leyenda del creador de la empresa, de sus lderes y de su
historia; para que su pasado no sean solo fechas y logros, sino que
tengan todo un sentido de cumplimiento de un sueo.
5. Que todo el personal entienda como su trabajo coopera en lograr la
visin de la empresa, a travs de detallar estrategias, acciones e
indicadores que surjan de esta cultura.

Tomando muy seriamente el ejercicio, pero no tan serio como para

que cuando leas las bases de tu cultura organizacional, est redactada como
en un libro de administracin de empresas como un gran ejemplo acadmico.
La primera caracterstica que debe tener es que tenga ese latido de vida que
tiene tu empresa o que quieres que tenga.

Y es que cuando se quieren obtener lealtad, orgullo y pertenencia, la

nica forma de hacerlo es compartiendo los sueos del fundador plasmados
en su cultura corporativa con todo el personal, y crear un modelo donde no
importe si este lder no est, su espritu sigue viviendo a travs de esos
ideales.
Solo as lograremos que la gente se enamore de nuestra empresa, no a
billetazos, ni con bonos o beneficios de otra ndole que sin duda ayudan,
pero si lo que queremos es capturar su corazn, el camino es trabajar en un
plan de culturizacin.
 Uso de tcnicas para fomentar la generacin de nuevas ideas
Brainstorming Entrenamiento del personal en habilidades necesarias para
lograr un desempeo creativo. Proceso de seleccin y evaluacin que reclute
individuos creativos y asigne puestos de trabajo ms individualizados
Cambiar la estructura, el clima y la cultura organizacional de forma que
faciliten la creatividad y la innovacin. A continuacin se presentaran algunas
estrategias o acciones establecer y estimular la cultura de la innovacin:

1. Premiar colectivamente los logros innovadores.

2. Estimular la bsqueda de nuevas formas de hacer las cosas.
3. Estimular a las personas que estn haciendo aportes creativos para
evitar que la inercia del grupo lo detenga.
4. Reforzar valores y actitudes de apertura al cambio.
5. Promover el hecho de que los problemas sean vistos como retos.
6. Estimular la difusin del conocimiento, incluido aquel que se obtiene
de
7. los fracasos.
8. Permitir las fallas, cuando estas son la consecuencia inevitable del
proceso de experimentacin.
9. Valorar la capacidad de desarrollar a los integrantes del equipo
10. Retar a los empleados a encontrar mejoras en todos los procesos
11. Castigar a la reaccin crtica ante nuevas ideas.

Es as como la cultura organizacional determina la forma como

funciona una institucin y se manifiesta a travs de conductas significativas
de sus miembros mediante un conjunto de prcticas gerenciales y de
supervisin. Una cultura organizacional bien definida y fuerte es una
influencia poderosa que permite a los integrantes de la institucin sentirse
bien, ayudando a trabajar mejor. Los valores y las normas de una
organizacin influyen en la manera de ser de sus miembros. Est probado
que el comportamiento individual depende de la interaccin entre las
caractersticas personales y el ambiente que lo rodea: la cultura
organizacional puede potenciar, el desarrollo de los individuos y de la propia
organizacin.
LA EMPRESA COMO AGENTE GENERADOR Y DINAMIZADOR DE LA
INNOVACIN

Peter Drucker define la innovacin como "el cambio que crea una
nueva dimensin de desempeo" y en su obra Innovation and
Entrepreneurship [1985], este autor pone de relieve el hecho de que
innovacin y actividad empresarial van de la mano. El Libro Verde de la
Innovacin [Comisin Europea, CE;1995], considera la innovacin como la
fuerza motriz que impulsa a las empresas hacia objetivos ambiciosos a largo
plazo y la que conduce a la renovacin de las estructuras industriales y a la
aparicin de nuevos sectores de la actividad econmica. En este sentido, la
empresa innovadora presenta un cierto nmero de caractersticas
particulares que pueden reunirse en dos grandes categoras de
competencias:

Las competencias estratgicas: visin a largo plazo, aptitud para

determinar o incluso anticipar las tendencias del mercado; voluntad y
capacidad de recopilar, tratar e integrar la informacin econmica y
tecnolgica.

Las competencias organizativas: gusto y control del riesgo, cooperacin

interna entre los diferentes departamentos funcionales y externa con la
investigacin pblica, consultora, los clientes y los proveedores; implicacin
de la empresa en el proceso de cambio e inversiones en recursos humanos.

La evidencia emprica sugiere que la innovacin se encuentra

estrechamente vinculada con el desempeo empresarial. Sobre la forma en
que la innovacin se asocia con un desempeo superior, Geroski [1994; 130]
sugiere que existen dos visiones alternativas. La primera sostiene que la
introduccin de nuevos productos o procesos fortalece la posicin
competitiva en relacin con sus rivales. Con todo, la rentabilidad y el
crecimiento sern transitorios, y solo duran hasta el punto en que la firma
pueda defender su posicin sobre sus rivales. La segunda argumenta que el
proceso de innovacin transforma la firma fundamentalmente mediante el
fortalecimiento de sus capacidades internas, hacindola ms flexible y
adaptable a las presiones del mercado en relacin con las firmas no
innovadoras.

INNOVACION SOCIAL

El trmino innovacin social se refiere a un proceso de creacin,

imposicin y difusin de nuevas prcticas sociales en reas muy diferentes
de la sociedad. En la investigacin sobre innovacin, se habla de cmo
innovaciones tcnicas surgen de innovaciones sociales y al revs. Tambin
se habla de innovaciones sociales en concomitancia con innovaciones
tcnicas. De una forma controvertida se discuten preguntas como qu hace
que una innovacin sea una innovacin social, si el bien para la sociedad
constituye el criterio decisivo y cmo se puede definir este bien. Al contrario,
existe una amplia concordancia que el trmino se refiere a innovaciones que
tienen una relacin directa con la bsqueda de soluciones para problemas y
desafos de la sociedad. Estas soluciones a menudo tienen que ver con
nuevas formas de comunicacin y cooperacin. Actualmente, innovaciones
sociales estn adquiriendo una creciente importancia como un concepto
central para las teoras de la sociedad y para la poltica. Por esta razn este
tipo de innovacin se ha convertido en una alternativa de prosperidad
nacional, tanto de forma individual como colectiva ya que es producto de la
investigacin y el desarrollo econmico que busca el mejoramiento o
procesos que tienen el fin de solucionar problemas dentro de la sociedad. Sin
embargo la innovacin social no es necesariamente la creacin de una idea
completamente nueva, sino se trata ms bien de una reorganizacin de los
elementos existentes para obtener un mejor provecho de ellos con el fin de
mejorar reas de la vida cotidiana. En los ltimos aos este concepto es
cada vez de uso ms frecuente con lo que consolida la idea de que un
esfuerzo de innovacin resulta hoy un factor clave para mejorar la
competitividad. Este factor es tenido en cuenta y aplicable en todos los
sectores, empresas, instituciones y organismos, ya sean subvencionados,
pblicos o privados.

Entendemos la innovacin como un fenmeno que gira en torno al ser

humano, que lo enriquece y mejora. Entendemos la innovacin como un
fenmeno que gira en torno a las empresas como estructuras creadas por el
ser humano y donde ste se relaciona.

"La Innovacin social son las nuevas ideas (productos, servicios y

modelos) que cumplen simultneamente las necesidades sociales (de
manera ms eficaz que otras alternativas) y crean nuevas relaciones sociales
o colaboraciones."

Las innovaciones sociales provienen de individuos, grupos u

organizaciones, y pueden tener lugar en sectores con 1 Fines de lucro, 2 Sin
fines de lucro y 3 Pblicos. Cada vez ms, se estn produciendo los
espacios de encuentro entre estos tres sectores y la unin de perspectivas y
objetivos provocan nuevas formas de pensar.

La innovacin social es a menudo un esfuerzo de creatividad que

implica la fluidez y la flexibilidad de varias disciplinas. El acto de la
innovacin social en un sector est conectado en su mayora con diversas
disciplinas dentro de la sociedad. La teora de la innovacin social habla de
"conectar las diferencias" hace hincapi en tres dimensiones clave de la
innovacin social.

Las innovaciones suelen ser nuevas combinaciones o hbridos de los

elementos existentes, en lugar de cosas totalmente nuevas.
 Su prctica consiste en eliminar o disminuir las fronteras organizativas
o disciplinarias.
Crean nuevas relaciones de peso entre las personas y grupos que
antes estaban separados.

La Innovacin Social consiste en encontrar nuevas formas de

satisfacer las necesidades sociales, que no estn adecuadamente cubiertas
por el mercado o el sector pblico o en producir los cambios de
comportamiento necesarios para resolver los grandes retos de la sociedad
capacitando a la ciudadana y generando nuevas relaciones sociales y
nuevos modelos de colaboracin. Son, por tanto, al mismo tiempo
innovadoras en s mismas y tiles para capacitar a la sociedad a
innovar.es mucho ms que trabajar con personas y tecnologa, la
innovacin social rene numerosas aplicaciones que hacen de este proceso
una importante piedra angular en un momento en el que la sociedad necesita
de nuevos enfoques y caminos para hacer frente a los actuales retos
sociales.

LAS REDES SOCIALES UNA ESTRATEGIA PARA INNOVAR

Es innegable el valor que han aportado las redes sociales a la

construccin de marcas y el establecimiento de relaciones entre empresas y
consumidores; pero esta es slo una arista, pues en una buena gestin y
uso, yace una invaluable herramienta para innovar en las organizaciones.

Las buenas ideas y el desarrollo de productos y servicios han dejado

de ser del resorte exclusivo de las empresas, para convertirse en un tema de
debate y aporte, de la mano de clientes, proveedores y la comunidad; y en
ello, las redes sociales se han convertido en un excelente aliado; a
continuacin te recomendamos algunas acciones tiles para hacer uso de
ellas en el ejercicio de innovar:
1. Prestar atencin a los seguidores para aprender de ellos: ms que
seguidores, son clientes y potenciales clientes, son comunidad, son
incluso influenciadores, para bien o para mal, de su empresa, de su
marca; por esto, cuando quiera obtener elementos para innovar, las
redes brindan una buena vitrina sobre qu piensan los clientes,
cmo se manifiestan, qu esperan.

2. Adems de aprender de ellos, sgalos: conocer sus gustos e

intereses es importante; pero hacerles seguimiento, es
fundamental para monitorear su evolucin en el tiempo e identificar
qu campaas generan mayor atencin en l, mejor traccin y
preferencias.

3. Usar las redes sociales como canal de feedback: no slo se trata

de brindar informacin, aproveche estas herramientas para obtener
retroalimentacin y percepciones sobre la oferta que est
brindando.

4. Obtener informacin sobre opciones de mejora: lleve a sus

seguidores de la crtica a las propuestas, pregnteles y hgalos
parte del desarrollo y el mejoramiento de sus productos. Cuando
reciba crticas no se ponga a la defensiva; tenga cuidado de cmo
aborda la situacin, puede traer complicaciones reputacionales
para su organizacin y marca.

5. Proponer y retar: Proponga ideas y rete a sus seguidores donde los

usuarios compartan libremente sus ideas innovadoras con otros
usuarios y con la misma compaa, para mejorar sus productos y
servicios; es decir, el gran valor de generar comunidad para
aumentar la satisfaccin y el compromiso de sus clientes con la
marca; haciendo con ello uso de esas ideas para apoyar mejoras
en el producto.
 Las redes sociales por s mismas no son herramientas vlidas para
conseguir los objetivos propuestos por el plan de marketing. Tienen que ser
utilizadas dentro del marketing mix y como una parte ms conseguir cumplir
los objetivos marcados.

Pero no hay que dar la espalda a las nuevas tecnologas ya que es

cierto que este tipo de plataformas nos ayudan a conseguir la pcima de este
siglo (el compromiso de los clientes, su vinculacin con la marca y la
mercanca). En un mercado donde los productos cumplen la misma funcin y
se utiliza como rasgo distintivo los sentimientos de pertenencia, las redes
sociales ayudan a escuchar a los clientes, a hacerles partcipes de la poltica
de la compaa y a lograr que ellos pasen a ser los principales comerciales.
La imagen que se proyecta de la empresa se filtra por todas y cada una de
las comunicaciones que se realiza (desde la arquitectura de los edificios
hasta el logotipo utilizado) y que no puede ser de otra manera, tambin se
extrae de su presencia en las redes sociales e Internet.

LA TECNOLOGA COMO ACTIVO EN LAS ORGANIZACIONES

CAPACIDADES Y COMPETENCIAS TECNOLGICAS

Las capacidades tecnolgicas se evidencian a travs de los diferentes

conocimientos que la empresa acumula al respecto en su sistema de
produccin, as como la posibilidad de ponerlos en prctica. En
consecuencia, los gerentes deben entender que no pueden permanecer
totalmente dependientes de recursos externos, y deben hacer un esfuerzo
por seleccionar y asimilar las tecnologas que compran, y comenzar a invertir
en desarrollo propio. (Avalos, 1992:146).

Con relacin a esto el autor afirma, que en el proceso de desarrollo de

capacidades tecnolgicas o de acumulacin de conocimientos e
informaciones, existen tres mbitos relacionados pero diferentes en cuanto al
tipo de gerencia: el de la adquisicin de tecnologa, el uso de las mismas y el
de investigacin y desarrollo (I /D).

La valoracin de las capacidades y competencias tecnolgicas (CCT)

es una herramienta usada frecuentemente por sociedades en proceso de
industrializacin, ofrece variables de gestin apropiadas para impulsar el
desarrollo tecnolgico. Sin embargo, su aplicacin requiere adaptacin, que
incluye la definicin de las competencias tecnolgicas ms apropiadas para
las condiciones de desarrollo en cada regin, hasta el establecimiento de
requisitos para capacidades complejas.

Los recursos son todo aquello que una empresa posee, sea de
naturaleza tangible o intangible y que incluye recursos fsicos, humanos,
financieros e intelectuales. Las capacidades hacen referencia a la aptitud que
un conjunto de personas tiene para desempear una tarea o una actividad de
forma integrada. Las competencias son el resultado del continuo despliegue
e integracin de sus recursos en el tiempo y a travs de varias
caractersticas. Dentro del conjunto de competencias existen aquellas que
son estratgicamente importantes para el desempeo exitoso de las
organizaciones y se denominan competencias nucleares.

Por ltimo, se emplea el concepto de capacidades distintivas para

referirse a aquellas competencias superiores a las de los competidores. La
integracin de estos conceptos da origen al concepto de capacidades
estratgicas organizacionales. En el plano competitivo, esta forma de estudio
del aparato productivo implica que las competencias distintivas se basan en
los recursos, las capacidades y las competencias estratgicas, las cuales se
pueden ver representadas en activos tangibles como invenciones y procesos
patentados, o intangibles como reputacin, imagen de marca o habilidades
de la fuerza laboral, que se caracterizan principalmente por su inevitabilidad.

ESTRATEGIA TECNOLGICA EN LAS ORGANIZACIONES MODERNAS

 Generalmente, cuando se hace uso de estrategias tecnolgicas es
necesario evaluar su uso o proceder a optimizaciones de la misma.
Actualmente, se reconoce ampliamente la importancia de la tecnologa para
la competitividad de las empresas. Por ello la mayora de las empresas que
pretenden reforzarse en su participacin en los mercados globales, canaliza
recursos importantes a proyectos de investigacin y desarrollo y adquisicin
de tecnologas.

Las estrategias tecnolgicas son las polticas que la empresa sigue

para el desarrollo y el uso de la tecnologa, es decir, son las opciones
disponibles para construir y mantener una posicin tecnolgica generadora
de ventajas competitivas. La estrategia est encaminada al logro de dos
propsitos:

Capturar, apropiarse y controlar el conocimiento necesario para

competir.

Utilizar y manejar dicho conocimiento para generar, mantener y

acrecentar las ventajas competitivas.

Mercados-Tecnologas- Cliente.

Las organizaciones que sepan alinear correctamente la estrategia

empresarial y la tecnolgica, y que entienden el potencial profundo de la
tecnologa como impulsor del cambio sern las que obtengan una mayor
ventaja competitiva, obteniendo resultados inmediatos lo suficientemente
relevantes que proporcionen una clara posicin sobre la competencia.

Estrategia Innovadora Ofensiva

La estrategia innovadora ofensiva aspira siempre a crear una industria

o un mercado nuevo, y requiere esfuerzos duraderos, continuos y
concentrados, normalmente, sobre un tipo determinado de tecnologas
(Hidalgo, 2002).

La estrategia proactiva u ofensiva se apoya en una poltica dinmica

en investigacin y desarrollo, cuyo objetivo principal es introducir
constantemente nuevos productos en el mercado, si bien en algunos casos
busca el liderazgo tecnolgico a travs del diseo de procesos productivos
exclusivos. La empresa que desarrolla una estrategia proactiva asume un
gran riesgo, por lo que espera obtener una elevada rentabilidad. No todas las
empresas pueden ponerla en prctica, pues requiere habilidad para la
innovacin tecnolgica, as como capacidad para identificar nuevas
oportunidades de mercado y traducirlas rpidamente a productos
comerciales (Fernndez, 2005).

Estrategia Innovadora Defensiva

Determinadas empresas siguen la estela del lder tecnolgico. No

desean ser las primeras del mercado, pero tampoco quieren quedarse
rezagadas. Esta decisin puede formar parte de una estrategia basada en la
poltica de evitar los riesgos inherentes a una innovacin tecnolgica radical
y explotar la experiencia que posee la empresa en otras funciones, como el
marketing, la fabricacin o las finanzas (Hidalgo, 2002).

Las empresas que aplican esta estrategia vigilan constantemente el

entorno, a la espera de atisbar productos nuevos con un alto potencial de
crecimiento. Despus, desarrollan un producto diferenciado que
comercializan a un precio relativamente bajo (Fernndez, 2005).

Se contenta con ir detrs de los lderes en tecnologas establecidas ya

hace tiempo. Suele adquirir licencias y know-how. La empresa reacciona
ante los nuevos productos copindolos (Escorsa, 2001). Esta estrategia la
siguen aquellas empresas que tienen un grado de innovacin mnimo pero
que resultan competitivas en el mercado a causa de un cierto grado de
proteccin natural en las actividades productivas. Esta proteccin natural
tiene su origen en ventajas de localizacin y/o en la adaptacin tecnolgica al
ambiente local. La empresa imitativa se contenta con marchar detrs de los
lderes en tecnologa. La extensin del retraso variar segn las
circunstancias particulares del sector, el pas y la empresa (Hidalgo, 2002).

Estrategia Oportunista

Esta estrategia consiste en buscar el punto ms dbil del competidor e

iniciar ah la correspondiente actividad. Es un intento deliberado de evitar una
confrontacin directa: la empresa analiza los puntos dbiles de los
competidores y los explota si sus puntos fuertes lo permiten (Hidalgo, 2002).
Identifica una nueva oportunidad o un diseo complejo que le permite
prosperar en algn nicho (Escorsa, 2001).

Esta estrategia la siguen igualmente las empresas de ingeniera que

fabrican proyectos de acuerdo con las especificaciones del cliente. Las
tecnologas que utilizan se conocen en el mercado, aunque disponen de
alguna tecnologa propia. No obstante, el recurso ms valioso que poseen es
la capacidad directiva (Fernndez, 2005).

Estrategia Dependiente

Una empresa sigue una estrategia dependiente si sus ventas estn

concentradas en unos pocos clientes o su capital es controlado por otra
empresa. Esta estrategia la pueden seguir tanto empresas innovadoras como
no innovadoras, aunque es un comportamiento tpico de pequeas y
medianas empresas (Hidalgo, 2002).

La empresa acepta un papel subordinado respecto a una empresa

ms fuerte. En este caso decide actuar en el mercado sin asumir riesgo
tecnolgico alguno y con objeto de satisfacer una demanda establecida. Se
apoya en la tecnologa de terceros, a travs del uso de licencias o de
cualquier mecanismo de transferencia tecnolgica (Fernndez, 2005).

Estrategia Tradicional

Es aquella estrategia que siguen las empresas cuyos productos

permanecen prcticamente inamovibles desde el punto de vista funcional,
aunque algunas veces aborden cambios en el diseo. La tecnologa se basa
a menudo en saberes artesanales, y sus inputs cientficos son mnimos o
nulos (Hidalgo, 2002). El mercado no suele pedir cambios en los productos.
La empresa se limita a la adopcin de las innovaciones de proceso
generadas desde afuera de la empresa (Escorsa, 2001).

ELEMENTOS PARA EL USO DE LA TECNOLOGA COMO ESTRATEGIA

EN LAS ORGANIZACIONES.

La estrategia se puede definir en trminos de lo que puede hacer una

empresa. Es decir, sus fortalezas y debilidades. Y qu posibilidades tiene
frente a s. O sea, el entorno exterior de oportunidades y amenazas. De la
misma manera, la estrategia es un plan que se propone dotar a la empresa
de una ventaja competitiva sobre sus rivales a travs de la diferenciacin. Se
refiere a saber y entender lo que se hace, lo que se quiere ser y lo ms
importante focalizarse en cmo llegar hasta all. Desde una perspectiva
estratgica el inters por la tecnologa y la innovacin es mucho ms
reciente. Hoy en da la gestin de la tecnologa y su inclusin en la estrategia
de la empresa son ideas que estn plenamente aceptadas.

La estrategia de innovacin tecnolgica se define como el proceso

orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como
tcnicos y econmicos, con el objetivo de aumentar la creacin de nuevos
conocimientos, generar ideas que permitan obtener nuevos productos,
procesos y servicios o mejorar los existentes, y transferir esas mismas ideas
a las fases de fabricacin y comercializacin (Pavn e Hidalgo, 1997). La
estrategia de gestin de la tecnologa de una empresa suele desarrollarse
teniendo presente tres elementos o ejes complementarios:

Mercados
Tecnologas
Clientes

Las estrategias aplicadas para generar innovacin tecnolgica en una

organizacin pueden ser una fuente sostenible que permitir mejorar
significativamente los servicios, procesos, sistemas de gestin y productos
en las empresas. Permitiendo crear acciones innovadoras con el uso de las
tecnologas y el conocimiento para facilitar la asertividad en la toma de
decisiones y eficiencia en la administracin de recursos.

Actualmente, existen muchas grandes organizaciones que manejan

una estrategia ofensiva y mantienen su liderazgo durante el tiempo.
Igualmente, nuevas formas de hacer gerencia han evolucionado y estn
orientadas a la gestin del conocimiento, la cual es una de las principales
fuentes de sostenibilidad en las organizaciones. Por otro lado, los centros de
investigacin hacen posible la creacin de nuevos productos innovadores
que permiten mantener el liderazgo en sus organizaciones. Teniendo
presente la forma de comportarse el negocio de las empresas a partir de la
explotacin de las posibilidades de innovacin como una nueva faceta
estratgica para la empresa, en trminos generales es posible identificar y
caracterizar diferentes tipos estrategias de innovacin.

INTERNET DESDE LA VIDA SOCIAL

El internet desde su creacin, ha sido novedoso en el rea de

comunicaciones, permitiendo la interaccin social en niveles impensables,
desde una opcin laboral hasta una opcin ecolgica. Aun con los avances
en la transmisin de datos, se esperan muchsimos avances ms de este
medio de comunicacin.

En la actualidad existe un elemento que pasa a ser importante en el

proceso de comunicacin global, y son las redes sociales virtuales,
estructuras sociales compuesta por grupos de personas, las cuales estn
conectadas unas de otras, en el ciberespacio. El Anlisis de las redes
sociales, ha emergido como una metodologa clave en las modernas
Ciencias Sociales, entre las cuales se incluyen la sociologa, la antropologa,
la psicologa social, la economa, la geografa, las Ciencias polticas, la
cienciometra, los estudios de comunicacin, estudios organizacionales y la
sociolingstica. Tambin ha ganado un apoyo significativo en la fsica y la
biologa entre otras.

Poder mantener una relacin de amistad en un segundo plano al

fsico-tangible, y establecer las conexiones necesarias para la correcta
interaccin en transmisin multimedia, actualmente con elementos de tiempo
real, todo eso en su conjunto se convierte en la herramienta comunicacional
ms importante del mundo, siendo un hito tecnolgico y social.

Las relaciones sociales virtuales, dan paso a la llamada realidad

virtual, desde una transferencia electrnica de dinero, hasta personificacin
en juegos de redes, llevando a los elementos de desarrollo de una sociedad
a jugar un papel importante en este medio, ventas y compras virtuales,
grandes megatiendas virtuales, visitas virtualmente dirigidas, transmisin de
noticias en tiempo real, espacios publicitarios de escala mundial, educacin a
distancia, instituciones online, etc.

Esta visin social reconoce que las TIC son herramientas usadas por
las personas y que los procesos de informacin y comunicacin son
productos de la accin humana. La utilizacin de esas herramientas busca
mejorar la calidad de vida de las personas. Para que la Internet sea un
espacio para la lucha por la justicia y una poderosa herramienta para la
incidencia de las organizaciones, tendra que estar en manos de todos y
todas.

Adems, incidimos en la democratizacin de la informacin, las

comunicaciones y sus medios. El acceso y democratizacin de la informacin
y comunicacin significan para nosotras/os la posibilidad de fortalecer la
participacin de la ciudadana, y el desarrollo de nuestras sociedades.
Tambin implica una visin colectiva de intercambio libre de conocimiento
entre personas organizadas que buscan mejorar nuestras sociedades para
que sean participativas, solidarias, sostenibles, equitativas e incluyentes.

Precisamente por que asumimos el enfoque del libre conocimiento, es

que impulsamos el uso del software libre (SL) en la regin. Compartimos la
filosofa que sostiene este movimiento mundial por la libertad y un futuro
tecnolgico ms sostenible ya que:

Considera la libertad y la solidaridad como principios ticos

fundamentales.
Considera el conocimiento como un bien pblico que beneficia a la
colectividad en general y permite el desarrollo igualitario. (El software
es conocimiento y debe difundirse sin trabas. Su ocultacin es una
actitud antisocial y la posibilidad de modificar programas es una forma
de libertad de expresin)
Coloca el beneficio de la humanidad por encima de cualquier cosa.
Promueve la economa solidaria y el comercio justo.
Contempla a las personas usuarias como sujetos de derechos no
como consumidores de productos.
Se desarrolla en trminos colaborativos y participativos.
Es libre para usar, modificar, regalar o vender.
Existen grupos de personas usuarias que se ayudan entre s a travs
de internet, para la solucin de problemas tcnicos.
 Se promueve una democratizacin y apropiacin de la informacin.

RELACIN

LA GESTION TECNOLOGICA EN LAS EMPRESAS

La gestin tecnolgica en la empresa es la aplicacin de un conjunto

de prcticas que le permiten establecer una estrategia en materia de
tecnologa congruente con sus planes de negocio.

En el ambiente empresarial la gestin tecnolgica se revela en sus

planes, polticas y estrategias tecnolgicas para la adquisicin, uso y
creacin de tecnologa, as como cuando se asume la innovacin como eje
de las estrategias de desarrollo de los negocios. Tambin es evidente cuando
en la cultura de las empresas se ha logrado "crear una mentalidad
innovadora, enfocada hacia el aprendizaje permanente que sirva de sustento
al crecimiento de la competitividad en el largo plazo" (Colciencias, 1998).

OBJETIVOS DE LA GESTIN TECNOLGICA

La gestin tecnolgica tiene como objetivo mejorar la variable

tecnolgica en la estrategia global de la empresa y comprende actividades
de identificacin y obtencin de tecnologa, investigacin y desarrollo,
adaptacin de nuevas tecnologas, explotacin de las tecnologas para la
produccin de bienes y servicio. Se ocupa tambin de la funciones de
vigilancia tecnolgica para detectar las tecnologas de inters para el futuro,
del referencia miento (benchmarking), de la reingeniera y de la tercerizacin
del anlisis de los productos de los competidores de los derechos de
propiedad y licenciamiento, de las normas y estndares, y de la alianzas
estratgicas.

ETAPAS DE LA GESTIN TECNOLGICA

 Durante el tiempo de existencia de una empresa y dependiendo del
grado de presin al que se vea sometida por el entorno, la empresa pasa por
una serie de etapas que se tipifican, dichas etapas son descritas por
Francisco Javier Meja:

Independencia completa.
Independencia relativa.
Creatividad incipiente
Independencia.
Autosuficiencia.
Excelencia.

Muchas empresas no logran pasar por todas las etapas, sino que se
quedan estancadas en algunas de ellas o desaparecen cuando se
encuentran en las primeras debido a que dejan de ser rentables en un
mercado globalizado. El estancamiento de las empresas ocurre cuando no
logran asimilar o apropiar tecnologa que ha adquirido mediante la compra de
equipos o por asistencia tcnica recibida, el grado de asimilacin de una
tecnologa especifica en una empresa es sencillamente el grado de
conocimiento y entendimiento que sus trabajadores logran acerca de ella, en
buena parte esto depende del grado de educacin del personal, de la actitud
de la gerencia hacia la aceptacin de nuevas ideas, de los esquemas de
comunicacin que se usan en la empresa, de la importancia que se le da a la
capacitacin y entrenamiento, entre otros.

TCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN TECNOLGICA

Es necesario el desarrollo de carcter organizativo exige realizar un

diagnstico especfico y la aplicacin de un conjunto de herramientas, entre
las que destacan se encuentran las siguientes:

Gestin de proyectos. Constituye un conjunto de tcnicas

especficas destinadas a conseguir los siguientes objetivos: ayudar en
 el proceso de asignacin de recursos, especialmente cuando stos
son escasos; respaldar a un equipo, de forma que se mantengan los
compromisos adquiridos y se resuelvan los conflictos; y garantizar que
se comunica la informacin adecuada a las personas interesadas para
que se puedan tomar las mejores decisiones. Existe un amplio
conjunto de tcnicas para su aplicacin que no son excluyentes:
diagrama de barras, diagrama de flujos, mtodo del camino crtico,
control de hitos (grficos de progreso/desviacin), etctera.

Anlisis del valor. Es un mtodo que tiene como objetivo mejorar el

valor de un producto o proceso a travs de la comprensin de sus
funciones y el valor de las mismas, as como de los componentes que
lo constituyen y los costes a ellos asociados. Las funciones se pueden
desglosar de forma jerrquica empezando por una funcin bsica (por
la que el cliente crea que est pagando) y continuando por otras
secundarias que sirven de apoyo a la primera. Por otro lado, el
producto o proceso se puede dividir en componentes que se asocian
con las funciones que apoyan y su valor puede aumentar mejorando o
sustituyendo los componentes individuales. La aplicacin de esta
tcnica se basa en el desarrollo de un plan sistemtico que se
compone de los siguientes pasos: informacin, anlisis, creatividad,
evaluacin, implantacin y seguimiento.

Trabajo en equipo. Estas tcnicas tienen como finalidad desarrollar la

cultura de la empresa en la que deben operar los equipos; decidir la
composicin de equipos especficos contratando y gestionando a las
personas necesarias para conseguir un equilibrio adecuado de
competencias y experiencia; y mejorar los niveles de confianza,
comprensin y cooperacin respecto a las tareas que hay que realizar.
Entre los factores que es necesario abordar se encuentran los
siguientes: asesorar sobre la distribucin de responsabilidades;
 facilitar a cada persona las directrices y orientaciones adecuadas a su
estilo de trabajo; asignar tareas y ayudar a tomar decisiones; evitar
conflictos entre los integrantes del equipo; disear un posible sistema
de incentivos; y cualificar a las personas segn las necesidades.

Vigilancia del entorno: La vigilancia tecnolgica constituye una funcin

de apoyo al proceso de gestin de la tecnologa, aunque no por ello
sea menos crtica que las funciones denominadas bsicas. La
finalidad, desde esta perspectiva, es doble: por un lado, debe permitir
detectar los cambios tecnolgicos, el comportamiento de los
competidores y otras seales que sean indicadoras de oportunidades
y amenazas, de forma que ayuden a la empresa a evaluar su propia
competitividad; por otro lado, debe ser capaz de identificar aquellos
contactos externos que puedan proporcionar tecnologas crticas a la
empresa con la finalidad de enriquecer su patrimonio tecnolgico. Una
vez que se han identificado las principales reas de inters para la
empresa es preciso estructurar la vigilancia tecnolgica.

Segn Palop y Vicente (1994), la funcin de vigilancia tecnolgica

debe reunir tres caractersticas: focalizada, sistemtica y estructurada.
Focalizada a la seleccin de factores crticos e indicadores a vigilar, lo que
redundar en ahorros de costes y tiempo; sistemtica, es decir, organizada
de forma metodolgica con el objetivo de realizar un seguimiento y una
explotacin regular de la evolucin delos indicadores seleccionados; y
estructurada a travs de una organizacin interna descentralizada basada en
la creacin y explotacin de redes que permitan garantizar la difusin de la
informacin y realizar un seguimiento constante. El principal reto de esta
funcin se encuentra en su capacidad para obtenerla informacin tecnolgica
que se deriva del conocimiento del entorno de la empresa, analizarla,
transformarla y enviarla a los responsables del proceso de la gestin
tecnolgica para que puedan tomar decisiones y contribuir a una mayor
eficacia en el desarrollo de dicho proceso. Desde esta perspectiva, la
efectividad de este sistema se basa en la identificacin precisa de las
necesidades de informacin de los responsables del proceso y en la tambin
precisa eleccin de las fuentes de informacin tecnolgica que depende,
entre otros factores, del nivel de los fondos disponibles. Por este motivo es
conveniente identificar las diferentes reas en que se pueden agrupar las
fuentes de informacin: expertos, literatura tcnica, contactos a nivel
organizativo y observaciones in situ, grupo ste en el que se incluye la
prctica de evaluar tecnologa mediante la ingeniera inversa.