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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER PARA LA EDUCACIN SUPERIOR

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMN RODRGUEZ

NCLEO VALERA

LA GESTIN DE TECNOLOGA EN LA
GENERACION DE CONOCIMIENTO

PARTICIPANTES:
YELISBETH MAOLY VILLEGAS
FRANCISCO JAVIER TERN
LUIS DAVID BENITEZ
MARA JOS CAMARGO
MARCOS MANUEL GONZALEZ
CURSO: GESTIN A LA TECNOLOGA
FACILITADOR: DR. FREDY PREZ MNDEZ
EQUIPO N 06
SECCIN D

VALERA, OCTUBRE 2016


UNIDAD 03: La Gestin de Tecnologa en la Generacin del
Conocimiento

La Gestin como estrategia de Conocimiento

EL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

El conocimiento organizacional puede ser esttico y dinmico. Posee


una dinmica diferente del conocimiento individual, pudiendo ser comprado,
vendido, cambiado, cedido o fusionado, como tambin se puede aprender,
olvidar, perder o ganar conocimientos. Precisa siempre de ser creado,
diseminado y asimilado por la organizacin, posibilitando la innovacin y la
mejora de los productos o servicios. La forma en la que Sveiby (1998) define
el conocimiento (una capacidad de accin) demuestra la fuerza en una
organizacin y su influencia en la toma de decisiones. Desarrollar el
concepto de competencia fue la forma encontrada por este autor para
obtener una descripcin ms prctica de conocimiento en el contexto
empresarial, englobando conocimiento real, habilidades, experiencia, juicios
de valor y las redes sociales.

En definitiva, como el conocimiento en la organizacin es transferido


hacia arriba y hacia abajo, la espiral de conocimiento se expande a travs de
diferentes modos de conversin, de tcito a explcito y viceversa.

TIPOS DE CONOCIMIENTO
Segn Emmerich, los tipos de cocimiento son:

Conocimiento Vulgar: Llamado conocimiento ingenuo, directo es el modo


de conocer, de forma superficial o aparente las cosas o personas que nos
rodean. Es aquel que el hombre aprende del medio donde se desenvuelve,
se transmiten de generacin en generacin.
Conocimiento Cientfico: Llamado Conocimiento Crtico, no guarda una
diferencia tajante, absoluta, con el conocimiento de la vida cotidiana y su
objeto puede ser el mismo. Intenta relacionar de manera sistemtica todos
los conocimientos adquiridos acerca de un determinado mbito de la
realidad. Es aquel que se obtiene mediante procedimientos con pretensin
de validez, utilizando la reflexin, los razonamientos lgicos y respondiendo
una bsqueda intencional por la cual se delimita a los objetos y se previenen
los mtodos de indagacin. Es el mtodo que nos permite satisfacer la
necesidad de lograr un conocimiento verdadero.

Conocimiento Emprico: habla de todo sin lmites precisos. En cambio el


conocimiento cintico es preciso y especifico

Conocimiento Comn: El conocimiento comn cotidiano, tambin conocido


como emprico-espontneo, se obtiene bsicamente por la prctica que el
hombre realiza diariamente, lo cual ha permitido a la humanidad acumular
valiosas y variadas experiencias a lo largo de su historia.

Conocimiento Tecnolgico: El conocimiento tecnolgico se relaciona con la


posibilidad de transformar la realidad.

Conocimiento Filosfico: Se caracteriza, al igual que el cientfico, por


poseer una articulacin lgica interna en toda su estructura. Sin embargo no
tiene un correlato directo con la emprica, lo que significa que no habra
experimento posible de ser realizado que demuestre su falsedad. No es
conocimiento falseable, aunque sin lugar a dudas s lo es discutible.
Conocimiento Mstico: "El conocimiento de lo absoluto", "es absoluto en s
mismo, es realizacin plena". Cualquier conocimiento meramente terico y
especulativo no puede expresar la dimensin de tal realizacin: que es un
vivir en el ser desde el ser, una completa interiorizacin del estado de amor
divino, esto es, del estado del amor mismo.
Conocimiento Artstico: aquel que se utiliza para comunicar emociones,
pensamientos, sentimientos, adems de descubrir la belleza y sencillez de
las cosas. El conocimiento artstico no se puede comunicar o transmitir, este
es propio del individuo que lo posee y solo puede ser desarrollado por l.

EL CONOCIMIENTO Y EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

El conocimiento es una capacidad humana que carece de valor si


permanece esttico, solo genera valor en la medida en que se mueve, es
decir, cuando es transformado. Este conocimiento se produce mediante el
uso de la capacidad de razonamiento. Constituye el activo ms valioso de
cualquiera organizacin de la sociedad de la informacin, lo cual permite la
conjuncin de la sociedad del conocimiento y de la economa del
conocimiento, la competitividad de las organizaciones, y por lo tanto de su
supervivencia, depende de que este conocimiento pueda preservarse y
utilizarse de forma eficiente.
La adquisicin del conocimiento est en los medios intelectuales de un
hombre (observacin, memoria, capacidad de juicio, entre otros). A medida
que crece el conocimiento se da tanto el cambio cualitativo por haber en ello
un incremento de reorganizacin del conjunto y de adquisicin de los
mismos. Parte de la filosofa que analiza las facultades cognoscitivas del
hombre y su capacidad de captar la realidad en sus diversas manifestaciones
es ms que una disciplina filosfica general, esta no se ocupa de una vedad
particular de algn campo de la ciencia sino que se ocupa del cuerpo de las
verdades cognoscibles.

Alavi y Leidner (2003) definen el conocimiento como la informacin


que el individuo posee en su mente, personalizada y subjetiva, relacionada
con hechos, procedimientos, conceptos, interpretaciones, ideas,
observaciones, juicios y elementos que pueden ser o no tiles, precisos o
estructurales. La informacin se transforma en conocimiento una vez
procesada en la mente del individuo y luego nuevamente en informacin una
vez articulado o comunicado a otras personas mediante textos, formatos
electrnicos, comunicaciones orales o escritas, entre otros. En este
momento, sealan, Alavi y Leidner, el receptor puede procesar e interiorizar
la informacin, por lo que vuelve a transformarse en conocimiento.

Es un proceso mediante el cual las entidades, adquieren y crean


informacin, con la finalidad de transformarlo en un recurso de la empresa,
que le permita a la organizacin adaptarse al cambio. Existen dos rutas de
aprendizaje organizacional: del individuo a la organizacin y de la
organizacin al individuo. En el primer caso, el conocimiento clave que est
en los trabajadores se identifica, se hace explcito, se documenta e
institucionaliza. En el segundo caso, el conocimiento organizacional existente
se facilita para que sea penetrando a los trabajadores de la entidad.
Se cree que el aprendizaje organizacional se relaciona de alguna
manera con la enseanza formal. Pero aprender implica mucho ms que
estudiar, y el aprendizaje organizacional es mucho ms complejo que el
individual. La mayor parte del aprendizaje organizacional tiene lugar en una
serie de momentos aislados que los empleados experimentan a diario:
contemplar las actividades en silencio, interactuar con las personas dentro o
fuera de la organizacin, participar en el trabajo de grupos pequeos, leer
documentos internos, desempear tareas, observar cmo se hace el trabajo.
Una definicin sencilla de aprendizaje organizacional es: averiguar qu da
buenos resultados o qu da mejores resultados. Una definicin ms
elaborada es adquirir y aplicar los conocimientos, tcnicas, valores,
creencias y actitudes que incrementan la conservacin, el crecimiento y el
progreso de la organizacin.

LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO, DEFINICIONES.


Salmador y Ordoez (2003), La gestin del conocimiento incluye no
solo los procesos de creacin, adquisicin y transferencia del conocimiento,
sino tambin que ese nuevo conocimiento se refleje en el comportamiento de
la organizacin; es por lo tanto la direccin planificada y continua de
procesos y actividades para potenciar el conocimiento e incrementar la
competitividad a travs del mejor uso y creacin de recursos del
conocimiento individual y colectivo.
Fuentes, (2010). El concepto de gestin del conocimiento no tiene
definicin nica, sino que ha sido explicado de diversas formas: La gestin
del conocimiento es el rea dedicada a la direccin de las tcticas y
estrategias requeridas para la administracin de los recursos humanos
intangibles en una organizacin.
(Brooking, 1996). La gestin del conocimiento tiene perspectivas
tcticas y operativas, es ms detallado que la gestin del capital intelectual, y
se centra en la forma de dar a conocer y administrar las actividades
relacionadas con el conocimiento, as como su creacin, captura,
transformacin y uso. Su funcin es planificar, implementar y controlar, todas
las actividades relacionadas con el conocimiento y los programas requeridos
para la administracin efectiva del capital intelectual
(Wiig, 1997). Es un proceso que continuamente asegura el desarrollo
y la aplicacin de todo tipo de conocimientos pertinentes de una empresa
con objeto de mejorar su capacidad de resolucin de problemas y as
contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas asimismo es la
funcin que planifica, coordina y controla los flujos de conocimiento que se
producen en la empresa en relacin con sus actividades y su entorno, con el
fin de crear unas competencias esenciales.

(Andreu & Sieber 1999).La gestin del conocimiento es el proceso que


continuamente asegura el desarrollo y la aplicacin de todo tipo de
conocimientos pertinentes de una empresa con objeto de mejorar su
capacidad de resolucin de problemas y as contribuir a la sostenibilidad de
sus ventajas competitivas

Bueno, 1999).La gestin del conocimiento es la funcin que planifica,


coordina y controla los flujos de conocimiento que se producen en la
empresa en relacin con sus actividades y su entorno, con el fin de crear
unas competencias esenciales (

Salmador y Ordoez (2003), las gestin del conocimiento incluye no


solo los procesos de creacin, adquisicin y transferencia del conocimiento,
sino tambin que ese nuevo conocimiento se refleje en el comportamiento de
la organizacin.

Se define el Conocimiento como el Conjunto de experiencias, saberes,


valores, informacin, percepciones e ideas que crean determinada estructura
mental en el sujeto para evaluar e incorporar nuevas ideas, saber y
experiencias. Y de acuerdo con la Gua Europea de la Gestin del
conocimiento, la Gestin del Conocimiento es por tanto la Direccin
planificada y continua de procesos y actividades para potenciar el
conocimiento e incrementar la competitividad a travs del mejor uso y
creacin de recursos del conocimiento individual y colectivo.

La Gestin del Conocimiento tiene mucho que ver entre otros factores
con los activos intangibles, con el aprendizaje organizacional, con el capital
humano, intelectual y relacional.

Activos Intangibles: Activos que no tienen una existencia fsica, pero que
son reconocidos en algn sistema de valores. En una organizacin
constituyen, junto a los activos tangibles (valor contable) el valor de mercado
de la misma. Un ejemplo sera el valor que confiere una marca reconocida.
Es un capital de importancia creciente en la organizacin.

Aprendizaje Organizacional: Proceso de transformacin de la informacin


de conocimiento con el fin de facilitar el desarrollo de rutinas organizativas o
de pautas de accin para el desempeo efectivo de las actividades de la
organizacin.

Capital Humano: Valor del conocimiento y competencias de las personas de


una organizacin, as como su capacidad para generarlos, que resulta til
para la misin de la organizacin. Una organizacin que sistemticamente
desarrolle su Capital Humano es ms propensa a ser una organizacin que
aprende.

Capital Intelectual: Es la Acumulacin del conocimiento que crea valor en


una organizacin, compuesta por un conjunto de activos intangibles
(intelectuales) o recursos y capacidades basados en conocimiento, que
cuando se ponen en accin, segn una determinada estrategia, en
combinacin con el capital fsico o tangible, es capaz de producir bienes y
servicios y de generar ventajas competitivas o competencias esenciales en el
mercado.

Capital Relacional: Valor del conjunto de conocimientos que se incorporan a


la organizacin y a las personas como consecuencia del valor derivado de
las relaciones que mantiene con los agentes del mercado. Se refiere al valor
que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el
exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y
su potencial para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones claves
para su xito, como tambin lo es el conocimiento que puede obtenerse de
una relacin con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores,).
MODELOS PARA GESTIONAR EL CONOCIMIENTO

La multi-disciplinariedad inherente al estudio de la gestin del


conocimiento supone la existencia de diferentes perspectivas para el
desarrollo y el estudio de los sistemas y modelos de gestin del
conocimiento.
A pesar de la existencia de incontables modelos para la gestin del
conocimiento, la revisin de algunos de ellos y de la literatura especializada
en este mbito (Davenport y Prusak, 2001; Davenport, De Long y Brees,
1997; Wiig, 1997; Rivero, 2002; Alavi y Leidner, 1999), nos permite
agruparlos en tres tipos segn el ncleo, los objetivos, la metodologa, los
participantes, etc., alrededor del cual se desarrollan:

Almacenamiento, acceso y transferencia de conocimiento: modelos que


no suelen distinguir el conocimiento de la informacin y los datos y que lo
conciben como una entidad independiente de las personas que lo crean y lo
utilizan. Este tipo de modelos de GC se centran en el desarrollo de
metodologas, estrategias y tcnicas para almacenar el conocimiento
disponible en la organizacin en depsitos de fcil acceso para propiciar su
posterior transferencia entre los miembros de la organizacin (por ejemplo:
pginas amarillas del conocimiento, archivos de informacin de las
personas, etc.). Segn Davenport y Prusak (1998), existen tres tipos bsicos
de almacenes de conocimiento: conocimiento externo, conocimiento interno
estructurado y conocimiento interno informal.

Sociocultural: modelos centrados en el desarrollo de una cultura


organizacional adecuada para el desarrollo de procesos de gestin del
conocimiento. Intentan promover cambios de actitudes, fomentar confianza,
estimular la creatividad, concienciar sobre la importancia y el valor del
conocimiento, promover la comunicacin y la colaboracin entre los
miembros de la organizacin, etc.

Tecnolgicos: modelos en los que destaca el desarrollo y la utilizacin de


sistemas (por ejemplo: data warehousing, intranets, sistemas expertos,
sistemas de informacin, web, etc.) y herramientas tecnolgicas (por
ejemplo: motores de bsqueda, herramientas multimedia y de toma de
decisiones) para la gestin del conocimiento. Como en cualquier otra rea de
conocimiento, estas tipologas tericas no se presentan en estado puro en la
realidad, ms bien tienden a difuminarse y mezclarse unas con otras.

A continuacin se exponen algunos ejemplos que representan el enfoque


sociocultural, puesto que es el que considera el autor como ms completo:

Knowledge Management Assessment Tool (KMAT)


El KMAT es un instrumento de evaluacin y diagnstico construido
sobre la base del Modelo de Administracin del Conocimiento Organizacional
desarrollado por Arthur Anderson (1999) El modelo propone cuatro
facilitadores (liderazgo, cultura, tecnologa y medicin) que favorecen el
proceso de administrar el conocimiento organizacional.

Liderazgo: comprende la estrategia y cmo la organizacin define su


negocio y el uso del conocimiento para reforzar sus competencias crticas.

Cultura: refleja cmo la organizacin enfoca y favorece el aprendizaje y la


innovacin incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el
comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento.

Tecnologa: se analiza cmo la organizacin equipa a sus miembros para


que se puedan comunicar fcilmente y con mayor rapidez.
Medicin: incluye la medicin del capital intelectual y la forma en que se
distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el
crecimiento.

Procesos: incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las
brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el
conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los
resultados.

Modelo de Gestin del Conocimiento de KPMG Consulting. (Planteado


por Tejedor y Aguirre en 1998)
El modelo se centra en el anlisis de los factores que condicionan el
aprendizaje. Una de las caractersticas esenciales del modelo es la
interaccin de todos sus elementos, que se presentan como un sistema
complejo en el que las influencias se producen en todos los sentidos. La
estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de
aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en
equipo, etc., no son independientes, sino que estn conectados entre s.

Los factores que configuran la capacidad de aprender de una


empresa, segn este modelo, han sido estructurados en tres bloques
siguientes, atendiendo a su naturaleza:
Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de
sus lderes, con el aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los
niveles.

Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles.


La organizacin como ente no humano slo puede aprender en la medida en
que las personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender y
deseen hacerlo.
Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento
de la empresa y el comportamiento de las personas y grupos que la integran,
para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente.
Una vez analizados los factores que condicionan el aprendizaje, el modelo
refleja los resultados que debera producir ese aprendizaje. La capacidad de
la empresa para aprender se debe traducir en:
La posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad).
Una mejora en la calidad de sus resultados.
La empresa se hace ms consciente de su integracin en sistemas
ms amplios y produce una implicacin mayor con su entorno y
desarrollo.
El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la
empresa.

AMIGA (Aproximacin Metodolgica para la Introduccin de la Gestin


del Aprendizaje).

La metodologa AMIGA aporta una gua detallada de procesos con sus


recomendaciones metodolgicas, y herramientas para facilitar: la seleccin
de variables o aspectos a priorizar, tipos de fuentes donde obtener
informacin y tcnicas a emplear para la obtencin de informacin. La
metodologa permite identificar en forma dinmica y permanente las
necesidades de formacin e informacin en los tres niveles principales de
anlisis de la organizacin o comunidad (Nez, I., 2002). Los procesos
incluyen:

Diagnstico de la organizacin y de su entorno.


Identificacin y registro de los usuarios/clientes potenciales internos y
externos.
Determinacin de segmentos y grupos de usuarios/clientes
potenciales segn las caractersticas de sus necesidades o
disponibilidades.
Definicin de la poltica diferencial de la oferta.
Determinacin de necesidades (y disponibilidades) de aprendizaje.
Diseo de las ofertas (productos/servicios).
Sistematizacin de la tecnologa de gestin del aprendizaje.
Evaluacin de la calidad y de la utilidad de los procesos de la gestin
de aprendizaje.

Se constata como prcticamente todos los modelos analizados, implcita


o explcitamente, parten de la diferenciacin bsica entre conocimiento tcito
y explcito, adems de considerar la cultura organizacional como una de las
principales variables condicionantes de los procesos de creacin y gestin
del conocimiento.
Modelo De ARTHUR ANDERSEN

Andersen (1999) elabora un modelo en el que reconoce la necesidad


de acercar el flujo de informacin que tiene valor, desde los individuos a la
organizacin, y devuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla
para crear valor con destino a los clientes.

Lo novedoso del modelo est en que desde la perspectiva individual se


tiene la responsabilidad de compartir y hacer explcito los conocimientos para
la organizacin y desde la perspectiva organizacional, la responsabilidad de
crear la infraestructura de soporte, que se necesita para hacer lo anterior,
creando los procesos, la cultura, la tecnologa y los sistemas que permitan
capturar, sintetizar, analizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento.

La Innovacin en Organizaciones
CREATIVIDAD E INNOVACIN EN LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI

Desde principios de siglo la organizacin ha sido objeto de reflexin


por parte de investigadores del rea del trabajo. Se han desarrollado
numerosas teoras en el intento de comprender la conducta del hombre en la
organizacin, las caractersticas de la organizacin y la interaccin entre
ambos. A continuacin se resumen algunas de estas posiciones tericas
destacando el lugar que otorga cada una de ellas a la creatividad y la
innovacin.
Segn Rojas (2007), el estudio de la creatividad comienza a principios
del siglo XX, aparecen entes interesados en el anlisis del proceso creativo
en la empresa, para 1980 aparece el libro Synetics de William J. Gordon,
luego el grupo de sinctica de Cambridge que fue el primero que ofreci
datos e hiptesis para el estudio de la creatividad.

Rojas (Op cit) expresa La palabra sinctica es de origen griego y


significa la unin de elementos distintos y aparentemente irrelevantes. La
teora se aplica a la integracin de individuos a un grupo, al planteamiento y
solucin de problemas. Se trata de una teora operacional dirigida a hacer
conscientes a las personas de los procesos psicolgicos preconscientes
subyacentes a la actividad creadora. El proceso de synetics incluye: volver
conocido lo extrao y volver extrao lo conocido; identifica cuatro
mecanismos para volver extrao lo conocido, todos de carcter metafrico:
analoga personal, analoga directa, analoga simblica, analoga fantstica.

Estos dos trminos son el imperativo de la organizacin del siglo XXI, existen
tres fuerzas relacionadas en este orden de ideas y son:

Grupo de instituciones sociales.

Dominio cultural estable.


El individuo.

Existe un modelo ecolgico de la creatividad de Harrintong que sostiene que


los ecosistemas deben considerarse cuatro factores:

Recursos personales del individuo

Distribucin y complemento de estos recursos

Los recursos presentes en el ecosistemas son relevantes en la


actividad creativa

Relaciones funcionales entre los individuos involucrados en la


creacin.

Woodman afirma que la creatividad se debe a ciertas caractersticas


individuales que son:

Apertura al cambio.

Capacidad de asombro.

Flexibilidad de pensamiento.

Habilidades para integracin social.

Disponibilidad de recursos.

Excelente comunicacin.

Liderazgo participativo.

Pensamiento creativo.
Aceptacin del riesgo y competencia.

La creatividad gana relevancia a travs de las innovaciones, google aplica


una regla del 70-20-10, es decir 70% al negocio, 20% a productos
revolucionarios y 10% generar ideas extraas.

LA INNOVACION EN LOS SERVICIOS

La innovacin en los servicios es una nueva disciplina que busca


innovar en actividades que no terminan en la compra de un producto fsico o
tangible, sino en actividades o beneficios que son intangibles o no resultan
en la posesin de algo, como por ejemplo, cortarse el cabello, comer en un
restaurante, adquirir un seguro, ir al doctor, etc. Innovar en los servicios
significa entonces mejorar la experiencia que tiene un cliente con una
empresa o una marca, y cmo disear ese servicio para tangibilizarlo ms
ante los ojos del cliente.

Adicionalmente, muchas empresas que venden productos utilizan


cada vez ms los servicios para diferenciar y agregar valor a su oferta. Sin
embargo, todava existe un gran nivel de insatisfaccin general con la calidad
de los servicios, ya sean estos pblicos o privados, y los gerentes cuentan
con muy pocas herramientas que les permitan disear servicios innovadores,
que mejoren la satisfaccin y lealtad de los clientes para aumentar la
rentabilidad de sus organizaciones.
Mientras que los servicios se han convertido en una fuerza econmica
dominante en todo el mundo, las empresas, el gobierno y la academia an
no invierten suficientes recursos en la investigacin y desarrollo (R&D) de
servicios, de manera que ese crecimiento pueda verse reflejado en la
economa. En una poca en la que los clientes estn demandando ms valor
y los accionistas ms rentabilidad, las empresas deben aprender a innovar
en los servicios para mantenerse competitivas. Sin innovacin en los
servicios, la brecha entre las demandas de los clientes y la habilidad de las
empresas para satisfacerlas se volver cada vez ms amplia, lo que puede
convertirse en una seria amenaza econmica y competitiva para muchas
empresas.
Las pocas empresas que innovan en los servicios generalmente basan
sus esfuerzos de diseo y mercadeo de nuevos servicios en mtodos que
fueron creados para el desarrollo de productos y la manufactura. Esto puede
resultar contraproducente, pues los servicios tienen caractersticas nicas
que los hacen diferentes a los productos: Son intangibles, no se pueden ver
antes de comprarlos o llevarlos a casa. El acto de producir los servicios es
inseparable de su consumo.
A diferencia de los productos tangibles, ninguna experiencia de
servicio es igual a otra los servicios no se pueden inventariar. Como
resultado de estas diferencias, muchos mtodos que son adecuados para el
desarrollo de productos tienen una aplicabilidad limitada para innovar en
servicios.
Durante los ltimos aos algunas empresas pioneras han desarrollado
herramientas especficas para innovar en los servicios. Estas herramientas
permiten a las empresas entender mejor las necesidades de los clientes,
mapear la experiencia de servicio, disear la experiencia de servicio y crear
prototipos de nuevos servicios ms innovadores. Los gerentes estn
tomando consciencia que la innovacin en los servicios es un proceso crtico
de negocios que no se puede dejar al azar, sino que debe ser administrado
para desarrollar servicios innovadores que mejoren la satisfaccin de los
clientes y aumenten la rentabilidad de sus empresas.

ESTRATEGIA DE INNOVACION

La estrategia se puede definir en trminos de lo que puede hacer una


empresa. Es decir, sus fortalezas y debilidades. Y qu posibilidades tiene
frente a s. O sea, el entorno exterior de oportunidades y amenazas. De la
misma manera, la estrategia es un plan que se propone dotar a la empresa
de una ventaja competitiva sobre sus rivales a travs de la diferenciacin. Se
refiere a saber y entender lo que se hace, lo que se quiere ser y lo ms
importante focalizarse en cmo llegar hasta all. Desde una perspectiva
estratgica el inters por la tecnologa y la innovacin es mucho ms
reciente. Hoy en da la gestin de la tecnologa y su inclusin en la estrategia
de la empresa son ideas que estn plenamente aceptadas.

Las estrategias aplicadas para generar innovacin tecnolgica en una


organizacin pueden ser una fuente sostenible que permitir mejorar
significativamente los servicios, procesos, sistemas de gestin y productos
en las empresas. Permitiendo crear acciones innovadoras con el uso de las
tecnologas y el conocimiento para facilitar la asertividad en la toma de
decisiones y eficiencia en la administracin de recursos.
La estrategia de innovacin tecnolgica se define como el proceso orientado
a organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como tcnicos y
econmicos, con el objetivo de aumentar la creacin de nuevos
conocimientos, generar ideas que permitan obtener nuevos productos,
procesos y servicios o mejorar los existentes, y transferir esas mismas ideas
a las fases de fabricacin y comercializacin (Pavn e Hidalgo, 1997). La
estrategia de gestin de la tecnologa de una empresa suele desarrollarse
teniendo presente tres elementos o ejes complementarios:

Mercados

Tecnologas

Clientes
Es un error comn hacer que la estrategia de la empresa y la estrategia
tecnolgica vayan por separado. La estrategia tecnolgica no es ms que
uno de los elementos necesarios para definir la estrategia de innovacin
tecnolgica. No basta con determinar cules son las tecnologas que se
deberan adquirir y cmo, sino tambin qu productos se desea introducir en
el mercado.

De la misma manera, la estrategia tecnolgica debe servir de refuerzo y


apoyo a la estrategia competitiva, al menos en igualdad de condiciones que
el resto de los departamentos funcionales. En consecuencia, una empresa
debe desarrollar la tecnologa que mejor apoye la estrategia competitiva. Un
examen sistemtico de todas las tecnologas de la empresa revelar la
existencia de actividades que permiten la reduccin de costes o que facilitan
la diferenciacin, tanto en el mercado global como en un segmento del
mismo (Fernndez, 2005).

Generalmente, las estrategias en las organizaciones no estn basadas en


una visin prospectiva que aporte su utilizacin en forma objetiva. De la
misma manera, el conocimiento que se genera a travs de la incorporacin
de nuevas tecnologas no se integra en los procesos medulares de las
empresas.

FACTORES CLAVES DE XITO DE LA INNOVACIN EN LAS


ORGANIZACIONES

Identificando los factores de xito en los diferentes procesos de aplicacin


de la gestin de la innovacin en la empresa actual, se estar en condiciones
de plantear un modelo bsico. A mediados de la dcada de los setenta se
comenz a prestar atencin al papel de la innovacin como factor estratgico
dentro de la organizacin (Rosenberg, 1982), identificndose los siguientes
factores de xito derivados de diferentes estudios (Rosenberg, 1992):
Establecer buenos canales de comunicacin internos y externos.

Integrar la innovacin a nivel corporativo, involucrando a todas las


reas funcionales de la organizacin.

Implantar procesos de planificacin y de control de proyectos.

Implantar procedimientos de control de calidad y de eficiencia en el


desarrollo de tareas.

Fuerte orientacin al mercado, prestando especial nfasis en la


satisfaccin de necesidades del consumidor e involucrarlos en el
proceso de desarrollo del producto.

Proporcionar un buen servicio de atencin al cliente, incluyendo


cursos de formacin si es necesario.

Desarrollar un estilo especfico de direccin basado en la dinamicidad,


liderazgo, motivacin y compromiso con el desarrollo del capital
humano de la organizacin.

Si adems de estos factores de xito se tienen en cuenta las variables


especficas que son relevantes para alcanzar el xito (Cooper, 1980) y que
hacen referencia a la naturaleza del producto, la naturaleza del mercado y la
consecucin de sinergias entre los nuevos productos y los existentes, se
pone de manifiesto la importancia que tiene la acumulacin de conocimientos
para la organizacin. Por ello, la innovacin debe ser interpretada en el
contexto de un proceso de acumulacin de capacidades especficas y
competencias distintivas (Maidique y Ziquer, 1985; Prahalad y Hamel, 1990;
Dodgson, 1991).
Los factores de xito analizados constituyen los factores bsicos que son
fundamentales implantar para desarrollar con xito el proceso de gestionar la
innovacin. No obstante, para su implantacin y desarrollo resulta
imprescindible la existencia de un conjunto de requisitos previos que pueden
considerarse como factores crticos a nivel corporativo (Rothwell, 1992).
Estos factores son los siguientes:

Compromiso de la alta direccin con el proceso de innovacin y


capacidad para aceptar el riesgo.

Disear estrategias a largo plazo que incluyan estrategias


tecnolgicas en las que la innovacin juegue un papel clave.

Flexibilidad organizativa para gestionar el cambio, que es fundamental


para adaptarse a los cambios del entorno con rapidez y eficacia.

Creacin de una cultura de la innovacin aceptada por todos los


integrantes de la organizacin

MODELOS DE NEGOCIOS INNOVADORES

Una de las tareas que cualquier profesional con responsabilidades de


negocio debe abordar peridicamente, ya sea Consejero Delegado de una
empresa del Fortune 100, emprendedor en ciernes, CEO de una startup
recin creada o Director general de una PYME es cuestionarse su modelo de
negocio, es decir, cmo piensa operar y obtener dinero (o valor social, en el
caso de una ONG). Esto no slo supone analizar el actual sino plantear
nuevos modelos que aporten ms valor.

Para ello nada mejor que entender de dnde venimos y, sobre todo,
cuales son los modelos que ltimamente cosechan ms xitos, base sobre la
que inspirarse y cuestionar el propio modelo.
Los modelos de negocio a principio del siglo 20 eran bastante sencillos:
fabricabas algo /prestabas un servicio y lo vendas en directo. Sin embargo,
poco a poco se fueron creando nuevas formas alternativas de generar
ingresos. Dos de las que tuvieron un mayor calado en la industria fueron:

Gillette: Explicar las implicaciones y pasos previos de ste modelo de


negocio sera extenso (se suele utilizar en los mster como caso de
estudio), as que resumiremos: King Gillet consider que, si era capaz
de ofrecer buenas maquinillas de afeitar a un precio muy competitivo,
los clientes estaran encantados de pagar las cuchillas (que
requeriran recambios peridicos)

Xerox: Cuando en 1959 Xerox introdujo su modelo 914, con


caractersticas muy por encima de las fotocopiadoras que se vendan
entonces (y mucho ms cara), decidi innovar en su modelo de
negocio: En lugar de vender cada mquina de la forma tradicional, las
alquilara cobrando 0.04$ adicionales por cada copia a partir de las
2000 mensuales.

En los ltimos tiempos existe una cierta inquietud al respecto, dada la


presin global para el aumento de la competitividad y productividad, que han
derivado, junto con el advenimiento de Internet y la web colaborativa en toda
una suerte de modelos de negocio alternativos. A continuacin vamos a ver
algunos de los ms interesantes (obviamente no se tratan de modelos puros,
y en muchos casos unos tienen trazas de otros).

Modelos de 2 (o varios) lados

Se trata de modelos de negocio en el que existen al menos 2 (aunque


puede haber ms) grupos de clientes interdependientes entre s (lados). Este
tipo de modelo de negocio nace del hecho que uno de los lados slo se
beneficia si el otro est presente, siendo por tanto el principal objetivo de la
empresa facilitar la interaccin entre ellos, actuando como intermediaria y
potenciando el efecto de red al mximo.

La premisa clave para que este planteamiento tenga xito es que debe
atraer y crear valor a los dos lados por igual. Si nicamente ofrece valor real
a uno de los dos lados, el otro rpidamente decrece y deja de tener valor por
s mismo. Para ello, habitualmente uno de los lados es subvencionado, es
decir, el servicio que recibe tiene un importante descuento (o es gratis) a
costa del lado no subvencionado.

Un buen ejemplo de ste tipo de modelo de negocio y de cmo un modelo de


negocio puede hacer a un sector replantearse sus dogmas es el peridico
Metro (y todos sus derivados): En l existe un lado subvencionado (el gran
pblico) que recibe un producto gratuito diariamente. El lado que
subvenciona son los anunciantes, que consideran atractivo el modelo
mientras exista una base suficientemente grande de miembros del otro lado
(el gran pblico).

Otros ejemplos de modelos de negocio de dos lados incluyen a Google


(conecta anunciantes con usuarios de sus productos), los fabricantes de
consolas como Nintendo Wii o PS3 (conectan desarrolladores de
videojuegos con clientes), a fabricantes de tarjetas de crdito (conectan a
compradores con los comercios) o incluso la prensa.

Aunque no es un caso puro de modelo de negocio de varios lados, me


pareci muy interesante el de la operadora Safaricom, descrito
estupendamente en el imprescindible Gurusblog. Se trata de una operadora
de Kenya que, adems de operar como tal, detect la necesidad de servicios
bancarios giles para una gran parte del frica rural de forma que
aprovechando su infraestructura y los mviles invent un sistema para que la
gente pueda pagar, cobrar y enviar dinero.

Un ejemplo que ilustra perfectamente estos mercados (caso especfico de un


mercado de dos lados) lo podemos encontrar en nuestra juventud y las horas
pasadas en alguna discoteca: Uno de los lados del mercado (las chicas, lado
subvencionado) tena acceso gratuito a la discoteca que era asumido
principalmente por el otro lado (los chicos que pagaban entrada, en espera
de encontrar suficientes clientes del otro lado), as como por otra va de
ingresos adicional (las copas).

Larga cola (Long Tail)

Su nombre fue acuado por Chris Anderson en su artculo de Wired, y se


basa en el hecho que en determinados negocios existen recursos finitos que
obligan a la empresa/comercio a escoger vender nicamente los productos
que se prev obtendrn mejores ventas. Se llama Larga Cola al modelo en
honor a la grfica de distribucin de ventas, en la que un conjunto pequeo
de referencias acumula la mayor parte de las ventas (bestsellers), siendo el
resto de referencias vendidas de forma ms ocasional (la cola).

Un ejemplo clsico de recurso finito es el espacio de exposicin y


almacenamiento en una tienda: El dueo, dado su espacio limitado, la llenar
de las referencias que considere que sern ms vendidas (normalmente las
ms populares para el gran pblico) pero qu sucede cuando este
recurso finito disminuye de forma espectacular su coste?

La respuesta es que, en lugar de obtener beneficios nicamente de los


artculos que ms se venden, es posible conseguir ingresos vendiendo
muchas unidades de gran nmero de artculos que se venden poco.

Para que esto suceda es imprescindible que sucedan 2 cosas:


1. Los costes asociados al recurso finito (habitualmente de inventario,
asociados a almacenar la mercanca) deben bajar dramticamente

2. Se debe disponer de un sistema eficaz de recomendaciones para


conducir a los clientes a lo largo de la cola, generando ventas de los
productos menos vendidos/de nicho.

Uno de los mejores ejemplos de un modelo de negocio basado en la larga


cola es el del proveedor Amazon y los libros electrnicos: Por un lado
Amazon ha dejado de almacenar fsicamente una parte muy importante de
su stock de libros. Para ello los ha almacenado digitalmente y, cuando un
cliente solicita un ejemplar lo imprime bajo demanda (todo lo cual tiene que
ver mucho por el inters de la compaa de potenciar los e-book). Por otro
lado, las tecnologas de recomendacin de Amazon son absolutamente
magnficas: para un cliente que ha realizado varios pedidos, la probabilidad
de que acierte recomendndole uno es muy alta lo que hace que sea
posible generar venta en productos de nicho al final de la larga cola.

Bait & Hook (Cebo y anzuelo)

Tambin llamado razor and blade, su popularizacin se la debe al


fabricante de mquinas de afeitar Gillette. Se basa en la presencia de una
oferta inicial atractiva y muy barata que fideliza al cliente con la marca, y que
posteriormente alienta al cliente a seguir comprando productos o servicios.
Cambia la obligacin y complejidad de vender todos los meses nuevas
unidades nicamente a disponer de unos ingresos recurrentes adicionales a
las unidades vendidas a costa de asumir unas prdidas iniciales.

En ste tipo de negocio es muy habitual que el vendedor al principio


pierda dinero con el cliente, creando los beneficios con cada compra
posterior. Adems del ejemplo anterior, las operadoras de
telecomunicaciones nos ofrecen otro muy didctico: Cuando queremos
cambiar de mvil nos dirigimos a una operadora, que nos hace una oferta
muy atractiva (cebo, asumiendo el total o gran parte del coste del mvil) a
cambio de un contrato de permanencia de 1 o varios aos (anzuelo), que es
donde genera los beneficios reales, derivados de tener un cliente atado.

Nube y SaaS (Software-as-a-Service)

Aunque tecnolgicamente no son en absoluto lo mismo, a nivel de


planteamiento de negocio son muy similares: La proposicin de valor
principal parte de la transformacin de un producto en un servicio, y de un
gasto fijo en uno variable. El cliente no tiene que adquirir un costoso software
(producto, coste fijo), que deber posteriormente instalar en un hardware
adicional y pagar por una subscripcin y soporte (variable, peridico), sino
que paga por recibir un servicio mes a mes (o anualmente).

Uno de los ejemplos ms conocidos es el de Salesforce: se trata de un


software CRM (gestin de la relacin con el cliente) en el que el usuario
nicamente paga por acceder al software (nmero de usuarios) y por qu
mdulos requiere utilizar (funcionalidades), en lugar de pagar por un costoso
CRM que deber comprar, instalar y mantener.
Otro estupendo ejemplo de como un modelo SaaS puede darle la vuelta a un
mercado es el de Business Intelligence: Empresas como LiteBi, han sido
capaces de poner un completo software de BI al alcance de cualquier
empresa sin importar su tamao.

Freemium

Se trata de una particularizacin del modelo de negocio de dos lados,


en el que uno de los dos lados recibe de forma continua un servicio/producto
completamente gratis. Para que esto pueda suceder, los clientes que no
pagan deben ser subvencionados por otra base de clientes o incluso por otro
lado del modelo de negocio.

La opcin ms popular, y a la que se acogen la mayora de los


servicios de Internet hoy en da pasa por ofrecer una servicio bsico
(gratuito) a la mayora de usuarios mientras que una pequea cantidad de
ellos paga una cantidad por obtener un servicio ms completo (premium).
Esto es posible nicamente si los servicios se basan en una plataforma que
agrega costes y hace muy barato el escalarlos (dado que los ratios de
usuarios que pagan vs. usuarios gratis suelen rondar el 1-2%)

Dicho esto, existen varias formas adicionales de subvencionar a la


base de usuarios gratuita, que pueden pasar por el uso de la publicidad
(aunque suele ser mala eleccin, dado que se deja el nico flujo de ingresos
en manos de un tercero) o por la bsqueda de otros canales de ingreso
(Bandas como Radiohead han experimentado con este concepto, publicando
gratuitamente sus canciones y obteniendo beneficios en conciertos y
merchandising)

Co-creacin y Crowdsourcing

El crowdsourcing es una aproximacin diferente a la creacin de valor,


y se basa en involucrar a una gran multitud en la resolucin de un problema
o la prestacin de un servicio a cambio de una recompensa, y de la que
hemos hablado varias veces (aqu y aqu)

Existen mltiples formas de utilizar el crowdsourcing como base de un


modelo de negocio, pero en mi opinin las ms interesantes son:

Comunidades puras (desde Wikipedia o iStockPhoto a Threadless),


donde la multitud realiza tareas tpicamente realizadas por personal
interno y cuyo modelo de negocio se ha construido en base a este
planteamiento.

Concursos/Desafos: Realmente es una particularizacin de un


mercado de dos lados con unas gotas de crowdsourcing: Una serie de
usuarios (lado empresarial) propone a la masa un problema, y el
ganador del concurso (lado multitud) recibe el pago al resolverse el
concurso. Un ejemplo clsico es el de subastas de diseo como
12Designer.

Idegoras: Lugares donde las empresas pueden alquilar una


multitud para resolver problemas de carcter cientfico o tecnolgico a
cambio de una recompensa, u obtener un feedback muy valioso de
clientes o usuarios (es una materializacin de la Innovacin Abierta).
Las ms prestigiosas son WorthIdea (con presencia en Espaa y unas
estupendas ideas), Innocentive y NineSigma

En este tipo de iniciativas los ingresos suelen nacer de capturar una parte del
valor de las transacciones. Algunos de los aspectos ms importantes:

1. Para que la iniciativa prospere el mercado debe ser suficientemente


grande (la multitud)

2. El problema o necesidad debe ser bien descrita y diseada de forma


que sea comprensible

3. La adquisicin de nuevos miembros de la multitud es clave, por lo que


el marketing toma un papel vital, as como alentar a los existentes a
seguir participando (community management)

4. Se debe establecer una recompensa adecuada (no solamente en


trminos de dinero)
5. Definir un flujo de caja correcto: Si se trata de un modelo de negocio
del tipo concurso/desafo, es importante que los usuarios empresa
paguen al principio, de forma que la compaa tiene caja suficiente
hasta que se resuelve el concurso.

Hay muchos otros tipos de modelos de negocio (Subastas, Low-cost,


Afiliados, Add-on, aplicaciones mviles, Servicios/Consultoria, Distribucin,
Franquicias, Concursos, Suscripcin, venta de productos virtuales...)

Tecnologa como Activo para la Generacin de Conocimiento

LA CULTURA ORGANIZACIONAL ANTE LA ADOPCIN DE LAS


TECNOLOGAS DE INFORMACIN Y COMUNICACIONES (TIC).

Las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin (TICs) han


llegado para convertirse en verdaderas protagonistas en el da a da de las
organizaciones, a partir de su significativa contribucin al logro de las metas
institucionales.

Sin embargo, desde el punto de vista de su utilizacin y beneficios en


la comunicacin organizacional no existe una posicin consensuada de
aquellas personas sobre las que recae la responsabilidad de dirigir los
destinos de las diversas entidades. En torno a la comunicacin interna, los
aportes de las TICs son numerosos, y si bien al momento de evaluar su
implementacin en la empresa deben considerarse tanto los impactos
positivos como los posibles efectos negativos que tendrn sobre los pblicos
internos y su labor, no se debe olvidar la relevancia de la cultura
organizacional en este complejo momento de decisin y de posterior accin.

Por tal motivo, los responsables de comunicacin deben procurar que


el grado de ajuste de las herramientas y la cultura organizacional sea lo ms
ptimo posible. Con esto se quiere decir que, a mayor concordancia entre
medios y cultura correspondern mayores niveles de productividad, eficacia
y rendimiento, de los nuevos medios y de las personas.

Dicho grado de concordancia estar dado, ms all de responder a las


necesidades de la estrategia empresarial y los objetivos, por la existencia de
una cultura organizacional que propicie una adecuada introduccin de tales
herramientas, o sea, por una cultura en la cual sea factible su
implementacin. De no ser as, ser necesario, tal como indica Alejandro
Formanchuk en su libro Comunicacin interna 2.0: un desafo cultural,
analizar e intervenir sobre la cultura organizacional y sus prcticas, para
posteriormente planificar qu medios y herramientas vamos a utilizar.

Se considera que si bien es posible implementar medios de


comunicacin en cualquier tipo de organizacin, debemos ser conscientes en
todo momento que su eficacia y su xito estarn supeditados, entre otras
cuestiones, al grado de ajuste que exista con la propia cultura organizacional,
de la cual surgen las verdaderas necesidades de comunicacin.

La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a


una organizacin. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los
miembros de la organizacin llegan a compartir, manifestados en elementos
simblicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje
especializado.

La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al


comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al:

Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la


organizacin
Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo
Reforzar la estabilidad del sistema social
Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones

LOS VALORES ORGANIZACIONALES ANTE LAS TECNOLOGIAS

El concepto de valor tiene diferentes acepciones, segn el rea de


estudio. Eduard Spranger (Gibson, Ivancevich y Donnelly: 1982) define a los
valores como " La constelacin de gustos, aversiones, puntos de vista,
suposiciones, inclinaciones internas, juicios racionales, prejuicios y patrones
de asociacin que determinan un punto de vista de la persona acerca del
mundo...Adems, la importancia de una constelacin de valores es que una
vez incorporada se vuelve, consciente o inconscientemente, una norma o
criterio para guiar las acciones de quien la ha incorporado".

Los valores principales son aqullos que son sostenidos ms


profundamente, ms fuertemente gobiernan el comportamiento de la cultura
y por lo tanto, son aceptados y compartidos ms ampliamente por ms
personas. Para nosotros, los valores pueden definirse como todo aquello que
es deseable o interesa a un sujeto en funcin de su carcter hedonista o por
su concepcin como satisfactor de una necesidad e influye en su conducta
de eleccin. Esto implica la evaluacin especfica del objeto valorado, as
como el criterio en funcin del cual se realizan evaluaciones. Los valores
definen, por tanto, lo que se acepta o se rechaza, lo que es correcto y lo que
es errneo, lo que es deseable y lo que es indeseable en el comportamiento
de un grupo.

Los valores organizacionales son definidos por Andrade (1995) como


"aqullas concepciones compartidas de lo que es importante y, por lo tanto,
deseable, que al ser aceptadas por los miembros de una organizacin,
influyen en su comportamiento y orientan sus decisiones". Segn Ravlin y
Meglino, citado por Judge y Bretz (1992) "los valores estn organizados
jerrquicamente en la memoria y la gente tender a responder, dentro del
contexto de sus deberes, para aplicar sus valores dominantes ante las
situaciones inciertas". Los valores sirven como conectores instrumentales
entre las necesidades humanas y los objetivos especficos que impulsan a la
eleccin y a la accin, explica Locke (1983, 1986, 1990, 1991). Para Deal y
Kennedy (1986), los valores "son las creencias y conceptos bsicos de una
organizacin y como tales, forman la mdula de la cultura corporativa".

Si consideramos que las necesidades del ser humano son innatas y


universales, el cual es el enfoque de muchas teoras motivacionales,
entonces estaremos ms de acuerdo en que los valores que operacionalizan
estas necesidades, varan en funcin del medio ambiente en el que se
desarrollan los mismos individuos, as como de su propia experiencia
personal, y por lo tanto, los valores pueden ser aprendidos.

Los valores en las organizaciones, segn Gibson, Ivancevich y


Donnelly (1982), se aplican a la administracin "en el contexto del rol o papel
que juegan los valores en el proceso de toma de decisiones, se sabe que
son guas que las personas usan cuando se enfrentan a situaciones de
eleccin. Se reflejan en el comportamiento de quienes las toman, incluso
previo a la toma de decisiones, durante la eleccin de alternativas y en la
puesta en marcha de la alternativa escogida". Todos los actos humanos
presentan disyuntivas para decidir entre varias alternativas, eligiendo en
base a sus preferencias o deseos en cuanto a cualidades de objetos o de
otras personas. Dichas cualidades son valiosas para el tomador de
decisiones, en donde los objetos u entes no poseen un valor intrnseco, sino
que adquieren valor en relacin al ser humano.

El ejemplo puesto por (Snchez Vzquez (1979) para explicar lo


anterior, el valor que adquiere un vaso de agua, el cual es casi nulo para la
mayora de las personas donde hay abundancia de este lquido, pero
adquiere un gran valor, donde el lquido es muy escaso. Cuando se toman
decisiones, se afectan otros valores importantes como lo son: obtener o
perder libertad, seguridad, prestigio, fama, felicidad, estima, reconocimiento,
etc.

El fundamento de toda cultura organizacional son los valores que


comparten todos los miembros, los cuales determinan cierta homogeneidad
en los patrones de comportamientos y en las reacciones a los estmulos.
Para Gutirrez Saenz (1974), los valores son creacin humana y solo existen
y se realizan en el hombre y por el hombre. Este autor, excluye los valores de
las cosas, bienes u objetos, y enfoca el estudio a los actos humanos o actos
morales solamente. Considera su efecto en la bipolaridad de la vida afectiva
y volitiva del hombre, en donde para todo valor positivo, siempre existe otro
negativo, como ausencia o privacin del positivo. Los fenmenos de eleccin
implican la disyuntiva de escoger entre varios valores.

Los valores constituyen una parte fundamental de la personalidad de


los individuos, pero existen de tal forma que los individuos pueden
clasificarlos, particularizarlos y jerarquizarlos, lo que implica la existencia de
sistemas de valores para fundamentar y motivar ciertos comportamientos. El
sistema de valores de la persona le sirve como gua general de conducta.

Un sistema de valores, segn Hodgets y Altman (1983) es un


ordenamiento de los valores de una persona en funcin de su importancia. El
estudio de los sistemas de valores ha despertado un gran inters por parte
de investigadores de otras disciplinas como la antropologa, la sociologa, la
psicologa social, etc., orientndose a pesar de su complejidad al anlisis
comparativo intracultural e intercultural, relacionando las concepciones o
enfoques del ser humano hacia su entorno natural y en sus relaciones de
dominio-sometimiento, concepciones relacionadas con el pasado, el presente
y el futuro, as como los tipos de actividades que son preponderantes en los
grupos, etc.
El hecho de que existan sistemas de valores en las organizaciones
conformadas por individuos, quienes a su vez tienen sus propios sistemas de
valores personales, nos permite afirmar que los esfuerzos organizacionales
de desarrollo de recursos humanos pueden disearse con orientaciones
hacia los valores que las organizaciones consideran ser los que conformen
su cultura. Munson y Posner (1979) afirman que "el conocimiento acerca de
los sistemas de valores individuales ha sido reconocido por varios cientficos
del comportamiento como un prerrequisito necesario para el diseo de
sistemas organizacionales efectivos de motivacin, recompensa, seleccin y
colocacin."

Los seres humanos viven en grupos que concretan su comportamiento


a travs de reglas sociales, leyes y costumbres, las cuales se constituyen en
la esencia de los valores morales de una sociedad. Los valores se obtienen
del diario convivir con las personas. Por lo tanto, los valores se adquieren
socialmente y es aplicable en el ambiente de las organizaciones, donde las
personas interactan y se relacionan. La existencia de sistemas de valores
personales, asegura tambin la existencia de sistemas de valores grupales,
los cuales encuentran su expresin en las diferentes culturas existentes en la
sociedad.

Cualquier cultura organizacional es la resultante de la importancia y


preferencia que tengan sus miembros por ciertos valores, los cuales son
determinados, definidos y jerarquizados, son aceptados e influyen en su
comportamiento para la aplicacin de los mismos a situaciones especficas y
prcticas administrativas concretas que involucran otras variables como el
diseo de estructuras organizacionales o la implementacin de otros
procesos y tecnologas administrativas. Una tarea importante de los lderes
de cualquier organizacin, consiste en identificar las diferencias de los
sistemas de valores de los miembros de los diferentes grupos para
establecer un sistema de valores para la efectividad organizacional que
conforme la cultura dominante de la organizacin, a travs de la aplicacin
de tcnicas motivacionales y de direccin. Tal y como lo sostienen Hodgetts y
Altman, "las prcticas ticas de los administradores estn directamente
relacionadas con los valores que sostienen".

Relacin

LA TECNOLOGIA EN LA GENERACION DE CONOCIMIENTO

El conocimiento tecnolgico surge de y est compenetrado con la


actividad humana en contraste con el conocimiento cientfico, por ejemplo,
que es una expresin del mundo fsico y sus fenmenos. Como observa
Landies (1980), mientras que lo intelectual est en el corazn del proceso
tecnolgico, el proceso mismo consiste en la adquisicin y aplicacin de un
cuerpo de conocimientos concernientes a una tcnica; esto es, formas de
hacer cosas.

Es por medio de la actividad que se define el conocimiento


tecnolgico, es la actividad la que establece y ordena los marcos de trabajo
en los cuales se genera y usa el conocimiento tecnolgico. Por su punto de
contacto con la actividad especfica el conocimiento tecnolgico no puede ser
fcilmente categorizado y codificado como un caso de conocimiento
cientfico. La mejor tecnologa encuentra su expresin en aplicaciones
especficas de conocimiento y tcnica a actividades tecnolgicas
particulares. Por ello no es considerada una disciplina en el sentido de las
matemticas o la fsica. Skolimowski (1972), por ejemplo, sugiere que no hay
un patrn uniforme para el pensar tecnolgico o, en otras palabras, una
forma universal de caracterizar a la tecnologa como disciplina. Su aplicacin
requiere la integracin de variedad de factores heterogneos de muchos
niveles y canales y las ramas especficas de la tecnologa "condicionan
modos especficos de pensar" (p. 46). En otras palabras, se hace uso del
conocimiento formal pero su aplicacin es interdisciplinaria y especfica para
actividades particulares. Hay una tecnologa para la ingeniera civil, la
arquitectura, la bioqumica, la cra de cerdos, y para muchas otras
actividades, pero la tecnologa no es una disciplina coherente en un sentido
general.

El presente y el futuro previsible de la humanidad estn ntimamente


ligados a los avances tecnolgicos. Y el conocimiento de nuevas tcnicas,
el \"saber hacer\" no se traduce slo en diferencias econmicas entre pases,
o en una relacin de podero militar, sino en que la vida misma de las
naciones, su cultura, las aspiraciones de sus ciudadanos y los valores de
stos, dependen de las tecnologas que utilizan. Por eso, la dependencia
tecnolgica se traduce en una dependencia econmica, poltica y cultural.

Aquellos pases que generan en la mayor proporcin el conocimiento


tecnolgico, son los que establecen los patrones culturales de las clases
dominantes de los dems. No debemos olvidar que conceptos como
desarrollo, subdesarrollo, crecimiento, surgieron en los auto-titulados "pases
desarrollados de igual manera que algunas premisas, como la hoy
universalmente aceptada de que existe una relacin importante entre la
generacin y transferencia de tecnologas y el desarrollo. Claro est que una
vez que se aceptan las definiciones y metas que en esa forma se nos
imponen, todas las premisas y formas de accin deben ser aceptadas con
las ligeras variantes que el sistema permite.

Resulta evidente que los pases ms avanzados estn desarrollando


lo que podra llamarse una civilizacin tecnolgica, en la que todas las
actividades humanas se supeditan a los desarrollos cientficos y tecnolgicos
y se nutren de ellos; en este proceso arrastran tras de s a los llamados
"pases en desarrollo", los cuales, por inercia o por incapacidad, slo
encuentran caminos que en el mejor de los casos son imitacin, y muchas
veces burdo remedo, de las pautas sealadas por los "pases desarrollados".

LA INNOVACIN TECNOLGICA

La innovacin se define como la transformacin de una idea en un


producto o equipo vendible, nuevo o mejorado; en un proceso operativo en la
industria o el comercio, o en una nueva metodologa para la organizacin
social.

Cubre todas las etapas cientficas, tcnicas, comerciales y financieras,


necesarias para el desarrollo y comercializacin exitosa del nuevo o
mejorado producto, proceso o servicio social. El acto por el cual se introduce
por primera vez un cambio tecnolgico en un organismo o empresa se
denomina innovacin.

Innovacin tecnolgica: Es el conjunto de actividades cientficas,


tecnolgicas, financieras y comerciales que permiten:

Introducir nuevos o mejorados productos en el mercado nacional o


extranjero (ejemplos: medicamentos, equipos, dispositivos mdicos,
diagnosticadores; y de productores: LABEX, IMEFA, CIDEM, CQF,
etc.).

Introducir nuevos o mejorados servicios (ejemplos: nuevos servicios


quirrgicos, preventivos, de atencin estomatolgica, PPU).

Implantar nuevos o mejorados procesos productivos o procedimientos


(ejemplos: medico quirrgicos, docente-educativos, informativos y de
automatizacin).
Introducir y validar nuevas o mejoradas tcnicas de gerencia y
sistemas organizacionales con los que se presta atencin sanitaria y
que se aplican en nuestras fbricas y empresas.

Por tanto, la innovacin tecnolgica es la que comprende los nuevos


productos y procesos y los cambios significativos, desde el punto de vista
tecnolgico, en productos y procesos. Se entiende que se ha aplicado una
innovacin cuando se ha puesto en el mercado (innovacin de productos) o
se ha utilizado en un proceso de produccin (innovacin de procesos).

De acuerdo con la mayora de los estudios sobre el tema, las innovaciones


se clasifican segn su impacto en:

Bsicas o radicales (disruptivas)

Incrementales (progresivas)

Cambios en los sistemas tecnolgicos

Cambios en los paradigmas tecnolgicos

CARACTERISTICAS

La innovacin no est restringida a la creacin de nuevos productos:


una innovacin puede tambin referirse a un nuevo servicio (banca
telefnica) o a cmo se vende o distribuye un producto (Ikea o Pizza
Hut).

La innovacin no est restringida a desarrollos tecnolgicos: Una


innovacin puede tambin obtenerse a travs de diferentes
estructuras organizativas (Benetton), de la paquetizacin de la oferta
actual (Virgin Airlines) o de una combinacin de tecnologa y marketing
(Swatch).

La innovacin no est restringida a ideas revolucionarias: muchas


empresas sufren a menudo del complejo de "o soy Thomas Edison o
no soy nada". Sin embargo, desde la perspectiva del accionista, una
serie de pequeas innovaciones "incrementales" son tan deseables
como un (potencial) gran cambio que tenga lugar cada diez aos.

GESTIN DE LA INNOVACIN

La gestin de la innovacin es el proceso de organizar y dirigir los


recursos de la organizacin (humanos, materiales, econmicos) con la
finalidad de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, generar ideas
que permitan desarrollar nuevos productos, procesos y servicios o mejorar
los ya existentes, y transferir ese conocimiento a todas las reas de actividad
de la organizacin.

Como punto de partida es fundamental invertir tiempo en definir el


modelo de gestin estratgica que la organizacin seguir, diseando un
proceso de innovacin y su sistema de gestin. Se trata, en sntesis, de
definir fases y actividades a emprender, interrelaciones entre ellas, recursos
a destinar, objetivos a conseguir, estructura organizativa de apoyo, plan de
accin para lograrlo e indicadores de medicin y evaluacin del proceso son
algunos de los pasos a seguir en la gestin de la innovacin.

LA ORGANIZACIN COMO CREADORA DE CONOCIMIENTOS.


La competitividad en las organizaciones econmicas y de servicios
conlleva a recurrir a la teora de Nonaka y Takeuchi (1995) para precisar una
manera de gestionar el conocimiento en la era de la informacin y el
conocimiento. En esa tnica se investiga cmo se presenta en la teora un
proceso de conversin en etapas sistemticas que conforman el proceso de
creacin de conocimiento, que resulta en la integracin de saberes de los
miembros de la organizacin con la finalidad de innovar.

Los nuevos conocimientos pasan a formar parte de las competencias


dinmicas, como valor agregado de la organizacin lo que le permite
sobresalir y mantenerse en el tope de la economa del conocimiento. Su
fundamentacin concibe las maneras exitosas desarrolladas por las
compaas japonesas para lograr sus metas organizativas, que son
aplicables a otras organizaciones en el mundo global competitivo. La
metdica de investigacin utilizada comprende mtodos de razonamiento
lgico, y analgico a travs de la abduccin como proyeccin imaginaria en
la creacin de conceptos. La revisin bibliogrfica adems del anlisis de
contenido, permite formar una idea clara sobre los componentes tericos del
tema que vislumbran la manera de crear conocimiento en las organizaciones.
Entre las consideraciones finales se cita la innovacin que represent la
teora en el campo administrativo, carente hasta ese momento de un
fundamento terico que concibiera la creacin de conocimiento en las
organizaciones. El conocimiento es la racionalizacin de la informacin
obtenida del mundo circundante derivado de la experiencia, la bsqueda y la
reflexin. Esta definicin tiene una tendencia tradicional occidentalizada
centrada en el sujeto u objeto. Una definicin de tendencia oriental por
ejemplo, es que el conocimiento es una filosofa de vida dirigida al bienestar
comn de todos los sujetos en un proceso de interaccin permanente
centrado en lo corporal-mental. En un sentido amplio integrador de esas dos
tendencias, se puede concluir que el conocimiento es el procesamiento de la
informacin externa e interna para conocer el mundo desde sustantivos de la
accin reflexiva.

EL PAPEL DE LA GESTIN DE TECNOLOGA EN LA GENERACIN DEL


CONOCIMIENTO

Desde el siglo XVIII la organizacin del trabajo se ha basado en la


relacin hombre/mquina; el aumento de la eficacia se deba al aumento de
la rapidez de las operaciones, el hombre y la mquina progresaban
paralelamente en tiempo de realizacin. Con la introduccin masiva y la
generalizacin de sistemas informatizados se ha logrado sustituir en parte el
trabajo del hombre, transformando sus mtodos y ritmo laboral; ahora se
utilizan con mayor frecuencia mquinas para la conservacin, tratamiento y
anlisis de informacin, capaces de asumir por s solas el control de los
procesos productivos, como es el caso de los robots o de los procesadores
de control numrico, disminuyendo la carga fsica del trabajo, lo cual debe
traducirse en la reubicacin del trabajador hacia el desarrollo de actividades
basadas en la generacin de conocimiento.

Las nuevas concepciones han modificado el principio aportado por


Taylor al inicio del siglo XX de adaptar al trabajador a la rapidez mxima de la
mquina que utiliza. Se ha comprobado que el trabajo humano no puede
estar ajustado al ritmo de la mquina, y que, por el contrario, las nuevas
tendencias demarcan desconexin, lo que implica una separacin en el
tiempo de trabajo propiamente humano retornando a su capacidad normal y
centrando su atencin en tareas relacionadas con la planeacin,
organizacin, control, mantenimiento y seguridad (At-El-Hadj, 1990).

En las nuevas formas de organizacin, el conocimiento comienza a


tomar nuevas dimensiones. La posicin de cada persona es producto de su
conocimiento y del que pueda adquirir, edificando su propia capacidad de
accin, realizando un proceso consciente de adquisicin y de desarrollo
continuo de conocimiento, logrando de esta forma una adaptacin dinmica a
una realidad en evolucin permanente (Meja, 1998).

La adopcin de la tecnologa, su desarrollo y uso como variable


fundamental para la toma de decisiones dentro de la organizacin, han
generado nuevas formas de direccin que, segn Rodrguez y Cordero
(1999), involucran:
(1) Integracin de la tecnologa en los objetivos estratgicos de la
compaa;
(2) ser proactivos en introducir nuevas tecnologas, productos y
procesos;
(3) aumentar la productividad y mejorar el comportamiento de la
comunidad tcnica de la empresa;
(4) entender las necesidades de interdisciplinariedad en el manejo
directivo de la organizacin;
(5) analizar los recursos y la infraestructura para seleccionar
eficazmente el alcance tcnico del esfuerzo del trabajo.

Con todo esto podramos decir que el papel de la gestin tecnolgica


en la generacin de conocimiento es indispensable ya que como lo hemos
dicho en temas anteriores la gestin tecnolgica podra definirse como: "La
actividad organizacional mediante la cual se define e implanta la tecnologa
necesaria para lograr los objetivos y metas de la organizacin en trminos de
calidad, efectividad, adicin de valor y competitividad". Ahora bien, si el
conocimiento generado en las organizaciones implica un valor agregado en
las ventajas comparativas, es de considerar igualmente un valor econmico
del mismo, en virtud de que la dinmica de la globalizacin es
eminentemente econmica, en estas circunstancias el mercado internacional
constituye el eje articulador de la movilidad del conocimiento. Los procesos
de globalizacin, en consecuencia, se caracterizan por un mayor nfasis en
lo econmico.

En este sentido el proceso de gestin del conocimiento, dada sus


caractersticas, dinamismo y evolucin, debe utilizar la tecnologa para su
desarrollo y utilizacin, con la finalidad de presentarse en este contexto como
medio para la toma de decisiones y para las soluciones de problemas de una
manera verstil, gil y acorde con los aspectos temporales y espaciales
predominantes en el mundo actual. De acuerdo a lo antes expuesto, y con
base en lo planteado por Cisneros, Garca y Lozano (2000), un administrador
del conocimiento es un profesional con altos conocimientos, habilidades y
destrezas en el manejo de las tecnologas adems con suficiente
preparacin en cuanto al discernimiento de la informacin y capacidad para
capturar, clasificar, conservar y distribuir la informacin, y transformarla en
conocimiento.

Por lo tanto, un administrador del conocimiento debe tener claro que


una gran cantidad de informacin almacenada no es conocimiento; para ello
habr que procesarla para que se convierta efectivamente en el producto
deseado, es decir, en conocimiento.