Krajewski , L., Ritzman , L. (2000). Administracin de inventarios.

En Administracin de operaciones :
estrategia y anlisis ( pp . 543 - 594 ) ( 892p. ) ( 5a ed ) . Mxico, DF : Pearson Educacin. (C30499)

Captulo
,
ADMINISTRACION

: contabilidad, que proporciona las estimaciones de, costos que se utilizan en control de
inventarios, paga a los proveedores y cobra a los clientes.
: finanzas, que s~..tiene que enfregtara las con~~cuencias de losjntereses o lo~ costos
de oportunidad por concepto de inv'ersin, corre~pondientes a la administracin de in-
ventarios, y prev las mejores formas de financiar el inventarigy los flujos de efectivo
reacionados con l.
: sistem;is de infrmacin para la administracin, que tiene a so cargo el desarrollo y
rnantenimiento de los sistemas destinados a la administracip .c:le inventario~,
' . ,.. . f ''" .
: m~rketing y ventas, que por sus actividades genera la necesidad i;ie contar con sistemas
de inventario ydepende de los inventarios disponibles para atender a los clientes.
! operaciones, que tiene bajo su responsabilidad el control de los inventarios de la empresa.

METAS DE APRENDIZAJE
Despus de leer este captulo, usted podr . ..
1. describir los trueques entre ventajas y desventajas que es necesario hacer, en materia de
costos y servicios, al tomar decisiones sobre inventarios.
2. distinguir entre los distintos tipos de inventarios y saber cmo se tienen que administrar sus
cantidades de elementos.
3. calcular la cantidad econmica de pedido y aplicarla en diferentes situaciones.
4. desarrollar polticas aplicables a los sistemas de control de inventario, tanto a base de la revi-
sin continua como por medio de la revisin peridica.
5. identificar las diferentes formas de llevar con precisin los registros de inventario.

543
A
los minoristas les gusta decir que todo el resto
del ao es slo un ensayo para la Navidad. En
noviembre y diciembre, muchos vendedores al
detalle realizan hasta un tercio de sus ventas anuales y
obtienen la mitad de sus ganancias. En JCPenney, la pla -
nificacin para Navidad ya se encuentra en plena marcha
a principios de febrero, cuando los gerentes de la empresa
elaboran sus pronsticos de ventas para esas festividades.
Ellos basan sus pronsticos en los resultados del ao an-
terior y en las perspectivas de la economa, para deter-
minar cunto espacio tendrn que destinar a cada
departamento. El personal de compras trabaja hacia
atrs, a partir del plan de ventas, y hace sus pedidos con
una anticipacin de entre cuatro y ocho meses de la fecha
de entrega. No pedir suficiente inventario significa perder
ventas y tener clientes insatisfechos. Pero pedir demasia-
do inventario, lo cual sucede cuando las ventas no logran
cumplir las expectativas, significa que los minoristas ten- Los comerciantes minoristas, como JCPenney, esperan
drn que manejar un costoso inventario o vender con realizar un alto porcentaje de sus ventas anuales durante
la temporada de compras de la poca de Navidad.
prdidas esos productos. Gracias a las computadoras,
hoy es ms sencillo seguir la huella de los artculos que se
venden ms y los que no se venden. Adems, las tiendas a cargo de la alta gerencia. Las decisiones referentes a los
ya no necesitan que sus empleados vuelvan a etiquetar la niveles de inventarios y los sistemas que se usarn para
mercanca cada vez que hay una rebaja de precios: ahora control de dichos inventarios son elementos vitales
basta programar los descuentos en las cajas registradoras para el xito de los vendedores al detalle en la importan-
electrnicas. La decisin de rebajar los precios suele estar tsima temporada navidea.

8Acrr L
a administracin de inventarios es un importante factor que atrae el inters de los ad-
ministradores de cualquier tipo de empresa. Para las compaas que operan con mr-
genes de ganancias relativamente bajos, como JCPenney, la mala administracin de
inventarios puede perjudicar gravemente sus negocios. El desafo no consiste en reducir al
Visite http://www
prenhal l.com/kra jewski/ mximo los inventarios para abatir los costos, ni tener inventario en exceso a fin de satis-
para examinar la tecnologa facer todas las demandas, sino en mantener la cantidad adecuada para que la empresa al-
de ventas al detalle cance sus prioridades competitivas con mayor eficiencia. En este captulo, presentaremos
de JCPenney. primero los conceptos bsicos de la administracin de inventarios en todo tipo de empresas,
y despus discutiremos los sistemas de control de inventario ms apropiados para inventa-
rios de ventas al detalle y de distribucin. En un pasaje posterior de este libro, nos ocupare-
mos de los sistemas que se usan principalmente para inventarios de manufacturas (vanse
los captulos "Planificacin de requerimientos de materiales" y "Sistemas justo a tiempo").

11 CONCEPTOS DE INVENTARIO
El inventario se crea cuando el volumen de materiales, partes o bienes terminados que se re-
cibe es mayor que el volumen de los mismos que se distribuye; el inventario se agota cuando
la distribucin es mayor que la recepcin de materiales (vase el captulo "Administracin
de la cadena de suministro"). En esta seccin, identificaremos las presiones a favor de tener
inventarios altos o bajos; definiremos los diferentes tipos de inventario; discutiremos las
tcticas que pueden usarse para reducir los inventarios cuando tal reduccin es apropiada,
identificaremos los trueques de ventajas y desventajas que es necesario considerar cuando se
toman decisiones sobre la colocacin de inventarios manufactureros, y discutiremos de qu
manera es posible identificar los elementos de inventario que requieren ms atencin.
544
 CAPTULO 13 Administracin de inventarios 545

Presiones a favor de los inventarios bajos

La labor de la persona que administra un inventario consiste en establecer el balance entre
G cules son los costos de las presiones y los costos conflictivos que actan tanto a favor de los inventarios bajos co-
manejo de un inventario? mo de los altos, y as determinar los niveles apropiados de inventario. La principal razn
para tener inventarios bajos es que el inventario representa una inversin monetaria tem-
poral en bienes, por la cual la empresa tiene que pagar intereses (en lugar de recibirlos) . El
costo de manejo costo de manejo (o mantenimiento) de inventario es un costo variable que se paga para
de inventario tener artculos a la mano. Entre esos costos figuran intereses, almacenamiento y manejo,
impuestos, seguros y mermas. Cuando esos componentes cambian segn el nivel del inven-
tario, lo mismo sucede con el costo de manejo del mismo. Generalmente, las compaas
expresan el costo de manejo de inventario de un artculo, por cierto periodo de tiempo, co-
mo un porcentaje de su respectivo valor. El costo anual de tener una unidad en inventario
flucta normalmen te entre el 20 y el 40% de su valor. Supongamos que el costo de ma -
nejo de inventario de una empresa es de 30%. Si el valor promedio del inventario total
equivale al 20% de las ventas, entonces el costo promedio anual de manejo de inventario
ser del 6% [0.30(0.20)] del total de las ventas. Este costo es considerable en trminos de
mrgenes de ganancias brutas, los cuales a menudo son menores del 10%. As, los compo-
nentes del costo de manejo crean presiones a favor de los inventarios bajos.
Inters o costo de oportunida d. Para financiar un inventario, las compaas tienen que
conseguir un prstamo o perder la oportunida d de hacer una inversin que prometa un
rdito atractivo. El inters o el costo de oportunida d, el que tenga mayor valor, suele ser
el component e ms importante del costo de manejo, pues a menudo llega al 15% . Por
ejemplo, para financiar un inventario de vehculos, un distribuido r de automviles pue-
de conseguir un prstamo con una tasa de inters anual del 11 %, o bien, pagar en efecti-
vo el precio de dicho inventario y perder la oportunida d de invertir ese dinero en el
mercado de valores, con un rdito esperado del 13 por ciento.
Costos de almacenam iento y manejo. El inventario requiere espacio y tiene que ser aca-
rreado para entrar o salir del almacn. Los costos de almacenamiento y manejo pueden ge-
nerarse cuando una empresa alquila espacio, ya sea a corto o largo plazo. Tambin se
produce un costo de oportunida d a causa del almacenamiento, cuando una compaa po-
dra haber usado productivamente ese espacio de almacn para otros propsitos.
Impuestos, seguros y mermas. Se pagan ms impuestos cuando los inventarios son altos al
final del ao, y el seguro sobre los activos es ms caro cuando los elementos por asegurar son
ms numerosos. Las mermas se presentan en tres formas. El robo o sustraccin de elementos
del inventario por clientes o empleados, que en algunas empresas representa un porcentaje
significativo de las ventas. La obsolescencia se presenta cuando el inventario no puede usarse
o venderse en su valor total a causa de cambios de modelo, modificaciones de ingeniera o
descensos inesperados de la demanda. La obsolescencia representa un fuerte gasto en el co-
mercio de ropa al detalle, en el cual se ofrecen descuentos drsticos sobre las prendas estacio-
nales al final de la temporada. El deterioro a causa de desperdicio o por daos fsicos da por
resultado una prdida de valor. Por ejemplo, los alimentos y bebidas pierden valor e incluso
puede ser necesario desecharlos cuando su fecha de caducidad ha pasado. Cuando la tasa de
deterioro es alta, la acumulacin de grandes inventarios suele no ser aconsejable.

Presiones a favor de los inventarios altos

El hecho de que los inventarios existentes en la economa de Estados Unidos superen la mar-
Por qu son necesarios ca de los $1.3 billones sugiere que existen presiones a favor de los inventarios grandes, a pe-
los inventarios? sar del gasto que representan. Examinemos brevemente cada uno de esos tipos de presin.
Servicio al cliente. La creacin de inventarios puede acelerar las entregas y mejorar la pun-
tualidad en el reparto de mercancas. El inventario reduce las posibilidades de que haya fal-
tantes y rdenes atrasadas, que son dos preocupaciones clave de los vendedores al detalle y
faltan te mayoristas. Un faltante se presenta cuando un artculo que normalmente se tiene en inventa-
rio no est disponible para satisfacer la demanda en el momento en que sta se presenta, lo
546 QUINTA PARTE Decisiones de operacin

orden atrasada cual se traduce en la prdida de una venta. Una orden atrasada es el pedido de un cliente que
no es posible atender en la fecha prometida o solicitada, sino algn tiempo despus. Es facti-
ble que los clientes estn dispuestos a esperar hasta que pueda atenderse su pedido, pero la
prxima vez preferirn buscar a un nuevo proveedor. En algunas ocasiones, los clientes reci-
ben descuentos como compensacin por las molestias que implica dicha espera.
Costo de hacer pedidos. Cada vez que una empresa solicita mercancas tiene que pagar
costo de hacer pedidos el costo de hacer pedidos, o sea, el gasto que implica la elaboracin de una orden de
compra en el caso de un proveedor, o de una orden de produccin en el caso de una planta
de produccin. Cuando se trata de un mismo artculo, el costo de hacer un pedido es el
mismo, independientemente del tamao del pedido: el encargado de compras debe desti-
nar el tiempo necesario a la tarea de decidir la cantidad que solicitar en el pedido y, tal
vez, para seleccionar un proveedor y negociar las condiciones de la operacin. Tambin se
requiere tiempo para preparar la documentacin, realizar el seguimiento y recibir la mer-
canca solicitada. Cuando se trata de una orden de produccin para un producto manufac-
turado, frecuentemente es necesario que dicha orden vaya acompaada de un proyecto
general e instrucciones sobre la ruta a seguir. La Prctica administrativa 13.1 muestra la
forma en que el comercio electrnico o E-commerce (vanse los captulos "Administracin
de tecnologa" y "Administracin de la cadena de suministro") puede ayudar a depurar el
procedimiento mediante el cual se hace el pedido y a reducir los costos correspondientes.
Costo de preparacin. El costo que implica reajustar una mquina para que fabrique un
costo de preparacin componente o artculo diferente del que ha fabricado anteriormente se conoce como costo
de preparacin. ste incluye la mano de obra y el tiempo requeridos para efectuar las modi-
ficaciones, la limpieza y la instalacin de nuevas herramientas o aparatos. Los costos del
material desperdiciado o de las operaciones de rectificacin pueden ser notablemente ms
altos al principio de las partidas de produccin. El costo de preparacin tambin es inde-
pendiente del tamao del pedido, por lo cual existen ciertas presiones a favor de incluir en
el pedido un suministro abundante de cada componente y mantener stos en inventario.
Utilizacin de mano de obra y equipo. Mediante la creacin de ms inventario, la gerencia
puede incrementar la productividad de la fuerza de trabajo y la utilizacin de las instalacio-
nes en tres formas. Primera, las rdenes de produccin ms grandes y menos frecuentes redu-
cen el nmero de preparaciones iniciales improductivas, las cuales no aportan valor alguno
al producto o servicio. Segunda, al mantener un inventario se reducen las posibilidades de te-
ner que efectuar costosas reprogramaciones de las rdenes de produccin, porque los com-
ponentes necesarios para elaborar el producto no estn disponibles en inventario. Tercera, la
existencia de un inventario mejora la utilizacin de recursos porque estabiliza el ritmo de
produccin en las industrias cuando la demanda es cclica o estacional. La empresa usa el in-
ventario acumulado durante los periodos flojos, para atender la demanda adicional en las
temporadas pico, y eso minimiza la necesidad de organizar turnos de trabajo suplementa-
rios, efectuar ms contrataciones y despidos, pagar horas extra y adquirir equipo adicional.
Costo de transporte. Algunas veces, el costo del transporte de salida de la planta puede re-
ducirse aumentando los niveles de inventario. Tener inventario a la mano permite realizar
ms embarques con cargas completas y minimizar la necesidad de acelerar los embarques
utilizando otras modalidades de transporte ms costosas. La colocacin hacia adelante de
un inventario tambin puede reducir el costo del transporte de salida, aun cuando el efecto
de acumulacin disminuye y se requiere ms inventario (vase el captulo "Administracin de
la cadena de suministro"). El costo de transporte de llegada a la planta tambin logra redu-
cirse con un inventario mayor. A veces se hacen pedidos de varios tipos de artculos al mis-
mo proveedor. Si esos pedidos se combinan y se hacen al mismo tiempo, es posible obtener
tarifas de descuento, lo cual abate los costos de transporte y materias primas.
Pagos a proveedores. Frecuentemente, una compaa puede reducir el total de los pa-
gos que entrega a sus proveedores si es capaz de soportar niveles de inventario ms altos.
Supongamos que una empresa se ha enterado de que uno de sus proveedores clave est a
punto de elevar sus precios. A dicha empresa le resultara ms econmico pedir una can-
 CAPTULO 13 Administracin de inventarios 547

como para sus clientes. En segundo lugar, el sistema es fcil de

A
hora que las corporaciones gastan en todo el mundo
cientos de miles ?e mil!()nes de dlares anualme~~e en su-
rrurnstros, matenas prunas, componentes y serv1c1os, no
es de extraar que la bsqueda de nuevos y mejores mtodos pa-
ra adquirir esos artculos ocupe un lugar relevante en las listas de
priordades de esas compaas. Los expertos estiman que el pro-
cesamiento del documento correspondiente a una orden de com-
pra cuesta por lo menos $150, independientemente del valor del
artculo que se desee comprar. Al suprimir el papel, las empresas
gastan menos tiempo y dinero pues ya no necesitan capturar de
nuevo la informacin en diferentes computadoras y corregir los
errores resultantes. Por eso se estn popularizando rpidamente ,
los nuevos mtodos de procesamiento de pedidos por medio del
intercambio electrnico de datos (EDI) e Internet. El hecho de
que una empresa concentre su atencin en reducir los costos de
hacer pedidos tambin puede favorecer a los dientes atendidos
por ella. Por ejemplo, la empresa Campbell Soup Company, que
embarca y almacena millones de galones de sopa cada ao, ha
invertido $30 millones en un nuevo sistema basado en el EDI,
con miras a incrementar la proporcin de pedidos que recibe no
impresos en papel al 80% del total. Este sistema reducir los cos-
tos de Campbell en $18 millones al ao y abatir tambin en dos
formas los costos que pagan sus clientes al hacer pedidos. En pri-
mer lugar, con dicho sistema habr menos errores en el procesa-
miento de .las rdenes de compra. En el 60% de los pedidos que
Campbell recibe actualmente por fax o por telfono se filtran
errores cuya correccin resulta costosa, tanto para la compaa
usar y reduce el papeleo para los clientes. Los pedidos se transmi-
ten directamente desde la computadora del diente hasta las de
Campbell. Estas ltimas revisan el crdito de cada cliente y el in-
ventario de los artculos solicitados. Los pedidos se transmiten
electrnicamente a los departamentos de almacenamiento y em-
barques para que sean atendidos, y asimismo al departamento de
contabilidad para que prepare las facturas correspondientes.
La tecnologa de la informacin tambin es til para los pro-
veedores de servicios que desean abatir los costos de hacer pedi-
dos. El Instituto Tecnolgico de Massachusetts (MIT) realiza
transacciones con 20,000 proveedores de artculos de laborato-
rio y de oficina todos los aos. Casi el 90% de esos pedidos co-
rrespondieron a artculos cuyo costo era de $500 o menos, y
requirieron la misma atencin del personal de compras que los
pedidos ms cuantiosos. Para reducir los costos de hacer pedidos
de materiales, MlT desarroll un sofisticado sistema de compras
que permite al personal pedir artculos a partir de un catlogo in-
corporado a Internet, y se asegura de que ninguno de sus miem-
bros gaste una suma mayor del lmite autorizado. Gracias a los
acuerdos concertados con los principales proveedores, las entre-
gas urgentes llegan ahora directamente al escritorio del miembro
del personal que hizo el pedido y no a un almacn, como antes.
Fuente: "Invoce? What's an Invoice?" Business.Week, 10 de junio
de 1996, pgs. 110-112.

descuento por cantidad
tidad mayor que de costumbre (lo cual sera equivalente a aplazar el incremento de pre-
cio), a pesar de que su inventario se incrementara temporalmente. En forma similar, una
compaa puede aprovechar los descuentos por cantidad. Un descuento por cantidad,
en el cual el precio unitario disminuye cuando el pedido es suficientemente grande, es en
realidad un incentivo para que los clientes hagan pedidos por mayores cantidades de
mercancas.

'Qu tipos de inventarios
tiene ~r empresa?
inventario del ciclo
tamao del lote
Tipos de inventario
Otra perspectiva aplicable a los inventarios consiste en clasificar cada uno de ellos segn
la forma en que fue creado. En este contexto, existen cuatro tipos de inventarios para un
determinado artculo: del ciclo, de seguridad, de previsin y en trnsito. stos no pueden
identificarse por sus rasgos fsicos; es decir que al mirar una pila de artculos, el adminis-
trador del inventario no distingue cules pertenecen a un inventario del ciclo y cules a
un inventario en trnsito. Sin embargo, en trminos conceptuales, cada uno de esos cua-
tro tipos tiene una gestacin enteramente diferente. Una vez que usted haya comprendi-
do esas diferencias, podr recomendar distintas formas de proceder para reducir inventarios.
Nos ocuparemos de esas formas en la siguiente seccin.
Inventario del ciclo. La porcin del inventario total que vara en forma directamente
proporcional al tamao del lote se conoce como inventario del ciclo. La frecuencia con
que deben hacerse pedidos y la cantidad de los mismos recibe el nombre de tamao del
lote. En estos casos se aplican dos principios:
 548
inventario de seguridad
inventario de previsin
inventario en trnsito
9Acrvn-~
Visite http://www.
prenhall.com/krajewski/
para explorar la relacin de
1 NUMMI con sus proveedores
1
1 s esfuerzos que realiza
p educir sus inventarios.
QUINTA PARTE Decisiones de operacin
l. El tamao del lote, Q, vara en forma directamente proporcional al tiempo transcu-
rrido (o ciclo) entre los pedidos. Si se hace un pedido cada cinco semanas, el tamao
promedio del lote deber ser igual a la demanda correspondiente a cinco semanas.
2. Cuanto ms tiempo transcurra entre dos pedidos sucesivos de un artculo deter-
minado, tanto mayor tendr que ser el inventario del ciclo.
Al principio del intervalo, el inventario del ciclo se encuentra en su punto mximo, o
sea, Q. Al final del intervalo, inmediatamente antes de la llegada de un nuevo lote, el in-
ventario del ciclo baja a su nivel mnimo, es decir, a O. El inventario promedio del ciclo
es el promedio de esos dos valores extremos:
. prome d.10 de1c1c
Inventano Q +- o = 2
. 1o = -- Q
2
Esta frmula es exacta solamente cuando la tasa de demanda es constante y uniforme.
Sin embargo, incluso cuando las tasas de demanda no son constantes, proporciona una
estimacin razonablemente satisfactoria. Otros factores, adems de la tasa de demanda
(p. ej., las prdidas por desperdicio de material), tambin pueden ocasionar errores en
las estimaciones cuando se emplea esta sencilla frmula.
Inventario de seguridad. Para evitar problemas en el servicio al cliente y ahorrarse los cos-
tos ocultos de no contar con los componentes necesarios, las compaas mantienen un acopio
de seguridad. Ese inventario de seguridad es una proteccin contra la incertidumbre de la de-
manda, del tiempo de entrega y del suministro. Los inventarios de seguridad son convenien-
tes cuando los proveedores no entregan la cantidad deseada, en la fecha convenida y con una
calidad aceptable, o bien, cuando en la manufactura de los artculos se generan cantidades
considerables de material de desperdicio o se requieren muchas rectificaciones. El inventario
de seguridad garantiza que las operaciones no se interrumpirn cuando esos problemas se
presenten, lo cual permitir que las operaciones subsiguientes se lleven a cabo normalmente.
Cuando desean crear un inventario de seguridad, las empresas hacen un pedido para
que sea entregado en una fecha anterior a aquella en la cual se necesita habitualmente dicho
artculo. 1 Por lo tanto, el pedido de reabastecimiento llega antes de tiempo, lo cual propor-
ciona un "colchn" contra la incertidumbre. Por ejemplo, supongamos que el tiempo pro-
medio de entrega de un proveedor sea de tres meses, pero que la empresa haga sus pedidos
con cinco semanas de anticipacin para tener mayor seguridad. Con esta poltica se crea un
inventario de seguridad equivalente al suministro de dos semanas (5 - 3).
Inventario de previsin. El inventario que utilizan las empresas para absorber las irregulari-
dades que se presentan a menudo en la tasa de demanda o en el suministro se conoce como
inventario de previsin. Los fabricantes de aparatos de aire acondicionado, por ejemplo, sue-
len recibir hasta el 90% de su demanda anual durante slo tres meses del ao. Esa irregulari-
dad en la demanda provoca que un fabricante acumule un inventario de previsin en los
periodos de baja demanda, a fin de no tener que incrementar demasiado sus niveles de pro-
duccin cuando la demanda alcance sus puntos mximos. La suavizacin de las tasas de
produccin por medio de inventarios logra incrementar la productividad, porque hacer modi-
ficaciones en las tasas de produccin y en el tamao de la fuerza de trabajo resulta costoso.
Los inventarios de anticipacin tambin son tiles cuando las irregularidades se presentan en
el suministro, y no en la demanda. Una compaa puede hacer acopio de un determinado ar-
tculo que compra a fuentes externas si se entera de que sus proveedores estn amenazados
por una huelga o tienen graves limitaciones en su capacidad de produccin.
Inventario en trnsito. En el sistema de flujo de materiales, el inventario que se mueve
de un punto a otro recibe el nombre de inventario en trnsito. Los materiales son trans-
portados desde los proveedores hasta la planta, de una operacin a la siguiente dentro
del taller, de la planta a un centro de distribucin o cliente distribuidor, y del centro de
distribucin a un minorista. El inventario en trnsito est constituido por los pedidos
1
Cuando los pedidos se hacen a intervalos fijos, hay una segunda opcin posible. Cada nuevo pedido que se
presenta es mayor que la cantidad que habitualmente se necesitar hasta la siguiente fecha de entrega.
 CAPTULO 13 Administracin de inventarios 549

que los clientes han hecho, pero que todava no han sido repartidos. Por ejemplo, NUM-
MI, la empresa conjunta de General Motors y Toyota en California, usa partes produci-
das en el Oeste Medio de EUA. Los embarques llegan diariamente a la planta, pero a
causa del tiempo de entrega de esta operacin de transporte, es necesario que en todo
momento haya un inventario de partes en trnsito, recorriendo el trayecto desde el Oeste
Medio de EUA a bordo de carros de ferrocarril. El inventario en trnsito entre dos pun-
tos, ya sea para transporte o produccin, puede medirse como la demanda promedio du-
rante el tiempo de entrega, Dv que es la demanda promedio del artculo por periodo (d)
multiplicada por el nmero de periodos comprendidos dentro del tiempo de entrega del
artculo (L), para trasladarse entre los dos puntos, o sea:
Inventario en trnsito = J5 L = dL
Observe que el tamao del lote no afecta directamente el nivel promedio del inven-
tario en trnsito. Al incrementarse Q, el tamao de cada pedido se expande, de manera
que si un pedido que ya fue presentado an no se ha recibido, habr ms inventario en
trnsito para ese tiempo de entrega. Pero el incremento correspondiente es anulado por
un decremento proporcional en el nmero de pedidos presentados por ao. Sin embar-
go, el tamao del lote puede afectar indirectamente el inventario en trnsito si al incre-
mentarse Q tambin se acrecienta el tiempo de entrega. En este caso, Dv y por ende el
inventario en trnsito, se incrementar.

EJEMPLO 1 . Una planta enva mensualmente taladros elctricos a un mayorista, en partidas cuyo ta-
mao de lote promedio es de 280 taladros. La demanda promedio del mayorista es de
Estimacin ile...
70 taladros por semana, y el tiempo de entrega desde la planta es de tres semanas. En
los niveles promedio, cunto inventario del ciclo e inventario en trnsito maneja este mayorista?
de inventario
Solucin
Q 280
Inventario del ciclo = T =T = 140 taladros
Inventario en trnsito = J5L = dL = (70 taladros/semana)(3 semanas) = 210 taladros
En el caso de este mayorista, el inventario del ciclo es de 140 taladros, en tanto que el in-
ventario en trnsito es de 210 taladros en promedio.

Tcticas para la reduccin de inventarios

-:-f~
Cules son las opciones
.:'para reducir prudentemente
un inventario?
Los administradores siempre buscan, de manera activa, formas de reducir inventarios que
sean efectivas en trminos de costos. Ms adelante, en este captulo, examinaremos varias
maneras de determinar el tamao ptimo de un lote (vase tambin el suplemento Mode-
los especiales de inventario). En esta seccin hablaremos de algo ms fundamental: las
tcticas bsicas (a las cuales llamamos palancas) para reducir inventarios. Una palanca pri-
maria es aquella que debe activarse cuando se desea reducir un inventario. Una palanca
secundaria es aquella que disminuye el costo de penalizacin que implica la aplicacin de
la palanca primaria y, por principio de cuentas, reduce la necesidad de tener el inventario.

Inventario del ciclo. La palanca primaria se utiliza simplemente para reducir el tama-
o del lote. En los mtodos de produccin justo a tiempo (vase el captulo "Sistemas
justo a tiempo"), se usan lotes sumamente pequeos, en comparacin con los de tamao
tradicional, que equivalen a un suministro suficiente para varias semanas (o incluso me-
ses). Sin embargo, el hecho de efectuar tales reducciones en Q, sin realizar ningn otro
cambio, suele ser devastador. Por ejemplo, los costos de preparacin pueden dispararse
en esos casos, lo cual nos lleva a la utilizacin de las dos palancas secundarias:
550 QUINTA PARTE Decisiones de operacin

1. El perfeccionamiento de los mtodos para hacer pedidos y ajustes iniciales, lo

cual abate los costos de hacer pedidos y de preparacin, y permite que Q sea menor.
2. El incremento de la repetibilidad para suprimir la necesidad de realizar cambios o
repetibilidad alteraciones. La repetibilidad es el grado en el cual un trabajo logra hacerse otra vez en la
misma forma . Esto puede incrementarse mediante una alta demanda del producto, el uso
de la especializacin, la asignacin de recursos exclusivos a un producto, el uso de una mis-
ma parte en muchos productos diferentes, la automatizacin flexible, el concepto de un
trabajador, mltiples mquinas, o bien, la tecnologa de grupo (vanse los captulos "Admi-
nistracin de procesos" y "Distribucin fsica"). Un mayor grado de repetibilidad puede ser
una buena justificacin para usar nuevos mtodos de preparacin, reducir los costos de
transporte y lograr que los proveedores concedan descuentos por cantidad.

Inventario de segu,ridad. La palanca primaria para reducir el inventario de seguridad con-

siste en hacer los pedidos en una fecha ms prxima a aquella en la cual se deber recibir la
mercanca correspondiente. Sin embargo, es posible que este mtodo d lugar a un servicio
inaceptable para el cliente, a menos que la incertidumbre de la demanda, el suministro y la en-
trega pueda minimizarse. En estas condiciones se pueden utilizar cuatro palancas secundarias:

1. Mejorar los pronsticos de demanda para que haya menos sorpresas en el com-
portamiento de los clientes. Tal vez incluso sea posible alentar a stos a que pidan mer-
canca antes de que la necesiten.
2. Abreviar los tiempos de entrega para los artculos comprados o fabricados, a fin
de reducir la incertidumbre de la demanda durante el tiempo de entrega. Por ejemplo,
siempre que sea posible, habr que seleccionar proveedores locales que ofrezcan tiempos
de entrega cortos.
3. Reducir la incertidumbre del suministro. Los proveedores pueden ser ms fiables si
compartimos con ellos los planes de produccin, pues de esa manera podrn elaborar pro-
nsticos ms realistas. Las sorpresas a causa de rectificaciones o por desperdicios inesperados
suelen ser menos frecuentes si se logra mejorar los procesos de manufactura. El mantenimien-
to preventivo minimiza las prdidas de tiempo inesperadas a causa de fallas del equipo.
4. Depender ms de recursos amortiguadores en lo referente a equipo y mano de
obra, como los "colchones" de capacidad y la capacitacin interdisciplinaria de los tra-
bajadores. stos son los nicos recursos amortiguadores disponibles para las empresas
del sector servicios, ya que les es imposible mantener inventarios de servicios.
La Prctica administrativa 13.2 muestra la forma en que un fabricante de ropa de
moda para esquiadores utiliz dos palancas para reducir la necesidad de tener costosos
inventarios de seguridad.

Inventario de previsin. La palanca primaria para reducir un inventario de previsin con-

siste simplemente en igualar la tasa de demanda con la tasa de produccin. Las palancas se-
cundarias se emplean para nivelar la demanda del cliente en alguna de las siguientes formas:
1. Agregar nuevos productos con diferentes ciclos de demanda, de modo que un
punto mximo en la demanda de un producto compense el punto bajo estacional
correspondiente de otro.
2. Organizar campaas de promocin de ventas fuera de temporada.
3. Ofrecer a los clientes planes de precios de tipo estacional.

Inventario en trnsito. Un gerente de operaciones tiene control directo sobre el tiempo

de entrega, pero no sobre la tasa de demanda. Debido a que el inventario en trnsito es
funcin de la demanda durante el tiempo de entrega, la palanca primaria consiste en re-
ducir dicho tiempo de entrega. Dos palancas secundarias pueden ayudar a los gerentes
en la reduccin de los tiempos de entrega:

1. Buscar proveedores que respondan mejor y seleccionar nuevos transportistas para

que se hagan cargo de los embarques entre las localidades en las que se almacenan
los inventarios, o bien, mejorar el manejo de materiales dentro de la planta. La ad-
 CAPTULO 13 Administracin de inventarios 551

port Obermeyer, con sede en Aspen, Colorado, disea y de sus prendas de ropa. Los tiempos de entrega largos obliga-

S fabrica ropa de moda para esquiadores que se vende en

800 tiendas minoristas, distribuidas por todo Estados Uni-
dos. Los problemas habituales de este negocio consisten en el
agotamiento del inventario de los artculos ms "calientes" y el
exceso del inventario de los artculos de movimiento lento, al fi-
nal de la temporada de ventas. En virtud de que las prendas que
fabrica Sport Obermeyer son artculos de moda, no es posible
almacenarlas en forma rentable de un ao para otro. En conse-
cuencia, el 95% de sus productos de cada ao son nuevos y la
compaa har todo lo posible por reducir la necesidad de man-
tener inventarios de seguridad.
Sport Obermeyer utiliz dos palancas para disminuir la ne-
cesidad de tener inventarios de seguridad. La primera consisti
en reducir el grado de incertidumbre en sus pronsticos. Para lo-
grar esto, invita a 25 de sus mayores minoristas a Aspen todos
los aos, en febrero, a fin de que conozcan y evalen su nueva l-
nea de prendas de ropa. Los pedidos que esos minoristas clave
realizan en fecha temprana han permitido que Sport Obermeyer
pronostique la demanda nacional de cada producto con un mar-
gen de error de solamente 1Opor ciento.
En segundo lugar, Sport Obermeyer puso en marcha una
campaa para acortar los tiempos de entrega de todos los ma-
teriales que compra y el tiempo requerido para la fabricacin
ron a Obermeyer a comprometerse con sus productos desde
mucho antes de febrero, pues slo as le sera posible enviarlos
a los minoristas a fines de septiembre. Sin embargo, los prons-
ticos no estuvieron terminados sino hasta febrero. Obermeyer
calcul que el envo de productos en plan de urgencia desde las
fbricas de Asia, a fines de septiembre, para que llegaran a las
tiendas minoristas a principios de octubre, le costara $25,000
por da. En consecuencia, cada da que lograra acortar el tiem-
po de entrega de los productos tendra un valor de $25,000.
Entonces pidi a los empleados que buscaran la forma de abre-
viar el tiempo de entrega y, en respuesta, ellos propusieron mu-
chas ideas. Una de ellas consista en usar el servicio de correo
de entrega inmediata, al costo de $25, para enviar la informa-
cin sobre diseo a un gerente de planta en Hong Kong, en
lugar de utilizar el servicio de correo ordinario, con lo cual se
ahorraran muchos das en el tiempo de entrega. Gracias al
acortamiento de los tiempos de entrega, Sport Obermeyer ha
podido darse el lujo de retrasar los pedidos hasta tener a su
alcance pronsticos de demanda ms precisos.
Fuente: Marshall L. Fisher. "What is the Right Supply Chain for
Your Product?" Harvard Business Review (marzo-abril de 1997),
pgs. 105-116.

quisicin de un sistema de computadoras podra eliminar los retrasos de la infor-

}.qu nivel debe correspon-
<:ler la mayor parte del
'invenlaro: al de materias
primas, al de trabajos en
proceso o al de bienes
t~~rrlnads? Qu artculos Colocacin de inventarios de manufactura
deberan ser estndar?
especial
estndar
Visite http://www.
prenhall.com/krajewski/
para observar la forma en
que R.R. Donnelley Logistics
System (DLS) ha logrado
reducir los inventarios
para el cliente.
macin entre cada uno de los centros de distribucin y los minoristas.
2. Disminuir el valor de Q, por lo menos en los casos en que el tiempo de entrega
depende del tamao del lote. Los trabajos ms pequeos generalmente requieren
menos tiempo para llevarse a cabo.
Del mismo modo que los gerentes de distribucin deciden dnde ser ms conveniente co-
locar el inventario de bienes terminados (vase el captulo "Administracin de la cadena de
suministro"), los gerentes de manufactura toman decisiones similares acerca de las materias
primas y el trabajo en proceso de fabricacin dentro de la planta. En general, los gerentes
toman decisiones sobre la colocacin de inventarios segn la clasificacin que se le da a un
artculo: ya sea como un caso especial o como un caso estndar. Se conoce como especial
aquel artculo que se fabrica por pedido o que se compra de otro proveedor, de acuerdo
con las especificaciones del pedido. Solamente se pide la cantidad suficiente para atender
la solicitud del cliente ms reciente. Se conoce como artculo estndar aquel que se fabrica
para tenerlo en inventario y que normalmente est disponible cuando se necesita. Cuando
la mayor parte de la produccin consiste en artculos estndar, sobre todo en el nivel de
bienes terminados, la compaa est colocando el inventario ms cerca del cliente.
Un inventario de artculos ya prximos al nivel de bienes terminados significa tiempos
de entrega ms cortos, pero tambin una mayor inversin monetaria en inventario. Este true-
que de ventajas y desventajas se ilustra en el caso de la colocacin del inventario de Sham-
rock Chemicals, una empresa de Newark, New Jersey, que fabrica materiales que forman
552 QUINTA PARTE Decisiones de operacin

parte de las tintas para imprenta. Shamrock realiza ventas anuales por ms de $15 millones
porque es capaz de embarcar sus productos el mismo da que el cliente hace el pedido. Sin
embargo, en virtud de que los bienes terminados son considerados como artculos estndar, y
no como especiales, Shamrock se ve obligado a tener un inventario abundante. Mantener un
inventario en el nivel de materias primas reducira el costo de manejo del inventario, pero a
expensas de la respuesta rpida al cliente con la cual Shamrock se ha ganado su ventaja com-
petitiva. El destacado fabricante de libros y otros materiales impresos R. R. Donnelley ha
seleccionado una estrategia opuesta, ya que coloca su inventario en una posicin ms atrasa-
da, aproximndolo ms al nivel de las materias primas (p. ej., el papel en rollos y la tinta). La
razn es que los productos que elabora Donnelley se fabrican por pedido y, en consecuencia,
es necesario considerarlos como especiales. Almacenarlos de acuerdo con un pronstico sera
muy costoso. Al colocar sus inventarios ms cerca del nivel de las materias primas, Donnelley
dispone de gran flexibilidad para satisfacer las diversas demandas de sus clientes.

Identificacin de los elementos crticos de inventario con el anlisis ABC

";Ou artculos requieren la Una organizacin tpica tiene miles de artculos en inventario, pero slo un pequeo por-
centaje de ellos merecen la ms cuidadosa atencin y el mayor grado de control de la ge-
atencin y el control ms
rencia. El anlisis ABC es un proceso que consiste en dividir los artculos en tres clases, de
"cuidadosos? acuerdo con su uso monetario, de modo que los gerentes puedan concentrar su atencin
~~"
en los que tengan el valor monetario ms alto. Este mtodo es equivalente a la creacin de
anlisis ABC una grfica de Pareto (vase el captulo "Administracin de la calidad total"), excepto que
se aplica a los inventarios y no a la calidad. Como observamos en la figura 13.1, los artculos
clase A suelen representar solamente cerca del 20% de los artculos, pero les corresponde
el 80% del uso monetario. Los artculos de clase B representan otro 30% del total, pero
les corresponde nicamente el 15% del uso monetario. Por ltimo, el 50% de los artculos
pertenecen a la clase C y les corresponde apenas el 5% del uso monetario.
El objetivo del anlisis ABC es identificar los niveles de inventario de los artculos
clase A y permitir que la gerencia los controle cuidadosamente usando las palancas que
acabamos de describir. Para empezar, el analista multiplica la tasa de demanda anual de
un artculo por el valor monetario (costo) de una unidad, con lo cual determina su uso
monetario. Despus de clasificar los artculos sobre la base del uso monetario y de cons-
truir la grfica de Pareto, el analista observa si se presentan cambios "naturales" en la
pendiente. Las lneas divisorias que aparecen entre las clases, en la figura 13.1, son ine-
xactas. Los artculos de clase A podran representar ms o menos el 20% de todos los
artculos, pero normalmente les corresponde la parte mayoritaria del uso monetario.
Un gerente puede ordenar que los artculos clase A sean revisados con frecuencia
para reducir el tamao promedio del lote y mantener actualizados los registros de inven-
tario. Si los registros muestran un saldo a la mano de 100 unidades, siendo que el saldo
real es de 200 unidades, entonces se est manteniendo un inventario costoso e innecesa-
rio. Si la empresa compra un artculo clase A de fuentes externas, el personal de compras

FIGURA 1 3. 1
Clase C
100
Grfica tpica de
90
un anlisis ABC .g
80

*o
e
o
E
70
60
...> 50
o;
.,
'O
40
s.e 30
~ 20
o
o.
10
o
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Porcentaje de los artculos
 CAPTULO 13 Administracin de inventarios 553

podr reducir su costo recurriendo a la adquisicin centralizada, al cambio de proveedo-

res o a una negociacin ms eficaz del contrato.
En el caso de los artculos clase C, es apropiado un control mucho ms informal. Los
faltantes de un artculo clase C pueden ser tan cruciales como los de un artculo clase A,
pero el costo de manejo de inventario de los artculos clase C tiende a ser bajo. Estas carac-
tersticas sugieren que los niveles altos de inventario pueden ser tolerables y que un inven-
tario de seguridad ms abundante, mayores tamaos de lote y tal vez hasta un sistema
visual, del cual hablaremos ms adelante, pueden ser suficiente para los artculos clase C.

11 CANTIDAD ECONMIC A DE PEDIDO

cantidad econmica mejor ciclo del nivel de inventario para un artculo dado consiste en calcular la cantidad eco-
de pedido (EOQ)
Recuerde que los gerentes trabajan bajo presiones conflictivas que los inducen a mantener
inventarios suficientemente bajos para evitar los costos que implican el exceso de inventario,
pero lo bastante altos para reducir la frecuencia de los pedidos y las operaciones de prepara-
cin. Un buen punto de partida para equilibrar esas presiones antagnicas y determinar el
nmica de pedido (EOQ) (del ingls economic arder quantity), es decir, el tamao del lote
que permite minimizar el total de los costos anuales de hacer pedidos y de manejo de inven-
tario. El planteamiento para hallar la EOQ se basa en las siguientes suposiciones:
1. La tasa de demanda para el artculo es constante (p. ej., siempre es de 10 unida-
des diarias) y se conoce con certeza.
2. No existen restricciones para el tamao de cada lote (p. ej., limitaciones a causa
de la capacidad del camin o del manejo de materiales).
3. Los dos nicos costos relevantes son el correspondiente al manejo de inventario y
el costo fijo por lote, tanto de hacer pedidos como de preparacin.
4. Las decisiones referentes a un artculo pueden tomarse independientemente de
las decisiones correspondientes a los dems (es decir, no se obtiene ventaja algu-
na al combinar varios pedidos que vayan dirigidos al mismo proveedor).
5. No hay incertidumbre en cuanto al tiempo de entrega o el suministro. El tiempo
de entrega es constante (p. ej., siempre es de 14 das) y se conoce con certeza. La
cantidad recibida es exactamente la que se pidi y las remesas llegan completas,
no en forma fragmentaria.
La cantidad econmica de pedido ser ptima cuando se satisfagan las cinco suposi-
ciones. En realidad, pocas situaciones son tan simples y dignas de confianza. De hecho,
se requieren planteamientos con diferentes tamaos de lote para reflejar los descuentos
por cantidad, las tasas de demanda irregulares o las interacciones entre los artculos
(vase el suplemento Modelos especiales de inventario). Sin embargo, la EOQ constituye a
menudo una primera aproximacin aceptable del tamao promedio de los lotes, aun
cuando una o varias de las suposiciones no sean del todo aplicables.

Clculo de la EOQ
Para empezar, formulamos el costo total correspondiente a cualquier tamao de lote Q.
~~~:~::::~ :(~~~i~:~tidad A continuacin, obtenemos la EOQ, que no es sino el Q con el cual se minimiza el costo

FIGURA 13.2
Recepcin Agotamiento del inventario

t\ /
_gi
Niveles de inventario ~ 0 . . e demanda)
".do (tasa d
./ del pedR
del ciclo ~-g '\ 11
't
.2 :2 Q
ta -
1
-\- - . - ..
'j \ Inventario del
_T __,___1_ __ ciclo promedio
~~2 1
-
~
\
d\l
\, .
\1\1
\
\.\
'-----y----'
1 ciclo
Tiempo
554 QUINTA PARTE Decisiones de operacin

Costo total = CM + CP

/Costo de pedidos

Tamao del lote ( Q) Tamao del lote ( Q) Tamao del lote ( Q)

(a) Costo anual de manejo de inventario (b) Costo anual de hacer pedidos (e) Costo anual total

FIGURA 13.3 total. Finalmente, describimos la forma de convertir la EOQ para expresarla en una me-
Grfica del costo anual dida de comparacin, como el tiempo transcurrido entre dos pedidos.
de manejo de inventario, Cuando las suposiciones de la EOQ han sido satisfechas, el inventario del ciclo se
el costo anual de hacer comporta como muestra la figura 13.2. Un ciclo comienza con Q unidades en inventa-
rio, lo cual sucede en el momento en que se recibe un nuevo pedido. Durante el ciclo, se
pedidos y el costo utiliza el inventario disponible a una tasa constante y, en vista de que la demanda
anual total se conoce con certeza y el tiempo de entrega es constante, se puede pedir un nuevo lote,
calculando que el inventario descienda a Oprecisamente cuando ese nuevo lote sea recibido.
Puesto que el inventario vara uniformemente entre Q y O, el inventario del ciclo pro-
medio ser igual a la mitad del tamao del lote, Q.
El costo anual por concepto del manejo de esta cantidad de inventario, un costo que
se incrementa linealmente junto con Q, como muestra la figura 13.3(a), es el siguiente:
Costo anual de manejo de inventario= (Inventario del ciclo promedio)(Costo de manejo unitario)
El costo anual por concepto de pedidos es:
Costo anual de hacer pedidos= (Nmero de pedidos/ao)(Costo de hacer pedidos o de preparacin)
El nmero promedio de pedidos por ao es igual a la demanda anual dividida entre Q.
Por ejemplo, si es necesario pedir 1200 unidades cada ao y el tamao promedio del lote
es de 100 unidades, se harn 12 pedidos durante el ao. El costo anual de hacer pedidos
o de preparacin disminuye en forma no lineal al aumentar Q, como muestra la figura
13.3(b), porque entonces se hacen menos pedidos.
El costo anual total, 2 como muestra la grfica de la figura 13.3(c), es la suma de los
dos componentes del costo:
Costo total = Costo de manejo anual + Costo anual de hacer pedidos o de preparacin 3

C = ~(H) + z(S)
donde e = costo total por ao
Q = tamao del lote, en unidades
H = costo de mantener una unidad en inventario durante un ao, calculado a menudo
como proporcin del valor del artculo
D = demanda anual, en unidades por ao
S = costo de pedir o preparar un lote, en dlares por lote
2
Generalmente es conveniente (aunque no necesario) expresar el costo total sobre una base anual. Se puede se-
leccionar cualquier horizonte de tiempo, siempre que D y H abarquen el mismo periodo de tiempo. Si el costo
total se calcula sobre una base mensual, D deber ser la demanda mensual y H tendr que ser el costo de man-
tener una unidad en inventario durante un mes.
3
EI nmero de pedidos que realmente se hacen en un ao es siempre un nmero entero, aunque la frmula permita
el uso de valores fraccionales. Sin embargo, no es necesario redondear porque lo que se calcula en este caso es un
promedio correspondiente a varios aos. Es muy comn que esos promedios se expresen con nmeros no enteros.
 CAPTULO 13 Administracin de inventarios 555

Un museo de historia natural abri una tienda de regalos hace dos aos. La administra-
cin de los inventarios se ha convertido en un problema. La baja rotacin de inventario es-
t mermando los mrgenes de ganancias y ha causado dificultades con el flujo de efectivo.
Uno de los artculos de mayor venta, del surtido de recipientes que ofrece la tienda
del museo, es un comedero para pjaros. Cada semana vende 18 unidades, y el provee-
dor cobra $60 por unidad. El costo de colocar un pedido con el proveedor es de $45. El
costo anual de manejo de inventario es igual al 25% del valor del comedero y el museo
trabaja 52 semanas al ao. La gerencia decidi seleccionar un tamao de lote de 390
unidades para no tener que hacer nuevos pedidos con mucha frecuencia. Cul es el cos-
to anual de la poltica actual, que consiste en usar un tamao de lote de 390 unidades?

Solucin Para empezar, calculamos la demanda anual y el costo de manejo de inventa-

rio en esta forma:
D = (18 unidades/semana)(52 semanas/ao) = 936 unidades
H = 0.25($60/unidad) = $15
As, el costo anual es:

C= ~(H) + ~(S)
390 936
= -y($15) + 390($45) = $2925 + $108 = $3033

La figura 13.4 muestra los resultados cuando se utilizan diferentes valores de Q en

el caso del comedero del ejemplo 13.2. Se evaluaron ocho tamaos de lote, adems del
actual. Se trazaron las grficas de los costos de manejo de inventario y de hacer pedidos,
y la suma de ambos (la curva de costo total) es el factor importante en este caso. La gr-
fica muestra que el mejor tamao de lote, o EOQ, est en el punto ms bajo de la curva
de costo total, o sea, entre 50 y 100 unidades. Es obvio que una reduccin en la poltica
actual sobre el tamao del lote (Q = 390) puede resultar en ahorros significativos.
Un enfoque ms eficaz consiste en utilizar la frmula EOQ:

EOQ=f7
riDs
FIGURA 13.4
Costo
Funcin del costo actual
total de inventario del
comedero para pjaros
iIQ
1
1
:o 1
~ 1
g 1

:s :
"' de manejo=
Costo Q (H)
e 2
IQ
1

~o
1
1
1
o 1 o
Costo Costo de pedidos =
0 (S)
ms bajo / 1

o~~~~~~~~~~~~~~-f-'-~

50 / 100 150 200 250 300 35000

El mejor Q Actual
(EOQ) Tamao del lote (Q) Q
556 QUINTA PARTE Decisiones de operacin

Por medio del clculo, encontramos la frmula EOQ a partir de la frmula del costo to-
tal. Obtenemos la primera derivada de la funcin de costo total con respecto a Q,
la igualamos a Oy resolvemos para Q. Como se aprecia en la figura 13.4, la EOQ es la
cantidad del pedido con la cual el costo anual de manejo de inventario es equivalente al
costo anual de hacer pedidos. Aplicando estos conocimientos del clculo, tambin pode-
mos obtener la frmula de la EOQ igualando las frmulas correspondientes al costo
anual de hacer pedidos y el costo anual de manejo de inventario, y resolviendo despus
para Q. La grfica de la figura 13.4 tambin revela que es fcil concluir que cuando el
costo anual de manejo para cualquier Q es mayor que el costo anual de hacer pedidos,
como sucede con el pedido de 390 unidades, Q es demasiado grande. Con un Q ms pe-
queo se reduce el costo de manejo y aumenta el costo de hacer pedidos, con lo cual am-
bos quedan en equilibrio. Asimismo, si el costo anual de hacer pedidos es mayor que el
costo anual de manejo de inventario, ser necesario incrementar Q.
Las polticas sobre inventarios se basan a veces en el tiempo transcurrido entre dos
pedidos de reabastecimiento y no en el nmero de unidades incluidas en el tamao del
tiempo entre pedidos lote. El tiempo entre pedidos (TBO) (del ingls time between orders) para un tamao de lote
(TBO) en particular es el tiempo promedio que transcurre entre la recepcin (o la solicitud)
de dos pedidos de reabastecimiento constituidos por Q unidades. Expresado como una
fraccin de ao, el TBO es sencillamente Q dividido entre la demanda anual. Si usamos
la EOQ y expresamos el tiempo en meses, el TBO es:
EOQ
TBOEOQ = -----s- (12meses/ao)
En el ejemplo 13.3 mostramos la forma de calcular el TBO para aos, meses, semanas y das.

Para los comederos de pjaros del ejemplo 13.2, calcule usted la EOQ y su costo total.
Con cunta frecuencia se harn pedidos si se utiliza la EOQ?

Solucin Aplicando las frmulas para la EOQ y el costo anual, obtenemos:

EOQ =
j2DS
-H =
2(936)(45)
= 74.94, o sea, 75 unidades
15

75 936
e=
2 ($15) + 75 ($45) = $562 + $562 = $1124
La EOQ es 75 unidades y el costo total es de $1124. Este costo es mucho menor que
los $3033 que cuesta la poltica actual, en la cual se hacen pedidos de 390 unidades.
Cuando se usa la EOQ, el tiempo entre pedidos (TBO) puede expresarse en diversas
formas para un mismo periodo de tiempo.
EOQ 75 _
TBOEOQ = -----s- = 936
= 0.080 ano

EOQ _ 75
TBOEOQ = -----s- (12 meses/ano) =
936
(12) = 0.96 mes

EOQ 75
TBOEOQ = -----s- (52 semanas/ao)= 936 (52) = 4.17 semanas

EOQ , _ 75 ,
TBOEOQ = -----s- (365 d1as/ano) =
936
(365) = 29.25 d1as

CQrl,cunta frecuencia es
nce.sario actualizar las esti-
rriacone.s de la demanda, las
estimaciones del costo y los
.
tamaos de lote?
SISTEMAS DE CONTROL DE INVENTARIO
artculos de demanda
independiente
CAPTULO 13 Administracin de inventarios 557
Comprensin del efecto de los cambios
Cuando la frmula de la EOQ se somete a un anlisis de sensibilidad, podemos extraer
conocimientos valiosos sobre la administracin de inventarios. El anlisis de sensibilidad
es una tcnica para modificar sistemticamente los parmetros de importancia crucial, a
fin de determinar los efectos del cambio (vase el suplemento Toma de decisiones). Con-
sideremos los efectos que se reflejan en la EOQ cuando sustituimos diferentes valores en
el numerador o el denominador de la frmula.
Un cambio en la tasa de demanda. En virtud de que D est en el numerador, la EOQ
(y, por lo tanto, el mejor nivel de inventario del ciclo) aumenta en forma proporcional a
la raz cuadrada de la demanda anual. Por lo tanto, a medida que aumenta la demanda,
el tamao del lote tambin debe aumentar, pero ms lentamente que la demanda real.
Un cambio en los costos de preparacin. Por el hecho de que S est en el numerador, al
aumentar S aumenta la EOQ y, en consecuencia, tambin aumenta el inventario del ciclo
promedio. Inversamente, al reducir S se reduce la EOQ, con lo cual es posible producir,
de manera econmica, lotes con tamaos ms pequeos. Esta relacin explica por qu se
interesan tanto los fabricantes en reducir el tiempo y los costos de preparacin. Cuando
disminuyen las semanas de suministro, las rotaciones de inventario aumentan. Cuando el
costo y el tiempo de preparacin se vuelven triviales, se suprime un importante impedi-
mento para la produccin en lotes pequeos.
Un cambio en los costos de manejo de inventario. Por el hecho de que H se encuentra
en el denominador, la EOQ disminuye a medida que H aumenta. Inversamente, cuando
H disminuye, la EOQ aumenta. En este caso, los lotes de tamaos ms grandes se justifi-
can porque los costos correspondientes al manejo de inventario son ms bajos.
Errores en la estimacin de D, H y S. El costo total es muy poco sensible a los errores,
aun en el caso de que las estimaciones sean errneas por un amplio margen. Esto se debe
a que los errores tienden a cancelarse mutuamente y a que el uso de la raz cuadrada re-
duce el efecto del error. Supongamos que hemos estimado incorrectamente el costo de
manejo de inventario, atribuyndole el doble de su verdadero valor; es decir, que calculamos
la EOQ utilizando 2H, en lugar de H. En el ejemplo 13.3, ese error de 100% incrementa
el costo total tan slo en 6%, es decir, en lugar de $1124, lo aumenta a $1192. As pues,
la EOQ se localiza en una zona bastante amplia de tamaos aceptables de lote, lo cual
permite que los gerentes se desven un poco de la EOQ, a fin de ajustarse a los contratos
del proveedor o a las restricciones de almacenamiento.
La EOQ y otros mtodos para calcular el tamao del lote (vase el suplemento Modelos espe-
ciales de inventario) responden esta importante pregunta: qu cantidad debemos pedir? Otra
pregunta importante que requiere respuesta es: cundo debemos hacer el pedido? Un sistema
de control de inventario responde ambas preguntas. Cuando se selecciona un sistema de con-
trol de inventario para una aplicacin en particular, la ndole de las demandas impuestas sobre
los artculos del inventario es un factor crucial. Una diferencia importante entre los tipos de in-
ventarios es si el artculo en cuestin est sometido a una demanda dependiente o independien-
te. Los vendedores al detalle, como JCPenney, y los distribuidores tienen que manejar artculos
de demanda independiente, es decir, aqullos cuya demanda resulta afectada por las condicio-
nes del mercado y no est relacionada con las decisiones de inventario referentes a cualquier
otro artculo que se tenga almacenado. El inventario de demanda independiente incluye:
1. mercanca al mayoreo y al menudeo;
2. el inventario respectivo de la industria de servicios, como sellos y etiquetas de correo
en el caso de oficinas postales, artculos de oficina si se trata de firmas de abogados,
y suministros de laboratorio en las universidades dedicadas a la investigacin;
3. inventarios para la distribucin de artculos finales y partes de sustitucin; y
558 QUINTA PARTE Decisiones de operacin

4. suministros para mantenimiento, reparacin y operacin (MRO), es decir, aque-

llos elementos que no forman parte del producto o servicio final, como unifor-
mes para empleados, combustibles, pinturas y partes de repuesto para la reparacin
de mquinas.
La administracin de un inventario de demanda independiente suele ser complicada,
porque la demanda est sujeta a la influencia de factores externos. Por ejemplo, la duea
de una librera puede no estar segura de cuntos ejemplares del xito ms reciente desea-
rn comprar los clientes durante el mes entrante. En consecuencia, tal vez decida mante-
ner en inventario algunos ejemplares adicionales como reserva de seguridad. Es preciso
hacer el pronstico de la demanda de carcter independiente, como la que corresponde a
los diversos ttulos de libros (vase el captulo "Pronsticos").
En este captulo, nos ocuparemos de los sistemas de control de inventario para artculos
con demanda independiente, es decir, el tipo de demanda al cual se enfrentan tanto la propieta-
ria de la librera como otros comerciantes minoristas y distribuidores. Aun cuando la demanda
que corresponde a un cliente cualquiera es difcil de pronosticar, la baja demanda de algunos
clientes se compensa a menudo con la alta demanda de otros. As, la demanda total para cual-
quier artculo con demanda independiente suele seguir un patrn relativamente uniforme, con
algunas fluctuaciones aleatorias. Los artculos de demanda dependiente son los que se requieren
como componentes o insumos para un producto o servicio. La demanda dependiente muestra
un patrn muy distinto del que corresponde a la demanda independiente y deben administrarse
con tcnicas diferentes (vase el captulo "Planificacin de requerimientos de materiales").
En esta seccin vamos a exponer y comparar dos sistemas para control de inventa-
rio: el sistema de revisin continua, conocido como sistema Q, y el sistema de revisin
peridica, llamado sistema P. Finalizaremos con un vistazo a los sistemas hbridos, los
cuales presentan caractersticas de ambos sistemas, los P y los Q.

Sistema de revisin continua (Q)

Cmo $'flosible controlar el
inven ' i se considera
co que la cantidad
del tarriho del lote sea fija?
sistema de revisin
continua (Q)
sistema de punto de
reorden (ROP)
posicin de
inventario (IP)
recepciones
programadas (SR)
pedidos abiertos
punto de reorden (R)
En un sistema de revisin continua (Q), conocido a veces como sistema de punto de reorden
(ROP) (del ingls reorder point system) o sistema de cantidad de pedido fija, se rastrea el inven-
tario restante de un artculo cada vez que se hace un retiro del mismo, para saber si ha llegado
el momento de hacer un nuevo pedido. En la prctica, esas revisiones se realizan con frecuencia
(p. ej., todos los das) y muchas veces de modo continuo (despus de cada retiro). La llegada de
las computadoras y las cajas registradoras electrnicas, enlazadas con los registros de inventa-
rio, ha facilitado las revisiones continuas. En cada revisin se toma una decisin acerca de la
posicin de inventario de un artculo. Si se considera que sta es demasiado baja, el sistema pre-
para automticamente un nuevo pedido. La posicin de inventario (IP) (del ingls inventory
position) mide la capacidad del artculo para satisfacer la demanda futura. Esto incluye las re-
cepciones programadas (SR) (del ingls scheduled receipts), que consisten en los pedidos que ya
se hicieron pero an no se han recibido, ms el inventario disponible (OH) (del ingls on-hand
inventory), menos las rdenes atrasadas (BO) (del ingls backorders). A veces, las recepciones
programadas se conocen como pedidos abiertos. Dicho en forma ms especfica:
Posicin de = Inventano
. d.1spombl e
inventario + Recepc10nes
programad as - r denes atrasa d as
IP =OH+ SR - BO
Cuando la posicin de inventario llega a un nivel mnimo predeterminado, llamado
punto de reorden (R), se pide una cantidad fija Q del artculo en cuestin. En un sistema
de revisin continua, aunque la cantidad de orden Q es fija, el tiempo que transcurre entre
los pedidos suele variar. Por lo tanto, Q puede basarse en la EOQ, en una cantidad de
cambio de precio (el tamao del lote mnimo aceptable para poder obtener un descuento
por cantidad), en el tamao del contenedor (como una carga de camin ) o en cualquier
otra cantidad seleccionada por la gerencia.

Seleccin del punto de reorden cuando la demanda se conoce con certeza. Para de-
mostrar el concepto del punto de reorden, supongamos que la demanda de comederos
 CAPTULO 13 Administracin de inventarios 559

FIGURA 13.5

Sistema Q cuando la
demanda y el tiempo de
entrega son constantes
y se conocen con certeza

Tiempo

para pjaros en la tienda de regalos del museo del ejemplo 13.3 es siempre de 18 por se-
mana, el tiempo de entrega es constantemente de dos semanas y el proveedor siempre
embarca a tiempo la cantidad exacta del pedido. Por el hecho de que tanto la demanda
como el tiempo de entrega se conocen con certeza, la persona que est a cargo de hacer
las compras del museo puede esperar hasta que la posicin de inventario descienda a 36
unidades, o sea (18 unidades/semana)(2 semanas), antes de hacer un nuevo pedido. As
pues, en este caso, el punto de reorden, R, es igual a la demanda durante el tiempo de en-
trega, sin aadir margen alguno por concepto de inventario de seguridad.
La figura 13.5 ilustra cmo funciona el sistema cuando la demanda y el tiempo de en-
trega son constantes. La lnea cuya pendiente es descendente representa el inventario dis-
ponible, el cual se va agotando a ritmo constante. Cuando aqul llega al punto de reorden
R (la lnea horizontal), se presenta un nuevo pedido por Q unidades. El inventario dispo-
nible contina descendiendo durante todo el tiempo de entrega, L, hasta que al fin se
recibe el pedido. En ese momento, que marca el final del tiempo de entrega, el inventario
disponible aumenta en Q unidades. El nuevo pedido llega precisamente cuando el inventa-
rio desciende a O. El tiempo entre pedidos (TBO) es el mismo para cada uno de los ciclos.
La posicin de inventario, IP, ilustrada en la figura 13.5, corresponde al inventario
disponible, excepto durante el tiempo de entrega. Inmediatamente despus de hacer un
nuevo pedido, al principio del tiempo de entrega, IP se incrementa en Q, como lo mues-
tra la lnea de trazos interrumpidos. La IP excede al OH por este mismo margen durante
4
todo el tiempo de entrega. Al final del tiempo de entrega, cuando la recepcin progra-
mada se transforma en inventario disponible, la igualdad IP = OH vuelve a ser vlida.
En este caso, la clave consiste en comparar la IP, y no el OH, con R al momento de deci-
dir si es conveniente hacer un nuevo pedido. Un error muy comn consiste en pasar por
alto las recepciones programadas o las rdenes atrasadas.

EJEMPLO 13.4 La demanda de sopa de pollo en un supermercado es de 25 cajas diarias y el tiempo de entre-
Determin ga de las mismas es de cuatro das. Los anaqueles acaban de ser resurtidos con sopa de pollo,
con lo cual qued un inventario disponible de slo 10 cajas. No hay rdenes atrasadas, pero
de si debe hacerse s hay un pedido abierto por 200 cajas. Sera conveniente hacer un nuevo pedido?
no un pedido
Solucin R =Demanda promedio durante el tiempo de entrega= (25)(4) = 100 cajas
IP = OH + SR - BO
= 10 + 200 - O= 210 cajas
Como IP es mayor que R (210 frente a 100), no conviene hacer un nuevo pedido. El in-
ventario est casi agotado, pero no es necesario hacer un nuevo pedido porque la recep-
cin programada est en camino.

4
Una posible excepcin es la improbable situacin en que ms de una recepcin programada est abierta al
mismo tiempo, debido a los largos tiempos de entrega.
560 QUINTA PARTE Decisiones de operacin

Seleccin del punto de reorden cuando la demanda es incierta. En realidad, la demanda y

los tiempos de entrega no siempre son previsibles. Por ejemplo, la empleada que est a cargo
de las compras del museo sabe que la demanda promedio es de 18 comederos para pjaros a
la semana y que el tiempo de entrega promedio es de dos semanas. Esto significa que un n-
mero variable de comederos pueden ser comprados durante el tiempo de entrega, con una de-
manda promedio durante ese tiempo de 36 comederos (suponiendo que la demanda de cada
semana est distribuida en forma idntica). Esta situacin genera la necesidad de contar con
inventarios de seguridad. Supongamos que la compradora establece R en 46 unidades, por lo
cual suele hacer sus pedidos antes del momento en que se requieran esas unidades. Este enfo-
que crear un inventario de seguridad, o un inventario superior a la demanda esperada, de 10
unidades (46 - 36) como amortiguador contra la incertidumbre de la demanda. En general,

Punto de = Deman d a promed'10 d urante e1tiempo

. d e entrega . d e segun'da d
reorden + Inventano
La figura 13.6 muestra cmo funciona el sistema Q cuando la demanda es variable e
incierta. Supongamos que la variabilidad de los tiempos de entrega es insignificante y que,
por lo tanto, podemos considerar stos como una constante, tal como lo hicimos en el desa-
rrollo del modelo EOQ. La lnea ondulada con pendiente descendente indica que la deman-
da vara de un da a otro. La pendiente es ms pronunciada en el segundo ciclo, lo cual
significa que la tasa de demanda es ms alta durante este periodo de tiempo. La tasa de de-
manda cambiante denota que el tiempo entre pedidos es variable, de modo que TB0 1 -=/=
TB0 2 -=/= TB0 3 . A causa de la incertidumbre de la demanda, las ventas durante el tiempo
de entrega son imprevisibles y se aade un inventario de seguridad como medida de protec-
cin contra posibles prdidas de ventas. Esta adicin permite explicar por qu R es ms alta
en la figura 13.6 que en la figura 13.5. Tambin explica por qu generalmente el inventario
disponible (o a la mano) no ha descendido an a Oen el momento en que llega un pedido de
reabastecimiento. Cuanto ms grande sea el inventario de seguridad, y por ende ms alto
sea el punto de reorden R, tanto menos probable ser que se presenten faltantes.
En virtud de que la demanda promedio durante el tiempo de entrega es variable e in-
cierta, la verdadera decisin que debe tomarse al seleccionar R es la correspondiente al nivel
del inventario de seguridad. La decisin de tener un inventario de seguridad grande o pe-
queo implica un trueque de ventajas y desventajas entre el servicio al cliente y los costos
del manejo de inventario. Se pueden usar modelos de minimizacin de costos para encon-
trar el mejor inventario de seguridad, pero para eso se requieren estimaciones del costo de
los faltantes y las rdenes atrasadas, las cuales generalmente son difciles de calcular con
precisin. El enfoque usual para determinar R consiste en que la gerencia, basada en su
buen juicio, establezca primero una poltica sobre el nivel de servicio razonable para el in-
ventario y, despus, determine el nivel del inventario de seguridad que satisfaga esa poltica.

Seleccin de una poltica de nivel de servicio apropiado. Los gerentes deben ponderar
los beneficios de tener un inventario de seguridad contra el costo que implica su manejo.

FIGURA 13 . 6 IP
El sistema Q ~<
1\
cuando la demanda 1 J Pedido
es incierta I \ recibido
1 ' /
1 Q

Tiempo

nivel de servicio
ciclo del nivel de servicio
F I GURA 13.7
Cmo encontrar el
inventario de seguridad
con una distribucin de
probabilidad normal
para un ciclo del nivel de
servicio del 85%
CAPTIJLO 13 Administracin de inventarios 561
Una forma de determinar cul es el inventario de seguridad adecuado consiste en estable-
cer un nivel de servicio o ciclo del nivel de servicio, es decir, la probabilidad deseada de no
quedarse sin inventario en ningn ciclo de pedidos. Esos ciclos comienzan en el momento
en que se presenta un pedido y terminan cuando el mismo es surtido y los artculos solici-
tados llegan al inventario. En una librera, el gerente puede seleccionar un ciclo de nivel de
servicio de 90% para un ttulo determinado. En otras palabras, desea que exista una pro-
babilidad de 90% de que la demanda de ese libro no sea mayor que la oferta durante el
tiempo de entrega. La probabilidad de que el inventario se agote durante el tiempo de en-
trega, crendose as un faltante o una orden atrasada, es de slo 10% (100 - 90). Este
riesgo de que haya faltantes, que en el sistema Q se presenta nicamente durante el tiempo
de entrega, es mayor que el riesgo general de incurrir en faltantes, porque dicho riesgo es
inexistente fuera del ciclo de presentacin y recepcin de pedidos.
Para traducir esta poltica en un nivel especfico de inventario de seguridad, tenemos
que saber cmo est distribuida la demanda durante el tiempo de entrega. Si la demanda
vara poco con respecto a su promedio, entonces el inventario de seguridad puede ser pe-
queo. E inversamente, si la demanda durante el tiempo de entrega vara en forma con-
siderable de un ciclo de pedidos al siguiente, el inventario de seguridad tendr que ser
grande. La variabilidad se mide con la ayuda de distribuciones de probabilidad, las cua-
les se especifican en trminos de una media y una varianza.
Clculo del inventario de seguridad. Es frecuente que la persona a cargo de planificar
el inventario de seguridad suponga que la demanda est distribuida normalmente duran-
te el tiempo de entrega, como muestra la figura 13.7. La demanda promedio durante el
tiempo de entrega es la lnea central de la grfica, quedando 50% del rea bajo la curva
a la izquierda y el otro 50% a la derecha. As pues, si se seleccionara un ciclo de nivel de
servicio de 50%, el punto de reorden R sera la cantidad representada por esta lnea cen-
tral. Como R es igual a la demanda durante el tiempo de entrega ms el inventario de se-
guridad, este ltimo es O cuando R es igual a esta demanda promedio. La demanda es
inferior al promedio el 50% del tiempo, por lo cual el hecho de no tener un inventario
de seguridad slo ser suficiente en el 50% del tiempo.
Para brindar un nivel de servicio por encima del 50%, el punto de reorden deber ser
mayor que la demanda promedio durante el tiempo de entrega. En la figura 13.7, eso reque-
rira mover el punto de reorden hacia la derecha de la lnea central, de manera que ms del
50% del rea bajo la curva quedara a la izquierda de R. En la figura 13. 7, se ha conseguido
un ciclo del nivel de servicio del 85%, colocando a la izquierda de R el 85% del rea bajo la
curva (en gris oscuro) y dejando slo el 15% a la derecha (en gris claro). Calculamos el in-
ventario de seguridad multiplicando el nmero de desviaciones estndar, con respecto a la
media que se requiera para aplicar el ciclo del nivel de servicio, z, por la desviacin estndar
5
de la demanda en la distribucin de probabilidad, v durante el tiempo de entrega:
Inventario de seguridad = zrr L
5
Algunos planificadores de inventario que utilizan sistemas manuales prefieren trabajar con la desviacin me-
dia absoluta (MAD) y no con la desviacin estndar, porque la primera es ms fcil de calcular. Recuerde que
para aproximar la desviacin estndar basta multiplicar la MAD por 1.25 (vase el captulo "Pronsticos").
Una vez hecho esto, calcule el inventario de seguridad.
Ciclo del nivel de servicio = 85%
Probabilidad de faltantes
e (1.0 - 0.85 = 0.15)
promEl<fio
durante el
tiempode
entreg~ R,
562 QUINTA PARTE Decisiones de operacin

Cuanto ms alto sea el valor de z, tanto ms altos debern ser el inventario de seguridad
y el ciclo del nivel de servicio. Si z = O, entonces no existe inventario de seguridad y se
presentarn faltantes en el 50% de los ciclos del pedido.

Los registros muestran que, durante el tiempo de entrega, la demanda de detergente para
Cmo mquinas lavaplatos tiene una distribucin normal, con un promedio de 250 cajas y
CJ'L = 22. Qu inventario de seguridad ser necesario tener para alcanzar un ciclo de nivel
del servicio de 99%? Y cul tendr que ser el valor de R?

Solucin El primer paso consiste en encontrar z, el nmero de desviaciones estndar a

la derecha de la demanda promedio durante el tiempo de entrega, con el cual el 99% del
rea bajo la curva queda a la izquierda de ese punto (0.9900 en la lista de la tabla pre-
sentada en el apndice Distribucin normal). El nmero ms cercano que encontramos
en la tabla es 0.9901, que corresponde a las cifras 2.3 en el encabezado de la fila y 0.03 en el
de la columna. Al sumar estos valores se obtiene una z de 2.33. Con esta informacin,
usted puede calcular el inventario de seguridad y el punto de reorden:
Inventario de seguridad = Wi = 2.33(22) = 51.3, o bien, 51 cajas.
Punto de reorden = Demanda promedio durante el tiempo de entrega
+ Inventario de seguridad
= 250 + 51 = 301 cajas.
Hemos redondeado la cifra del inventario de seguridad al nmero entero ms prximo. En es-
te caso, el ciclo del nivel de servicio terico ser menor que el 99%. Si se aumenta a 52 cajas el
inventario de seguridad, se obtendr un ciclo del nivel de servicio mayor que el 99 por ciento.

En la prctica, para encontrar el punto de reorden y el inventario de seguridad apropia-

dos es necesario estimar la distribucin de la demanda durante el tiempo de entrega. A veces,
la demanda promedio en el tiempo de entrega y la desviacin estndar de la demanda durante
el tiempo de entrega, CJ'v no pueden obtenerse directamente y es necesario calcularlos combi-
nando la informacin referente a la tasa de demanda con la que corresponde al tiempo de
entrega. Dos razones justifican este clculo adicional:
l. Puede ser ms sencillo elaborar primero las estimaciones sobre la demanda y
despus las correspondientes al tiempo de entrega. La informacin acerca de la demanda
se obtiene del cliente, en tanto que los tiempos de entrega provienen del proveedor.
2. Es probable que no se recaben registros para un intervalo de tiempo que sea
exactamente igual al tiempo de entrega. Se puede usar el mismo sistema de control de in-
ventario para administrar miles de artculos diferentes, cada uno con un tiempo de en-
trega distinto. Por ejemplo, si los registros de demanda son semanales, podrn utilizarse
directamente para calcular el promedio y la desviacin estndar de la demanda durante
el tiempo de entrega, si este ltimo es exactamente de una semana. Sin embargo, la de-
terminacin del promedio y la desviacin estndar de la demanda durante el tiempo
de entrega resulta ms difcil cuando el tiempo de entrega es de tres semanas.
Podemos lidiar con el caso ms difcil si hacemos algunas suposiciones razonables.
Supongamos que la demanda promedio, d, es conocida, as como la desviacin estndar
de la demanda, CJ't' sobre algn intervalo de tiempo t (p. ej., das o semanas), el cual no
es igual al tiempo de entrega. Supongamos tambin que las distribuciones de probabili-
dad de la demanda para cada intervalo de tiempo t son idnticas e independientes unas
de otras. Por ejemplo, si el intervalo de tiempo es de una semana, las distribuciones de
probabilidad de la demanda sern las mismas cada semana (tanto parad como para CJ't),
y la demanda total en una semana no afectar la demanda total en la otra. Sea L el tiem-
po de entrega constante, expresado como un mltiplo (o fraccin) de t. Si t representa
una semana y el tiempo de entrega es de tres semanas, L = 3. Con estas suposiciones,
 CAPTULO 13 Administracin de inventarios 563

<Tt = 15 <Tt = 15
./ ./

75 75 75 225
Demanda para Demanda para Demanda para Demanda para el tiempo de
la semana 1 la semana 2 la semana 3 entrega de tres semanas

FIGURA 13.8 la demanda promedio durante el tiempo de entrega ser la suma de los promedios co-
Desarrollo de la rrespondientes a cada una de las L distribuciones de demanda idnticas e independien-
distribucin de tes, o sea, d + d + d + = dL. Adems, la varianza de la distribucin de la demanda
para el tiempo de entrega ser la suma de las varianzas de las L distribuciones de deman-
la demanda para el .d, . . d d.
da 1 entICas e m epen 1entes entre ,
s1, es d .
ec1r,
2
CTt + 2
CTt + CTt2 + = CTt2 L pma1mente,
tiempo de entrega
la desviacin estndar de la suma de dos o ms variables aleatorias independientes dis-
tribuidas en forma idntica es igual a la raz cuadrada de la suma de sus varianzas, o sea:
<YL = f;fi_, = (JiVL
La figura 13.8 muestra cmo se desarrolla la distribucin de la demanda para el
tiempo de entrega, a partir de las distribuciones individuales de las demandas semanales,
donde d = 75, CTt = 15 y L = 3 semanas. En este caso, la demanda promedio durante
el tiempo de entrega es (75)(3) = 225 unidades y <YL = 15\3 = 25.98, o sea, 26. Es ne-
cesario usar frmulas ms complejas o una simulacin cuando tanto la demanda como
el tiempo de entrega son variables o cuando el suministro es incierto. En esos casos, el
inventario de seguridad tendr que ser ms grande que en condiciones normales.

Consideremos nuevamente el ejemplo del comedero para pjaros. Supongamos que la

demanda promedio es de 18 unidades por semana, con una desviacin estndar de 5
unidades. El tiempo de entrega es constante, equivalente a dos semanas. Determine el in-
ventario de seguridad y el punto de reorden si la gerencia desea alcanzar un ciclo del
nivel de servicio de 90 por ciento.

Solucin En este caso, t = 1 semana, d = 18 y L = 2, por lo cual:

CTL = CTt VL = 5Yl = 7.1

Consulte las listas de la tabla normal para 0.9000, que corresponde al ciclo del nivel de
servicio de 90%. El nmero ms cercano es 0.8997, que corresponde a un valor z
1 de 1.28. Con esta informacin, calculamos el inventario de seguridad y el punto de reorden
en la siguiente forma:
Inventario de seguridad= ZCTL = 1.28(7.1) = 9.1, o sea, 9 unidades

Punto de reorden = dL + Inventario de seguridad

= 2(18) + 9 = 45 unidades.
Por lo tanto, el sistema Q para el comedero de pjaros funcionar en la siguiente forma:
cada vez que la posicin de inventario llegue a 45 unidades, ser necesario hacer un pe-
dido por 7 5 unidades.
564 QUINTA PARTE Decisiones de operacin

sistema visual Sistema de dos depsitos. El concepto de un sistema Q puede incorporarse a un siste-
ma visual, es decir, a un sistema que permite a los empleados hacer pedidos cuando el in-
ventario alcanza visiblemente una marca determinada. Los sistemas visuales son fciles
de administrar porque en ellos no es necesario llevar registros de la posicin de inventa-
rio actual. La tasa histrica de utilizacin puede reconstruirse sencillamente a partir de
las rdenes de compra precedentes. Los sistemas visuales estn diseados para usarse
con artculos de bajo valor y demanda constante, como tuercas y pernos o suministros
de oficina. El exceso de inventario es comn, pero el costo por manejo de inventario ex-
tra es mnimo porque esos artculos tienen un valor relativamente bajo.
sistema de dos depsitos Una versin visual del sistema Q es el sistema de dos depsitos, en el cual el inventa-
rio de un artculo se almacena en dos lugares diferentes. El inventario se va extrayendo
primero de uno de los depsitos. Cuando el primer depsito est vaco, el segundo dep-
sito sirve de respaldo para cubrir la demanda hasta que llega el material correspondiente
a un pedido de reabastecimiento. El hecho de que el primer depsito est vaco indica la
necesidad de hacer un nuevo pedido. Si cerca de los depsitos se colocan formularios de
pedido totalmente llenos, los trabajadores podrn enviar uno al departamento de com-
pras o incluso directamente al proveedor. Cuando llega el nuevo pedido, el segundo
depsito vuelve a llenarse hasta su nivel normal y el resto se introduce en el primer depsi-
to. El sistema con dos depsitos funciona como un sistema Q, y el nivel normal del segundo
depsito representa el punto de reorden R. Este sistema tambin puede implementarse
con un solo depsito, siempre que en ste se haga una marca que corresponda al nivel
del punto de reorden.

Sistema de revisin peridica (P)

Un sistema alternativo para control de inventario es el sistema de revisin peridica (P),
conocido a veces como sistema de reorden a intervalos fijos o sistema de reorden peri-
dico, en el cual la posicin de inventario de un artculo se revisa peridicamente y no en
forma continua. Un sistema de ese tipo puede simplificar la programacin de las entre-
Ato ser fijo? gas porque establece una rutina. Los nuevos pedidos se colocan siempre al final de cada
~-oo~c ccc,c

sistema de revisin revisin y el tiempo entre pedidos (TBO) tiene un valor fijo de P. La demanda es una va-
peridica (P) riable aleatoria, por lo cual la demanda total entre revisiones es variable. En un sistema
P, el tamao del lote, Q, puede cambiar de un pedido a otro, pero el tiempo entre pedi-
dos es fijo. Un ejemplo de un sistema de revisin peridica es el caso de un proveedor de
bebidas gaseosas que visita semanalmente las tiendas de vveres. Cada semana, el pro-
veedor revisa el inventario de bebidas gaseosas de la tienda y vuelve a aprovisionada con
un volumen de artculos suficiente para satisfacer tanto la demanda como los requisitos
de inventario de seguridad, hasta la semana siguiente.
En este caso, persisten cuatro de las suposiciones originales de la EOQ: que no existan
restricciones en cuanto al tamao del lote, que los costos pertinentes sean los de manejo de
inventario y pedidos, que las decisiones referentes a un artculo sean independientes de las
decisiones correspondientes a otros artculos y que no exista incertidumbre en los tiem-
pos de entrega ni en el suministro. Sin embargo, aqu tambin se permite la incertidumbre
en torno a la demanda. La figura 13.9 ilustra el sistema de revisin peridica bajo estas su-
posiciones. La lnea con pendiente descendente representa de nuevo el inventario disponi-
ble. Cuando el tiempo predeterminado, P, ha transcurrido a partir de la ltima revisin, se
hace un nuevo pedido para que la posicin de inventario, representada por la lnea de tra-
zos interrumpidos, vuelva al nivel objetivo de inventario, T. El tamao del lote para la pri-
mera revisin es Q1, o sea la diferencia entre la posicin de inventario IP1 y T. Igual que en
el sistema de revisin continua, IP y OH difieren solamente durante el tiempo de entrega.
Cuando llega el pedido, al final del tiempo de entrega, los valores de OH e IP vuelven a ser
idnticos. La figura 13.9 muestra que los tamaos de lote varan de un ciclo de pedidos al
siguiente. Puesto que la posicin de inventario es ms baja en la segunda revisin, se necesi-
ta una cantidad mayor para alcanzar un nivel de inventario de T.
 CAPTULO 13 Administracin de inventarios 565

F I GURA 13.9
Un sistema P
cuando la demanda
es incierta

resentado

1q~ p~r.j p_+L~

Tiempo

l+-lnterval o de proteccin

EJEMPLO 13, Un centro de distribuci n tiene una orden atrasada por 5 televisores a color de 36 pul-
Determin acin de,. gadas. No hay inventario disponible y ha llegado el momento de hacer una revisin.
Cunto ser necesario pedir como reabastecimiento si T = 400 y no se espera la recep-
la cantidad por cin de ningn pedido programad o?
reordenar eh un1
IP = OH + SR - BO
=O+ O - 5 = -5 televisores
T - IP = 400 - (- 5) = 405 televisores
Es decir, que ser necesario pedir 405 televisores para que la posicin del inventario
vuelva a ser de T televisores.

Seleccin del tiempo entre revisiones. Para manejar un sistema P, los gerentes necesitan to-
mar dos decisiones: la duracin del tiempo entre revisiones, P, y el nivel objetivo del inven-
tario, T. Consideremos primero el tiempo entre revisiones, P. ste puede ser cualquier
intervalo conveniente, por ejemplo, todos los viernes o cada dos viernes. Otra opcin consis-
te en tomar como base de P los trueques de ventajas y desventajas de costos incluidos en la
EOQ. En otras palabras, P puede tener el mismo valor que el tiempo promedio entre pedidos
para la cantidad econmica de pedido, o sea, TBOEOQ Puesto que la demanda es variable,
algunos pedidos sern mayores que la EOQ y otros sern ms pequeos. Sin embargo, el ta-
mao promedio del lote tendr que ser igual a la EOQ durante un largo periodo de tiempo.
Si se utilizan otros modelos para determinar el tamao del lote (p. ej., los que se describen en
el suplemento Modelos especiales de inventario), entonces ser necesario dividir el tamao
del lote seleccionado entre la demanda anual, D, y usaremos este cociente como P. Este lti-
mo estar expresado como la fraccin de un ao que transcurre entre los pedidos, la cual
puede convertirse despus a meses, semanas o das, segn se requiera.

Seleccin del nivel objetivo de inventario. Veamos ahora cmo se calcula el nivel objetivo
de inventario, T. La figura 13.9 nos revela que el pedido debe ser suficientemente grande
para hacer que la posicin de inventario, IP, dure hasta despus de la prxima revisin, la
cual se encuentra a P periodos de tiempo de distancia. La persona a cargo de la revisin ten-
dr que esperar P periodos para revisar, corregir y restablecer la posicin de inventario. En-
tonces se presentar un nuevo pedido, pero ste no llegar sino hasta que haya transcurrido
intervalo de proteccin el tiempo de entrega, L. Por lo tanto, tal como se aprecia en la figura 13.9, se necesita un in-
tervalo de proteccin de P + L periodos, o sea, el intervalo de tiempo para el cual deber
estar planeado el inventario cuando se haga cada nuevo pedido. Una diferencia fundamen-
tal entre los sistemas Q y P es el lapso de tiempo requerido como proteccin contra faltan-
566 QUINTA PARTE Decisiones de operacin

tes. Un sistema Q slo requiere de dicha proteccin durante el tiempo de entrega, porque
los pedidos pueden hacerse en el momento en que se necesiten y sern recibidos L periodos
ms tarde. En cambio, un sistema P requiere de proteccin contra faltantes durante un in-
tervalo P + L ms prolongado, porque los pedidos solamente se hacen a intervalos fijos y el
inventario no se revisa sino hasta la prxima fecha designada para el efecto.
Igual que con el sistema Q, tenemos que desarrollar la distribucin apropiada de la de-
manda durante el intervalo de proteccin, para especificar cabalmente el sistema. En un sis-
tema P, debemos desarrollar la distribucin de la demanda para P + L periodos de tiempo.
El nivel objetivo de inventario T deber ser igual a la demanda esperada durante el intervalo
de proteccin de P + L periodos, ms el inventario de seguridad suficiente para protegerse
contra la incertidumbre de la demanda y el tiempo de entrega durante ese mismo intervalo
de proteccin. Aplicaremos aqu las mismas suposiciones estadsticas que en el caso del siste-
ma Q. As, la demanda promedio durante el intervalo de proteccin es d(P + L), o sea:
T = d(P + L) + (Inventario de seguridad para el intervalo de proteccin)
Calculamos el inventario de seguridad para un sistema P en forma muy similar a co-
mo lo hicimos en el caso del sistema Q. Sin embargo, este inventario de seguridad tendr
que cubrir la incertidumbre de la demanda por un periodo de tiempo ms largo. Cuando
se usa una distribucin de probabilidad normal, multiplicamos las desviaciones estndar
deseadas, a fin de instrumentar el ciclo del nivel de servicio, z, por la desviacin estndar de
la demanda en el curso del intervalo de proteccin, uP+ L. El valor de z es el mismo que en el
caso de un sistema Q con el mismo ciclo del nivel de servicio. Por consiguiente:
Inventario de seguridad = Z<Tp+L

Aplicando la misma lgica que empleamos anteriormente para calcular uL, sabemos que
la desviacin estndar correspondiente a la distribucin de la demanda en el intervalo de
proteccin es:

<Tp+L = <Tt YP + L
Por el hecho de que un sistema P requiere un inventario de seguridad para cubrir la incerti-
dumbre de la demanda durante un periodo de tiempo ms largo que un sistema Q, un sis-
tema P requiere un inventario de seguridad ms abundante; es decir, que <TP+L sea mayor
que <TL. Por lo tanto, para aprovechar las ventajas de un sistema P, es necesario que los ni-
veles de inventario, en general, sean un poco ms altos que los de un sistema Q.

EJ E M"P LO t 3. 8 Regresemos una vez ms al ejemplo del comedero para pjaros. Recuerde que la deman-
Clculb~, da para este artculo est distribuida normalmente, con una media de 18 unidades por
PyT semana y una desviacin estndar de 5 unidades en la demanda semanal. El tiempo de
entrega es de 2 semanas y la empresa trabaja 52 semanas al ao. El sistema Q, desarro-
llado en el ejemplo 13.6, requera una EOQ de 75 unidades y un inventario de seguridad
de 9 unidades para alcanzar un ciclo del nivel de servicio de 90%. Cul es el sistema P

11 equivalente? Las respuestas tendrn que ser redondeadas al entero ms prximo.

Solucin Definiremos primero D y posteriormente P. En este caso, Pes el tiempo transcu-

rrido entre dos revisiones, expresado como un mltiplo (o fraccin) del intervalo de tiempo
t(t = 1 semana porque los datos estn expresados en trminos de demanda por semana):
D = (18 unidades/semana)(52 semanas/ao) = 936 unidades
EOQ 75
P= -----s- (52) = (52) = 4.2, o sea, 4 semanas
936
Con d = 18 unidades por semana, tambin podemos calcular P dividiendo la EOQ entre d,
y de ese modo obtenemos 75/18 = 4.2, es decir, 4 semanas. Por lo tanto, sera conveniente

sistema de un solo
depsito
~e,ioventarios,un sistema O
o un sistema P?
.~..:--.,,
sistema de inventario
perpetuo
CAPTULO 13 Administracin de inventarios 567
revisar el inventario de los comederos para pjaros cada 4 semanas. Encontraremos ahora
la desviacin estndar de la demanda durante el intervalo de proteccin (P + L = 6):
P+L = i YP +L = sV6 = 12 unidades
Antes de calcular T, necesitamos contar tambin con un valor de z. Para un ciclo del ni-
vel de servicio de 90%, z = 1.28 (vase el apndice Distribucin normal). Ahora resolve-
mos para T:
T = Demanda promedio durante el intervalo de proteccin + Inventario de seguridad
= d(P + L) + ZO'p+L
= (18 unidades/semana)(6 semanas) + 1.28(12 unidades) = 123 unidades
Cada cuatro semanas pediramos el nmero de unidades necesarias para elevar la posi-
cin de inventario IP (incluyendo el nuevo pedido) hasta el nivel objetivo de inventario,
que es de 123 unidades. El inventario de seguridad para este sistema Pes 1.28(12) = 15
unidades, frente a uno de slo 9 unidades en el caso del sistema Q.
Sistema de un solo depsito. El concepto de un sistema P puede traducirse en un senci-
llo sistema visual de control de inventario. En el sistema de un solo depsito, se marca
un nivel mximo en el anaquel o depsito de almacenamiento, con la ayuda de una vari-
lla para medir, y el inventario se repone peridicamente hasta esa marca (p. ej., una vez a
la semana). El depsito nico puede ser, por ejemplo, un tanque de almacenamiento pa-
ra gasolina en una estacin de servicio, o bien, un depsito para el almacenamiento de
partes pequeas en el caso de una planta manufacturera.
Ventajas comparat ivas de los sistemas Q y P
Ni el sistema Q ni el sistema P es el mejor para todas las situaciones. Tres ventajas del
sistema P deben sopesarse frente a tres ventajas del sistema Q. Implcitamente, las venta-
jas de un sistema son las desventajas del otro. Las ventajas fundamentales de los siste-
mas P son las siguientes:
1. La administracin del sistema resulta cmoda porque el reabastecimiento se reali-
za a intervalos fijos. Los empleados pueden dedicar regularmente un da o algunas
horas para concentrarse en esta tarea especfica. Los intervalos fijos de reabasteci-
miento tambin permiten estandarizar los tiempos de recoleccin y entrega.
2. Los pedidos de artculos mltiples de un mismo proveedor pueden combinarse en una
sola orden de compra. Por medio de este enfoque se reducen los costos de hacer pedi-
dos y los de transporte, y es posible que el proveedor conceda un cambio de precio.
3. Slo es necesario conocer la posicin de inventario, IP, cuando se realiza una re-
visin (y no en todo momento, como en el sistema Q, para determinar cundo
conviene hacer un nuevo pedido). Sin embargo, esta ventaja es discutible cuando las
empresas llevan sus registros mediante sistemas computarizados en los cuales se
consigna una transaccin cada vez que se recibe o se retira cualquier material. Cuan-
do los registros de inventario estn siempre al corriente, el sistema se conoce como
sistema de inventario perpetuo.
Las ventajas fundamentales de los sistemas Q son las siguientes:
1. La frecuencia con que se revisa cada artculo puede ser individualizada. Al ajus-
tar la frecuencia de revisin, segn las necesidades de cada artculo, es posible re-
ducir el total de los costos de hacer pedidos y del manejo de inventario.
2. Los tamaos de lote fijos, si son suficientemente grandes, suelen traducirse en des-
cuentos por cantidad. Las limitaciones fsicas, como las de la capacidad de carga
de los camiones, las de los mtodos de manejo de materiales y la capacidad de los
hornos, tambin imponen la necesidad de contar con un tamao de lote fijo.
3. Los inventarios de seguridad ms bajos se traducen en ahorros.
 568 QUINTA PARTE Decisiones de operacin

En conclusin, la seleccin entre los sistemas Q y P no es totalmente clara. El hecho de

que alguno de ellos sea mejor que el otro depende de la importancia relativa de sus ven-
tajas en diferentes situaciones. La direccin deber ponderar cuidadosame nte cada una
de las alternativas antes de seleccionar el mejor sistema.

sistema de reabasteci-
miento opcional
sistema de inventario
base
Visite http://www.
..-~ pni.nhall.com/krajewski/
lf'.para'ver la forma en que el
.. software puede ayudar
la administracin
de un inventario.
conteo cclico
Sistemas hbridos
Varios sistemas hbridos para control de inventario renen algunas caractersticas de los
sistemas P y Q, pero no todas. Examinarem os brevemente dos de esos sistemas: el de
reabastecimiento opcional y el de inventario base.
Sistema de reabastecimiento opcional. Llamado a veces sistema de revisin opcional, min-
max o (s, S), el sistema de reabastecimiento opcional es muy parecido al sistema P. Se utiliza
para revisar la posicin de inventario a intervalos fijos y, si dicha posicin ha disminuido
hasta un nivel predeterminado (o ms abajo del mismo), tambin para hacer un pedido de
tamao variable que cubra las necesidades esperadas. El nuevo pedido es suficientemente
grande para llevar de nuevo la posicin de inventario a la del inventario objetivo, en forma
similar a Ten el caso del sistema P. Sin embargo, no se hacen pedidos despus de realizar
una revisin, a menos que la posicin de inventario haya descendido hasta el nivel mnimo
predeterminado. El nivel mnimo acta como el punto de reorden R en un sistema Q. Si el
objetivo es 100 y el nivel mnimo es 60, el tamao de pedido mnimo es 40 (o sea, 100 - 60).
El sistema de revisin opcional evita las revisiones continuas, por lo cual resulta particular-
mente atractivo cuando los costos de revisin y de hacer pedidos son significativos.
Sistema de inventario base. En su forma ms simple, el sistema de inventario base ex-
pide una orden de reabastecimiento, Q, cada vez que se realiza un retiro, por la misma
cantidad que fue extrada en dicho retiro. Esta poltica de sustitucin "uno por uno"
mantiene la posicin de inventario en un nivel de inventario base igual a la demanda es-
perada durante el tiempo de entrega, ms un inventario de seguridad. Por lo tanto, el ni-
vel del inventario base es equivalente al punto de reordenen un sistema Q. Sin embargo,
ahora las cantidades de los pedidos varan para mantener la posicin de inventario en R
en todo momento. Puesto que esa posicin representa la IP ms baja posible que permi-
tir mantener un nivel de servicio especificado, el sistema de inventario base puede usar-
se para minimizar el inventario del ciclo. De este modo se hacen ms pedidos, pero cada
uno de ellos es ms pequeo. Este sistema es apropiado para artculos muy costosos, co-
mo motores de sustitucin para aviones jet. No se maneja un inventario mayor que la
demanda mxima esperada mientras se recibe el pedido de reaprovisionamiento.
Precisin del registro de inventarios
Independientemente del sistema de inventario que se use, la precisin de los registros es un
factor crucial para su xito. Un mtodo que permite alcanzar y mantener esa precisin con-
siste en asignar a empleados especficos la responsabilidad de enviar y recibir materiales, y de
registrar con precisin cada una de esas transacciones. Un segundo mtodo consiste en guar-
dar el inventario bajo llave para impedir retiros de material no autorizados o sin el debido re-
gistro. Este mtodo tambin brinda proteccin contra el almacenamiento del material recin
recibido en lugares equivocados, pues all podra quedarse perdido durante varios meses. El
conteo cclico es un tercer mtodo en el cual el personal del almacn cuenta todos los das un
pequeo porcentaje del nmero total de artculos all contenidos y corrige todos los errores
que llegue a encontrar. Los artculos de clase A se someten con mayor frecuencia a esos con-
teos. Un ltimo mtodo, especial para sistemas computarizados, consiste en realizar revisio-
nes lgicas a fin de detectar errores en cada una de las transacciones registradas e investigar a
fondo cualquier discrepancia. Dichas discrepancias pueden consistir en: (1) materiales recibi-
dos para los cuales no existen registros o recibos programados, (2) salidas que exceden el sal-
do actual disponible, y (3) recibos cuyo nmero de parte es inexacto (o inexistente).
Estos cuatro mtodos son capaces de mantener la precisin de los registros de inventa-
rio dentro de lmites aceptables. La precisin rinde buenos dividendos y stos se traducen,
 CAPTULO 13 Administracin de inventarios 569

principalmente, en un mejor servicio al cliente, aunque tambin es posible que den lugar a
ciertas reducciones de inventario en virtud de que la precisin es mayor. Un beneficio co-
lateral es que los auditores pueden prescindir del requisito de que las empresas realicen con-
teos al final del ao si se logra demostrar que los registros son suficientemente precisos.

Problema resuelto 1
Un centro de distribucin (DC) tiene una demanda semanal promedio de 50 unidades para uno de sus
artculos. Dicho producto est valuado en $650 por unidad. El embarque promedio que llega desde el
almacn de la fbrica incluye 350 unidades. El tiempo de entrega promedio (incluidos los retrasos de
los pedidos y el tiempo de trnsito) es de 2 semanas. El DC trabaja 52 semanas al ao; mantiene una
provisin de 1 semana de material almacenado como inventario de seguridad y no cuenta con un in-
ventario de previsin. Cul es el inventario acumulado promedio que maneja este DC?

Solucin Tipo de inventario Clculo de la cantidad de inventario promedio

Q 350
Ciclo 175 unidades
2 2
Inventario de seguridad Suministro para 1 semana = 50 unidades
Previsin Ninguno
En trnsito dL = (50 unidades/semana)(2 semanas) = 100 unidades

Inventario acumulado promedio = 325 unidades

Problema resuelto 2
La empresa de encuadernacin Booker's Book Bindery divide los artculos de inventario en tres
clases, segn su uso monetario. Calcule los valores de uso de los siguientes elementos de inventario
y determine cul tiene ms probabilidades de clasificarse como un artculo A.

Nmero de parte Descripcin Cantidad empleada por ao Valor unitario ($)

Cajas 500 3.00

2 Cartulina (pie cuadrado) 18,000 0.02
3 Material para las pastas 10,000 0.75
4 Pegamento (galones) 75 40.00
5 Parte interior de las pastas 20,000 0.05
6 Cinta de refuerzo (metros) 3,000 0.15
7 Signaturas de los pliegos 150,000 0.45

Solucin Nmero Cantidad empleada Valor Uso monetario

de parte Descripcin por ao unitario ($) anual($)

1 Cajas 500 X 3.00 1,500

2 Cartulina (pie cuadrado) 18,000 X 0.02 360
3 Material para las pastas 10,000 X 0.75 7,500
4 Pegamento (galones) 75 X 40.00 3,000
5 Parte interior de las pastas 20,000 X 0.05 1,000
6 Cinta de refuerzo (metros) 3,000 X 0.15 450
7 Signaturas de los pliegos 150,000 X 0.45 67,500

Total 81,310
570 QUINTA PARTE Decisiones de operacin

El uso monetario anual de cada artculo se calcula multiplicando la cantidad de uso anual por
el valor correspondiente de cada unidad. Los artculos se clasifican de acuerdo con su uso monetario
anual, en orden descendente. Por ltimo, las lneas de las clases A-B y B-C se dibujan en forma
aproximada, segn los lineamientos presentados en el texto. En este caso, la clase A incluye solamen-
te un artculo (las signaturas), que representa apenas 1/7, o sea el 14% del total de los artculos, pero
que constituye el 83% del uso monetario anual. La clase B incluye los dos artculos siguientes, que
en conjunto representan el 28% del total de los artculos considerados y constituyen el 13% del uso
monetario anual. Los ltimos cuatro elementos, de clase C, representan ms de la mitad del nmero
total de artculos, pero constituyen tan slo el 4 % del total del uso monetario anual.

7 Signaturas $67,500 (67,500/81,310)(100) = 83.0% 83.0% A

3 Material para las pastas 7,500 (7,500/81,310)(100) 9.2% 92.2% B
4 Pegamento 3,000 (3,000/81,310)(100) 3.7% 95.9% B
1 Cajas 1,500 (1,500/81,310)(100) 1.8% 97.7% c
5 Parte interior de las pastas 1,000 (1,000/81,310)(100) 1.2% 98.9% c
6 Cinta de refuerzo 450 (450/81,310)(100) 0.6% 99.5% c
2 Cartulina 360 (360/81,310)(100) 0.4% 99.9% c
Total $81,310

Problema resuelto 3
En el ejemplo 13.3, la cantidad econmica de pedido, EOQ, es de 75 unidades cuando la demanda
anual, D, es de 936 unidades/ao, el costo de preparacin, S, es de $45 y el costo de manejo de in-
ventario, H, es de $15/unidad/ao. Supongamos que nos equivocamos al estimar que el costo de
manejo de inventario sera de $30/unidad/ao.
a. Cul es la nueva cantidad de pedido, Q, si D = 936 unidades/ao, S = $45 y H = $30/unida-
d/ao?
b. Cul es el cambio registrado en la cantidad de pedido, expresado como porcentaje de la canti-
dad econmica de pedido (75 unidades)?

Solucin a. La nueva cantidad de pedido es la siguiente:

EOQ = ~H=
~ 2 936 45
( H$ l = V2sos = s2.99 o sea, 5 3 unidades
$30 ,

b. El cambio en porcentaje es el siguiente:

53 - 75)
( 75 (100) = -29.33%

La nueva cantidad de pedido (53) es aproximadamente 29% ms pequea que la cantidad de pe-
dido correcta (75).

Problema resuelto 4
En el ejemplo 13.3, el costo total, C, es de $1124/ao.

a. Cul es el costo anual total cuando D = 936 unidades/ao, S = $45, H = $15/unidad/ao y

Q es el resultado obtenido en el problema resuelto 3(a)?
b. Cul es el cambio registrado en el costo total, expresado como porcentaje del costo total ante-
rior ($1124)?
 CAPTULO 13 Administracin de inventarios 571

Solucin a. Considerando 53 como la cantidad de pedido, el costo anual ser:

Q D 53 936
e= (HJ + Q (S) = ($15) + ($45) = $397.50 + $794.72
2 2 53
= $1192.22, o sea, aproximadamente $1192

b. El cambio en porcentaje es el siguiente:

$1192 - $1124)
$1124 (100) = 6.05%, o sea, aproximadamente 6%
(

Un error de 100% en la estimacin del costo de manejo de inventario hizo que la cantidad de pe-
dido fuera 29% ms pequea que la cifra correcta y, a su vez, eso increment los costos anuales en
6% aproximadamente.

Problema resuelto 5
Un almacn regional compra herramientas manuales a varios proveedores y despus las distribu-
ye, de acuerdo con la demanda, a vendedores al detalle de la regin. El almacn trabaja cinco das
por semana y 52 semanas por ao. Slo puede recibir pedidos cuando est en operacin. Los si-
guientes datos son estimaciones aplicables a los taladros manuales de 3/8 pulgada, con doble aisla-
miento y velocidad variable.
Demanda diaria promedio= 100 taladros
Desviacin estndar de la demanda diaria (a 1 ) = 30 taladros
Tiempo de entrega (L) = 3 das
Costo de manejo de inventario (H) = $9.40/unidad/ao
Costo de hacer pedidos (S) = $35/pedido
Ciclo del nivel de servicio = 92 %

El almacn utiliza un sistema de revisin continua (Q).

a. Qu cantidad de pedido, Q, y punto de reorden, R, debern utilizarse?

b. Si el inventario disponible es de 40 unidades, existe un pedido abierto por 440 taladros y no
hay rdenes atrasadas, ser conveniente hacer un nuevo pedido?

Solucin a. La demanda anual es la siguiente:

D = (5 das/semana)(52 semanas/ao)(lOO taladros/da) = 26,000 taladros/ao.

La cantidad de pedido es:

EOQ= ~H=
Glli 2 26 35
( ,000)($ ) = V193 167 = 440.02 o sea, 440 taladros
$9.40 , '

y la desviacin estndar es:

aL = a1 VL = (30 taladros) V3 = 51.96, o sea, 52 taladros

Un ciclo del nivel de servicio de 92% corresponde a z = 1.40 (vase el apndice Distribucin
normal).
Por lo tanto:

Inventario de seguridad = zaL = 1.40(52 taladros) = 72.8, o sea, 73 taladros

Demanda promedio durante el tiempo de entrega = 100(3) = 300 taladros

572 QUINTA PARTE Decisiones de operacin

Punto de reorden = Demanda promedio durante el tiempo de entrega + Inventario de seguridad

= 300 taladros + 73 taladros = 373 taladros
Con un sistema de revisin continua, Q = 440 y R = 373.
b. Posicin de inventario = Inventario disponible + Recepciones programadas - rdenes atra-
sadas
IP = OH + SR - BO = 40 + 440 - O = 480 taladros
Por el hecho de que IP (480) es mayor que R (373), no sera conveniente hacer un nuevo pedido.

Problema resuelto 6
Supongamos que en el almacn se emplea un sistema de revisin peridica (P), pero que, en todo
lo dems, los datos son los mismos del problema resuelto 5.
a. Calcule el valor de P (en das de trabajo, redondeados al da ms prximo) que produzca apro-
ximadamente el mismo nmero de pedidos por ao que la EOQ.
b. Cul es el valor objetivo de inventario, T?
c. Ha llegado el momento de revisar este artculo. El inventario disponible es de 40 taladros; est
programada la recepcin de 440 taladros y no existen rdenes atrasadas. Qu cantidad de
unidades habr que incluir en el nuevo pedido?

Solucin a. El tiempo entre pedidos es el siguiente:

EOQ , _ 440
P =---- (260 dias/ano) = OOO (260) = 4.4, o sea, 4 das
26
'
b. En el caso de un sistema de revisin peridica, tenemos:

Inventario de seguridad= zaP+L = za1 YP+L=1.40(30) Y4 + 3 = 111.12, osea, 111 taladros

El nivel objetivo de inventario, T, es la demanda promedio durante el intervalo de proteccin

ms el inventario de seguridad, o sea:
T = (100 taladros/da)[(4 + 3) das]+ 111 taladros= 811 taladros
c. La posicin de inventario es la cantidad disponible, ms las recepciones de material programa-
das, menos las rdenes atrasadas, es decir:
IP = OH + SR - BO = 40 + 440 - O = 480 taladros
La cantidad de pedido es el nivel objetivo de inventario menos la posicin de inventario, o sea:
Q = T - IP = 811 taladros - 480 taladros= 331 taladros
En un sistema de revisin peridica, la cantidad de pedido para este periodo de revisin es de
331 taladros.

Repaso de frmulas

1. Inventario del ciclo = ~

2. Inventario en trnsito = dL
3. Costo anual total = Costo anual de manejo de inventario + Costo anual de hacer pedidos o de
preparacin

C= ~ (H) + ~ (S)
4. Cantidad econmica de pedido: EOQ = ~
 CAPTULO 13 Administracin de inventarios 573
EOQ
5. Tiempo entre pedidos, expresado en semanas: TBOEOQ = --s- (52 semanas/ao)
6. Posicin de inventario = Inventario disponible + Recepciones programadas - rdenes atrasadas
IP = OH + SR - BO
7. Sistema de revisin continua:
Punto de reorden (R) = Demanda promedio durante el intervalo de proteccin
+ Inventario de seguridad
= dL + zaL
Intervalo de proteccin= Tiempo de entrega (L)
Desviacin estndar de la demanda durante el tiempo de entrega = uL = u 1 YL
Cantidad de pedido = EOQ
Regla de reabastecimiento: Pida EOQ unidades cuando IP ~ R.
8. Sistema de revisin peridica:
Nivel objetivo de inventario (T) = Demanda promedio durante el intervalo de proteccin
+ Inventario de seguridad
+ L) + Z<Tp +L
= d(P
Intervalo de proteccin = Tiempo entre pedidos + Tiempo de entrega = P + L
Intervalo de revisin = Tiempo entre pedidos = P
Desviacin estndar de la demanda durante el intervalo de proteccin= <Tp+L = u1 YP+ L
Cantidad de pedido = Nivel objetivo de inventario - Posicin de inventario = T - IP
Regla de reabastecimiento: Cada P periodos de tiempo, pida T - IP unidades.

Puntos relevantes del captulo

Las decisiones sobre inversin en inventario incluyen true-
ques entre los objetivos antagnicos de una baja inversin en
inventario, un buen servicio al cliente y una alta utilizacin
de los recursos. Los beneficios del buen servicio al cliente y la
alta utilizacin de recursos pueden ser sobrepasados por el
costo de manejo de grandes inventarios, lo cual incluye
los costos de oportunidad o los intereses, los costos de alma-
cenamiento y manejo, impuestos, seguros, mermas y obso-
lescencia. En las decisiones sobre cantidad de pedido se toma
como gua un trueque de ventajas y desventajas entre el costo
del manejo de inventario y los costos combinados de
pedidos, preparacin, transporte y materiales comprados.
El tamao de los inventarios del ciclo, de seguridad, de
previsin y en trnsito vara segn la cantidad del pedido,
la incertidumbre, la flexibilidad de la tasa de produccin y
el tiempo de entrega, respectivamente.
La colocacin del inventario en el nivel de la planta depen-
de de si un artculo es estndar o especial, y del trueque de
ventajas y desventajas entre la rapidez en la respuesta al
cliente y los costos de inventario bajos.
El anlisis ABC ayuda a los gerentes a centrar su atencin
en los pocos elementos significativos que representan el
grueso de la inversin en inventario. Los artculos clase A
merecen la mayor atencin, en tanto que los de clase B y C
justifican un menor grado de atencin.
Los mtodos para la administracin de inventarios con de-
manda independiente resultan apropiados para la comer-
cializacin al mayoreo y al menudeo, los suministros de
industrias de servicios, el reabastecimiento de bienes termi-
nados y partes de servicio, y tambin para los suministros
de mantenimiento, reparacin y operaciones.
Una pregunta fundamental para la administracin de inven-
tarios es si resulta ms conveniente hacer pedidos por gran-
des cantidades con poca frecuencia o hacer pedidos
frecuentes por cantidades pequeas. La EOQ sirve como
gua para realizar esta seleccin, porque indica el tamao de
lote con el cual ser posible minimizar (bajo varias suposicio-
nes) la suma de los costos de manejo de inventario y de hacer
pedidos, durante cierto periodo, por ejemplo, un ao.
En el sistema de revisin continua (Q), el comprador hace
pedidos con un tamao de lote fijo Q cuando la posicin
de inventario desciende hasta el punto de reorden. En el
sistema de revisin peridica (P), el comprador hace un pe-
dido al cabo de cada intervalo de tiempo fijo P, para repo-
ner la cantidad consumida desde que hizo el ltimo pedido.
El sistema de inventario base minimiza el inventario del ciclo,
pues mantiene la posicin de inventario en el nivel de inven-
tario base. Los sistemas visuales, como el de un solo depsito
y el de dos depsitos, son adaptaciones de los sistemas P y Q
en las cuales se ha eliminado la necesidad de llevar registros.
574 QUINTA PARTE Decisiones de operacin

Trminos clave
anlisis ABC 552 faltante 545 sistema de dos depsitos 564
artculos de demanda independiente intervalo de proteccin 5 65 sistema de inventario base 5 68
557 inventario de previsin 548 sistema de inventario perpetuo 5 67
cantidad econmica de pedido (EOQ) inventario de seguridad 548 sistema de punto de reorden (ROP)
553 inventario del ciclo 547 558
ciclo del nivel de servicio 561 inventario en trnsito 548 sistema de reabastecimiento opcional
conteo cclico 568 nivel de servicio 561 568
costo de hacer pedidos 5 46 orden atrasada 546 sistema de revisin continua (Q) 558
costo de manejo de inventario 545 pedidos abiertos 558 sistema de revisin peridica (P) 564
costo de preparacin 546 posicin de inventario (IP) 558 sistema de un solo depsito 5 67
descuento por cantidad 547 punto de reorden (R) 558 sistema visual 5 64
especial 551 recepciones programadas (SR) 558 tamao del lote 547
estndar 551 repetibilidad 550 tiempo entre pedidos (TBO) 556

Preguntas para discusin

1. Cul es la relacin entre el inventario y las ocho priori-
dades competitivas? (Vase el captulo "Estrategia de ope-
raciones".) Supongamos que dos fabricantes rivales, la
Compaa H y la Compaa L, son similares en todo, ex-
cepto que la Compaa H tiene inversiones mucho ms
elevadas que la Compaa L en materias primas, trabajos
en proceso e inventario de bienes terminados. En cul de
las ocho prioridades competitivas tiene una ventaja la
Compaa H?
2. Forme un grupo de discusin en el que cada miembro
represente un rea funcional diferente de una empresa
manufacturera. Supongamos que es necesario reducir los
inventarios del ciclo. Explique las consecuencias de esa
decisin para cada rea funcional.
3. Llegarn alguna vez las organizaciones al grado de ya no
necesitar inventarios? Por qu s o por qu no?

Problemas
1. Una parte determinada se produce en partidas de 1000 uni- a. En promedio, cul ser el valor monetario del inven-
dades. Se fabrica ensamblando dos componentes que valen tario que estar en trnsito hacia cada DC?
$50 en total. El valor agregado en la produccin (por con- b. Cunto inventario total (del ciclo, de seguridad y en
cepto de mano de obra y gastos generales variables) es de trnsito) tiene Prince para sus cinco DC?
$60 por unidad, con lo cual el costo total por cada unidad 3. Lockwood Industries est considerando la posibilidad de usar
terminada es de $110. El tiempo de entrega promedio para el anlisis ABC para enfocar su atencin en los elementos ms
esta parte es de 6 semanas y la demanda anual es de 3800 crticos de su inventario. La siguiente tabla muestra el uso
unidades. Hay 50 semanas de actividad comercial por ao. monetario anual para una muestra aleatoria de 20 elementos.
a. Cuntas unidades de esa parte se mantiene, en pro- Clasifique los elementos y asgnelos a la clase A, B o C.
medio, en el inventario del ciclo? Cul es el valor
monetario de dicho inventario? Elemento Uso Elemento Uso
b. Cuntas unidades de dicha parte se mantienen, en
promedio, en el inventario en trnsito? Cul es el va- $ 9,200 11 $ 300
lor monetario de este inventario? Sugerencia: Suponga 2 400 12 10,400
que la parte tpica incluida en el inventario en trnsito 3 33,400 13 70,800
est terminada en un 50%. As pues, la mitad de los 4 8,100 14 6,800
costos por mano de obra y por gastos generales varia- 5 1,100 15 57,900
bles ha sido agregada, lo cual hace que el costo unita- 6 600 16 3,900
rio sea de $80, o sea, $50 + $6012. 7 44,000 17 700
La empresa Prince, fabricante de artculos electrnicos de 8 900 18 4,800
consumo, tiene cinco centros de distribucin (DC) en di- 9 100 19 19,000
ferentes regiones del pas. En el caso de uno de sus pro- 10 700 20 15,500
ductos, un mdem de alta velocidad que tiene un precio
de $350 por unidad, la demanda promedio semanal en 4. Farley Richardson, Inc., fabrica una parte para motoci-
cada DC es de 75 unidades. El tamao promedio de los cletas en lotes de 150 unidades. El costo de las materias
embarques a cada DC es de 400 unidades y el tiempo de primas utilizadas para esa parte es de $300 y el valor
entrega promedio es de dos semanas. Cada DC mantiene agregado en la manufactura de una unidad, a partir de
un suministro de dos semanas como inventario de seguri- sus componentes, es de $200, por lo cual el costo total
dad, pero no tiene ningn inventario de previsin. de una unidad terminada es de $500. El tiempo de entrega
 CAPTULO 13 Administracin de inventarios 575

para fabricar dicha parte es de 4 semanas y la demanda f. Cul es la posicin de inventario inmediatamente des-
anual es de 3000 unidades. Supongamos que la empresa pus de haber hecho un pedido?
trabaja 50 semanas por ao. 9. Office Supreme, Inc., un vendedor al detalle local de ar-
a. Cuntas unidades de esa parte se manejan, en pro- tculos de oficina, tiene un artculo en su inventario cuya
medio, como inventario del ciclo? demanda muestra una tasa constante de 30,000 unidades
b. Cuntas unidades de dicha parte se manejan, en pro- al ao. A Office Supreme le cuesta $20 procesar un pedi-
medio, como inventario en trnsito? do para resurtir su inventario y $2 por unidad al ao te-
5. Stock-Rite, Inc., est considerando la posibilidad de apli- ner dicho elemento en inventario. El material se recibe 4
car el anlisis ABC par~ concentrar su atencin en los ele- das laborables despus de la fecha en que se presenta el
mentos ms crticos de su inventario. La siguiente tabla pedido. No se permite acumular rdenes atrasadas. Su-
muestra el valor unitario y la demanda anual de los ele- pongamos que, en un ao, esta empresa tiene 300 das la-
mentos para una muestra aleatoria de 10 artculos. Clasi- borables.
fique por categoras estos elementos, asignndolos a la a. Cul ser la cantidad ptima del pedido en el caso de
clase A, B o C. Office Supreme?
b. Cul es el nmero ptimo de pedidos por ao?
Cdigo del Valor Demanda c. Cul es el intervalo ptimo entre los pedidos (expre-
elemento unitario (unidades)
sado en das laborables)?
d. Cul es la demanda durante el tiempo de entrega?
A104 $40.25 80
120
e. Cul es el punto de reorden?
D205 80.75
X104 10.00 150 f. Cul es la posicin de inventario inmediatamente des-
B105 70.45 80 pus de haber hecho un pedido?
U404 40.50 150 10. El consultorio de un oftalmlogo permanece abierto 52
H205 10.05 120 semanas al ao, 6 das a la semana, y usa un sistema de
L205 60.70 50 inventario de revisin continua. Compra lentes de con-
8104 80.20 20 tacto desechables a $11. 70 el par. Disponemos de la si-
X205 80.15 20 guiente informacin acerca de esos lentes:
L104 20.05 100
Demanda = 90 pares/semana
Costo de hacer el pedido = $54/pedido
6. Full Court Press, Inc., compra papel satinado en rollos de
Costo anual de manejo de inventario = 27% del costo
1500 libras para imprimir libros de texto. La demanda
Ciclo del nivel de servicio deseado = 80%
anual es de 1920 rollos. El costo por rollo es de $1000 y
Tiempo de entrega = 3 semanas (18 das laborables)
el costo anual de manejo de inventario es el 15% del cos-
Desviacin estndar de la demanda semanal = 15 pares
to. Cada pedido cuesta $250.
a. Cuntos rollos ser conveniente que pida de una sola Actualmente, el inventario disponible es de 320 pares, sin
pedidos abiertos ni rdenes atrasadas.
vez Full Court Press?
b. Cul ser el tiempo entre pedidos? a. Cul es la EOQ? Cul sera el tiempo promedio en-
7. La compaa SOCKS, Inc., compra 200 cintas vrgenes tre pedidos (expresado en semanas)?
de casete cada mes para producir el material que contiene b. Cul sera el valor de R?
sus cursos de idiomas extranjeros. En este caso, el costo c. Se acaba de n~alizar un retiro de 10 pares de lentes del
de hacer pedidos es de $50. El costo de manejo de inven- inventario, ser ste el momento oportuno para ha-
tario es de $0.24 por casete, por ao. cer un nuevo pedido?
a. Cuntos cintas deber pedir SOCKS al mismo tiem- d. La tienda usa actualmente un tamao de lote de 500
po? unidades (es decir, Q = 500). Cul es el costo anual
b. Cul es el tiempo entre pedidos? de manejo de inventario con esta poltica? Y el costo
8. Book Barn, Inc., una importante compaa vendedora al anual de hacer pedidos? Sin calcular la EOQ, de qu
detalle de libros populares, establecida en Lake Worth, Te- manera podra usted deducir, a partir de estos dos
xas, tiene que atender una demanda constante de 16,000 clculos, que el tamao del lote actual es demasiado
libros al ao. En su caso, el costo de hacer un pedido para grande?
resurtir el inventario es de $20 y el costo anual de manejo e. Cul sera el costo anual que podra ahorrarse ha-
de inventario es de $4 por libro. El material se recibe 6 das ciendo que el tamao del lote, en lugar de ser de 500
laborables despus de haber hecho el pedido. No se permi- unidades fuera equivalente al valor de la EOQ?
te acumular rdenes atrasadas. Suponga que, cada ao, la 11. Consideremos de nuevo la poltica de pedidos de lentes
empresa tiene 300 das laborables. de contacto para el consultorio del oftalmlogo, descrita
a. Cul es la cantidad ptima de pedido para Book en el problema 10.
Barn? a. Suponga usted que el pronstico de la demanda se-
b. Cul es el nmero ptimo de pedidos al ao? manal de 90 pares fuera incorrecto y que la demanda
c. Cul ser el intervalo ptimo entre pedidos (expresa- real promediara solamente 60 pares por semana.
do en das laborables)? Cunto ms alto sera el costo total, debido a la dis-
d. Cul es la demanda durante el tiempo de entrega? torsin en la EOQ ocasionada por este error de pro-
e. Cul es el punto de reorden? nstico?
 576 QUINTA PARTE Decisiones de operacin
b. Suponga que la demanda anual es de 60 pares, pero
que los costos de hacer pedidos se han reducido a slo
$6, gracias al intercambio electrnico de datos para
automatizar la operacin de hacer pedidos. Sin em-
bargo, el encargado de compras no ha informado de
esto a nadie y la EOQ no se ha ajustado para reflejar
esta reduccin en S. Cunto ms alto ser el total de
costos, comparado con lo que sera si se hubiera ajus-
tado correctamente la EOQ?
12. En un sistema Q, la tasa de demanda de los artefactos tiene
una distribucin normal, con un promedio de 300 unidades
por semana. El tiempo de entrega es de 9 semanas. La des-
viacin estndar de la demanda semanal es de 15 unidades.
a. Cul es la desviacin estndar de la demanda duran-
te el tiempo de entrega de 9 semanas?
b. Cul es la demanda promedio durante el tiempo de
entrega de 9 semanas?
c. Qu punto de reorden produce como resultado un ci-
clo del nivel de servicio de 99%?
13. Petromax Enterprises aplica un sistema de control de in-
ventario de revisin continua para calcular uno de los
elementos de su inventario. Disponemos de la siguiente
informacin acerca de ese elemento. La empresa trabaja
50 semanas al ao.
Demanda = 50,000 unidades por ao
Costo de hacer pedidos = $35 por pedido
Costo de manejo de inventario = $2 por unidad por ao
Tiempo de entrega promedio = 3 semanas
Desviacin estndar de la demanda semanal = 125 uni-
dades.
a. Cul es la cantidad econmica de pedido que corres-
ponde a este elemento?
b. Si Petromax deseara proporcionar un ciclo del nivel de
servicio de 90%, cules deberan ser su inventario
de seguridad y su punto de reorden?
14. En un sistema de inventario perpetuo, el tiempo de entrega
para unos dispositivos es de 5 semanas. La desviacin estn-
dar de la demanda durante el tiempo de entrega es de 85
unidades. El ciclo del nivel de servicio deseado es de 99%. El
proveedor de los dispositivos ha refinado sus operaciones y
ahora puede prometer un tiempo de entrega de 1 semana.
En cunto podr reducirse el inventario de seguridad sin
que disminuya el ciclo del nivel de servicio de 99%?
'15. En un sistema de inventario de dos depsitos, la demanda
de un determinado "cachivache", durante el tiempo de
entrega de 2 semanas, se presenta de acuerdo con una dis-
tribucin normal, cuyo promedio es de 53 unidades por
semana. La desviacin estndar de la demanda semanal
es de 5 unidades. Cul ser el ciclo del nivel de servicio
que se proporciona cuando el nivel normal del segundo de-
psito se ha ajustado a 120 unidades?
Q16. Nationwide Auto Parts usa un sistema de control de in-
ventario con revisin peridica para manejar uno de los
artculos de su inventario. El intervalo de revisin es de
seis semanas y el tiempo de entrega, al cabo del cual su
proveedor mayorista le proporciona los materiales pedi-
dos, es de tres semanas. La demanda semanal presenta
una distribucin normal, con una media de 100 unidades
y una desviacin estndar de 20 unidades.
a. Cules son el promedio y la desviacin estndar de la
demanda durante el intervalo de proteccin?
b. Cul tendra que ser el nivel objetivo de inventario si la
empresa deseara contar con una proteccin de 97.5%
contra la posibilidad de que se presenten faltantes?
c. Si en el momento de realizar una revisin peridica
dada hubiera 350 unidades en inventario, cuntas uni-
dades sera conveniente pedir?
17. En un sistema P, el tiempo de entrega de ciertos trebajos es de
2 semanas y el periodo de revisin es de 1 semana. La deman-
da durante el intervalo de proteccin es de 218 unidades, en
promedio, con una desviacin estndar de 40 unidades. Cul
ser el ciclo del nivel de servicio cuando el nivel objetivo de
inventario se ha establecido en 300 unidades?
18. Supongamos que su empresa vende al detalle y que usted
est a cargo del control de inventario de un producto que
ha tenido un gran xito. La demanda semanal de este ar-
tculo vara, con un promedio de 200 unidades y una des-
viacin estndar de 16 unidades. El producto se compra a
un mayorista al costo de $12.50 por unidad. El tiempo de
entrega del suministro es de 4 semanas. Hacer un pedido
cuesta $50 y la tasa anual del manejo de inventario repre-
senta el 20% del costo del artculo. Su compaa trabaja
cinco das a la semana, 50 semanas al ao.
a. Cul es la cantidad ptima de pedido para este artculo?
b. Cuntas unidades del artculo habr que mantener co-
mo inventario de seguridad para tener un 99% de pro-
teccin contra faltantes durante un ciclo de pedido?
c. Si el tiempo de entrega del suministro pudiera reducirse a
dos semanas, cul sera la disminucin porcentual del
nmero de unidades que se mantienen como inventario
de seguridad, para seguir teniendo la misma proteccin de
99% contra la posibilidad de que se presenten faltantes?
d. Si por medio de promociones apropiadas de ventas, la
variabilidad de la demanda se redujera a tal grado que
la desviacin estndar de la demanda semanal fuera
de 8 unidades, en lugar de 16, cul sera la reduccin
porcentual (en comparacin con la de la parte [b)) del
nmero de unidades que se mantienen como inventa-
rio de seguridad, para tener la misma proteccin de
99% contra faltantes?
19. Supongamos que en el consultorio del oftalmlogo del
problema 10 se usara un sistema P en lugar de un sistema
Q. La demanda promedio diaria es de 15 pares (90/6) y
la desviacin estndar de la demanda diaria es de 6.124
pares (15/y16).
a. Qu valores de P (en das laborables) y T debern
usarse para aproximarse al trueque de ventajas y des-
ventajas de los costos correspondientes a la EOQ?
b. Cunto ms inventario de seguridad se necesitar, en
comparacin con un sistema Q?
c. Ha llegado la fecha en que se debe hacer una revisin
peridica. Cuntas unidades ser conveniente pedir?
20. Su empresa utiliza un sistema de revisin continua y tra-
baja 52 semanas al ao. Uno de los artculos que maneja
tiene las siguientes caractersticas:
Demanda (D) = 20,000 unidades/ao
Costo de hacer pedidos (S) = $40/pedido
Costo de manejo de inventario (H) = $2/unidad/ao
Tiempo de entrega (L) = 2 semanas
 CAPTULO 13 Administracin de inventarios
Ciclo del nivel de servicio = 95%
La demanda presenta una distribucin normal, con una des-
viacin estndar de la demanda semanal de 100 unidades.
Actualmente, el inventario disponible es de 1040 unida-
des, no hay recepciones programadas ni tampoco rde-
nes atrasadas.
a. Calcule la EOQ del artculo. Cul es el tiempo pro-
medio, en semanas, entre pedidos?
b. Encuentre el inventario de seguridad y el punto de
reorden que permitan tener un ciclo del nivel de servi-
cio de 95 por ciento.
c. Aplicando esas polticas, cules seran los costos anua-
les de: (i) manejar el inventario del ciclo y (ii) hacer
pedidos?
d. Acaba de efectuarse un retiro de 15 unidades, sera opor-
tuno hacer ahora un nuevo pedido? En caso afirmativo,
qu cantidad de unidades sera conveniente pedir?
21. Supongamos que su compaa usara un sistema de revisin
peridica, pero que, en todo lo dems, los datos aplicables
fueran iguales a los del problema 20.
a. Calcule el valor de P que producira aproximadamen-
te el mismo nmero de pedidos por ao que la EOQ.
Redondee su respuesta a la semana ms prxima.
b. Calcule el inventario de seguridad y el nivel objetivo
de inventario que proporcionen un ciclo del nivel de
servicio de 95 por ciento.
c. Cunto mayor es ahora el inventario de seguridad, en
comparacin con el de un sistema Q?
22. Una compaa ha iniciado la revisin de las polticas so-
bre pedidos para su sistema de revisin continua, verifi-
cando las polticas actuales con una muestra de artculos.
Presentamos a continuacin las caractersticas de uno de
esos artculos.
Demanda (D) = 64 unidades/semana. (Supongamos que
hay 52 semanas de trabajo por ao.)
Costo de pedidos y preparacin (S) = $50/pedido
Costo de manejo de inventario (H) = $13/unidad/ao
Tiempo de entrega (L) = 2 semanas
Desviacin estndar de la demanda semanal = 12 unidades
Ciclo del nivel de servicio = 88%
a. Cul es la EOQ correspondiente a este artculo?
b. Cul es el valor del inventario de seguridad deseado?
c. Cul es el valor correspondiente al punto de reorden?
d. Cules son las consecuencias en trminos de costos
si en la poltica actual para este artculo Q = 200 y
R = 180?
23. Usando la misma informacin presentada en el problema
22, desarrolle usted las mejores polticas para un sistema
de revisin peridica.
a. Con qu valor de P se obtiene aproximadamente el
mismo nmero de pedidos por ao que si se usara la
EOQ? Redondee la respuesta a la semana ms prxima.
b. Con qu valores del inventario de seguridad y el ni-
vel objetivo de inventario se obtiene un ciclo del nivel
de servicio de 88%?
24. El hospital Wood County consume 500 cajas de vendas por
semana. El precio de stas es de $70 por caja, y el hospital
trabaja 52 semanas al ao. El costo de procesamiento de un
577
pedido es de $60 y el costo de manejo de inventario de una
caja durante un ao representa el 15% del valor del material.
a. El hospital pide sus vendas en lotes cuyo tamao es de
900 cajas. Qu costo adicional est pagando el hos-
pital ahora y podra ahorrarse si aplicara el mtodo
EOQ?
b. La demanda presenta una distribucin normal, con
una desviacin estndar de 100 cajas con respecto a la
demanda semanal. El tiempo de entrega es de 1/i sema-
na. Qu inventario de seguridad se requerir si el
hospital utiliza un sistema de revisin continua y de-
sea alcanzar un ciclo del nivel de servicio de 97%?
Cul deber ser el punto de reorden?
c. Si el hospital usara un sistema de revisin peridica
con un valor de P = 2 semanas, cul tendra que ser
el nivel objetivo de inventario, T?
25. Una tienda mayorista, especializada en artculos de golf,
trabaja 50 semanas al ao. La gerencia est tratando de
desarrollar una poltica de inventarios para sus "palos"
1, a los cuales corresponden las siguientes caractersticas:
Demanda (D) = 2000 unidades/ao
La demanda presenta una distribucin normal
Desviacin estndar de la demanda semanal = 3 unidades
Costo de hacer pedidos = $40/pedido
Costo anual del manejo de inventario (H) = $5/unidad
Valor deseado para el ciclo del nivel de servicio = 90%
Tiempo de entrega (L) = 4 semanas
a. Si la compaa aplica un sistema de revisin peridi-
ca, qu valores deber usar para P y T? Redondee P
a la semana ms prxima.
b. Si la compaa utiliza un sistema de revisin continua,
cul deber ser el valor de R?
Problemas avanzados
Para resolver los problemas 28-31 es necesario haber ledo
previamente el suplemento Anlisis de simulacin.
26. Clone Computer Mart estima la distribucin de la de-
manda correspondiente a cajas de disquetes, durante el
tiempo de entrega, tal como se indica a continuacin:
Demanda Probabilidad
20 0.20
40 0.40
60 0.20
80 0.10
100 0.10
1.00
a. Si se utiliza un sistema de revisin continua, qu pun-
to de reorden, R, proporciona un ciclo del nivel de servi-
cio de 80%?
b. Cul tendr que ser el inventario de seguridad?
Sugerencia: Establezca la distribucin de probabilidad acu-
mulativa correspondiente a la demanda y seleccione R
de modo que las probabilidades de que la demanda sea
menor que o igual a R sumen en total 0.80. El valor del
inventario de seguridad es el valor de R menos la deman-
da promedio durante el tiempo de entrega.
578 QUINTA PARTE Decisiones de operacin

27. La ferretera Club Hardware estima que la demanda de
llaves ajustables durante el tiempo de entrega presentar
la siguiente distribucin:
Demanda Probabilidad
o 0.20
25 0.20
50 0.20
75 0.20
100 0.10
125 0.10
1.00
a. Con qu punto de reorden R se obtendra como re-
sultado un ciclo del nivel de servicio de 90%?
b. Qu cantidad de inventario de seguridad se propor-
cionara si se aplicara esta poltica?
Sugerencia: Establezca usted la distribucin de probabili-
dad acumulativa de la demanda y seleccione R de manera
que las probabilidades de que la demanda sea menor que
o igual a R sumen en total 0.90. El valor correspondiente
al inventario de seguridad ser igual al valor de R menos
la demanda promedio durante el tiempo de entrega.
28. El Georgia Lighting Center tiene en inventario ms de
3000 accesorios de iluminacin, como: candelabros col-
gantes, plafones, lmparas de pared y reflectores. La
tienda vende al detalle, trabaja 6 das a la semana y se
anuncia como "el punto ms brillante de la ciudad". Un
accesorio costoso se vende a un ritmo promedio de 5 uni-
dades cada da. Los pedidos de reabastecimiento se basan
en una poltica segn la cual Q = 40 y R = 15. Se hace
un nuevo pedido el mismo da que se alcanza el punto de
reorden. El tiempo de entrega es de 3 das laborables. Por
ejemplo, un pedido que se presente el lunes ser entrega-
do el jueves. Simule el rendimiento de este sistema Q du-
rante las prximas 3 semanas (18 das laborables). Todos
los faltantes se traducen en ventas perdidas (no en rde-
nes atrasadas). El inventario inicial es de 19 unidades
y no hay ninguna recepcin programada. La tabla 13.1
simula la primera semana de operaciones. Ample la tabla
13.1 para simular las operaciones durante las 2 semanas
siguientes, suponiendo que la demanda correspondiente a
los 12 das laborables siguientes sea: 7, 4, 2, 7, 3, 6, 10,
o, 5, 10, 4 y 7.
a. Cul es el inventario final diario promedio en el cur-
so de esos 18 das?
b. Cuntos faltantes se registraron?
29. Simule otra vez el problema 28, pero utilice ahora un sis-
tema P con los valores: P = 8 y T = 55. Supongamos que
la primera revisin se realizara el primer lunes. Igual que en
el caso anterior, el inventario inicial es de 19 unidades y
no se ha programado ninguna recepcin de material.
a. Cul es el inventario final diario promedio durante
ese periodo de 18 das?
b. Cuntos faltantes se registraron?
30. En el problema resuelto 5, se desarroll un sistema Q para
los taladros manuales, con Q = 440 y R = 373. Simule este
sistema para un periodo de 21 das, completando y am-
pliando la tabla 13.2. La demanda diaria se ha obtenido a
partir de una distribucin normal, con una media de 100 y
una desviacin estndar de 30. La demanda para los prxi-
mos 16 das laborables es de: 60, 94, 87, 102, 42, 123, 140,
85, 67, 83, 123, 108, 88, 120, 138 y 74. El inventario dis-
ponible al principio del da 1 es de 40 unidades, y para ese
primer da est programada la recepcin de 440 unidades.
El tiempo de entrega correspondiente a los nuevos pedidos
es de 4 das laborables. Si se hace un nuevo pedido el pri-
mer da laborable (lunes), el material estar disponible el
quinto da laborable (viernes).
a. Cul es el inventario final promedio diario durante el
periodo de 21 das?
b. Cuntos nuevos pedidos se presentaron?
31. En el problema resuelto 6, se dise un sistema P para ta-
ladros manuales, con P = 4 das y T = 811. Simule este
sistema para un periodo de 21 das, usando las mismas
demandas aleatorias que en el problema 30.
a. Cul es el inventario final promedio en el curso de
esos 21 das?
b. Cuntos nuevos pedidos se presentaron en ese periodo?

TABLA 13.1

Inventario Pedidos Demanda Inventario Posicin de Cantidad

Da laborable inicial recibidos diaria final inventario pedida

1. Lunes 19 5 14 14 40
2. Martes 14 3 11 51
3. Mircoles 11 4 7 47
4. Jueves 7 40 1 46 46
5. Viernes 46 10 36 36
6. Sbado 36 9 27 27
 CAPTULO 13 Administraci n de inventarios
TABLA 13.2
Inventario
Da laborable inicial
1. Lunes 40
2. Martes 337
3. Mircoles 255
4. Jueves 152
5. Viernes 25
Parts Ernporiurn
oy es 6 de junio, el primer da que Sue McCaskey ocupa el
H puesto de gerente de materiales, recientemente creado, en
la empresa Parts Emporium. Egresada de una prestigiosa escuela
de administracin de empresas, McCaskey espera con ansia
el momento en que habr de enfrentarse por primera vez a un
problema del mundo real. Dicho problema se presenta cerca de
las 8:30 A.M., descrito en un informe sobre el estado del inventa-
rio y los pedidos embarcados. Al principio de un largo listado
de computadora, aparece esta nota escrita a mano por el geren-
te de compras, Joe Donnell: "Adjuntos encontrar los datos re-
ferentes al inventario y el rendimiento del servicio al cliente.
Tenga la seguridad de que los niveles individuales de inventario
son precisos, porque efectuamos un conteo fsico completo de
dicho inventario al final de la semana pasada. Desafortunada-
mente, no contamos con los registros compilados en algunas de
las reas que solicit. Sin embargo, est usted en entera libertad
de obtenerlos por s misma. Bienvenida a bordo!"
Un poco molesta por no tener disponible toda la informa-
cin, McCaskey decide seleccionar al azar una pequea muestra
de aproximadamente 100 elementos y compilar personalmente
el inventario y las caractersticas del servicio al cliente, para for-
marse una idea del "panorama general". Los resultados de este
experimento le revelan por qu Parts Emporium decidi crear el
puesto que ella ostenta ahora. Parece que el inventario est des-
perdigado en los lugares ms inadecuados. A pesar de que la
empresa cuenta con 60 das de inventario promedio, aproxima-
damente, el servicio al cliente es insatisfactorio. Parts Emporium
ha optado por catalogar como rdenes atrasadas todos los pedi-
dos de los clientes que no puede atender de inmediato con el
material de su inventario, pero el resultado es que casi el 10%
de la demanda se pierde a manos de otros distribuidores de la
competencia. Al ver que los faltantes resultan costosos en com-
paracin con los costos correspondientes al manejo de inventa-
rio, McCaskey considera que se tendr que alcanzar un ciclo del
nivel de servicio de 95%, por lo menos.
Parts Emporium, Inc., fue fundada en 1967 por dos in-
conformes mecnicos de automviles, Dan Block y Ed
579
Pedidos Demanda Inventario Posicin de Cantidad
recibidos diaria final inventario pedida
440 143 337 337 474
82 255 729
103 152 626
127 25 526
474 85 414 414 397
Spriggs, como una empresa distribuidora mayorista de partes
automotrices. Instalada inicialmente en la cochera de Block,
la compaa creci hasta 1970 en forma lenta, pero constan-
te. En esas fechas fue reubicada en un viejo almacn de una
empresa empacadora de carne, en el Lado Sur de Chicago. Al
disponer de ms espacio para almacenar su inventario, la
compaa pudo ofrecer una lnea de autopartes ms amplia.
Un mayor surtido, combinado con la tendencia del pblico a
conservar sus automviles por ms tiempo, dio lugar a un ex-
plosivo crecimiento de los negocios entre mediados y fines de
los aos 70. En 1991, Parts Emporium ya era el mayor
distribuidor independiente de partes para automviles en la
regin Norte Central de EUA.
En 1993, Parts Emporium se reinstal en un nuevo y res-
plandeciente conjunto de oficinas y almacn, frente a la carre-
tera interestatal 55, en un suburbio de Chicago. Tan slo el
espacio de almacn abarcaba ms de 100,000 pies cuadrados.
A pesar de que slo se aadieron unos cuantos productos
nuevos desde que el almacn fue construido, la utilizacin de
ste se ha incrementado del 65% a ms del 90% de su capaci-
dad. Sin embargo, el crecimiento de las ventas se estanc en
ese mismo periodo. Esta situacin indujo a Block y Spriggs a
contratar, por primera vez en la historia de la compaa, a un
administrador no perteneciente a sus propias filas.
Sue McCaskey sabe que, aunque su influencia para intro-
ducir cambios ser limitada, se espera que ella produzca resulta-
dos positivos de inmediato. Por eso ha decidido concentrarse
en dos productos de la extensa lnea de la empresa: el empaque
EG151 para escape y la correa de distribucin DB032. Si consi-
gue demostrar avances significativos hacia una buena adminis-
tracin del inventario tan slo para esos dos productos, tal vez
Block y Spriggs le concedan el respaldo que necesita para modi-
ficar el sistema de administracin de todo el inventario.
El empaque EG151 para escape se compra en el extran-
jero, al proveedor Haipei, Inc. La demanda real de este pro-
ducto durante las 21 primeras semanas de 1994 se presenta
en la siguiente tabla.
 580 QUINTA PARTE Decisiones de operacin

Semana Demanda real Semana Demanda real ofrecen descuentos por cantidad para estos dos artculos alta-
mente lucrativos, los mrgenes brutos basados en las prcti-
1 104 12 97 cas actuales de compras equivalen al 32 % del precio al
2 103 13 99 mayoreo, en el caso del empaque para escape, y al 48% del
3 107 14 102 precio al mayoreo para la correa de distribucin.
4 105 15 99 Parts Emporium estima que el manejo de inventario le
5 102 16 103 cuesta el 21 % de su inversin en inventario. En este porcentaje
6 102 17 101 se ha tomado en cuenta el costo de oportunidad que implica
7 101 18 101 atar dinero al inventario, y los costos variables de impuestos,
8 104 19 104 seguro y mermas. En el informe anual, aparecen otros gastos
9 100 20 108
10 del almacn por concepto de servicios pblicos, mantenimiento
100 21 97
11 103 y servicio de la deuda, correspondientes a esta instalacin de
100,000 pies cuadrados cuya construccin cost $1.5 millones.
Una rpida revisin de los pedidos hechos en el pasado, Sin embargo, McCaskey estima que esos costos de almacn
registrados en otro documento, le revela que se ha usado un pueden ser ignorados porque no cambian en todo el rango de
tamao de lote de 150 unidades y que el tiempo de entrega polticas de inventario que ella est considerando.
desde Haipei ha sido de dos semanas casi constantemente. En Los costos que para Parts Emporium implica hacer pedi-
la actualidad, al final de la semana 21, no existe inventario dos a sus proveedores se estiman en $20 por pedido, en el ca-
disponible; 11 unidades se han quedado como rdenes atrasa- so de los empaques de escape, y $1 O por pedido en el de las
das y se espera una recepcin programada de 150 unidades. correas de distribucin. En el movimiento de salida, puede
La correa de distribucin DB032 se compra a la Bendox haber cargos por concepto de reparto. Aunque la mayora de
Corporation de Grand Rapids, Michigan. La demanda real re- los clientes recogen las partes que compran en Parts Empo-
gistrada hasta ahora, en 1994, se presenta en la siguiente tabla. rium, algunos pedidos se entregan a domicilio. Para brindar
este servicio, Parts Emporium contrata a una compaa local,
Semana Demanda real Semana Demanda real a la tarifa fija de $21.40 por pedido, lo cual se suma a la fac-
tura del cliente. McCaskey no est segura de que sea conve-
11 18 17 50 niente elevar los costos de los pedidos de Parts Emporium con
12 33 18 53 esos cargos por el reparto de mercanca.
13 53 19 54
14 54 20 49
15 51 21 52 Preguntas
16 53
1. Pngase usted en el lugar de Sue McCaskey y prepare un
informe detallado, para Dan Block y Ed Spriggs, sobre la
Por el hecho de que este producto es nuevo, slo hay da-
forma de administrar el inventario de los empaques EG151
tos disponibles a partir de la fecha de su creacin, en la sema-
para escape y las correas de distribucin DB032. Asegrese
na 11. Actualmente se cuenta con 324 unidades disponibles;
de presentar un sistema de inventario apropiado y tome en
no existen rdenes atrasadas y tampoco se esperan recepcio-
consideracin todos los costos pertinentes.
nes programadas de mercanca. Se ha utilizado un tamao de
2. Gracias a sus recomendaciones para estos dos artculos,
lote de 1000 unidades y el tiempo de entrega se ha mantenido
en cunto se reducirn los costos anuales de inventario del
casi constantemente en un total de tres semanas.
Los precios al mayoreo que cobra Parts Emporium a sus ciclo, de faltantes y por hacer pedidos?
clientes son: $12.99 por el empaque EG151 para escape y Fuente: Este caso fue proporcionado por el profesor Robert Bregman,
$8.89 para la correa de distribucin DB032. Como no se de la Universidad de Houston.

Referencias bibliogrficas
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Performance Advantage (marzo de 1997), pgs. 58-63.
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ta, Ohio State University, 1984.
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Problems: The Example of Just-In-Time Systems." International
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Silver, Edward A., D. F. Pyke y Rein Peterson. Inventory Manage-
ment, Production Planning and Scheduling, 3a. ed. Nueva York:
John Wiley & Sons, 1998.
 Suplemento
MODELOS ESPECIALE VENTARIO

METAS DE APRENDIZAJE
Despus de leer este suplement o, usted podr . ..
1. ca lcular el tamao del lote ptimo en situaciones en que el reabastecimiento no es instantneo .
2. explicar la necesidad de conocer el costo de los materiales cuando se ofrecen descuentos por can-
tidad.
3. determ inar la cantidad de pedido ptima cuando los materia les estn sujetos a descuentos por
cantidad.
4. calcu lar la cantidad de pedido que permite maximizar las ganancias esperadas, en el caso de una
decisin de inventario para un solo periodo.

ara resolver muchos problemas del mundo real, es necesario matizar algunas de

P las suposiciones en las cuales se fundamenta el modelo de la EOQ. En este suple-

mento consideraremos tres situaciones realistas en las que es preciso ir ms all
de la simple formulacin de la EOQ.
1. Reabastecimiento no instantneo. Sobre todo en las situaciones en que las em-
presas manufactureras usan un proceso continuo para elaborar un material pri-
mario, ya sea un lquido, un gas o un polvo, la produccin no es instantnea y,
por esa misma razn, el inventario se reabastece en forma gradual, en lugar de
hacerse por lotes o partidas.
2. Descuentos por cantidad. En este caso, hay tres costos anuales pertinentes: el
costo de manejo de inventario, el costo fijo por hacer pedidos y por la prepara-
cin, y el costo de materiales. Tanto para los proveedores de servicios como para
los fabricantes, el costo unitario de los materiales comprados depende a veces de
la cantidad solicitada en el pedido.
3. Decisiones para un periodo. Los vendedores al detalle y los fabricantes de pro-
ductos de moda se enfrentan con frecuencia a una situacin en la cual la deman-
da es incierta y se presenta en un solo periodo o temporada.

REABASTECIMIENTO NO INSTANTNEO
Si un artculo se produce dentro de la empresa, en lugar de comprarse fuera de ella, cada
unidad terminada puede utilizarse o venderse en cuanto est disponible, sin esperar hasta
que se rena un lote completo. Por ejemplo, un restaurante que hornea su propio pan em-
pieza a usar algunos bollos de la primera hornada desde antes que el panadero complete
una partida de cinco bandejas. As, el inventario de bollos nunca llega al nivel de cinco ban-
dejas completas, como ocurrira si toda la partida de pan llegara al mismo tiempo, a bordo
de un camin enviado por algn proveedor externo o en una carreta empujada por un ope-
rario de materiales de la misma empresa.
La figura G.1 describe el caso habitual, en el cual la tasa de produccin, p, es mayor
que la tasa de demanda, d.* El inventario del ciclo se acumula con ms rapidez que el
*Si ambas fueran iguales, la produccin sera continua y no existira acumulacin ni inventario del ciclo.
Si la tasa de produccin es ms baja que la tasa de demanda, se perdern continuamente oportunidades
de venta . En este suplemento hemos supuesto que p > d.

581
 582 QUINTA PARTE Decisiones de operacin

FIGURA G.1
El tamao del lote Cantidad de poduccin
con reabastecimiento
no instantneo
:e"'
:
o
a.
Q - - ----
-~:~:n:: ::r::i::1~:v:;_--
}-----------
tario de produccin
"'
'6
o
;:: -----
Inventario mximo
E
~
.E

Produccin Slo demanda

y demanda
+ - - - - - T B 0 - - - - -1
1

Inventario mximo

ritmo de la demanda; es decir, existe una acumulacin de p - d unidades durante el tiem-

po en que tanto la produccin como la demanda estn presentes. Por ejemplo, si la tasa
de produccin es de 100 unidades diarias y la demanda es de 5 unidades al da, la acumu-
lacin ser de 95 (o sea, 100 - 5) unidades cada da. Esta acumulacin contina hasta
que todo el lote, Q, ha sido producido, despus de lo cual el inventario se va agotando a
razn de 5 unidades diarias. En el momento en que el inventario llega a O, comienza el
siguiente intervalo de produccin. Para que haya congruencia en los clculos, tanto p co-
mo d deben expresarse en unidades que expresen el mismo intervalo de tiempo, por
ejemplo, unidades por da o unidades por semana. Aqu supondremos que ambas estn
expresadas en unidades por da.
La acumulacin p - d contina durante Qlp das porque Q es el tamao del lote y
cada da se producen p unidades. En nuestro ejemplo, si el tamao del lote es de 300 unida-
des, el intervalo de produccin ser de 3 das (300/100). Para la tasa de acumulacin deter-
minada durante el intervalo de produccin, el inventario mximo del ciclo, Jmx' es:

Jmx
Q
= p(P (p - d)
- d) = Q -p-

Ahora el inventario del ciclo ya no es Q/2, como ocurra con el mtodo EOQ bsico
(vase el captulo "Administracin de inventarios"); su valor es de Jm.)2. Estableciendo
la ecuacin del costo total para esta situacin de produccin, en la cual D es la demanda
anual, igual que antes, y des la demanda diaria, obtenemos lo siguiente:

Costo total = Costo anual de manejo de inventario + Costo anual de hacer pedidos o de preparacin

C = I max(H) = -Q(p
---
d) (H)
, D
+ -(S) D
+ -(S)
2 Q 2 p Q
Tomando como base esta funcin de costo, el tamao ptimo del lote, conocido a menu-
tamao econmico del lote do como tamao econmico del lote de produccin (ELS), es el siguiente:
de produccin (ELS)

Puesto que el segundo trmino representa una razn mayor que 1, el ELS resulta en un
tamao de lote mayor que la EOQ.
 SUPLEMENTO G Modelos especiales de inventario 583

EJEMPLO G.1 El gerente de planta de una compaa de productos qumicos necesita determinar el ta-
Cmo encontrar mao del lote correspondiente a una sustancia qumica en particular, que tiene una de-
manda constante de 30 barriles diarios. La tasa de produccin es de 190 barriles por da,
el tamao econ~
la demanda anual totaliza 10,500 barriles, el costo de preparacin es de $200, el costo
mico del lote de anual de manejo de inventario es de $0.21 por barril y la planta trabaja 350 das al ao.
produccin Determine usted:
a. el tamao econmico del lote de produccin (ELS).
b. el costo anual total por concepto de preparacin y manejo de inventario para
este artculo.
c. el TBO, o sea, la longitud del ciclo, para el ELS.
d. el tiempo de produccin por lote.

Solucin
a. Resolviendo en primer lugar para el ELS, obtenemos

ELS = j2DS j p-d

p = 2(10,500)($200) j 190
H $0.21 190 - 30
= 4873.4 barriles
b. El costo anual total cuando se usa el ELS es el siguiente:

C = Q(P
2
-p d)(H) + DQ (S)
4873.4 ( 190 - 30) 10,500
= 2 190 ($0. 2 l) + 4873.4 ($ 2 00)
= $430.91 + $430.91 = $861.82
c. Aplicando al ELS la frmula del TBO (vase el captulo "Administracin de in-
ventarios"), obtenemos:
ELS 4873.4
TBOELS = D(350 das/ao)= 10 500 (350)
'
= 162.4, o bien 162 das
d. El tiempo de produccin durante cada ciclo es equivalente al tamao del lote
dividido entre la tasa de produccin:
ELS 4873.4
P = 25 .6, o bien 26 das
190

lil DESCUENTO POR CANTIDAD

Los descuentos por cantidad, que son incentivos de precio para que el cliente compre
mayores cantidades del producto, crean presin para mantener un inventario abundan-
te. Por ejemplo, un proveedor puede ofrecer un precio de $4 por unidad, para los pedi-
dos en que se soliciten entre 1 y 99 unidades; un precio de $3.50 por unidad, para
pedidos entre 100 y 199 unidades, y un precio de $3.00 por unidad, para los pedidos de
ms de 200 unidades. El precio del artculo ya no se considera fijo, como se supona en
la derivacin de la EOQ; en lugar de eso, si la cantidad del pedido aumenta lo suficiente,
se obtiene un descuento en el precio. Por lo tanto, en este caso se requiere un nuevo enfoque
para encontrar el mejor tamao del lote, es decir, un mtodo que sopese las ventajas
de comprar materiales a precios ms bajos y tener que hacer menos pedidos (es decir, los be-
neficios de hacer pedidos por grandes cantidades), frente a la desventaja que implica el in-
cremento del costo por el manejo de un inventario mayor.
 584 QUINTA PARTE Decisiones de operacin

El costo anual total incluye ahora no solamente el costo de manejo de inventario,

(Q/2)(H) y el costo de hacer pedidos, (D/Q)(S), sino tambin el costo de los materiales com-
prados. Cualquiera que sea el nivel de precios por unidad, P, el costo total es:
Costo = Costo anual de ma- + Costo anual de +Costo anual
total nejo de inventario hacer pedidos de materiales
Q D
C=-(H) + - (S) + PD
2 Q
El costo unitario de manejo de inventario H se expresa habitualmente como un porcenta-
je del precio unitario, porque cuanto ms valioso sea el artculo que se tiene en inventario,
tanto ms alto ser el costo de su manejo. Por consiguiente, cuanto ms bajo sea el precio uni-
tario, P, tanto ms bajo ser H. Inversamente, cuanto ms alto sea P, tanto ms alto ser H.
Igual que cuando calculamos anteriormente el costo total (vase el captulo "Adminis-
tracin de inventarios"), la ecuacin del costo total genera curvas de costo total en forma de
U. Si el costo anual de materiales se agrega a la ecuacin del costo total, cada curva de costo
total se eleva en una magnitud fija, como muestra la figura G.2(a). Existen tres curvas de cos-
tos, una para cada nivel de precios. La curva superior es aplicable cuando no se recibe
descuento alguno; las curvas inferiores reflejan los niveles de los precios con descuento.
Ninguna curva, por s misma, es aplicable a todas las cantidades compradas. El costo total
relevante, o factible, comienza con la curva superior y va descendiendo curva por curva, con
cada cambio de precio. Se conoce como cambio de precio la cantidad mnima necesaria
para conseguir un descuento. En la figura G.2 hay dos cambios de precio: en Q = 100 y en
Q = 200. El resultado es una curva de costo total, con escalones en los cambios de precio.
La figura G.2(b) tambin muestra tres puntos adicionales: el punto mnimo sobre
cada curva, que se obtiene aplicando la frmula EOQ en cada nivel de precios. Esas
EOQ no siempre producen el mejor tamao de lote, por las dos razones siguientes:
1. Es posible que la EOQ no resulte factible en un nivel de precios en particular, por-
FIGURA G.2
que tal vez el tamao del lote no se encuentra dentro del rango correspondiente a su precio
unitario. La figura G.2(b) ilustra dos casos en los cuales la EOQ no es factible. En el prime-
Curvas de costo total ro, el punto mnimo de la curva de $3.00 parece estar localizado en el valor de 175 unida-
con descuentos por des aproximadamente. Sin embargo, en el programa de descuentos por cantidad, propuesto
cantidad por el proveedor, no se autoriza la compra de una cantidad tan reducida al precio unitario

~111
:o
~

~ >------~
1
1
1

~o
1
1

o 1 1 PD para P = 3.00 1
1
1 1
1 1 1
1 1 1
1 1 1
Primer : egunclc>J Primer Segundo :
cambio 1 cambio) 1 cambio 1
de precio: de precio: de precio :

o "'
100 "'
200
Cantidad comprada ( Q)
300 o
"'
200
Cantidad comprada ( Q)
300

(a) Curvas de costo total a las que se han agregado los (b) Valores de la EOQ y cantidades para el cambio de precio
materiales comprados
 SUPLEMENTO G Modelos especiales de inventario 585

de $3.00. Por el mismo concepto, la EOQ que corresponde al nivel de precios de $4.00 re-
sulta ser mayor que el valor establecido para el primer cambio de precio, por lo cual el pre-
cio correspondiente sera de $3.50.
2. La EOQ puede ser factible en un nivel de precios determinado, pero tal vez no coin-
cida con el valor que constituye el mejor tamao del lote: es posible que la EOQ factible
tenga un costo ms alto del que se obtiene utilizando la EOQ o la cantidad correspondiente
al cambio de precio en una curva de precios ms baja. Por ejemplo, en la figura G.2(b), la
cantidad del cambio de precio de 200 unidades, para el nivel de precios de $3.00, tiene un
costo total ms bajo que la EOQ factible para el nivel de precios de $3.50. Una EOQ facti-
ble siempre es mejor que cualquiera de los puntos factibles en las curvas de costo con nive-
les de precio ms altos, pero no necesariamente es mejor que los de las curvas con niveles
ms bajos. As pues, la nica ocasin en la que podemos concluir de inmediato que una
EOQ factible representa la mejor cantidad de pedido, sin tener que comparar los costos to-
tales, es cuando dicha EOQ se encuentra sobre la curva que corresponde al nivel de precios
ms bajo de todos. No es posible llegar a esta conclusin en la figura G.2(b), porque la ni-
ca EOQ factible est en el nivel de precios intermedio, P = $3.50.
Por lo tanto, en nuestra bsqueda del mejor tamao de lote, debemos prestar aten-
cin solamente a las combinaciones factibles de precio-cantidad, ilustradas con las lneas
ms oscuras en la figura G.2(b). El siguiente procedimiento en dos pasos puede usarse
para hallar el mejor tamao de lote.
Paso 1. A partir del precio ms bajo de todos, calcule la EOQ para cada nivel de pre-
cios, hasta que encuentre una EOQ factible. Sabr usted que sta es factible si se en-
cuentra en el rasgo correspondiente a su precio. Cada EOQ subsiguiente es ms pequea
que la anterior porque P, y por lo tanto H, se vuelve cada vez ms grande y porque
esa H ms grande est en el denominador de la frmula de la EOQ.
Paso 2. Si la primera EOQ factible que encuentre corresponde al nivel de precios
ms bajo, esta cantidad representar el mejor tamao del lote. Si no es as, calcule el
costo total correspondiente a la primera EOQ factible y a la mayor magnitud del
cambio de precio, en cada nivel de precios ms bajo. La cantidad a la cual corres-
ponda el costo total ms bajo de todos ser la ptima.
EJEMPLO Gc;2 Uno de los proveedores del Sistema de Salud de Lower Florida Keys (LFKHS) ha presentado
La bsqueda de Q su plan de precios de descuento por cantidad para alentar a sus clientes a que compren ma-
yores cantidades de un catter de tipo especial. El plan de precios propuesto es el siguiente:
para ..obten,~t;
Cantidad del pedido Precio por unidad
descuentos pr
cantidad en el 0-299 $60.00
LFKI/S 300-499 $58.80
500 o ms $57.00

LFKHS ha estimado que la demanda anual para este artculo es de 936 unidades, el costo
que implica hacer esos pedidos es de $45 por pedido y su costo anual de manejo de inventa-
rio representa el 25% del precio unitario del catter. Qu cantidad de dicho catter tendr
que pedir el hospital para minimizar su total de costos?
Solucin
Paso 1. Encuentre la primera EOQ factible, comenzando con el nivel de precios ms bajo:

EOQs7.oo = Jw- = J~~~~~~s)

= 77 unidades
Un pedido de 77 unidades cuesta realmente $60 por unidad, en lugar del costo de
$57 por unidad que se us en el clculo de la EOQ; por lo tanto, esta EOQ no es
factible. Intentemos ahora con el nivel de $58.80:
586 QUINTA PARTE Decisiones de operacin

EOQss.so = !f!- J~i~~~~ J)

=
5

= 7 6 unidades
Esta cantidad tampoco resulta factible, porque un pedido de 76 unidades es demasiado
pequeo para que se le aplique el precio de $58.80. Intente ahora con el nivel de pre-
cios ms alto:

EOQ 60 .00 =
{fi5S
...--- =
J
2(936)(45)
0 _25 (6 0.00) =
.
75 umdades
Esta cantidad es factible, porque se encuentra dentro del rango correspondiente a su
precio, P = $60.00.
Paso 2. La primera EOQ factible, de 75, no constituye el nivel de precios ms bajo de
todos. Por lo tanto, tendremos que comparar su costo total con las cantidades corres-
pondientes al cambio de precio (300 unidades y 500 unidades), en los niveles de precio
ms bajos ($58.80 y $57.00):
Q D
C = -(H)
2
75

+ -(S) + PD

936
C 75 = -y[(0.25)($60. 00)] + 75($45) + $60.00(936) = $57,284

300 936
C 300 = 2[(0.25)($58.80)] + ($45) + $58.80(936) = $57,382
300
500 936
C500 = 2[(0.25)($57 .00)] + ($45) + $57.00(936) = $56,999
500
La mejor cantidad de compra es 500 unidades, con la cual se obtiene el mayor des-
cuento. Sin embargo, la solucin no siempre funciona as. Cuando los descuentos
son pequeos, el costo de manejo de inventario Hes considerable, la demanda D es
pequea y los tamaos de lote ms reducidos funcionan mejor, aunque se renuncie a
descuentos en el precio.

11 DECISIONES PARA UN PERIODO

Uno de los dilemas que encaran muchos minoristas es cmo manejar artculos de tipo esta-
cional, como los abrigos de invierno. Con frecuencia, stos no pueden venderse al ao si-
guiente a su precio total, por causa de los cambios de estilo. Adems, es posible que el
tiempo de entrega sea ms largo que la temporada de ventas, por lo cual n:o se tiene una se-
gunda oportunidad para hacer un pedido urgente, a fin de atender una demanda inespera-
damente alta. Los fabricantes de artculos de moda se enfrentan a un problema similar.
Las situaciones de este tipo se describen a menudo como el problema del vendedor de
peridicos. Si ste no compra suficientes peridicos para revenderlos en la esquina, perder
oportunidades de ventas. En cambio, si compra demasiados, no podr vender los exceden-
tes porque nadie querr comprar el peridico de ayer.
El siguiente procedimiento es una forma directa de analizar los problemas de ese ti-
po y decidir cul es la mejor cantidad de un pedido.
l. Haga una lista de los diferentes niveles de demanda que considere posibles, junto
con la probabilidad estimada de cada uno de ellos.
2. Desarrolle una tabla de rditos (vase el suplemento Toma de decisiones) que
muestre la ganancia correspondiente a cada cantidad de compra, Q, en cada su-
puesto nivel de demanda, D. Cada una de las filas de la tabla representa una cantidad
de pedido diferente y cada columna representa un nivel de demanda tambin dife-
rente. El rdito correspondiente a una determinada combinacin cantidad-demanda
 SUPLEMENTO G Modelos especiales de inventario 587

depende de que se vendan todas las unidades y de cul sea el margen de ganancia
ordinario en la temporada regular. Hay dos casos posibles:
a. Si la demanda es suficientemente alta (Q ::5 D) para que todas las unidades se ven-
dan con el margen de ganancia total, p, durante la temporada regular, entonces:
Rdito= (Ganancia por unidad)( Cantidad comprada)
=pQ
b. Si la cantidad de compra es mayor que la demanda final (Q > D), slo ser posi-
ble vender D unidades con el margen de ganancia total y todas las dems unidades
compradas tendrn que ser retiradas del inventario con una prdida, /, despus de
la temporada. En este caso,

)(D d ) (Prdida por)( Cantidad de la cual se dispuso )

Re'd'ltO = ( Ganancia por unidad ven-
dida durante la temporada eman a - unidad despus de la temporada

= pD - /(Q - D)
3. Calcule el rdito esperado para cada Q (o para cada fila en la tabla de rditos), apli-
cando la regla de decisin del valor esperado (vase el suplemento Toma de decisio-
nes). Para un valor especfico de Q, multiplique primero cada rdito de la fila por la
probabilidad de demanda asociada al rdito, y sume despus estos productos.
4. Seleccione la cantidad de pedido Q que produzca el rdito esperado ms alto.
Si este proceso de decisin se usa con todos los artculos de ese tipo, durante muchas
temporada s de venta, las ganancias se maximizar n. Sin embargo, ste no es un mtodo
a prueba de fallas y ocasionalmente puede producir malos resultados.

EJEM o ~;s Uno de los muchos artculos que se venden en un museo de historia natural es un adorno de
Navidad tallado en madera. La tienda de regalos obtiene $10 de ganancia por cada unidad
Cmo h~llar:R
de este producto que vende durante la temporada, pero sufre una prdida de $5 por cada
para decisiones unidad que no ha logrado vender cuando llega el final de la temporada. Se ha identificado la
de inventatio ;pte siguiente distribucin de probabilidades discretas para la demanda durante la temporada.
se toman slo.
una Vez Demanda 10 20 30 40 50

Probabilidad de demanda 0.2 0.3 0.3 0.1 0.1

Cuntos adornos de este tipo ser conveniente que pida la persona a cargo de las compras
del museo?

Solucin Cada nivel de demanda es candidato para representar la mejor cantidad de pedi-
do, por lo cual la tabla de rditos deber tener cinco filas. Para la primera fila, en la cual
Q = 10, la demanda es por lo menos tan grande como la cantidad total de la compra. As
pues, los cinco rditos correspondientes a esta fila tienen el siguiente valor:
Rdito= pQ = ($10)(10) = $100
Esta frmula se puede usar en otras filas, pero nicamente para las combinaciones canti-
dad-demanda en las cuales todas las unidades sean vendidas durante la temporada. Dichas
combinaciones se encuentran en la porcin superior derecha de la tabla de rditos, donde
Q ::5 D. Por ejemplo, el rdito, cuando Q = 40 y D = 50, es:
Rdito = pQ = ($10)(40) = $400
Los rditos que aparecen en la porcin inferior izquierda de la tabla representan combina-
ciones cantidad-demanda con las cuales ser necesario deshacerse de algunas unidades des-
588 QUINTA PARTE Decisiones de operacin

pus de la temporada (Q > D). Para este caso en particular, el rdito tendr que calcularse
aplicando la segunda frmula. Por ejemplo, cuando Q = 40 y D = 30,
Rdito= pD - l(Q - D) = ($10)(30) - ($5)(40 - 30) = $250
Con este procedimiento, obtenemos la siguiente tabla de rditos:

D
Q 10 20 30 40 50

10 $100 $100 $100 $100 $100

20 50 200 200 200 200
30 o 150 300 300 300
40 -50 100 250 400 400
50 -100 50 200 350 500

Ahora calcularemos el rdito esperado para cada Q, multiplicando el rdito que corres-
ponde a cada cantidad de demanda por la probabilid ad de dicha demanda, y sumando
despus los resultados. Por ejemplo, para Q = 30,
Rdito= 0.2($0) + 0.3($150) + 0.3($300) + 0.1($300) + 0.1($300) = $195
Efectuando estos clculos para cada fila de la tabla de rditos, obtenemos lo siguiente:

Cantidad de pedido, Q Rdito esperado

10 $100
20 170
30 195
40 175
50 140

En virtud de que Q = 30 produce el rdito ms alto con $195, puede considerarse que
representa la mejor cantidad de pedido.

La necesidad de tomar decisiones de inventario para un solo periodo tambin se presenta

en las plantas manufactureras cuando: (1) para atender un solo pedido se fabrican (o com-
pran) artculos personalizados (especiales) y adems (2) las cantidades de material de desper-
dicio son elevadas.'' Un artculo especial que se fabrica para atender un solo pedido nunca se
mantiene intencionalmente en inventario, porque la demanda de tal artculo es demasiado
imprevisible. De hecho, es posible que nadie vuelva a pedirlo nunca. Por eso al fabricante le
agradara producir nicamente la cantidad solicitada por el cliente, ni ms ni menos. El fabri-
cante preferira tambin atender el pedido en una sola tanda de trabajo, para evitar prepara-
ciones adicionales de las mquinas y retrasos en la entrega de los bienes solicitados. Estos dos
objetivos pueden ser antagnicos cuando existe una alta probabilidad de que algunas de las
unidades producidas sean desechadas. Supongamos que un cliente hace un pedido por
20 unidades. Si el gerente ordena 20 unidades de la planta de produccin o del proveedor, tal
vez una o dos de esas unidades tendrn que ser descartadas. Estos faltantes obligarn al ge-
rente a hacer un segundo pedido (o incluso un tercero) para reemplazar las unidades defec-
tuosas. Los reemplazos suelen ser costosos si el tiempo de preparacin es considerable,
y tambin pueden provocar demoras en el reparto del producto al cliente. Para evitar esos
*Uno de los objetivos de la TQM consiste en eliminar el material de desperdicio. El logro de ese objetivo
de la TQM hace discutible esta exposicin.
 SUPLEMENTO G Modelos especiales de inventario 589

problemas, el gerente podra ordenar ms de 20 unidades desde el principio. Si quedan algu-

nas unidades sobrantes, es posible que el cliente est dispuesto a comprarlas como suplemen-
tos o que el gerente les encuentre alguna aplicacin dentro de la planta. Por ejemplo, algunas
compaas fabricantes han establecido una cuenta especial para la disposicin de materiales
obsoletos. Como incentivo para su utilizacin, esos materiales pueden ser "comprados" por
otros departamentos de la misma compaa, a un precio inferior a su costo normal.

Problema resuelto 1
Peachy Keen, Inc., fabrica suteres de angora, blusas con cuellos de tipo Peter Pan, pantalones estilo
pescador, faldas lanudas y otras prendas populares al estilo de los aos 50. La demanda promedio
de suteres de angora es de 100 prendas por semana. La capacidad de produccin de la instalacin de
Peachy es de 400 suteres por semana. El costo de preparacin es de $351. El valor del inventario
de bienes terminados es de $40 por suter. El costo anual de manejo de inventario por unidad equiva-
le al 20% del valor del artculo.

a. Cul es el tamao econmico del lote de produccin (ELS)?

b. Cul es el tiempo promedio entre pedidos (TBO)?
c. Cul es el total de los costos anuales por concepto de manejo de inventario y preparacin?

Solucin a. El tamao del lote de produccin con el cual se minimiza el total de costos es el siguiente:

ELS = J2DS J p =
2(100 X 52)( 351) J 400
(400 - 100)
H p-d 0.20($40)

= V456,300 Ji = 780 suteres

b. El tiempo promedio entre pedidos se calcula as:

ELS 780
TBO =D = 5200 = 0.15 ao

Convirtiendo esto a semanas, obtenemos

TBO = (0.15 ao)(52 semanas/ao) = 7.8 semanas

c. El total de los costos mnimos por concepto de hacer pedidos y por manejo de inventario es el
siguiente:

Q(p -
d) (H) + QD (S) = -780- (400400
e= 2 -P- 2
- 100)
(0.20 x $40) + 5200
780
($351)

= $2340/ao + $2340/ao = $4680/ao

Problema resuelto 2
Un hospital compra paquetes quirrgicos desechables a la compaa Pfisher, Inc. El plan de pre-
cios de Pfisher es de $50.25 por paquete para pedidos de 1 a 199-paquetes, y de $49.00 por pa-
quete para pedidos de 200 paquetes o ms. El costo de hacer los pedidos es de $64 por pedido y el
costo anual del manejo de inventario representa el 20% del precio de compra por unidad. La de-
manda anual del producto es de 490 paquetes. Cul es la mejor cantidad de compra?
Solucin Calcularemos primero la EOQ al precio ms bao de todos:
rws J 2(490)($64)
EOQ$ 49 .00 = y----[= 0.2 0($ 49 .00) = y'6400 = 80 paquetes
Esta solucin no es factible porque, de acuerdo con el plan de precios, no podemos comprar 80 pa-
quetes por el precio de $49 cada uno. Por lo tanto, calcularemos la EOQ en el siguiente precio ms
bajo ($50.25):
590 QUINTA PARTE Decisiones de operacin

EOQ$ 50 .25 =
{2i5S
'</-- =
J 2(490)($64)
0 .20 ($ 50 .25 ) = y1624l = 79 paquetes

La EOQ es factible, pero el precio de $50.25 por paquete no es el ms bajo de todos. Por lo tanto, ten-
dremos que determinar si el total de costos puede reducirse mediante la compra de 200 unidades,
pues as se obtendra un descuento por cantidad.

Q D
C = -(H) + -(S) + PD
2 Q
79 490
C79 = T(0.20 X $50.25) + ~($64) + $50.25 (490)

= $396.98/ao + $396.96/ao + $24,622.50/ao = $25,416.44/ao

200 490
C 200 = 2(0.20 X $49) + 200
($64) + $49(490)

= $980/ao + $156.80/ao + $24,010/ao = $25,146.80/ao

La compra de 200 unidades por cada pedido permitir ahorrar $270 al ao aproximadamente , en
comparacin con la compra de 79 unidades en cada ocasin.

Problema resuelto 3
Swell Productions est patrocinando una reunin al aire libre para propietarios de automviles
Ford clsicos y de coleccin. En el puesto que ha obtenido en concesin en el rea T-Bird, piensa
vender camisetas deportivas, faldas lanudas y otros recuerdos de la dcada de 1950. Esas faldas
las compra a la empresa Peachy Keen, Inc., al precio de $40 por unidad y las vender durante el
evento a $75 cada una. Si quedan algunas faldas sobrantes, podrn ser devueltas a Peachy, reci-
biendo un reembolso de $30 por cada una. Las ventas de esas faldas dependern del clima, la afluen-
cia de pblico y otras variables. La siguiente tabla muestra la probabilidad de que se logren diversas
cantidades de ventas. Cuntas faldas debera pedir Swell a Peachy Keen para este evento, que no se
repetir nunca?

Cantidad vendida Probabilidad Cantidad vendida Probabilidad

100 0.05 400 0.34

200 0.11 500 0.11
300 0.34 600 0.05

Solucin La tabla G.l muestra la lista de rditos que describe esta decisin de inventario para un solo pe-
riodo. La porcin superior derecha de la tabla muestra los rditos cuando la demanda, D, es ma-
yor que o igual a la cantidad del pedido, Q. El rdito es igual a la ganancia por unidad (la diferencia
entre precio y costo) multiplicada por la cantidad del pedido. Por ejemplo, cuando la cantidad
del pedido es 100 y la demanda es 200, el rdito es:
Rdito = (p - c)Q = ($75 - $40)100 = $3500

La porcin inferior izquierda de la tabla muestra los rditos cuando la cantidad del pedido es ma-
yor que la demanda. En este caso, el rdito corresponde a la ganancia obtenida de las ventas, pD, me-
nos la prdida asociada a la devolucin del inventario excedente, /(Q - D), donde l representa la
diferencia entre el costo y el monto reembolsado por cada falda lanuda que sea devuelta, y Q - D
es el nmero de faldas devueltas. Por ejemplo, cuando la cantidad del pedido es 500 y la demanda es
200, tenemos lo siguiente:
Rdito = pD - l(Q - D) = ($75 - $40)200 - ($40 - $30)(500 - 200) = $4000
 SUPLEMENTO G Modelos especiales de inventario 591

~~

TABLAG.1 RditQs,

Demanda, D

Rdito
Q 100 200 300 400 500 600 esperado

100 $3,500 $3,500 $ 3,500 $ 3,500 $ 3,500 $ 3,500 $ 3,500

200 $2,500 $7,000 $ 7,000 $ 7,000 $ 7,000 $ 7,000 $ 6,775
300 $1,500 $6,000 $10,500 $10,500 $10,500 $10,500 $ 9,555
400 $500 $5,000 $ 9,500 $14,000 $14,000 $14,000 $10,805
500 ($500) $4,000 $ 8,500 $13,000 $17,500 $17,500 $10,525
600 ($1,500) $3,000 $ 7,500 $12,000 $16,500 $21,000 $ 9,750
Probabilidad 0.05 0.11 0 .34 0.34 0.11 0.05

El rdito esperado ms alto de todos se presenta cuando se hace el pedido por 400 faldas:

Rdito esperado400 = ($500 X 0.05) + ($5,000 X 0.11) + ($9,500 X 0.34)

+ ($14,000 X 0.34) + ($14,000 X 0.11) + ($14,000 X 0.05)

= $10,805

Repaso de frmulas
Reabastecimiento no instantneo

1. Tamao econmico del lote de produccin: ELS = J 2~S J~ p d

2. Inventario mximo: (Jmx) = Q(p; d)

3. Costo total = Costo anual del manejo de inventario + Costo anual de preparacin

C= -Q(p
2 p
d)
D
-- - (H) + -(S)
Q
ELS
4. Tiempo entre pedidos, en aos: TBOELs = D

Descuentos por cantidad

S. Costo total= Costo anual del manejo de inventario + Costo anual de preparacin
+ Costo anual de materiales
Q D
C = -(H) + -(S) + PD
2 Q
Decisiones para un solo periodo

siQ~D
6. Matriz de rditos: Rdito = { pQ
pD - /(Q - D) siQ>D
 592 QUINTA PARTE Decisiones de operacin
Puntos relevantes del suplemento
Cuando la empresa misma fabrica los artculos del inventario,
en lugar de comprarlos, el inventario se reabastece gradual-
mente en el curso de cierto periodo de produccin. Esta situa-
cin se conoce como reabastecimiento no instantneo. La
cantidad de inventario que se acumul durante el periodo de
produccin se va reduciendo a causa de las ventas concurren-
tes. En este caso, la cantidad mxima de inventario ser
menor que el tamao del lote de produccin. El tamao eco-
nmico del lote representa un punto de equilibrio entre los
costos anuales correspondientes al manejo de inventario y a
hacer pedidos. El efecto de las ventas realizadas durante el pe-
riodo de produccin consiste en reducir el inventario prome-
dio y los costos anuales de manejo del mismo, por lo cual el
equilibrio puede restablecerse incrementando el tamao de
cada pedido. Haciendo pedidos ms grandes se reduce el n-
mero de pedidos que es necesario hacer en el curso de un ao.
Cuando se ofrecen descuentos por cantidad, el costo total
correspondiente incluye los costos anuales de manejo de in-
Trmino clave
tamao econmico del lote de
produccin (ELS) 582
Problemas
~ 1. Bold Vision, Inc., fabrica cartuchos de pigmento para im-
presoras y fotocopiadoras lser. La tasa de demanda es de
625 cartuchos EP por semana, la tasa de produccin es
de 1736 cartuchos EP por semana y el costo de preparacin
es de $100. El valor del inventario es de $130 por unidad
y el costo de manejo representa el 20% del valor del inventa-
rio. Cul es el tamao econmico del lote de produccin?
2. Sharpe Cutter es una compaa pequea que produce cuchi-
llas especiales para maquinaria cortadora de papel. La de-
manda anual de un tipo particular de cuchilla es de 10,000
unidades. La demanda es uniforme durante los 250 das del
ao que trabaja la empresa. Sharpe Cutter produce este tipo
de cuchillas en lotes y tiene capacidad para fabricar 50 cuchi-
llas diarias, en promedio. El costo de preparacin para proce-
sar un lote de produccin es de $200 y el costo anual del
manejo de inventario es de $0.80 por cuchilla. Calcule usted:
a. el tamao econmico del lote de produccin (ELS).
b. el costo anual total de preparacin y manejo de inven-
tario en el caso de este artculo.
c. el TBO, o longitud del ciclo, correspondiente al ELS.
d. el tiempo de produccin por lote.
3. Suds's Bottling Company realiza operaciones de embotella-
do, etiquetado y distribucin, para varias cerveceras locales
muy pequeas. La tasa de demanda de la cerveza de Wort-
man es de 600 cajas (de 24 botellas cada una) por semana.
La tasa de produccin de la embotelladora de Suds es de
2400 cajas por semana y el costo de preparacin es de $800.
El valor de inventario es de $12.50 por caja y el costo anual
del manejo de inventario representa el 30% del valor del mis-
mo. Cul es el tamao econmico del lote de produccin?
ventario, de hacer pedidos y de materiales. Con la compra
de mayores cantidades para obtener descuentos de precio,
se reducen los costos anuales de hacer pedidos y de materia-
les, pero generalmente aumentan los costos anuales por ma-
nejo de inventario. El mtodo basado en la cantidad del
pedido intenta minimizar el total de los costos correspon-
dientes por ao, en lugar de lograr el mnimo precio de
compra por unidad.
Los vendedores al detalle, lo mismo que los fabricantes de
productos personalizados, tienen que tomar con frecuencia
decisiones de inventario para un solo periodo. La incertidum-
bre de la demanda puede inducirlos a hacer pedidos demasia-
do grandes o demasiado pequeos, lo cual puede dar lugar a
penalizaciones en trminos de costos o de servicio al cliente.
Un enfoque directo, cuando se trata de decisiones de inventa-
rio para un solo periodo, consiste en calcular el rdito espera-
do sobre un rango de alternativas razonables, y seleccionar la
que produzca el mejor rdito esperado.
4. El equipo Bucks Grande de la liga mayor de bisbol rompe
cuatro bates por semana, en promedio. El equipo compra
sus bates de bisbol a Corkys, un fabricante que se distingue
porque tiene acceso a la mejor madera maciza. El costo de
hacer el pedido es de $70 y el costo anual del manejo de in-
ventario por bat y por ao representa el 38% del precio de
compra. La estructura de precios de Corky es la siguiente:
Cantidad del pedido Precio por unidad
0-11 $54.00
12-143 $51.00
144 o ms $48.50
a. Cuntos bates debera comprar el equipo en cada pe-
dido?
b. Cul es el total de los costos anuales asociados a la me-
jor cantidad del pedido?
c. Corky descubre que ha subestimado los costos de pre-
paracin, a causa de los procesos especiales de manu-
factura que requieren los bates de Buck. Entonces, en
lugar de elevar los precios, Corky agrega una cate-
gora a la estructura de precios con miras a ofrecer
un incentivo para que se hagan pedidos ms grandes
y, de ese modo, reducir el nmero de operaciones de
preparacin necesarias. Si los Bucks deciden comprar
180 bates o ms, el precio bajar a $45 cada uno.
Ser conveniente que los Bucks reconsideren ahora
la cantidad del pedido y la reajusten a 180 bates?
S. Para fomentar las ventas, Pfisher (vase, como referen-
cia, el Problema resuelto 2) ha anunciado una nueva
 SUPLEMENTO G Modelos especiales de inventario 593

estructura de precios para sus paquetes quirrgicos dese- k!9. National Printing Company tiene que decidir cuntos ca-
lendarios de pared ser conveniente fabricar para venderlos
chables. Aunque el cambio de precio ya no es aplicable
cuando el pedido es de slo 200 unidades, Pfisher ofrece durante la temporada que est por comenzar. Cada calen-
ahora un descuento an mayor para compras en cantidades dario se vende a $8.50 y producirlo cuesta $2.50. El distrito
ms grandes. Para pedidos de 1 a 499 paquetes, el precio es escolar local ha accedido a comprar, al precio unitario de
de $50.25 por paquete. Para pedidos de 500 o ms, el pre- $1.00, todos los calendarios que no se vendan. National
cio por unidad es de $47.80. Los costos de hacer pedidos, estima la siguiente distribucin de probabilidades para la
los costos anuales por manejo de inventario y la demanda demanda durante la temporada:
anual siguen siendo, respectivamente, de $64 por pedido,
del 20% del costo por unidad y de 490 paquetes al ao. Demanda Probabilidad
Cul ser el nuevo tamao del lote?
6. La Librera Universitaria de una gran institucin estatal 2000 0.05
compra lapiceros mecnicos a un mayorista. ste le ofre- 3000 0.20
ce descuentos cuando los pedidos son grandes, de acuer- 4000 0.25
5000 0.40
do con el siguiente plan de precios:
6000 0.10
Cantidad del pedido Precio por unidad
Cuntos calendarios tendr que producir National para
0-100 $4.00 maximizar su ganancia esperada?
101-300 3.50
10. Los pasteles de Dorothy son horneados y se venden en
301 o ms 2.00
varios establecimientos especializados, en distintos luga-
La librera ha supuesto que la demanda anual ser de 500 res de Dallas. Al cabo de un da de haber sido prepara-
unidades. Hacer un pedido le cuesta $10 y el costo anual dos, los pasteles tienen que venderse a precios reducidos.
por manejo de inventario de una unidad es equivalente al La demanda diaria presenta la siguiente distribucin:
10% del precio de la misma. Determine cul es la mejor
Demanda Probabilidad
cantidad del pedido.
~ 7. Mac-in-the-Box, lnc., vende equipo de computadoras me-
50 0.25
diante pedidos que los clientes hacen por telfono y por co-
150 0.50
rreo. Mac vende 1200 escneres de cama plana cada ao. 200 0.25
El costo del pedido es de $300 y el costo anual del manejo
de inventario representa el 16% del precio del artculo. El
fabricante del escner le ha propuesto la siguiente estructu- Cada pastel se vende a $1.00 y su elaboracin cuesta
ra de precios a Mac-in-the-Box. $0.60. Cada uno de los pasteles que no se vende al final
del da puede venderse al da siguiente, a $0.30, como
Cantidad del pedido Precio por unidad
mercanca del da anterior. Cuntos pasteles ser conve-
niente elaborar cada da?
0- 11 $520.00
12-143 $500.00 11. El equipo de los Aggies recibir al Tech en el juego de ft-
144 o ms $400.00 bol americano que marcar su regreso. A partir de datos
sobre la venta anticipada de entradas, el departamento
Con qu cantidad del pedido se logra minimizar el total atltico hizo el pronstico de ventas de hot dogs que a
de los costos anuales? parece en la tabla siguiente. La escuela comprar esos bo-
8. Como gerente de inventario, usted tiene que decidir cul cadillos a $1.50 y los vender durante el juego a $3.00
ser la cantidad del pedido en el caso de un artculo cuya cada uno. Los que queden como sobrantes despus del
demanda anual es de 2000 unidades. Cada vez que usted juego se vendern a $0.50 cada uno a la cafetera para es-
hace un pedido, le cuesta $20. Su costo anual de manejo tudiantes de Aggie, la cual los usar para preparar un
de inventario, expresado como porcentaje del valor pro- potaje especial.
medio de dicho inventario, es de 20%. Su proveedor le ha
Cantidad vendida Probabilidad
ofrecido el siguiente plan de precios:
Cantidad mnima Precio 2000 0.10
del pedido por unidad 3000 0.30
4000 0.30
1 $2.50 5000 0.20
200 $2.40 6000 0.10
300 $2 .25
1000 $2.00
Utilice una matriz de rditos para determinar el nmero
Qu poltica recomendara usted en materia de pedidos? de hot dogs que ser conveniente comprar para ese juego.
594 QUINTA PARTE Decisiones de operacin
12. La Akaga Corporation distribuye productos de robtica en
todo el Japn. El gerente de marketing estima que la de-
manda para el ao siguiente ser de 60,000 unidades, con
una desviacin estndar de 12,000 unidades. El precio bsi-
co de un sistema de robtica es de $7500 y el costo de ha-
cer un pedido, incluidos los aspectos de ingeniera, es de
$2000. El costo estimado de manejo de inventario equivale
al 15% del precio base por unidad y por ao. La gerencia
desea mantener un ciclo del nivel de servicio de 95% (es de-
cir, una probabilidad de 5% de que se presenten faltantes).
El tiempo de entrega es de 1 mes. El proveedor ha propues-
to el siguiente plan de descuentos sobre precios:
Pedido mnimo Descuento
5,000 1%
10,000 2%
30,000 3%
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Johnson, Lynwood A. y Douglas C. Montgomery. Operations Re-
search in Production Planning, Scheduling and Inventory
Control. Nueva York: John Wiley & Sons, 1979.
a. Con qu cantidad de pedido ptima y de punto de
reorden se minimiza el total de costos?
b. Cules son los costos totales de inventario y el nivel
del inventario de seguridad correspondientes a la pol-
tica ptima?
c. Deber aprovechar la compaa el plan de descuen-
tos de precios? En caso afirmativo, en qu nivel?
d. Qu proporcin del total de los costos corresponde a
los costos de inventario, en el caso de la poltica ptima?
e. Cul sera el impacto de la poltica ptima si la pro-
babilidad de que se presenten faltantes aumentara a
10%?
Love, Stephen F. Inventory Control. Nueva York: McGraw-Hill,
1979.
Silver, Edward A., D. F. Pyke y Rein Peterson. Inventory Manage-
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