POLITCNICO DE COLOMBIA

( POLITEGNIGO EDUCACIN PARA EL TRABAJO Y EL DESARROLLO HUMANO

GUA DIDCTICA
-DE COLOMBIA CDIGO: VERSIN: Pgina 1-36

DIPLOMADO: ALTA GERENCIA

MDULO DE FORMACIN: INDICADORES DE GESTIN

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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Identificar la importancia de los indicadores de gestin.

Conocer los tipos de indicadores de gestin y su aplicacin en el campo laboral.

Elaborar indicadores de gestin reconociendo su utilizacin como una herramienta de planeacin

estratgica.

DESCRIPCIN DEL MATERIAL.

1.11mportancia de los indicadores.

1.2 Metodologa para la construccin de indicadores.

CONTENIDO 1.3 Tipos de Ind icadores.

1.4 El Balanced Scorecard.

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,.. DE COL OMBIA
" Si no se mide lo que se llace, no se puede controlar y si no se puede controlar,
no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar". --~~~~~~~~~~~~
Peter Druker

INTRODUCCIN
Los indicadores de gestin, se entienden como la expresin cuantitativa del
comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes:
gerencia, departamento, unidad u persona cuya magnitud al ser comparada con algn
nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomarn
acciones correctivas o preventivas segn el caso.

El desempeo de una empresa debe medirse en trminos de resultados, los resultados

se expresan en ndices de gestin, a su vez los ndices de gestin son una unidad de
medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una organizacin frente a sus
metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. En otras palabras
es la relacin entre las metas u objetivos y los resultados.

Los indicadores de gestin son medidas utilizadas para determinar el xito de un

proyecto o una organizacin. Los indicadores de gestin suelen establecerse por los
lderes del proyecto u organizacin, y son posteriormente utilizados continuamente a lo
largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeo y los resultados.
 MDULO 5: INDICADORES DE GESTIN. (; POLITECNICO
DE COLOMB IA
1.1 IMPORTANCIA DE LOS INDICADORES.

A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un proceso de
cambios revolucionarios, pasando de una situacin de proteccin regulada a entornos abiertos
altamente competitivos.

La naturaleza de la competencia empresarial propia de la era industrial, donde la incorporacin de

alta tecnologa ha sido lo ms importante, se est transformando rpidamente. En la actual era de
la informacin, las empresas ya no pueden obtener ventajas competitivas sostenibles slo
mediante la aplicacin de nuevas tecnologas a los bienes fsicos o llevando a cabo una excelente
gestin de los activos y pasivos financieros.

Actualmente el xito competitivo est vinculado a la habilidad de la empresa o negocio para

explotar sus activos intangibles. Esta situacin, de transformaciones constantes del ambiente de
negocio hace necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participacin de
mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de cmo analizar y evaluar los procesos
de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medicin de desempeo.

La medicin del desempeo puede ser definida generalmente, como una sene de acc1ones
orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa.
 MDULO 5: INDICADORES DE GESTIN. (; POUTECNICO
"'g'" DE CO LOMBIA

Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a la empresa un camino
correcto para que sta logre cumplir con las metas establecidas.

Los indicadores son importantes porque:

Permite medir cambios en esa condicin o situacin a travs del tiempo.

Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.

Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo.

Son instrumentos valiosos para orientarnos de cmo se pueden alcanzar mejores resultados en
proyectos de desarrollo.
 MDULO 5: INDICADORES DE GESTIN ( POLITECNICO
DE COL OMBIA

Algunos criterios para la construccin de buenos indicadores son:

Mensurabilidad: Es la capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende conocer.

Anlisis: Es la capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos de las realidades que

pretende medir o sistematizar.

Relevancia: capacidad de expresar lo que se pretende medir.

Los indicadores no deben ser ambiguos y se deben definir de manera uniforme en toda la
empresa.

Los indicadores utilizados entre diferentes perspectivas deben estar claramente conectados.
(En caso de que utilice el Balance Scorecard).

Deben servir para fijar objetivos realistas.

Debe ser un proceso fcil y no complicado.

Se debe buscar un equilibrio entre los indicadores de resultado y los indicadores de actuacin
(inductores).
 MDULO 5: INDICADORES DE GESTIN. (; POUTECNICO
.......- DE COL OMB I A

Las caractersticas principales de los indicadores de gestin son:

Concretan los objetivos de los indicadores de modo que estos sean coherentes con los
objetivos estratgicos.

Establecen la periodicidad de su medicin para garantizar la efectividad del enfoque y el

despliegue que se est llevando a cabo.

Permiten establecer comparaciones y relaciones con actividades de benchmarking y/o

actividades de aprendizaje y/o actividades de reingeniera.

Guardan por lo menos los datos de los cinco ltimos aos para poder evidenciar las tendencias
de los mismos.

Establecen un panel de indicadores estratgicos y establecen prioridades.

 MDULO 5: INDICADORES DE GESTIN. ( POLITECNICO
DE COLOMB IA

OBJETIVOS DE LOS INDICADORES DE GESTIN

Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a la empresa un camino
correcto para que sta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de medicin debe
satisfacer los siguientes objetivos:

Comunicar la estrategia.
Comunicar las metas.
Identificar problemas y oportunidades.
Diagnosticar problemas.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Med ir comportamientos.
Facilitar la delegacin en las personas.
Integrar la compensacin con la actuacin.
 MDULO 5: INDICADORES DE GESTIN. ( POLITECNICO
...,. DE COLOM BI A

El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeo del rea mediante
parmetros establecidos en relacin con las metas, as mismo observar la tendencia en un lapso
durante un proceso de evaluacin. Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o
herramientas que contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecucin de la
meta fijada.

INDICADORES D
Economa
- Informacin Financi~
Contable
~ Ef'1cac1a
.
1

Informacin Operacional

Informacin de Resultados

ENTRADAS SALIDAS
 MDULO 5: INDICADORES DE GESTIN. ( POLITECNICO
~ DE CO LOMB I A
1.2 METODOLOGA PARA LA CONSTRUCCIN DE LOS INDICADORES

Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodologa que ayude a
sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con xito los objetivos que se
persiguen. Esta metodologa es un procedimiento donde debe alcanzar el mximo consenso entre
todos los miembros de la organizacin y la terminologa utilizada debe ser comprensible y aceptada
por dicho conjunto. Es en otras palabras, la informacin que del sistema se derive no puede
presentar ninguna confusin que lleve a interpretaciones equvocas entre los distintos niveles
organizativos.

Para la elaboracin de indicadores hace falta una reflexin profunda de la organizacin que d
lugar a la formulacin de las siguientes preguntas:

Qu se hace?

Con esta pregunta se pretende que la organizacin describa sus actividades principales, de tal
forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas inventariadas con la
descripcin del resultado que se pretende obtener mediante su ejecucin.
 MDULO 5: INDICADORES DE GESTIN. ( POLITECNICO
,.. DE COL OMBIA

Qu se desea medir?

A continuacin debe realizarse la seleccin de aquellas actividades que se consideren prioritarias.

Para ello se trata de establecer una relacin valorada (por ejemplo, de O a 10) segn el criterio que
se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En esta reflexin puede incluirse una
columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la organizacin en
cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor
parte del esfuerzo de la plantilla.

Quin utilizar la informacin?

Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la
informacin, ya que los indicadores diferirn sustancialmente en funcin de quin los ha de utilizar.

Cada cunto tiempo?

En esta fase de la reflexin debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la
informacin. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la informacin, los indicadores
habrn de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su presentacin.
 MDULO 5: INDICADORES DE GESTIN. ( POUTECNICO
...,.. DE CO LOMBIA

Con qu o quin se compara?

Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o resultado , que

pueden ser tanto internos a la organizacin, como externos a la misma y que servirn para efectuar
comparaciones.

En el proceso de formulacin de los indicadores se identifican asimismo los factores-clave del

xito, que son las capacidades controlables por la organizacin en las que sta debe sobresalir
para alcanzar los objetivos: capacidad de conseguir satisfaccin de los usuarios, la capacidad para
producir servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rpidas y fiables, y la capacidad
para aprender.

A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro
perspectivas clave de una organizacin: perspectiva de los usuarios, perspectiva de los resultados
econmico-financieros, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados.
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DE CO LOMB IA

OTRA METODOLOGA

Contar con Objetivos y Planes: Es fundamental contar con objetivos claros, precisos,
cuantificados y tener establecida la o las estrategias que se emplearan para lograr los objetivos.
Ello nos dan el punto de llegada, las caractersticas del resultado que se espera.

Identificar Factores crticos de xito: Se entiende por factor critico de xito aquel aspecto que
es necesario mantener bajo control, para lograr el xito de la gestin, el proceso o la labor que
se pretende adelantar. Estos factores crticos de xito nos permiten realizar.

Establecer Indicadores para cada Factor Crtico: Despus de identificar los factores crticos
de xito asociados a la eficiencia, eficacia, productividad, etc. Es necesario establecer un
indicador que permitan realizar el monitoreo antes del proyecto, durante ste y despus de la
ejecucin del proceso respectivo.

Se debe tener establecido la capacidad de Gestin y los recursos disponibles para el desarrollo de
la actividad.

El siguiente es un ejemplo de indicador para el factor eficacia, en cuanto a la aprobacin de

pruebas:
 MDULO 5: INDICADORES DE GESTIN. ( POLITECNICO
~ DE CO LOMB I A

Nivel de Aprobacin de Pruebas. = (Total Personas gue aprobaron pruebas)

(Total de personas capacitadas)

Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprendieron los conceptos tericos
y las metodologas impartidas en la capacitacin, en donde se tiene establecido que se aprueba la
prueba con 4 o mas de 4 puntos, adems se supone que todas las personas capacitadas
presentan la prueba.

A continuacin se presenta el ejemplo de Indicadores de Gestin para Equipo de Ventas:

l. Eficacia: Mide el grado porcentual de cumplimiento, de cada vendedor y del grupo en general,
con respecto a la cantidad semanal de ventas programadas.

Eficacia= ventas realizadas por semana x 100

Visitas realizadas por semana

2. Resultado: Mide el total de ventas logrado por cada vendedor y por el grupo.

Resultado =Total Ventas Realizadas por semana

 MDULO S: INDICADORES DE GESTIN. ( POLITECNICO
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3. Productividad. Mide la relacin entre las ventas realizadas por hora vendedor, medida de
productividad aplicable a cualquier otro recurso.

Productividad = Total de ventas realizadas

___por semanas_ _ _ - _ _ Ventas_ _
Vendedor x horas trabajadas Hora vendedor
por semanas

Determinar para cada indicador el estado, Umbral, y Rango de Gestin:

- Estado: Corresponde al valor inicial o actual del indicador. Cuando no existe la informacin
necesaria para calcular el valor inicial o actual es usual utilizar el smbolo NA

- Umbral: Se refiere al valor del indicador que se requiere lograr o mantener.

- Rango de Gestin. Designa el espacio comprendido entre los valores mnimos y mximos que el
indicador puede tomar. Se debe establecer para cada indicador un rango de comportamiento que
permita hacerle el seguimiento.
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Es conveniente que no se establezca un valor nico ( una meta) a cada indicador difcil de
alcanzar, se recomienda establecer cinco valores de referencia, como mnimo para los indicadores
bsicos del negocio, nivel o proceso de que se trate.

A continuacin se presenta un ejemplo sobre la Tabla de Indicadores para el programa de

Capacitacin.

AREA: Recursos Humanos

Objetivo: Mejorar el desempeo del recurso Humano ( atencin Telefnica9
Estrategia: Adelantar un Programa de Capacitacin
Responsable: Gerente Recursos Humanos
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FACTOR INDICADOR
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EFICACIA :
Calidad de la Puntaje real
Capacitacin obtenido 0.0 1 0.85 0.90 0.95 1.0

Puntaie esperado
EFICIENCIA : Total Personas
Cobertura de capacitadas
la o 85.7 100 64.3 71.4 57.1
Capacitacin Total Personas
programadas
1
 MDULO 5: INDICADORES DE GESTIN. ( POLITEGNIGO
DE COLOMBIA

Ejemplo Tabla de Indicadores para el programa de Capacitacin.

Disear la Medicin: Consiste en determinar la fuente de informacin, frecuencia de medicin,

presentacin de la informacin, asignacin de responsable de recoleccin, Tabulacin , anlisis
y presentacin de la informacin.

Se requiere determinar exactamente la fuente de informacin por indicador: Las fuentes de

informacin se pueden clasificar como externas o internas. Existen por lo general fuentes de
informacin tales como los estados financieros ( para clculos de las razones financieras), informes
de produccin, cuadros de costos, reportes de gestin, etc.

Determinar y asignar recursos: Se debe establecer las necesidades de recursos que

demanda la realizacin de las mediciones.

Para asignar lo recursos es ideal:

La medicin se incluya e integre al desarrollo de las actividades de cada empleado.

Los recursos que se utilicen en la medicin deben ser parte de los recursos que se emplean en
el desarrollo del trabajo.
 MDULO 5: INDICADORES DE GESTIN. ( POLITECNICO
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Medir , Probar y ajustar el sistema de Indicadores de Gestin: La experiencia ha demostrado

que la precisin adecuada de un sistema de indicadores no se logra a la primera vez. Es necesario
tener en mente que muy seguramente la primera vez que se efecta las mediciones surgirn una
serie de factores que es necesario ajustar o cambiar en los siguientes sentidos.

- Pertinencia del indicador

- Valores y rangos establecidos
- Fuentes de informacin seleccionadas
- Proceso de toma y presentacin de la informacin
-Frecuencia en la toma de Informacin
- Destinatario de la informacin entre otros.

Cuando se tiene claro que la precisin del sistema de indicadores se logra entre la cuarta y quinta
medicin, con los correspondientes ajustes, se mejoraran las probabilidades de xito.

Estandarizar y Formalizar: La Consiste en el proceso de especificacin completa,

documentacin, divulgacin e inclusin entre los sistemas de operacin del negocio de los
indicadores de gestin. Durante esta fase es que se desarrollan y quedan en limpio las cartillas o
manuales de indicadores de gestin del negocio.
 MDULO 5: INDICADORES DE GESTIN. ( POLITEGNIGO
...,. DE COLOMBIA

Mejoramiento Continuo: El sistema de indicadores de Gestin debe ser revisado a la par con los
objetivos, estrategias y procesos de la organizacin.

El mantenimiento del sistema consiste bsicamente en darle continuidad operativa y efectuar los
ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema empresa y su entorno.

El mejoramiento continuo significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de gestin

agrega a las personas usuarias; consiste en hacer cada vez ms preciso el sistema, gil, oportuno,
confiable y sencillo.

 MDULO S: INDICADORES DE GESTIN. ( POUTECNICO
.....,. DE CO LOMBIA
1.3 TIPOS DE INDICADORES

l. INDICADORES DE EJECUCIN

Son los que aluden a resultados de la actividad y estos pueden ser:

Indicadores de Economa
Indicadores Financieros

2. INDICADORES DE EFICIENCIA

La eficiencia es la capacidad administrativa de producir el mximo de resultados con el mnimo de

recursos, el mnimo de energa y en el mnimo de tiempo posible. Teniendo en cuenta que eficaz
tiene que ver con hacer efectivo un intento o propsito. Los indicadores de eficiencia estn
relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecucin de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de un producto, Periodo de maduracin de un producto, ratio
de piezas 1 hora, rotacin del material, etc.

Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:

 MDULO 5: INDICADORES DE GESTIN. ( POLITECNICO
DE COLOMB I A

Uso de la Capacidad Instalada

VOLUMEN DE PRODUCCIN
------------------------------------------------- X 100
CAPACIDAD INSTALADA

Indica el uso racional de las instalaciones productivas, con base en la capacidad nominal o
instalada. El indicador es medido porcentualmente. Sus variables fundamentales son:

Disponibilidad de las instalaciones.

Eficiencia en el mantenimiento.
Efectividad en el transporte.
Capacidad de las instalaciones.

Nivel de inventarios

COSTO DEL INVENTARIO

---------------------------------------- X lOO
VENTAS NETAS

Este indicador permite conocer el uso racional del capital invertido en inventarios con relacin a las
ventas netas. El indicador es medido, sus variables fundamentales son:

Eficiencia en el uso de los insumas, determinacin ptima de los niveles de reposicin.

 MDULO 5: INDICADORES DE GESTIN. ( POLITECNICO
...- DE COLOMBI A

3. INDICADORES DE EFICACIA

La eficacia es eficacia, valora el impacto de lo que hacemos, del producto o serv1c1o que
prestamos. No basta con producir con lOOo/o de efectividad el servicio o producto que nos fijamos ,
tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que
lograr realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado.

Eficacia se refiere a los resultados en relacin con las metas y cumplimiento de los objetivos
organizacionales. Para ser eficaz se deben priorizar las tareas y realizar ordenadamente aquellas
que permiten alcanzarlos mejor y ms rpidamente.

4. INDICADORES DE EFECTIVIDAD

La efectividad, significa cuantificacin del logro de la meta, tambin es sinnimo de eficacia y se le

define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea"

A la efectividad tambin se la considera como una relacin entre los resu ltados logrados y los
resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos
planificados.
 MDULO 4: GERENCIA FINANCIERA. (; POLITECNICO
DE COLOMB IA

A continuacin se citan algunos ejemplos de indicadores para medir la efectividad de la produccin:

1. Productividad del trabajo: es la relacin que existe entre el volumen de la produccin y el

promedio de trabajadores.

2. Gastos de materiales por peso de produccin: es la relacin que existe entre el consumo de
material productivo y el volumen de produccin bruta.

3. Gasto de salario por peso de produccin: es la relacin que existe entre el fondo de salario de
los trabajadores productivos y el volumen de produccin.

5 . INDICADORES DE PROCESO

Aluden a los procesos intermedios de la actividad estos pueden ser:

Indicadores de proceso.
Indicadores de Resultado.
Indicadores de centinela o indicadores de suceso.
 MDULO 5: INDICADORES DE GESTIN.
( POLITECNICO
....- DE COLOMB I A

6. INDICADORES DE DEMANDA.

Miden la cantidad de solicitudes de asistencia que se presentan en el servicio (por ejemplo, nmero
de clientes atendidos por cada mil habitantes y ao). Estos valores tienen un valor informativo para
poder establecer una comparacin de la actividad del centro con otros servicios similares.

7. INDICADORES DE CALIDAD DE LAS ACTIVIDADES.

El concepto tcnico de calidad representa ms bien una forma de hacer las cosas en las que,
fundamentalmente, predominan la preocupacin por satisfacer al cliente y por mejorar, da a da,
procesos y resultados. Hoy en da introduce el concepto de mejora continua en cualquier
organizacin y a todos los niveles de la misma. Entre los indicadores se pueden mencionarlos
siguientes:

Rendimiento de Calidad
VOLUMEN DE PRODUCCIN CONFORME
----------------------------------------------------------- )( JL()()
VOLUMEN TOTAL PRODUCIDO
 MDULO 5: INDICADORES DE GESTIN. (; POLITECNICO
-.. DE COLOMBIA

Mide la calidad de los procesos, permitiendo detectar las deficiencias en etapas prximas en su
origen (en las operaciones). El indicador es medido porcentualmente.

Calidad de Uso

VOLUMEN RECLAMADO POR CALIDAD (PRECEDENTE)

----------------------------------------------------------------------------- )( 1()()
VOLUMEN TOTAL DE VENTAS

Mide la calidad de los productos con base en la aceptacin por parte de los clientes. El indicador es
medido porcentualmente.

8. INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD.

En trminos generales, un ndice de productividad es el cociente entre la produccin de un proceso

y el gasto o consumo de dicho proceso:

ndice productivo =produccin 1 consumo

Un ndice de productividad puede utilizarse para comparar el nivel de eficiencia de la empresa, ya
sea en su conjunto, o respecto de la administracin de uno o varios recursos en particular.
 MDULO 5: INDICADORES DE GESTIN. (; POLITEGNIGO
OE COLOMB IA

De acuerdo con estos objetivos, puede haber ndices de productividad total, o ndices de productividad
parcial. Un ndice de productividad total es el cociente entre la produccin y el consumo total de todos
los factores.

ndice de productividad total = produccin 1 consumo total

Un ndice de productividad parcial es el cociente entre la produccin y el consumo de uno o varios

factores.

ndice de productividad parcial =produccin 1 consumo de uno o varios factores

Cuando un administrador sospecha que su empresa no es productiva (su ndice de productividad total
es bajo), la accin inmediata ser investigar por qu su empresa no es productiva; para este efecto,
puede considerar los ndices de productividad parciales; con ellos podr investigar, por ejemplo, si est
consumiendo mucha materia prima y, en ese caso, deber investigar cules son las fuentes de
desperdicio. Sin embargo, el administrador podra tener dificultades para detectar las causas de
ineficiencia si la fabricacin de su producto requiere de varias actividades; pudiera ser que una
actividad fuera altamente productiva, mientras que otra actividad es ineficiente. Por esta razn no
basta considerar ndices de productividad parciales, si adems no se registra la productividad por
actividades. Con la finalidad de tener mayor informacin, consideramos ndices de productividad de las
actividades del proceso productivo:
 MDULO 5: INDICADORES DE GESTIN. (; POliTECNICO
_ DE CO LOMBIA

ndice de productividad de la actividad =produccin de la actividad 1 consumo de la actividad.

Cuando utilizamos un ndice de productividad, las unidades que hemos usado son de mucha
importancia. Otra manera (probablemente de mayor utilidad) de medir la productividad de la mano de
obra en estas actividades sera considerar el tiempo que los operarios dedicaron a esta actividad.

Clculo y utilidad de los ndices de productividad

Como vimos anteriormente, para tener una idea de la productividad de una empresa o negocio pueden
utilizarse diversos ndices de productividad. La idea central es que los ndices de productividad elegidos
dependern de los factores de produccin ms importantes en el proceso. Uno de los objetivos de un
buen administrador es llevar el control de la productividad del proceso, de manera que se detecten las
fuentes de improductividad que, normalmente, son generadas por el desperdicio de recursos o una
organizacin que no es la ptima. Para cumplir con este objetivo, es muy importante llegar al detalle de
las actividades del proceso productivo (ndices de productividad por actividades), ya que un ndice de
productividad total no permite conocer con exactitud cul es la fuente de improductividad, en caso de
haberla.

Algunos de los ndices de productividad ms comunes son:

 MDULO 5: INDICADORES DE GESTIN. ( POLITECNICO
"Q'" DE CO LOMBIA

VOLUMEN DE PRODUCCIN CONFORME

HORAS HOMBRES TRABAJADA

Mide la contribucin de la mano de obra al volumen de produccin .

COSTO TOTAL DE PRODUCCIN

VOLUMEN DE PRODUCCIN CONFORME

Resume la globalidad de los costos incluidos en el proceso de produccin. Es un indicador integral de

productividad , y es medido en dlares por tonelada producida.

9- INDICADORES DE COMPETITIVIDAD

Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no,
de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar
una determinada posicin en el entorno socioeconmico. Actualmente la mayora de los estudios
sealan que la empresa para ser competitiva, necesita establecer, desarrollar y perfeccionar sistemas
propios de planeacin , organizacin, direccin y control dirigidos a lograr altos niveles de satisfaccin
entre los individuos que en ella confluyen, cimentados en un eficaz sistema de informacin interna y
externa que le permita anticipar y profundizar en los cambios que se vienen dando en su medio
ambiente.
2 7
 MDULO 5: INDICADORES DE GESTIN. (; POLITECNICO
"gP DE COLOMB IA
1.4 BALANCEO SCOREDCARD (BSC)

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un modelo que se convierte en una herramienta
muy til para la gestin estratgica. Se basa en la definicin de objetivos estratgicos, indicadores e
iniciativas estratgicas, estableciendo las relaciones causa efecto a travs del mapa estratgico en
cuatro perspectivas base; financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje-crecimiento, es decir
traduce la estrategia en objetivos directamente relacionados y que sern medidos a travs de
indicadores, alineados a iniciativas.

El xito en la implementacin del BSC es la participacin de personas de diferentes niveles y reas de la

organizacin.

Las organizaciones se desarrollan en la actualidad en un entorno de mayor competencia, por lo que se

hace necesario no solo permanecer, sino tambin crecer e innovar constantemente para ser ms
eficiente, eficaz y competitivos en el mercado, de tal manera que contribuya al xito de la empresa en el
corto, mediano y largo plazo.

Para permanecer y crecer en el mercado es necesario tener claro en donde se est y en donde se
quiere estar, es por ello que es de suma importancia el llevar a cabo el proceso administrativo en la
organizacin y contribuir as al logro de las metas.
 MDULO 5: INDICADORES DE GESTIN. (; POUTECNICO
"'g'" DE COLOMBIA

El Balanced Scoredcard (BSC), es una herramienta muy til en el proceso de planeacin estratgica que
permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. Norton y Kaplan (2001},
establecen que el BSC tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en
accin y resultado, a travs de alineacin de los objetivos de todas las perspectivas; financiera, clientes,
procesos internos as como aprendizaje y crecimiento. Por lo tanto el BSC se concibe como un proceso
descendente que consiste en traducir la misin y la estrategia global de la empresa en objetivos y
medidas ms concretos que puedan inducir a la accin empresarial oportuna y relevante.

Kaplan y Norton (1992} disean el Balanced Scorecard como un instrumento para medir resultados,
partiendo de la base del establecimiento de indicadores financieros y no financieros derivados de la
visin, misin y estrategia de la empresa, por lo que se convierte en una herramienta para gestionar la
estrategia.

Beneficios del Balanced Scoredcard (BSC}

El BSC muestra una metodologa que vincula a la estrategia de la empresa con la accin, de acuerdo a
lo que establecen Norton y Kaplan (2001), y tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de
una empresa en accin y resultados a travs de la alineacin de los objetivos de las perspectivas:
financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo. A continuacin se mencionan los
siguientes beneficios a las organizaciones que optan por su implementacin.
 MDULO 5: INDICADORES DE GESTIN. (; POUTECNICO
"'g'" DE CO LOMBIA

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

Mejora de la comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.

Redefinicin de la estrategia en base a resultados.

Traduccin de la visin y de la estrategia en accin.

Orientacin hacia la creacin de valor.

Integracin de la informacin de las diversas reas de negocio.

Mejora de la capacidad de anlisis y de la toma de decisiones.

Altair (2005) mencionan que el presente y el futuro inmediato del BSC es el convertirse en una
herramienta clave para la gestin del cambio estratgico en las organizaciones, un nuevo instrumento
de gestin empresarial que permita adaptarse rpidamente a los frecuentes cambios de direccin
estratgica causados por un entorno competitivo cada vez ms demandante. Altair (2005) establece que
algunas de las situaciones estratgicas que se refuerzan con el BSC son las siguientes:

Creacin sostenible de valor, el BSC facilita la creacin sostenible de valor al establecer la visin a
corto, mediano y largo plazo. Un elemento clave es el establecimiento de los objetivos estratgicos en
las cuatro perspectivas.
 MDULO 5: INDICADORES DE GESTIN. (; POUTECNICO
"'g'" DE CO LOMBIA

Crecimiento, la sostenibilidad a largo plazo se fundamenta ms en incrementar los ingresos y el

posicionamiento frente a los clientes, y no nicamente en recortar costos e incrementar la productividad.
Para lograr el crecimiento se requiere que con los productos y servicios que se ofrecen, genere clientes
satisfechos de tal manera que se traduzca en incremento en los ingresos y por ende contribuya al
crecimiento.

Alineacin, permite alinear todos los recursos (humanos, materiales, financieros, entre otros) hacia la
estrategia, permeando as la misin de la organizacin a los diferentes niveles organizacionales.

Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos, el BSC permite de una manera estructurada
comunicar la estrategia hacia todos los niveles y convertirla en elementos clave de la actuacin diaria
mediante la creacin de tableros de mando para cada departamento, equipos e incluso personas.

Cambio, el BSC es una metodologa clave para formular y comunicar una nueva estrategia para un
entorno ms competitivo. Las personas participan del proceso de definicin de objetivos, indicadores,
metas y proyectos, de forma que los cambios de la estrategia se debern asumirse como propios y no
por imposicin.
 MDULO 5: INDICADORES DE GESTIN. (; POUTECNICO
"'1iiV DE COLOMBIA

Mapa Estratgico

Un mapa estratgico presenta de un modo sencillo y coherente la descripcin de la estrategia de una

organizacin, con la finalidad de establecer los objetivos e indicadores en las perspectivas financiera,
cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.

Segn Fernndez (2001), el proceso de diseo del BSC inicia con la definicin de la visin, misin y
valores de la organizacin y a partir de ello se desarrolla la estrategia, que se representa a travs del
mapa estratgico. Un mapa estratgico es el conjunto de objetivos estratgicos que se relacionan a
travs de relaciones causa-efecto , ayudando a entender la coherencia entre los objetivos estratgicos y
la estrategia de la organizacin.

Como se menciono en prrafos anteriores, el mapa estratgico del BSC presenta los objetivos
estratgicos desde cuatro perspectivas; financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y
crecimiento. A este respecto Dvila (1999) menciona que las perspectivas contribuyen a organizar el
modelo de negocio y estructurar los indicadores y la informacin.

La perspectiva financiera, describe los resultados tangibles de la estrategia en trminos financieros

tradicionales, indicadores tales como la rentabilidad de la inversin, valor para los accionistas,
crecimiento de los ingresos, costos unitarios, entre otros, midiendo as la creacin de valor para la
organizacin.
 MDULO 5: INDICADORES DE GESTIN.
(; POUTECNICO
-,r DE COLOMBIA

La perspectiva del cliente, refleja el posicionamiento de la organizacin en el mercado, identificando

los segmentos de clientes, define la proposicin de valor para los clientes objetivo. Amaro y Fuentes
{2004) mencionan que generalmente los indicadores considerados en esta perspectiva son: la
satisfaccin y retencin del cliente , as como la adquisicin de nuevos clientes, rentabilidad del cliente y
la participacin del mercado en donde la organizacin participa. Si los clientes valoran la calidad
constante, la entrega puntual, la innovacin constante y el alto rendimiento de los productos y servicios
ofrecidos por la organizacin, es entonces que las habilidades, los sistemas y procesos que intervienen
la produccin de productos y servicios adquieren mayor valor para la organizacin (Altar, 2005).

La perspectiva del proceso interno, identifica los procesos internos que impactaran en mayor medida
en la satisfaccin del cliente. Rediles y Fuentes (2004) mencionan que algunos indicadores de esta
perspectiva son: productividad, calidad e innovacin de productos y servicios. Dvila (1999) seala que
esta perspectiva contribuye con la perspectiva del cliente, en la medida que se cumple con los
indicadores de satisfaccin del cliente, cobertura de mercado y como consecuencia se traducen en
mayores ingresos, reduccin de costos e incremento en la rentabilidad financiera y social, contribuyendo
as a los objetivos estratgicos financieros.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento, la formacin y crecimiento de una organizac1on

proceden principalmente de las personas, los sistemas y los procesos. La disponibilidad de recursos
materiales y el trabajo de las personas son la clave de xito en las organizaciones para lograr la
estrategia. Dvila (1999).
 MDULO 5: INDICADORES DE GESTIN. (; POLITECNICO
"gP DE COLOMBIA

Las cuatro perspectivas mencionadas y definidas anteriormente son las bsicas, sin embargo se pueden
modificar dependiendo de las circunstancias particulares de cada organizacin.
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La figura 1, muestra la relacin existente entre la visin y misin como centro de la estrategia y las
cuatro perspectivas del BSC.

Los objetivos estratgicos de las cuatro perspectivas estn relacionados entre s por las relaciones
causa-efecto, y de acuerdo a Altar (2005), el procedimiento para elaborar el mapa estratgico es el
siguiente:
 MDULO 5: INDICADORES DE GESTIN.
(; POLITECNICO
"'1iiV DE COLOM BIA

Definir la visin y misin colegiadamente.

Definir los resultados financieros partiendo de la premisa de que los clientes estn satisfechos. Lo
anterior se define en la perspectiva financiera.
Definir la propuesta de valor para el cliente para contribuir a generar ventas y fidelidad de los
clientes. (perspectiva del cliente)
Los procesos internos crean y aportan la proposicin de valor para el cliente. (perspectiva interna)
Los activos intangibles tales como el capital humano, sistemas y el clima organizacional, contribuye a
los procesos internos que proporcionan los fundamentos de la estrategia. (perspectiva de
aprendizaje y crecimiento)

Alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas entre s y con la misin, es la clave de la creacin de
valor y, por lo tanto, de una estrategia centrada e internamente consistente (figura 2). Esta relacin de
causa y efecto de las cuatro perspectivas, es la estructura de un mapa estratgico. Establecer los
objetivos estratgicos es la clave para que el BSC sea una herramienta de gestin enfocada a la
implementacin de la estrategia. La fijacin de objetivos estratgicos y su conexin mediante relaciones
causa-efecto permitirn explicar la secuencia de la estrategia y l como la organizacin va a lograr los
objetivos estratgicos financieros y la satisfaccin de los clientes a travs del buen desempeo de los
procesos internos y de la habilitacin del capital humano, organizacional y tecnolgico.

La construccin de un mapa estratgico refleja como la organizacin generar valor para los
patrocinadores, muestra los objetivos estratgicos en cada una de las perspectivas, elementos clave
para la organizacin y para la obtencin de las metas a largo plazo de la empresa (visin).
 (; POLITECNICO
"W"" DE COLOMBIA

Elementos relacionados con el BSC

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ULo\CJO:\~S

OBJETIVOS
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ESTRATEGICOS
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.... ..
.
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......


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INICI.\TIVAS

El diseo e implementacin del BSC utilizando el mapa estratgico permite a la organizac1on el

establecimiento de la visin y misin, y la descripcin de objetivos estratgicos alineados a la misma, en
cuatro perspectivas base, financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento, as como la
definicin de metas e indicadores y las iniciativas necesarias para lograr los objetivos. Es una
herramienta de gestin y evaluacin estratgica que permite el involucramiento de personas de los
diferentes niveles de la organizacin.
 MDULO 5: INDICADORES DE GESTIN. (; POUTECNICO
"'1iiV DE COLOMBIA
BIBLIOGRAFA

El Control de gestin estratgico: Philippe Lorino

Marcombo, 2006 - 204 pginas

Norma UNE 66175. Sistemas de gestin de la calidad. Gua para la implantacin de sistemas de indicadores
Comit AEN/CTN 66. AENOR, Octubre 2003

CIBERGRAFA:

http://www.idepa.es/sjtes/web/jdepaweb/Reposjtorjos/oalerja descaroas jdepa/mando inteoral.pdf

http://www.iue.edu.co/documents/emp/comoGerenciar.pdf

http://www.itson.mx/publicacjones/pacjoli/Documents/no66/17a-
el bsc una herramienta para la planeacion estrategicax.pdf

ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

Sandra Quintero

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Febrero 11 de 2015