INTELIGENCIA EMOCIONAL

Dado el rol tan obvio que desempean las emociones en nuestro trabajo y vida
cotidiana, quiz le sorprenda saber que hasta hace poco tiempo el campo del CO prest
poca o nada de atencin al tema de las emociones.2Cmo poda ser esto?
Ofrecemos dos explicaciones posibles.
La primera es el mito de la racionalidad.3Desde finales del siglo diecinueve y el
surgimiento de la administracin cientfica, el protocolo del mundo laboral ha consistido
en mantener ocultas las emociones. Una organizacin bien operada era aquella que no
permita que sus trabajadores expresaran frustracin, ira, amor, odio, alegra, dolor y
otros sentimientos parecidos. El pensamiento prevaleciente era que tales emociones eran
la anttesis de la racionalidad. Aun cuando los investigadores y administradores saban
que las emociones eran parte inseparable de la vida cotidiana, trataban de crear
organizaciones libres de ellas. Eso, por supuesto, no era posible.
La segunda explicacin era la creencia de que las emociones de cualquier tipo eran
perturbadoras.4Cuando los investigadores tomaron en cuenta las emociones,
consideraron las fuertes y negativas la ira en especial como algo que interfera con la
capacidad de un empleado para trabajar con eficacia. Rara vez las vieron como
constructivas o susceptibles de mejorar el desempeo. Est claro que ciertas emociones,
en particular cuando se manifiestan en el momento equivocado, reducen el desempeo
del trabajador. Sin embargo, esto no cambia el hecho de que los empleados lleven su
parte emocional al trabajo cotidiano, y que ningn estudio del CO estar completo si no
considera el rol que juegan las emociones en el comportamiento en el lugar de trabajo
Qu son las emociones y los estados de nimo?
Aunque no queremos obsesionarnos con las definiciones, antes de proceder al anlisis
necesitamos aclarar tres trminos que se entremezclan: afecto, emociones y estados de
nimo.
El afecto es un trmino genrico que cubre un rango amplio de sentimientos que
experimentan las personas. Es un concepto sombrilla que agrupa tanto a las emociones
como a los estados de nimo.
Las emociones son sentimientos intensos que se dirigen a alguien o algo.
Los estados de nimo son sentimientos que suelen ser menos intensos que las
emociones y que con frecuencia (pero no siempre) carecen de un estmulo contextual.
La mayora de expertos creen que las emociones son ms fugaces que los estados de
nimo. Por ejemplo, si alguien lo trata con descortesa usted se enojar. Ese sentimiento
intenso de ira es probable que llegue y se vaya con rapidez, quiz en cuestin de
segundos. Puede ser que cuando se encuentre de mal humor se pueda sentir mal por
varias horas. Las emociones son reacciones hacia una persona (ver a un amigo en el
trabajo lo hace sentir bien) o un evento (tratar con un cliente grosero le provoca enojo).
Usted manifiesta emociones cuando est feliz por algo, enojado con alguien y
temeroso de algo.
Por el contrario, los estados de nimo por lo general no se dirigen a una persona o
evento. Pero las emociones se convierten en estados de nimo cuando se pierde la
atencin del evento u objeto que suscit el sentimiento. Adems, de la misma manera,
los estados de nimo buenos o malos hacen ms emocional su respuesta a un evento.
Por eso, cuando un colega critica la forma en que usted habla a un cliente, se enoja con
l. Es decir, muestra emocin (enojo) hacia un objeto especfico (su colega).
Pero conforme la emocin especfica se disipa, por lo general usted se siente
desalentado. Este sentimiento no puede atribuirse a un solo acontecimiento; usted no
est en su estado normal. Entonces, reacciona en forma exagerada a otros eventos. Este
estado afectivo describe un estado de nimo o humor

Las emociones nos hacen irracionales?Qu tan seguido escucha que alguien dice: oh,
te ests dejando llevar por tus emociones. Usted tal vez se haya ofendido. Carl Sagan,
el famoso astrnomo, escribi alguna vez: cuando experimentamos emociones fuertes
corremos el riesgo de engaarnos. Observaciones como sta sugieren que la
racionalidad y la emocin estn en conflicto y que si se demuestran emociones se acta
en forma irracional. Un grupo de autores sostiene que mostrar emociones como la
tristeza, hasta el punto del llanto, es tan perjudicial para una carrera que debemos salir
de la habitacin antes que permitir que otros sean testigos de nuestra demostracin
emocional.25La escritora Lois Frankel plantea que las mujeres deben evitar ser
emocionales en su trabajo porque perjudicar la calificacin que otros den a su
competencia.26 Estos puntos de vista sugieren que la demostracin o incluso la
experiencia de sentir emociones nos hace parecer dbiles, frgiles o irracionales. Sin
embargo, las investigaciones estn en desacuerdo y demuestran cada vez ms que las
emociones en realidad son crticas para el pensamiento racional.27De hecho, ha habido
evidencias de esa relacin desde hace mucho tiempo. Veamos el ejemplo de Phineas
Gage, quien fue trabajador ferroviario en Ver mont. Un da de septiembre de 1848, al
preparar una carga explosiva en su trabajo, sta explot por accidente y lanz por el aire
una barra de hierro de poco ms de un metro de longitud que golpe el lado izquierdo
de la mandbula inferior de Gage, y sali por la parte superior de su crneo.
Sorprendentemente, Gage sobrevivi. Poda leer y hablar, y tena un desempeo por
arriba del promedio en pruebas cognitivas. Sin embargo, qued claro que haba perdido
su capacidad de experimentar emociones. Quedaba impertrrito incluso en las ocasiones
ms tristes o felices. La incapacidad de Gage para expresar sus emociones
eventualmente anul su aptitud de raciocinio. Comenz a tener actitudes irracionales en
su vida, pues tena con frecuencia comportamientos errticos que iban contra sus
propios intereses. A pesar de ser un hombre inteligente cuyas aptitudes intelectuales no
se vieron daadas por el accidente, Gage pas de un trabajo a otro y un da se enrol en
un circo. Al comentar la condicin de Gage, un experto afirmaba que: la razn tal vez
no sea tan pura como la mayora de nosotros pensamos o queremos que sea... las
emociones y sentimientos quiz no sean intrusos en el bastin de la razn: estn
entretejidas en su red, para bien ypara mal.28 El ejemplo de Phineas Gage y muchos
otros estudios sobre lesiones cerebrales demuestran que las emociones tienen
importancia crtica para el pensamiento racional. Para ser racionales debemos tener la
aptitud de experimentar emociones. Por qu? Porque nos dan informacin importante
acerca de la manera en que entendemos el mundo que nos rodea. Aunque quiz
pensemos que una computadora es un intelecto superior, un humano carente de
emociones sera incapaz de funcionar. Piense en un gerente que debe tomar la decisin
de si despide a un empleado. De verdad querra que la tomara sin tomar en cuenta sus
emociones o las del empleado? La clave para tomar buenas decisiones es utilizar tanto
el pensamiento como los sentimientos.

Teorias de las emociones

Las teoras ms importantes de la emocin se pueden resumir en las siguientes:
2.3 Teora de James y Lange (1885)
Trabajaron separadamente, y llegaron a las mismas conclusiones. Ambos decan que la
emocin deriva de la percepcin de nuestras sensaciones fisiolgicas. Vale decir,
cambio en el ritmo cardiaco, tensin arterial, contraccin de los msculos viscerales, y
del esqueleto. P.e ante un insulto, no es que la persona se enoje y a continuacin, y
como consecuencia del enojo vengan los sntomas fisiolgicos de ira. Al contrario,
aparecen primero signos fisiolgicos (corazn aumenta su ritmo, msculos tensos),
entonces se interpretan estos cambios corporales como que de enojo Esta teora sostiene
que las respuestas fisiolgica son distintas para cada emocin, lo cual no siempre es
verdadero. Tiene una cierta validez, pero no explica el fenmeno en su totalidad, ya que
la retroalimentacin de las respuestas fisiolgicas no es necesaria para experimentar una
emocin, lo que sucede, como demostr Singer, es que aumentan la intensidad de la
emocin. Por lo tanto, la teora plantea que las emociones son un producto fsico

2.4 Teora de Cannon-Bard 1927

Propusieron que la respuesta fisiolgica y la emocin ocurren al mismo tiempo, no una
despus de la otra. Demostraron con investigaciones de laboratorio que las respuestas
fisiolgicas que acompaan a las distintas emociones, son las mismas en una u otra. En
la rabia, miedo, nervios, enamoramiento, etc. existe un aumento del ritmo cardiaco, la
velocidad de la respiracin aumenta, y los msculos se tensan. Si la emocin dependiera
slo de las respuestas fisiolgicas, no podramos distinguir una de otra. El sujeto por lo
general no es consciente de sus cambios internos.
Ejemplo del ladrn: nos topamos con un ladrn, y esta informacin va a dos lugares
distintos: la corteza y el tlamo
Corteza : rea donde tienen lugar los procesos ms complejos del pensamiento,
constituye una amenaza para su seguridad personal, el darse cuenta de este pensamiento,
basta para producir miedo.
Tlamo : produce diferentes cambios fisiolgicos inespecficos (no especficos de una
emocin). Esta reaccin prepara al sujeto para gastar energa, y prevenir el dao
potencial.
Si el sujeto se da cuenta que no era un ladrn, ambas reas se calmarn.
o Aspecto positivo de esta teora: integr el papel del tlamo en la emocin.
o Aspecto negativo de esta teora: incapacidad para entender la complejidad de las
emociones, y que estas puedan ser influidas por la forma en que interpreta el sujeto el
feedback fisiolgico. El inters de esta teora es que afirma que las emociones son un
producto cognitivo.
2.5 Teora de Schachter-Singer
En los aos 60 ellos cuestionaron el que la emocin supusiera una actividad puramente
cognitiva, y que las respuestas fisiolgicas no tuvieran ninguna importancia. Hicieron
un experimento con Epinefrina (hormona producida por la corteza de las glndulas
suprarrenales, y que produce activacin autnoma, como aumento del ritmo cardiaco, y
presin arterial). Les dieron epinefrina a un grupo de personas y los pusieron en
situaciones que los hacan sentirse tristes o contentos. A la mitad se les dijo que la
sustancia causara ciertos efectos fisiolgicos, y a la otra no. Conclusin: el grupo
informado no indic estar ni contento ni triste, atribuyeron su activacin fisiolgica a la
sustancia; mientras que los que no saban sobre los efectos de esta, notaron su
activacin y trataron de encontrar una explicacin, concluyendo que debera estar
causada por una emocin. Al encontrar una emocin, ajustaron su emocin a la
situacin concreta. Otro experimento se realiz en dos puentes: un puente colgante a
ms de 200 m. de altura, y otro ms seguro y menos peligroso. Una mujer muy atractiva
les pidi a un grupo si quera tomar parte en un experimento y escribir en un papel las
emociones que les producan ciertas fotos. Igual les pidi a los otros. Los primeros
parecan estar sexualmente ms excitados, y muchos la llamaron por telfono despus.
Por lo tanto, ellos tendan a atribuir cualquier seal de activacin que experimentaban
(corazn, etc...), a la activacin sexual producida por la presencia de la mujer.
Conclusin: Al parecer, el incremento de la activacin (producida por epinefrina o
puente), pueda intensificar una emocin que ya existe.
Por lo tanto, se ha comprobado que las reacciones emocionales aumentan cuando se
experimenta aumento en la activacin que no se puede atribuir a otra fuente. Sin
embargo, otras investigaciones han demostrado que no es posible que la disminucin en
los niveles de activacin, conduzca automticamente a una disminucin de la intensidad
emocional. La activacin puede aumentar la intensidad de la emocin, pero no la causa
necesariamente. La teora de Schachter y Singer plantea que las emociones son causadas
por dos operaciones cognitivas relacionadas, aunque independientes: a) Evaluacin del
suceso b) Identificacin de las respuestas corporales. La intensidad de la emocin es
debida a la manera en que el individuo evala las respuestas corporales. Reacciones
corporales para los que no se tiene una explicacin pueden contribuir a un aumento en
la intensidad percibida.
2.6 Teora de Feedback facial
Las expresiones faciales conducen a las emociones. Esta teora volvi a validar en cierta
medida la propuesta por James-Lange. Hicieron una investigacin en 2 fases con actores
profesionales. En la primera fase se les pidi que se acordaran de experiencias
emocionales de sus propias vidas, y reflejaran seis emociones: Sorpresa
Repugnancia Tristeza Ira Miedo Alegra Al segundo grupo no se les pidi que sintiesen
de una manera determinada, sino que contrajesen los msculos faciales
correspondientes a distintos estados emocionales. Ambos fueron grabados y los
resultados fueron los siguientes:
o Las repuestas fisiolgicas eran distintas segn las emociones, p/ej haba mayor
aumento del ritmo cardiaco en situaciones de ira y miedo que en las de felicidad. Por lo
tanto, parece ser verdadero que distintas emociones provocan distintas respuestas
fisiolgicas. Esto tambin indica que la teora de James-Lange es vlida en el sentido de
que recibimos feedback de nuestros cuerpos, y a menudo son distintos los feedback ante
distintas emociones
o Cuando los individuos slo movan los msculos faciales, generaban seales
fisiolgicas de emocin ms pronunciadas que cuando pensaban en experiencias
emocionales. En conclusin, comportndose alguien como si estuviese contento, puede
conseguir sentirse realmente contento.
Inteligencia emocional
Diane Marshall es una gerente de oficina. La percepcin que tiene de sus emociones y
las de otros es casi nula. Es imperturbable e incapaz de generar gran entusiasmo o
inters en sus empleados. No entiende el porqu stos se molestan con ella. Es frecuente
que reaccione en forma excesiva a los problemas y elija las respuestas ms
impertinentes ante las situaciones emocionales.69 Diane Marshall es alguien que tiene
poca inteligencia emocional. La inteligencia emocional (IE) es la capacidad que alguien
posee para (1) ser consciente de s mismo (reconocer las emociones propias cuando las
experimenta), (2) detectar las emociones de los dems, y (3) manejar claves e
informacin emocionales. Las personas que conocen sus propias emociones y son
buenas para interpretar las de los dems por ejemplo, saber por qu se est enojado y
expresarlo sin violar las normas son ms eficaces en sus trabajos.70 Varios estudios
sugieren que la IE desempea un rol importante en el desempeo en el trabajo, y uno de
ellos analiz las caractersticas de los ingenieros de Lucent Technologies que eran
calificados como estrellas por sus iguales. Los investigadores concluyeron que las
estrellas eran mejores para relacionarse con los dems. Es decir, era la IE y no el IQ lo
que caracterizaba a los grandes realizadores. Otro estudio esclarecedor analiz los xitos
y fracasos de 11 presidentes de Estados Unidos de Franklin Roosevelt a Bill Clinton,
quienes fueron evaluados en seis cualidades comunicacin, organizacin, habilidad
poltica, visin, estilo cognitivo e inteligencia emocional. Se encontr que la cualidad
clave que diferenciaba a los exitosos (como Roosevelt, Kennedy y Reagan) de los que
no lo fueron (como Johnson, Carter y Nixon) era la inteligencia emocional.71 La IE ha
sido un concepto controversial en el CO, pues tiene defensores y detractores. En las
secciones siguientes se revisarn los argumentos en favor y en contra de la viabilidad de
la IE en el CO.
A favor de la IE
Los argumentos favorables a la IE incluyen su atractivo intuitivo, el hecho de que la IE
predice criterios que importan y la idea de que tiene una base biolgica
Atractivo intuitivo Hay mucha atraccin intuitiva en el concepto de IE. Casi todos
estaran de acuerdo en que es bueno tener inteligencia cotidiana y social. Las personas
que detectan las emociones de otras, controlan las suyas propias y manejan bien las
interacciones sociales tendrn una gran ventaja en el mundo de los negocios, por lo que
se sostiene el argumento. Un ejemplo: los socios de una empresa consultora
multinacional que calificaban por arriba de la media en cuanto a IE, obtuvieron $1.2
millones ms en contratos que los dems socios.72
La IE predice criterios que importan Van en aumento las evidencias que sugieren que
un nivel elevado de IE significa que una persona se desempear bien en el trabajo. Un
estudio revel que la IE predeca el rendimiento de los trabajadores en una fbrica de
cigarros en China.73Otro estudio hall que ser capaz de reconocer emociones en la
expresin facial de los dems y leer entre lneas (captar signos sutiles sobre las
emociones de la gente) predeca las calificaciones de los compaeros acerca de qu tan
valiosas eran dichas personas para su organizacin.74Por ltimo, una revisin de 59
estudios indic que la IE se correlacionaba, sobre todo, en forma moderada con el
desempeo en el trabajo.75 La IE tiene base biolgicaUn estudio demuestra que las
personas con dao en la regin del cerebro que gobierna el procesamiento emocional
(lesiones en una zona de la corteza frontal) tienen calificaciones significativamente
bajas en las pruebas de IE. Incluso cuando los individuos con esa clase de daos
cerebrales tenan calificaciones en las mediciones estndar de la inteligencia que no eran
menores que las de otros sin los mismos daos, tenan dificultades para tomar
decisiones normales. En especfico, cuando participaban en un juego de naipes en el que
haba una recompensa (dinero) por elegir ciertas cartas, y castigos (prdida de dinero)
por escoger otras, los participantes sin dao cerebral aprendieron a triunfar en el juego,
en tanto que el grupo con lesiones empeoraba con el tiempo. Este estudio sugiere que la
IE

ARTCULO

Todos los conocemos: compaeros de trabajo que nunca tienen nada positivo que decir,
bien sea en las reuniones peridicas o haciendo cola de la cafetera. Con unos cuantos
comentarios selectos pueden absorber toda la energa que circule en una tormenta de
ideas o brainstorming. Su mal humor pone frecuentemente a otros compaeros de mal
humor. Su negatividad puede acabar contaminando incluso las buenas noticias. Se
produce un contagio emocional, dice la profesora de Gestin de Wharton Sigal
Barsade, la cual estudia la influencia de las emociones en el lugar de trabajo. Las
emociones viajan de persona a persona como si se tratase de un virus.
Barsade es coautora de un nuevo artculo titulado Why Does Affect Matter in
Organizations? (Por qu el afecto importa en las organizaciones?) Afecto es una
palabra que en los estudios de comportamiento tambin se emplea para hacer referencia
a las emociones. La respuesta a la cuestin: elestado de humor, emociones y
temperamento de los trabajadores en general tienen efectos sobre los resultados
laborales, sobre los procesos de toma de decisiones, la creatividad, las tasas de rotacin,
el trabajo en equipo, las negociaciones y el liderazgo.
La literatura actual muestra que el afecto importa porque los individuos no son islas
emocionales aisladas; cuando los trabajadores acuden al trabajo, tambin llevan consigo
sus rasgos, estado de humor y emociones; sus experiencias y expresiones afectivas
afectan a los dems, se puede leer en el artculo, del que tambin es autor Donald
Gibson, de Dolan School of Business, Universidad de Fairfield.
En los ltimos aos ha tenido lugar una revolucin afectiva a medida que los
acadmicos y tambin directivos se han dado cuenta de que las emociones de los
empleados forman parte de lo que ocurre en una organizacin, dice Barsade, que ha
estado investigando el rea de las emociones y dinmicas de trabajo durante 15 aos.
Al acudir al trabajo los empleados tambin llevan consigo sus emociones. Llevan
 consigo su cerebro. Llevan consigo sus emociones. Los sentimientos determinan los
resultados. Determinan el comportamiento y otros sentimientos. Hay que pensar en la
gente como conductores de emociones.
En este artculo, Barsade y Gibson consideran tres tipos diferentes de sentimientos:
Emociones puntuales de corto plazo, como la alegra, la ira, el miedo y la
indignacin.
Estados de humor, que son sentimientos que perduran algo ms y no estn
necesariamente relacionados con una causa particular. Por ejemplo, una persona puede
estar de buen o de mal humor.
Rasgos de la personalidad, que definen el enfoque general de una persona ante la
vida. Siempre es tan alegre, o Siempre mira el lado negativo.
Estos tres tipos de sentimientos pueden ser contagiosos, y las emociones no tienen por
qu ser especialmente intensas u obvias para producir un impacto. Demostraciones
sutiles de las emociones, como fruncir rpidamente el ceo, tambin pueden tener
efectos, dice Barsade. Y como ejemplo seala lo siguiente: Pongamos por caso que tu
jefe est por norma general de buen humor, pero un da lo ves en una reunin y ves que
su mirada es diferente. Aunque no cruces de nuevo la mirada con l durante el resto de
la reunin, sus ojos te han desvelado informacin valiosa que te va a tener preocupado y
descentrado el resto de la reunin.
Barsade sugiere que, aunque algunas personas son mejores que otras en el control de sus
emociones, eso no significa que sus compaeros de trabajo no se den cuenta de sus
estados de nimo. Tal vez pienses que no ests mostrando tus emociones, pero
probablemente lo haces a travs de tus expresiones faciales o lenguaje corporal.
Emociones que incluso no seamos conscientes de que estamos sintiendo pueden influir
sobre nuestros pensamientos y comportamiento.
En el artculo se discute el concepto de trabajo emocional, empleado para describir
situaciones en que los empleados disciplinan la demostracin pblica de sus emociones
para cumplir con ciertas expectativas. Uno de sus enfoques es la actuacin superficial,
en la que, por ejemplo, el estresado y cansado agente que presta servicios de atencin al
cliente en una compaa area se obliga a s mismo a sonrer y ser amable con los
malhumorados clientes que han perdido su equipaje. Otro enfoque es la actuacin
profunda, en la que los empleados muestran emociones que reflejan sentimientos en
los que han trabajado hasta llegar incluso a sentir. En este escenario, el estresado
trabajador de la compaa area simpatiza con el cliente y muestra emociones que
sugieren cierta empata. En opinin de Barsade, este segundo enfoque posiblemente sea
ms sano, ya que causa menos estrs y sndrome de estar quemado, en particular
agotamiento emocional por tener que regular tus propias emociones y representar un
papel.
Ser demasiado autntico, tiene puntos negativos? Si la empresa est perdiendo dinero y
experimentando los efectos de una reduccin de tamao, debera el manager, estresado
y abrumado, trasmitir su desesperacin a los trabajadores? O debera intentar parecer
alegre y actuar como si nada malo ocurriese? En opinin de Barsade, el manager puede
trasmitir emociones que sean al mismo tiempo autnticas y positivas, diciendo cosas
como Se que estis preocupados. Las cosas no marchan muy bien, pero tenemos
soluciones y debemos trabajar juntos en ellas. Los empleados valorarn la honestidad y
les consolar el optimismo, explica Barsade.
Las emociones como datos valiosos
La inteligencia emocional un trmino familiar en psicologa y educacin-, se incorpora
ahora tambin a los crculos empresariales, sostiene Barsade. Las escuelas de negocios
estn enseando a los ejecutivos cmo ser emocionalmente inteligentes y cmo
gestionar las emociones de sus empleados.
La idea detrs de la inteligencia emocional en el lugar de trabajo es que se trata de una
habilidad a travs de la cual los empleados consideran a las emociones datos valiosos
para resolver una situacin, explican los autores. Pongamos por caso que a un jefe de
ventas se le ocurre una idea estupenda que incrementar los ingresos corporativos en un
200%, pero sabe que su superior suele ser por las maanas una persona irritable y de
mal humor. Tener inteligencia emocional implica que este jefe de ventas en primer lugar
reconozca y considere esta particularidad emocional de su superior. A pesar de lo
maravillosa que sea su idea y su propia exaltacin-, tendr que regular sus emociones,
controlar su entusiasmo y esperar hasta la tarde para dirigirse a su superior.
Segn Barsade, las investigaciones sugieren que la gente positiva suele obtener mejores
resultados en el lugar de trabajo, y no es simplemente porque caigan mejor que los
pesimistas. La gente positiva procesa cognitivamente de manera ms eficiente y ms
apropiada. Si ests de mal humor, gran parte del esfuerzo realizado se desperdicia en tu
estado de nimo. Si ests de buen humor, ests ms abierto a asimilar informacin y
gestionarla de manera efectiva.
No es necesario cambiar a tus compaeros de trabajo, pero segn Barsade, los
trabajadores pueden adoptar medidas para evitar ser contagiados por un humor negativo.
Antes de acudir a una reunin, pueden convencerse a s mismos de que no van a sentirse
molestos por las intervenciones de esa persona que siempre critica las ideas de los
dems, o que no van a permitir que esa persona se convierta en el centro de atencin de
la reunin (reduciendo la posibilidad de contagio). O pueden cambiar su rutina en la
oficina. Barsade puso el ejemplo de un manager al que todas las maanas le agobiaba
que, al pasar por delante de su mesa, un empleado no le diese los buenos das o como
mucho pronunciase un gruido. El manager asumi el control de la situacin y
simplemente empez a seguir una ruta diferente dentro de la oficina.
Las investigaciones de Barsade se han desarrollado en diversos lugares de trabajo.
ltimamente visit muchas residencias de la tercera edad. Sus investigaciones
encontraron que en residencias en las que los empleados manifiestan tener una cultura
de trabajo positiva lo cual Barsade denomina cultura del amor-, sus habitantes
estaban mejor que aquellos de residencias con una cultura de trabajo menos compasiva
y comprensiva. Estos residentes tenan menos dolores, visitaban con menor frecuencia
la enfermera y la probabilidad de mostrarse satisfechos y de buen humor era ms alta.
Excesiva confianza online
El correo electrnico, la mensajera instantnea y las videoconferencias han introducido
nuevos retos en el lugar de trabajo, aade Barsade. Los correos electrnicos y mensajes
instantneos pueden ser malinterpretados porque carecen de expresiones faciales,
entonacin y lenguaje corporal, lo cual ayuda a mostrar las emociones. Alguna gente se
toma muchas molestias para conseguir que sus correos electrnicos sean neutrales, con
el peligro de que en algunas ocasiones parezcan demasiado secos. Por otro lado, aunque
algunos aaden smbolos como signos de exclamacin, interrogantes y maysculas en
un intento de transmitir emociones, tambin puede acabar siendo peligroso, sobre todo
cuando se gasta una broma o se pretende ser sarcstico.
Cul es el mejor modo de expresar las emociones a travs de estos medios? se
pregunta en el artculo. Cul es el efecto de mostrar mensajes de texto que contienen
emociones cuando estos mensajes corren el riesgo de ser malinterpretados? Cmo
debemos enfrentarnos al contagio emocional y otros procesos sociales en un mundo
organizativo en el que muchas reuniones se celebran online?
El artculo seala un estudio que muestra que la gente suele tener una confianza
excesiva en su capacidad para trasmitir determinado estado de nimo a travs de un
correo electrnico, en particular cuando estn intentando ser graciosos o sarcsticos.
Las videoconferencias, cuyo uso tambin es cada vez ms habitual, ofrece ms pistas,
pero an as no es lo mismo que hablar cara a cara, en particular en situaciones de
grupo. Dado que estas tecnologas siguen creciendo como medio primario de
comunicacin en el mundo de los negocios, es fundamental que comprendamos cmo se
interpreta y comunica el afecto en estos contextos, se puede leer en el artculo.
Los lugares de trabajo deben encontrar el mejor uso, un uso inteligente, del correo
electrnico, sostiene Barsade. Su consejo es que si algo es importante, y eres
consciente de que el contexto emocional va a ser relevante, entonces descuelga el
telfono; no dependas nicamente de los correos electrnicos. Es ms, tal vez el
telfono no sea el medio idneo. A veces, si es realmente importante, simplemente
debes volar all donde est tu interlocutor y hablar con l cara a cara para hacerle llegar
el mensaje.

ARTCULO: ESTADOS DE ANIMO

Ya sabe cmo son estas cosas: se ve envuelto en un enorme atasco cuando va camino
del trabajo. Un maleducado conductor hace un brusco viraje delante de su coche y el
caf con leche que se acaba de comprar se le cae por encima. Llega tarde y de un humor
terrible. A partir de ahora, el da simplemente va cuesta abajo y no consigue rendir en el
trabajo.
Es realmente cierto? Todos hemos tenido malas maanas. Pero, influye tanto el estado
de nimo sobre el resto del da y sobre su rendimiento en el trabajo? Despus de todo, a
algunas personas les gusta el estrs; para otras, tal vez empezar a trabajar les ayude a
librarse de ese mal humor con el que comenzaron el da.
Me interesa saber qu es lo que la gente aporta a las organizaciones, dice la profesora
de Gestin de Wharton Nancy Rothbard. De acuerdo con mi experiencia, y la
experiencia de muchos otros, la gente no es capaz de separar y compartimentar las
diferentes partes de sus vidas. Existe cierto efecto derrame entre los mltiples papeles
que la gente adopta.
Son muchos los estudios que se han elaborado estas dos ltimas dcadas sobre los
conflictos entre trabajo y familia, seala Rothbard, sin embargo, apenas existen
estudios que examinen con atencin cmo el buen o mal humor afecta los resultados de
los trabajadores. En particular, Rothbard y Steffanie Wilk, profesora de Fisher School
of Business de la Universidad Estatal de Ohio, queran descubrir qu acontecimientos -y
consiguiente cambio de humor- tenan un mayor efecto sobre los resultados, si es que
tena alguno: aquellos que modificaban su humor al comienzo del da o los que
causaban subidas y bajadas de su estado de nimo a medida que la jornada laboral
avanzaba. Los resultados del estudio realizado por Rothbard y Wilk pueden encontrarse
en el artculo Walking in the Door: Sources and Consequences of Employee Mood on
Work Performance (Llegar al trabajo: fuentes y consecuencias del humor de los
empleadossobre sus resultados en el trabajo).
Las investigadoras encontraron que tanto un estado de nimo positivo como negativo
afectan a la productividad del trabajador, pero que el efecto causado por el buen humor
es mucho ms poderoso. Y lo que es ms importante, descubrieron que el humor con el
que llega al trabajo tiene un efecto mayor sobre el estado de nimo del resto del da y
sobre los resultados obtenidos en el lugar de trabajo-, que los cambios de humor
provocados por hechos puntuales acontecidos en el trabajo. En opinin de Rothbard,
este descubrimiento sugiere que se podran mejorar los resultados de un negocio
ayudando a los empleados a sobrellevar las cosas que les ocurren en sus vidas privadas
y afectan a su estado de nimo, como por ejemplo aconsejando a los empleados cmo
minimizar las molestias asociadas al transporte diario u ofreciendo asesoramiento para
resolver problemas familiares.
El hecho de que el humor con el que se comienza el da tenga un efecto tan poderoso y
consistente es por s bastante impactante, dice. Es algo que las organizaciones no se
toman en serio.
El conductor maleducado o el cliente cascarrabias?
Para examinar los efectos del estado de nimo, la primera pregunta que se hicieron
Rothbard y Wilk fue si el humor con el que llegaron al trabajo afecta al humor con que
el empleado realiza su trabajo durante el da En segundo lugar, estamos interesadas
en saber si el humor con que trabaja el empleado est ms influenciado por el estado de
nimo con que la gente comienza el da o por los cambios de humor causados por algo
que ocurra durante el resto de la jornada laboral.
En otras palabras, qu es lo que te molesta ms? El maleducado conductor que se
mete delante de su coche o el cliente cascarrabias que tiene al telfono?
Rothbard y Wilk queran mejorar los resultados obtenidos de otros investigadores sobre
contagio emocional, esto es, esas ocasiones en las que el humor de una persona
influye sobre el de otras a travs de un proceso de observacin, mimetismo y
sincronizacin. Las dos investigadoras tambin queran controlar cualquier efecto
derivado del temperamento subyacente de los empleados; en otras palabras, el estado
anmico habitual que el trabajador suele tener a menos que determinados
acontecimientos lo modifiquen. Eliminando este rasgo de afectividad en los resultados
que se obtienen en el trabajo, se quera determinar el efecto de los acontecimientos ms
efmeros que modifiquen el humor.
El estado de nimo con el que se empieza el da puede estar causado por un montn de
motivos, incluyendo constantes retos y oportunidades en la vida, experiencias familiares
negativas o positivas antes de ir a trabajar, o incluso el viaje hasta llegar al trabajo,
escriben. Los mbitos no laborales y laborales son permeables, y las investigaciones
sugieren que el humor a menudo se desborda de uno al otro Concretamente, el
estado de nimo con el que se comienza el da podra afectar el modo en que
reaccionamos ante los acontecimientos posteriores.
Rothbard y Wilk estudiaron a trabajadores de centros de atencin de llamadas
dependientes de una gran empresa aseguradora localizados en la costa Este y Oeste de
Estados Unidos. Entre los empleados se encontraban responsables de servicios a
clientes, asistentes de reclamaciones y liquidadores de reclamaciones, as como sus
supervisores y managers. Los empleados cumplimentaron unas encuestas preliminares
para obtener informacin bsica sobre sus rasgos de afectividad, esto es, la tendencia
natural de cada uno a estar feliz o triste. Esta informacin bsica permiti a las
investigadoras determinar cmo los hechos que ocurran durante el da iban
modificando su humor.
Los 29 representantes de servicios a clientes atienden por trmino medio unas 64
llamadas diarias, y pasan prcticamente toda su jornada laboral al telfono. Escuchando
algunas de sus llamadas, las investigadoras encontraron que los clientes expresaban
emociones tan diversas como felicidad, frustracin, enfado, miedo o tristeza.
Durante un periodo de tres meses Rothbard y Wilk pasaron encuestas, las cuales
aparecan en la pantalla del ordenador de estos representantes en algn momento del
da, para evaluar su estado de nimo y dar una valoracin del humor de sus clientes. La
encuesta tpica contena preguntas como si haban empezado el da sintindose
animados, entusiastas, molestos o irritables, y las respuestas iban en una escala de 1 a 5.
En diversos momentos del da se peda que volviesen a cuantificar de nuevo su estado
de nimo, as como el de sus clientes (si eran maleducados, estaban tranquilos, eran
hostiles, insultaban, estaban alegres o se sentan frustrados). Al menos dos veces al da
los representantes respondan preguntas sobre cmo crean que se haba desarrollado la
conversacin telefnica ms reciente.
Adems, las investigadoras tenan acceso a los ndices de resultados empleados por la
empresa aseguradora para evaluar el trabajo de los representantes. Estos datos
informatizados mostraban informacin como el porcentaje de tiempo sobre la jornada
laboral que cada representante dedic a atender llamadas; o lo que es lo mismo, el
tiempo en que abandonaron su puesto. Tambin se evalu el nmero de llamadas que
cada representante atenda por hora; obviamente cuanto mayor fuese la cifra, mejor la
consideracin.
Despus de controlar por el temperamento de los representantes, Rothbard y Wilk
encontraron que los representantes que empezaron el da de buen humor solan llegar al
final del da de buen humor. Este hecho se reflejaba en una fuerte correlacin de 0,36
(siendo el valor 1 la correlacin perfecta) entre un estado de nimo positivo al principio
del da y un buen humor durante el da. Los representantes que empezaron del da de
mal humor tambin solan continuar el resto del da de ese modo, y la correlacin
alcanzaba la cifra de 0,38.
Un estado de nimo positivo al comienzo del da tiene efectos positivos y afecta
positivamente al humor del empleado durante el da, descubrieron las investigadoras
aadiendo que asimismo, el mal humor al comienzo del da tiene efectos negativos y
afecta negativamente al estado de nimo del trabajador para el resto del da, incluso
despus de tener en cuenta influencias recibidas en el trabajo, como por ejemplo la
interaccin con los clientes.
Dichos resultados no son muy sorprendentes, pero el estudio descubra un giro
inesperado en lo que se refiere a cmo los representantes reaccionaban ante el humor de
los clientes. Cuando los representantes crean que sus clientes estaban de buen humor,
su propio nimo sola mejorar, con una correlacin de 0,25. Pero el nimo de los
representantes no sola decaer cuando crea que sus clientes estaban de mal humor. En
estos casos la correlacin era 0,08.
Cuando el estado de nimo de los representantes al empezar el da era bueno, y el
cliente tambin estaba de buen humor, el humor de los representantes segua siendo
bueno. Pero cuando el estado de nimo de los representantes al empezar el da era malo,
no sola empeorar cuando el cliente tambin estaba de mal humor. Los representantes
con menos tiempo en el lugar de trabajo se mostraban ms afectados por el mal humor
de los clientes. Esto sugiere que el mal humor de los clientes tiene un menor efecto
sobre el humor de los representantes, o que los representantes se insensibilizan ante
interacciones poco placenteras o bien dejan la empresa si no son capaces, dice
Rothbard.
En general, el anlisis combinado sugiere que el humor que se tena al comienzo del
da tena un efecto ms consistente que el humor percibido en los clientes, ya que el mal
humor de los clientes no pareca afectar consistentemente el nimo de los empleados
para el resto del da, concluyen las investigadoras.
La investigacin sobre los resultados de los trabajadores mostraba un apoyo parcial de
la hiptesis de que las personas trabajan mejor cuando estn de buen humor. Los
trabajadores que estaban de buen humor dedicaban ms tiempo a tratar con los clientes,
probablemente porque haban hecho menos descansos. Los representantes ms felices
tambin solan transferir menos llamadas. Pero estar de buen humor no causaba la
atencin de ms llamadas por hora.
El efecto de un estado de nimo negativo era algo diferente. Los representantes de mal
humor atendan menos llamadas por hora y pasaban menos tiempo en su trabajo. Pero el
mal humor no aumentaba significativamente su transferencia de llamadas o reduca el
tiempo que dedicaban a los clientes.
A qu nos lleva todo esto?
Uno de nuestros descubrimientos muestra que el humor con el que la gente llega antes
de ponerse a trabajar afecta al humor con el que transcurre el da de un modo ms
poderoso y consistente que cualquier otra variable, escriben Rothbard y Wilk.
Tambin encontramos que en general, tal y como se esperaba, el estado de nimo de
los clientes afecta al humor de los trabajadores. Resulta interesante que las interacciones
con los clientes tan slo afecten a los trabajadores menos experimentados. Por ltimo,
mostramos que el humor cotidiano en el trabajo puede afectar al rendimiento en el
mismo.
El estado de nimo al comienzo del da posiblemente sea ms relevante porque se debe
a acontecimientos que son ms importantes para los trabajadores que las interacciones
con los clientes, sealan los autores. Tambin es posible que los trabajadores estn
formados para saber gestionar los nimos de los clientes pero sin embargo no reciban
formacin para gestionar el humor con el que cada uno comienza el da. En su opinin,
las futuras investigaciones deberan examinar los diferentes eventos que pueden influir
sobre ese estado de nimo inicial.
Creo que lo interesante de estos descubrimientos es que el buen humor con el que vas
al trabajo tiene un efecto tremendamente poderoso, dice Rothbard. La gente sabe
realmente cmo dejar a un lado su mal humor. Lo interesante para las organizaciones es
comprender que lo que la gente lleva consigo al trabajo no tiene por qu ser malo para
la organizacin, y de hecho puede ser muy positivo.