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El Fraude Contable En WorldCom

Robert s. Kaplan
David Kiron

WorldCom no puede haber/ollado como resultado de las acciones de un nmero limitado de

personas. En realidad, jite el resultado de una ruptura total del sistema de controles internos,
gobernabilidad corporativa y responsabilidad individual, todo esto trabaj en conjunto para
crear una cultura en la cual un pequeo grupo de personas asumi la responsabilidad hasta
que fue demasiado tarde,
Richard Thomburgh, fiscal General de los Estados Unidos'

El 21 de julio del 2002, WorldCom Group, una compaa de telecomunicaciones

con ms de $30,000 millones de ingresos, $104,000 millones en activos, y 60,000
empleados, present su solicitud de proteccin por bancarrota bajo el Captulo 11 del
cdigo de Bancarrota de los Estados Unidos. Entre 1999 y el 2002, WorldCom haba
subvaluado su pago adelantado de impuestos por al menos $7,000 millones, una falla de
clculo deliberada, que en ese momento haba sido la ms alta de la historia. La
2
compaa redujo casi $82,000 millones (ms del 75%) de los activos .Las acciones de
WorlCom, que llegaron a tener un valor de $180,000 millones, perdieron todo su valor.
Diecisiete mil empleados perdieron sus trabajos, muchos dejaron la empresa con
cuentas de retiro sin valor. La bancarrota de la empresa tambin afect a los casi 20
millones de clientes y a los contratos con el gobierno afectando a 80 millones de
beneficiarios de Seguridad Social, control de trfico areo para el Federal Aviation
Association, la red gerencial del Departamento de Defensa y los servicios de larga
distancia para el Congreso y la Oficina de la Contralora.

Antecedentes
Los orgenes de WorldCom se pueden rastrear a la recomposicin de AT&T en
1983. Las empresas regionales, ms pequeas, podran ganar acceso a las lneas de larga
distancia de AT&T a tarifas muchos ms reducidas3 SDLD (un acrnimo por Servicio
de Descuentos de Larga Distancia) comenz sus operaciones en 1984, ofreciendo
servicios a minoristas locales y clientes comerciales en los estados del sur donde las
compafas de telecomunicaciones bien establecidas, como MC! y Sprint, haban tenido
muy poca presencia. SDLD tal como lo hacan otras pequeas empresas regionales,
alquilaban o pagaban por el uso de los equipos que pertenecan a otras empresas. Por
ejemplo, una llamada de un cliente de SDLD en Nueva Orlens a Dallas, poda iniciarse
en una lnea de una compaa telefnica local, fluir a la red alquilada de SDLD y luego
transferida a una compaa telefnica local de Dallas para completarse. SDLD le paga a
las empresas proveedores de DaBas y Nueva Orlens por usar sus redes ocales, y a la
empresa de telecomunicaciones cuya red de larga distancia se alquila para conectar
DalIas y Nueva Orlens. Estos costos de lnea son una parte muy significativa de los
costos para todas las empresas de larga distancia.
SDLD se inici con casi $650,000 en capital pero muy pronto acumul $1.5
millones en deuda, pues careca de la experiencia tcnica para manejar las cuentas de las

I M"uhew Bakanak, #Report Detail WorldCom Exees'Domination," AP Online, Jllne 9, 2003.

2 La reduccin de WorldCom file, en ese momento la ,egunda mas alta en la historia de los EU1.I, sobl'epa.<ada solamente por los $101,000 millone,
de AOL Times Wamer en el 2002. .
., Lynnc W. Meler, [Jiseonneefod: dece,t ond be/rayal al W"rldCom (lloboken, NJ): John Wiley & Sons, 2003, 17.1S

El PTOf~~orRobert Kaplan y el Investigador S~nior David Kiron, de del Global Research Group, preparon este ea~oEI caso fue
desarrollado u~ando ruentes pblieadas y muy especialmente de Dcnnis R. Beresford, Nicholas d~B. Kalzenbaeh y C.S. Rogers, JI.,
(I3KR) "Reporte de Investigacin", del Comit Especial de Investigacin del Directorio de WorldCom, Ine. 31 de maro del 2003.
Las r~f~rencias a este informe en el texto se identifican con la denominacin (BKR). Los casos d~ Harvard son dcsarrollados sobre
la base de discusin de clases.
 empresas grandes que tenan complejos sistemas de switching. La empresa recuni a
Bernard J. (Bernie) Ebbers, uno de los nueve inversionistas primigenios, para que se
haga cargo de ella. Ebbers haba trabajado antes como lechero, barman, vendedor de
autos, camionero, capataz de una empresa textil, entrenador de basketball en una
escuela secundaria y hotelero. Aunque careca de experiencia tecnolgica, Ebbers
bromeaba que" sus calificaciones eran ser el "Hijo de su madre ms fregado que se
podra encontrar.,,4 A Ebbers le tom menos de un ao para hacer que la empresa tenga
utilidades.
Ebbers focaliz a la joven empresa en crecimiento interno, comprando pequeas
empresas de larga distancia con reas de servicio limitadas geogrficamente, y
consolidando a las grandes empresas de larga distancia con altas participaciones de
mercado. Esta estrategia gener economas de escala que fueron crticas en el muy
ocupado mercado de reventa de larga distancia. "Dado que el volumen de ancho de
banda determinaba los costos, se poda hacer ms dinero adquiriendo tuberas ms
grandes, que reducan los costos unitarios."s SDLD creci rpidamente a travs de
adquisiciones a los largo del Sur y el Oeste americanos y se expandi
internacionalmente a travs de Europa y Amrica Latina. (Ver Fig. 1 para una seleccin
de las fusiones entre 1991 y el 2002). En 1989, SDLD se convirti en empresa con
accionariado pblico al fusionarse con Advantage Companies, una empresa que tena
acciones en Nasdaq. A finales del 1993, SDLD era la cuarta empresa ms grande entre
los transportadores de larga distancia en los Estados Unidos. Despus de tUl voto en la
Junta general de accionistas en mayo de 1995, la compaa se convirti oficialmente en
WorldCom.
La industria de telecomunicaciones evolucion rpidamente en los 90's. El
mercado bsico de la industria se expandi ms all de las lneas fijas de voz y data para
incluir el transporte de paquetes de datos en cables de fibra ptica que pueden
transportar voz, datos y video. La ley de Telecomunicaciones de 1996, permita que los
transportadores de larga distancia pudieran competir ofreciendo servicio local,
transformado a la industria en un campo competitivo. Las empresas luchaban para
obtener la capacidad de ofrecer a sus clientes una sola fuente de servicios de
telecomunicaciones.
En 1996, WorldCom ingres al mercado de servicio local al comprar MFS
Cornmunications Company, Inc. Por $12.,400 millones. Una de las subsidiarias de
MFS, UUNET, le dio a WorldComuna presencia internacional substancial y una
propiedad importante en la espina dorsal de Internet mundial. En 1997, WorldCom us
el elevado valor de sus acciones para adquirir MCI, la segunda empresa ms grande de
larga distancia de los Estados Unidos, ganndole a British Telephone y a GTE (la
segunda empresa telefnica ms grande de los Estados Unidos.) El precio pagado de
$42,000 millones fue el precio ms alto pagado por una adquisicin empresarial en los
Estados Unidas hasta ese momento. En 1998, WorldCom se haba convertido en una
empresa de servicios completos de telecomunicaciones, capaz de proveer de un
complemento completo de servicios de telecom a virtualmente cualquier tamao de
cliente. Los paquetes de servicios integrados de WorldCom y fu fortaleza en Internet le
dieron la ventaja sobre sus principales competidores, AT&T Y Sprint. Los analistas

Jcter, 27.
'. S Jeter, 30.

2
bautizaron a~ y a Scott. Sul1iva~l CFO (Chief Financial Officer), qmenes
6
organizaron la fusin con MCI, como lderes de la industria.
En 1999, WorldCom intent~~nJ) pero el Departamento de Justicia de
los EEUU, en julio del 2000, no acept permitir la fusin puesto que los trminos no
eran aceptables para las dos compaas. La terminacin de esta fusin fue un evento
significativo para la l~storia de WorldCom. Los ejecutivos de WorldCom
comprendieron que las fusiones en gran escala no era ms la forma viable de expandir el
negocio [BKR, 49]. Los empleados de WorldCom notaron que despus de la cada de la
fusin de Sprint, "pareca que Ebbers haba perdido el sentido de la direccin
estratgica, y que la compaa comenz a caer" [BKF, 49).

Cultura Corporativa
El crecimiento de WorldCom a travs de adquisiciones los llev a un mundo de
personas y culturas. Un contador recordaba, " ... tenan10s oficinas en sitios que ni
sabamos de ellas. Recibamos llamadas de personas que ni siquiera sabamos que
existan." El departamento de finanzas de WorldCom en la casa matriz en Jackson,
Mississippi, mantena el libro Mayor que consolidaba la informacin de los sistemas
contables heredados de ms de 60 empresas adquiridas. La casa matriz de WorldCom
para sus operaciones de redes, que manejaba uno de los negocios de Internet ms
grandes del mundo, estaba en Texas. El departan1ento de recursos humanos estaba
localizado en Florida, y el departamento legal en Washington, D.C.

Ninguno de los abogados ms importantes de la empresa estaba en Jackson. IEbbers]

no inclua a los abogados de la empresa en su crculo y pareca que solo trataba con
ellos cuando lo consideraba absolutamente necesario. Les haca saber su incomodidad
personal con ellos cuando ellos daban un consejo -aunque justificado - que no le
gustaba. En resumen, Ebbers creo una cultura en la cual la funcn legal era menos
influyente y bienvenida que en un entorno corporativo saludable [BKR,277].
Un antiguo gerente aadi, " Cada departamento tena sus propias reglas y estilo
gerencial. Nadie estaba en la misma pgina. De hecho, cuando yo comenc en 1995, no
existas polticas escritas.,,7 Cuando le dijeron a Ebbers acerca del esfuerzo interno de
crear un cdigo de conducta corporativo, l denomino al proyecto como una "colosal
prdida de tiempo" [BKR, 19].
WorldCom promova una "actitud sistemtica desde lo ms alto de la
organizacin para que los empleados no cuestionaran a sus superiores, sino que
simplemente hicieran lo que se les dijera" [BKR, 18]. Cuando aparecan crticas a los
gerentes ms antiguos, esas se respondan con denigrantes crticas personales y
amenazas. Conforme se iba deteriorando la situacin financiera de la empresa en el
2000, por ejemplo, un gerente del rea financiera le advirti a otro gerente de la divisin
de Internet de WorldCom, UUNET, que "no muestres a los auditores esos nmeros, o te
tiro por la maldita ventana" [BKR,22].
Ebbers y Sullivan frecuentemente entregaban compensaciones excesivas, por
encima de los sueldos y guas de bonos aprobados por la empresa para un puesto
especfico, para recompensar a empleados seleccionados, supuestamente por su lealtad,
especialmente en el rea financiera, contabilidad y relaciones con los inversionistas. Le

6 CFO Maga:ine awarded Sullivan con el premio de eFO Exccllence en 1998;Forlune present a Ebbers como uno de sus "People
10 Walch 2001 ,.
7 Meler, 56.

3
departamento de Recursos Humanos, virtualmente' nunca objet. esos premios
. les. 8
especIa
Los empleados sentan que no tenan un entorno independiente para expresar sus
preocupaciones acerca de las polticas o el comportamiento de la empresa. Muchos
desconocan la existencia de un departamento de Auditoria Interna, y otros conociendo
que Auditora Interna reportaba directamente al CFO Scott Sullivan, no crea que
existiera un entorno productivo para cuestionar transacciones financieras [BKR, 124].

La Razn Gastos sobre Ventas (GN)

En la rpida expansin de los 90's, WorldCom se focaliz en la constmccin de
las ventas y en adquirir la suficiente capacidad para manejar el crecimiento esperado.
De acuerdo con Ebbers, en 1997, "Nuestro propsito no es capturar la participacin del
mercado o ser globales. Nuestro objetivo es tener la accin No. 1 en Wall Street.,,9 El
crecimiento de ventas era clave para el incremento del valor de mercado de la
empresalO La demanda por crecimiento de ventas estaba "en cada ladrillo de cada
edificio", deCa un gerente [BKR, 13]. "La presin por ventas haca que los gerentes
gastaran lo que fuera necesario para traer las ventas, aun cuando si esto significaba que
los costos de largo plazo de ID1 proyecto sobrepasaran las ganancias de corto plazo .....
Como resultado de esto, WorldCom acept precios de alquiler de capacidad de red de
largo plazo, para poder alcanzar el incremento anticipado de la demanda de los clientes
[BKR, 94]."
Los alquileres contemplaban provisiones punitivas de terminacin de contrato.
Aun y cuando la capacidad estuviera subutilizada, WorldCom poda evadir los pagos de
alquiler solo pagando tasas muy altas de terminacin. Por lo tanto, si el trfico de
clientes fallaba alcanzando expectativas, WorldCom tendra que pagar por la capacidad
de lnea no utilizada.
Las condiciones de la industria se empezaron a deteriorar en el 2000 debido a un
incremento de la competencia, la sobrecapacidad, y la reducida demanda por servicios
de telecomunicaciones al iniciarse la recesin econmica y bajo el efecto del colapso de
la burbuja del dot.com. Las empresas de telecomunicaciones con problemas y los
nuevos competidores reduCan drsticamente los precios, y WorldCom fue forzado a
poner sus precios a la par. La situacin competitiva puso una severa presin sobre el
indicador de desempeo ms importante de WorldCorn, la razn GN (gastos por costos
de lnea sobre Ventas), que era monitoreada con atencin por los observadores y los
analistas de la industria.
La razn GN de WorldCom estaba en alrededor de 42% en el primer trimestre
del 2000, y la empresa luchaba por mantener este porcentaje durante los siguientes
trimestres, mientras que enfrentaba presin por ventas y precios, y sus altos costos de
compromiso de lnea. Ebbers y Sullivan impusieron "presin a fondo" sobre la gerencia
para que se mantenga la razn GN en 42%. Ebbers present un discurso personal y
emotivo a la gerencia seor acerca de cmo l y otros directores perderan todo si la
empresa no mejoraba su desempeo [BKR, 58-59]. '''',''', ',., ..-.

8 Kay E. Zckany, Lucas W. Braun, and Zachary T. Warder, "Behind Closed Doors al WorldCom 2001 "}ssues in Accounting
Educa/ion, February 200'1: 103.
9 R. Charan, J. Usccn, y A. Harringlon, "Why Companics Fall,"Fortune (Asia), Mayo 27, 2002, 36-45.
10 ..
Zekany el. al. , 103.

4
 Mientras que las operaciones del negocio declinaban, el CFO Sullivan decidi
usar registros contables para lograr el desempeo objetivo. Sullivan y su staff usaron
principalmente dos tcticas contables: liberacin de cuentas por pagar en 199fy el 2000, ~
11
Y capitalizacin de los costos de lnea en el 2001 Y el 2002. ..p

Liberacin de Cuentas por Pagar

WorldCom estimaba sus costos de lnea mensualmente. Aunque, por lo general,
las facturas para los costos de lnea no se recibieran o se pagaran hasta meses despus
los costos se incurran, los principios de contabilidad generalmente aceptados requeran
que /a compaa estime estos pagos esperados y que compare estos gastos con los
ingresos por ventas en su estado de resultados. Puesto que el efectivo para estos gastos
no se hayan pagado an, la partida es una cuenta por pagar de las cuentas del pasivo
para pago futuro que se le adeuda al dueo de la lnea. Cuando WorldCom pagaba las
facturas al dueo de la lnea, reduce sus cuentas por pagar del pasivo por la cantidad de
efectivo pagada. Si las facturas vienen en cantidades menores a las estimadas, la
compaa poda revertir (o liberar) algunas de las cuentas por pagar, con el exceso
asignado al estado de resultados como tilla reduccin de los gastos de lnea. '"f>
Durante 1999 y el 2000, Sullivan le dijo a los funcionarios que liberen las
cuentas por pagar que l consideraba eran muy altas relativo a los pagos futuros.
(SullivaIYaparentemente les dijo a varios gerentes de w1dades de negocios que la fusin
del MCI haba creado una cantidad sustancia! de esas cuentas por pagar exageradas.
SulJivan dirigi a David Myers (Auditor General) para que manejara cualquier
resistencia de los gerentes senior con respecto a la liberacin de cuentas por pagar.
~ (.:> ,,*..\,,,u~..~ ~'''tC" .
\.
En cierta ocasin, ~ le pidi a David Schneeman, el CFO interino de
UUNET, para que liberara cuentas por pagar de lneas de su unida de negocios. Cuando
Schneeman pidi una explicacin, Myers le respondi; "No, t necesitas ingresar ese
registro". Cuando Schneeman no acept, Myers le dijo en otro correo electrnico, "Me
imagino que la nica forma en la que voy a lograr que hagas el registro es que yo
mismo vaya a Washington D.C. y lo registre. No puedo esperar un minuto ms". [BKR,
83]. A pesar de esto, Schneeman no lo acept. Finalmente, los empleados en el
departamento de Contabilidad General cumpli con los deseos de Myers cambiando el
libro mayor de la empresa. (Ver Figura 2 para un organigrama parcial.)
En otra ocasin, Myers le pidi a Timothy Schneberger, Director de Costos Fijos
Internacionales, que liberara $370 millones de cuentas por pagar. "Este es tu nmero" le
dijo Myers a Schneberger, pidndole que hiciera el ajuste por los $370 millones.
Buford Yates, Director de Contabilidad General, le dijo a Schneberger que el pedido
vena directamente del "Lord emperador, el mismo Dios, Scott (Sullivan)." Cuando
Schneberger se neg a hacer el asiento, y adems a entregar el nmero de la cuenta que
le permitiera a Myers hacer el asiento, Betty Vinson, una alta gerenta del departamento
de Contabilidad General, obtuvo el nmero de cuenta de un analista de nivel bajo del
gmpo de Schneberger y hizo que uno de sus subordinados hiciera el asiento [BKR, 71].
Los empIcados del departamento de Contabilidad General tambin liberaron cuentas por
pagar de otros departanlentos sin consultar a la gerencia de los mismos. En el 2000,
Contabilidad General libero $281 millones contra los costos de lnea de cuentas por
pagar en las cuentas de Pago de Impuestos, un asiento que el gmpo de Impuestos no
conoca hasta el 2001.

JI La empresa tambin usaba mtodos de reconocimiento agresivo de ingresos en los reportes de fines de cada trimestre para
"Cerrar la Brecha" con las agresivas proyecciones de ingresos de Ebbers; ver Zekany el. al., 112114 y [BKR, 13.16].

5
 A lo largo de. un periodo de siete trimestres, entre 1999 y el 2000, WorldCom
liber $3300 millones en cuentas por pagar, casi todas ellas a pedido dIrecto de Sullivan
o Myers. Muchas unidades qe negocios quedaron con cuentas por pagar a futuro que
estaban muy por debajo de las cantidades que tenan que pagar cuando las facturas
llegaron.

Capitalizacin de Gastos
En el primer trimestre del 2001 se haban liberado tantas cuentas por pagar que
esta tctica ya no serva para lograr la razn objetivo de GIV [BKR, 16]. Los ingresos,
sin embargo, continuaban cayendo y Sul1ivan, a travs de sus lugartenientes Myers y
Yates, seguan pidindole a la gerencia que mantuviera la razn G/Ven 42%. Los
gerentes describan este objetivo como "salvajemente optimista", "pura fantasa" e
"imposible". Uno de los gerentes describi la presin como "insoportable y la n1s
grande que haya experimentado en sus catorce aos con la empresa" {BKR, 94].
Sullivan dise lila solucin creativa. Le pidi a su grupo de trabajo que
identific~ra los costos de exceso de capacidad de la red. El razonaba que estos costos
podan ser tratados como gastos de capital, en vez de costos de operacin, puesto que
los excesos de capacidad concertados le daban a la empresa una oportunidad de ingresar
al mercado rpidamente en un tiempo futuro, cuando la demanda sea mayor a los
actuales niveles. Un gerente de contabilidad, en el 2000, sugiri esta posibilidad para el
tratamiento de costos peridicos de lnea como si fueran gastos de capital, pero haba
sido refutado por Yates: "David [Myers] y yo hemos revisado y discutido su lgica de
capitalizacin del exceso de capacidad y no podemos encontrar justificacin dentro de
las actuales guas de contabilidad que puedan permitir este tratamiento contable (BKR,
99].
Sin embargo, en abril del 2001, Sullivan decidi suspender el reconocimiento de
gastos por capacidad de red no utilizada. 12 Le indic a Myers y a Yates que le ordenen a
los gerentes de Contabilidad General de la empresa para que capitalizaran $771
millones de gastos de lnea no generadoras de ingresos en una cuenta de activos de
Construccin en Progreso. Tambin les indicaron a los gerentes de contabilidad que
revertieran $227 millones de la cantidad capitalizada y que hicieran una liberacin de
cuentas por pagar de Ocean Cable Liability.
El comunicado de prensa de WorIdCom el 26 de abril del 2001 y los
subsecuentes reportes trimestrales de 10-Q entregados a la SEC (Securities and
Exchange Comission), report $4,100 millones de costos de lnea, y de gastos de
capital, que incluan $544 millones de costos de lnea capitalizados. Con ventas
reportadas de $9,800, la razn de GIV de los costos de lnea de WorldCom fue
anunciado a 42% en vez del 50% que en realidad hubiera sido si no se reclasificaban los
gastos y no se liberaban las cuentas por pagar (BKR, 105-108]. (La Figura 3 muestra
una seleccin de los reportes falsos que WorldCom entreg a la SEC).

12 La racionalidad de Sullivan descrita en un documento de dos pginas fue rechazada por la SSC, los auditores independientes, y
los propios gerentes de WorldCom.

6
El departamento de Contabilidad General
(B~ nacida en Jackson, Mississippi, ingres a WorldCom en 1996
cuando tena cuarenta aos, como gerente de la divisin de contabilidad internacional.
Rpidamente desanollo un,a reputacin.de ser una t~abajadora incansable, una empleada
leal que hara "cualquier cosa que se le dijera" y casi siempre en forma voluntaria
l3
trabajaba horas extras en la noche, desde casa y an de vacaciones. Su trabajo muy
pronto la llev a una romocin a gerente senior en el Departamento de Contabilidad
General. n octubre del 2000 Vinson y su colega Troy Normand (otro gerente en
Contabilidad General) fueron lamados a la oficina del jefe. Su jefe, Buford "Buddy"
Yates, les dijo que Myers y Sullivan, queran que se liberaran $882 millones de cuentas
por pagar a lneas en el estado de resultados. Vinson y Nornland se quedaron
anonadados con la pr0r,uesta de su jefe, y le dijeron que la propuesta "no era
contabilidad apropiada" 4. Yates les dijo que no estaba muy contento con la
transferencia tampoco, pero que despus que Myers le haba asegurado que no iba a
pasar otra vez., l haba aceptado hacerlo. Despus de cierto debate, Vinson y Normand
aceptaron hacer la transferencia. Cuando la compaa report pblicamente los
resultados del tercer trimestre, sin embargo, Vinson y Normand reconsideraron su
decisin y le dijeron a Yates que estaban planeando renunciar.
Ebbers escuch sobre las preocupaciones de los contadores y (de acuerdo con lo
expresado por otro trabajador de WorldCom) le dijo a Myers que los contadores no
deberan ser puestos en una situacin tan difcil otra vez. Unos das ms tarde, Sullivan
le habl a ViSOn y rnland acerca de sus planes de renuncia: "Piensen que somos
una empresa e aVIOnes. Tenemos aviones en el aire. Asuman que los aviones aterrizan.
Una vez que han aterrizado, si ustedes todava quieren irse, entonces vyanse. Pero no
mientras los aviones estn en el aire,,15. .
Sullivan les asegur que no iban a hacer nada ilegal, y que l asumira toda la
responsabilidad por sus acciones. Vinson decidi quedarse. Ella ganaba ms que su
esposo y su posicin en WorldCom pagaba por los beneficios de seguros de la familia.
Saba que sera difcil encontrar otro trabajo en la comunidad con una compensacin
comparable. Ms an, mientras que ella y Normand tuvieron las dudas acerca de las
transferencias contables, ellos pensaron que Sullivan, con su reputacin de CFO "nio
sabio", probablemente saba lo que estaba haciendo.
n abril del 2001 Vinson y Normand fueron nuevamente puestos en una
posicin difCi , excepto que esta vez la posicin, desde la perspectiva de Vinson, an
menos defendible. Los ingresos por ventas del trimestre eran peD}"a lo esperado y
Sullivan quera que ellos transtIrieran $771 millones de costos de lnea a gastos de
capital16. Vinson nuevamente se sorprendi ante el pedido, pero no quera renunciar sin
otro trabajo. Ella saba que Myers y Yates haban aceptado el pedido de Sullivan. Su
trabajo era distribuir la cantidad en cinco cuentas de capital. Ella se senta atrapada, pero
eventualmente hizo los asientos y los fech a febrero del 200 l.

13 Susan Pullman. "WorldCom Whisleblowing"The lVall Street Joumal, Junio 23, 2003.
14 Pullman, bid.
15 pullman, 2.
16 Esta cifra fue subsecuentemcnt reducida a $544 millones cuando Sull van y Myers encontraron $227 dc cuentas por pagar IlJC

podla liberarse para ese trimestre.

7
 Vinson continu realizando asientos similares durante el 2001 pero comenz a
dormir menos, alejarse de sus compaeros de trabajo y a perder peso. Cada momento
que ella consideraba que iba ser el ltimo, la presin continuaba. En el 2002, Yates,
Normand y Vinson revisaron el informe del primer trimestre que inclua $818 millones
en costos de lnea capitalizados. Ellos entendieron que para alcanzar las proyecciones de
Ebbers requeriran hacer asientos similares para el resto del ao. En ese momento
hicieron un pacto de~. . suspender
. . _.. -. . . los
. 0._. asientos.
. "'" ~.. . _

Auditora Interna
Cynthia~una veterana de WorldCom con 38 aos y mucho carcter, era
la jefa del Departamento de Auditoria Interna de WorldCom que contaba con 24
profesionales. Cooper creci en Clinton, Mississippi, un suburbio de la casa matriz de
WorldCom en Jackson. Su profesora de contabilidad en la secundaria era la madre de
uno de los auditores senior de su departamento. Auditoria Interna repOliaba
directamente al CFO Sullivan para muchos de sus propsitos. Conduca principalmente
auditorias operativas para~ desempeo de las unidades de negocios y exigir el
control de gastos. Arthur~91Jlos auditores externos de WorldCom, realizaban las
auditorias financieras para evaluar la confiabilidad y la integridad de la informacin
financiera reportada pblicamente. Anderson reportaba al Comit de Auditoria del
Directorio de la compaa. 17
En agosto del 200 1, Cooper comenz una auditoria operativa rutinaria a los
gastos de capital de WorldCom. Sullivan le indic a Myers que restrinja el alcance del
trabajo de Cooper, "Nosotros no estamos buscando una auditoria de gastos de capital
sino ms bien ir en profundidad en ciertas reas y gastos." La auditoria de Cooper
revel que el rea Corporativa tena gastos de capital por $2,300 millones. En
comparacin, el grupo de Operaciones y Tecnologa de WorldCom, que manejaba toda
la red de telecomunicaciones de la compaI1a tena gastos de capital por $2,900
millones. Auditoria Interna pidi una explicacin por los $2,300 millones en proyectos
que tena el rea Corporativa. El equipo de Cooper recibi una tabla revisada indicando
que el rea Corporativa tena solo $174 millones en gastos. Una llan1ada al pie en la
tabal indicaba que el resto de los $2,300 millones incluan la compra de Metro Lease,
costos de lnea, y algunos cuentas por pagar de la corporacin.
En marzo del 2002, el responsable por la unidad de negocios de Wireless se
quej ante Cooper por cerca de $400 millones de cuentas por pagar en su negocio para
pagos futuros esperados y gastos de deuda impagable que se haban transferido e
incrementado las ganancias de la empresa. Ambos SuIlivan y el equipo de Arthur
Andersen haban aprobado la tranferencia. Cooper le pidi un explicacin a uno de los
auditores de Andersen quien se neg a drsela, indicando que l solo reciba ordenes de
Sullivan. "Eso fue como poner una bandera roja frente a un toro", dijo Gene Morse, lmo
de los gerentes de Coopero "Ella regres y me dijo, anda y profundiza,,18.
Cooper trajo el tema al comit de auditoria de WorldCom, pero Sullivan le dijo
despus de la reunin del comit, que se mantuviera alejada de la unidad de negocios de
Wireless. Cooper recuerda a Sullivan gritndole en una fonna en la nadie antes la haba
tratado [BKR, 123].

17 Esa auditoria fue descrita como de naturaleza operativa, con nfasis en gastos actuales en el campo, capitalizacin de costos de
mano de obra y manejo dc caja. Auditoria Interna se focal izaba en lo operativo y no erla auditoria de estados financieros en estc
momento. para evitar duplicar el trabajo de estaba haciendo Andersen;un empleadu indic que Interna! Audit. tambin quena cvitar
ser visto escarbando cn el patio de Scolt Sullivan cuando el grupo le reportab<a l. [BKR, 119].
IS Susan Pullman y Deborah Solomon, ;'ncodig!he Books",The Wall Streel Journal, October 30, 2002.

8
 Tanlbi~ en marzo del 2002, investigadores de la SEC enviaron a WorldCom un
sorpresivo "Pedido de Infornlacin". La SEC quera examinar datos de la compaa
para entender como WorldCom poda tener utilidades mientras que otras empresas de
telecom reportaban grandes prdidas.
Unilateralmente y sin infornlarle a Sullivan, Cooper decidi expandir el alcance
de la auditoria interna conduciendo una auditoria financiera. Cooper le pidi a Morse,
que tena una gran experiencia en computadoras, que viera si poda ingresar a ver los
asientos en el diario de la empresa. Estos accesos los tenan solo con el pemIso de
Sullivan, el que definitivamente ellos no tenan. Pero Morse pudo ingresar al sistema
percudiendo al Gerente del Departamento de TI de WorldCom, quien le penniti probar
un nuevo programa.
El programa le pern1ti a Morse encontrar los asientos de diario de virtualmente
cualquier gasto. Morse comenz su trabajo durante la noche, cuando las actividades
eran menos probables afectar la red.19. Durante el da, Morse examinaba los materiales
que haba bajado en la biblioteca de auditoria, un habitacin pequea y sin ventanas. El
copiaba los datos incriminatorios en un CD de tal forma que la compaa no poda,
subsecuentemente, destruir la evidencia. Morse, padre de tres nios, estaba tan
preocupado con su secreto que no le dijo a su mujer lo que estaba haciendo y le instruy
para que no tocara su maletn.

El Auditor Externo: Arthur Andersen

El auditor externo independiente de WorldCom desde 1990 al 2002, era Arthur
Andersen. Andersen consideraba que WorldCom era su "barco insignia" y su "ms
deseado cliente", las "joyas de la corona" de la empresa [BKR, 225], Andersen vea su
relacin con WorldCom como una relacin de largo plazo, y quera que se le
considerara como un miembro comprometido del equipo de WorldCom. Un indicador
de su compromiso vino despus de la fusin con MCI. Andersen, que a pesar de tener
un equipo de 10-12 trabajando a tiempo completo en Mississippi realizando las
auditorias de WorldCom, le cobraba de menos para justificar una inversin continua en
la relacin con WorldCom.
Originalmente, Andersen hada sus auditorias de "la manera antigua", evaluando
miles de detalles de las transacciones individuales y revisando y continuando las
cuentas de balance en el Libro Mayor de WorldCom. Conforme se expandan las
operaciones de WorldCom, a travs de fusiones y una ampliada cobertura de servicios,
Andersen adopt procedimientos de auditoria ms eficientes y sofisticados, basados en
la revisin analtica y evaluacin de riesgos. Los auditores se focalizaban en identitlcar
riesgos y evaluar si es que la empresa cliente tena controles adecuados en
funcionamiento para mitigar los riesgos; por ejemplo, por error o deliberadamente
presentado indebidamente los datos financieros. En la prctica, Andersen revisaba los
procesos, examinaba los sistemas, y evaluaba si es que los grupos de unidades de
negocios reciban infomlacin correcta del campo. Sus auditores asuman que la
informacin registrada por Contabilidad General era vlida. Tpicamente solicitaba los
mismos20 a 30 programas de resmenes de. alto nivel para revisar. cada trimestre,
incluyendo un programa de asientos superiores, realizados por Contabilidad General
directa al Libro Mayor despus de cerrar el trimestre [BKR, 228].

19 En un esfuerzo temprano, Morse intent bajar un gran nmero de transacciones de una cuenta y el sistema se cay, llamando la
atencin con sus esfuerzos.

9
 Andersen tambin' evaluabl; .el riesgo que los ..gastos de planillas, repuestos,
partes mviles, y proyectos de capital fueran registrados apropiadamente y clasificados
como gastos o activos al revisar los procesos de aprobacin relevantes. Para los costos
de lneas, Andersen evaluaba el riesgo que los pasivos de costo de lnea estuvieran bajo
o sobre considerados, examinando si el grupo de Contabilidad Domstica de Telco
reciba informacin exacta del campo. No realizaban tests de comparacin para el
Grupo de Cost9s de .I"rn.ea~ InteITl~sional~s, ~~.~~~p.1.l.~s
..q~~..~1 equipo de auditores de
Andersen en el Reino Unido, haba sido informado por empleados de WoddCom que
haba una reversin en cuentas por pagar a nivel corporativo, por $34 millones despus
del primer trimestre del 2000 [BKR, 242]. Andersen se focal iz fundamentalmente en el
riesgo de que los ingresos de WorldCom estuvieran mal presentados por errores o por
registro inexacto, no por una accin deliberada.
Entre 1999 y el 2001, los programas de gerencia de riesgos de Andersen
colocaron a WorldCom como un cliente "de alto riesgo" para cometer fraude, una
conclusin que sus auditores incrementaros a "riesgo mximo", dada la volatilidad de la
industria de telecomunicaciones, los planes activos de fusiones y adquisiciones de la
empresa, y su dependencia en precios altos de acciones para sus adquisiciones. El socio
de Andersen dijo en ese momento respecto del incremento de riesgo en 1999, "Si este
trabajo no tiene el mximo riesgo, no existe otro que lo tenga" [BKR, 233]. El gerente
a cargo dijo que "muy probablemente existan muy pocos otros negocios en los que
Andersen tena un riesgo mayor."
Pero el equipo de auditoria de Andersen en WorldCom no modific su enfoque
de auditora analtica, y continu auditando a WorldCom como si fuera un cliente de
"riesgo moderado." Andersen pudo haber identificado los asientos fraudulentos hechos
en el ms alto nivel (las reversiones de cuentas por pagar y la capitalizacin de los
costos de lnea) al revisar el Libro Mayor de WorldCom, el ms importante registro de
transacciones contables de la empresa [BKR, 235]. Sin embargo, WorldCom
repetidamente rechaz los pedidos de Andersen para ingresar al Mayor General
computarizado. Inclusive, los procedimientos analticos de Andersen, de haberse
aplicado apropiadamente, hubieran iniciado una bsqueda de irregularidades contables
cuando los estados financieros trimestrales de WorldCom reportaban tasas financieras
estables durante un periodo de severas cadas en la industria de las telecomunicaciones:
La habilidad de la gerencia para continuar los agresivos objetivos de
crecimiento de ventas y mantener el 42% de la razn de gastos por lnea a
ingresos por ventas, hubieran generado preguntas. En ves de preocuparse como
podra haber sido, Andersen pareca que se conformaba con la ausencia de
varianzas. En ves de esto, las ausencias llevaron a Andersen a concluir que no
era necesario un trabajo de seguimiento [BKR, 236].
Mycrs, Scott y Mark Willson, instruyeron a los empleados de WorldCom sobre
la informacin que poda y no poda ser compartida con Andersen. Cuando los auditores
de Andersen pidieron hablar con Ronald Lomenzo, el Senior Vicepresidente para
Operaciones Financieras que supervisaba las cuentas por pagar de los costos de lnea, el
pedido fue rechazado, Un empleado coment "Myers o Stephanie Scott nunca
permitirn que esto pase" [BKR, 240]. En 1998, el tesorero de WorldCom le dijo a la
persona a cargote la seguridad del sistema de reportes financieros y de consolidacin
nunca darle acceso a Andersen. Uno de los empleados dijo que ella fue especficamente
instru da para no decirle a Andersen que los gerentes senior estaban orquestrando
ajustes a las cuentas por pagar de los costos de lneas domsticas. Myers le dijo a uno
,-,' ".

10
de los empleados que haba continuado hablando con los auditores de Andersen en el
Reino Unido, "No tengas inguna otra reurun con Andersen por ninguna razn ... Mark
Willson ya te lo ha dicho una vez. No me obligues a pedrtelo otra vez" [BK.R, 251].
\VorldCom tambin ocult infoffi1acin, alter documentos, omiti informacin
de materiales solicitados, y transfiri millones de dlares en balances de cuentas para
engaar a Anders.en. De hecho, solo para Andersen se preparaban reportes espe.ci.ales,
mensuales de ingresos por ventas.
WorldCom le entregaba a Andersen informes mensuales de ventas alterados
MonRevs (reporte mensual de ventas), que retiraban muchos de los tems que eran
los ms claramente problemticos en los reportes de ingresos del programa
Corporativo, y enterraban los ingresos por estos tems en cualquier otro lugar en el
informe ....Despus del tercer trimestre del 2001, Stephanie Scot comenz a
preocuparse por como iba a reaccionar Andersen cuando se diera cuenta del
tamao de los ingresos Corporativos no asignados ... En la versin preparada para
Andersen, los tems de ingresos por ventas Corporativas no asignadas no podan
ser identificadas por nombre y cantidad ... Estos tems fueron retirados del
programa de ingresos Corporativos no asignados e incluidos dentro de los nmeros
de ventas regionales [BKR, 2521.
Andersen calific el cumplimiento de entrega de informacin de WorldCom
como "apropiado" y nunca inform al Comit de Auditoria acerca de las restricciones
de acceso a la informacin o al personal.

El Directorio
Entre 1999 Y el 2002, los miembros no ejecutivos del Directorio correspondan
al 50% del total de miembros. El Directorio, muchos de los cuales eran antiguos dueos,
funcionarios o directores de las compaas que haban sido adquiridas por WorldCom,
incluan expertos en leyes, finanzas, y la industria de las telecomunicaciones (Ver
Figura 4). Bert Roberts Jr., Antiguo CEO de MCI, fue el Presidente de Directorio desde
1998 al 2002. Su rol actual, sin embargo, era honorario. El CEO Ebbers presida las
reuniones del Directorio y determinaba su agenda.
Las principales interacciones entre el Directorio y los asuntos de WorldCom
ocurran con regularidad en reuniones programadas que se realizaban cuatro a seis veces
al ao. Con excepciones ocasionales, de los miembros Bobbit (Auditoria) y Kellett
(Compensaciones), ninguno de los directores externos tena comunicaron regular con
Ebbers, Sullivan o cualquier otro empleado de WorldCom, fuera de las reuniones de
Directorio o de Comits. Antes de abril del 2002, los directores externos nunca se
haban conocido.
Una semana antes de las reuniones de Directorio, los directores reciban un
paquete de informacin que contena una agenda, la infoTInacin financiera del trimestre
anterior, el borrador de las minutas anteriores, la infoffi1acin de inversionistas, tales
como resmenes de analistas y resoluciones para considerar en la reunin. La reunin
consista en una serie de presentaciones cortas del Presidente del Comit de
Compensaciones y Opione's deA'cciones, acerca de los prstamos de los funcionarios y
los niveles de compensacin de los ejecutivos senior; del Presidente del Comit de
auditoria2o; del Consejero General, que discuta los aspectos legales y regulatorios; del
CPO Sullivan, que discuta los aspectos financieros con un gran nivel de generalidad en

20 Un comit nominado, responsable por llenar las vacancias en el Directorio, se reunfa solo cuando se presentaban vacancias.

11
 30 minutos o una hora; y ocasionalmente, el COO Ron' BGeaumont. Este formato no
21
cambiaba an cuando el Directorio discutiera grandes negocios multi millonarios .
Sullivan manipulaba la informacin relacionada a los gastos de capital y costos
de lnea que eran presentados al Directorio. Su presentacin de los totales de gastos de
capital' para el trimestre incluan una relacin en gastos para operaciones locales, de
data, de larga distancia, de Internet, internacionales y principales proyectos. El
Directorio, que esperaba cortes en gastos de capital, reciba informacin que reflejaba
una reduccin continua. Sin embargo, los cortes en los gastos eran mucho mayores de 10
que ellos pudieran creer. Los cientos de millones de dlares de la capitalizacin de los
costos de lnea inflaban los gastos de capital reportados al Directorio (Ver Tabla A)

Tabla A. Informe de Gastos de Capital al Directorio VS. Gasto Real (en millones) [BKR, 282]
;,' :~~QOO~'~Ql ~~Qo~ ;';l~pJ~",.l
~~],QOl"~l~Q,I.~ QOii}i
Reportada al Directorio 2,648 2,418 2)235 2,03'3i "1,786 1;7S5 1,250
H.H~7:: ':~r.:~~'.'~' ,.!~.,~,~~
.. ~ '~"\.;r:""'"
.. ",,~,''''''''''q'~'-''
. . _.H ....H ...._ .
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'~w~~nr;J,473':1'iEQM;' 944';~~1
'u"

,f;asto Real nITf~iiortadoaFQjl:e.~Jorio

Antes de las reuniones los miembros del Directorio reciban la infonnacin de

costos de lnea en una pgina de Estados de la Operaciones en una seccin que contena
entre 15 y 35 pginas de informacin financiera. En esta pgina, los costos de lnea eran
listados entre casi 10 otros asuntos. En la presentacin de una hora en PowerPoint,
Sullivan tena una sola lmina que haca las comparaciones trimestrales de muchos
tems del presupuesto, incluyendo los costos de lneas. El comit investigador concluy:

El Directorio y el Comit de Auditoria reciban informacin que era falsa y posible

[BKR, 277]... Los miembros del Comit de Auditoria no parecan estar los
suficientemente familiarizados y involucrados con los trabajos de finanzas internas de la
empresa, con las debilidades en la estructura de control interno, o con su cultura ... Para
ganar el conocimiento necesario para funcionar efectivamente ... hubiera sido necesario
una sustancial cantidad de energa, experiencia al menos en alguno de los miembros, y
tiempo - ciertamente ms de las tres a cinco horas al ao que se reuna el Comit de
Auditoria [BKR, 286].

Ebbers, adicionalmente a su trabajo de tiempo completo como CEO de

WorldCom, por 10 que era generosamente compensado22, haba adquirido y estaba
manejando muchos negocios no relacionados, incluyendo hoteles, inversiones de bienes
races, un rancho de ganado en Canad, bosques, una hacienda de arroz, una empresa de
construccin de yates lujosos, un muelle de marina, un aserradero, un club campestre,
una empresa de transporte de camiones, y un equipo de hockey de ligas menores [BKR,
294-5]. Ebbers financi la compra de muchos de estos negocios con prstamos
bancarios, garantizados por sus acciones personales de WorldCom. Cuando las acciones
de WorldCom comenzaron a declinar en el 2000, Ebbers recibi llamadas de los bancos.
En setiembre del 2000 el Comit de Compensacin a solicitud de Ebbers, comenz a
aprobar prstamos y garantas de WorldCom, por 10 tanto Ebbers no tena que vender
sus acciones para cubrir las diferencias de mrgenes que exigan los bancos. Todo el

21 Los comits se reunen separadamente en sesiones de una hora de duracin. Las fusiones y adquisiciones se discCJanen Sesiones
Especiales Ejecutivas.
22 Ebbers era considerado por muchos aos entre los CEOs mas altamente pagados en los Estados Unidos.

12
Directorio se enter de los prstamos a Ebbers en noviembre del 2000, puesto que los
prstamos necesitaban ser presentados en el infomle de 10 Trimestres del tercer
trimestre. El Directorio ratific y aprob las acciones del Comit de Compensaciones.
WorldCom no recibi ningn colateral de Ebbers o de sus intereses de negocios para
asegurar estos prstamos. Tampoco el Comit de Compensaciones revis el uso de
fondos de Ebbers, algunos de los cuales los us para pagar sus gastos operativos en la
compal1.a. El' '29 de- aoril'-del '2002, los prstainos y garantas excedan los $400
millones.
De acuerdo con el comit de investigacin, el Directorio de WorldCom estaba
"distante y separado del trabajo de la empresa" [BKR, 283]. No haba establecido los
procedimientos para pennitir que los empleados contacten a los directores extemos
acerca de cualquier preocupacin que tuvieran acerca de los aspectos contables o
operativos.

El Directorio jugaba un rol demasiado pequeo en la vida, direccin y cultura de

la empresa. El Comit de Auditoria no se involucraba lo suficiente para entender y tocar
los asuntos financieros presentados en este negocio muy grande y extremadamente
complejo: sus miembros no estaban en una posicin para ejercer un juicio crtico en
aspectos de contabilidad y de reporte, o en la estrategia de auditora no tradicional del
auditor extemo. El Comit de Compensacin dispens premios extraordinarios y
generosos sin una adecuada atencin a los incentivos que crearon, y autorizaron
enomles cantidades de prstamos a Ebbers, que nosotros pensanlos eran antiticos a los
intereses de los accionistas e injustificables en cualquier base [BKR, 264].
El 26 de abril del 2002, los directores no ejecutivos se reunieron entre ellos por
primera vez, para discutir la demora de Ebbers para entregar los colaterales a sus
prstamos de la compaa. Los directores, insatisfechos con la falta de visin estratgica
de Ebbers y su cada reputacin en Wall Street, votaron unnimemente para pedir la
renuncia de Ebbers. En tres das, el Directorio firm un Acuerdo de Separacin con
Ebbers que inclua la reestructuracin de sus prstamos en una nota a cinco aos y tilla
promesa de pagos anuales de $1.5 millones de por vida [BKR, 309-310].23.

El Final del Juego

El equipo de Auditoria Intema de Cooper, los primeros das de junio del 2002,
haba descubierto $2,000 millones en gastos cuestionables, incluyendo $500 millones en
gastos indocumentados en computadoras. El 11 de junio, Cooper se reunin con
Sullivan, quien le pidi que demorara la auditoria de gastos de capital hasta despus del
tercer trimestre. Cooper no acept. El 17 de junio, Cooper y Glyn Smith, una gerente de
su equipo fueron a la oficina de Betty Vinson y le pidieron que explicara muchos de los
cuestionables asientos contables sobre gastos de capital que haba encontrado Auditoria
Intema. Vinson admiti que ella haba realizado muchos de los asientos pero que no
tena ningn soporte para ellos. Cooper fue inmediatamente a la oficina de Buddy
Yates, distante varios metros, y le pidi una explicacin. Yates neg conocer los
asientes y la refiri a Myers, quien reconoci los asientos y admiti que no haban

23 Subsecuentemente. el Monitor' Corp~ra;i\'o Y la nueva administracin de WorldCom cancel los $1.5 millones de pagmnuan y
tomo control sobre algunos de los activos de los negocios personalcs de Ebbers

13
estndares contables que los soportaran. Myers dijo. " los asientos no debieron haberse.
hecho, pero una vez que se iniciaron, fue muy dificil pararlos,,24.
El 20 de jumo, Cynthia Cooper y su equipo de auditoria interna se reunin en
Washington D.C. con el Comit de Auditoria y le presentaron sus hallazgos de gastos
capitalizados inapropiadamente. Cuando Sullivan no pudo brindar una explicacin
adecuada a estas transacciones, el Directorio de dijo a Sullivan y Myers que renuncien
inmediatamente o seran.retirados de la empresa. Myersrenunci.Sullivan no.lo.hizo,.y _, .
fue inmediatamente retirado. El 25 de junio del 2002, WorldCom anunci que sus
utilidades haban sido infladas en $3,800 millones en los ltimos 5 trimestres.
Inmediatamente Nasdaq suspendi la venta de acciones de WorldCom. Standar & Poor
redujo su crdito corporativo de largo plazo, reduciendo la calificacin de los bonos de
WorldCom de B+ a CCC-.
El 26 de junio, la SEC inici un juicio civil de fraude contra WorldCom. Los
procuradores del Departanlento de Justicia de los Estados Unidos iniciaron
investigaciones criminales en las acciones de Bernie Ebbers, Scott Sullivan, David
Myers, Buford Yates, Betty Vinson, and Troy Normand.

Eplogo
Arthur Andersen nunca fue encontrado responsable por sus auditorias a
WorldCom. El 13 de junio del 2002, despus de un juicio de seis semanas y 10 das de
deliberacin, los jurados acusaron a Arthur Andersen por obstruccin a la justicia por la
destruccin de los documentos de Enron, cuando fueron notificados por una
investigacin federal. Despus del veredicto la SEC anunci que la firma contable
debera cesar sus prcticas antes de la reunin de la Comisin del 31 de agosto del 2002.
El 28 de agosto del 2002, David Myers acept su culpabilidad en tres cargos
penales: fraude financiero, conspiracin para cometer fraude, y realizar infornles falsos
al SECo Al mismo tiempo, el Fiscal de la Nacin present acusaciones criminales contra
Sullivan y Yates, con Vinson y Normand nombrados como conspiradores. En octubre
del 2002, Yates, Vinson y Normand, cada uno se declar culpable a un cargo de fraude
financiero, y un cargo de conspiracin para cometer fraude financiero, suficientes para
tener una sentencia de 15 aos en prisin. Ms. Vinson fue dejada libre con un bono que
asegur $25,000 de propiedad de su casa. Ella trabaja ahora como contadora en una
gran franquicia de KFC25. Myers, Yates, Vinson y Normand aceptaron ayudar a los
procuradores para construir sus casos contra Sullivan y Ebbers, mientras esperan
sentencia.
El 2 de Marzo del 2004, Scott Sullivan se declar culpable a fraude federal y
cargos de conspiracin para desorientar al pblico, a la SEC, a analistas financieros y
otros acerca de la condicin financiera real de WorldCom. Sullivan admiti: "Yo tom
estas acciones, conociendo que eran equivocadas, en un esfuerzo sin gua para preservar
que .la empresa. pudiera superar lo que yo pensaba eran dificultades financieras
temporales ... Yo me arrepiento profundamente de mis acciones y sinceramente pido
disculpas por el mal que puedo haber causado,,26.

24 Pullman y Solomon.
25 Susan Pullman, "Over the Line", The Wa" Streel Journal, 23 de Junio del 2003.
26 Larry Neumcisler, "Acusan al ex Presidente de WorldCol11, el CFO S1llivan acepta un acuerdo", Assoicatcd Press. 2 de marzo
del 2004 .

)4
 Ei Fi~cal de la Nacin, 10hn Ashcroft anunci "Scott Sullivan enfrenta una
sentencia por un mximo de 25 aos en prisin" y que Sullivan estaba cooperando con
el gobierno en su caso contra Ebbers27. Sullivan acept usar los fondos de la venta de su
casa en Florida, en el mercado por $ 13 millones, para restituir a los inversionistas de
WorldCom. La SEC, despus de presentar una denuncia por fraude contra Sullivan,
report que l haba aceptado una orden para que sea pern1anentemente prohibido servir
como funcionario o director de una empresa pblica. '
Tambin el 2 de marzo del 2004, el Departamento de Justicia de los Estados
Unidos, involucr a Bernie Ebbers, quien estaba enseando en una escuela dominical en
Jackson, Mississippi, con los mismos cargos de fraude federal y conspiracin admitidos
por Sullivan. Ebbers se declar inocente a los cargos del gobierno y asegur su
inocencia.
Cynthia Cooper qued como Vicepresidenta de Auditoria Interna de WorldCom,
y fue nominada por la revista Time, en diciembre del 2002, como una de sus "Personas
del Ao". Ella no fue promovida y ningn ejecutivo senior de la compaia le ha
agradecido lo que hizo. Muchos empleados no estn de acuerdo con Cooper, creyendo
que su revelacin de irregularidades contables llev a WorldCom a la bancarrota.

'7
<hlltp: //www.forbes.comI2004/03/02/cx_al_0302cbbers.html>

15
 ANEXO 1

El grafico muestra las fusiones y adquisiciones de WorldCom entre los aos

1991y. 200 1. Asimismo se aprecia el precio de las principales adquisiciones .

";.: -. . 0'.'- ....

"
. , ',,' <;'/:
:Ao ,_ .' .' l:~ '
:.'.j. .. ..EMPRESA . t:'"

. "

1991 + Mid American Communication Coporation

+ AmeriCall

+ FirstPhone

Advanced Telecommunications
$850 millones
Corporation. Adquirido al precio de mercado de

World Comrnunications, lnc .

Dial-Net, lnc .

TRT Cornrnunications, lnc .

1993 + Metromedia Cornmunications Corporation and Resurgens Communications Group,
Ine, Adquirido por $1.25 billones en acciones y efectivo

1994 + lDB Cornrnunications Group

1995 + Williams Telecommunieations Group, Ine. (WilTel). Adquirido en $2.5 billones

1996 + MFS Cornmunications Cornpany, lnc. Adquirido por $12.4 billones

TCL Telecorn
1997 + BLT Technologies, lnc.

Nlnet
1998 Brooks Fiber Properties, lne. Adquirido por $2.0 billones

+ CompuServe Corporation and ANS Communications, lnc. La fusin The -

WorldCom con CompuServe fue valuada en $1.4 billones aproximadamente.

MCI-Adquirida en $2.0 billones

1999 AetiveNet

CAl Wireless Systems, lnc .

SkyTel
2001 proveedor
Intemledia Cornmunications, lnc. (Ellos ganaron el control de Digex,. principal
de servicios Web y Hosting) Adquirido aproximadamente por $6 billones
($3 billones en patrimonio y $3 billones en deuda y acciones preferentes)

Fuente: Pgina web de WorldCom y "Reporte de Investigacin" del 31 de

marzo del 2003 presentado por el comit de -investigacin de la junt directiva de
WorldCom, Inc. Comit conformado por: Beresford, Dermis R., Nicholas de B.
Katzenbach, and C.B. Rogers, Jr.

16
 ANEXO 2

Organigrama parcial de WorldCom, 2002.

Bemard Ebbel'S
ome.'
Chi.;! Execut;"'''

Scotl SulJiv.n
Chaf Financial Offiter

Cynthia Cooper
Ronald Lomento
Oirtlclor
Senior Vice President
Intemal Audn
Financial Operations

Gene Morsa Mari< Wilson Louis Prestwood

Char1es Bemacchio 8ulorO "8uddy" Yales. Jr. Senior Vice President
Manager Director
Oirector OirectQr
Inlemal Audit Financial Reporting Nelwor1c. Financial
nlemBlional Volee General Accounting
Management
Services

Glyn Smilh
Robert Scesa Jay Slocum
Troy Normam1 Manager
Director Vice Presiden!
Director Intemal Audit
Intemational $eltlements Domestic Telco
Legal Equny Roporting
Accounlng and Plannlng

T;mothy Schneberger
Director Charles Wasserott
Angele Walter
Intemational Fixed Cost Oirector
Manager Domestic Telco
Legal Entily/8alance Sheet
Accounling and Planning
Reporting
Sanjeev Sothi
Director
Financial Planning 8eltyVinoon
Director
Management Reporting

Robrt Andereson
MBnager
Daniel Renlroe
Line Cosl 8udgeting
Manager
and Planning
SalesJlncome $tatement
Accounling
Ban Higgins
Manager
Capilal Reporting Mar1l Abide
Director
Property Accounllng

Kevin 8rumbaugh
Manager
Fixed Assets Reportng

Fuente: Adaptado de Beresford, Katzenbach y Rogers. "Reporte de

Investigacin", 2003, op.cit.

17
 ANEXO 3

Seleccin de declaraciones falsas de la empresa WorldCom presentadas a la

Securities Exchange Commission (SEC)

..
Informes Reporte de los Gastos actuales de Reporte de Ingresos actuales
archivado con la gastos de Jos los costos de lnea ingresos antes de (prdidas) antes
SEC costos de lnea ($ millones) impuestos e de impuestos e
($ millones) intereses intereses
minoritarios minoritarios
($ millones) ($ millones)

10 Q, 3rd Qtr 2000 3,867 4,695 1,736 908

lO K, 2000 15,462 16,697 7,568 6,333

10 Q, 1st Qtr 2001 4,108 4,879 988 217

10 Q, 2st Qtr 2001 3,730 4,290 159 (401)

st
10 Q, 3 Qtr 2001 3,745 4,488 845 102

lO K, 2001 14,739 17,754 2,393 (622)

lO Q 1st Qtr 2002 3,479 4,297 240 (578)

Fuente: Corte Distrital del lado sur del Distrito de Nueva York de los Estados
Unidos. DEMANDA (Securities Fraud) Securities and Exchange Commission,
Demandante, v. Betty L. Vinson, y Troy M. Normand, Demandado.
[http//www.sec.gov/litigation/complaints/compl17783.htm) 17 de abril de 2004.

18
 ANEXO 4

Junta Directiva de WorldCom. Ao 2001

Clifford L. Alexander Jr., 67 .aos.,. miembro del directorio. antes .de.1afusin.

con MCI en 1998. Previamente fue miembro del directorio de MCI.

James C. Allen, 54 aos, fue nombrado director en 1998 debido a la adquisicin

de Brooks Fiber Properties., en donde se desempeo como Vicepresidente y CEO desde
1983.

Judith Areen, 56 aos, miembro del directorio despus de la fusin con MCI en
1998. Anteriormente participo del directorio de MCL Areen fue designada vice
presidenta ejecutiva del Centro de Asuntos Legales y decana de la facuItad de leyes de
la Universidad de Georgetown en 1989.

Carl J. Aycock, 52 aos, inicialmente fue inversionista en LDDS y director

desde 1983. Trabaj como secretario de WorldCom desde 1987 hasta 1995.

Ronald R. Beaumont, 52 aos, comenzando el ao 2000, fue Chief Operating

Officer de WorldCom. Anteriormente trabajo como presidente y CEO del a unidad de
Operaciones y Tecnologa de WorIdCom y como presidente de Network Services de
WorldCom, una subsidiaria de WorIdCom, Inc. Antes de ]996, Beaumont fue
presidente y CEO de una subsidiaria de MFS Communications.

Max E. Bobbitt, 56 aos, fue nombrado director en 1992 y sirvi como

presidente del Comit de Auditora. Fue presidente y CEO de Metromedia China
Corporation de 1996 a 1997, y presidente y CEO de Asian American
TeIecommunications Corporation, que fue adquirida por Metromedia China Corporation
en 1997.

Bernard J. Ebbers, 59 aos, fue CEO de WorldCom desde 1985 y miembro del
directorio desde ]983.

Francesco Galesi, 70 aos, nombrado director en 1992. Fue presidente y CEO

de las compaas del Grupo Galesi involucradas en el sector telecomunicaciones, aceite
y en la exploracin y produccin de gas.

Stiles A. Kellet Jr., 57 aos, nombrado director en 1981 y trabajo como

presidente del comit de remuneracin y opcin sobre acciones.

19
 Gordon S. Macklin, 72 aos, fue nombrado director en 1998 , despus trabajo
como presidente de White River Corporation, una compaa de servicios de
informacin. Particip de varios directorios y antes fue presidente del grupo Hambrecht
& Quist y de la National Association of Securities Dealers, Inc.

.........,." Bert C. Roberts Jr., 58 aos, fue CEO de MCI de 1991 a 1996 y fue presidente
.... 'ee(dlre~tori'o-de"MCra-comiezos del ao 1992. Se qued en ese puesto 'despus de'la
fusin entre WordCom con MCI en 1998.

John W. Sidgmore, 50 aos, fue vicepresidente del directorio y director de

WorldCom a comienzos de 1996. -Desde 1996 hasta antes de la fusin con MCI,
trabajo como Chief Operating Oflicer (COO) en WorldCom. Anteriormente fue
presidente y COO de MFS Communications Company, lnc. y funcionario de UUNET
Technologies, Inc.

Scott D. Sullivan, 39 aos, nombrado director en 1996 despus que fue

designado CFO, tesorero y secretario en 1994.

Fuente: WorldCom Inc., "Reporte anual para ao fiscal finalizado el 31 de

diciembre del 2000". (31 de marzo del 2001)

20
 ANEXO 5

Algunos protagonistas

Scott Sullivan Bernie Ebbers

David Myers Cynthia Cooper

~,:;\
..
.~.,

James C. Allen Judith Areen

Andersen dijo:

Nuestro trabajo para WorldCom cumpli en todo momento con los

estndares profesionales de la Securities and Exchange Commission (SEC).
Fue de gran preocupacin que informacin importante acerca de los costos
en lnea fueran retenidas por los auditores de Andersen y con el jefe de
finanzas de WorldCom.

El jefe de finanzas no le dijo a Andersen acerca de la transferencia de los

costos de lnea, ni consulto con Andersen acerca del tratamiento contable.
Aprendiendo de las transferencias, Andersen confiri un comit de
auditora y una nueva' administracin para WorldCom, e informo a la
compaa que los estados financieros de WorldCom para el 2001 no eran
confiables.

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