GP UII Comportamiento Organizacional Robbins

Gerencia de Proyectos.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Stephen P. Robbins. Prentice Hall. 8va Edicin. Mxico. 1998. Pgs. 432-467
CONFLICTO,
NEGOCIACIN
Y COMPORTAMIENTO
ENTRE GRUPOS
P E R F I L D E L C A P T U L O Una definicin de conflicto
Transiciones en las ideas sobre el conflicto

El conflicto funcional versus el disfuncional
El proceso del conflicto
Negociacin
Relaciones intergrupales
SHEA & Gould era una de las firmas de abogados mejor conocidas de Nueva York.1 Fue
fundada a mediados de la dcada de los sesenta por el hombre por quien el Estadio Shea
(casa de los Mets de Nueva York) fue bautizado: William A. Shea, confidente de
gobernadores, alcaldes y directores hasta su muerte en 1991;y Milton H. Gould. Entre los
clientes ms prestigiosos de la firma estaban los Mets, los Yanquis de Nueva York, Apple
Computer, Marine Midland Bank y Toys "R" Us. A principios de 1994, Shea & Gould tena
80 socios, 200 abogados y oficinas en Nueva York, Los ngeles, Washington y Miami.
Los seores Shea y Gould tenan talentos complementarios. Shea era conocido ms por
sus habilidades de liderazgo que por sus hazaas legales, mientras que Gould era
notablemente talentoso como abogado. Juntos formaban un equipo formidable. Su firma
creci y prosper en las dcadas de los setenta y ochenta. En su momento de mayor
apogeo, Shea & Gould tuvo 350 abogados y tena un papel lder en la poltica, la banca,
los bienes races y los deportes de Nueva York.
Varias firmas de abogados de tamao grande y mediano haban cerrado sus puertas en la
dcada pasada mientras la competencia se haba incrementado y los mayores clientes se
haban perdido. No es del todo sorprendente entonces saber que los socios de Shea &
Gould votaron para disolver la firma en enero de 1994. Lo que sorprende de esta
disolucin es que nada tuvo que ver con las finanzas de la firma. Los ingresos en 1993
fueron de $85 millones, un incremento con respecto a los $83 millones del ao anterior.
La firma, de hecho, todava era altamente lucrativa para sus socios. Lo que origin la
disolucin de Shea & Gould fue que estos socios no podan llevarse entre s!
Los problemas en Shea & Gould empezaron a mitad de la dcada de los ochenta cuando
los socios fundadores empezaron a ceder el control a los abogados jvenes. Algunos
socios, acostumbrados durante aos al fuerte liderazgo de Shea y Gould, retaron la nueva
estructura de poder. Se formaron camarillas y facciones en torno de las disciplinas legales,
as como tambin alrededor de grupos de edad y clientes. Los abogados especializados en
litigios de acciones cabildearon por sus intereses, mientras que los abogados que
trabajaban en asuntos legales para las Big Six (seis grandes) compaas de contabilidad
pelearon por los suyos. Los socios ms jvenes se unan en contra de los viejos y ningn
grupo o alianza era lo suficientemente fuerte como para obtener el control de toda la
firma. Mientras el conflicto aumentaba en diciembre de 1993, cinco socios renunciaron. Se
rumor que varios estaban buscando activamente oportunidades en otras firmas.
En enero de 1994, los socios se dieron por vencidos y votaron a favor de disolver la
compaa. Un consultor muy conocido de la profesin legal concluy que: "sta fue una
compaa que tuvo diferencias en sus bases y principios entre los socios que fueron
bsicamente irreconciliables" El mismo consultor tambin se dirigi a los socios en su
ltima reunin: "Ustedes no tienen un problema econmico", dijo. "Ustedes tienen un
problema de personalidades. Se odian el uno al otro!"
El conflicto puede ser un problema serio en cualquier organizacin. Podra no traer la

disolucin de una compaa como (ocurri con Shea & Gould pero ciertamente puede
daar el desempeo de la organizacin y llevar a la prdida de muchos buenos
empleados. Sin embargo, como veremos en este captulo, no todos los conflictos son
malos. El conflicto tiene tanto un lado positivo como uno negativo. Explicaremos las
diferencias y proporcionaremos otros dos temas en este captulo, ambos estrechamente
relacionados con el conflicto: la negociacin y las relaciones entre grupos. Pero
empecemos por aclarar lo que entendemos por conflicto.
Una definicin de conflicto
No ha habido pocas definiciones de conflicto.2 A pesar de los divergentes significados que

el trmino ha adquirido, diversos temas comunes yacen bajo la mayora de las
definiciones. El conflicto debe ser percibido por los socios como tal; ya sea que un
conflicto exista o no, es un asunto de percepcin. Si nadie est consciente de un conflicto,
entonces se est de acuerdo en que no existe un conflicto. Los puntos comunes en las
definiciones son la oposicin o incompatibilidad y alguna forma de interaccin.3 Estos
factores establecen las condiciones que determinan el punto de inicio del proceso de
conflicto.
Podemos definir el conflicto, entonces, como un proceso que empieza cuando una parte
percibe que otra parte ha afectado, o est por afectar negativamente, algo que le importa
a la primera parte.4
Esta definicin es amplia a propsito. Describe ese punto en cualquier actividad en

desarrollo cuando una interaccin se "cruza" para convertirse en un conflicto entre las
partes. Abarca una amplia gama de conflictos que la gente experimenta en las
organizaciones: incompatibilidad de las metas, diferencias entre las interpretaciones de los
hechos, desacuerdos basados en las expectativas de comportamientos, y muchos ms. Por
ltimo, nuestra definicin es lo suficientemente flexible para cubrir un amplio rango de
niveles de conflicto, desde los actos violentos abiertos hasta las formas sutiles de
desacuerdo.
Transiciones en las ideas sobre el conflicto
Es enteramente apropiado decir que ha habido un "conflicto" en torno al papel del

conflicto en los grupos y las organizaciones. Una escuela de pensamiento ha sostenido
que el conflicto debe evitarse, pues indica un mal funcionamiento dentro del grupo.
Llamamos a esto la visin tradicional. Otra escuela de pensamiento, la postura de las
relaciones humanas, sostiene que el conflicto es un resultado natural e inevitable en
cualquier grupo y que no necesariamente es malo, sino que tiene el potencial de
convertirse en una fuerza positiva para determinar el desempeo del grupo. La tercera y
ms reciente perspectiva propone no slo que el conflicto puede ser una fuerza positiva en
el grupo, sino que sostiene en forma explcita que algunos conflictos son absolutamente
necesarios para que un grupo se desempee de manera eficaz. Llamamos a esta tercera
escuela el enfoque interaccionista. Veamos de cerca cada una de estas posturas.
El punto de vista tradicional
El antiguo enfoque del conflicto supona que todo conflicto era malo. El conflicto era visto
negativamente y era utilizado como sinnimo de trminos como violencia, destruccin e
irracionalidad para reforzar su connotacin negativa. El conflicto, por definicin, era
daino y deba ser evitado.
El punto de vista tradicional sobre el conflicto era compatible con las actitudes que
prevalecan acerca del comportamiento de grupo en las dcadas de los treinta y cuarenta.
El conflicto era visto como un efecto disfuncional resultado de una comunicacin pobre,
una falta de apertura y confianza entre la gente y el fracaso de los gerentes de responder
a las necesidades y aspiraciones de sus empleados.
La visin de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque simple para
observar el comportamiento de la gente que genera el conflicto. Puesto que todo conflicto
debe evitarse, necesitamos simplemente dirigir nuestra atencin a sus causas y corregir
esos desperfectos a fin de mejorar el desempeo del grupo y de la organizacin. Aunque
los estudios de investigacin proporcionan hoy fuertes evidencias para refutar que este
enfoque del conflicto produce un alto desempeo del grupo, muchos de nosotros todava
evaluamos las situaciones de conflicto utilizando este estndar fuera de moda. As,
tambin, lo hacen muchas juntas de directores.
La junta de Sumbean-Oster sigui el enfoque tradicional cuando despidi al presidente de

la compaa, Paul Kazarian, en 1993.5 Tres aos antes, Kazarian se haba hecho cargo de
la compaa cuando se declar en bancarrota. l vendi los negocios que perdan dinero,
reestructur las operaciones restantes de artculos para el hogar y convirti una prdida
de $40 millones en 1990 en una ganancia de $47 millones en 1991. Unos das antes de
ser despedido, la compaa report un salto de 40% en las ganancias del trimestre. Pero
el "crimen" de Kazarian fue que irrit a mucha gente en la compaa. Se confrontaba
agresivamente con los gerentes, empleados y proveedores. La gente se quej de que su
estilo era rspido. Kazarian, sin embargo, defendi sus actos como necesarios: "No se
puede cambiar una compaa en bancarrota sin hacer unas cuantas olas. Yo no estaba ah
para ser un gerente agradable. Estaba ah para crear valor para los accionistas."
El punto de vista de las relaciones humanas
El punto de vista de las relaciones humanas sobre el conflicto sostena que ste era una
consecuencia natural en todos los grupos y organizaciones. Puesto que el conflicto era
inevitable, la escuela de las relaciones humanas apoy la aceptacin del conflicto. Los
proponentes racionalizaron su existencia: no puede ser eliminado e incluso hay veces en
que el conflicto podra beneficiar el desempeo del grupo. El enfoque de las relaciones
humanas domin la teora del conflicto desde finales de la dcada de los cuarenta hasta
mediados de los setenta.
El punto de vista interaccionista
Si bien el enfoque de las relaciones humanas aceptaba el conflicto, el punto de vista

interaccionista lo alienta con base en que un grupo armonioso, pacfico, tranquilo y
cooperativo est inclinado a volverse esttico, aptico y no responsivo a las necesidades
de cambio e innovacin. La mayor contribucin del enfoque interaccionista, por tanto,
consiste en alentar a los lderes de grupo a mantener un nivel continuo mnimo de
conflicto lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrtico y creativo.
Desde el punto de vista interaccionista y que es el que tomaremos en este captulo,

resulta evidente que decir que el conflicto es todo bueno o todo malo es inapropiado e
ingenuo. El que un conflicto sea bueno o malo depende del tipo de conflicto.
Especficamente, es necesario diferenciar entre los conflictos funcionales y los
disfuncionales.
El conflicto funcional versus el disfuncional
El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos son buenos. Ms
bien, algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeo; stas
son formas constructivas y funcionales, del conflicto. Adems, hay conflictos que
obstruyen el desempeo del grupo; stas son formas disfuncionales o destructivas del
conflicto. El conflicto entre los socios de la firma de abogados de Shea & Gould fue
claramente de categora disfuncional.
Claro, una cosa es sostener que el conflicto puede ser valioso para el grupo y otra cosa es
decir si un conflicto es funcional o disfuncional. 6 La demarcacin entre lo funcional y lo
disfuncional no es clara ni precisa. Ningn nivel de conflicto puede ser adoptado como
aceptable o inaceptable en todas las condiciones. El tipo y nivel de conflicto que crea una
participacin saludable y positiva hacia las metas del grupo el da de hoy podra, en otro
grupo o en el mismo grupo en otro momento, ser considerado como altamente
disfuncional.
El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeo del grupo.
Puesto que los grupos existen para lograr una o varias metas, es el impacto que el
conflicto tiene en el grupo, ms que en cualquier miembro individual, lo que determina la
funcionalidad. Claro, el impacto del conflicto en el individuo y en el grupo rara vez son
mutuamente excluyentes, de modo que las formas en que los individuos perciben el
conflicto pudieran tener una influencia importante en su efecto en el grupo. Sin embargo,
ste no tiene que ser el caso, y cuando no lo es, nuestro enfoque ser en el grupo. De
modo que si un miembro del grupo percibe un conflicto dado como personalmente
perturbador o positivo es irrelevante. Por ejemplo, un integrante del grupo podra percibir
una accin como disfuncional porque su resultado es personalmente no satisfactorio para
61 o ella. Sin embargo, para nuestro anlisis, la accin sera funcional si hace progresar
los objetivos del grupo. En este sentido, mientras que mucha gente en Sunbeam-Oster
pens que los conflictos creados por Paul Kazarian eran disfuncionales, Kazarian mismo
estaba convencido de que eran funcionales debido a que mejoraron el desempeo de
Sunbeam.
El proceso del conflicto
Se puede considerar que el proceso del conflicto consta de cinco etapas: oposicin o
incompatibilidad potencial, cognicin y personalizacin, intenciones, comportamiento y
resultados. El proceso est diagramado en la ilustracin 12-1.
Etapa I: oposicin o incompatibilidad potencial
El primer paso en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones que generen

oportunidades para que surja el conflicto. No necesitan llevar directamente al conflicto,
pero al menos una de estas condiciones es necesaria si el conflicto va a emerger. Por
simplicidad, estas condiciones (las cuales tambin pudieran ser consideradas como causas
o fuentes de conflicto) han sido condensadas en tres categoras generales: comunicacin,
estructura y variables personales.7
COMUNICACIN Susan haba trabajado en compras en Bristol-Myers Squibb durante

tres aos. Ella disfrutaba su trabajo en gran parte debido a que su jefe, Tim McGuire, era
una gran persona con quien daba gusto trabajar. Entonces Tim fue ascendido hace seis
meses y Chuck Benson tom su lugar. Susan dice que su trabajo es mucho ms frustrante
ahora.
"Tim y yo estbamos en la misma frecuencia. Pero ya no es as con Chuck. l me dice algo

y yo lo hago. Luego me dice que lo hice mal. Pienso que l quiere decir una cosa pero dice
otra. Esto ha sido as desde el da que lleg. Creo que no pasa un da sin que l est
gritndome por algo. T sabes, hay algunas personas con las cuales se te facilita la
comunicacin. Bueno, Chuck no es de sas!"
Los comentarios de Susan ilustran que la comunicacin puede ser una fuente de conflicto.
Representa aquellas fuerzas en oposicin que emergen de dificultades semnticas,
malentendidos y "ruido" en los canales de comunicacin. Mucho de este anlisis puede
relacionarse con nuestros comentarios sobre la comunicacin del captulo 9.
Uno de los grandes mitos que la mayora de nosotros arrastra es que la mala
comunicacin es la razn de los conflictos: "Si slo pudiramos comunicarnos el uno con
el otro, podramos eliminar nuestras diferencias." Tal conclusin no est fuera de razn,
dada la cantidad de tiempo que cada uno de nosotros pasa comunicndose. Pero, por
supuesto, la falta de comunicacin no es ciertamente la fuente de todos los conflictos,
aunque, existe una evidencia considerable que sugiere que los problemas en el proceso de
comunicacin actan para retardar la colaboracin y estimular las tergiversaciones.
Una revisin de las investigaciones sugiere que las dificultades en la semntica, el

intercambio insuficiente de informacin y el ruido en el canal de comunicacin son
barreras para la comunicacin y antecedentes de condiciones potenciales para el conflicto.
Especficamente, la evidencia demuestra que las dificultades en la semntica
surgen como resultado de diferencias en el entrenamiento, la percepcin selectiva y la
informacin inadecuada sobre los dems. La investigacin ha demostrado, adems, un
hallazgo sorprendente: el potencial para el conflicto se incrementa cuando existe muy
poca o demasiada comunicacin. Aparentemente, un incremento en la comunicacin es
funcional hasta cierto punto, por lo que es posible sobrecomunicar, con un incremento
resultante en el potencial para el conflicto.
Demasiada informacin tanto como muy poca puede crear las bases para el conflicto.
Adems, el canal escogido para comunicar puede tener una influencia para estimular
la oposicin. El proceso de filtracin que ocurre mientras la informacin pasa entre
los miembros y la divergencia de las comunicaciones desde los canales formales o
previamente establecidos ofrece oportunidades potenciales para que emerja el conflicto.
ESTRUCTURA Charlotte y Teri trabajan en el Portland Furniture Mart, un gran vendedor

al detalle de descuento. Charlotte es agente de ventas de piso; Teri es la gerenta de
crdito de la compaa. Las dos mujeres se conocen desde aos y tienen mucho en
comn: viven a dos cuadras una de la otra, y sus hijas mayores asisten a la misma
secundaria y son excelentes amigas. En realidad, si Charlotte y Teri hubieran tenido
diferentes trabajos hubieran sido grandes amigas ellas mismas, pero estas dos mujeres
constantemente estn teniendo batallas entre ellas. El trabajo de Charlotte es vender
muebles y ella lo hace de manera grandiosa. Pero la mayora de sus ventas se hacen a
crdito. Debido a que el trabajo de Teri es asegurarse de que la compaa minimice las
prdidas en crdito, regularmente tiene que rechazar las solicitudes de crdito de un
cliente con el cual Charlotte acaba de cerrar una venta. No hay nada personal entre
Charlotte y Teri: los requerimientos de sus trabajos simplemente las llevan al conflicto.
Los conflictos entre Charlotte y Teri son de naturaleza estructural. El trmino estructura es
usado, en este contexto, para incluir variables como el tamao, grado de especializacin
de las tareas asignadas a los miembros del grupo, claridad jurisdiccional, compatibilidad
del miembro con la meta, estilos de liderazgo, sistemas de recompensa y grado de
dependencia entre los grupos.
La investigacin indica que el tamao y la especializacin actan como fuerzas para
estimular el conflicto. Mientras ms grande sea el grupo y ms especializadas sean las
actividades, ms grande ser la probabilidad del conflicto. Se ha encontrado que el estatus
y el conflicto estn inversamente relacionados. El potencial para el conflicto tiende a ser
mayor donde los miembros del grupo son ms jvenes y donde la rotacin es alta.
Mientras ms grande sea la ambigedad para definir de manera precisa dnde yace la
responsabilidad de las acciones, ms grande ser el potencial de que el conflicto emerja.
Tales ambigedades jurisdiccionales incrementan las luchas intergrupales por el control de
los recursos y el territorio.
Los grupos dentro de las organizaciones tienen diversas metas. Por ejemplo, al
departamento de compras le interesa adquirir a tiempo los insumos a bajos precios; las
metas del de mercadotecnia se concentran en disponer de la produccin e incrementar los
ingresos; la atencin del departamento de control de calidad est enfocada en mejorar la
calidad y asegurarse de que los productos de la organizacin cumplan con los estndares,
y las unidades de produccin buscan la eficiencia de las operaciones al mantener firme el
flujo de produccin. Esta diversidad de metas entre los grupos es la mayor fuente de
conflicto. Cuando los grupos dentro de una organizacin buscan diversos fines, algunos de
los cualeslas de ventas y crdito en Portland Furniture Mart son inherentemente
contrarios al azar, hay un incremento en las oportunidades para el conflicto.
Hay algunos indicios de que un estilo cerrado de liderazgo observacin estrecha y

continua con un control general sobre los comportamientos de los demsincrementa el
potencial del conflicto, pero la evidencia no es particularmente fuerte. Demasiada
dependencia en la participacin tambin podra estimular el conflicto. La investigacin
tiende a confirmar que la participacin y el conflicto estn altamente correlacionados, al
parecer debido a que la participacin alienta la promocin de las diferencias. Asimismo, se
encontr que los sistemas de recompensas crean conflictos cuando la ganancia de un
miembro significa la prdida de otro. Por ltimo, si un grupo depende de otro (en
contraste con los dos grupos mutuamente independientes) o si la interdependencia
permite a un grupo ganar a costa del otro, las fuerzas opuestas se ven estimuladas.
VARIABLES PERSONALES Ha conocido a alguien que le haya disgustado de in-

mediato? Con la mayora de las opiniones que expresaba esa persona, usted estaba en
desacuerdo. Aun caractersticas insignificantes el sonido de su voz, la sonrisa forzada, su
personalidad le molestaban. Todos hemos conocido gente como sa. Cuando usted
tiene que trabajar con tales individuos, con frecuencia existe la posibilidad de un conflicto.
Nuestra ltima categora de fuentes potenciales del conflicto son las variables personales.
Como se indic, incluyen los sistemas de valores individuales que cada persona tiene y las
caractersticas de la personalidad que cuentan para las idiosincrasias y las diferencias
individuales.
La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad por ejemplo, los individuos que son
altamente autoritarios y dogmticos, y los que demuestran una baja autoestima
conducen al conflicto potencial. Ms importante, aunque probable-mente la ms pasada
por alto en el estudio del conflicto social, es la variable de los sistemas de valores
divergentes. Las diferencias de valores, por ejemplo, constituyen la mejor explicacin para
temas diversos como los prejuicios, el desacuerdo sobre la contribucin que uno hace al
grupo y las recompensas que uno merece, as como las evaluaciones sobre si este libro en
particular es bueno o malo. El que a John no le gusten los afroestadounidenses y que
Dana crea que la posicin de John indica su ignorancia; el que un empleado piense que l
vale 45,000 dlares al ao pero su jefe cree que vale $40,000, y el que Ann piense que
este libro es interesante mientras que Jennifer lo ve como basura, son todos juicios de
valor. Y las diferencias en los sistemas de valor son fuentes importantes para crear
conflictos potenciales.
Etapa II: cognicin y personalizacin
Si las condiciones citadas en la etapa I afectan algo que a una parte le importa, entonces
el potencial para la oposicin o incompetencia se actualiza en la segunda etapa. Las
condiciones anteriores slo pueden llevar al conflicto cuando una o ms de las partes son
afectadas por, y estn conscientes del conflicto.
Como sealamos en nuestra definicin del conflicto, se requiere de la percepcin. Por

tanto, una o ms de las partes debe tener conocimiento de la existencia de condiciones
antecedentes. Sin embargo, el hecho de que el conflicto sea percibido no significa que
est personalizado. En otras palabras, "A podra estar consciente de que B y A estn en un
serio desacuerdo... pero eso no significa que A est tenso o ansioso, y puede no tener
ningn efecto sobre el aprecio que A tiene por B".8 Es a nivel del sentimiento cuando los
individuos se involucran emocionalmente, que las partes experimentan ansiedad, tensin,
frustracin u hostilidad.
Tenga en mente dos puntos. Primero, la etapa II es importante porque es donde los
temas problemticos tienden a definirse. ste es el momento en el proceso cuando las
partes deciden de qu se trata el conflicto.9 Y, a su vez, este "buscar el sentido" es crtico
ya que la manera en que se define un conflicto tiene gran relevancia al establecer el tipo
de resultados que pudieran arreglarlo. Por ejemplo, si yo defino nuestro desacuerdo
salarial como una situacin de suma-cero esto es, si usted obtiene el incremento en
salario que quiere, ese incremento se restar de mi salario, voy a estar menos dispuesto
a comprometerme que si enmarco el conflicto como una situacin potencial de ganar-
ganar (por ejemplo, los dlares en el fondo salarial podran incrementarse para que ambos
pudiramos conseguir el salario agregado que queremos). De modo que la definicin de
un conflicto es importante, porque generalmente delinea una serie de posibles arreglos.
Nuestro segundo punto es que las emociones juegan un papel importante al moldear las
percepciones.10 Por ejemplo, se ha encontrado que las emociones negativas producen una
simplificacin excesiva de los temas, una reduccin de la confianza, e interpretaciones
negativas de los comportamientos de la otra parte.11 En contraste, los sentimientos
positivos incrementan la tendencia a ver las relaciones potenciales entre los elementos de
un problema, a adoptar una visin ms amplia de la situacin y a desarrollar soluciones
ms innovadoras.12
Etapa III: intenciones
Las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de la gente y en su

comportamiento abierto. Estas intenciones son decisiones para actuar de una forma
dada.13
Por qu estn las intenciones separadas como una etapa distinta? Usted tiene que inferir
las intenciones de los dems a fin de saber cmo responder a su comportamiento. Muchos
de los conflictos se acentan simplemente porque una parte atribuye intenciones
equivocadas a la otra parte. Adems, casi siempre hay una relacin resbaladiza entre las
intenciones y el comportamiento, as que ste no siempre refleja con precisin las
intenciones de una persona.
La ilustracin 12-2 representa el esfuerzo de un autor de identificar las intenciones

primarias del manejo del conflicto. Usando dos dimensiones cooperatividad (el grado al
cual una parte trata de satisfacer los intereses de la otra parte) y asertividad (el grado al
cual una parte trata de satisfacer sus propios intereses) pueden identificarse cinco
intenciones del manejo del conflicto: competencia (asertiva y no cooperativa),
colaboracin (asertiva y cooperativa), evasin (ni asertiva ni cooperativa), complacencia
(no asertiva y cooperativa), y compromiso (rango medio tanto en asertividad como en
cooperatividad).14
COMPETENCIA Cuando una persona busca satisfacer sus propios intereses, a pesar del
impacto en las dems partes en el conflicto, est compitiendo. Los ejemplos incluyen
intentar lograr su meta sacrificando la meta del otro, tratar de convencer a otros de que
su conclusin es correcta y la del otro est equivocada y tratar de hacer que alguien ms
acepte la culpa de un problema.
COLABORACIN Cuando cada una de las partes en conflicto desea satisfacer

completamente los intereses de todas las partes, tenemos cooperacin y la bsqueda de
un resultado mutuamente benfico. En la colaboracin, la intencin de todas las partes es
solucionar el problema aclarando las diferencias en lugar de reconciliar varios puntos de
vista. Los ejemplos incluyen tratar de encontrar una solucin ganar-ganar que permita que
las metas de ambas partes se logren por completo y buscar una conclusin que incorpore
los razonamientos vlidos de ambas partes.
EVASIN Una persona podra reconocer que un conflicto existe y quiere retira-se de l o
suprimirlo. Los ejemplos de evasin incluyen tratar de ignorar un conflicto y evitar a otros
con los cuales se est en desacuerdo.
COMPLACENCIA Cuando una parte busca pacificar al oponente, esa parte pudiese estar
dispuesta a colocar los intereses del oponente por encima de los suyos propios. En otras
palabras, a fin de que la relacin se mantenga, una parte est dispuesta a sacrificarse.
Aludimos a esta intencin como complacencia. Los ejemplos son la voluntad de sacrificar
la meta propia para que la meta de la otra parte pueda lograr-se, apoyar la opinin de
alguien ms a pesar de las reservas que se tengan acerca de ella y perdonar a alguien por
una infraccin y permitirle que las repita.
COMPROMISO Cuando cada parte en el conflicto busca dar algo, ocurre el fenmeno de
compartir, dando como consecuencia un resultado comprometido. En el compromiso, no
hay un ganador o perdedor claro. En su lugar, hay una voluntad de racionalizar el objeto
de conflicto y aceptar una solucin que proporcione una satisfaccin incompleta a los
intereses de ambas partes. La caracterstica que distingue el compromiso, por tanto, es
que cada parte tiene el propsito de renunciar a algo. Los ejemplos podran ser la
voluntad de aceptar un incremento de $1 en lugar de $2 la hora, reconocer un acuerdo
parcial 'con un punto de vista especfico y asumir la culpa parcial por la infraccin.
Las intenciones proporcionan pautas generales para las partes en una situacin de
conflicto. Definen el propsito de cada parte. No obstante, las intenciones de las personas
no son fijas. Durante el transcurso de un conflicto, stas pueden cambiar debido a la
conceptualizacin o a causa de una reaccin emocional hacia el comportamiento de la otra
parte. Sin embargo, la investigacin indica que la gente tiene una disposicin interna para
manejar los conflictos de ciertas maneras.15 Especficamente, los individuos tienen
preferencias entre las cinco intenciones de manejo de conflictos que acaban de
describirse; tienden a confiar de manera consistente en estas preferencias, y las
intenciones de una persona pueden ser pronosticadas con bastante precisin de una
combinacin de caractersticas intelectuales y de personalidad. As que pudiera ser ms
apropiado ver las cinco intenciones del manejo del conflicto como relativamente fijas en
lugar de considerarlas como una serie de opciones entre las cuales los individuos escogen
una para que se ajuste a la situacin adecuada. Esto es, cuando confrontan una situacin
de conflicto, algunas personas quieren ganar todo a cualquier costo; otras ms desean
encontrar la solucin ptima; algunas quieren huir; otras prefieren condescender y aun
otras desean "dividir la diferencia".
Etapa IV: comportamiento
Cuando la mayora de la gente piensa en situaciones de conflicto, tienden a enfocar-se en

la etapa IV. Por qu? Debido a que aqu es donde los conflictos se hacen visibles. La
etapa de comportamiento incluye declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por
las partes en conflicto.
Estos comportamientos usualmente son intentos abiertos de poner en prctica las

intenciones de cada parte. Pero estas conductas tienen una calidad de estmulos que est
separada de las intenciones. Como resultado de clculos errneos o estatutos torpes, los
comportamientos abiertos a veces se desvan de las intenciones originales.16
Ayuda pensar que la etapa IV es una especie de proceso dinmico de interaccin. Por
ejemplo, usted me exige, yo respondo discutiendo, usted me amenaza, yo lo amenazo a
usted; y as sucesivamente. La ilustracin 12-3 proporciona una forma de visualizar el
comportamiento de conflicto. Todos los conflictos encuentran su lugar en algn punto a lo
largo de este continuo. En la parte inferior del continuo, tenemos conflictos caracterizados
por formas sutiles, indirectas y altamente controladas de tensin. Un ejemplo podra ser
un estudiante que cuestiona un punto que el profesor acaba de sealar. Las intensidades
del conflicto se incrementan a medida que se asciende a lo largo del continuo hasta llegar
a las altamente destructivas. Las huelgas, las revueltas y las guerras claramente caen en
este rango superior. En su mayor parte, usted deber asumir que los conflictos que
alcanzan los rangos superiores del continuo son casi siempre disfuncionales. Por lo
general, los conflictos funcionales estn confinados al rango inferior del continuo.
Si un conflicto es disfuncional, qu pueden hacer las partes para disminuir su intensidad?

O, al contrario, qu opciones existen si el conflicto es demasiado bajo y necesita ser
incrementado? Esto nos lleva a las tcnicas de manejo de conflicto. La ilustracin 12-4
enumera las principales tcnicas de solucin y estimulacin que permiten a los gerentes
controlar los niveles de conflicto. Observe que varias de estas tcnicas de solucin fueron
descritas anteriormente como intenciones de manejo de conflictos. Esto, por supuesto, no
debera sorprendernos. Bajo condiciones ideales, las intenciones de una persona deberan
traducirse en comportamientos comparables.
Etapa V: resultados
La interaccin accin-reaccin entre las partes en conflicto tiene consecuencias. Como

nuestro modelo demuestra (vase la ilustracin 12-1), estas consecuencias podran ser
funcionales en el sentido que el conflicto d como resultado un incremento en el
desempeo del grupo, o disfuncionales si obstaculiza el desempeo.
RESULTADOS FUNCIONALES Cmo podra el conflicto actuar como una fuerza para
incrementar el desempeo del grupo? Es difcil visualizar una situacin donde una agresin
abierta o violenta pudiera ser funcional. Pero existen numerosos ejemplos en los cuales es
posible imaginar la forma en que los niveles bajos o moderados de conflicto podran
incrementar la eficacia de un grupo. Debido a que la gente a menudo encuentra difcil
pensar en ejemplos donde el conflicto pueda ser constructivo, consideremos algunos
ejemplos y entonces revisemos la evidencia de las investigaciones.
El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la

creatividad y la innovacin, alienta el inters y la curiosidad entre los miembros del grupo,
proporciona el medio a travs del cual pueden exponerse los problemas y liberarse las
tensiones y nutre un ambiente de autoevaluacin y cambio. La evidencia sugiere que el
conflicto puede mejorar la calidad de la toma de decisiones al permitir que todos los
puntos, particularmente los que son inusuales o defendidos por una minora, puedan ser
sopesados en decisiones importantes.17 El conflicto es un antdoto contra el pensamiento
de grupo. No permite al grupo "endosar" decisiones que podran estar basadas en
suposiciones dbiles, consideraciones inadecuadas de alternativas relevantes u otras
debilidades. El conflicto se enfrenta al statu quo y por tanto estimula la creacin de
nuevas ideas, promueve la reevaluacin de las metas y las actividades del grupo e
incrementa la probabilidad de que el grupo responda al cambio.
Para ejemplos de compaas que han sufrido debido a que han tenido muy poco conflicto
funcional, basta mirar hacia Sears, Roebuck y General Motors.18 Muchos de los problemas
que atacaron a estas compaas en las dcadas de los setenta y ochenta pueden
rastrearse hasta llegar a la carencia de conflicto funcional. Contrataron y promovieron
individuos que eran "hombres s", leales a la organizacin hasta el punto de nunca
cuestionar los actos de la compaa. Los gerentes eran, en su mayora, hombres
conservadores anglosajones educados en el medio oeste de Estados Unidos quienes se
resistan al cambio: preferan recordar xitos pasados que buscar nuevos retos. Es ms,
ambas firmas mantuvieron sus altos ejecutivos senior resguardados en sus respectivas
oficinas generales de Chicago y Detroit, protegidos de escuchar cualquier cosa que no
quisieran escuchar y "a un mundo de distancia" de los cambios que estaban alterando
drsticamente las industrias de las ventas al detalle del automvil.
Los estudios de investigacin en diversos ambientes confirman la funcionalidad del

conflicto. Considere los siguientes descubrimientos.
La comparacin de las seis decisiones ms importantes tomadas durante los gobiernos de

cuatro diferentes presidentes de Estados Unidos mostr que el conflicto redujo la
posibilidad de que el pensamiento de grupo superara las decisiones de poltica. Las
comparaciones demostraron que la conformidad entre los consejeros presidenciales estaba
relacionada con decisiones pobres, mientras que una atmsfera de conflicto constructivo y
pensamiento crtico rodearon las decisiones bien estructuradas.19
Hay evidencia que indica que el conflicto tambin puede estar relacionado positivamente
con la productividad. Por ejemplo, se demostr que entre grupos establecidos, el
desempeo tendi a mejorar ms cuando haba conflicto entre los miembros que cuando
exista un acuerdo casi completo. Los investigadores observaron que cuando los grupos
analizaban decisiones que haban sido tomadas por los miembros de ese grupo, el
promedio de mejora entre los grupos de alto conflicto fue 73% mayor que aquel de los
grupos caracterizados por condiciones de bajo conflicto.20 Otros han obtenido resultados
similares: los grupos compuestos por miembros con diferentes intereses tienden a
producir soluciones de ms alta calidad a una variedad de problemas que los grupos
homogneos.21
Lo anterior nos lleva a pronosticar que la diversidad cultural cada vez ms grande en el
lugar de trabajo debera proporcionar beneficios a las organizaciones. Y eso es lo que la
evidencia indica. Las investigaciones demuestran que la heterogeneidad entre los
miembros del grupo y de la organizacin puede incrementar la creatividad, mejorar la
calidad de las decisiones y facilitar el cambio al incrementar la flexibilidad de los
miembros.22 Por ejemplo, los investigadores compararon la toma de decisiones de grupos
compuestos en su totalidad por anglosajones con grupos que contenan miembros de
grupos tnicos asiticos, hispanos y negros. Los grupos con diversidad tnica produjeron
ideas ms eficaces y factibles y los pensamientos singulares que generaron tendieron a
ser de mayor calidad que las ideas nicas producidas por el grupo de anglosajones.
De manera similar, estudios de profesionales analistas de sistemas y cientficos de

investigacin y desarrollo apoyaron el valor constructivo del conflicto. En una
investigacin de 22 equipos de analistas de sistemas se encontr que mientras ms
incompatibles eran los grupos, ms posibilidades tenan de ser ms productivos.23 Se ha
encontrado que los cientficos de investigacin y desarrollo son ms productivos donde
hay una cierta cantidad de conflicto intelectual.24
El conflicto incluso puede ser constructivo en los equipos deportivos y en los sindicatos.
Los estudios de equipos deportivos indican que niveles moderados de conflicto de grupo
contribuyen a la eficacia del equipo y proporcionan un estmulo adicional para un logro
alto.25 Un examen de los sindicatos locales encontr que el conflicto entre miembros de la
localidad estaba relacionado positivamente con el poder del sindicato y con la lealtad de
los miembros as como con la participacin en los asuntos del sindicato.26 Estos hallazgos
podran sugerir que el conflicto dentro de un grupo indica fortaleza ms que debilidad,
como ocurre con el punto de vista tradicional.
RESULTADOS DISFUNCIONALES Las consecuencias destructivas del conflicto sobre el

desempeo de un grupo u organizacin son generalmente bien conocidas. Un re-sumen
razonable podra enunciar: la oposicin no controlada alimenta el descontento, lo cual
acta para disolver lazos comunes y eventualmente lleva a la destruccin del grupo. Y,
claro, hay un cuerpo sustancial de literatura para documentar cmo el conflicto
variedades disfuncionales puede reducir la eficacia del grupo.27 Entre las consecuencias
menos deseables est un retraso de la comunicacin, reducciones en la cohesin del
grupo y la subordinacin de las metas del grupo a la primaca de la lucha entre los
miembros. En el extremo, el conflicto puede detener el funcionamiento de un grupo y
amenazar potencialmente su supervivencia.
El anlisis nos ha trado nuevamente al tema de lo que es funcional y lo que es

disfuncional. La investigacin todava no ha identificado claramente aquellas situaciones
donde el conflicto tiene ms probabilidades de ser constructivo que destructivo. Sin
embargo, hay una evidencia cada vez mayor de que el tipo de actividad del grupo es un
factor significativo para determinar la funcionalidad.28 Mientras menos rutinarias sean las
tareas del grupo, ms grande ser la probabilidad de que el conflicto interno sea
constructivo. Los grupos a los que se les pide que ataquen los problemas que demandan
mtodos novedosos como en la investigacin, la publicidad y otras actividades
profesionales se beneficiarn ms del conflicto que aquellos grupos que desarrollan
actividades altamente rutinarias; por ejemplo, los grupos de trabajo en una lnea de
ensamble automotriz.
CREAR CONFLICTO FUNCIONAL Brevemente mencionaremos la estimulacin del

conflicto como parte de la etapa IV del proceso de conflicto. Ya que el tema de la es-
timulacin del conflicto es relativamente nuevo y de alguna manera controvertido, usted
podra preguntarse: si los gerentes aceptan el punto de vista interaccionista hacia el
conflicto, qu pueden hacer ellos para alentar el conflicto funcional en sus
organizaciones?29
Parece haber un acuerdo general en que la creacin de un conflicto funcional es un
trabajo difcil, particularmente en las grandes corporaciones estadounidenses. Como un
consultor lo seal: "Una gran proporcin de personas que llega hasta la cima prefiere
evadir el conflicto. No le gusta escuchar negativas, no le gusta decir o pensar cosas
negativas. A menudo ha subido los peldaos debido en parte a que no irritan a la gente en
su camino hacia arriba." Otro sugiere que cuando menos siete de 10 personas callan
cuando sus opiniones no concuerdan con las de sus superiores, permitiendo que sus jefes
cometan errores aun cuando ellos saban que eso ocurrira.
Tales culturas anticonflicto podran haber sido toleradas en el pasado, pero no en la

economa global fieramente competitiva de hoy. Aquellas organizaciones que no alientan y
apoyan las discrepancias podran no sobrevivir en el siglo xxi.
Veamos algunos de los enfoques que las organizaciones estn tomando para alentar a su
gente a desafiar el sistema y desarrollar ideas frescas.
Hewlett-Packard recompensa a los que estn en desacuerdo reconociendo a los tipos que
cuestionan todo, o gente que conserva las ideas en las que cree aun cuan-do stas sean
rechazadas por la gerencia. Herman Miller Inc., un fabricante de muebles de oficina, tiene
un sistema formal en el cual los empleados evalan y critican a sus jefes. IBM tambin
tiene un sistema formal que alienta el desacuerdo. Los emplea-dos pueden cuestionar a
sus jefes con impunidad. Si el desacuerdo no puede ser resuelto, el sistema proporciona a
un tercero como asesor.
Royal Dutch Shell Group, General Electric y Anheuser-Busch crean abogados del diablo en
sus procesos de decisin. Por ejemplo, cuando la poltica del comit de Anheuser-Busch
considera un movimiento grande, como entrar o salir de un negocio o realizar un gasto
importante de capital, a menudo asigna equipos para defender cada postura del asunto.
Este proceso a menudo da como resultado decisiones y alternativas que no han sido
consideradas previamente.
El gobernador de Maryland estimula el conflicto y fortalece su organizacin al requerir de

los funcionarios del gabinete estatal que intercambien trabajos durante un mes cada ao y
escriban reportes y sugerencias basados en sus experiencias.
Un ingrediente comn de las organizaciones que crean exitosamente el conflicto funcional

es que recompensan el desacuerdo y castigan a quienes evitan el conflicto. El presidente
de Innovis Interactive Technologies, por ejemplo, despidi a un alto ejecutivo que se
rehus a disentir. Su explicacin: "El era el ltimo de los hombres s. En esta organizacin,
no puedo darme el lujo de pagarle a alguien para escuchar mi propia opinin." Pero el
verdadero reto para los gerentes es cuando escuchan noticias que no quieren escuchar. El
tipo de noticias que hacen hervir su sangre o colapsar sus esperanzas, pero no deben
demostrar-lo. Tienen que aprender a aceptar las malas noticias sin vacilar.
Sin diatribas, sin sarcasmo silencioso, sin tener los ojos miran-do hacia arriba, sin rechinar
los dientes. En lugar de eso, los gerentes deben hacer preguntas calmadas, incluso
moderadas: "Puede usted decirme ms acerca de lo que pas?" "Qu piensa de
deberamos hacer?" Un sincero "Gracias por llamarme la atencin sobre esto" tal vez
reducir la probabilidad de que a los gerentes se les asle de comunicaciones similares en
el futuro.
Negociacin
La negociacin permea las interacciones de casi todos los miembros en los grupos y en las
organizaciones. Existe lo obvio: las negociaciones laborales con la gerencia. Existe lo no
tan obvio: los gerentes negocian con subordinados, compaeros y jefes; los vendedores
negocian con los clientes; los agentes de compras negocian con los proveedores. Y existe
lo difcil de detectar: un trabajador est de acuerdo en responder el telfono de un colega
por unos minutos a cambio de algn beneficio pasado o futuro. En las organizaciones
actuales basadas en los equipos, donde los miembros se encuentran cada vez ms a s
mismos teniendo que trabajar con colegas sobre los que no tienen una autoridad directa y
con quienes no podran compartir ni siquiera un jefe comn, las habilidades de
negociacin se vuelven vitales.
Definiremos la negociacin como un proceso en el cual dos o ms partes intercambian

bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio
para ellas.30 Observe que usaremos los trminos negociacin y regateo indistintamente.
En esta seccin, compararemos dos estrategias de negociacin, proporcionaremos un
modelo del proceso de negociacin, definiremos el papel de las caractersticas de la
personalidad en la negociacin, revisaremos las diferencias culturales en la negociacin y
echaremos un breve vistazo a las negociaciones de terceros.
Estrategias de negociacin
Hay dos enfoques generales de la negociacin: negociacin distributiva y negociacin

integrativa.31 stas se comparan en la ilustracin 12-5.
NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA Usted ve anunciado en el peridico un automvil usado

en venta. Parece ser justo lo que usted ha estado buscando. Va a ver el automvil. Es
perfecto y usted lo quiere. El propietario le dice el precio. Usted no quiere pagar tanto.
Entonces ambos negocian sobre el precio. La estrategia de negociacin en la que se estn
involucrando se llama negociacin distributiva. Su caracterstica distintiva es que opera
bajo condiciones de suma-cero. Esto es, cualquier ganancia que yo obtenga es a costa de
usted y viceversa. Refirindonos al automvil usado del ejemplo, cada dlar que el
vendedor acepta rebajar del precio del automvil es un dlar que usted ahorra. Al
contrario, cada dlar adicional que el vendedor pueda obtener es un gasto para usted. As,
la esencia de la negociacin distributiva es negociar sobre quin obtiene qu porcin de
un pastel determinado.
Probablemente el ejemplo ms ampliamente citado de la negociacin distributiva ocurre

en las negociaciones empleado-gerencia sobre los salarios. Tpicamente los representantes
laborales llegan a la mesa de negociaciones determinados a con-seguir tanto dinero como
sea posible de la gerencia. Puesto que cada centavo extra que los representantes
negocien incrementa los gastos de la gerencia, cada parte negocia agresivamente y trata
a la otra como a un oponente que debe ser vencido.
La esencia de la negociacin distributiva se muestra en la ilustracin 12-6. Las partes A y
B representan a dos negociadores. Cada uno tiene un punto objetivo que define lo que l
o ella quisiera lograr. Cada uno tiene tambin un punto de resistencia, el cual marca el
menor resultado que es aceptable - el punto por debajo del cual romperan las
negociaciones antes que aceptar un arreglo menos favorable. El rea entre estos dos
puntos forma la escala de aspiraciones de cada uno. Mientras haya algn traslape entre
las escalas de aspiracin de A y B, existe una escala de arreglos donde las aspiraciones de
cada uno pueden cumplirse.
Cuando uno est envuelto en una negociacin distributiva, las tcticas de uno se enfocan
en tratar de conseguir que el oponente est de acuerdo con el propio punto objetivo o
lograr acercarlo lo ms posible a ste. Los ejemplos de tales tcticas son persuadir al
oponente sobre la imposibilidad de conseguir su punto objetivo y la conveniencia de
aceptar un arreglo cercano al propio; sostener que su objetivo es justo, mientras que el de
su oponente no lo es; y tratar de lograr que su oponente se sienta emocionalmente
generoso hacia usted y por tanto acepte un resultado cercano al punto objetivo que usted
persigue.
NEGOCIACIN INTEGRATIVA Una representante de ventas de un fabricante de

prendas deportivas para mujeres acaba de cerrar una orden de $15,000 con un pequeo
vendedor al detalle. La representante de ventas enva esta orden al departamento de
crdito de la compaa. Se le dice que la firma no puede aprobar el crdito a este cliente
debido a su bajo registro de pagos en el pasado. Al da siguiente, el representante de
ventas y el gerente de crdito de la compaa se renen para discutir el problema. La
representante de ventas no quiere perder el negocio. Tampoco el gerente de crdito, pero
l no quiere quedarse atascado con una deuda incobrable. Los dos revisan abiertamente
sus opciones. Despus de una considerable discusin, estn de acuerdo en una solucin
que satisface las necesidades de ambos: el gerente de crdito aprobar la venta, pero el
propietario de la tienda proporcionar una garanta bancaria para asegurar el pago si la
cuenta no es pagada en los siguientes 60 das.
Esta negociacin ventas-crdito es un ejemplo de una negociacin integrativa. En

contraste con la negociacin distributiva, la solucin de un problema integrativo opera
bajo la suposicin de que hay uno o ms arreglos que pueden crear una solucin de
ganar-ganar.
Desde el punto de vista del comportamiento intraorganizacional, quedando to-das las

cosas igual, la negociacin integrativa se prefiere a la negociacin distributiva. Por qu?
Debido a que la primera genera relaciones a largo plazo y facilita trabajar juntos en el
futuro. Une a los negociadores y permite a cada uno dejar la mesa de negociacin
sintiendo que l o ella ha logrado una victoria. La negociacin distributiva, por otro lado,
deja a una parte como perdedora. Tiende a fomentar animosidades y profundiza las
divisiones cuando las personas tienen que trabajar juntas sobre una base continua.
Por qu, entonces, no vemos ms negociaciones integrativas en las organizaciones? La

respuesta yace en las condiciones que se necesitan para que este tipo de negociacin
tenga xito. Esto incluye partes que se muestran abiertas a la informacin y francas
acerca de sus intereses, la sensibilidad de ambas partes hacia las necesidades del otro, la
capacidad de confiar el uno en el otro y la voluntad de ambas partes de mantener la
flexibilidad.32 Debido a que estas condiciones a menudo no existen en las organizaciones,
no resulta sorprendente que las negociaciones a menudo asuman una dinmica de ganar
a toda costa.
El proceso de negociacin
La ilustracin 12-7 proporciona un modelo simplificado del proceso de negociacin.

Considera que la negociacin consiste de cinco pasos: (1) preparacin y planeacin; (2)
definicin de las reglas bsicas; (3) aclaracin y justificacin; (4) negociacin y solucin
del problema; y (5) cierre y puesta en prctica.33
PREPARACIN Y PLANEACIN Antes de que empiece a negociar, usted necesita hacer su

tarea. Cul es la naturaleza del conflicto? Cul es la historia que lleva a esta
negociacin? Quin est involucrado y cules son sus percepciones del conflicto?
Qu desea obtener de la negociacin? Cules son sus metas? Si usted es un gerente de

compras de Dell Computer, por ejemplo, y su meta es conseguir de su proveedor de
teclados una reduccin significativa en los costos, asegrese de que la meta est siempre
presente en su discusin y no se vea opacada por otros asuntos. A menudo ayuda poner
sus metas por escrito y desarrollar una escala de resultados desde los "ms
esperanzadores" hasta los "mnimos aceptables" para mantener su atencin enfocada.
Usted tambin querr preparar una evaluacin de lo que piensa que son las metas de la
negociacin de la otra parte. Qu es probable que pidan? Qu tan atrincherados podrn
estar en su posicin? Qu intereses intangibles o escondidos podran ser importantes
para ellos? Sobre qu estaran dispuestos a realizar acuerdos? Cuando usted pueda
anticiparse a la posicin de su oponente, estar mejor equipado para enfrentar sus
argumentos con hechos y nmeros que apoyen su postura.
Utilice la informacin que ha reunido para desarrollar una estrategia. En un juego de

ajedrez, los expertos tienen una estrategia. Saben de antemano cmo respondern a una
situacin dada. Como parte de su estrategia, usted debera determinar la mejor alternativa
suya y de la otra parte para negociar un acuerdo (Best Alternative To a Negotiated
Agreement, BATNA).34 Su BATNA determina el menor valor aceptable para usted en un
acuerdo negociado. Cualquier oferta que usted reciba ms alta que su BATNA es mejor
que un callejn sin salida. Al contrario, usted no debe-ra esperar el xito en sus esfuerzos
de negociacin a menos que sea capaz de hacer una oferta a la otra parte que resulte
ms atractiva que su BATNA. Si usted llega a la negociacin teniendo una buena idea de
lo que es la BATNA de la otra parte, incluso si no fuera capaz de cumplir con ste, usted
podr ser capaz de hacer que lo cambien.
DEFINICIN DE LAS REGLAS BSICAS Una vez que usted ha realizado su planeacin
y ha desarrollado una estrategia, est listo para empezar a definir las reglas generales y
procedimientos bsicos con la otra parte acerca de la negociacin misma. Quin realizar
la negociacin? Dnde se llevar a cabo? Qu restricciones de tiempo, si las hay, se
aplicarn? A qu temas estar limitada la negociacin? Habr un procedimiento
especfico a seguir si se llega a un callejn sin salida? Durante esta fase, las partes
tambin intercambiarn sus propuestas o demandas iniciales.
ACLARACIN Y JUSTIFICACIN Cuando las posiciones iniciales han sido

intercambiadas, tanto usted como la otra parte explicarn ampliarn, aclararn, apoyarn
y justificarn sus demandas originales. Esto no tiene que ser una confrontacin. Ms bien,
es una oportunidad para educar e informar a cada parte sobre los temas, por qu son
importantes, y cmo lleg cada uno a sus demandas iniciales. ste es el punto donde
usted podra querer proporcionar a la otra parte cualquier documentacin que le ayude a
sustentar su postura.
NEGOCIACIN Y SOLUCIN DEL PROBLEMA La esencia del proceso de negociacin

es el toma y daca real que ocurre al tratar de discutir a fondo un acuerdo. Las concesiones
indudablemente tendrn que ser hechas por ambas partes. El recuadro "De los conceptos
a las habilidades" sobre la negociacin describe directamente algunas de las acciones que
usted debera realizar para mejorar las probabilidades de lograr un buen acuerdo.
CIERRE Y PUESTA EN PRCTICA El paso final en el proceso de negociacin consiste

en formalizar el acuerdo sobre el que se ha trabajado y desarrollar cualquier
procedimiento que sea necesario para la puesta en prctica y el monitoreo. En la mayora
de las negociaciones las cuales abarcan todo, desde las negociaciones empleado-
gerencia, negociar sobre los trminos de arrendamiento, comprar una pro-piedad o
negociar una oferta de trabajo para un puesto de alta gerencia, se requerir sacar a
golpes las especificaciones en un contrato formal. En la mayora de los casos, sin
embargo, el proceso de cierre de la negociacin no es ms formal que un simple apretn
de manos.
Temas sobre la negociacin
Concluimos nuestro anlisis de la negociacin revisando cuatro temas contemporneos en

la negociacin: el papel de las caractersticas de la personalidad, las diferencias de sexo en
la negociacin, el efecto de las diferencias culturales sobre los estilos de negociacin y el
uso de terceras partes para ayudar a resolver diferencias.
EL PAPEL DE LAS CARACTERSTICAS DE LA PERSONALIDAD EN LA

NEGOCIACIN Puede usted predecir las tcticas negociadoras en un oponente si sabe
algo acerca de su personalidad? Es tentador responder "s". Por ejemplo, usted podra
asumir que quienes acostumbran asumir riesgos seran negociadores ms agresivos que
hacen pocas concesiones. Sorprendentemente, la evidencia no apoya esta intuicin.36
Todas las evaluaciones de la relacin personalidad-negociacin demuestran que las

caractersticas de la personalidad no tienen un efecto directo ya sea en el proceso de
negociacin o en los resultados de la misma. Esta conclusin es importante. Sugiere que
usted debera concentrarse en los asuntos y factores situacionales de cada episodio de la
negociacin y no en la personalidad de su oponente.
DIFERENCIAS DE SEXO EN LAS NEGOCIACIONES LOS hombres y las mujeres negocian

de manera diferente? La respuesta parece ser "no".37
Un estereotipo sostenido por muchos es que las mujeres son ms cooperativas,

agradables y orientadas a las relaciones en las negociaciones que los hombres. La
evidencia no sustenta esta creencia. Las comparaciones entre gerentes experimentados
(hombres y mujeres) encontr que las mujeres no eran ni peores ni mejores
negociadoras, ni ms cooperadoras o abiertas que los dems y ni ms ni menos
persuasivas o amenazadoras que los hombres.
La creencia de que las mujeres son "ms agradables" que los hombres en las
negociaciones se debe probablemente a que se confunde el sexo y la carencia de poder
que han soportado tpicamente las mujeres en las grandes organizaciones. La
investigacin indica que los gerentes con poco poder, a pesar del sexo, tratan de aplacar a
sus oponentes y usar suaves tcticas persuasivas en lugar de la confrontacin directa y las
amenazas. Donde las mujeres y los hombres tienen bases similares de poder, no debera
haber ninguna diferencia significativa en los estilos de negociacin.
Mientras que los sexos podran no ser relevantes en trminos de los resultados de la
negociacin, las actitudes de las mujeres hacia la negociacin y hacia ellas mismas como
negociadoras parecen ser bastante diferentes de las de los hombres. Las gerentas
demuestran menos seguridad en la anticipacin de la negociacin y estn menos
satisfechas con su desempeo despus de que se termina el proceso, a pesar del hecho
de que su desempeo y los resultados que logran son similares a los de los hombres.
Esta ltima conclusin sugiere que las mujeres podran castigarse excesivamente ellas
mismas evitando involucrarse en negociaciones a pesar de que tal accin sera en sus
propios intereses.
DIFERENCIAS CULTURALES EN LAS NEGOCIACIONES Aunque parece no haber una

relacin directamente significativa entre la personalidad de un individuo y el estilo de
negociacin, los antecedentes culturales parecen ser relevantes. Los estilos de negociacin
claramente varan entre las culturas nacionales.38
A los franceses les gusta el conflicto. Generalmente obtienen reconocimiento y crean sus
reputaciones al pensar y actuar en contra de otros. Como resultado de ello, los franceses
tienden a gastar una gran cantidad de tiempo en negociar acuerdos y no se preocupan
demasiado sobre si le gustan o le disgustan sus oponentes.39 Los chinos tambin inducen
a los dems a hablar libremente en las negociaciones, pero eso es porque creen que las
negociaciones nunca terminan. Justo cuando usted piensa que ha asegurado cada detalle
y alcanzado una solucin final con un ejecutivo chino, ese ejecutivo podra sonrer y
comenzar todo el proceso nuevamente. Como los japoneses, los chinos negocian para
desarrollar una relacin y un compromiso para trabajar juntos en vez de hacerlo para unir
cada cabo suelto.40 Los estadounidenses son conocidos en todo el mundo por su
impaciencia y su deseo de agradar. Los negociadores astutos de otros pases a menudo
transforman estas caractersticas en su ventaja al extender las negociaciones y condicionar
la amistad al arreglo final.
El contexto cultural de la negociacin influye significativamente la cantidad y tipo de

preparacin para la negociacin, el nfasis relativo en la tarea versus las relaciones
interpersonales, las tcticas utilizadas e incluso el lugar donde las negociaciones deberan
llevarse a cabo. Para ilustrar ms algunas de estas diferencias, veamos dos estudios que
comparan la influencia de la cultura en las negociaciones.
El primer estudio compar a los estadounidenses, a los rabes y a los rusos.41 Entre los
factores que se observaron se incluyeron su estilo de negociar, cmo responden a los
argumentos del oponente, su mtodo para hacer concesiones y cmo manejan las fechas
lmite de la negociacin. Los estadounidenses trataban de persuadir sustentndose en
hechos y apelando a la lgica. Enfrentaban los argumentos del oponente con hechos
objetivos. Realizaban pequeas concesiones al principio de la negociacin para establecer
una relacin y usualmente correspondan a las concesiones del oponente. Los
estadounidenses trataban las fechas lmite como algo muy importante. Los rabes
trataban de persuadir apelando a la emocin. Enfrentaban los argumentos del oponente
con sentimientos subjetivos. Realizaban concesiones durante todo el proceso de
negociacin y casi siempre correspondan a las concesiones de los oponentes. Los rabes
trataban las fechas lmite de manera muy informal. Los rusos basaban sus argumentos
ideales declarados. Hacan muy pocas concesiones, si es que las hacan. Cualquier
concesin ofrecida por un oponente era vista como una debilidad y casi nunca era
correspondida. Finalmente, los rusos tendan a pasar por alto las fechas lmite.
El segundo estudio consider las tcticas verbales y no verbales mostradas por

estadounidenses, japoneses y brasileos durante sesiones de negociacin de media hora. 42
Algunas de las diferencias fueron particularmente interesantes. Por ejemplo, los brasileos
dijeron "no" un promedio de 83 veces, comparado con cinco veces de los japoneses y
nueve de los estadounidenses. Los japoneses mostraron ms de cinco periodos de silencio
de duracin mayor a diez segundos durante las sesiones de 30 minutos. Los
estadounidenses promediaron 3.5 de tales periodos; los brasileos no tuvieron ninguno.
Los japoneses y estadounidenses interrumpieron a su oponente casi el mismo nmero de
veces, pero los brasileos interrumpieron a su oponente 2.5 a 3 veces ms que los
estadounidenses y japoneses. Finalmente, mientras los japoneses y estadounidenses no
tenan ningn contacto fsico con su oponente durante las negociaciones excepto el saludo
de mano, los brasileos se tocaron entre s casi cinco veces cada media hora.
NEGOCIACIONES DE TERCERAS PARTES Hasta este punto, hemos discutido la

negociacin en trminos de negociaciones directas. Ocasionalmente, sin embargo, los
individuos o representantes de grupo llegan a un empate y son incapaces de resolver sus
diferencias a travs de las negociaciones directas. En tales casos, podran acudir a una
tercera parte para ayudarlos a encontrar una solucin. Existen cuatro papeles bsicos de
una tercera parte: mediador, juez, conciliador y consultor.43
Un mediador es una tercera parte neutral que facilita una solucin negociada utilizando el
razonamiento, la persuasin y sugerencias sobre alternativas y similares. Los mediadores
son ampliamente utilizados en las negociaciones laboral-gerencial y en disputas ante la
corte civil.
La eficacia total de las negociaciones mediadas es bastante impresionante. La tasa de

acuerdo es de aproximadamente 60%, con una satisfaccin del negociador de 75%. Pero
la situacin es la clave para que el mediador tenga xito o no; las partes en conflicto
debern estar motivadas a negociar y a resolver su conflicto. Adems, la intensidad del
conflicto no puede ser demasiado alta; la mediacin es ms eficaz ante niveles moderados
de conflicto. Por ltimo, las percepciones del mediador son importantes; para ser eficaz, el
mediador debe ser percibido como neutral y no coercitivo.
Un juez es una tercera parte que posee la autoridad para dictar un acuerdo. El juicio
puede ser voluntario (solicitado) u obligatorio (forzado por la ley o por un con-trato).
La autoridad del juez vara de acuerdo con las reglas establecidas por los negociadores.
Por ejemplo, el juez podra estar limitado a escoger una de las ltimas ofertas de los
negociadores o sugerir un punto de acuerdo que no sea obligatorio, o libre de escoger y
realizar cualquier juicio que l o ella desee.
La ventaja del juicio sobre la mediacin es que siempre da como resultado un acuerdo. Ya
sea que haya o no un lado negativo depende de qu "tan severo" parezca el juez. Si una
parte termina sintindose totalmente derrotada, esa parte con toda seguridad quedar
insatisfecha y es poco probable que acepte cortsmente la decisin del juez. Por tanto, el
conflicto pudiera resurgir ms tarde.
Un conciliador es una tercera parte confiable que proporciona un vnculo de comunicacin

informal entre el negociador y el oponente. Este papel fue hecho famoso por Robert Duval
en la primera pelcula Godfather (El padrino). Como hijo adoptivo de Don Corleone y
abogado por entrenamiento, Duval actu como intermediario entre la familia Corleone y
las otras familias de la mafia.
La conciliacin es utilizada ampliamente en las disputas internacionales, laborales,

familiares y comunitarias. Comparar su eficacia con la mediacin ha probado ser difcil ya
que ambas se traslapan en gran medida. En la prctica, los conciliadores tpicamente
actan ms como simples conductos de comunicacin. Tambin se involucran en la
bsqueda de hechos, la interpretacin de mensajes y en la persuasin de los que disputan
para que lleguen a algn acuerdo.
Un consultor es una tercera parte imparcial y hbil, que trata de facilitar una solucin
creativa del problema a travs de la comunicacin y el anlisis, ayudado por su
conocimiento de la administracin de conflictos. En contraste con los papeles anteriores, el
papel del consultor no consiste en arreglar los asuntos sino, ms bien, en mejorar las
relaciones entre las partes en conflicto para que puedan llegar a un arreglo ellas mismas.
En lugar de indicar soluciones especficas, el consultor trata de ayudar a las partes a

aprender a entenderse y a trabajar la una con la otra. Por tanto, este planteamiento tiene
un enfoque de largo plazo: generar percepciones y actitudes nuevas y positivas entre las
partes en conflicto.
Relaciones intergrupales
En su mayor parte, los conceptos que hemos analizado del captulo 7 han tratado de las
actividades intergrupales. Por ejemplo, el material previo de este captulo enfatiz el
conflicto interpersonal e intergrupal as como las negociaciones interpersonales. Pero
necesitamos entender las relaciones tanto entre los grupos como dentro de ellos.44 En
esta seccin, nos concentraremos en las relaciones intergrupales. stas constituyen los
puentes coordinados que unen a dos grupos organizacionales distintos.45 Como
mostraremos, la eficiencia y la calidad de estas relaciones pueden tener un peso
significativo en el desempeo de uno o de ambos grupos, as como en la satisfaccin de
sus miembros.
Factores que afectan las relaciones intergrupales
El desempeo exitoso entre grupos est en funcin de numerosos factores. El concepto

paraguas que anula estos factores es la coordinacin. Cada uno de los siguientes
elementos puede afectar los esfuerzos de coordinacin.
INTERDEPENDENCIA La primera pregunta de anulacin que debemos realizar es: Los

grupos realmente necesitan la coordinacin? La respuesta a esta pregunta radica en
determinar el grado de interdependencia que existe entre los grupos. Es decir, los grupos
dependen el uno del otro y si es as, qu tanto? Los tres tipos ms frecuentemente
identificados de interdependencia son grupal, secuencial y recproca.46 Cada una requiere
un grado cada vez ms grande de interaccin de grupo (vase la ilustracin 12-8).
Cuando dos grupos funcionan con relativa independencia, pero su resultado combinado
contribuye con las metas totales de la organizacin, existe una interdependencia grupal.
En una firma como Apple Computer, por ejemplo, esto describira la relacin entre el
departamento de desarrollo del producto y el de embarque. Ambos son necesarios si
Apple va a desarrollar nuevos productos y llevar esos productos a las manos de los
consumidores, pero cada uno est esencialmente separado y es distinto del otro. Si todo
lo dems permanece igual, los requerimientos de coordinacin entre los grupos unidos por
la interdependencia grupal son menores que con interdependencia secuencial o recproca.
Los departamentos de compras y ensamble de partes de Apple son secuencialmente

interdependientes. Un grupo ensamble de partes depende de otro compras para
sus suministros, pero la dependencia es solamente en un sentido. Compras no es
directamente dependiente del ensamblaje de partes para sus suministros. En la
interdependencia secuencial, si el grupo que proporciona el suministro no realiza
adecuadamente su trabajo, el grupo que es dependiente del primero se ver afectado de
manera significativa. En nuestro ejemplo de Apple, si el departamento de compras olvida
ordenar componentes importantes que vayan dentro del proceso de ensamble, entonces el
de ensamble de partes pudiera tener que disminuir o cerrar temporalmente sus
operaciones de ensamblaje.
La forma ms compleja de interdependencia es la recproca. En estos ejemplos, los grupos

intercambian suministros y productos. Por ejemplo, los grupos de ventas y desarrollo de
productos de Apple son interdependientes recprocamente. La gente de ventas, en
contacto con los clientes, adquiere informacin acerca de sus necesidades futuras. Ventas
pasa entonces esto de regreso a desarrollo de productos para que puedan crear nuevos
productos de computadora. Las implicaciones a largo plazo son que si el desarrollo de
productos no llega con nuevos productos que los clientes potenciales puedan encontrar
deseables, el personal de ventas no va a conseguir rdenes. As que hay una alta
interdependencia: desarrollo de productos necesita la informacin de ventas sobre las
necesidades del cliente para que as pueda crear exitosamente nuevos productos, y ventas
depende del grupo de desarrollo de productos para poder vender exitosamente. Este alto
grado de dependencia se traduce en una mayor interaccin y una coordinacin mayor de
las demandas.
INCERTIDUMBRE DE LA TAREA La siguiente pregunta de coordinacin es: en qu

tipo de tareas estn involucrados los grupos? Por simplicidad, podemos pensar en que las
tareas de un grupo van desde las altamente rutinarias a las altamente no rutinarias.47
(Vase la ilustracin 12-9.)
Las tareas altamente rutinarias tienen poca variacin. Los problemas que los miembros del
grupo enfrentan contienen pocas excepciones y son fciles de analizar. Tales actividades
se prestan para procedimientos de operacin estandarizados. Por ejemplo, las tareas de
manufactura en una fbrica de neumticos estn formadas por tareas altamente
rutinarias. En el otro extremo estn las tareas no rutinarias. stas son actividades no
estructuradas, que tienen muchas excepciones y problemas que son difciles de analizar.
Muchas de las tareas llevadas a cabo por los grupos de investigacin de mercados y
desarrollo de productos son de esta variedad. Por supuesto, muchas de las tareas de
grupo caen en algn lugar intermedio o combinan tanto las tareas rutinarias como las no
rutinarias.
La clave de la incertidumbre de la tarea es que las tareas no rutinarias requieren

considerablemente ms procesamiento de la informacin. Las tareas con una
incertidumbre baja tienden a estar estandarizadas. Adems, los grupos que hacen tareas
estandarizadas no tienen que interactuar mucho con otros grupos. En contraste, los
grupos que llevan a cabo tareas que son altas en incertidumbre enfrentan problemas que
requieren respuestas a la medida. Esto, a su vez, lleva a la necesidad de ms y mejor
informacin. Podramos esperar que la gente del departamento de investigacin de
mercados de Goodyear Tire & Rubber interacten mucho ms con otros departamentos y
pblicos mercadotecnia, ventas, diseo de productos, vendedores de neumticos,
agencias de publicidad y similares que con la gente en el grupo de manufactura de
Goodyear.
TIEMPO Y ORIENTACIN A LA META Cun diferentes son los grupos desde el punto
de vista de la experiencia y pensamiento de sus miembros? sta es la tercera pregunta
relevante respecto al grado de coordinacin necesaria entre los grupos. La investigacin
demuestra que las percepciones del grupo de trabajo sobre lo que es importante pudieran
diferir sobre la base del marco de tiempo que gobierna su trabajo y su orientacin a la
meta.48 Esto puede dificultar que grupos con diferentes percepciones trabajen juntos.
Por qu podran los grupos de trabajo tener diferentes orientaciones de tiempo y meta?
Histricamente la alta direccin divida el trabajo al poner las tareas comunes en grupos
funcionales comunes y asignarle a estos grupos metas especficas. Entonces la gente era
contratada con los antecedentes y habilidades apropiados para terminar las tareas y
ayudar al grupo a lograr sus metas. Esta diferenciacin de tareas y contratacin de
especialistas hizo fcil coordinar las actividades intergrupales, pero hizo cada vez ms
difcil coordinar la interaccin entre grupos.
Para ilustrar cmo la orientacin difiere entre los grupos de trabajo, el personal de
manufactura tiene un enfoque de corto plazo. Les preocupa el programa de produccin de
hoy y la productividad de esta semana. En contraste, el enfoque de la gente de
investigacin y desarrollo es a largo plazo. Estn interesados en desarrollar nuevos
productos que no podran ser fabricados en varios aos. De igual manera, los grupos de
trabajo a menudo tienen diferentes orientaciones a la meta. Como mencionamos antes en
este captulo, por lo general ventas quiere vender todo a todos. Las metas se centran en
el volumen de ventas y en incrementar los ingresos y la participacin de mercado. Aunque
la capacidad de los clientes para pagar las ventas realizadas por el grupo de ventas no es
de su incumbencia, la gente en el departamento de crdito quiere asegurarse de que las
ventas son realizadas a clientes dignos de crdito. Estas diferencias en las metas a
menudo hacen difcil que ventas y crdito se comuniquen. Tambin hace difcil coordinar
sus interacciones.
Mtodos para manejar las relaciones entre grupos
Que mtodos de coordinacin estn disponibles para manejar las relaciones entre
grupos? Hay numerosas opciones; las siete ms frecuentemente utilizadas se identifican
en la ilustracin 12-11. Estas siete se enumeran en un continuo, en orden de costo
creciente.49 Son tambin acumulativas en el sentido de que los mtodos subsecuentes ms
altos en el continuo se agregan en lugar de ser sustituidos por los mtodos inferiores. En
la mayora de las organizaciones, los mtodos simples mostrados en el extremo inferior
del continuo son utilizados junto con los mtodos ms complejos enumerados en los
extremos superiores. Por ejemplo, si un gerente est usando equipos para coordinar las
relaciones intergrupales, ese gerente probablemente est usando reglas y procedimientos.
REGLAS Y PROCEDIMIENTOS El mtodo ms simple y de menor costo para manejar

las relaciones entre grupos es establecer, por adelantado, un conjunto de reglas y
procedimientos formalizados que especificarn cmo los miembros del grupo interactuarn
entre ellos. En las grandes organizaciones, por ejemplo, los procedimientos de operacin
estndar consisten en especificar que cuando un personal permanente adicional sea
necesario en cualquier departamento, debe llenarse una forma de "requisicin para nuevo
personal" en el departamento de recursos humanos. Observe que tales reglas y
procedimientos minimizan la necesidad de interaccin y flujo de informacin entre los
departamentos o grupos de trabajo. La mayor desventaja de este mtodo es que funciona
bien slo cuando las actividades entre grupos pueden ser anticipadas y cuando ocurren lo
suficientemente a menudo como para justificar establecer reglas y procedimientos para
manejarlas. Bajo condiciones de alta incertidumbre y cambio, las reglas y los
procedimientos por s solos podran no ser adecuados para garantizar una coordinacin
eficaz de las relaciones intergrupales.
JERARQUA Si las reglas y procedimientos son inadecuados, el uso de la jerarqua de la

organizacin se vuelve el mtodo principal para monitorear las relaciones entre grupos. Lo
que esto significa es que la coordinacin se logra al referir los problemas a un superior
comn ms alto en la organizacin. En una universidad, si los directores de los
departamentos de ingls y oratoria no pueden estar de acuerdo sobre el lugar donde se
ensearn los nuevos cursos sobre debate, pueden llevar el tema al director de la universidad
para una solucin. La mayor limitacin de este mtodo es que incrementa las demandas
de tiempo del superior comn. Si todas las diferencias fueran resueltas por estos medios,
el presidente ejecutivo de las organizaciones estara abrumado con la solucin de
problemas entre grupos, teniendo poco tiempo para otros asuntos.
PLANEACIN El siguiente paso en el continuo es el uso de la planeacin para facilitar la

coordinacin. Si cada grupo de trabajo tiene metas especficas por las cuales es
responsable, entonces cada uno sabe lo que se supone que debe hacer. Las tareas
problemticas entre grupos se resuelven en trminos de las metas y contribuciones de
cada grupo. En una oficina estatal de vehculos, cada uno de los diversos grupos de trabajo
pruebas y exmenes, licencias de conducir, registro de vehculos, recepcin de pagos, etc.
tienen una serie de metas que definen su rea de responsabilidad y actan para reducir
los conflictos entre grupos. La planeacin tiende a dividirse como un instrumento de
coordinacin cuando los grupos de trabajo no tienen claramente definidas las metas o
cuando el volumen de contactos entre los grupos es alto.
PAPELES DE UNIN Los papeles de unin son aqullos especializados y diseados para
facilitar la comunicacin entre dos unidades interdependientes de trabajo. En una
organizacin, donde los contadores e ingenieros han tenido un largo historial de conflicto,
la gerencia contrat a un ingeniero con un ttulo en administracin y varios aos de
experiencia en contadura pblica. Esta persona poda hablar el lenguaje de ambos grupos
y entender sus problemas. Despus de que este nuevo papel de unin fue establecido, los
conflictos que previamente haban hecho difcil la coordinacin de las actividades de los
departamentos de ingeniera y contabilidad se redujeron de manera significativa. La mayor
desventaja de este dispositivo de coordinacin es que hay lmites para cualquier capacidad de
unin de una persona para que maneje el flujo de informacin entre grupos que interactan,
especialmente don-de los grupos son grandes y las interacciones son frecuentes.
FUERZAS DE TAREA Una fuerza de tarea es un grupo temporal formado por

representantes de diversos departamentos. Existe slo el tiempo necesario para solucionar
el problema para el cual fue creado. Despus de que se ha alcanzado una solucin, los
participantes de la fuerza de tarea regresan a sus obligaciones normales.
Las fuerzas de tarea son un excelente instrumento para coordinar actividades cuando el
nmero de grupos que interactan es de ms de dos o tres. Por ejemplo, cuando Audi
empez a recibir numerosas quejas acerca de la aceleracin de sus automviles al poner
en reversa la transmisin, aun cuando los conductores juraban que su pie estaba
firmemente en los frenos, la compaa cre una fuerza de tarea para evaluar el problema
y desarrollar una solucin. Se reuni a representantes de los departamentos de diseo,
produccin e ingeniera. Despus de que se determin una solucin, se desmantel la
fuerza de tarea.
EQUIPOS A medida que las tareas se vuelven ms complejas, los problemas adicionales
se incrementan durante el acto de ejecucin. Los instrumentos anteriores de coordinacin
ya no son adecuados. Si los retrasos en las decisiones se prolongan, las lneas de
comunicacin se agrandan y los gerentes superiores se ven forzados a pasar ms tiempo
en operaciones cotidianas, la siguiente respuesta es usar equipos permanentes. Por lo
general se forman en torno a problemas que ocurren frecuentemente (pero con los
miembros del equipo mantienen una responsabilidad tanto para su departamento
funcional primario como para el equipo). Cuando el equipo ha terminado su tarea, cada
miembro regresa de tiempo completo a su tarea funcional.
Boeing utiliza un equipo interfuncional para coordinar las investigaciones de accidentes

areos. Cuando un avin de Boeing tiene un accidente, la compaa manda
inmediatamente a un equipo formado por miembros de varios departamentos (incluyendo
diseo, produccin, jurdico y relaciones pblicas). Los miembros designados del equipo
de inmediato suspenden sus tareas departamentales actuales, van directamente al sitio
del accidente y se unen a los otros miembros del equipo para empezar su investigacin.
DEPARTAMENTOS DE INTEGRACIN Cuando las relaciones entre grupos se vuelven

demasiado complejas para ser coordinadas a travs de planes, fuerzas de tarea, equipos y
similares, las organizaciones pueden crear departamentos de integracin. stos son
departamentos permanentes con miembros formalmente asignados a la tarea de
integracin entre dos o ms grupos. Puesto que son permanentes y resulta caro mante-
nerlos, tienden a ser utilizados cuando una organizacin tiene varios grupos con metas en
conflicto, problemas no rutinarios y decisiones entre grupos que tienen un impacto
significativo en el total de las operaciones de la organizacin. Son tambin excelentes
instrumentos para manejar conflictos entre grupos en organizaciones que enfrentan
reducciones de largo plazo. Cuando las organizaciones son forzadas a disminuir su tamao
como ha ocurrido recientemente en un amplio rango de industrias los conflictos sobre
cmo deben ser distribuidos los recortes y de qu manera se asignarn los recursos
disminuidos se vuelven problemas mayores y continuos. El uso de departamentos de
integracin en tales casos puede ser un medio eficaz para manejar estas relaciones entre
grupos.
Resumen
Podra ser de ayuda colocar este anlisis en perspectiva considerando mtodos para
manejar relaciones entre grupos en trminos de la eficacia.
Los investigadores sostienen que la eficacia de las relaciones entre grupos puede ser
evaluadas en trminos de eficiencia y calidad.50 La eficiencia considera los costos para la
organizacin de transformar un conflicto intergrupal en acciones acordadas por los grupos.
La calidad se refiere al grado en el cual los efectos dan como resultado un acuerdo de
intercambio bien definido duradero. Utilizando estas definiciones, los siete mtodos en
esta seccin fueron presentados, en orden, desde el ms eficiente hasta el menos
eficiente. Es decir, ignorando los resultados por un momento, las reglas y los
procedimientos son menos costosos al ponerlos en prctica que jerarquizar, jerarquizar es
menos costoso que planear, y as sucesivamente. Pero, claro, mantener los costos bajos
es slo una consideracin. El otro elemento de eficacia es la calidad, o qu tan bien el
instrumento de coordinacin funciona para facilitar la interaccin y reducir los conflictos
disfuncionales. Como hemos mostrado, la alternativa menos costosa podra no ser la
adecuada. As que los gerentes tienen varias opciones a su disposicin para manejar las
relaciones intergrupales. Sin embargo debido a que tienden a ser acumulativas, con los
costos en aumento mientras usted se mueve a lo largo del continuo de la ilustracin 12-
11, el instrumento ms eficaz de coordinacin ser el ms bajo en el continuo que facilite
un intercambio integrativo duradero.
Resumen e implicaciones para los gerentes
Mucha gente asume automticamente que el conflicto est relacionado con un bajo
desempeo organizacional y de grupo. Este captulo ha demostrado que estas
suposiciones son incorrectas con frecuencia. El conflicto puede ser constructivo o
destructivo para el funcionamiento del grupo o unidad. Como se muestra en la ilustracin
12-12, los niveles de conflicto pueden ser demasiado altos o demasiado bajos. Cualquier
extremo obstaculiza el desempeo. Un nivel ptimo es donde hay suficiente conflicto para
prevenir el estancamiento, estimular la creatividad, permitir liberar las tensiones y echar
las semillas del cambio, pero, no tanto que pueda interrumpir o disuadir sobre la
coordinacin de actividades.
Los niveles excesivos o inadecuados de conflicto pueden obstaculizar la efectividad de un

grupo u organizacin, dando como resultado una satisfaccin reducida de los miembros
del grupo, un incremento en las ausencias y tasas de rotacin y, eventualmente, una baja
productividad. Por otro lado, cuando el conflicto est a un nivel ptimo, el acomodamiento
o la complacencia y la apata deberan ser minimizadas, la motivacin debera ser
incrementada a travs de la creacin de un ambiente de desafo y cuestionamiento con
una vitalidad que haga el trabajo interesante y debera haber la cantidad de rotacin
necesaria para excluir de la organizacin de los inadaptados y de desempeo pobre.
Qu consejo puede dar a los gerentes que enfrentan un excesivo conflicto y necesitan
reducirlo? No suponga que hay una intencin de manejo de conflictos que siempre sea la
mejor! Usted debe seleccionar una intencin adecuada para la situacin. Lo siguiente
proporciona algunas directrices:sl
Utilice la competencia cuando una accin rpida y decisiva sea vital (en emergencias); en
asuntos importantes, donde deben ponerse en prctica acciones impopulares (en
reduccin de costos, cumplir reglas impopulares, disciplina); en asuntos vitales para el
bienestar de la organizacin en los cuales usted sabe que tiene razn; y contra gente que
toma ventaja del comportamiento no competitivo.
Utilice la colaboracin para encontrar una solucin integradora cuando ambos grupos de
inters son demasiado importantes para verse comprometidos; cuando su objetivo sea
aprender; para mezclar los conocimientos de personas con diferentes perspectivas; para
obtener compromiso incorporando sus preocupaciones al consenso; al trabajar con
sentimientos que han interferido con una relacin.
Use la evasin cuando el tema sea trivial, o cuando temas ms importantes estn
ejerciendo presin; cuando usted perciba que no existe oportunidad alguna de satisfacer
sus intereses; cuando la ruptura potencial sobrepase los beneficios de la solucin; para
permitir que la gente se calme y obtenga la perspectiva nuevamente; cuando el reunir la
informacin sustituya la decisin inmediata; cuando otros pueden resolver el conflicto ms
efectivamente y cuando los temas parecen tangenciales o sintomticos de otros temas.
Utilice el acomodamiento cuando encuentre que usted est equivocado y para tener una
mejor posicin para escuchar, para aprender y para mostrar su buen juicio; cuando los
temas sean ms importantes para los dems que para usted mismo y para satisfacer a
otros y mantener la cooperacin; para generar crdito social para asuntos posteriores;
para minimizar la prdida cuando usted est vencido y perdiendo; cuando la armona y la
estabilidad son especialmente importantes; y para permitir a los subordinados que se
desarrollen aprendiendo de los errores.
Utilice el compromiso cuando las metas sean importantes pero que no valgan el esfuerzo
de una ruptura potencial con mtodos ms asertivos; cuando los oponentes con igualdad
de poder estn comprometidos con metas mutuamente excluyentes; para lograr arreglos
temporales sobre asuntos complejos; para llegar a soluciones apropiadas bajo presiones
de tiempo; y como soporte cuando la colaboracin o la competencia no es exitosa.
La negociacin mostr ser una actividad ya establecida en grupos y organizaciones. La

negociacin distributiva puede resolver las disputas pero con frecuencia afecta
negativamente la satisfaccin de uno o ms negociadores debido a que est enfocada en
el corto plazo y porque es de confrontacin. La negociacin integrativa, en contraste,
tiende a proporcionar resultados que satisfacen a todas las partes y que fomentan
relaciones duraderas.
Los conflictos entre grupos pueden tambin afectar el desempeo de la organizacin. El

nfasis a este nivel, sin embargo, ha tendido a enfocarse en los conflictos disfuncionales y
en los mtodos para manejarlos. Donde el desempeo organizacional depende de las
relaciones efectivas de grupo y donde hay una alta interdependencia intergrupal, la
gerencia necesita asegurarse de que el instrumento integrativo adecuado sea puesto en el
lugar. Sin embargo, de manera compatible con la perspectiva interaccionista en el
conflicto, no hay razn para creer que todos los conflictos entre grupos son disfuncionales.
Algunos niveles mnimos de conflicto pueden facilitar el pensamiento crtico entre los
miembros del grupo, hacer que el grupo responda ms a la necesidad de cambio y
proporcione beneficios similares que puedan incrementar el desempeo organizacional y
de grupo.
Para revisin
1. Cules son las desventajas del conflicto? Cules son sus ventajas?
2. Cul es la diferencia entre el conflicto funcional y el disfuncional? Qu determina
la funcionalidad?
3. En qu condiciones el conflicto podra ser til para un grupo?
4. Cules son los componentes en el modelo del proceso del conflicto? D sus
propias experiencias, d un ejemplo de cmo el conflicto avanza a travs de estas
cinco etapas.
5. Cmo podra un gerente estimular el conflicto en su departamento?
6. Qu define el rango de arreglo en la negociacin distributiva?
7. Por qu la negociacin integrativa no es ms ampliamente practicada en las
organizaciones?
8. Cmo difieren hombres y mujeres, de cualquier manera, en sus mtodos para
negociar?
9. Qu puede hacer usted para mejorar su efectividad negociadora?
10. Cmo puede evaluar la efectividad de las relaciones entre grupos?
Para discusin
1. Piensa que la competencia y el conflicto son diferentes? Explique su res puesta.

2. "La participacin es un mtodo excelente para identificar las diferencias y resolver
los conflictos." Est usted de acuerdo o no? Discuta el punto.
3. Suponga que un canadiense tiene que negociar un contrato con alguien de Espaa.
Qu problemas podran l o ella enfrentar? Qu sugerencias le hara para
ayudarle a facilitar un arreglo?
4. Hable de su propia experiencia. Describa una situacin en la cual haya estado
involucrado y en donde el conflicto haya sido disfuncional. Describa otro ejemplo,
donde el conflicto haya sido funcional. Analice entonces cmo las otras partes en
ambos conflictos podran haber interpretado la situacin en cuanto a si los
conflictos fueron funcionales o disfuncionales.
5. Discuta los mecanismos para resolver conflictos intergrupales entre estudiantes y
profesores de su universidad. Son todos eficaces? Cmo podran mejorarse?

GP UII Comportamiento Organizacional Robbins

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