: CONCEPTION DU PROJET : METHODE DU CADRE LOGIQUE

Aprs avoir choisi la stratgie, il faut concevoir le projet dans ses dtails en :
- Dfinissant lobjectif plus en dtail.
- Dfinissant les rsultats qui doivent tre obtenus pour que lobjectif soit
atteint.
- Inventoriant ce dont on a besoin pour atteindre les rsultats : quelles
activits doivent en fait tre dveloppes.
- Prenant en compte ce qui pourrait mal tourner (hypothses).
- Dfinissant quand le projet est un succs (indicateurs

Le Cadre Logique (Logical Framwork) une mthode trs indique pour concevoir un projet.
Cest une mthode dveloppe dans les annes 60 par Pratical Concept pour le compte du
gouvernement amricain) est une mthode qui permet de dcrire de faon systmatique et
ordonne le Pourquoi et le Comment dun projet. Il sagit la fois dun exerce et dune
mthode danalyse, aussi bien que dune mise en forme des rsultats de cet exercice. Il
permettent de
- prsenter, de faon systmatique et logique, les objectifs dun projet et leurs liens
de causalit ;
- dindiquer comment on peut vrifier si les objectifs ont t raliss ;
- quelles sont les conditions critiques, extrieures au projet, qui peuvent influencer
sa russite.

Le Cadre Logique est une manire darticuler les divers niveaux dobjectifs dun projet et les
moyens mettre en oeuvre pour le raliser. Elle est aussi une manire dexaminer quelles
conditions critiques extrieures au projet doivent tre satisfaites pour que lenchanement se
produise partir des moyens, jusqu la ralisation de la finalit. De plus, elle dfinit des
lments qui permettent de sassurer que les moyens ncessaires sont mis en oeuvre, que les
divers niveaux dobjectifs sont atteints, et montre la faon de vrifier tout ceci.
Le Cadre Logique se reprsente sous forme dune matrice 4 ranges et 4 colonnes :
Les ranges dcrivent les divers niveaux dobjectifs ainsi que les moyens mettre en oeuvre
pour les atteindre ; elles sont articules selon une logique verticale qui donne les lments de
description et de comprhension du projet.
Les colonnes permettent de vrifier la ralisation des objectifs, de dcrire les conditions
critiques la ralisation de chaque couple objectif/moyen, de dfinir les objectifs et les moyens,
des indices objectivement vrifiables pour valuer la ralisation des objectifs et des moyens et
dfinit les moyens de vrification ; elles sont articules selon une logique horizontale qui
donnent les lments de la gestion du projet.
Le Cadre Logique permet donc de rpondre aux questions suivantes :
- Pourquoi le projet est entrepris ?
- Quels sont les rsultats que le projet se propose datteindre ?
- Comment le projet compte atteindre ces rsultats ?
- Quels sont les facteurs externes revtant de limportance pour le succs du projet ?
- Comment valuer le succs du projet ?
- O trouver les donnes ncessaires lvaluation du projet et comment les traiter?
- Combien cotera le projet ?

Le cadre Logique est actuellement utilis par diffrents organismes de coopration et de

dveloppement.
 II-2.1: Logique verticale :
La logique verticale (ou logique du projet) vise essentiellement clarifier les intentions de
projet et prciser les incertitudes relies la ralisation de son enchanement. Quatre concepts
de bases sont essentiels sa comprhension: la hirarchie des objectifs, les relations causales
dans la hirarchie interne, les conditions critiques et la notion dhypothse.

a) La hirarchie des objectifs

La structure hirarchique dun projet comprend une srie de niveaux o chacun est reli au
suivant par un lien de nature logique ou causale. Dans le Cadre Logique, les projets sont dcrits
selon quatre niveaux : les Intrants (moyens mettre en oeuvre), les Extrants (rsultats concrets
attendus dune bonne gestion), le But (objectifs spcifiques atteindre, cest la raison dtre du
projet, son motif fondamental), la Finalit (but du programme, objectif global du projet).
Les trois premiers niveaux sont spcifiques au projet alors que le quatrime niveau (Finalit)
relie le projet au programme dont il fait parie.

Tableau II-7 : matrice du cadre logique dun projet

Rsum narratif objectivement Moyens de Risques et suppositions
indicateurs vrifiables (IOV) vrification (MDV)

Finalit Quels sont les lments Quelles sources Quels sont les acteurs
(objectif global) : quantitatifs ou qualitatifs dinformation existent externes ncessaires
Indiquer lobjectif global qui indiquent que la pour vrifier la pour raliser lobjectif
auquel le plan ou le projet finalit est en train dtre contribution du plan ou global ?
doit contribuer ralise? du projet?

But Quels sont les lments
(objectif spcifique) : quantitatifs
Indiquer la situation de ou qualitatifs permettant
fin du programme ou du de mesurer
projet latteinte du but ? (et
lestimation du dlai)
Quelles sources Quelles sont les
dinformation conditions externes au
peuvent permettre de plan ou projet
vrifier latteinte du but? qui sont ncessaires pour
(du but la vision) que le but, une fois
achev, puisse contribuer
la ralisation de la
vision?

Produits (rsultat Quels sont les types et Quelles sources (du produit au but)
intermdiaire) : quantits de rsultats dinformation Quelles sont les
Indiquer chacun des raliser, et quelle existent pour vrifier la conditions externes au
rsultats tangibles chance? (quantit, ralisation des plan ou projet
produire pour atteindre le qualit, temps) rsultats? qui, si elles ne sont pas
but runies, risquent de
restreindre la
contribution des produits
la ralisation du but?

Actions/ Activits Les indicateurs MDV ce niveau (de lactivit au produit) :

Indiquer chacune vrifiables ce niveau sont en gnral des 1) Quels sont les facteurs
Des actions/activits sont des ressources cots requis pour externes pour obtenir
entreprendre pour requises pour conduire mettre en oeuvre les temps les produits
produire chacun des les activits (institutions, activits attendus?
rsultats. personnes, calendrier, 2) Quelle sorte de
etc.) conditions externes est
ncessaire pour le
dmarrage du plan ou
projet (conditions
pralables)?
 b) Les relations causales dans la hirarchie interne
La logique verticale sappuie sur le principe de la causalit. Ces relations de cause effet
peuvent sexprimer par lexpression
Si ..... alors .

c) Les hypothses ou conditions critiques

Elles peuvent tre dfinies comme des conditions qui risquent dinfluencer le succs ou lchec
du projet et mais sur lesquelles le gestionnaire du projet na aucun contrle direct. Un projet se
ralise dans un environnement naturel et non dans un laboratoire ; ainsi les facteurs extrieurs
ont une importance aussi grande que ceux qui sont sur le contrle des agents dintervention.
Les conditions critiques sont nonces la forme positive comme les objectifs. Elles sont
values en fonction de leur importance et de leur probabilit de ralisation
Voici une procdure dvaluation des conditions critiques

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Figure II-5 : Procdure dvaluation des conditions critiques

Les hypothses noncent le degr dincertitude du projet. Pour que le passage dun niveau au
niveau immdiatement suprieur soit possible, il faut que les circonstances de la logique interne
du projet soient rassembles et que les conditions critiques correspondantes soient satisfaites
simultanment.
Ainsi, la logique verticale du projet est nonce de la faon suivante: si les rsultats (ou
conditions internes) sont produits et si les conditions extrieures identifies se ralisent, alors
lobjectif du projet pourra tre atteint .
Le tableau II-8 illustre la logique verticale du projet.
Tableau II-8 : Relations causales de logique verticale
Si moyens Et si conditions critiques
Si les conditions pralables
la mobilisation des ressources
sont satisfaites
Les ressources ncessaires et Dans la mesures o les
suffisantes sont mobilises. conditions de consommation
des ressources sont satisfaites
Les activits ncessaires et Dans la mesures o les
suffisantes sont ralises conditions de production des
rsultats sont satisfaites
Les processus produisent des Dans la mesures o les
rsultats ncessaires et conditions datteinte des
suffisants. objectifs stratgiques sont
satisfaites
Les objectifs stratgiques sont Dans la mesures o les
atteints. conditions de ralisation de la
mission sont satisfaites
Alors fin
Les ressources ncessaires et
suffisantes seront mobilises.
Les activits ncessaires et
suffisantes seront ralises
Les processus produiront les
rsultats ncessaires et
suffisants.
Les objectifs stratgiques
seront atteints.
La mission de lentreprise sera
ralise.

II-2.2: Logique Horizontale

La logique horizontale vise essentiellement identifier avec exactitude les rsultats produits
chacun des quatre niveaux de la logique verticale.
Elle permet aux les diffrents intervenants impliqus dans un projet, dinterprter de la mme
faon la ralisation des objectifs dun projet surtout au niveau du but et de la finalit et ainsi
viter les problmes dinterprtation personnelle en :
- dcrivant de faon concise et prcise les objectifs poursuivis ;
- identifiant des indices objectivement vrifiables (I.O.V) ;
- identifiant des moyens des vrification (Mdv) de ces indices.

a) Les objectifs du projet

La premire colonne du Cadre Logique dcrit la logique du projet. Elle dcline la stratgie du
projet en un plan oprationnel en quatre niveaux dobjectifs. Le terme Objectif a un sens
gnrique dans le Cadre Logique: il dsigne la fois lobjectif global (la finalit du projet), les
objectifs spcifiques ou stratgiques (le but du projet), les rsultats oprationnels ainsi que les
activits entreprendre et les ressources mobiliser.
Lobjectif global: la finalit de laction. Il dcrit limportance du projet pour les parties
prenantes (la socit) en termes de bnfices long terme pour les bnficiaires finaux. Il
permet de sassurer de la conformit du projet avec les politiques des principales parties
prenantes (gouvernement, bailleurs de fonds). A noter que le projet, lui seul, ne permet pas
dattendre lobjectif global ; il ne fera quy contribuer. Exemple: amlioration des conditions
de vie; lutte contre la pauvret; amliorer la mobilit urbaine, etc.;
Lobjectif spcifique: cest laction prioritaire retenue lors de lanalyse des problmes pour
rsoudre le problme central identifi. Il est dfini en terme de bnfices durables pour les
parties prenantes cibles. Il ne devrait y avoir quun seul objectif spcifique par projet ; si un
projet implique plus dun objectif spcifique, il peut savrer complexe se susciter des
problmes de gestion et rvler des objectifs vagues et conflictuels. Sil existe plusieurs actions
retenues, il est de pratique courante de construire un cadre logique par objectif spcifique afin
de mieux suivre laction;
Exemple: renouveler le parc automobile, construire des changeurs, entretenir les routes, etc.)
Les rsultats sont les produits (Extrants) des activits mises en uvre. Elles constituent la vise
concrte de laction. Cest lensemble des actions ncessaires la ralisation de lobjectif
spcifique.
Les activits et les moyens (ressources consommes): ce sont les activits ncessaires
entreprendre pour aboutir aux rsultats ainsi que les ressources consommes par ces activits.
Les activits rsument ce qui doit tre mis en uvre par le projet. Lutilisation du verbe
linfinitif est recommande pour la formulation des activits.
Il doit exister une logique , telle que dfinie la figure II-5) entre ces diffrents niveaux
dobjectifs.

b) Indicateurs objectivement vrifiables (IOV)

La deuxime colonne du Cadre Logique dcrit les IOV en terme oprationnel les objectifs
global, spcifique et les rsultats. Lestimation des ressources joue le rle dIOV pour les
activits dans le Cadre Logique. Les indicateurs dactivits sont gnralement dfinis lors de
llaboration du calendrier des activits.
Les indicateurs permettent dapprcier quantitativement et qualitativement latteinte des
diffrents niveaux dobjectifs du projet. Ils doivent inclure des lments relatifs :
- la quantit: combien?
- la qualit: quoi?
- les bnficiaires ou le(s) groupe(s) cible(s): qui?
- la priode: partir de quand et pour combien de temps?
- le lieu: o?
De plus, ils doivent tre:
- adapts aux besoins et aux capacits des utilisateurs;
- faciles utiliser;
- comprhensibles;
- clairs (sans ambigut), prcis et fiables;
- sensibles aux changements induits par le projet et mme den rendre compte;
- indpendants les uns des autres;
- peu nombreux mais se concentrant sur les aspects importants du projet .
Pour llaboration des indicateurs, il est indispensable de:
- Se rfrer la situation de dpart du projet, caractrise par des donnes
qualitatives et quantitatives. En labsence de ces informations, une des premires
activits du projet sera la ralisation denqutes ou/et dtudes pour apprcier la
situation initiale et ainsi concevoir des indicateurs. Ces investigations pourront tre
loccasion dinformer et de sensibiliser plus amplement la communaut lobjectif
et la nature du projet. Les techniques de diagnostic rapide peuvent servir
recueillir ces donnes de base ;
- Veiller bien prciser les caractristiques socio-conomiques, sachant que les
communauts ne sont pas des groupes homognes et que les effets dun projet ne
sont jamais neutres. Cest ainsi que seront prciss des critres tels que lge, le
sexe, lappartenance ethnique, le degr de richesse ou de pauvret ;
- Traiter autant les aspects quantitatifs que qualitatifs. Si les premiers sont subjectifs
et aisment vrifiables, les derniers, plus complexes apprhender, ont une
connotation subjective mais tout aussi essentielle. On pourra alors concevoir des
indicateurs bass sur les perceptions et les apprciations des personnes ou
dvelopper des indicateurs intermdiaires. Ces derniers, marquant des jalons ou
des tapes dcisives, permettront de suivre intervalles rguliers la progression du
projet. Leur cumul, en fin dexercice, donnera une vue quantitative et une
apprciation qualitative de la situation ;
 - Associer les parties prenantes au processus dlaboration, sachant que les
perceptions des bnficiaires sont bien souvent diffrentes de celles des personnes
extrieures ;

Objectif : Accs amlior aux marchs ruraux/rgionaux

- Identifier lindicateur (par exemple Dure moyenne du trajet jusquau march le
plus proche ;
- Fixer la quantit (la dure moyenne du trajet jusquau march le plus proche est
rduite de x% par rapport celle de lanne N) ;
- Prciser la qualit ( . . . durant la saison des pluies) ;
- Dterminer le groupe cible (..pour tous les voyageurs disposant dun vhicule
priv..) ;
- Prciser le lieu (..dans la rgion naturelle du projet)
- Dterminer la priode (..et ce, Y annes aprs le dmarrage du projet).

Indicateur : la dure moyenne du trajet jusquau march le plus proche est

rduite de x% par rapport celle de lanne N durant la saison des pluies pour tous
les voyageurs disposant dun vhicule priv dans la rgion naturelle du projet et
ce, Y annes aprs le dmarrage du projet.

c) Moyens de vrification (MV)

Une fois les indicateurs identifis, il est ncessaire de dfinir les sources dinformation qui
serviront vrifier le degr daccomplissement du projet. La documentation du projet est la
source la plus utile pour le suivi des indicateurs relatifs aux activits et aux rsultats. Les
indicateurs qualitatifs seront vrifis par des enqutes informelles. Pour lobjectif de
dveloppement, on se rfrera aux documents traitant des questions de dveloppement au
niveau macro.
Les donnes servant la vrification doivent tre pertinentes, fiables et sans ambiguts. Si les
informations ne sont ni accessibles ni adaptes au suivi et lvaluation, des arrangements
particuliers pour leur collecte doivent tre inclus dans les activits du projet.
Les Moyens de vrification nous montrent o trouver la preuve de la ralisation dun objectif
et o trouver les donnes ncessaires pour vrifier lindicateur. Ils donnent aussi les mthodes
de vrification utiliser.
Si lon ne peut mesurer (ou prdire) en termes concrets le degr de succs ou dchec dun
projet, on peut douter de la ncessit de lentreprendre. Les Mdv peuvent tre classs selon :
- les types de donnes rassembler : ils rfrent aux informations qui sont
ncessaires pour mesurer chacun des IOV. Ces informations peuvent tre de nature
gnrale et/ou spcifique on y distinguera des informations de nature qualitative et
d nature quantitative ;
- les sources dinformations consultes : les Mdv doivent aussi permettre
didentifier les sources permettant dobtenir linformation dsire. Ces sources
peuvent tre regroupes en 3 catgories : Lieux, physique, personnes, documents.
Le choix dune source dinformation repose sur divers critres, dont le plus
important et celui de la validit. Cependant, il faut aussi tenir compte, dans le
choix de ces sources de divers autres critres, notamment le cot de la collecte et
laccs plus ou moins facile des informations. Pour les documents, il est important
de vrifier leur existence ds la planification du projet ;
- techniques de collectes des donnes : les Mdv doivent identifier comment les
informations souhaites seront obtenues. La mesure peut tre effectue de faon
directe ( laide dinstruments de mesure) ou de faon indirecte (techniques
dobservation ou dinterrogation).
Questions importantes poser pour la dfinition des MdV
 - existe-t-il des sources appropries ? (statistiques, rapports, observations)
- dans quelle mesure peut-on se fier ces sources ?
- faut-il collecter des donnes supplmentaires ? (Cot de cette activit)
- faut-il ventuellement crer une nouvelle source ?
Si aucune source de vrification ne peut tre trouve pour un indicateur, il faut changer cet
indicateur.

d) Conditions (hypothses) critiques

Cette colonne contient les facteurs externes qui chappent souvent au contrle direct du
gestionnaire de projet mais qui influencent sa russite. Ces facteurs sont formuls de faon
positive. Afin de progresser des activits vers lobjectif global, au fur et mesure du
droulement du projet les hypothses doivent se confirmer. Pour relever les hypothses
critiques, trois questions doivent tre poses:
- si les activits sont engages, quelles autres conditions doivent tre remplies pour
atteindre les rsultats?
- si les rsultats sont atteints, quelles autres conditions doivent tre remplies afin de
parvenir lobjectif spcifique?
- si lobjectif spcifique est atteint, quelles autres conditions doivent tre remplies
pour contribuer lobjectif global?
Il est peu raliste de vouloir consigner toutes les hypothses. Aussi, il convient doprer une
distinction entre les hypothses qui sont:
- trs probables ou qui ne sont pas dterminantes pour laboutissement du projet:
elles sont alors exclues du cadre logique;
- fondamentales mais qui ne sont pas garanties totalement: elles sont alors inclues
dans le cadre logique et sont suivies pendant la mise en oeuvre;
- essentielles la russite du projet et dont la probabilit de confirmation est trs
faible: elles exigent alors que le projet soit repens ou rejet ;

Ces dernires hypothses demandent une attention particulire: la russite du projet en dpend;
si elles sont omises au cours de la phase de conception du projet, lchec du projet est
malheureusement fort probable. Ces hypothses sont souvent appeles hypothses fatales ,
qui peuvent tre toutefois neutralises, le plus souvent, par la mise en place dactivits
spcifiques.
Pour pouvoir garantir la cohrence entre la structure du projet (premire colonne) et les
hypothses critiques (quatrime colonne), on conduit un raisonnement, comme indiqu ci-
dessous, en utilisant lexpression: si et si alors:
Relation entre la structure du projet et les hypothses critiques
- si les activits sont engages et si les hypothses se confirment, alors les rsultats
seront obtenus;
- si les rsultats sont obtenus et si les hypothses se confirment, alors lobjectif
spcifique sera atteint;
- si lobjectif spcifique est atteint et si les hypothses se confirment, alors lobjectif
global sera touch.
Cette interaction entre la structure du projet et les hypothses critiques sous-tend le
cheminement suivant de laction:
- une fois les conditions pralables runies, on entame les activits;
- les activits ralises et les hypothses confirmes permettent lobtention des
rsultats;
- les rsultats obtenus et les hypothses confirmes sorientent vers lobjectif
spcifique;
- lobjectif spcifique et les hypothses confirmes contribuent lobjectif global.
Lanalyse des conditions critiques de ralisation des objectifs du projet permet de faire lanalyse
du risque du projet. Le tableau II-9 illustre un exemple de fiche danalyse de risque.

Tableau II-9 : fiche danalyse de risque

Objectifs Risque en matire de Degr Actions Actions de
dimportance correctives secours
Qualit :
Cot :
Objectif 1 Dlai :
Scurit :
Environnement :
Qualit :
Cot :
Objectif 2 Dlai :
Scurit :
Environnement :

Qualit :
Cot :
Objectif n Dlai :
Scurit :
Environnement :

II-2.3 : Les avantages et limites du Cadre Logique

Le Cadre Logique est essentiellement une manire spcifique de penser et de dcrire des projets.
A ce titre, il permet :
- de dfinir des lignes directrices pour la conception dun projet, sa gestion, son valuation
afin daccrotre les chances de succs ;
- de distinguer entre ce que lon peut produire et les effets que lon dsire susciter au moyen
de cette production ;
- dtablir des cibles de production ralistes, en fonction de ce que lon dsire voir se
produire et les moyens raisonnablement mobiliss ;
- de clarifier ltendue et les limites des responsabilits dans la direction dun projet et den
comprendre les raisons, de distribuer les tches et de les coordonner ; dtablir un systme
de contrle et de gestion.

a) Les avantages
Les principaux avantages du Cadre Logique sont:
- sa capacit dcrire de faon claire lensemble des lments essentiels dun projet ;
- sa concision et sa clart sa simplicit ;
- son utilit toutes les tapes du cycle dun projet (conception, planification, suivi,
valuation) ;
- son utilisation gnralise par divers organismes internationaux.
Le cadre logique procure un gain de productivit et dobjectivit par la clart de la Du point de
la formalisation du projet qui facilite ainsi son suivi et son valuation. Les tableaux 10, 11 et
12 illustrent le cadre logique du programme secteur routier trait en exemple danalyse.
Tableau II-10 : Exemples de cadres logiques complets : Niveau : Objectifs Globaux et
Objectif Spcifique
Logique dintervention
Comptitivit nationale accrue
sur les marchs internationaux
Objectifs Globaux
Investissements accrus dans les
cultures agricoles destines
lexportation
Approvisionnement en produits
alimentaires stabilis
Objectif Spcifique
Le rseau routier rpond la
demande de transport
Indicateurs objectivement Sources de Hypothses
vritables vrification
Quantit des exportations agricoles Statistiques relatives
passes de X Y tonnes en 2015 lexportation
Prs bancaires destins aux Registre des prs
investissements privs accrus de bancaires
30 % en 2015
Prix des produits agricoles Statistiques nationales du
(aliments de base et lgumes) sur march et des prix
les marchs urbains et ruraux
diminu de 10 % dici 2015
Frais de fonctionnement des Calculs des socits et de Lintrt pour les
vhicules rduits pour les socits la AAN produits du pays
de transport des compagnies de demeure stable
bus, des commerants et des .les conditions
propritaires privs de 10 % dici climatiques restent
2001 et de 15 % dici 2010 stables
.La politique des prix
reste favorable
En 2010 la dure dun trajet du Rapports denqutes
point X au point Z est rduite men auprs des usagers
- de 15 % pour socits de en 2001 et en 2010
transport et de bus lintrieur
du pays
- de 20 % pour les conductrices
disposant dun vhicule priv
- et de 15 % pour les
conducteurs disposant dun
vhicule priv
En 2010 les pertes de la valeur Enqute sur le march
marchande des produits agricoles
durant le transport vers les marchs
urbains sont rduites de 30 % pour
les cultures destines
lexportation et de 40 % pour les
denres prissables produites par
les femmes
Tableau II-11 : Exemples de cadres logiques complets : Niveau : Rsultats
Logique dintervention
1. Excs de chargement des
poids lourds rduits sur les
routes
2. Les routes sont amliores et
rhabilites
Rsultats
3. Le rseau routier est tendu
4. Les routes sont mieux
entretenues
5. Performance du Ministre des des travaux partir de 2004
Transports amliore
Tableau II-12 : Exemples de cadres logiques complets Niveau : Activits
Moyens
nature
Indicateurs objectivement Sources de Hypothses
vritables vrification
Nombre de vhicules surchargs Rapports de la police de Le flux de circulation
sur les ponts-bascules et en la circulation augmente au mme
interpells lors des contrles rythme quavant
routiers est rduit de 60 % 20 %
en 2008
Routes hautement prioritaires pour Rapports dinspection
le trafic international sont finale des travaux de
conformes aux normes agres par construction et de
le MdT dici 2006, y compris aux rhabilitation
mesures standards de scurit Rapports denqute sur
routire les conditions des routes
menes par le MdT
Routes primaires sont rhabilites
conformment aux normes agres
par le MdT : 50 % dici 2006,
90 % dici 2008
Routes secondaires sont
rhabilites conformment aux
normes agres par le MdT : 50 %
dici 2007, 90 % dici 2009
400 km de routes primaires Rapports dinspection
hautement prioritaires sont finale des travaux de
construites dici 2005 construction et de
conformment aux normes agres rhabilitation
par le MdT Rapports denqute sur
les conditions des routes
mene par le MdT
1000 km de routes secondaires
prioritaires sont construites dici
2006 conformment aux normes
agres par le MdT
La longueur des routes primaires Rapports denqute sur
entretenues au moment ncessaire les conditions des routes
est augmente de 40 % entre 2001 mene par le MdT
et 2010 conformment aux normes Contrat avec les
agres par le MdT dont Y % par entrepreneurs privs
les entrepreneurs privs
La longueur des routes secondaires Rapports denqute sur
entretenues au moment ncessaire les conditions des routes
est augmente de 30 % entre 2001 mene par le MdT
et 2010 conformment aux normes Contrats avec les
agres par le MdT dont X % par entrepreneurs privs
les quipes villageoises et Y % par Rapports du MdT,
les entrepreneurs privs antenne rgionales
Normes de qualit pour lentretien, Rapports de suivi de
la rhabilitation et la construction terrain produits par le
de routes contrles au minimum 1 MdT
fois durant les travaux et la fin
Planification sectorielle et budget Correspondance avec le
annuel prpars conformment aux MdF, procs-verbaux des
normes nonces par le MdF dans runions avec le MdF
les dlais prvus pour 2004
Cots (M) par bailleurs
Quantit B1 B2 B3 B4 B5 Gvt Total
1.1 Sensibiliser les Ressources humaines 800 5 2 1,5 1,5 2 12 Conditions
conducteurs de camions et de ( expertise en matire perss/moi climatiques : les
bus leffet des chargements dentretien, de fonds s chutes de pluie ne
lourds, la prvention de la routier, sensibilisation sintensifient pas
pollution environnementale et au niveau des villages,
aux aspects de genre, P ex relation publiques,
VIH/SIDA etc.)
1.2 amliorer les contrles Investissement 6 3 2 2 2 15 Les socits de
effectus par la police de la (vhicules, transport routier
circulation routire quipement, nagrandissent pas les
logement, bureaux, taille de leur vhicules
etc.) au-del des limites
imposes par le MdT
1.3 rparer et entretenir les Entretien 120 mois 3 2 2 1 1 1 10
ponts-bascules pour poids
lourds
1.4 Travailler en coordination Frais de 120mois 1 0,2 0,5 0,2 0,5 24
avec le ministre de fonctionnement
lagriculture et des ressources
naturelles afin de limiter les
changements de produits
forestiers et miniers
2.1 Dfinir les normes de Fonds de roulement 2 1 1 4
qualit pour tous les types de
route
2.2 Identifier les routes Imprvus 10 % 1,7 0,7 0,6 0,5 0,6 0,3 4,3
prioritaires rhabiliter et
largir
2.3 Superviser les travaux de Total 18,7 7,9 6,6 5,2 6,6 2,8 47,7
rhabilitation et damlioration
des routes, y compris les abris,
lclairage, les bornes
tlphoniques et les mesures
de scurit routire
Voir suite en annexe C
1. Le dveloppement
du secteur routier
maintient au moins le
niveau de priorit
actuel
2. la police de la
circulation routire
Conditions pralables sengage appliquer
les mesures de
contrle de manire
plus stricte
3. Les retours sur les
capital investi sont
suffisants pour
garantir limplication
du secteur priv dans
lentretien

b) Les limites du cadre logique

Le cadre Logique :
- ne se substitue pas aux mthodes danalyse techniques, conomiques, sociales,
environnementales, spcifiques au projet considr ;
 - ne fournit pas en soi dindications sur le type ni la prcision des donne quil faut
obtenir pour concevoir, planifier, raliser et grer un projet ; elle permet cependant
de savoir quand linformation est insuffisante et quand elle devient superflue ;
- ne permet pas de remplacer dans un projet dtermin les qualifications et
lexpertise professionnelle dans les spcialits impliques elle leur permet
cependant de mieux sarticuler entre elles.
Cette mthode reste un cadre logique de pense, mais ne peut en aucune matire, se substituer
lessence de la pense elle-mme.

Le cadre logique offre dans la pratique peu de flexibilit dans la phase de mise en oeuvre du
projet proprement dite.