LA PLANIFICACIN Y LA PROGRAMACIN van de la mano.

Un plan es la teora o los detalles de la

manera en que se llevar a cabo un proyecto. Un plan se utiliza para guiar el alcance de metas de un
objetivo. Un programa, vinculado a un plan, indica los tiempos y fechas de los pasos especficos del plan.

Planificacin: Un plan necesita de un resultado y establece el camino para llegar desde el momento actual
al objetivo futuro. Los planes pueden ser a corto o a largo plazo. Siempre incluyen detalles y pasos
especficos que guan el plan desde su inicio hasta el final. Los planes siempre deben contemplar eventos
inesperados; por ejemplo, si una parte del plan depende de un factor externo, el plan debe tener en
cuenta qu hacer ante una afectacin del mismo.

Programacin: Programar es el proceso de determinar los tiempos y fechas para el alcance de las metas
especficas. Una programacin, as como un plan, puede ser de corto o de largo plazo. Por lo general, se
tienen programaciones a corto plazo vinculadas con programaciones a largo plazo. Cuando se trabaja en
una programacin de una organizacin o una institucin, es importante que los diferentes actores
involucrados en el proyecto coordinen su propia programacin y que tengan acceso a la de los dems para
asegurar un buen flujo del trabajo.

Vinculacin de un plan a un programa: Tomar un plan y convertirlo en un programa con acciones puede ser
una tarea compleja dependiendo de los alcances del proyecto. Los planes deben ser detallados y
completos. Los estimados deben ser precisos al establecer los tiempos y deben contemplar
equivocaciones. Si hay una equivocacin al estimar apropiadamente puede causar que todo el programa
se vea retrasado.

Variaciones y contingencias: Toda planificacin programada debe incluir provisiones para variaciones no
esperadas. Si algo nuevo sucede, la planificacin debe incluir una provisin para lidiar con ello. Por
ejemplo, si una compaa manufactura un nuevo producto y confa en un proveedor externo de las partes
y se retrasa el envo, qu hacer? La planificacin debe tener una solucin para este tipo de sucesos. Una
solucin puede ser trabajar en otra fase del proyecto que era contemplada para ms adelante.

El DIAGRAMA DE GANTT es una herramienta que se emplea para planificar y programar tareas a lo largo
de un perodo determinado de tiempo. Gracias a una fcil y cmoda visualizacin de las acciones a
realizar, permite realizar el seguimiento y control del progreso de cada una de las etapas de un proyecto.
Reproduce grficamente las tareas, su duracin y secuencia, adems del calendario general del proyecto y
la fecha de finalizacin prevista.

Desarrollado por Henry Laurence Gantt a principios del siglo XX, el diagrama se muestra en un grfico de
barras horizontales ordenadas por actividades a realizar en secuencias de tiempo concretas.

Las acciones entre s quedan vinculadas por su posicin en el cronograma: por ejemplo, el inicio de una
tarea que depende de la conclusin de una accin previa se ver representada con un enlace del tipo fin-
inicio. Tambin se reflejan aqullas cuyo desarrollo transcurre de forma paralela en el tiempo. Adems, se
pueden asignar a cada actividad los recursos que sta necesita, con el fin de controlar los costes y
personal requeridos.

Sus usos ms frecuentes se vinculan a proyectos y planes de accin, procesos de mejora e, incluso,
resolucin de problemas. En realidad, se puede utilizar para planificar cualquier tipo de proceso simple, a
ser posible de menos de veinticinco tareas, y que est definido temporalmente. En ocasiones, sin
embargo, se emplea para fragmentar proyectos grandes y complejos en diferentes partes compuestas de
tareas ms pequeas organizadas en el tiempo.

Para la gestin de proyectos, se ha desvelado como un mtodo muy eficaz. Se trata de una forma visual de
transmitir las actividades a realizar, la interdependencia entre ellas y su temporalizacin. Intentar explicar
lo mismo con palabras resultara demasiado confuso. Por eso, est especialmente recomendado cuando el
propsito es comunicar las diferentes etapas de un proyecto a las personas involucradas de la forma ms
clara posible.

En cualquier caso, la elaboracin de un diagrama de Gantt consta de unas etapas necesarias e ineludibles.
El primer paso es listar todas las actividades que puede requerir un proyecto y las implicaciones tienen
cada una de ellas, en cuanto a recursos personales y materiales. Puede que, como resultado, se obtenga
una relacin bastante larga, por lo que se agrupan las actividades por partidas especficas para simplificar
al mximo la grfica. Luego se definen tiempos realistas para la realizacin de cada tarea (marcando
fechas de inicio y de fin de cada actividad, y su duracin), prioridades y orden de consecucin (la
dependencia entre tareas es un aspecto fundamental para encajar bien los tiempos y evitar holguras o
tiempos muertos).

El diseo del diagrama de Gantt debe ser lo ms esquemtico posible, debe transmitir lo ms importante,
ya que ser consultado con frecuencia. Las personas implicadas deben quedarse con una idea clara de lo
que est sucediendo en un momento concreto del proceso. Si se desea, se puede crear y mantener
actualizada otra versin ms detallada para la persona que ejecuta el proyecto. Gracias al diagrama de
Gantt, es posible una monitorizacin clara del progreso para descubrir con facilidad los puntos crticos, los
perodos de inactividad y para calcular los retrasos en la ejecucin. De este modo, ayuda a prever posibles
costes sobrevenidos y permite reprogramar las tareas de acuerdo a las nuevas condiciones. Finalmente,
cabe decir que por su sencillez, facilidad de uso y bajo coste, se emplea con mucha frecuencia en
pequeas y medianas empresas.

LAS TCNICAS DE REVISIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS, comnmente referidas con la

abreviatura PERT (del ingls, Project Evaluation and Review Techniques), son un modelo para la
administracin y gestin de proyectos inventado en 1958 por la Oficina de Proyectos Especiales de la
Marina de Guerra del Departamento de Defensa de EE. UU. como parte del proyecto Polaris de misil
balstico mvil lanzado desde submarino. Este proyecto fue una respuesta directa a la crisis del Sputnik.

El mtodo PERT consiste en la representacin grfica y posterior anlisis de la red de tareas involucradas
en completar un proyecto, haciendo nfasis en el tiempo necesario para completar cada tarea para
identificar el tiempo mnimo necesario para completar el proyecto total.

Est orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado tpicamente en proyectos de I+D en los que el
tiempo de duracin de las actividades es una incertidumbre. Dado que las estimaciones de duracin
representan incertidumbre, se estudian las distribuciones de probabilidad de las duraciones.

Se utiliza ms comnmente para:

Determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega especficas.

Identificar cuellos de botella.
Evaluar el efecto de los cambios en el programa.

Malla PERT: Permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. A diferencia de las redes CPM, las
redes PERT trabajan con tiempos probabilsticos.

Normalmente, para desarrollar un proyecto especfico lo primero que se hace es determinar, en una
reunin multidisciplinaria, cules son las actividades que se debern ejecutar para llevar a trmino el
proyecto segn los requerimientos establecidos, cul es la precedencia entre ellas y cul ser la duracin
esperada de cada una. Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota de
experiencia profesional en el rea, en proyectos afines.

Principios: Estos tres principios deben respetarse siempre a la hora de dibujar una malla PERT:

Principio de designacin sucesiva: se nombra a los vrtices segn los nmeros naturales, de manera
que no se les asigna nmero hasta que han sido nombrados todos aquellos de los que parten aristas
que van a parar a ellos.
Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohbe la existencia de ms de un vrtice inicial o
final. Solo existe una situacin de inicio y otra de terminacin del proyecto.
Principio de designacin unvoca: no pueden existir dos aristas que tengan los mismos nodos de origen
y de destino. Normalmente, se nombran las actividades mediante el par de vrtices que unen. Si no se
respetara este principio, puede que dos aristas recibieran la misma denominacin.

El MTODO DE LA RUTA CRTICA O DEL CAMINO CRTICO es un algoritmo utilizado para el clculo de
tiempos y plazos en la planificacin de proyectos. 1 Este sistema de clculo conocido por sus siglas en
ingls CPM (Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un
centro de investigacin de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la
optimizacin de los costos mediante la planificacin y programacin adecuadas de las actividades
componentes del proyecto.

En administracin y gestin de proyectos, una ruta crtica es la secuencia de los elementos terminales de
la red de proyectos con la mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo ms corto en el que es
posible completar el proyecto. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crtica afecta a la fecha de
trmino planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crtica.

En trminos prcticos, la ruta crtica se interpreta como la dimensin mxima que puede durar el proyecto
y las diferencias con las otras rutas que no sean la crtica, se denominan tiempos de holgura.

Un proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. Una ruta paralela adicional a travs de la red con
la duracin total cercana a la de la ruta crtica, aunque necesariamente menor, se llama ruta sub-crtica.

Originalmente, el mtodo de la ruta crtica consider solamente dependencias entre los elementos
terminales. Un concepto relacionado es la cadena crtica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada
recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crtica se presente.

El objetivo principal es determinar la duracin de un proyecto, entendiendo ste como una secuencia de
actividades relacionadas entre s, donde cada una de las actividades tiene una duracin estimada. En este
sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus tiempos de duracin son conocidos, es
decir, no existe incertidumbre.

A diferencia de la tcnica de revisin y evaluacin de programas (PERT), el mtodo de la ruta crtica usa
tiempos ciertos (reales o deterministas). Sin embargo, la elaboracin de un proyecto basndose en redes
CPM y PERT son similares y consisten en:

Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de
precedencia, tiempos tcnicos para cada una de las actividades.
Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn el mtodo ms usado), que implican
el proyecto.
Analizar los clculos especficos, identificando la ruta crtica y las holguras de las actividades que
componen el proyecto.

En el mtodo CPM se consideran dos tiempos:

Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad si esta se realiza en
forma normal. Es el tiempo mximo para terminar una actividad con el uso mnimo de recurso, el
tiempo normal se aproxima al tiempo estimado probable en PERT.
Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sera requerido si no se evita costo alguno con tal de reducir
el tiempo del proyecto. Tiempo mnimo posible para terminar una actividad con la concentracin
mxima de recursos.

A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si
ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en
programa cambiando la asignacin de recursos.

El MTODO PERT-CPM se puede entender como: La fusin de dos mtodos, PERT y CPM, creados
sucesivamente y que al complementarse se convierten en una tcnica muy utilizada desde tiempos
pasados y presentes, para tener un buen manejo o funcionamiento de un plan muy bien estructurado que
pasara a ser ejecutado.

El Mtodo PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los
administradores del proyecto, basndose en redes muy bien diseadas que ayuden a controlar, dirigir,
programar y ejecutar el plan creado, y teniendo como objetivo principal dotar de canales razonables para
las actividades programadas.

Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la
duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de
la ruta crtica deben realizarse pronto; por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el
proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica
tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto
como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de
tiempo disponible para retardos.

Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del
proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste y su importancia en la terminacin del proyecto se
manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crtica, permiten por
consiguiente, recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la terminacin del proyecto, depende
fuertemente de ellas. Las actividades no crticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la
disponibilidad de recursos.

Esta tcnica nos permite la cimentacin y visualizacin de un diagrama de red representando cada
actividad (etapa) mediante una flecha llamada arco. As miso las redes tienen un papel importante en el
manejo de los proyectos permitiendo demostrar las relaciones entre las actividades, adems el nodo en el
diagrama de red es un aspecto de mucha importancia en un problema como la fuente y destinacin de
bienes, sin dudas el PERT y CPM es una herramienta de estudios mltiples con una serie de elementos
Inter conectados por lo que se requiere desde interpretaciones reales y objetivas al momento de ser
empleadas, pero con la conviccin de que sus resultados sern beneficiosos al cumplimiento de las metas
de las metas planeadas en los diversos campos.