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ORIZABA
FUNDAMENTOS DE INGENIERA
ADMINISTRATIVA
ORIZABA, VERACRUZ
OCTUBRE 2016
CONTENIDO
INTRODUCCIN.......................................................................................................2
CONCEPTOS BSICOS...........................................................................................4
Beneficios.............................................................................................................18
CONCLUSIN.........................................................................................................19
BIBLIOGRAFA........................................................................................................20
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INTRODUCCIN.
Tcnicas como Data Mart, o los sistemas de Gestin Documental son algunas de
las herramientas tecnolgicas para facilitar la Gestin del Conocimiento, y as
poder tener un sistema que agilice y mejore la toma de decisiones estratgicas.
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ANTECEDENTES DE GESTION DEL CONOCIMIENTO.
El siglo XXI se ha distinguido por ser una era de conocimiento, las personas
consideras como activos tangibles han pasado a ser parte muy importante para el
desarrollo de la economa dentro de las organizaciones, convirtindose de esta
manera en un elemento indispensable para la competitividad y desarrollo
econmico de un pas.
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negocio, sectores y territorios, promoviendo un entorno de colaboracin y de
aprendizaje, en el que las personas que forman parte se sientan motivadas a
compartir su informacin y sus experiencia. (Bermudez, 2016).
CONCEPTOS BSICOS.
Parece oportuno traer aqu las definiciones dadas por la Real Academia Espaola
al respecto:
Conocimiento: Facultad del ser humano para comprender por medio de la razn la
naturaleza, cualidades y relaciones de las cosas. (Espaola, 2001)
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Tangible (tambin llamado conocimiento explcito) de las empresas que figuran
en las bases de datos o en cualquier papel o documentos electrnicos
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El conocimiento en la etapa primitiva del hombre.
En el proceso evolutivo del hombre, el conocimiento fue uno de los aspectos que
defini y marc a lo largo de la historia las caractersticas de cada grupo o etnia,
en la que el hombre comenz a agruparse dando lugar a diversas sociedades o
grupos primitivos que se clasificaban en: recolectores, agricultores, pescadores,
cazadores, etc.
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intangible a tangible para integrarlo a la cultura de organizacin y la segunda
viceversa con el fin de reflexionar y madurar ideas que puedan aportar a la
organizacin inteligencia colectiva, y con ello alcanzar el buen funcionamiento de
la empresa que tambin depende en gran medida de la capacidad de proporcionar
el momento adecuado con la informacin correcta. (Rivas & Flores, 2007).
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entre el conocimiento holstico y conceptual reside en las estructuras. El primero
carece de estructuras, o por lo menos, tiende a prescindir de ellas.
Un ejemplo de conocimiento holstico o intuitivo es el caso de un descubrimiento
en el terreno de la ciencia. Cuando un cientfico vislumbra una hiptesis explicativa
de los fenmenos que estudia, podemos decir que ese momento tiene un
conocimiento holstico, es decir, capta al objeto estudiado en un contexto amplio
en donde se relaciona con otros objetos y se explica el fenmeno, sus relaciones,
sus cambios y sus caractersticas. El trabajo posterior del cientfico, una vez que
ha vislumbrado una hiptesis, consiste en traducir en trminos estructurados
(conceptos) la visin que ha captado en el conocimiento holstico, gracias a un
momento de inspiracin. (Bermudez, 2016).
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valiosas dentro y fuera de la organizacin para que compartan sus conocimientos.
Por eso muchas veces se subcontratan fuera de la empresa.
Capital intelectual.
Gestin del conocimiento.
Aprendizaje organizativo.
Capital Intelectual
Aprendizaje organizativo
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IMPORTANCIA DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO.
En trminos de gestin del conocimiento, ese valor agregado est dado por la
especificidad de la necesidad de mercado que la empresa satisface, y es ese
conocimiento acerca de necesidad-satisfaccin lo que representa el conocimiento
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de una empresa, su know how o saber hacer con esa necesidad, que la distingue
de las empresas competidoras.
La razn por la que existe una organizacin es para cumplir con su propsito
fundamental: una clnica existe para curar enfermos, una escuela existe para
educar a la gente, una empresa existe para satisfacer una necesidad del mercado,
ya sea de productos o servicios.
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2. Esclarecer cmo se compone el capital intelectual de la empresa
Sin embargo, rpidamente cae en la cuenta de que ese valor no es real: usted ha
trabajado duro durante aos atendiendo bien a sus clientes, abriendo muy
temprano y atendindolos incluso a altas horas de la noche. Tambin conoce a
sus clientes por su nombre y ms de una vez les ha entregado mercadera a
cuenta. Su almacn goza de una clientela fija que prefiere pagar la mercadera un
poco ms cara que en el supermercado a cambio de esa atencin personalizada
que usted les brinda.
Entonces, al momento de ponerle un precio a su almacn pensar que todo ello,
aunque intangible y difcilmente cuantificable, tiene un valor, de modo que cuando
publique su aviso el precio ser muy distinto al que representan objetivamente sus
activos tangibles.
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activos intangibles que, pese a no estar reflejados en los estados contables
tradicionales, genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro. Los
conocimientos de las personas clave de la empresa, la satisfaccin de los
empleados, el know-how de la empresa, la satisfaccin de los clientes, etc., son
activos que explican buena parte de la valoracin que el mercado concede a una
organizacin y que, sin embargo, no son recogidos en el valor contable de la
misma. El Capital Intelectual se compone de:
Capital Humano
Capital Estructural.
Capital Relacional.
El capital relacional se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de
relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de
clientes de una empresa y su potencialidad para generar nuevos clientes en el
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futuro, son cuestiones clave para su xito, como tambin lo es el conocimiento que
puede obtenerse de la relacin con otros agentes del entorno.
A los generadores de Capital Intelectual se les conoce como talentos. Los talentos
son aquellas personas que producen resultados sobresalientes, aquellos que se
diferencian del resto de las personas que ocupan su mismo rol dentro de una
organizacin. Cuando se trata de identificarlos, las empresas suelen cometer un
error habitual: considerar que los talentos son quienes generan las grandes ideas
que adquieren renombre o aquellos que por una razn u otra logran tener buena
prensa en el mercado. Sin embargo, el talento no necesariamente adquiere
visibilidad fuera de la empresa. A menudo, quiz la mayora de las veces, el
talento est distribuido a lo largo de toda la estructura organizacional en los
diferentes puestos que la conforman.
Cuando se les pregunta a los directivos de las empresas exitosas cmo logran
permanecer en este mercado hipercompetitivo obteniendo buenos resultados de
negocio, suelen responder que tienen una organizacin flexible, visin compartida,
trabajo en equipo, y gran capacidad de innovacin. Sin embargo, si alguno de
esos directivos tuviese que responder dnde estn esas cosas dira: estn en mi
capacidad de transmitirle a la gente una visin, en el Gerente Operativo que sabe
interpretar mis ideas y ponerlas en prctica, en la jefa de Recursos Humanos que
sabe cmo debemos motivar y recompensar a la gente, etc.
Las personas sobre las que se apoya el xito de una empresa son aquellos
capaces de hacer, con la misma informacin al alcance de todos, algo distinto: los
talentos.
Habitualmente se relaciona esta capacidad de innovacin con ciertos roles clich
como el liderazgo, el planeamiento estratgico y el desarrollo de productos. Sin
embargo una empresa que slo posee talentos en estas reas, no necesariamente
ser exitosa. Si as fuera, slo necesitaramos contratar talentos para esos roles y
el xito estara garantizado. En la realidad, las empresas exitosas tienen
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empleados talentosos distribuidos en todos los roles, desde el senior management
hasta los operarios de planta o las mesas de ayuda. Identificar a esas personas,
comprender qu hacen y cmo lo hacen, genera cierta informacin acerca del
Capital Intelectual de la empresa que es posible gestionar.
Las mejores prcticas estn hechas de aquellas conductas que exhiben los
talentos en el ejercicio de su trabajo, particularmente las conductas que exhiben
cuando tienen que afrontar las situaciones crticas que les permiten alcanzar sus
objetivos, o lo que es lo mismo, cumplir con la misin de su puesto.
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4. Convertir el conocimiento generado por los empleados de desempeo
superior en informacin: clasificarla, distribuirla y hacerla accesible
Mientras que los llamados sistemas inteligentes actuales, como los de soporte
para la toma de decisiones o DSS, siguen siendo un apoyo logstico, y la idea de
la inteligencia artificial contina siendo un debate epistemolgico, la idea de que
las organizaciones crean conocimiento toma cada vez ms fuerza. Conceptos
derivados de la sociologa del conocimiento fenomenolgica y todos los derivados
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organizacionales de la llamada memoria compartida e inteligencia colectiva,
intentan dar cuenta de cmo las personas crean conocimiento en la interaccin.
Estas teoras de diversos orgenes, as como otras que no viene al caso citar,
tienen como unidad de anlisis ltima a las personas individuales, lo que quiere
decir que en ltima instancia el nico sistema de procesamiento de informacin
capaz de crear ideas nuevas o innovadoras, es el cerebro humano.
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h) Diseo de un plan de desarrollo que permita a los empleados de
desempeo promedio desarrollar sus competencias a niveles superiores en
el mediano plazo, y a los empleados de desempeo superior desarrollar sus
propias competencias en funcin de los objetivos estratgicos de largo
plazo.
i) Implementacin de un sistema de performance management: fijacin de
objetivos, de los planes de desarrollo y evaluacin de desempeo.
Beneficios.
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CONCLUSIN
La gestin del conocimiento es una herramienta fundamental para las
organizaciones productivas modernas y en la medida en que tenga una estructura
gil, de acuerdo a las premisas de la organizacin en cuestin, va a ser capaz de
agregar valor de tal forma que se generen nuevos conocimientos que se difundan
entre los miembros del equipo y se concrete en la innovacin y mejora de los
productos y servicios al consumidor, sin embargo todas las caractersticas y
necesidades descritas en el presente artculo quedaran sin efecto si las
organizaciones no se ocupan de contar en desarrollar curvas de aprendizaje que
generen personas altamente capacitadas y con la habilidad para decidir qu hacer
y cmo actuar frente a situaciones particulares.
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BIBLIOGRAFA
Barragn Ocaa, A. (2009). Aproximacion a una taxonomia de modelos de gestion
del conocimiento. Intangible Capital, 65-101.
Rodrguez, M., Garca, F., Prez, M., & Castillo, J. (2009). La Gestin de
conocimiento, factor estrategico para el desarrollo. Revista de Investigacin
de la Facultad de Ciencias Administrativas.
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Sanguino, R. (17 de octubre de 2016). www.campus.org. Obtenido de
www.campus.org.
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