CONTRLE DE GESTION

ENVIRONNEMENTAL

Ralis par:
Encadr par :

SOUSSI Aida 3576

Pr. DAANOUNE R.

LAHLOU Abdelmalek 3309

ELOUARDIGHI Nouha 3096

El HADFAOUI Kawtar 4126

INTRODUCTION
La prise en compte de la responsabilit environnementale dans la gestion
des entreprises sest largement dveloppe ces dernires annes sous la
pression croissante dun ensemble de groupes conomiques et sociaux
tels que les organisations environnementales, les autorits locales,
nationales et internationales, les consommateurs, les concurrents, etc.

Cette prise de conscience a amen certaines entreprises introduire la

composante environnementale dans leur gestion et dvelopper une
stratgie environnementale. Lentreprise qui a choisi de sengager sur la
voie de la gestion environnementale et qui a dvelopp une stratgie
environnementale a besoin de sassurer que celle-ci est correctement mise
en uvre et est suivie par ses membres de manire atteindre les
objectifs quelle sest dfinis et in fine amliorer sa performance
environnementale.

La question de recherche qui a guid cette tude est la suivante :

Comment sopre le contrle de gestion environnementale dune
entreprise ?

Les systmes de contrle qui vont permettre lorganisation dassurer ce

contrle peuvent englober la fois des systmes dinformation formels
quils soient ou non financiers, des systmes de contrle moins formels
comme par exemple la formation des membres du personnel et plus
largement la structure de lorganisation.

Dans la premire section, nous allons dabord dfinir lensemble des

systmes de contrle de gestion environnementale.

La question de recherche tant aborde dans une perspective

contingente, nous introduisons ensuite le modle thorique qui met en
vidence les variables qui pourraient influencer de manire directe ou
indirecte ces systmes de contrle.

Dans la deuxime section, nous proposons une description de la

mthodologie utilise pour raliser ltude de cas ainsi quune
prsentation de lorganisation tudie.

Finalement, dans la dernire section, nous dcrivons les diffrents

systmes de contrle mis en place dans lentreprise tudie et nous
examinons limpact de certaines variables, mises en vidence dans le
modle thorique, sur les systmes de contrle de lorganisation.
CONTENTS
I. Cadre thorique................................................................................................... 4
1.1 Les systmes de contrle de la gestion environnementale :.........................4
1.1.1 Les systmes dinformation environnementale :.....................................4
1.1.2 La structure de lorganisation :...............................................................5
1.1.3 Les autres dispositions de contrle :.......................................................5
II.Mthodologie et outils......................................................................................... 8
1. Le concept d'outil de gestion..........................................................................8
2. des outils selon leur finalit........................................................................... 8
a) Les outils de pilotage................................................................................... 8
b) Les outils de suivi........................................................................................ 9
c) Les outils de diagnostic.............................................................................. 10
2. Des outils rpondant aux stratgies environnementales..............................10
a) Les normes : un cadre pour la mise en place d'outils de gestion
environnementaux......................................................................................... 10
b) Classification des outils de gestion environnementaux.............................12
3. Les outils d'valuation de l'impact environnemental....................................13
a) L'cobilan................................................................................................... 14
b) Les comptes verts et les budgets environnementaux................................14
c) L'valuation des cots externes environnementaux..................................14
d) Le tableau de bord vert.............................................................................. 15
e) Les limites principales de ces outils...........................................................15
3-Les missions du contrleur de gestion environnemental...................................16
Conclusion :.......................................................................................................... 18
Bibliographie et webographie............................................................................... 19
I. CADRE THORIQUE
La question de recherche qui nous intresse, comment sopre le contrle
de gestion environnementale dune entreprise, ne peut pas tre tudie
hors de tout contexte. Pour pouvoir laborder, il faut se demander quelles
sont les variables qui pourraient exercer une influence sur les systmes de
contrle que lentreprise va mettre en place pour assurer le contrle de sa
gestion environnementale. Avant de prsenter le modle thorique qui
met en vidence ces variables, nous allons dfinir lensemble des
systmes de contrle de la gestion environnementale.

1.1 LES SYSTMES DE CONTRLE DE LA GESTION ENVIRONNEMENTALE :

A notre connaissance, il existe peu darticles dans la littrature dite de
gestion environnementale qui traitent explicitement des systmes de
contrle de la gestion environnementale dune entreprise.

Toutefois, limportance des systmes de contrle est parfois exprime

implicitement dans les articles qui dcrivent les pratiques des
organisations dites pro-environnementales.

Nous avons class les diffrents systmes de contrle rencontrs dans

cette littrature en trois grandes catgories : les systmes dinformation
environnementale, la structure de lorganisation et les autres dispositions
de contrle.

Parmi cette dernire catgorie, nous avons distingu entre contrles

personnel et culturel, contrle des rsultats, contrle des actions
(Merchant, 1997) et contrle interactif (Simons, 1995). Ces systmes de
contrle ne fonctionnent pas de manire indpendante mais sont
interrelis et forment un ensemble qui doit tre valu comme un tout
(Otley, 1980).

1.1.1 LES SYSTMES DINFORMATION ENVIRONNEMENTALE :

La mise en place dun systme dinformation environnementale au sein
dune entreprise peut aider la gestion et au contrle de la stratgie
environnementale.

Un systme dinformation environnementale peut tre dfini comme une

structure capable de capter les informations relatives lenvironnement
par rapport lentreprise, du fait de son activit, et de les lui restituer sous
une forme permettant leur exploitation au niveau des dcisions
stratgiques et de gestion quotidienne prendre (Bascourret, 1997, p.
186).

Pour constituer cette structure, les entreprises doivent dvelopper des

outils spcifiques qui leur permettront de runir linformation ncessaire :
ce sont les co-outils. Lco-outil le plus souvent cit est laudit
environnemental. A ct de laudit environnemental, il existe dautres co-
outils comme le LCA (life cycle assessment), les tudes dincidence et les
indicateurs environnementaux. La comptabilit environnementale peut
galement tre une source dinformations intressante.

1.1.2 LA STRUCTURE DE LORGANISATION :

La structure de lorganisation est une composante critique du systme
de contrle de gestion dune entreprise parce que lensemble des
activits, la communication, le comportement et les responsabilits sont
crs par elle (Bell & Burnham1 , 1989).

Plus limplication environnementale dune entreprise sera importante, plus

elle aura tendance adapter ses structures internes pour rpondre
efficacement aux besoins dinformations en la matire.

Beaucoup de grandes entreprises appartenant des secteurs sensibles en

environnement ont cr un dpartement environnement qui rassemble
parfois galement dautres fonctions telles que la scurit et lhygine
(Fryxell & Vryza, 1999).

Les entreprises proactives au niveau de lenvironnement suivent plutt

une approche dcentralise de la gestion environnementale (Byrne &
Kavanagh, 1996 ; Berry & Rondinelli, 1998). Les politiques
environnementales doivent tre mises en place dans tous les
dpartements pour intgrer la perspective environnementale dans la
culture organisationnelle et dans les dcisions quotidiennes (Berry &
Rondinelli, 1998). La structure de lorganisation pourrait donc se modifier
au fur et mesure de lvolution de la prise en compte de la dimension
environnementale.

1.1.3 LES AUTRES DISPOSITIONS DE CONTRLE :

Nous avons class ces moyens de contrle selon la typologie de Merchant
(1997) et nous avons galement repris comme mode de contrle
supplmentaire le systme de contrle interactif de Simons (1995).

Contrles personnel et culturel :

Les contrles personnel et culturel permettent aux organisations de

sassurer que les employs contrleront eux-mmes leurs propres
comportements ou quils se contrleront rciproquement (Merchant,
1997).

La formation et lducation des employs sont des paramtres trs

souvent cits dans la russite de limplantation dun systme de gestion
environnementale.

Pour implanter correctement un systme de gestion environnementale, il

faut en effet que les cadres, les employs, les ouvriers soient forms ce
nouveau systme.

Les programmes de formation vont notamment permettre de dvelopper

les capacits des membres du personnel afin de leur permettre de grer
quotidiennement les exigences de ce nouveau domaine, de remplir
correctement leurs responsabilits environnementales et de rpondre
rapidement des situations de crise environnementale. Ils vont aussi les
conscientiser aux problmes environnementaux (Newman & Breeden,
1992). Les entreprises qui sont dites proactives du point de vue de
lenvironnement naturel essaient aussi de crer un climat, une culture
organisationnelle qui supporte lobjectif de protection de lenvironnement
(Hunt & Auster, 1990)
Contrle des rsultats

Le contrle des rsultats consiste surveiller les rsultats et tenir les

employs responsables pour certains dentre eux (Merchant, 1997). Les
mesures de performance environnementale, financires et non financires,
vont aider cibler les efforts des managers et des employs sur les buts
environnementaux atteindre. Des rcompenses individuelles et de
groupe doivent tre explicitement lies laccomplissement de ces
mesures de performance (Newman & Breeden, 1992 ; Epstein & Roy,
2000). En effet, lutilisation de systmes de rcompense bass sur la
performance environnementale aide traduire la politique
environnementale dans les actions quotidiennes (Hunt & Auster, 1990).

Contrle des actions

Le contrle des actions essaie dassurer que les individus excutent (ou
nexcutent pas) certaines actions qui sont reconnues dsirables (ou
indsirables) (Merchant, 1997). Les entreprises peuvent mettre en uvre
des procdures qui relient les dcisions environnementales aux rsultats
attendus telles que des procdures dassentiment pralable du
responsable environnement pour tout investissement important ou des
procdures certifies (ISO 14 001, EMAS, etc.) par un organisme
indpendant (Capron & Quairel, 1998).

Contrle interactif

Les systmes de contrle interactifs visent attirer lattention des

membres de lorganisation sur les domaines considrs comme essentiels
par le top management. Ils sont utiliss pour stimuler lapprentissage
organisationnel et lmergence de nouvelles ides et de nouvelles
stratgies grce notamment au dialogue et aux dbats qui entourent le
processus interactif (Simons, 1995). Dans les entreprises impliques dans
une gestion environnementale, le top management doit tre engag
personnellement dans le processus de management environnemental
(Hunt & Auster, 1990 ; Henriques & Sadorsky, 1999). Des interfaces
efficaces et des rencontres priodiques entre le personnel des units et le
staff central sont essentiels dans un tel processus (Hunt & Auster, 1990).
II.MTHODOLOGIE ET OUTILS
1. LE CONCEPT D'OUTIL DE GESTION
Les outils de gestion sont un ensemble large dans lequel rentrent la fois
les indicateurs de performances financires et non financires, les
tableaux de bord, les normes (ISO 14001 par exemple), les chartes de
management, ainsi que d'autres objets. Il est pourtant utile d'en former
une dfinition commune dans le but de savoir ce qui caractrise un outil
de gestion et de pouvoir les classer en diffrentes catgories.

Selon J. Justin, l'outil de gestion est un objet comportant une substance,

une forme et une finalit. La forme d'un outil permet de le catgoriser :
indicateur, tableau de bord... La substance est directement lie ce qui
compose l'outil, ces lments substantiels. Ceci suppose que l'outil soit
aliment par un ou plusieurs flux d'information (les intrants ) et qu'il
gnre lui mme de l'information (les extrants ). Enfin la troisime et
plus importante proprit de l'outil de gestion est une recherche de
finalit, d'un but en lien direct avec la gestion de l'entreprise. Les outils de
gestions peuvent par exemple tre des instruments aidant la prise de
dcisions du type faire ou faire faire ? (B. Gump, 2003), mais les outils
peuvent galement servir donner des lignes directrices au management,
se rfrer une norme, valuer une performance posteriori... Si les
finalits peuvent tre multiples, leur prsence est en revanche ncessaire.

Par exemple, un taux de rentabilit nette des capitaux est un outil de

gestion ayant pour but de mesurer le retour sur investissement des
dtenteurs du capital ( finalit ). Par sa forme, ce taux est un indicateur
et sa substance rside dans les informations qui l'alimentent, c'est dire
le rsultat net et le montant du capital.

2. DES OUTILS SELON LEUR FINALIT

A) LES OUTILS DE PILOTAGE

Les outils de pilotage servent assurer la cohrence entre la
stratgie oprationnelle (Mevellec P. 1992). Pour faire le lien entre la
stratgie et son application sur le terrain, une organisation fait appel aux
outils de pilotage qui lui permettent de fixer des objectifs et d'orienter
leurs actions dans le but de les atteindre. Les outils de pilotage sont des
outils oprationnels qui utilisent le plus souvent des units montaires. Ils
ne peuvent exister indpendamment de leurs utilisateurs, lesquels doivent
tre en mesure d'interprter les donnes et de mettre si
besoin en place des actions correctives. Le principe d'action E--)raction
immdiate est essentiel car il est au coeur de la fonction de l'outil.

Une autre caractristique des outils de pilotage est d'avoir une vision non
seulement oriente vers le prsent mais galement de guider les actions
venir, via des objectifs que l'outil permet de mettre en place (Etienne,
Wicker, 2005).

Les sources manant du milieu professionnel parlent parfois d'un

ensemble d'outils de pilotage mis en place au sein des entreprises comme
en employant le terme systme de pilotage . Celui ci est dfini comme
l'ensemble des lments lui permettant de tendre en permanence vers
les objectifs qu'elle poursuit 6 et se dcompose en trois modules : un
sous-systme d'information, un pilote (oprateur) et des leviers
d'actions qui permettent d'orienter l'entit dans le direction dsire .

Cette vision est en accord avec les crits de P. Lorino, qui parle du rle
important des indicateurs de performance dans le pilotage des projets.
Ces indicateurs doivent tre associs des variables d'action , c'est
dire des leviers qui permettent de faire voluer l'indicateur (Lorino,
1997). L'existence d'objectifs est galement prise en compte. L'interaction
entre ces trois notions est schmatis dans le triangle d'or du pilotage
(Figure 3).

Figure 3 : Le triangle d'or du pilotage7

Source : < http://www.innovence.fr/Les-outils-de-pilotage-et-les.html >

consult le 25/11/07

Source : LORINO P., Mthode et pratiques de la performance , Paris,

Editions d'Organisation, 1997, p. 521

B) LES OUTILS DE SUIVI

Les outils de suivi ont pour but une surveillance posteriori de
l'activit de l'organisation et sont une interface entre le management et
les subordonns dans le contrle des rsultats (Justin, 2005). Les
utilisateurs des outils de suivi ne peuvent pas en outre pas intervenir
directement sur les donnes. Cette dfinition est base sur les apports de
J.L. Lemoigne (1974) qui met en avant la distinction entre les outils servant
au guidage de l'action (rle d'avantage attribu aux outils de pilotage) et
sa surveillance posteriori.

La dfinition fait galement rfrence aux thories de W.G. Ouchi (1978)

dans la mesure ou les outils de suivi renvoient une vision classique du
processus de contrle hirarchique et servent de canaux de transmission
entre les diffrents chelons hirarchiques.

C) LES OUTILS DE DIAGNOSTIC

Les outils de diagnostic permettent de disposer d'une image de la
trajectoire de l'entreprise (Bouquin, 1993) en se posant la question :
est-elle en accord ou non avec la stratgie, se dirige t'elle vers les buts
dfinis ? La notion de diagnostic implique une utilisation intervalles de
temps pr - tablis, ainsi qu'un recul par rapport l'activit : il ne s'agit
pas d'observer les diffrentes activits une par une mais bien de voir
l'organisation dans sa globalit. Le diagnostic peut tre externe, auquel
cas il s'agit d'observer l'environnement de l'entreprise, ou interne, auquel
cas on s'intresse l'entreprise uniquement.

Un mme outil de gestion peut avoir plusieurs rles s'il est utilis par
diffrents acteurs. Si l'on prend l'exemple d'une entreprise commerciale,
des indicateurs de performance relatifs au chiffre d'affaires sont un outil
de pilotage pour les managers oprationnels qui peuvent immdiatement
orienter les dcisions sur le terrain et fixer des objectifs. Pour la direction,
ces mmes indicateurs peuvent avoir un rle de suivi de l'activit : ils
permettent de surveiller les performances au niveau oprationnel et de
mesurer les carts avec les prvisions afin de prvoir, si ncessaire, un
ajustement de la stratgie.

Dans le cadre de notre tude empirique nous serons amens nous poser
la question de savoir si les outils utiliss dans le cadre d'une dmarche
environnementale sont ou non des outils de pilotage.

2. DES OUTILS RPONDANT AUX STRATGIES ENVIRONNEMENTALES

A) LES NORMES : UN CADRE POUR LA MISE EN PLACE D'OUTILS DE GESTION

ENVIRONNEMENTAUX
Face aux enjeux et aux contraintes cologiques dvelopps
prcdemment, certaines organisations, notamment celles considres
comme les plus polluantes, mettent en place des outils de gestion
environnementaux (M. Essid, 2007). Lors d'une tude sur les grands
groupes franais du CAC 40, Moez Essid met en avant l'utilisation de 4
outils gnraux, donnant un cadre la mise en place d'une stratgie
environnementale : les normes, les systmes de managements
environnemental et chartes tablies en interne par les entreprises, le
reporting concernant le donnes environnementales et l'audit
environnemental interne ou externe.

Les normes environnementales de rfrence sont les normes de la srie

ISO 14000 (ISO 14001, ISO 14021...) et la norme europenne EMAS
(Environnemental Management and Audit Schme). La norme ISO 14001
est un guide de mise en place d'un systme de management
environnemental (SME) en plusieures tapes : analyse environnementale
du site, vrification de conformit la lgislation, dfinition de la politique
environnementale de l'entreprise et des responsabilits, mise en place des
procdures du SME, engagement de progrs continus et de transparence
de l'entreprise en matire de ces impacts environnementaux. Finalise en
1996 et dfinie partir de recherches et de groupes de travail dans le
domaine environnemental, elle prconise une approche par processus de
l'activit de l'entreprise afin de procder une amlioration en continue
des performances environnementales des entreprises. La norme ISO
14001 s'inscrit dans le mouvement de systmatisation et de
normalisation de la gestion environnementale .

Souce : < http://www.iso.org/iso/fr/iso 14000 essentials >, consult le

25/11/07
Figure 4 : modle global de gestion environnementale9

*SGE : Systme de gestion en environnement

Source : norme ISO 14001 et revue de littrature sur la gestion

environnementale ralise dans le cadre d'une thse de doctorat (Boiral,
1996).

La mise en place d'indicateurs environnementaux tant au niveau du

management (formation du personnel aux problmatiques
environnementales) que sur du point de vue technique (consommation
d'nergie, rejet de substances polluantes...) est guide par la norme ISO
14031. Celle ci permet de suivre le SME dans son amlioration et de
participer la dmarche d'amlioration continue.

B) CLASSIFICATION DES OUTILS DE GESTION ENVIRONNEMENTAUX

Un groupe de chercheurs travaillant dans le cadre du MEPI (Tyteca, D.,
Carlens, J., Berkhout, F., Hertin, J., Whermeyer, F. et Wagner, M., 2000) ont
montr que les entreprises dveloppent tout un panel d'indicateurs utiliss
dans le cadre d'une dmarche environnementale et mobilisant beaucoup
de savoir technique dans plusieures disciplines (chimie, physique, biologie,
mdecine, cologie...).

En considrant les travaux de J.P. Lafontaine, J. Desmazes et M. Essid

traitant des outils de gestion environnementaux, ainsi que la classification
des outils de gestion selon leurs trois rles principaux, il est possible de
construire une matrice qui classe les outils de gestion selon deux critres
importants : leur rle et le type de donnes que ces outils traitent. Nous
obtenons ainsi un tableau schmatique qui nous permet d'isoler les outils
qui nous intressent dans le cadre de nos recherches : les outils qui
permettent de mesurer l'impact environnemental (figure 5).

La classification selon le type de donnes utilises permet de sparer les

outils en 3 catgories : ceux qui utilisent des donnes financires, des
donnes physiques (quantitatives) et des donnes qualitatives. Certains
outils utilisent plusieurs types de donnes et/ou accomplissent plusieurs
rles et sont donc reprsents dans plusieurs cases. Comme nous l'avons
vu prcdemment, la mesure de l'impact environnemental requiert des
donnes physiques et financires. Les donnes qualitatives peuvent
uniquement complter les donnes chiffres mais ont essentiellement un
rle de communication envers les parties prenantes.
10 Le projet MEPI (Measuring Environmental Performance of Industry) a
t cr dans le cadre du 4me programme sur l'environnement et le
climat mis en oeuvre par la Commission europenne. Ce projet runis des
chercheurs de plusieurs universits et de pays diffrents (Royaume-Uni,
Hollande, Italie, Autriche et Espagne) et a pour objectif d'tudier les

pratiques des entreprises industrielles en matire d'valuation de leur

performance environnementale.

3. LES OUTILS D'VALUATION DE L'IMPACT ENVIRONNEMENTAL

A) L'COBILAN

L' analyse du cycle de vie (ACV), ou cobilan est un outil d'aide la

dcision qui prend en compte l'efficacit environnementale des projets,
produits ou activits, leurs cots et les contraintes qu'ils impliquent sur le
plan conomique (Loerincik, Jolliet, 2007). Il permet d'valuer l'impact
environnemental d'un projet ou d'un produit tout au long de son cycle de
vie, du dveloppement jusqu' l'limination. C'est avant tout un outil
comparatif, visant valuer la charge environnementale de plusieurs
produits, processus ou systmes ainsi qu'a comparer les diffrentes
tapes de production d'un mme produit (Loerincik, Jolliet, 2007).

L'cobilan existe sous plusieurs formes. L'une d'elles consiste valuer

la performance environnementale partir de ratios qui combinent des
mesures physiques et financires que l'entreprise compare aux dpenses
environnementales et leur impact environnemental (Christophe, 1995).
L'avantage de cet outil est la combinaison entre les mesures physiques et
financires qui peut permettre d'valuer

si une stratgie environnementale induit des cots supplmentaires (ce

qui peut tre le cas de nouveaux investissements) ou au contraire,
diminue les cots existants (ce qui peut tre le cas lors d'une meilleure
optimisation des matires premires).

B) LES COMPTES VERTS ET LES BUDGETS ENVIRONNEMENTAUX

Les comptes verts sont des comptes spcialiss permettant d'inclure des
informations environnementales dans la comptabilit financire classique.
Les dpenses environnementales diverses ou encore les risques lis
l'environnement, traduit en donnes financires et inscrits dans les
comptes verts permettront l'entreprise d'amliorer le pilotage de sa
performance environnementale (Raimbault - Guilbaud, 1995). L'ordre des
experts comptables (1996) prconise alors d'isoler les investissements
environnementaux (tels que les investissements anti-pollution ou de
dpollution) dans des comptes spciaux et de prvoir des adaptations de
la comptabilit afin de rendre en compte les problmatiques
environnementales. Le principe de risque et charges s'applique par
exemple au risque environnemental aprs avoir procd l'valuation de
ces consquences financires.

C) L'VALUATION DES COTS EXTERNES ENVIRONNEMENTAUX

L'valuation des externalits environnementales est ncessaire afin de
pouvoir les internaliser, c'est dire attribuer un cot quivalent leur
impact environnemental. Elle permet aussi de comparer les rpercussions
environnementales des diffrentes formes de production en utilisant un
talon commun - la monnaie. Il s'agit d'un instrument d'aide la dcision,
et donc de pilotage. L'valuation des cots externes environnementaux
s'effectue en deux tapes : la premire consiste analyser les
rpercussions physiques, par exemple d'un rservoir sur l'environnement,
et la deuxime valuer les cots socitaux relis ces impacts
(Weissenberger, 2000).

Pour Antheaume (2001), il s'agit d'valuer le cot montaire des

dommages que l'entreprise effectue son environnement. Par exemple,
lors de la destruction d'un site naturel, il s'agit de dterminer le cot que
supporte la collectivit. Ce genre d'valuation est difficile mener en
l'absence de normalisation comptable, prcise l'auteur. Christophe (1995)
cre quand lui la notion de valeur ajoute ngative en enregistrant une
consommation de patrimoine naturel (comptes 62...) qui vient

s'quilibrer l'aide d'une provision (comptes 15...) et permet ainsi

d'intgrer cette consommation dans le rsultat comptable de l'entreprise.
L'Union Europenne a, quand elle cre en 1993 la possibilit d'associer
comptabilit classique et comptabilit environnementale en crant pour
cela quatre nouveaux comptes : le compte de flux de pollution, de
dpenses de protection de l'environnement, de ressources naturelles et
l'valuation des flux non marchands.

D) LE TABLEAU DE BORD VERT

La norme ISO 14031 prconise l'utilisation d'indicateurs environnementaux
qui se regroupent au sein d'un outil appel tableau de bord
environnemental ou tableau de bord vert. Ces indicateurs sont de trois
types : les indicateurs de performance du management environnemental
(IPM - par exemple le nombre d'heures de formation aux problmatiques
environnementales par employ), les indicateurs de performance
environnementale (IPE - par exemple, la quantit de dchets par produit
fabriqu) et les indicateurs de condition environnementale (ICE - par
exemple les kilos de CO2 mis par heure de travail). Le groupement de ces
indicateurs permet de fournir un outil vocation de pilotage fournissant
des donnes environnementales sur les diffrentes activits.

E) LES LIMITES PRINCIPALES DE CES OUTILS

L'essentiel des limites des outils de gestion techniques a t
dvelopp par B. Dreveton (2005) qui a mis l'accent sur le ct arbitraire
et illusoire de l'valuation en termes financiers de l'impact
environnemental : comment valuer l'impact environnemental de tout
un projet d'investissement ? (Dreveton, 2005). Il est galement difficile
de rpartir l'imputation des cots ou des gains de productivit entre ceux
dus une meilleure performance environnementale et ceux dus une
meilleure performance conomique. Deux autres aspects ont contribu
dissuader les entreprises d'intgrer certains outils dans leur systme de
gestion : l'ignorance relative des professionnels comptables dans es
donnes vhiculs par ces outils (biologie, chimie, physique...) et le
manque de formalisation des systmes d'outils comptables
environnementaux. Quand aux outils qui sont dconnects des systmes
de gestion classiques , le principal risque rside dans leur
marginalisation et le fait de les relguer au second plan par rapport
aux outils de gestion classiques.

La prise en compte de donnes environnementales dans les systmes

comptables et le contrle de gestion reste une problmatique complexe et
non rsolue, mais ceci est trs largement du au fait qu'il s'agit d'un
systme en phase de dveloppement qui ncessite encore beaucoup de
travail avant de devenir oprationnel.

3-LES MISSIONS DU CONTRLEUR DE GESTION

ENVIRONNEMENTAL

Les rsultats de ltude de cas rvlent les diffrentes missions du contrleur de

gestion dans le domaine environnemental : vrificateur de CO 2, business partner ,
traducteur euro-carbone et acteur du changement . Chaque mission est
prsente en dcrivant les activits ralises et limage vhicule par le
contrleur dans lorganisation. Par souci de lisibilit, les questions relatives au
pouvoir dinfluence et au territoire du contrleur feront lobjet dune partie
distincte.

Le vrificateur de CO2 au service de la direction

gnrale
La premire mission confie au contrleur est celle de la surveillance des
activits. Pour vrifier les missions de GES de lentreprise, le contrleur met en
place un bilan carbone en sinspirant de la mthode de lADEME (Agence de
lEnvironnement et de la Matrise de lEnergie) 6. Cet outil lui permet de mesurer
les missions de GES, en tonnes quivalent de dioxyde de carbone (CO 2), par
poste dactivit (transport de marchandises, dplacement des personnes,
emballages, publications, nergie, gestion des dchets). Puis, il labore un
budget carbone pour limiter les missions de GES : jai cr le bilan carbone de
BIO quand je suis arriv en 2007. [...] Ensuite, jai convaincu le DG dtablir un
budget CO2, un vrai budget comme on fait en euros et puis on a dit : les
directeurs sont tant, donc on va faire moins 3 % (Responsable CE, entretien).
Par exemple, le directeur marketing a son budget ne pas dpasser : ses choix
de fournisseurs, demballages, etc., devront imprativement prendre en compte
leurs missions de GES (Responsable CE, presse).

Un business partner des dirigeants et des

managers
Aprs la mise en place de la comptabilit carbone, le rle du contrleur de
gestion volue vers celui de business partner. En plus de sa mission de
vrification, le contrleur remplit un rle daide la dcision auprs de deux
types de clients internes : la direction gnrale et les managers (directeurs de
magasin, responsables de services fonctionnels). Ce rle ncessite la cration
et lanimation dun systme dinformation environnemental.

Le traducteur euro-carbone dans lorganisation

Le contrleur de gestion joue un rle de traducteur dans un contexte o le CO 2
est devenu un nouveau langage : quand tout le monde parlait en euros, nous
avons dcid de parler en CO2. (Site internet). La dmarche de traduction
sopre en trois tapes essentielles : calculer les quivalents CO 2 des postes
dmissions de GES, dterminer les objectifs de rduction des missions et les
plans daction, et mesurer lefficacit des actions mises en oeuvre en valorisant
en euros les rductions obtenues.

Un acteur du changement pour les parties

prenantes
Le contrleur de gestion remplit un rle dacteur du changement la fois pour les
parties prenantes internes et externes de lentreprise. Si au dpart ce rle se
dveloppe en filigrane dans lorganisation, il devient dominant par rapport aux
trois rles prcdents lorsque lentreprise se tourne vers ses fournisseurs.
CONCLUSION :
Dans bien des entreprises industrielles, on constate qu travers le monde
cohabitent entreprises vedettes de lcologie et pollueurs irrductibles. On
entend dire : Pas besoin de systmes de gestion environnementale ou de
normes comme ISO 14001. Ce ne sont que des gadgets paperasse qui cotent
trop cher . Dautres affirment que : Grer lenvironnement, cest payant .
Dans les deux cas, on cite des exemples.

Pour des dirigeants, surtout de PME, il y a l les ingrdients dune confusion

comprhensible, favorable au statu quo sous forme dune conformit, parfaite ou
imparfaite, la rglementation environnementale. Or, le statu quo, sil peut
sembler rassurant trs court terme, apparat de moins en moins comme une
option viable. preuve, les exigences croissantes des grands donneurs dordres
publics et privs, qui incluent des clauses environnementales dans les contrats
de leurs fournisseurs et sous-traitants. Avec le temps, ces exigences ont un effet
de domino sur dautres entreprises.

Plus encore, les enjeux environnementaux ne disparatront pas. Lquation

environnement sant publique ressources (renouvelables et non
renouvelables) devra tre rsolue. Organismes internationaux, gouvernements et
grandes entreprises sy emploient des degrs divers dans le monde, sous lil
attentif et parfois trs critique dorganisations dites non gouvernementales ,
de scientifiques et de mdias.
 BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE
-Comptabilit Contrle Audit / Tome 20 Volume 2 Septembre 2014

-Nicolas Antheaume LE CONTRLE DE GESTION ENVIRONNEMENTAL /TAT DES LIEUX, TAT DE LART

-Roome, N. (1992). Developing environmental management strategies. Business

Strategy and the
Environment

-Evaluation de limpact environnemental: rle des outils de gestion (louri Sorokin)

mmoire de master