Sie sind auf Seite 1von 7

EineBeispielChecklistefrScrumMaster

VonMichaelJames,bersetztvonUrsReupkeundPeterRssler(@p_roessler)
(mj4scrum@gmail.com ,
ur@itagile.de,
pr@itagile.de)
Fassung1.2.2vom16.03.2015,aufBasisderenglischenVersion1.2vom24.Juli2012

IstderScrumMastereinVollzeitModerator?
Einanstndiger
ScrumMasterkannzweibisdreiTeamsgleichzeitigbetreuen,wennmandie
RolledaraufbeschrnktMeetingszuorganisieren,Fristendurchzusetzenundsichumdie
Hindernissezukmmern,diejemandausdrcklichanspricht.DieTeamsschaffenvermutlich
immernochmehralsdas,wasdieOrganisationvorScrumvonihnenerwartethat,undeine
Katastrophewirdesauchnichtgeben.

WollenSieabereinTeam,dasmitBegeisterungDingeerreicht,andieesvorhernicht
geglaubthtte,dannsolltenSieinBetrachtziehen,ein auerordentlicher
ScrumMasterzu
werden:
EinauerordentlicherScrumMasterkanngenau ein
Teambetreuen.Wirempfehleneinen
festzugeordnetenScrumMasterfreinScrumTeammitetwa7Mitgliedern,insbesondere
wennsieScrumzumerstenMalbegegnen.
Organisationen,diesichstndigverndern,brauchenauerordentlicheScrumMasterganz
besonders.

WennIhnennochnichtbewusstist,welcheAufgabenesfreinenScrumMasterzutungibt,
schauenSiedocheinmalaufIhrenProductOwner,dasTeamunddie
Entwicklungsmethoden,diedasTeamverwendet.AchtenSieauchaufdieOrganisation
auerhalbdesTeams.DaeskeinPatentrezeptfreinenauerordentlichenScrumMaster
gibt,habeichimFolgendentypischeDingezusammengefasst,dieScrumMasterimmer
wiederbersehen.

BittemarkierenSiediePunktemit,,?odernz.DieErklrungendafrstehenaufder
letztenSeite.

Teil1WasmachtIhrProductOwner?
ScrumMasterverbesserndieEffektivittdesProductOwners,indemsieihmhelfen,eine
geeigneteVorgehensweisezufinden,dasProductBacklogunddenReleasePlanzupflegen.
Wichtigist,dassSieihmdiePriorisierungnichtabnehmendasdarfnurderPO!

EntsprichtdiePriorisierungdesProductBacklogsderaktuellenAnsichtunddem
WissendesPOs?SinddieAnforderungenundWnscheallerStakeholderimProduct
Backlogeingepflegt?
DenkenSiedaran,dasssichdasBacklogstndigentwickelt1 .

1
AufEnglischheitdieseEigenschaft
emergent
.
IstdieGredesProductBacklogberschaubar?
DieMengederEintrgebleibtberschaubar,wennSiedaraufachten,dassEintrge
nachobenhinfeinerwerden,undweiteruntenallgemeingefassteEpenstehen.Esist
unproduktiv,dieDingeweiteruntenzugenauzuanalyiseren,dennAnforderungen
ndernsichjedesmal,wenndieStakeholder/KundendaswachsendeProduktsehen
unddarbersprechen.
KnntederPOeineAnforderungbesseralseineunabhngige,verhandelbare,
wertvolle,schtzbare,kleineundtestbareUserStorybeschreiben?SchauenSie
insbesonderedieAnforderungenan,dieweitobenimProductBacklogstehen.
(INVESTKriterien)2
WeiIhrProductOwnerum technischeSchulden undhabenSiedarbergesprochen,
wiemandiesevermeidet?EinPuzzlestckknntehiersein,die DefinitionofDone
um
automatisierteTestsund Refactoringzuerweitern.
IstdasBacklogeininformationradiator
?KnnenalleStakeholderesleichteinsehen?
FallsSieeinelektronischesWerkzeugbenutzen,umdasBacklogzuverwalten:Kann
esjederleichtbenutzen?ElektronischeWerkzeugewerdenleichtzu information
refrigerators
,dienurderScrumMasterbenutzenkann.
KnnenSiehelfen,Informationenzuverbreiten,indemSieAusdruckezeigen?
KnnenSiehelfen,Informationenzuverbreiten,indemSiegroeundgutsichtbare
Diagrammebereitstellen?
HabenSieIhremPOgeholfen,dieEintrgeimBacklogingeeigneteReleaseszu
sortieren?SinddieEintrgenachWichtigkeitsortiert?
Wissenalle,obderReleasePlannochderWirklichkeitentspricht?ImSprintReview
knntenSieversuchen,ProduktoderReleaseBurndownDiagramme3 zuzeigen,
nachdemallesichdaraufgeeinigthaben,welcheBacklogeintrgefertigsind.Diese
DiagrammezeigendieMengedererledigtenundneuenEintrgeundhelfenso,
VernderungenimUmfangoderZeitplanfrhzuerkennen.
HatIhrPOdenReleasePlannachdemletztenSprintReviewangepasst?Nurwenige
POs,diehinreichendgetesteteProduktetermingemherausbringen,planenihre
ReleasesnachjedemSprintneu.VermutlichstellensiedafraberjedesmaleinenTeil
derArbeitzurck,weilsieAufgabenentdeckthaben,diedringendersind.

TeilIIWiegehtesIhremTeam?
EinerseitsisteseineguteIdee,mitgutemBeispielvoranzugehenundmiteinzelnen
TeammitgliedernanderenAufgabenzuarbeiten.AndererseitsriskierenSiedadurch,dass
SiesichmittechnischerArbeitablenken.

IhrewichtigstenPflichtengegenberdemTeamsinddiefolgenden:
ArbeitetIhrTeamimFlu?
SieerkennendiesenZustandanverschiedenenMerkmalen:4
2

http://xp123.com/articles/investingoodstoriesandsmarttasks/
3
MikeCohn,AgileEstimationandPlanning.(2005).
4
MihalyCsikszentmihalyi,Flow:ThePsychologyofOptimalExperience(1990).
KlareZiele:ErkennbareErwartungenundRegelnsowieerreichbareZiele,diezu
denpersnlichenFhigkeitenpassen
KonzentrationundFokusaufeinenbeschrnktenArbeitsbereich,dervolle
Aufmerksamkeitbekommt
VerlustvonBefangenheit:DasTeamhandelt,ohnedarbernachzudenken.
DirektesundschnellesFeedback:ErfolgeundFehlschlgebeider
ZusammenarbeitliegenaufderHand,unddasTeampasstseinVerhaltendaran
an.
FhigkeitenundHerausforderunghaltensichdieWaage:dieAufgabensindweder
zueinfachnochzuschwer.
DasGefhl,dieSituationoderTtigkeitselbstzukontrollieren
DieTtigkeitansichistbelohnend,deswegengehtsieleichtvonderHand
KommendieTeammitgliedergutmiteinanderaus,bldelnsieherumundfeiernsie
gegenseitigeErfolge?
MessensichdieTeammitgliedergegenseitiganihrenhohenStandards,undfordern
siesichheraus,daranzuwachsen?
GibtesAngelegenheitenoderThemen,berdieTeammitgliedernichtsprechen,weil
esihnenunangenehmist?5
HabenSieunterschiedlicheFormateundOrtefrdieRetrospektiveausprobiert?6
HatdasTeamdasSprintzielimBlick?VielleichtknntenSieinderMittedesSprints
mitdemTeamberprfen,oballedieAkzeptanzkriteriender
ProductBacklogEintrgeimaktuellenSprintverstandenhaben.
IstdasTaskboarddesTeamsaktuell?Zeigtes,wasdasTeamgerademacht?
AchtenSiedabeiauchdarauf,obesgeheimeTtigkeitengibtoderTeilaufgaben,die
lngeralseinenTagbrauchen.Aufgaben,diesichnichtmitdenAbsprachenfrden
Sprintdecken,sindinHinblickaufdieseAbsprachenHindernisse( Impediments
).
BestehtdasTeamaus39LeutenundhatesalleFhigkeiten,dieesbentigt,um
auslieferbareProduktinkrementezubauen?
SinddieDinge,diedemTeamhelfensichselbstzuorganisieren,frdasTeam
sichtbarundeinfachzuverwenden?DenkenSiedabeiz.B.andasTaskboard,das
Burndown/upunddieListederHindernisse.
SinddieseDingeausreichendvorexternenStrenfriedengeschtzt?bertriebenes
InteresseandertglichenArbeitkanndieTransparenzdesTeamszerstrenund
behindertdieSelbstorganisation.
MeldensichTeammitgliederfreiwilligfrAufgaben?
ZeigendieBacklogeintrgeklar,beiwelchentechnischeSchuldenzurckgezahlt
werdenmssen?WirdderCodedadurchschrittweiseangenehmerzubearbeiten?
VergessendieTeammitgliederihreArbeitstitelundfhlensiesichgemeinsam
verantwortlichfralleGesichtspunktederArbeit?DenkenSieinsbesondereanTesten
undDokumentation.
5
KerryPatterson,CrucialConversations:ToolsforTalkingWhenStakesareHigh(2002).Alsoconsider
enlistingaprofessionalfacilitatorwhocanmakeuncomfortableconversationsmorecomfortable.
6
Derby/LarsonAgileRetrospectives:MakingGoodTeamsGreat(2006).

TeilIIIHaltenSiesichandieRegelnderTechnik?
HatIhrSystemeinenTestsausfhrenKnopf?KanndamitjederauchTeamfremde
aufeinfacheWeisefeststellen,obeinFehlervorliegtundobetwaskaputtgegangen
ist,dasschoneinmalfunktionierthat?
VieleTeamsbauensolcheTestsmitxUnitBibliotheken.
HabenSieeingutesVerhltniszwischenautomatischenSystemtests(funktionalen
Tests)undautomatischenUnitTests?
SchreibtdasTeambeideArtenvonTestsindergleichenSprachewiedasSystem
selbst?SpezialsprachenbehinderndieZusammenarbeit,Gleichesgiltfr
Aufzeichnungswerkzeuge,dienurwenigeTeammitgliederverstehen.
KenntdasTeamdenhilfreichenGraubereichzwischenSystemtestsundUnitTests?7
SchlgtderCIServerAlarm,wenneinTestbricht?KanndasTeamdiese
FeedbackschleifeaufStundenodersogarMinutenverkrzen?(Dailybuildsarefor
wimps.KentBeck)
BercksichtigtderCIServer8 wirklich alle
Tests?
HabendieTeammitgliederentdeckt,wievielSpaesmachtdieArchitekturstndigzu
verbessernunddenCodeimmerwiederzurefaktorieren9 ,anstattsievonvornherein
festzuschreiben(BigDesignUpFront)?Refaktorierenistdabeiklardefiniert:Man
verndertdieinnereStruktur,abernichtdaswahrgenommeneVerhalten.Entwickler
solltenmehrmalsstndlichrefaktorieren.GibtesDuplikation,komplexeLogik,lange
Methoden,vieleEinrckungsebenen,schlechtbenannteSymbole,bermige
Abhngigkeit?AlldassindHinweisedarauf,dassderCoderefaktoriertwerden
mchte.VertrauenindiediesenderungenknnennurautomatischeTestsgeben.
RefaktoriertdasTeamnicht,wirdesschwerer,dasProduktzuknftigzundern
auch,weilsiekeinegutenEntwicklerfindenwerden,diesichdamitherumschlagen
wollen.
EnthltIhreDefinitionofDoneautomatischeTestsundRefactoring?Testgetriebene
Entwicklung(TDD)hilftdemTeam,dieseZieleauchzuerreichen.
ProgrammierendieTeammitgliedervornehmlichinPaaren?ProgrammiereninPaaren
(
PairProgramming )kanndieWartbarkeitdesCodesdrastischerhhenundsenktdie
Fehlerrate.EsbringtdieLeuteausderKomfortZoneundwirktmanchmallangsamer,
besonders,wennwirCodezeilenproKopfmessen,nichtdengeschaffenenWert.
GehenSiemitgutemBeispielvoranundarbeitenSieeinigeTageimPaarmitden
Teammitgliedern.EinigevonihnenwerdenvondaandasArbeiteninPaaren
bevorzugen.

TeilIVWiegehtesderOrganisation?
RedendieTeamsmiteinander?EinScrumofScrumsistnureinMittel,umdaszu
erreichen,undnichtunbedingtdasBeste.
7

http://blogs.collab.net/agile/michaeljames/junit_is_not_just_for_unit_testing_anymore/
8
http://www.martinfowler.com/articles/continuousIntegration.html
9
MartinFowler,Refactoring:ImprovingtheDesignofExistingCode(1999).
KnnendieTeamsunabhngigvoneinanderlauffhigeFeaturesproduzieren?Knnen
siedabeidieGrenzenderArchitekturausreizen?10
TreffensichdieScrumMasterregelmigundbearbeitenHindernisseinnerhalbder
Organisation?
HngendieOrganisationshindernisseanderWandnebendemPlatzdes
Entwicklungsleiters?KnnenSiedieKostendieserHindernisseinEurosmessen,in
Zeit,inQualittoderverpasstenChancen,neueKundenzugewinnen?(DenkenSie
dabeianKenSchwabersLektion:EintoterScrumMasteristeinnutzloser
ScrumMaster.11 SiehelfenIhremTeamnichtmehr,wennmanSieentlassenhat.)
BietetIhreOrganisationenKarrieremglichkeiten,diesichmitdenZielenderTeams
decken?Diewenigstentundas.DieAntwortlautetauchdannNein,wennesder
Karrieredient,mehrzuprogrammierenoderEntwurfsarbeitzumachen,anstattzu
testen,zuautomatisierenoderzudokumentieren.12
SchreibtdieFachpresseodersogardieTageszeitungbegeistertberIhreArtzu
arbeiten,schreibt,dassSieMarktfhrersind?
SchaffenSieeinelernendeOrganisation?

ZumSchluss
WennSiediemeistenPunktealserledigtabgehakthabenundtagsbertrotzdemnochZeit
haben,wrdenwirgernevonIhnenhren:BitteschreibenSieuns!

EsgibtkeinPatentrezept,umEinfallsreichtumzufrdern.Wirfhrenhierlediglicheinige
Punkteauf,dieIhnenhelfenknnen.

ManchmalwerdenSieAngstbekommen,wennSieetwaserkennen,dassSieverndern
sollten.
DasisteinZeichendafr,dassSieaufdemrichtigenWegsind.

10
http://featureteamprimer.org/
11
KenSchwaber,AgileProjectManagementwithScrum(2004)
12
AlfieKohn,PunishedByRewards:TheTroublewithGoldStars,IncentivePlans,A's,Praise,andOther
Bribes(1999)
Datenblatt:Organisationshindernis

Symptom:

Ursache(FnfMalWarumMethode):

EinflussaufdasGeschft:

EinflussaufdieMoral:

KlarformulierterHandlungsvorschlag:


Anleitung

FallsSiedieseListealsbungsaufgabebekommenhabenundSiebereitsversuchen,Scrum
zuverwenden,beschreibenSiebitte,wasSieinIhrerOrganisationsehen.
MarkierenSiedieKstchenwiefolgt:
Machenwirgut
Knnenwirbessermachenundichwei,womiteslosgeht
? Knnenwirbessermachennurwie?
nz Nichtzutreffend/BringtkeinenVorteil

WennSienichtmitScrumarbeiten,benutzenSiedieZeichenso:
Machenwirgut/Wreeinfach,gutzumachen
WreeineHerausforderung,undichwei,wiewirbegegnenknnen
? WreeineHerausforderung,undichhabekeineAhnung,waswirtunknnen
nz Nichtzutreffend/BringtkeinenVorteil

WennSiealleEintrgemarkierthaben,beschreibenSiezweibissechs
OrganisationshindernisseaufdemDatenblattOrganisationshindernisseaufdervorherigen
Seite.DruckenSieesmehrmalsaus!
EsspieltkeineRolle,obSiedieHindernisseausdieserListeableiten.WhlenSie
Hindernisse,beidenenSiezumindesteinProzentHoffnunghaben,dassSieetwasdaran
ndernknnen.