Memoria de MANUAL SOBRE VENTAS PDF

Universidad Tecnolgica de
Firmado digitalmente por Universidad Tecnolgica de Quertaro

Nombre de reconocimiento (DN): cn=Universidad Tecnolgica de
Quertaro, o=Universidad Tecnolgica de Quertaro, ou,
Quertaro email=webmaster@uteq.edu.mx, c=MX
Fecha: 2013.09.05 12:11:10 -05'00'
UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE QUERTARO
Nombre del proyecto:
MANUAL DE GESTIN DE VENTAS
Empresa:
CONTROLQRO
Memoria que como parte de los requisitos para obtener el ttulo de:
TCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN
DESARROLLO DE NEGOCIOS REA MERCADOTECNIA
Presenta
VALENTN TINAJERO RANGEL
Asesor de la UTEQ Asesor de la Organizacin
Dr. Luis Fernando Pantoja Amaro Ing. Jos Juan Moreno Rangel
Santiago de Quertaro, Qro. Septiembre del 2013
1
RESUMEN
En la presente memoria de proyecto de estada, se explica la forma y los pasos
que se deben llevar a cabo para realizar operaciones de venta efectivas, este
misma es una recopilacin bibliogrfica basada principalmente en las tcnicas
que se necesitan para lograr una mejor gestin de ellas y abarca el proceso que
ControlQro deber realizar para desarrollar de forma eficiente y productiva la
estrategia y acciones que conduzcan a sus vendedores hacia el logro
sistemtico y peridico de los resultados previstos en sus objetivos. Dicho
proyecto est compuesto principalmente de doce captulos, en el segundo
captulo se expone la informacin general de la empresa en la que se basa esta
investigacin, misin, visin, valores entre otros; en el tercer captulo se habla
en general de la importancia, justificacin y los objetivos que se han logrado
alcanzar con el desarrollo de la presente memoria; en el tercer captulo se
contempla el marco terico del cual se desprenden las ideas para la realizacin
del Manual de Ventas; el octavo captulo est compuesto de una grfica que
describe las tareas a realizar, as como el tiempo y recursos utilizados para
cada una; en el noveno captulo se especifica el procedimiento y desarrollo de
las diversas tcnicas de ventas que son necesarias para lograr una gestin
efectiva de ellas y es la parte ms importante del proyecto, pues trata de los
supuestos de aplicacin para dichas operaciones as como responsabilidades e
involucrados; al final se agregan las conclusiones donde se da por hecho que
este manual se ha implementado dentro de la empresa como una herramienta
de capacitacin para el personal especialmente del Departamento de Ventas.
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DESCRIPTION
The company where I developed my project is dedicated to the
commercialization of automation and control equipment, and it is based at an
office, which previously was a regular house and is located in Colonia Desarrollo
San Pablo here in Quertaro. The engineers Jose Juan Moreno and Raul
Zamora despite being young people and having graduated five years ago from
the University strive and struggle to be great entrepreneurs and thanks to their
patience and support I successfully finished this project.
3
DEDICATORIAS
Dedico el presente proyecto a Dios, que me ha dado la dicha de vivir en estos
momentos tan hermosos de mi vida, a mi padre Valentn Tinajero y a mi madre
Alicia Rangel, que son las personas que siempre me guiaron por el camino a
seguir, a mi esposa Ma. Elena Guevara por ser mi apoyo principal para el
desarrollo de este proyecto y mis estudios, a mi hijo Santiago Tinajero, por tener
que soportar todos estos das mi ausencia, y ser el principal motor para lograr el
objetivo.
AGRADECIMIENTOS
A mis maestros y en especial a la Universidad Tecnolgica de Quertaro por
ser los forjadores de un excelente profesional.
A mis amigos y compaeros de aulas y trabajo por compartir desde el inicio
este caminar a esta gran meta profesional, por las experiencias dulces y
amargas en el proceso, rumbo a este gran sueo. Gracias muchachos.
4
NDICE
Pgina
Resumen ................................................................................................................ 2
Description .............................................................................................................. 3
Dedicatorias ............................................................................................................ 4
Agradecimientos ..................................................................................................... 4
ndice ...................................................................................................................... 5
I. INTRODUCCIN ................................................................................................ 7
II. ANTECEDENTES............................................................................................ 10
2.1.Historia ........................................................................................................... 11
2.2 Misin ............................................................................................................. 11
2.3 Visin .............................................................................................................. 12
2.4 Objetivo general ............................................................................................. 12
2.5 Objetivos especficos ..................................................................................... 12
2.6 Filosofa Organizacional ................................................................................ 13
2.6.1 Filosofa y valores ....................................................................................... 13
2.6.2 Compromiso ................................................................................................ 13
2.7 Organigrama .................................................................................................. 13
III. JUSTIFICACIN ............................................................................................ 15

3.1 Diagnstico del rea...................................................................................... 16
3.2 Planteamiento del problema.......................................................................... 16
3.3 Planteamiento de la propuesta ..................................................................... 17
5
IV. OBJETIVOS ................................................................................................... 18
4.1 Objetivos generales ....................................................................................... 19
4.2 Objetivos especficos ..................................................................................... 19
V. ALCANCE ....................................................................................................... 20
5.1 Alcance............................................................................................................ 21
VI. ANLISIS DE RIESGOS ............................................................................... 22

6.1 Limitantes y barreras ..................................................................................... 23
VII. FUNDAMENTACIN TERICA .................................................................. 24

7.1 Elaboracin de manuales .............................................................................. 25
7.2 Gestin de ventas .......................................................................................... 27
VIII. PLAN DE ACTIVIDADES Y RECURSOS MATERIALES ........................ 30

8.1 Grfica de Gantt y utilizacin de Recursos Materiales ............................... 31
IX. DESARROLLO DEL PROYECTO ................................................................ 32
X. RESULTADOS OBTENIDOS .......................................................................... 97
XI. CONCLUSIONES ........................................................................................... 99
XII. BIBLIOGRAFA........................................................................................... 102
6
I. INTRODUCCIN
7
I. Introduccin
La Universidad Tecnolgica del Estado de Quertaro es una institucin que
ofrece a los alumnos de nivel medio superior un programa educativo e
innovador basado en competencias profesionales con el cual el alumno
desarrollar habilidades y destrezas que le permitirn enfrentar los retos que
tendr en su desempeo profesional, y de esta manera obtener un ttulo y
cdula profesional como Tcnico Superior Universitario en cualquiera de las
carreras que la UTEQ ofrece y en un corto periodo de tiempo.
La UTEQ tiene un modelo de enseanza especial y diferente a otras
instituciones de nivel superior, dicho modelo est basado en el eje rector: 30%
terico y 70% prctico. El 30% terico se refiere a las 8 horas diarias que pasa
el alumno en las aulas en contacto con los profesores, el 70% restante, es
poner en prctica todos los conocimientos adquiridos basados en situaciones
reales con empresas, esto se ve reflejado en los interdisciplinarios que se
realizan al final de cada cuatrimestre.
Es un requisito para titulacin realizar un proyecto de mejora aplicado a una
empresa durante el ltimo cuatrimestre (6) y, se le conoce como estada y es
donde el estudiante debe permanecer y realizar actividades en una determinada
8
rea de la empresa, al mismo tiempo que desarrolla el proyecto ya sea para
mejorar, sugerir o resolver algn problema o necesidad real dentro de la misma.
La Estada para este proyecto fue realizada en la empresa ControlQro que se
encuentra localizada en la ciudad de Santiago de Quertaro, Quertaro, es una
empresa dedicada a la comercializacin de equipos de automatizacin y
control. Que tiene como misin mejorar los procesos industriales, proveyendo
servicios de asesora en ingeniera especializada y la colaboracin en el
desarrollo de proyectos productivos que beneficien el avance y progreso de las
empresas industriales en la regin.
Es por ello que mediante esta estancia, me di a la tarea de apoyar al
empresario a desarrollar un Manual de Gestin de Ventas, que les pueda
ayudar a mejorar esta actividad tan importante.
9
II. ANTECEDENTES
10
II. Antecedentes
2.1 Historia
ControlQro, es una empresa dedicada a la comercializacin de equipos de
automatizacin y control que adems de ello ofrece servicios de asesora
tcnica, que nace en el ao 2007 en Quertaro, Qro, fundada por el Ing. Jos
Juan Moreno Rangel.
Control Qro, tiene ms de 5 aos de experiencia en el mercado industrial y
cuenta con un amplio portafolio de productos de automatizacin y control as
como la distribucin de las mejores marcas nacionales e internacionales. Ofrece
a sus clientes calidad, experiencia, asesora tcnica, buenos tiempos de
entrega y gente comprometida a trabajar, reflejo de esto es el liderazgo que nos
caracteriza.
2.2 Misin
Satisfacer las expectativas del mercado industrial, con productos de control y
automatizacin de la ms alta calidad, as como brindar asistencia tcnic a para
lo solucin de las necesidades de nuestros clientes.
(Elabor: Ing. Juan Jos M. - Direccin / Valentn Tinajero.- Alumno)
11
2.3 Visin
Ofrecer productos de la ms alta calidad para satisfacer el mercado industrial,
y ser as una empresa competitiva, y rentable, integrando proyectos para el
crecimiento y desarrollo tecnolgico de nuestros clientes.
2.4 Objetivo general
Satisfacer las expectativas del mercado Industrial, as como mantener una
amplia gama de productos de las mejores marcas con los niveles ms ptimos.
2.5 Objetivos especficos
Ser lderes en el sector industrial dentro de 2 aos y ofrecer productos
de control y automatizacin en toda la ciudad de Quertaro.
Ser una empresa en constante crecimiento y contar con el 15% de
participacin en el mercado industrial del estado de Quertaro en el ao
2013.
Disminuir la rotacin de personal al 0% en el ao 2013.
12
2.6 Filosofa Organizacional.
2.6.1 Filosofa y valores.
La filosofa de ControlQro, respalda la calidad de los productos que
proporciona a sus clientes. En ella se concentran los ms altos valores que la
empresa busca, promueve y defiende entre su gente. Es por ello que sus
colaboradores estn capacitados y motivados hacia una mejora continua.
(Elabor: Ing. Juan Jos M. - Direccin)
2.6.2 Compromiso.
Consideramos a nuestros consumidores y clientes la parte ms importante de

la empresa y por ello, aceptamos con gusto el compromiso de ofrecerles las
mejores marcas, productos y servicios. (Elabor: Ing. Juan Jos M. - Direccin)
2.7 Organigrama
La empresa consta de 2 empleados y tres reas funcionales principalmente:
Direccin General
Gerencia Ventas
Gerencia Administrativa.
13
En la figura 1.1 se muestra el organigrama funcional de la empresa
contemplado a un futuro. (Elabor: Ing. Juan Jos M. - Direccin / Valentn
Tinajero.- Alumno)
14
III. JUSTIFICACIN
15
III. Justificacin
3.1 Diagnstico del rea.
Al llegar a las instalaciones de la empresa, se puede observar que todo est en
perfecto orden para mejor uso y manejo de la informacin para las mltiples
actividades que se realizan, cuenta solo con tres reas de funcionamiento el
depto. De Direccin, Administracin, y comercializacin, pero haciendo un
anlisis ms a fondo, se observa que es en el rea de ventas donde hace falta
especificar y determinar paso a paso el procedimiento adecuado para agilizar la
gestin de ventas, por dado caso se tiene que poner especial atencin en esta
parte y empezar a disear con las reglas correspondientes, un procedimiento
sencillo y eficaz que sirva como herramienta para la empresa.
3.2. Planteamiento del problema
Su desarrollo surge como respuesta a la necesidad de conocer los elementos
clave en materias con gran importancia para una correcta gestin empresarial,
como el marketing, la direccin de la fuerza de ventas, la innovacin, y la
comunicacin en la empresa.
16
3.3. Planteamiento de la propuesta
Conscientes de la importancia que indica la innovacin en la competitividad y
como estrategia para afrontar los nuevos retos en el ambiente de los negocios,
el presente manual de gestin de ventas, constituyen un instrumento de trabajo
para el empresario, los tcnicos y vendedores de ControlQro, orientado a la
mejora de las ventas de la empresa y a travs de sta, lograr su crecimiento y
consolidacin en el mercado industrial.
En el proceso de la elaboracin de este manual prctico de gestin, se ha
querido alcanzar el responder a un doble objetivo; por una parte ofrecer una
informacin terica rigurosa y completa sobre el tema que se aborda en dicho
documento, y por otra, darle a esta informacin una orientacin prctica que
facilite al usuario la implantacin de los conocimientos adquiridos y facilitar de
este modo la comprensin de la informacin y su posterior aplicacin en la
actividad empresarial de la empresa.
17
IV.OBJETIVOS
18
IV. Objetivos
4.1 Objetivos generales
La implementacin del proyecto desarrollado se enfocara bsicamente al
rea de ventas, quizs el departamento ms importante en la supervivencia
y crecimiento de la empresa. Su correcta gestin ser el resultado de un
proceso muy complejo que incluye la fijacin de objetivos y la correcta
aplicacin de las tcnicas de ventas y lograr de esa manera un incremento
de clientes y por ende una mejor retribucin econmica.
4.2 Objetivos especficos
1. Realizar la misin de la empresa.
2. Definir perfiles y descripciones de puesto del rea de Ventas.
3. Definir organigrama
4. Realizacin de un manual de gestin de ventas.
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V. ALCANCE
20
5.1 Alcance
Este proyecto tiene como finalidad incurrir en el Departamento de Ventas
de la empresa para su mejor manejo y entendimiento de la gestin de
ellas.
Este procedimiento puede servir tambin como herramienta de
capacitacin para todas las empresas dedicadas a la comercializacin de
equipos de automatizacin y control.
21
VI. ANLISIS
DE RIESGO
22
VI. Anlisis de riesgo
6.1 limitantes o barreras
La limitante o barrera que se puede presentar en la implementacin de este
proyecto en el rea de ventas de ControlQro, y que impida alcanzar dicho
objetivo; es principalmente el poco tiempo de estancia que se tiene. Pero, para
contrarrestar este riesgo; se ha decidido programar algunos cursos abordados
del mismo manual despus de terminada la estancia.
De los dems puntos tomados como objetivos especficos, no existe limitacin
o barrera que pueda impedir el cumplimiento de ellos; ya que con una
excelente programacin de las actividades realizadas en la planeacin de este
proyecto, no debe existir riesgo alguno.
23
VII. FUNDAMENTACIN
TERICA
24
VII. Fundamentacin terica
7.1 Elaboracin de manuales
Segn Martin G. lvarez (2006) define la palabra Manual como un libro que
contiene lo ms sustancial de un tema, y en este sentido, los manuales son
vitales para incrementar y aprovechar el cmulo de conocimientos y
experiencias, porque ellos documentan la tecnologa acumulada hasta este
momento sobre un tema. (p. 23)
As encontramos manuales muy especializados en todos los campos de la
ciencia y la tecnologa. Encontramos que en la compra de cualquier
computadora, televisin, estreo, y maquinaria en general, se proporciona un
manual de operacin con el propsito de que el usuario, adems de que lo
disfrute cien por ciento, pueda aprender rpida y adecuadamente a usarlo,
manejarlo y mantenerlo, logrando as llegar a ser rpidamente un experto
(operativamente hablando).
En otros campos del conocimiento tambin hay manuales: de planeacin
estratgica, de acupuntura, de cocina, para el cuidado y entrenamiento de
mascotas, del supervisor, de periodismo, de los buenos hbitos, de planeacin
de ganancias, de solucin de problemas, de la gente bien.
25
Los manuales son una de las mejores herramientas administrativas porque le
permiten a cualquier organizacin normalizar su operacin. La normalizacin es
la plataforma sobre la que se sustenta el crecimiento y el desarrollo de una
organizacin dndole estabilidad y solidez.
La lgica y el sentido comn de muchas personas reconocen el valor de los
manuales, sin embargo, su elaboracin todava no es una prctica comn
dentro de las organizaciones. Esto se debe a tres causas principalmente:
1. Que no sean muy conocidas las tcnicas y metodologas para elaborar
Manuales.
2. Que no reciban la importancia y el apoyo de los niveles directivos.
3. Y que la elaboracin y desarrollo de manuales requiere de tiempo de parte
de los responsables de cada rea, y ste a veces es muy escaso.
Con el propsito de subsanar estos tres aspectos se ha desarrollado este
Manual esperando sinceramente que las metodologas aqu presentadas le
sean de utilidad a la empresa para el desarrollo de sus actividades de venta.
Los empleados implicados en el rea cubierta por un Manual en particular
debern ser capaces de hacer lo que se requiere con base en lo que se est
asentando en l y nada ms con esta base. Esto exige que el mismo, este
expresado con claridad y que le resulte comprensible a todos los implicados en
su instrumentacin. Por lo tanto, los manuales debern estar redactados en el
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lenguaje ms simple que sea posible, y el redactor deber tener en mente la
capacidad de comprensin de todo el personal.
Un manual tambin debe ser susceptible de ser auditado. Deber ser posible
establecer de manera retrospectiva si los procesos se han seguido.
La instrumentacin en buena medida tiene que ver con asegurar que se sigan
los pasos del manual, mediante el establecimiento de mecanismos para vigilar
el cumplimiento (Auditorias), as como con mtodos para resolver problemas
(accin correctiva).
7.2. Gestin de ventas
Es un proceso dinmico donde interactan diferentes elementos que
contribuyen a que la venta se realice, teniendo como premisa la satisfaccin de
las necesidades del cliente". (Diez de Castro p, 199-207, Navarro y Peral,
1999).
Elementos fundamentales de la Gestin de Ventas.
El Enfoque hacia el cliente.
El Equipo de Ventas.
El Proceso de Venta.
La Supervisin y Motivacin del Equipo de ventas.
La Comunicacin en las Ventas.
El Merchandising.
27
Hubo una poca en la que en la profesin de vender no haba vendedores
capacitados, lo cual ofreca muchas ventajas al enemigo, es decir a ese
cliente que siempre tiene la razn. El vendedor tena pocas posibilidades de
triunfar por la falta de herramientas y su xito era muy precario. Pona el
mximo empeo pero con resultados pobres.
Eran vendedores desprotegidos, con poca instruccin y sin capacitacin para la
actividad de ventas. Muchos se quedaban en el camino.
Sin embargo, conviene recordar que ni el comprador ni el vendedor son
adversarios. En verdad el vendedor es un canal de comunicacin, es la fuente
emisora de la empresa. Se apoya en otros signos de comunicacin, como son:
producto, calidad, servicio, publicidad, etc., dentro de un proceso de llegar al
cliente potencial. (capactate.eluniverso.com/recursos/cursoModulo4_clase 2)
En la actualidad la venta personal se ha convertido en un interesante desafo
porque significa persuadir a los dems de que el producto o servicio que
tenemos les conviene y ser provechoso, de forma tal que adopten la decisin
de comprar de forma repetitiva.( Artal, 2003, p. 31)
Cada vez ms los clientes se dan cuenta de que tienen la posibilidad de elegir y
establecer las condiciones en el mercado, y seleccionar proveedores que se
preocupen por ellos y cubrir sus necesidades a precios accesibles.
28
Teniendo presentes diversas investigaciones de mercado, pudo establecerse
que lo que los clientes actuales y/o potenciales compradores piensan ante una
insatisfaccin recibida por malas prcticas es que a los directivos slo les
interesa obtener resultados, an a costa de ellos y la satisfaccin que predican
con su publicidad (Diez de Castro p, 199-207, Navarro y Peral, 1999).
Para los vendedores de la empresa, la motivacin es un elemento clave cuando
el objetivo es aumentar la productividad y reducir cambios frecuentes en el
personal de ventas; para ello se requiere de una asignacin de territorios
eficiente, as facilitar la planeacin y control del esfuerzo de ventas.
Un territorio de ventas es una configuracin de cuentas vigentes y cuentas
potenciales, cuya responsabilidad se ha asignado aun representantes de venta
en particular. (capacitate.eluniverso.com/recursos/cursoModulo4_clase3)
Es importante que como responsable de la administracin de territorios se tome
en cuenta que el principal criterio de asignacin se basa en grupos de clientes,
ms all de la incidencia de las condiciones geogrficas al establecer lmites.
Es decir, si un vendedor en particular ha desarrollado una slida relacin
personal con un cliente y este luego se instala en una zona fuera del rea de
servicio del vendedor puede resultar ms ventajoso atender al cliente con el
mismo vendedor, que asignar a otro simplemente porque est ms cerca.
29
VIII.
PLAN DE ACTIVIDADES
Y RECURSOS
MATERIALES
30
8.1 Grfica de Gantt y utilizacin de Recursos Materiales
Figura 1.2 Grfica de Gantt (Plan de actividades)
31
IX. DESARROLLO DEL
PROYECTO
32
2013
MANUAL DE GESTIN DE
VENTAS
CONTROLQRO 1
2013
NDICE
Pginas
INTRODUCCIN ................................................................................................... 4
FLUJOGRAMA DEL PROCEDIMIENTO DE GESTIN DE VENTAS ............... 5
I. ESTRATEGIA COMERCIAL ............................................................................ 6

1.1 Estrategia de la empresa................................................................................. 6
1.2 Estrategia comercial ........................................................................................ 8
II. DIRECCIN COMERCIAL................................................................................ 9

2.1 reas de actividades y funciones.................................................................... 9
2.2 Vendedores satisfechos ................................................................................ 14
III. DISEO DE LA RED DE VENTAS ............................................................... 16
IV. CLCULO DEL NMERO DE VENDEDORES ........................................... 18
4.1 Estimacin del tamao de la fuerza de ventas ............................................. 18
4.2 Clases de vendedores ................................................................................... 20
4.3 Los territorios y rutas .................................................................................... 22
4.3.1 Clasificacin de la red de ventas, segn su estructura ............................. 24
4.4 Planificacin de las visitas y tiempos ............................................................ 25
4.5 Asignacin de territorios ................................................................................ 29
CONTROLQRO 2
2013
V. SISTEMAS DE REMUNERACIN................................................................. 31
5.1 Salario fijo ...................................................................................................... 32
5.2 Comisin ........................................................................................................ 33
5.3 Sistema mixto ................................................................................................ 34
VI. GESTIN DE CLIENTES .............................................................................. 36
6.1 Tipos de clientes segn su comportamiento ............................................... 38
6.2 Figuras que afectan al cliente ...................................................................... 40
VII. PERFIL Y FUNCIONES DEL VENDEDOR ................................................. 42
7.1 Descripcin de puestos de trabajo ................................................................ 42
7.2 Perfil del vendedor ......................................................................................... 43
7.3 Formacin de vendedores ............................................................................. 44
VIII. TCNICAS DE VENTA................................................................................ 47
8.1 Tcnicas de venta .......................................................................................... 47
8.2 Tcnicas de venta ms conocidas ............................................................... 47
IX. DESCRIPCIN DEL PROCESO DE VENTAS ............................................ 52
9.1 Prospeccin ................................................................................................... 59
9.2 Utilizacin de cada una de ellas en la entrevista comercial ......................... 60
9.3 Argumentacin y resolucin de objeciones .................................................. 63
CONTROLQRO 3
2013
INTRODUCCIN
El rea de ventas es quizs la ms importante para la supervivencia y
crecimiento de una empresa, su correcta gestin es un proceso muy complejo
que incluye la fijacin de objetivos, la asignacin de presupuestos de ventas, la
correcta aplicacin de las tcnicas de ventas y el logro de los resultados.
Cada empresa posee sus propios productos y/o servicios, filosofa, trayectoria,
imagen empresarial transmitida al mercado, normas y procedimientos, resultara
imposible aplicar un mtodo genrico efectivo y tampoco aquel que pudiera
haber resultado exitoso en otras empresas, aun cuando posean caractersticas
similares.
La gestin efectiva de las ventas abarca el proceso que cada organizacin
deber realizar para desarrollar de forma eficiente y productiva la estrategia y
acciones que conducen a sus vendedores hacia el logro sistemtico y peridico
de los resultados previstos en sus objetivos de ventas.
Cuando un potencial comprador y/o cliente resulta insatisfecho despus de la
visita de un vendedor, as como cuando no se obtienen resultados de venta
esperados en cada periodo, debemos asumir que la responsabilidad no es solo
de los vendedores, sino tambin de quienes los conducen. Tener claro esta
parte de responsabilidad constituye el primer paso acertado hacia una efectiva
mejora para un equipo de ventas.
CONTROLQRO 4
2013
FLUJOGRAMA DEL PROCEDIMIENTO DE GESTIN DE VENTAS DE CONTROLQRO
CONTROLQRO 5
2013
I. ESTRATEGIA COMERCIAL
1.1 Estrategia de empresa
El plan estratgico es un documento formal en el que se intenta plasmar, por
parte de los responsables de una compaa cual ser la estrategia de la misma
durante un perodo de tiempo, generalmente de 3 a 5 aos. (Artal et al 2007, p
43)
Un plan estratgico es cuantitativo, manifiesto y temporal:
Cuantitativo porque indica los objetivos numricos de la compaa.
Manifiesto porque especifica unas polticas y unas lneas de actuacin para
conseguir esos objetivos.
Temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y
explcitos, que deben ser cumplidos por la organizacin para que la puesta
en prctica del plan sea exitosa.
El plan estratgico debe definir al menos tres puntos principales:
Objetivos. Los objetivos del plan deben de ser cuantitativos y temporales, es
decir deben de poder medirse y conocer el grado de xito consecucin de
los mismos, adems ste proceso debe de hacerse en un marco temporal
definido. Por ejemplo, lograr 100 nuevos clientes durante el prximo ao.
CONTROLQRO 6
2013
Polticas: Son las conductas que definirn el comportamiento y actitudes
de la empresa a lo largo del tiempo para afrontar diferentes aspectos de la
gestin empresarial. Por ejemplo la poltica de cobros, poltica de atencin al
cliente, poltica de salarios, etc.
Acciones: Son las diferentes actuaciones que ha de realizar la empresa
para alcanzar los objetivos marcados en el plan estratgico e implantar las
polticas definidas para la empresa.
La estrategia empresarial se enmarca dentro de un plan estratgico, documento
oficial en el que los responsables de una organizacin reflejan cual ser la
estrategia a seguir por su compaa en el medio plazo. Generalmente, se
establece con una validez que oscila entre 1 y 5 aos.
Las empresas deben enfocar su esfuerzo en otorgar una estrategia que vaya
ms all de lograr los resultados de un mes el ao.
Estos resultados se pueden medirse a travs de los estados financieros, y/o del
presupuesto. Para ello, es importante que la empresa desarrolle ms, sus
activos intangibles que los tangibles y financieros, los cuales sern los nicos
que harn posible el logro de la estrategia.
CONTROLQRO 7
2013
1.2 Estrategia comercial
La estrategia comercial de una empresa comprende sus planes de mercado as
como los objetivos de las reas de ventas y mercadotecnia, con el fin de
atender con eficiencia sus mercados y lograr vender sus productos y servicios.
A la hora de definir la estrategia comercial de la empresa, debern tenerse en
cuenta los siguientes aspectos:
Qu vende la empresa? El producto o servicio en que se ha enfocado el
proyecto empresarial no es tan slo una suma de caractersticas o atributos
que se plasman en un objeto fsico.
Qu valores aadidos al producto o servicio percibe el cliente? Un
producto no es slo la suma de los beneficios bsicos que reporta, sino que
tambin lo son los aspectos juiciosos que lo rodean (marca, calidad, envase
y estilo el diseo) y que constituyen el denominado producto tangible.
Adems, el producto incluye una serie de aspectos aadidos, como son el
servicio posventa, la financiacin, la instalacin, el mantenimiento, la entrega
y la garanta, que constituye el producto aumentado.
Qu beneficios aportan sus productos y/o servicios a los
consumidores? El producto es, el o debera ser, una solucin a un
problema (necesidades) que plantea el consumidor, por lo que debe ser
vendido en trminos de beneficios. (Artal, 2007, p. 55)
CONTROLQRO 8
2013
II. Direccin comercial
El jefe de ventas y/o Gerente de ventas: Es el Responsable de la direccin
y control de la fuerza de ventas de una empresa. (Artal, 2007, p. 49)
2.1 reas de actividades y funciones
Segn Artal, su misin es la consecucin de los objetivos de venta y
rentabilidad previstos, en cantidad, calidad y continuidad. Y se lograr a
travs de:
Estructuracin y organizacin de la red de ventas: niveles, objetivos,
responsabilidades, tareas e interconexin.
Definicin de territorios.
Seleccin, formacin, motivacin y remuneracin de los vendedores.
Seguimiento y control de las actividades comerciales.
Colaboracin en la investigacin de mercado, y elaboracin de
estrategias.
El jefe de ventas tratar de alcanzar este objetivo a travs de una serie de
actividades, que se pueden agrupar en tres reas: estratgica, funcional y
de control (Artal, 2007, p. 49 -53):
CONTROLQRO 9
2013
a) rea estratgica:
Segn Artal, et al (2007), las actividades estratgicas de la direccin de
ventas son de tres tipos:
Actividades estratgicas, es decir, fijan objetivos y planes generales para
alcanzar. La estructura se presenta en un momento dado con un
diagrama de organizacin u organigrama.
Son tambin actividades estratgicas aquellas que tratan de conocer
mejor a nuestros clientes actuales y potenciales, determinando sus
necesidades y deseos y descubriendo qu clientes constituirn el
mercado futuro en el que queremos estar. Tambin, en relacin a los
clientes, debemos averiguar cmo podemos darles el mejor servicio
(cantidad, lugar, tiempo, comodidad) y cmo sus vendedores se pueden
aproximar y comunicar ptimamente con ellos.
Actividades dirigidas a adaptar las acciones del equipo de ventas al
entorno externo e interno (ambiente, competencia, mix de marketing), de
repartir los objetivos de venta entre los vendedores para, finalmente,
procurar cubrir lo mejor posible los territorios donde actan los agentes,
mejorando continuamente los itinerarios y el uso del tiempo en aras de la
eficacia y dentro de un trabajo racional.
CONTROLQRO 10
2013
b) rea funcional:
Artal et, al (2007), hace depender el rendimiento de los vendedores de cuatro
factores:
Entorno: Incluye los factores ambientales, competencia y situacin del
mercado que se refleja en la demanda.
Mix de marketing: Manifestado en unas polticas bsicas; viene
determinado por la cultura de la empresa.
Direccin: La direccin comercial recibe de la administracin general (con
sus planes, polticas, objetivos, programas y presupuestos), las directrices
para generar las investigaciones y la estructura de venta y postventa que,
con la colaboracin del director de ventas, generar una serie de actividades
concretas que inciden en la fuerza de ventas. sta estar formada por los
directivos de ventas, el equipo interno (oficina la administracin de ventas) y
el equipo externo (vendedores).
Fuerza de ventas: Las aptitudes necesarias para cada tipo de vendedores
se indicarn en el perfil de los mismos (seleccin y reclutamiento). Los
conocimientos se transmiten con una buena formacin y entrenamiento
permanente. El rol se define en la estructura de la red comercial, se
perfecciona sealando los objetivos de venta, se sita en unos territorios
determinados y se organiza en rutas de venta.
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La motivacin impulsa a los vendedores a cumplir sus responsabilidades y se
apoya en sistemas de amplias recompensas y de enriquecimiento del trabajo.
El director de ventas tiene un papel importante como administrador de la fuerza
de ventas. J. Strafford (1988) cifra en 7 las funciones claves de la direccin de
ventas (p.30):
Planificacin: establecimiento de objetivos para el equipo de ventas.
Organizacin: de la estrategia para lograr los objetivos de todo vendedor.
Reclutamiento: seleccin de las personas adecuadas para componer la
organizacin de ventas.
Formacin: perfeccionamiento de los conocimientos prcticos necesarios
para conseguir que se hagan las cosas.
Motivacin: conseguir los mejores resultados del equipo de ventas.
Control: asegurarse de que los resultados concuerdan con el plan.
Seguimiento: establecer un sistema de reinformacin.
El jefe de ventas de xito dominar el producto y su precio, conociendo a fondo
todo lo que ambos dan de s. Conocer la distribucin, maximizando la
rentabilidad, buscar la fidelizacin del cliente, pero a travs de su equipo; su
funcin no es vender; el jefe de ventas no es un sper vendedor. Debe saber
formar, motivar y comunicarse con su gente.
El vendedor es su cliente. El concepto de jefe de equipo predomina en todas
estas actividades como responsable y director del trabajo de otros.
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c) rea de control:
Artal et, al (2007), Llama control a la comparacin de los resultados con las
previsiones, incluyendo que cuando la desviacin es negativa hay que proceder
a la oportuna correccin:
El control ha de referirse siempre a desviaciones sobre previsiones, stas
podrn ser de diferente naturaleza: absolutas (comparacin de cifra de ventas
con presupuestos), mviles (resultado de sumatorios acumulados), y de
diagnstico (tratan de aclarar por qu no se han conseguido ciertos resultados
bsicos, por ejemplo, control del n de pedidos sobre n de visitas).
Fundamentalmente el control deber incidir en:
Los resultados: los resultados son las ventas, concretamente las cifras de
venta, pero tambin se deben controlar las cifras de ciertos productos,
clientes, zonas, segmentos el pocas de especial inters.
Los comportamientos: aquellas actividades y formas de actuacin de los
vendedores que aumentan la satisfaccin del cliente, facilitan el ruteo y las
visitas, las tcnicas de negociacin y venta.
Los costes: si no controlamos los costes difcilmente sabremos si bajan.
La rentabilidad: ser consecuencia de todo lo anterior. Deberemos medirla,
tanto en su conjunto como en sus componentes individuales y de inters,
por ejemplo, por vendedor, por zona, por producto, por cliente.
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2.2 Vendedores satisfechos
Artal et, al (2007), Para lograr la satisfaccin de los clientes internos, ser
necesario que desde la direccin se lleven a cabo las siguientes acciones
estratgicas:
a) Una inteligente labor de seleccin que garantice la adecuacin de cada
persona a su puesto de trabajo y a la organizacin.
b) Unas funciones bien definidas que permitan enmarcar el trabajo diario de
nuestro equipo.
c) Unos objetivos definidos, claros y acordados mutuamente que ofrezcan la
direccin necesaria a los esfuerzos que se realizan.
d) Una supervisin activa y no represiva que permita la mejora progresiva del
desempeo.
e) Una evaluacin objetiva que integre aspectos cuantitativos y cualitativos y
que discrimine el buen desempeo profesional.
CONTROLQRO 14
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f) Una buena comunicacin de forma que permita el traspaso fluido de
informacin a todos los niveles de la organizacin (ascendente,
descendente, horizontal y transversal), tanto formal como informalmente.
g) Una poltica de remuneracin estimulante dirigida a premiar el buen
desempeo profesional.
h) Buenos planes de carrera a los cuales se pueda acceder por mritos
profesionales.
i) Unos sistemas correctivos y disciplinarios que permitan corregir actuaciones
insatisfactorias estableciendo as un principio de justicia en la actuacin de
la direccin.
j) Una poltica de motivacin efectiva, que evidentemente ser consecuencia
de las anteriores. As se conseguir un equipo motivado, integrado e
implicado en el correcto desarrollo de la compaa.
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III. Diseo de la red de ventas
El director de ventas debe pensar ms all del producto/ servicio que suministra
su empresa y examinar las necesidades totales de las personas a las que
vende.
El vendedor al que se le confa una zona de ventas deber plantearse una serie
de preguntas, lo ms realistas posible, relativas al territorio de su
responsabilidad y a los productos que est encargado de vender, como por
ejemplo. Qu cifras de venta voy a conseguir?, quines son los clientes?,
Qu tipos de clientes hay?, Cuntos clientes voy a visitar? y Cuntos no
son visitados?, Dnde se encuentran?, etc.
Estas interrogantes tambin son planteadas por la Direccin Comercial y tan
slo con un trabajo en equipo podrn ser despejados con xito. Para ello habr
que realizar un anlisis exhaustivo de la cartera de clientes, clasificarlos, valorar
su potencial y realizar una ficha del cliente con la mayor informacin posible.
Asimismo hay que clasificar o segmentar a los clientes en categoras, por
ejemplo, en A, B, C o platino, oro y plata, segn sea su potencial, la riqueza del
sector, su densidad, es decir, el nmero de clientes y su calidad por la actividad
econmica que desarrolla. Se asignar la frecuencia de visitas en funcin de
esos parmetros. Naturalmente los clientes A y B tendrn una frecuencia
mayor que los C.
CONTROLQRO 16
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Tambin es importante gestionar el tiempo, organizando los trayectos en
funcin a las distancias que haya que recorrer y cometido de la visita as las
reclamaciones y quejas se atendern rpida y eficazmente de forma personal o
telefnicamente es sabido que un cliente satisfecho puede traernos tres
nuevos clientes potenciales, pero con un cliente descontento dar 10 malas
referencias de nosotros Artal, et al (2007).
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IV. Clculo del nmero de vendedores
4.1. Estimacin del tamao de la fuerza de ventas
Para disear la red de ventas que necesita la empresa y estimar el tamao del
equipo de ventas, se necesita primeramente el pleno conocimiento del mercado
y la competencia, para ello el Gerente de Ventas debe pensar ms all del
producto/servicio que suministra la empresa y examinar las necesidades totales
de las empresas a las que se les vende, dentro del mercado ser necesaria una
segmentacin de la clientela, con la cual se ir creando una demanda potencial
realista. (Diez de Castro p, 199-207, Navarro y Peral, 1999)
Los siguientes pasos sern de gran ayuda para organizar mejor la cartera de
clientes y de asignar de mejor manera los territorios, para ello anexo como
ejemplo la siguiente estimacin de la fuerza de ventas de la empresa Calor y
Control. (Elabor: Valentn Tinajero.- Alumno)
a) Tamao de la fuerza de ventas, (definir nmero de clientes actuales y
potenciales)
Clases de Clientes N de Cuentas

Clientes A (Grande) 21 cuentas
Clientes B (Mediana) 41 cuentas
Clientes C (Pequea) 47 cuentas
Total 109 cuentas
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b) Frecuencia deseada para cada clase de clientes
Clases de Clientes N de visitas Frecuencia de

visitas deseada
Clientes A (Grande) 30 min./ visita x 150 anuales 75 hrs/ anuales
Clientes B (Mediana) 20 min./ visita x 210 anuales 70 hrs/ anuales
Clientes C (Pequea) 30 min./ visita x 160 anuales 40 hrs/ anuales
c) Trabajo necesario para cubrir todo el mercado
Clases de Clientes N de cuentas x frecuencia de Trabajo

vistas deseadas necesario
Clientes A (Grande) 21 cuentas x 75 hrs anuales 1575 hrs/ao
Clientes B (Mediana) 41 cuentas x 70 hrs anuales 2870 hrs/ao
Clientes C (Pequea) 47 cuentas x 40 hrs anuales 1880 hrs/ao
Total/horas 6325 hrs/ao
d) Tiempo de trabajo disponible para cada vendedor.
Hiptesis tiempo a la semana 40 hrs

Nmero de semanas reales de trabajo 45 semanas
Total hrs trabajadas 40 x 45 1800 hrs/ao
e) Dividir el trabajo disponible de cada vendedor entre las distintas actividades

de ventas
Actividades Porcentaje Tiempo
Tarea de ventas 55% 990 hrs
Tarea no de ventas 20% 360 Hrs
Viajes 25% 450 hrs
Total 100% 1800 hrs
f) Numero de vendedores: se divide el total del trabajo necesario para cubrir

entre el tiempo total de ventas disponibles por cada vendedor
Trabajo necesario/tiempo total Igual Total de

de ventas x vendedor vendedores
necesarios
6325 hrs/ 990 hrs 6.38 6 vendedores
g) Por ltimo el total de la fuerza de ventas necesaria para Calor y Control es

de 6 vendedores para satisfacer el territorio que se pretende abarcar.
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Por lo tanto si la empresa pretende prospectar el 20% ms de clientes va a ser

necesario contratar 1 vendedor.
4.2. Clases de vendedores
En la actualidad existe una amplia variedad de vendedores; que se pueden

clasificar en funcin del cliente al que prestan sus servicios o segn el tipo de
actividad que realizan.
1. Vendedores en funcin del cliente al que prestan sus servicios:

Representan directamente a los productores o
fabricantes de productos/ servicios. Suelen
Vendedores de productores o
fabricantes: especializarse en algn tipo de cliente o
mercado.
Representan al intermediario o mayorista, que
tiene existencias de muchos productos de varios
manufactureros distintos. Estos intermediarios y
mayoristas y, por ende, sus vendedores, se
dedican a la reventa de artculos a aquellos
Vendedores de mayoristas:
clientes que consideran ms conveniente hacer
pedidos de cantidades pequeas de muchos
artculos a unos cuantos distribuidores, en vez
de hacer pedidos individuales (con cantidades
mayores) a cada fabricante.
Constituyen el ncleo de la porcin de cualquier
fuerza nacional de trabajo dedicado a
Vendedores de minoristas: ocupaciones de venta. Estn tras los

mostradores en los establecimientos de
menudeo de todo el mundo.
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2. Vendedores segn el tipo de actividad que realizan:

Los vendedores entregan el producto y dan servicio al cliente. Sus
responsabilidades acerca de la toma de pedidos son secundarias,
aunque la mayora de estos vendedores estn autorizados y son
Vendedores
repartidores: recompensados por encontrar oportunidades de aumentar las ventas
a las cuentas actuales.
Su actividad consiste en atender a sus clientes, tomar sus pedidos y

Vendedores ayudarlos durante su permanencia en el local comercial. Estos
internos o de
vendedores rara vez ayudan a incrementar las ventas; sin embargo,
mostrador:
pueden sugerir y enaltecer el producto.
La mayor parte de las ventas que realizan este tipo de vendedores
son pedidos repetitivos de clientes fijos; por tanto, el vendedor suele
Vendedores dedicar buena parte de su tiempo a las actividades de apoyo. Sin
externos o de
embargo, es habitual que se les asigne la bsqueda de nuevos
campo:
clientes o se les encargue la introduccin de nuevos productos en el
segmento de clientes actuales.
Brindan informacin y otros servicios a los clientes actuales y
potenciales, adems de realizar actividades de promocin y fomentar
la buena voluntad de los clientes hacia la empresa y sus productos.
Vendedores de
Este tipo de vendedores no solicitan pedido. Los representantes de
promocin de
ventas o empresas farmacuticas que visitan mdicos y representantes de
itinerantes:
editores que presentan informacin concerniente a libros nuevos o
futuros a profesores universitarios, llamados frecuentemente
visitadores, se encuadran en esta categora.
Trabajan a travs de mayoristas, intermediarios o distribuidores,
cuyos propios vendedores vendern a los clientes finales. Estos
Vendedores vendedores tienen como objetivo vender a favor de, es decir, el
misioneros
fabricante proporciona la asistencia de su fuerza de ventas a sus
propagandista
clientes mayoristas con objeto de que el producto sea aceptado de
forma efectiva por los detallistas.
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Proporcionan asistencia promocional a los detallistas para que stos

incrementen sus volmenes de venta de un determinado producto o
lnea de productos. Estos vendedores enfocan su atencin en la
Vendedores promocin de ventas (demostraciones, degustaciones, entrega de
comercializadores
muestras) y en la publicidad; por tanto, el esfuerzo de venta personal
promotores:
no es tan importante para ellos. Esta venta es, quiz, la ms difcil de
todas, ya que tiene que llamarse a muchas puertas y, a menudo,
hacerse varias presentaciones antes de cerrar una venta.
Utilizan los medios disponibles en la red (sitios Web propios y/ o de
terceros y el correo electrnico) para ofrecer y vender sus productos y
servicios. Sin embargo, para lograr ventas primero debe generar una
Vendedores Online imagen de confianza en su pblico (por ejemplo, incluyendo en sus
o por Internet:
cartas de venta testimonios de otros compradores, brindando
asesoramiento gratuito o proporcionando informacin mediante un
boletn electrnico).
Tienen la capacidad para explicar el producto al cliente, adaptarlo a
sus necesidades particulares y/ o ayudarlo a resolver sus problemas
Vendedores tcnicos. Son muy necesarios para la venta de artculos tecnolgicos

tcnicos o complicados (maquinaria, software especializado). Por lo general,
ingenieros de
ventas: estos vendedores tcnicos o ingenieros de ventas ayudan a los
representantes de ventas ante un problema u oportunidad
especficos, sobre la base de necesidad de tal ayuda.
4.3. Los territorios y rutas.
Un territorio de ventas es una configuracin de cuentas vigentes y cuentas
potenciales, cuya responsabilidad se ha asignado aun representantes de venta
en particular y localizados en un rea geogrfica definida. Los buenos
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territorios de venta estn compuestos por clientes que tienen dinero y voluntad
de gastarlo (Churchill, 1994, p. 203).
Para organizar territorios debemos empezar por conocer qu tenemos que
vender y a quin, luego vendr el dnde (ya sean parques industriales,
ciudades o poblaciones) y, finalmente, el cmo?: no se trata de reducir el
tiempo entre visita y visita, sino de realizarlas en los intervalos adecuados.
Todo esto nos servir para tomar decisiones que definan nuestro territorio,
ubicacin y tamao. Segn Diez de Castro (1999), este ser el orden lgico:
1. Cuntos son nuestros clientes?
2. Dnde estn?
3. Cunto tiempo requiere la visita a un cliente?
4. Cuntas visitas tenemos que hacerles?
5. Cuntos vendedores necesitamos, sabiendo el tiempo de que dispone cada
vendedor?
6. Vendedores, clientes y territorios geogrficos, son coherentes, compatibles,
econmica, social y eficientemente?
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Sea cual sea el mtodo elegido de organizacin; por productos, mercados o
clientes, lo cierto es que en la prctica la mayora de las empresas distribuyen
el trabajo asignando a una persona concreta a una zona geogrfica especfica.
Es importante que como responsable de la administracin de territorios se tome
en cuenta que el principal criterio de asignacin sea basada en grupos de
clientes, ms all de la incidencia de las condiciones geogrficas al establecer
lmites.
4.3.1 Clasificacin de la red de ventas, segn su estructura.
a) Por zonas o territorios geogrficos.
b) Y por clientes.
Por zonas o territorios geogrficos:
Consiste en dividir el mercado sobre el que acta la empresa en territorios o
zonas (incluyendo en ellas todos los tipos de clientes y todos los productos
vendidos). (Salvio Martnez, 1999, p. 69-71).
Ventajas: reduce los costes y tiempos de desplazamiento.
Desventaja: no permite la especializacin de los vendedores.
El objetivo es disear zonas similares (equivalentes):
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Carga de trabajo.
Extensin.
Distancias a recorrer.
Comunicaciones.
Nmero de clientes.
Potencial de compras.
Por clientes:
Salvio, et al (1999) menciona que consiste en dividir el mercado de acuerdo a
las caractersticas de los clientes. Ejemplos: actividad de las empresas, posicin
en el canal de distribucin, tamao de la empresa.
Ventajas: especializacin del vendedor y mejor adaptacin al cliente. Tambin
puede combinarse con la distribucin por zonas.
4.4 Planificacin de las visitas y tiempos:
Una vez asignados los vendedores a sus territorios, habr que planificar la
utilizacin de su tiempo: determinar el nmero de visitas y disear las rutas de
venta as como el nmero de visitas a realizar a clientes potenciales:
Las realizadas a clientes potenciales son las que tienen un futuro ms
incierto. A ms visitas:
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Ms probabilidad de convertir a un cliente potencia en cliente real.
Menos clientes potenciales visitados.
A continuacin anexo como ejemplo de planificacin de tiempos y visitas
(Elabor: Valentn Tinajero- Alumno)
Frecuencia de visitas deseada para cada clase de cliente (tamao)
Clases de Clientes N de visitas Frecuencia de visitas

deseada
Clientes A (Grande) 30 min./ visita x 150 anuales 75 hrs/ anuales
Clientes B (Mediana) 20 min./ visita x 210 anuales 70 hrs/ anuales
Clientes C (Pequea) 30 min./ visita x 160 anuales 40 hrs/ anuales
Trabajo necesario por tiempo para el vendedor A
P. Ind. Quertaro
Clases de Clientes N de cuentas x frecuencia de Trabajo necesario
vistas deseadas
P. Ind. opcin
vistas deseadas

Trabajo necesario anual para el vendedor A, para cubrir sus 29 cuentas

asignadas es de: 1895 hrs/ao.
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Trabajo necesario por tiempo para el vendedor B
P. Benito Jurez
vistas deseadas

P. Jurica
vistas deseadas
Corregidora
vistas deseadas

Trabajo necesario anual para el vendedor B, para cubrir sus 27 cuentas

Trabajo necesario por tiempo para el vendedor C
P. Bernardo Quintana
vistas deseadas
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P. Ind. Finsa
vistas deseadas
Trabajo necesario anual para el vendedor C, para cubrir sus 35 cuentas

asignadas: 1810 hrs/ao.
Trabajo necesario por tiempo para el vendedor D
P. El Mrquez
vistas deseadas
San Juan del Rio

vistas deseadas
Trabajo necesario anual para el vendedor D, para cubrir sus 18 cuentas
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4.5 Asignacin de Territorios
A continuacin del mismo ejemplo se hace la asignacin de territorios
eligindose la estructura de la red de ventas de forma mixta. Se asignaron tres
territorios de venta. (Elabor: Valentn Tinajero- Alumno)
TERRITORIO A
PARQUE INDUSTRIAL CLIENTE A* CLIENTE B* CLIENTE C* No. CUENTAS
P.IND.QUERETARO 6 10 5 21
P. IND. OPCIN 3 4 1 8
TOTAL 29
*Cliente A igual a empresa grande, cliente B igual a empresa mediana y cliente C igual a empresa pequea.
TERRITORIO B
P.BENITO JUAREZ 2 5 7 14
P. JRICA 0 1 2 3
CORREGIDORA 1 3 6 10
TOTAL 27
TERRITORIO C (1)
P.BERNARDO QUINTANA 4 9 10 23
P.IND. FINSA 0 0 12 12
TOTAL 35
TERRITORIO C (2)
P.EL MARQUEZ 2 3 4 9
P.SAN JUAN 3 6 0 9
P. AERONAUTICO 0 0 0 0
TOTAL 18
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Para el desarrollo del territorio de ventas y administracin de tiempos, se
realizo mediante un recurso tecnolgico llamado Global map.
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V. Sistema de remuneracin
Uno de los aspectos cruciales de la buena gestin de una red de ventas es el
referido a la poltica de remuneracin.
Antes de incidir en la influencia positiva que el salario puede tener sobre el
vendedor, es conveniente recordar que el salario tambin puede ser causa de
descontento en el trabajo. Y lo ser por falta de equidad externa (frente a otros
salarios del sector), por falta de equidad interna (comparando el salario de un
vendedor con el de otros del equipo), o por promesas salariales incumplidas. En
este sentido es muy importante haber cuidado este aspecto en el proceso de
seleccin y, desde luego, responder de manera clara a las demandas que
nuestros vendedores puedan hacernos. (Artal, 2007, p.375)
Es conveniente conocer cul puede ser el estado del equipo de ventas respecto
a su remuneracin.
En principio, consideramos cuatro tipologas posibles, que nos permiten
adelantar los efectos que el salario puede tener en el nimo de nuestros
colaboradores:
Claramente insatisfechos: cuando la retribucin es inferior al nivel de
subsistencia o est por debajo del nivel de vida habitual. Se convierte en
una obsesin prioritaria.
CONTROLQRO 31
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Cuando se piensa que la situacin es injusta: Caso grave, fuente muy
importante de resentimientos.
Se consideran pagados como cualquier vendedor similar: sin ningn
aliciente, no representa motivacin, por tanto no podremos ser demasiado
optimistas sobre la evolucin de las ventas.
Los que se consideran bien pagados: (factor de higiene) y mejor pagados
que otros (reconocimiento de los logros con recompensa, un motivador). Si
los dems satisfactores se cumplen y las cuotas de venta estn bien
establecidas, podemos aventurar su cumplimiento.
En un sistema de remuneracin podemos encontrarnos con las siguientes
variantes:
5.1 Salario fijo
Como su propio nombre indica incluye nicamente una remuneracin fija anual
independientemente de cualquier tipo de resultado de ventas o evaluacin de la
actividad. (Artal, 2007, p.384)
Presenta como ventajas la sencillez de su aplicacin y la seguridad que
transmite al vendedor. Consecuencia de ello es que genera una gran lealtad,
disminuyendo la rotacin de vendedores.
Entre sus inconvenientes, los ms importantes seran la falta de equidad (quin
mejor ejerce su trabajo no percibir una mejor retribucin) y la falta de estmulo
que representa.
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Puede ser un sistema recomendable cuando la venta va unida a otras tareas
(servicio tcnico, atencin al cliente...), cuando las cifras de venta no son un
buen indicador del nivel de desempeo del vendedor (por sufrir variaciones
importantes en el tiempo, no depender directamente de su actividad...), o en
vendedores nuevos (si lo que nos interesa es aportarles seguridad al tiempo
que una excesiva presin sobre las ventas podra desvirtuar su aprendizaje).
5.2 Comisin
El total de la retribucin recibida por el vendedor lo es en concepto de un
determinado porcentaje de la cifra por l vendida. No existe un fijo garantizado
independiente de las ventas que logre. Significa asimismo un contrato mercantil
en el que el vendedor debe asumir su propia cotizacin a la seguridad social.
(Artal, 2007, p.386)
Como ventaja nicamente es destacable su carcter de mximo incentivo
monista, inicialmente tiene una gran fuerza motivadora.
Como inconvenientes son destacables la gran volatilidad que genera en el
vendedor (aceptar una oferta que le garantice un salario fijo, aunque ste sea
inferior), y que el vendedor se centrar en aquello que le reporte mayor
beneficio personal, es decir, la venta de aquellos productos que le generen
mayores comisiones con un menor esfuerzo, seleccionando as una opcin de
rentabilidad que quizs no coincida con la de su empresa.
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Puede ser recomendable en empresas que empiezan su andadura o cuando no
disponemos de mecanismos de control de la actividad. Tambin cuando
debemos recurrir a agentes comisionistas porque el bajo potencial de mercado
no justifica en trminos de coste una red propia.
5.3 Sistema mixto
Est compuesto por una parte fija y una variable, que bsicamente puede venir
determinada por una o varias de las siguientes posibilidades:
Como un porcentaje de la cifra de ventas o comisin.
Como un determinado incentivo por cumplimiento de objetivos.
Como un variable en funcin del comportamiento.
Como principales ventajas ha de destacarse que permite integrar los intereses
de la empresa con los del vendedor, premiando en ste aquellos resultados
ms interesantes para aquella. (Artal, 2007, p.388)
Como inconvenientes podemos sealar su mayor complicacin y su posible
corta vida.
En este sentido puede ser conveniente cambiar cada dos o tres aos la
estructura de los objetivos que permitirn el cobro de incentivos a fin de
mantener la motivacin y evitar trampas o acomodaciones al plan.
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Segn Artal, et al (2007), este sistema es recomendable siempre, aunque eso s
debern cumplirse ciertas condiciones:
Debe ser adecuado a la empresa; es decir, debe haber integracin entre los
objetivos de sta y los del vendedor.
Exige una correcta planificacin.
Ser fundamental una buena comunicacin del mismo a la red de ventas;
su propia naturaleza lo hace ms complicado, por tanto, ms difcil de
entender o lo que es lo mismo, ms difcil de comprender por los
vendedores.
Debe existir un equilibrio entre fijo y variable, a fin de evitar caer en los
inconvenientes propios de estos sistemas.
Debe ser revisable, ello permitir mantener su atractivo para el equipo de
ventas.
Debemos disponer de los mecanismos de control adecuados
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VI. Gestin de clientes
Desde un punto de vista terico, un cliente es:
Persona que utiliza con asiduidad los servicios de un profesional o empresa, con el
objeto de realizar un pedido o compra de un determinado producto o servicio. Artal, et,
al (2007).
Estaremos de acuerdo en que el denominador comn tanto del cliente como del
profesional que se lo vende es que ambos son personas.
Hubo una poca en la que en la profesin de vender no haba vendedores
capacitados, lo cual ofreca muchas ventajas al enemigo, es decir, a ese
cliente que siempre tiene la razn.
Tradicionalmente se ha relacionado a la venta con la transferencia de un
producto o servicio, mediante una compensacin monetaria, este concepto es
ya bastante obsoleto. En la actualidad la venta personal se ha convertido en un
interesante desafo, porque significa persuadir a los dems de que el producto
o servicio que se tiene les conviene y ser provechoso, de forma tal que
adopten la decisin de de comprar en forma repetitiva.
Cada vez ms los clientes se dan cuenta de que tienen la posibilidad de elegir y
establecer las condiciones en el mercado, y seleccionar proveedores que se
preocupen por ellos y por cubrir sus necesidades a precios accesibles. Son los
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clientes quienes deciden qu empresa sobrevive y que empresa sucumbe, qu
vendedor tiene xito y que vendedor fracasa. El cliente quiere ser atendido, por
lo tanto, hay que aprender a identificar sus necesidades y a organizarnos para
satisfacerlas. Para ello es necesario crear una cultura de servicio y convertirla
en una forma de vida de todos los miembros de la empresa. Para vender ya no
es posible esperar a que el cliente llegue y compre lo que se ofrece.
La venta receptiva tradicional se tiene que transformar en una venta proactiva,
que nos lleve hacia la bsqueda de los clientes para atraerlos hacia nuestra
empresa y tenerlos permanentemente satisfechos.
La experiencia comercial nos indica, que las personas que tienen un
comportamiento racional buscan en un producto/ servicio, marca o empresa:
Ventajas directas.
Ventajas indirectas.
Utilidad.
Rendimiento Econmico.
Beneficio del producto.
Mientras que cuando las personas disponen de un comportamiento impulsivo,
buscan en la adquisicin del producto/ servicio, marca o relacin con la
empresa:
Deseo.
Confort.
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Vanidad.
Imitacin.
Afecto.
Seguridad.
Reconocimiento.
Novedad.
Convirtindose las personas, por medio de este comportamiento, en cliente de
una determinada marca, producto/ servicio o empresa.
6.1. Tipos de clientes segn su comportamiento
Evidentemente todas las personas no son iguales y como consecuencia de ello,
todos los clientes tampoco. Si realizamos una tipologa de los clientes, stos se
pueden agrupar tal como se describe en la figura que sigue.
CONTROLQRO 38
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Los principales rasgos de cada carcter son los que detallamos a continuacin:
Rasgos de cada carcter

Inseguro y tmido. Introvertido.
Se siente incomodo. Habla poco.
Reservado: Tiene dificultad para la
No se decide. relacin.
Dubitativo:
Sentimiento de inferioridad. Se puede sentir acosado.

Aunque no se entere de nada Simptico, incluso
dice s. pegajoso.
Siente placer por la discusin.
Parlanchn.
Afable: Aparenta seguridad y
Siempre tiene razn. superioridad.
Polmico:
Desconfiado. Reclama mucha atencin.
Quiere ser el primero. No tiene prisa.
Agresivo. Concreto y conciso.
Siempre tiene prisa. Meticuloso: Cortante y brusco.

Pide atencin eficaz y
Todo el mundo es ineficaz. rpida.
Apresurado: l es imprescindible. Sabe lo que quiere.
Orgulloso (con alta
Se da importancia. autoestima).
Espera soluciones mgicas. Se cree superior.
Puede perder el control. Arrogante: Impositivo.

Sabelotodo.
Displicente.
Despreciativo.
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6.2. Figuras que afectan el cliente
Al estar inmersos en una sociedad de consumo, los clientes no estn aislados,
sino que a su alrededor existen una serie de figuras que pueden afectar en su
decisin de compra.
Las figuras que afectan al cliente son:
a) Competidores: la competencia indudablemente afecta a la decisin de
compra del cliente.
La caracterstica principal, por lo general, de los mercados en los que
competimos, es un exceso de oferta que provoca que el cliente tenga el poder
de decidir quines van a ser sus proveedores, lo que origina que debamos estar
pendientes de conocer cules son los movimientos que hace nuestra
competencia con respecto al cliente, los criterios de plazo de entrega, precio y
calidad de los productos/ servicios principalmente.
b) Jefe de compras: debemos conocer si nuestro cliente dispone de esta
figura en su estructura y si es as, identificarla y conocer el poder de decisin
del mismo a la hora de efectuar las compras.
c) Encargado. Nuestra misin ser conocer el papel que desempea dentro
de la tienda, ya que en muchas ocasiones es la persona que prescribe al
dueo de la tienda las compras que hay que realizar para mantenerla
abastecida.
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d) Dueo: Si ejerce el papel de decisor de las compras o, por el contrario, sus
funciones o tareas se circunscriben nica y exclusivamente a ser un
aportador de capital para su funcionamiento.
e) Vendedor: Debemos ser conscientes que esta figura es el hilo de unin
entre el consumidor final y nuestros productos, por lo que la estrategia a
seguir es la de conseguir hacerle prescriptor de nuestros productos tanto al
consumidor final como a nuestro cliente (encargado o dueo de la tienda).
f) Consumidor: el usuario final de nuestro producto. Es el cliente de nuestro
cliente. Es la principal fuente de ingresos de nuestro cliente. De su opinin
favorable, su fidelidad, reclamaciones, quejas, depender el futuro de la
relacin con nuestro cliente.
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VII. Perfil y funciones del vendedor
7.1 Descripcin del puesto de trabajo
Al hablar de vendedor nos referimos a un puesto de trabajo que no responde a
una tipologa nica, sino que puede presentar diferencias muy significativas,
tanto en su funcin y actividades principales, como en el conjunto de
conocimientos y habilidades necesarias para el xito. Es por ello, que es tarea
obligada la elaboracin de una detallada descripcin del puesto de trabajo. De
acuerdo con Strafford y Grant (1988), esta descripcin contendr:
a) Ttulo del puesto: nombre oficial y real del puesto, debe ser preciso o
atraer a gente inadecuada. Se debe evitar caer en la tentacin de adornar
el nombre del puesto con artificios que, dirigidos nicamente a la vanidad del
propio personal, induzcan a confusin.
b) Finalidad y objetivo primario: es la razn por la que existe el puesto. Se
tratar de una afirmacin breve y especfica que cuantifica el mtodo por el
que se valorar el xito.
c) Objetivos complementarios: describen otras prioridades dentro de la
funcin del puesto de trabajo.
d) De quin depende: quin es su jefe: En el caso del vendedor una nica
persona puede aparecer en esta categora, no hay razn que justifique la
multiplicidad de la ascendencia jerrquica.
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e) Quines dependen de l: incluye la relacin de ttulos de puestos que
reportan al empleado al que se est haciendo referencia.
f) Otras relaciones: se refiere al resto de personas con las que el empleado
mantendr contacto directo normal, tanto dentro de la empresa como fuera
de la misma.
g) Deberes: relacionados con la finalidad y objetivos primarios y secundarios.
h) Niveles de autoridad: comprende los niveles financieros y otros de
autoridad y responsabilidad.
i) Estndares de actuacin: cualitativos y cuantitativos necesarios para
alcanzar el xito.
j) Remuneracin: ligada a objetivos y responsabilidad, se refiere a la
remuneracin total, incluyendo todos aquellos captulos que la conformen.
7.2 Perfil del vendedor
La propia naturaleza del trabajo del vendedor exige de ste cierta resistencia
fsica y mental, pues si bien no es un trabajo fsico s obliga al trabajador a
efectuar una serie de desplazamientos (a pie y largos trayectos en diferentes
tipos de vehculos), cargas (maletn, muestrarios...), etc.
As, y de acuerdo con Artal, et, al (2007), podramos especificar los siguientes
requisitos fsicos:
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a) Edad: dentro de lmites razonables es indiferente, an cuando en
situaciones especiales puede ayudar a definir la imagen del
producto/servicio.
b) Salud y resistencia: muy conveniente.
c) Aspecto y trato agradable: ayudan el modo de vestir adecuado al entorno y
la sencillez.
d) Expresin verbal y modales discretos: cierta brillantez y rapidez, vitalidad y
dinamismo.
e) Riesgos de viaje: significativos, existe tambin la necesidad de adaptarse a
cambios en los horarios, a diferentes culturas,...
f) Responsabilidades econmicas importantes.
g) Disposicin fsica, mental y familiar para viajes inesperados.
7.3. Formacin de vendedores
Un vendedor, para tener xito, necesita formacin continua. A vender se
aprende y no slo gracias a los cursos de formacin especializada.
Seala el formador Jordi Vila Porta: En un mundo que evoluciona tan
rpido, si no evolucionas, te quedas fuera de juego; si evolucionas al ritmo
de tus competidores, te quedas en el mismo sitio; si quieres estar en
cabeza, tendrs que evolucionar antes que los dems. Tienes dos opciones:
la primera, seleccionar la formacin adecuada (si te parece cara, prueba la
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ignorancia). La segunda es aprender de tu trabajo diario. Atesora las
razones del xito, no llenes tu cabeza con la basura de las causas de
fracaso. (http://www.vilaporta.com/)
A continuacin realizaremos una serie de consideraciones generales sobre
las polticas de formacin; que ayudarn a desarrollar las competencias y
efectividad de la red comercial.
Los principales beneficios de una buena formacin a vendedores son:
Menor rotacin de La rotacin suele ser alta entre vendedores ms jvenes y entre
personal: quienes son nuevos en ventas. La confusin y frustracin en el
trabajo producen abandonos. ha sido la falta de formacin la
causante?
Mejores relaciones Los compradores industriales se quejan de que desperdician
con el cliente: tiempo al tratar con vendedores sin capacitacin.
Mejor moral: Al desarrollar la confianza en s mismo del vendedor y su
entusiasmo.
Control: Un buen programa de formacin asegura el control sobre el trato
que los vendedores dan a los clientes. Especialmente crtico con
vendedores veteranos en cambios en la estrategia de ventas.
Mayores ventas: Es el objetivo final de cualquier programa de formacin.
Los objetivos perseguidos tendrn como fin satisfacer las necesidades
formativas de la red de ventas:
Empresa, producto, precio, planes de ventas y cuotas, clientes,

Formacin
postventa, competencia,
especfica:
Estrategias, tcticas de venta, habilidades de relacin y habilidades
Formacin de persuasin.
genrica:
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Reforzamiento
del auto
imagen y la Percepcin del rol.
auto
motivacin:
Ruteo, visitas, viaje, previsiones, gastos, control, informacin, costes,
Organizacin informtica, etc.
de las ventas:
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VIII. Tcnicas de venta
8.1. Tcnicas de venta
Las tcnicas de ventas constituyen el cuerpo de mtodos usados para vender
los productos o servicios de la empresa a los clientes. Son herramientas,
instrumentos que se aplican en el proceso de venta para persuadir al cliente o
posible cliente hacia la propuesta del vendedor. (Artal, 2007, p.309)
La mayora estn basadas en la Psicologa, la Sociologa y, fundamentalmente,
en la observacin del trabajo de los mejores profesionales de la venta. Pero no
es suficiente con el conocimiento de estas herramientas. Los vendedores deben
ser, adems, hbiles en su manejo, por lo que necesitarn entrenamiento y
experiencia para poner en marcha un proceso de venta.
8.2. Tcnicas de venta ms conocidas
Segn Artal, et, al (2007), existen diferentes tcnicas de venta desarrolladas por
todo tipo de vendedores profesionales entre las que destacan tres
1 Mtodo AIDDA:
Este mtodo sistematiza todas las tcnicas elaboradas con anterioridad a 1947,
ao en el que fue presentado este mtodo por su fundador.
Este mtodo sigue teniendo vigor hoy da, puesto que es compatible con otros
sistemas y tcnicas que se han puesto de moda con posterioridad.
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AIDDA es la palabra nemotcnica de:
A: Atencin.
I: Inters.
D: Demostracin.
D: Deseo.
A: Accin.
El vendedor al comienzo de la conversacin de venta debe captar la atencin
del cliente o posible cliente para en el segundo paso conseguir su inters.
En la siguiente etapa, el vendedor demostrar al cliente cmo su producto o
servicio satisfar las necesidades de ste, incluso utilizar pruebas, si fuera
necesario. De esa manera va a hacer crecer su deseo de compra y le llevar en
la ltima etapa, denominada accin, al cierre o remate de la venta.
2 Mtodo SPIN:
Toma su nombre de las iniciales inglesas de Situation, Problem, Implication,
Need pay off, desarrollado de diferentes formas y puesto de moda en el ao
1990.
De manera muy general, y a modo de ejemplo, se puede decir que el
procedimiento de venta ms elemental sera averiguar las necesidades
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2013
explcitas o especficas del cliente y, a continuacin, presentar beneficios, lo
que le conducir a una gran posibilidad de conseguir una venta. Pero, como ha
venido demostrando la experiencia, las necesidades no se presentan de una
forma totalmente desarrollada y explcita.
En realidad a pocas personas les interesa de qu estn fabricados o cmo
estn elaborados los productos, es decir, sus caractersticas, a no ser que eso
represente una ventaja con respecto a lo que hasta ese momento haba en el
mercado. Entonces, qu es lo que compran? Sin duda beneficios. stos
pueden ser econmicos, de confort, bienestar, comodidad, seguridad, etc.,
segn sean las motivaciones o mviles de eleccin de cada cliente.
SABONE es una conocida frmula que clasifica los mviles de compra con la
ventaja aadida de poder ser recordados con facilidad por su regla
nemotcnica. Todos los clientes, incluidos los compradores profesionales,
compran por uno o varios de estos mviles de eleccin:
S: Seguridad. Evitar temores, preocupaciones, miedo, inseguridad, garanta,...
A: Afecto. Amor, amistad, simpata,...
B: Bienestar. Comodidad, confort, utilidad, salud, ahorro de tiempo, servicio,
evitar esfuerzos, mejorar el nivel de vida,...
O: Orgullo. Altivez, vanidad, envidia, emulacin, amor propio, prestigio, ser
ms,...
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N: Novedad. Moda, ser el primero en utilizar algo; demostrar que se est al
da,...
E: Economa. Ganar dinero, beneficios, mejorar rendimientos, ahorrar,...
Las grandes compaas siempre han insistido en la venta de los beneficios que
sus productos ofrecen, y eso es lo que venden: el resultado de usar sus
productos. Si el vendedor argumenta de esta forma, lograr muchas ms
ventas.
El ser humano est lleno de contradicciones, una de stas la constituye el
comportamiento ante las novedades: es sabido que el individuo medio siente un
instintivo rechazo y una cierta aversin por los cambios. Sin embargo, la
novedad en s misma tiene algo de mgico, de avance, actualidad,
modernidad, dinamismo, progreso, que aumenta las expectativas de
determinadas personas.
Esto hace que cuando el vendedor lleva una novedad sea atendida con ms
inters y se le conceda ms tiempo para la exposicin de sus argumentos. Por
eso es tan importante que el vendedor d un enfoque nuevo a su presentacin
o resalte un aspecto novedoso de su producto desconocido por el cliente. Las
motivaciones de las personas no son estticas, siempre cambian, dependiendo
de las circunstancias. Artal, et, al (2007).
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3 Zelev Noel Training:
Otra escuela de Tcnicas de Ventas, denominada Zelev Noel Training, seala
los pasos bsicos de la venta a travs de un acrstico con la palabra VENTAS:
V: Verificacin de preparativos.
E: Entrevista efectiva y vendedora.
N: Necesidades previamente establecidas.
TA: Tarea de demostracin del producto.
S: Satisfaccin total y postventa.
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IX. Descripcin del proceso de ventas
La venta requiere de un proceso que ordene la implementacin de sus
diferentes actividades, caso contrario no podra satisfacer de forma efectiva las
necesidades y deseos de los clientes, ni coadyuvar en el logro de los objetivos
de la empresa. Artal, et, al (2007),
A continuacin, se detallan los cuatro pasos o fases del proceso de venta de
ControlQro (Elabor Ing. Jos Juan Moreno- Director General /Valentn
Tinajero- Alumno)
1. Prospeccin:
La fase de prospeccin o exploracin es el primer paso del proceso de venta y
consiste en la bsqueda de clientes en perspectiva; es decir, aquellos que an
no son clientes de la empresa pero que tienen grandes posibilidades de serlo.
Etapa 1.- Identificar a los clientes en perspectiva: En esta etapa se responde
a la pregunta:
Quines pueden ser nuestros futuros clientes?
Para hallar clientes en perspectiva se utilizan tres mtodos de Prospectacin
de clientes:
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1) Prospectacin Interna
Se realizara dentro de la misma empresa a travs de: ficheros de prospectos
antiguos, prospectos trabajados sin xito, contactos de prospectos
insatisfechos, llamadas telefnicas que se reciben, de contacto directo en el
mostrador entre empresa y prospecto.
2) Prospectacin a travs de directorios
Se usara una amplia gama de directorios de clientes potenciales, ejemplo:
directorios empresariales, cmaras de industrias. Tambin se utilizaran las
listas elaboradas por las empresas especializadas en listas de individuos para
actividades de marketing.
3) Prospectacin por prensa (publicidad)
En revistas industriales, revistas comerciales, revistas profesionales, revistas
especializadas y ferias industriales.
Etapa 2.- Calificar a los candidatos en funcin a su potencial de compra
Luego de identificar a los clientes en perspectiva se proceder a darles una
calificacin individual para determinar su importancia en funcin a su potencial
de compra y el grado de prioridad que requiere.
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Algunos factores para calificar a los clientes en perspectiva, son los
siguientes: (Se ordenaran de acuerdo a la importancia y prioridad para la
empresa)
Capacidad econmica.
Autoridad para decidir la compra.
Accesibilidad.
Disposicin para comprar.
Perspectiva de crecimiento y desarrollo.
Luego de asignar la puntuacin correspondiente a cada factor se califica a cada
cliente en perspectiva para ordenarlos de acuerdo a su importancia y prioridad
para la empresa.
Etapa 3.- Elaborar una lista de clientes en perspectiva: Una vez calificados
los clientes en perspectiva se elabora una lista donde son ordenados de
acuerdo a su importancia y prioridad.
2. El acercamiento previo o "pre-entrada":
Luego de elaborada la lista de clientes en perspectiva se ingresa a la fase que
se conoce como acercamiento previo o pre-entrada, que consiste en la
obtencin de informacin ms detallada de cada cliente en perspectiva, y la
preparacin de la presentacin del servicio adaptado a las particularidades de
cada cliente.
CONTROLQRO 54
2013
Esta fase involucra el siguiente proceso:
Etapa 1.- Investigacin de las particularidades de cada cliente en
perspectiva: En esta etapa se busca informacin ms especfica del cliente en
perspectiva, por ejemplo:
a) Actividad empresarial.
b) Ubicacin de la empresa prospecta (domicilio)
c) Nombre del comprador y/o encargado de mantenimiento.
Adicionalmente, tambin es necesario buscar informacin relacionada con la
parte comercial, por ejemplo:
Productos similares que usa actualmente.
Motivos por el que usa los productos similares.
Qu piensa de ellos?
Estilo de compra, etc.
Etapa 2.
Preparacin de la presentacin de ventas enfocada en el posible cliente:
Con la informacin del cliente en las manos se prepara una presentacin de
ventas adaptada a las necesidades o deseos de cada cliente.
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En este punto, se deber Presentar el portafolio de resistencias y productos de
automatizacin, adecundolo a las necesidades o deseos de cada cliente, la
meta es provocar el inters y beneficio del mismo para que finalmente se
establezcan las ventajas con relacin a la competencia.
Tambin, es necesario que el agente planifique una entrada que atraiga la
atencin del cliente, las preguntas que mantendrn su inters, los aspectos que
despertarn su deseo, las respuestas a posibles preguntas u objeciones y la
forma en la que se puede efectuar el cierre induciendo a la accin de comprar.
Etapa 3.
Obtencin de la cita o planificacin de las visitas en fro: Dependiendo de
las caractersticas de cada cliente, se toma la decisin de solicitar una cita por
anticipado (muy til en el caso de gerentes de empresa o jefes de compra).
3. La presentacin del mensaje de ventas
Este paso consiste en contarle la historia de la empresa (ControlQro) al
consumidor, siguiendo la frmula AIDDA de captar la Atencin, conservar el
Inters, provocar un Deseo y obtener la Accin (compra)"
CONTROLQRO 56
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La presentacin del mensaje de ventas se adaptara a las necesidades y deseos
de los clientes en perspectiva. Los tiempos han cambiado, por lo tanto se
buscara la plena satisfaccin con el producto adquirido.
La presentacin del mensaje de ventas se basa en una estructura basada en
tres pilares: (caractersticas del producto, las ventajas y los beneficios que
adquiere el cliente con el servicio)
Las caractersticas del producto: Lo que es el producto en s, sus
atributos
Las ventajas: Aquello que lo hace superior a los productos de la
competencia
Los beneficios que obtiene el cliente: Aquello que busca el cliente de
forma consciente o inconsciente
Nota: Las objeciones ya no representan un obstculo a superar, por el contrario
son claros indicios de compra (si el cliente objeta algo es porque tiene inters
pero antes necesitas solucionar sus dudas).
Finalmente, el cierre de venta ya no es una tarea que se deja al final de la
presentacin, es decir que el famoso cerrar con broche de oro pas a la
historia. Hoy en da, el cierre debe efectuarse ni bien exista un indicio de
CONTROLQRO 57
2013
compra por parte del cliente, y eso puede suceder inclusive al principio de la
presentacin.
4. Servicios posventa
Los servicios de posventa tienen el objetivo de asegurar la satisfaccin e
incluso la complacencia del cliente. Es en esta etapa la empresa da un valor
agregado que no espera el cliente pero que puede ocasionar su lealtad hacia la
marca o la empresa.
Los servicios de posventa, que la empresa puede incluir son las
siguientes actividades:
Verificacin de que se cumplan los tiempos y condiciones de envo.
Verificacin de una entrega correcta.
Instalacin.
Asesoramiento para un uso apropiado.
Garantas en caso de fallas de fbrica.
Servicio y soporte tcnico.
Posibilidad de cambio o devolucin en caso de no satisfacer las
expectativas del cliente.
Descuentos especiales para compras futuras.
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9.1. Prospeccin
La pregunta es la principal herramienta que disponemos para obtener
informacin sobre el cliente y sobre sus necesidades. La sabia utilizacin de
la pregunta, har que podamos conocer a nuestro cliente tanto en el aspecto
emocional como racional, as como conocer sus motivaciones y hbitos de
compra. Artal, et, al (2007).
Si clasificamos las preguntas, estas pueden ser:
Tipologa de preguntas
Informativa o abierta: Son aquellas que permiten varias respuestas y facilitan
mucha informacin. Empiezan por las frases: qu?,
cmo?, para qu?, por qu?, cundo?, dnde?,
cunto?, quin?...
De sondeo o cerradas: Son las que permiten una nica respuesta, s o no.
Reflexivas: Son las que utilizamos cuando queremos que el cliente
reflexione sobre cualquier cuestin que le estamos
argumentando con el objeto de que nos d su opinin.
Condicionantes: Son las que condicionan la respuesta del cliente y la
orientan para obtener la respuesta que nos interesa, que
es el cierre de la venta.
CONTROLQRO 59
2013
Alternativas: Pueden ser abiertas o cerradas. Deben estar dirigidas a
que se le exponga al cliente nicamente la eleccin entre
dos posibilidades, siempre positivas.
De control: Son las que se dirigen al cliente para comprobar si
realmente est entendiendo la argumentacin que le
estamos empleando.
9.2 utilizacin de cada una de ellas en la entrevista comercial
Tipo de pregunta Se debe utilizar cuando:

Se pretende Conocer al cliente.
Se quiere obtener informacin del mismo.
Informativa o se quieren descubrir sus necesidades.
abierta: Obtener informacin sobre sus motivaciones y hbitos de
compra.
Conocer los productos de la competencia
A lo largo de toda la entrevista. Nos va a permitir conocer el
De sondeo o grado de inters de nuestra argumentacin en el cliente y
cerrada: detectar las posibles objeciones que tenga hacia nuestro
producto/ servicio o empresa
a) Cuando queremos conocer las motivaciones de compra y
hbitos de consumo as como la opinin del cliente a lo largo
Reflexiva:
de la entrevista en cuanto a los beneficios que le pueden
aportar nuestros productos/ servicios.
Condicionantes: Se utilizan en el cierre de la venta.
Alternativas: Se utilizan en el cierre de la venta.
a) Para controlar en todo momento la entrevista comercial.
Estas preguntas nos permiten controlar al cliente, comprobando
si est atento a toda la argumentacin que estamos
De control:
exponiendo y si realmente la est asimilando. Se debe utilizar a
lo largo de toda la entrevista con objeto de ver cmo est
progresando la misma.
CONTROLQRO 60
2013
A continuacin muestro unas preguntas segn su tipologa, con el objeto de
enriquecer la reflexin realizada en el punto anterior:
a) Informativa o abierta:
Qu opina de la actual situacin del sector?
Qu opina de la situacin de la economa?
Por qu cree que la situacin ir a peor?
Qu condiciones le estn ofertando?
Quines son sus actuales proveedores?
Por qu est contento con sus actuales proveedores?
Qu producto/ servicio echa de menos en el sector?
b) Sondeo o cerrada:
Necesita que le ample la informacin?
Est convencido de que con nuestro producto/servicio le resuelve el problema del
diseo?
Debo entender que su problema es de precio?
Sus problemas son los mismos que los del sector?
Cerramos la operacin?
c) Reflexivas
Qu fechas son idneas para que reciba usted nuestra propuesta?
Cree que va a tener algn problema con nuestros productos/ servicios?
Podra comentarme cules son las expectativas que tiene usted puestas en nuestra
empresa?
CONTROLQRO 61
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Cmo nos contacto?
Est contento con el servicio de sus actuales proveedores?
d) Condicionantes
Cundo prefiere que le haga llegar el presupuesto, el 15 o el 22 de octubre?
Dnde hay que realizar las instalaciones? En las oficinas o en la fbrica?
Cundo le viene bien la prxima entrevista, el lunes o el martes a la misma hora?
Las condiciones del contrato las realizar de acuerdo con lo que hemos expuesto a lo
largo de la entrevista.
Cundo podemos firmarlo, el viernes 15 o el lunes 18?
e) Alternativas y control
Tiene alguna duda sobre la oferta que le he mostrado?
En otras palabras, lo que usted ha querido decir es...?
Como usted le da mucha importancia al precio, le informo sobre la diferencia entre
valor y precio?
Por sus gestos entiendo que nuestra propuesta se va ajustando a sus necesidades,
necesita que le aclare algn concepto de lo expuesto?
Tiene alguna pregunta sobre las ventajas diferenciales de nuestra oferta?
La pregunta es la principal arma del vendedor. Con su utilizacin se puede
identificar y conocer a los clientes, as como descubrir las sus motivaciones
CONTROLQRO 62
2013
y hbitos de compra. Pero para ello, es necesario utilizar siempre las
preguntas con un objetivo definido. Nunca preguntes por preguntar.
Las preguntas son un instrumento muy til para manejar el silencio que
algunas veces se presenta durante una entrevista comercial.
9.3 Argumentacin y resolucin de objeciones
Desde un punto de vista terico una objecin es: Razn que se propone o
dificultad que se presenta en contra de una opinin o designio o para
impugnar una oferta.
Desde un punto de vista comercial la objecin es una consecuencia lgica
de la venta; debe entenderse como una ayuda porque permite descubrir las
dudas y las motivaciones del cliente y adapta el resto de la conversacin,
encadenndola. Lo importante de una objecin es no desorientarse, haberla
previsto y contestar para poder continuar la conversacin en busca de
nuestro objetivo.
Tipos de objeciones
Autnticas Cuando la oferta no se ajusta a las necesidades
del cliente o la objecin que se menciona es
real.
Falsas Cuando el cliente no desea efectuar la
operacin, prefiere aplazarla y busca un pretexto
para salir de la situacin.
Objeciones ocultas: El cliente, sin querer reconocer sus dudas,
busca una aclaracin o algn punto que no ha
entendido bien.
CONTROLQRO 63
2013
Posibles causas
El producto: Algunos de los factores que constituyen esta
objecin estn las basadas en la composicin,
calidad, diseo, envase o embalaje.
El precio: nicamente en el precio del producto.
La empresa: En una mala experiencia previa con la misma,
falta de informacin o por una informacin
errnea de la misma. Normalmente se basan en
el servicio de asistencia tcnica, servicio
postventa, servicio de atencin al cliente y
plazos de entrega.
Motivos personales: Falta de tiempo del comprador, falta de
confianza o falta de empata entre comprador y
vendedor.
CONTROLQRO 64
X. RESULTADOS
OBTENIDOS
97
10.1. Resultados
La recomendacin principal de ste proyecto fue la implementacin del
manual de ventas propuesto, del cual el seguimiento se llev a cabo por
primera vez el da 29 del mes de agosto de 2013.
Los resultados fueron evidentes desde ese momento por lo que se concluye
que la Estada realizada cumpli con los objetivos en principio planteados,
como lo son:
Elaborar la Misin, visin y organigrama de ControlQro
Desarrollar un flujograma de los pasos que se deben de llevar a cabo
para la realizacin de la gestin de ventas y con esto lograr tener
capacitado al 100% del personal de ventas de la empresa.
Elaborar un manual de ventas.
Probar y autorizar el manual como una herramienta de apoyo para la
capacitacin del personal.
Por ltimo se agradece el apoyo de la empresa hacia el proyecto y en
especial a Jos Juan Moreno y Ral Zamora por brindar la oportunidad de
desarrollar este manual y a su vez permitirme pertenecer a su equipo de
trabajo durante mi estancia.
98
XI. CONCLUSIONES
99
11.1. Conclusiones
Este proyecto de estada fue para m una gran experiencia, ya que desde el
principio, al ingresar a la empresa yo solo tena algunos conocimientos
prcticos simples y teora no muy clara de lo que realmente es la gestin de
ventas, es decir, cmo se maneja, y lleva a cabo una actividad de comercio
en la industria, pero con el paso del tiempo me fui dando cuenta que no es
simplemente decir voy a cerrar una venta, es ms bien, analizar y ver ms
all de lo que hay detrs de todas esas actividades que te permitirn llegar
a dicho cierre.
Finalmente, a modo de conclusin, se observo que la planificacin y
organizacin de la fuerza de ventas sobrelleva al desarrollo de la
perspectiva de las ventas, la elaboracin de un presupuesto de los medios
de apoyo, la asignacin de los vendedores y la fijacin de las cuotas que se
han de alcanzar. Pero, asimismo, no se deben perder de vista la
interrelacin existente con el resto de las actividades de un equipo de
ventas.
Otro punto importante, las actividades de direccin y administracin tienen la
responsabilidad de proveer a la organizacin de las personas adecuadas
para hacer un trabajo. Con este fin, la empresa ha de seleccionar un
100
conjunto de aspirantes para formar parte del equipo de ventas, contratar a
los que han sido seleccionados, integrar a los que pasan a formar parte de
la organizacin, capacitarlos para las actividades que deben de desarrollar y
motivarlos a los componentes del grupo.
Hasta este punto, las actividades desarrolladas tienen como objetivo influir
en el comportamiento de la fuerza de ventas de tal modo que esta lleve a
cabo comportamientos beneficiosos para la empresa, objetivo que se ha de
comprobar si es alcanzado a travs del proceso de evaluacin y control
tanto a nivel individual como de grupo.
Evaluadas las actividades se han de repetir y estandarizar aquellas cuyos
resultados son considerados adecuados, y una vez que se han asimilado
para el equipo de ventas se debe continuar mejorando el funcionamiento.
Como se puede apreciar, la gestin de ventas no termina en este momento,
sino que comienza de nuevo un proceso de planificacin de las actividades
tomando como referencia los resultados obtenidos, y as sucesivamente, por
ello es importante estandarizar el proceso de ventas de ControlQro para
lograr los objetivos que se plantearon.
101
XII. BIBLIOGRAFA
102
12.1. Bibliografa
lvarez Martin G. (2006) Manual para elaborar manuales de polticas y
procedimientos. (14va edicin). Mxico D.F. Edit. Panorama.
Artal, Manuel (2007) Direccin de ventas: Organizacin del departamento de
ventas y gestin de vendedores. (7 edicin). Madrid, Espaa. Edit. ESIC
Diez E, Navarro, Antonio y Peral B, (2003) Direccin de la fuerza de ventas.
(1a Edicin) Madrid, Espaa. Edit. ESIC
Martnez Salvio, F. (2009) Manual del administrador de ventas. (2 Edicin)
Mxico, D.F. Edit. Trillas
Strafford, J. y Grant, C. (1988): Manual de director de ventas. Bilbal: Ed.
Deusto.
www. capacitate.eluniverso.com/recursos/cursoModulo4_clase3
www.hellerconsulting.com
www.vilaporta.com
103

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Universidad Tecnolgica de

Firmado digitalmente por Universidad Tecnolgica de Quertaro

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE QUERTARO

Nombre del proyecto:

MANUAL DE GESTIN DE VENTAS

TCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN

DESARROLLO DE NEGOCIOS REA MERCADOTECNIA

VALENTN TINAJERO RANGEL

Asesor de la UTEQ Asesor de la Organizacin

Santiago de Quertaro, Qro. Septiembre del 2013

The company where I developed my project is dedicated to the

commercialization of automation and control equipment, and it is based at an

patience and support I successfully finished this project.

Dedico el presente proyecto a Dios, que me ha dado la dicha de vivir en estos

momentos tan hermosos de mi vida, a mi padre Valentn Tinajero y a mi madre

A mis maestros y en especial a la Universidad Tecnolgica de Quertaro por

ser los forjadores de un excelente profesional.

A mis amigos y compaeros de aulas y trabajo por compartir desde el inicio

amargas en el proceso, rumbo a este gran sueo. Gracias muchachos.

III. JUSTIFICACIN ............................................................................................ 15

VI. ANLISIS DE RIESGOS ............................................................................... 22

VII. FUNDAMENTACIN TERICA .................................................................. 24

VIII. PLAN DE ACTIVIDADES Y RECURSOS MATERIALES ........................ 30

IX. DESARROLLO DEL PROYECTO ................................................................ 32

X. RESULTADOS OBTENIDOS .......................................................................... 97

XI. CONCLUSIONES ........................................................................................... 99

XII. BIBLIOGRAFA........................................................................................... 102

La Universidad Tecnolgica del Estado de Quertaro es una institucin que

ofrece a los alumnos de nivel medio superior un programa educativo e

innovador basado en competencias profesionales con el cual el alumno

desarrollar habilidades y destrezas que le permitirn enfrentar los retos que

tendr en su desempeo profesional, y de esta manera obtener un ttulo y

cdula profesional como Tcnico Superior Universitario en cualquiera de las

carreras que la UTEQ ofrece y en un corto periodo de tiempo.

La UTEQ tiene un modelo de enseanza especial y diferente a otras

el alumno en las aulas en contacto con los profesores, el 70% restante, es

poner en prctica todos los conocimientos adquiridos basados en situaciones

reales con empresas, esto se ve reflejado en los interdisciplinarios que se

realizan al final de cada cuatrimestre.

Es un requisito para titulacin realizar un proyecto de mejora aplicado a una

empresa durante el ltimo cuatrimestre (6) y, se le conoce como estada y es

donde el estudiante debe permanecer y realizar actividades en una determinada

mejorar, sugerir o resolver algn problema o necesidad real dentro de la misma.

La Estada para este proyecto fue realizada en la empresa ControlQro que se

encuentra localizada en la ciudad de Santiago de Quertaro, Quertaro, es una

empresa dedicada a la comercializacin de equipos de automatizacin y

servicios de asesora en ingeniera especializada y la colaboracin en el

desarrollo de proyectos productivos que beneficien el avance y progreso de las

empresas industriales en la regin.

Es por ello que mediante esta estancia, me di a la tarea de apoyar al

empresario a desarrollar un Manual de Gestin de Ventas, que les pueda

ayudar a mejorar esta actividad tan importante.

ControlQro, es una empresa dedicada a la comercializacin de equipos de

automatizacin y control que adems de ello ofrece servicios de asesora

Juan Moreno Rangel.

Control Qro, tiene ms de 5 aos de experiencia en el mercado industrial y

cuenta con un amplio portafolio de productos de automatizacin y control as

como la distribucin de las mejores marcas nacionales e internacionales. Ofrece

a sus clientes calidad, experiencia, asesora tcnica, buenos tiempos de

entrega y gente comprometida a trabajar, reflejo de esto es el liderazgo que nos

Satisfacer las expectativas del mercado industrial, con productos de control y

automatizacin de la ms alta calidad, as como brindar asistencia tcnic a para

lo solucin de las necesidades de nuestros clientes.