INTRODUCCIN

Las empresas de ayer no son las mismas de hoy. Actualmente el mundo se

encuentra compuesto de sociedades de organizaciones, donde todas ellas
requieren ser administradas para poder sobrevivir. Y no simplemente ni
solamente administradas, sino administradas de forma eficiente y rentable,
siguiendo una visin y una misin bien definidas y trazadas de acuerdo con
un plan estratgico. Para administrar, los administradores o gerentes conducen
de forma racional las actividades de la organizacin, ya sea con o sin fines de
lucro. Ello implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de todas
las actividades, funciones o tareas..

DEFINICION

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan
para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin.
Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a
hacer sus mejores esfuerzos.

Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la

empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda
alcanzar. La direccin debe de saber cmo es el comportamiento de la gente
como individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en cmo
operan los diferentes tipos de estructura.

Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los

conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de
los procesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema organizado
de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin.

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la

realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de
la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas
directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea
que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.

IMPORTANCIA
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se
deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.

En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien

realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco
elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera
inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern
todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y
realizar mejor.

La direccin es trascendental:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la

organizacin.

A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los

miembros de la estructura organizacional.

La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,

consecuentemente, en la productividad.

Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron

de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.

A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la

organizacin funcione.

ELEMENTOS

El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.

Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.

La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.

Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos,

propuestas o trabajos

TOMA DE DECISIONES
La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se
dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto de la
adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en transcendencia y connotacin.
 Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cul es el
problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.

Analizar el problema: Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus

componentes.

Evaluar las alternativas: Consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de

solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su
implementacin, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco
especifico de la organizacin.

Anlisis de factores tangibles o intangibles.

Anlisis marginal.

Anlisis costo efectividad.

Elegir entre alternativas: Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la ms idnea para las
necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios.

Experiencia

Experimentacin

Investigacin.

Aplicar la decisin: Consiste en poner en practica la decisin elegida, por lo que se debe
contar con un plan para el desarrollo del misma.

TIPOS DE DIRECCIN

Dirigir significa explicar los planes a los dems y dar instrucciones para
ejecutarlos teniendo como mira los objetivos por alcanzar. Los directores se
encargan de dirigir a los gerentes, stos dirigen a los supervisores y stos a su
vez a los empleados u obreros. La direccin puede presentarse en tres niveles
distintos:
Nivel global: abarca la empresa como totalidad; es la direccin propiamente
dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su rea
respectiva. Corresponde al nivel estratgico de la empresa.

Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es

la denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es decir, la
mitad del organigrama. Corresponde al nivel tctico de la empresa.

Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se

denomina supervisin. Incluye el personal de base del organigrama.
Corresponde al nivel operativo de la empresa

PRINCIPIOS

De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser

eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de
la empresa.

De acuerdo con esto los principios de la direccin son:

Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el

mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos
resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar
conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un
requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o
arbitraria.

De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe

proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes,
de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de

comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver

los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del
momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con
un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y
provoque problemas no colaterales.
Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstculo que se
antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar
al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

PRINCIPIOS SEGN AUTORES:

PRINCIPIOS DE FAYOL RELATIVOS A LA DIRECCIN.

a) Principio de la autoridad responsabilidad: Los gerentes tienen que dar

rdenes para que se hagan las cosas.

Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no

siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad
personal (Liderazgo).

b) Principio de la disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que

respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa.

Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos

equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y
sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

c) Principio de la unidad de mando: Cada empleado debe recibir instrucciones

sobre una operacin particular solamente de una persona.

d) Principio de unidad de direccin: Las operaciones que tienen un mismo

objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

e) Principio de la centralizacin-descentralizacin: Fayol crea que los gerentes

deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a su
subalterna autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su
oficio.

El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada

caso.

f) Principio de la equidad: Los administradores deben ser amistosos y

equitativos con sus subalternos

g) Principio de la iniciativa: Debe darse a las subalternas libertades para

concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se comentan errores.

PRINCIPIOS PROPUESTOS POR KOONTZ Y O`DONELL.

a) Principio de dirigir el objetivo

Cuando ms
 sean capaces los administradores de armonizar las metas personales de los
individuos con las metas de la empresa, tanto ms eficaz y eficientemente ser
esta.

b) Principio de armona del objetivo

La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos

generales de la empresa.

Los objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los subordinados se

interesan en ellos, lo que se facilitara si sus objetivos individuales e intereses
personales son satisfechos al conseguir las metas de la organizacin y si estas
no se contraponen a su autorrealizacin as mismo, establece que los objetivos
de todos los departamentos y secciones debern relacionarse armoniosamente
para lograr el objetivo general.

c) Principio de unidad de mando

La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la

delegacin simultanea de las funciones de varios superiores en un solo
subordinado, sin que ninguno de ellos efecte un control amplio sobre las
actividades.

PRINCIPIOS PROPUESTOS POR G. TERRY (FUNDAMENTOS DE LA

DIRECCIN ADMINISTRATIVA).

a) "la direccin es una relacin que existe y es afectada por el jefe, los dirigidos
y la situacin de la organizacin y su entorno"

Los tericos del comportamiento afirman que el estilo de un lder est

orientado hacia un nfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto.
En el caso de estar centrado en el empleado, el lder enfatiza el desarrollo de
relaciones abiertas y amistosas con los empleados y es muy sensible a sus
necesidades personales y sociales. Una orientacin centrada al puesto, es
aquella en la cual el lder enfatiza tener el trabajo hecho mediante la
plantacin, organizacin, delegacin, toma de decisiones, evaluacin del
desempeo y el ejercicio de un estrecho control administrativo.

b) "La funcin del lder y su grado de aceptacin por el grupo"

El liderazgo de xito depende de la situacin organizacional y el estilo de lder.

La situacin organizacional puede variables tales como el entorno, los
valores de los gerentes y de los subordinados, las actitudes y las experiencias,
as como la naturaleza del trabajo en particular que deba desempearse,
incluyendo tiempo y dinero.

c) Tiene una influencia importante el grado hasta el cual se definen las tareas

Las funciones estratgicas de un lder consisten en lo siguiente:

Reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados sobre

las cuales el lder tenga algn control.

Incrementar los resultados personales para los subordinados por la realizacin

del objetivo.

Hacer la trayectoria hacia estos resultados ms fcil de recorrer asesorando y

sugiriendo.

Ayudar a los subordinados a aclarar sus expectativas.

Reducir las barreras frustrantes.

Aumentar las oportunidades para la satisfaccin personal contingente a

un desempeo efectivo.

d) "El lder tiene la capacidad para determinar cules acciones ayudaran a

lograr los objetivos del grupo"

CARACTERSTICAS

Unidad de mando: El principio de unidad de mando fue bastante demostrado

por Farol y los dems autores anatomistas. Este principio hace nfasis en que
cada subordinado debe rendir cuentas a un solo superior. La finalidad de este
principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegacin simultnea
de las funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno
de ellos efecte un control amplio sobre las actividades de ste. Este principio
tambin se denomina principio de autoridad nica, y es bastante valioso para
el esclarecimiento de las relaciones de autoridad y responsabilidad.

El principio de unidad de mando se aplica a

los procesos de organizacin y direccin. Se funda en el supuesto de que el
subordinado tiene ms facilidad de rendir cuentas a un solo superior, y trabaja
mejor de este modo, pues evita dividir la lealtad, enfrentar problemas de
prioridad y recibir rdenes contradictorias. El conjunto de esfuerzos
individuales que todo administrador debe manejar para cumplir una tarea por
intermedio de otras personas no permite ninguna interferencia interna en
la supervisin de subordinados.
 I. INTERVIENEN
A. LA DELEGACIN

La delegacin es una tcnica especfica de direccin. El proceso de delegacin

abarca asignacin de tareas, delegacin de autoridad y exigencia de
responsabilidad para ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede
delegarse, quien la delega no tiene otra alternativa que exigir responsabilidad
a sus subordinados en el cumplimiento de las obligaciones.

La delegacin de autoridad puede ser genrica o especfica, oral o escrita. Sin

embargo, es esencial que vaya acompaada de una asignacin de deberes o
tareas. Si la asignacin es vaga, el subordinado quiz no comprenda cules son
sus deberes y falle en su cumplimiento, no por incapacidad o incompetencia
suya, sino por ignorar cul es la mejor manera de realizarlos.

Toda delegacin de autoridad puede ser recuperada por quien la otorga, ya que
una de las caractersticas de la delegacin es que el poseedor original no se
desprende del todo de ese poder al delegarlo en otra persona. Si as fuese,
existira una alteracin fundamental de la autoridad en la organizacin cada
vez que aqulla se delegue, lo cual afectara no slo el contenido de los cargos,
sino los cargos mismos. La reorganizacin y redelegacin originan siempre una
recuperacin de la autoridad. Por ejemplo, cuando cierta reorganizacin quita
el control de calidad al gerente de la fbrica y lo pone en manos de un
subordinado del gerente de producto, es evidente que este ltimo recuper
parte de la autoridad delegada en el gerente de la fbrica y la transfiri a otro
ejecutivo.

Existen ciertas actitudes personales del administrador que condicionan

fuertemente la delegacin:

Receptividad: el administrador que va a delegar autoridad debe tener una

disposicin sincera a aceptar las ideas y sugerencias de otras personas. El
administrador que sabe delegar debe dar buena acogida a las ideas ajenas y
vender o sugerir sus ideas a los dems.

Disposicin para delegar ("desprenderse"): el administrador que delega

autoridad debe estar dispuesto a transferir el poder de tomar decisiones a sus
subordinados. Un administrador aumentar su contribucin a la empresa si
puede seleccionar las tareas y concentrarse en aquellas que ayuden ms a la
consecucin de los objetivos de la organizacin, y distribuir los dems entre
sus subordinados aunque pueda realizarlas mejor l mismo.

Disposicin para tolerar los errores ajenos: los errores graves o repetidos
pueden evitarse, sin dejar de delegar o perjudicar el desarrollo de un
subordinado. La orientacin paciente y las preguntas bienintencionadas e
inteligentes son algunas de las herramientas con que cuenta el administrador
para delegar con acierto y desarrollar a sus subordinados.

Disposicin para confiar en sus subordinados: dado que la delegacin implica

un acto de confianza mutua, los administradores no tienen otra alternativa que
confiar en los subordinados. Con frecuencia, el administrador no confa en los
subordinados porque no desea "desprenderse", no delega con inteligencia ni
sabe establecer controles que garanticen el empleo apropiado de la autoridad.

Disposicin para establecer y utilizar controles amplios: dado que el

administrador no puede delegar su responsabilidad por el desempeo, no debe
delegar autoridad, a menos que est dispuesto a encontrar medios suficientes
para verificar si la autoridad se aplica de manera adecuada para alcanzar los
objetivos o desarrollar los planes de la empresa o del departamento. En la
mayor parte de los casos, la resistencia a delegar y confiar en los subordinados
se debe a la deficiencia del superior para planear, establecer y utilizar
controles adecuados para evaluar el desempeo de aqullos.

B. LA COMUNICACIN

Es uno de los facilitadores ms importantes administrativas. Sin ella no se

puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas
e informacin de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona
estimula la comunicacin.

La comunicacin es necesaria en todas as relaciones humanas y esto conlleva

a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y
puede llegarse el caso de que la comunicacin es difcil entre dos personas que
no se respeten o agradan una a la otra.

La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de

decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber qu acciones son
necesarias. Por lo que la comunicacin es un medio, no un fin, hace posible el
proceso administrativo, ayuda a que la planeacin administrativa sea bien
ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el
control administrativo sea aplicado con efectividad.

La comunicacin es muy importante entre el Director y sus subordinados para

mejor manejo de la empresa.

Tipos de Comunicacin.
Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de esa
comunicacin de transmisin, est prescrita y estipulada la designacin formal
y la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos
sistemas de bonos o planes de accin, informacin tcnica para propsito de la
toma de decisiones y polticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por
los manuales o compaas.

Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que impone

un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.

Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para

comprender la comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal puede
ser til y precisa o daina para el manejo de las personas. Se dice que hay un
80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias en
las organizaciones.

Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de

carcter personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar.

Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin

hasta los niveles altos de una empresa.

Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms

bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los
obreros.

Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones, juntas

Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc.

Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de

intercambio de informacin. El costo puede incurrir dinero, privacin de
comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la comunicacin.
La comunicacin se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por
un canal menos costoso y por otros canales alternativos.

Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el

pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendido al final
del intercambio de informacin.

Proceso de la Comunicacin

Lasswell present 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso

de la

comunicacin:
Quin?: Fuente/Origen del mensaje.

Quin dice?: Smbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje.

En que canal?: Seleccin de la transmisin de la informacin (hablada, escrita,

etc.)

A quin?: Receptor internacional o no internacional del mensaje.

A afecto de que?: Es el mensaje interpretado con exactitud y se acta en

forma adecuada?

Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicacin

para todas las situaciones. Su modelo inclua los elementos bsicos de un
comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de transmisin, un
descodificador, un receptor, retroalimentacin y ruido.

C. LIDERAZGO

Es la iluminacin de la visin del hombre hacia perspectivas ms altas, el

surgimiento del rendimiento del hombre a estndares ms elevados,
la construccin de la personalidad del hombre ms all de sus limitaciones
normales.

Accin en el grupo.

El lder que emerge de un grupo es el que es percibido por ste como el ms

capaz de satisfacer las necesidades del mismo.

Cualidades del Liderazgo.

La teora de la cualidad caracterstica del liderazgo se concreta en el lder. Esta

teora supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las
caractersticas o peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencia al lder del
grupo. Algunas de las peculiaridades ms frecuentemente de un buen lder
son:

Honestidad

Veracidad
Imparcialidad

Valor

Perseverancia.

Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema

tico. Ya que la teora de la cualidad caracterstica implica que el grado hasta el
cual un lder posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperara que
una persona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades.
Cmo se puede explicar entonces el abrumador poder de un lder como
Adolfo Hitler?

Se puede citar numerosos ejemplos de lderes famosos que tuvieron pocas, o

ninguna de las peculiaridades mencionadas anteriormente. Alvin Gouldner
repas mucha de la evidencia relacionada con las peculiaridades y concluy; "A
la fecha no hay una evidencia confiable interesada en la existencia de las
peculiaridades de liderazgo universal". Un estudio de Gordon Lippitt
relacionado con la teora de la cualidad caracterstica mostr que en 106
estudios de esta teora slo 5% de todas las peculiaridades listadas
aparecieron en cuatro o ms de ellos.

La falta inherente de esta teora es que se ve liderazgo slo como un proceso

unidimensional. En verdad, los lderes no surgen o funcionan en el vaci.
El medio ambiente cultural, social y fsico juega un papel complejo en
el desarrollo y existencia de un lder.

Estilo de Liderazgo.

En general, el lder autocrtico toma todas las decisiones; el lder laissez faire
permite a los individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y el lder
democrtico gua y anima al grupo a tomarlas.

En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White mostraron que

estilos diferentes de liderazgo produjeron reacciones distintas en el grupo. No
se trat de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su
contribucin principal fue que identificaron tres estilos diferentes de liderazgo-
autocrtico-laissez faire y democrtico.

AUTOCRATA I. Este estilo recomienda que el lder solucione todos los problemas
y tome de manera individual una decisin utilizando la informacin disponible
al momento de la decisin.
AUTOCRATA II. Este estilo recomienda que el lder obtenga de sus subordinados
la informacin necesaria y que luego tome la decisin personalmente sin
involucrar a estos en las decisiones alternativas.

CONSULTIVA I. Este estilo sugiere que el lder comparta la informacin relativa

al problema con los empleados en forma individual, solicite y obtenga
sugerencias de los subordinados respecto a la solucin para la decisin, y
considere cuidadosamente estos insumos para tomar personalmente la
decisin.

CONSULTIVA II. Este estilo recomienda que el lder comparta los problemas con
los subordinados como grupo colectivo, y que luego personalmente tome la
decisin en base a la influencia, recomendaciones y sugerencias

Analizando las definiciones de varios autores todos concuerdan de otra

manera, en que el concepto de administracin est integrado por los siguientes
elementos:

Objetivo: Es decir, que la administracin siempre est enfocada a lograr fines o

resultados.

Eficiencia: Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos

del producto o servicio en trminos de cantidad y tiempo.

Grupo social: Para que la administracin exista es necesario que se d dentro

de un grupo social.

Coordinacin de recursos: Para administrar se requiere combinar sistematizar y

analizar los diferentes recursos que intervienen dentro de un fin comn.

Productividad: Es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para

producir un determinado bien o servicio: Es la obtencin de los mximos
resultados con el mnimo de recursos en trminos de eficiencia y eficacia.

MOTIVACIN

La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms

compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la
obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones
esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin,
pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:

Teoras de contenido.

Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teoras han sido de gran transcendencia en la explicacin de la
conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la
cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que
se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.

Teoras del contenido

Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas

como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se
les llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en
procesos internos:

Motivacin de grupo: Diversos autores establecen que, para motivar a un

grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:

Espritu de equipo: El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr

fines comunes, aumenta la productividad del empleado.

Identificacin con los objetivos de la empresa: El coordinar los intereses de

grupo con los individuales, y todos con los de la organizacin, motivara al
grupo, ya que este se autorrealizada con la obtencin de los objetivos
especficos.

Practicar la administracin por participacin: Lograr que el trabajador se

integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los
objetivos de la empresa, mediante su participacin activa en las decisiones.

Establecimiento de relaciones humanas adecuadas: La implantacin de

sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la empresa
promueve la eficiencia del personal.

Eliminacin de prcticas no motivadoras: Para elevar la moral de los

empleados es necesario eliminar las siguientes prcticas

Teoras del enfoque externo

Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta

organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en las
organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar la
motivacin; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de
los individuos.

Para terminar, se har un anlisis de los principios de la funcin de la

organizacin de la administracin como herramienta para el logro de objetivos
y metas empresariales.
 Principios de la organizacin

El propsito de la organizacin: El propsito de la organizacin es ayudar a

lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia
organicional.

Principio de la unidad de objetivo

La estructura de una organizacin es eficaz si le permite al personal contribuir

a los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organicional. Una
organizacin es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los
objetivos de la empresa con un mnimo de consecuencias o costos no
deseados.

Causa de la organizacin

La causa bsica de la estructura organicional es la limitacin del tramo de la

administracin. Si no existiera esa limitacin, una empresa no organizada
podra tener un solo gerente.

Principio del tramo de administracin

En cada posicin administrativa existe un lmite al nmero de personas que

pueden manejar con eficacia una persona, pero el nmero exacto depende de
la repercusin de diversas variables subyacentes.

La estructura de la organizacin

autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organizacin, el

vnculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar
grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar
la coordinacin de las unidades organicionales. Es la herramienta con la que el
administrador est en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un
ambiente para el desempeo individual. Algunos de los principios ms tiles de
la organizacin estn relacionados con la autoridad.

Principio escolar

Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto administrativo ms

alto de una empresa cada puesto subordinado, ms clara ser la
responsabilidad para tomar decisiones y ms eficaz la comunicacin
organicional.

Principio de delegacin por resultados esperados

La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para
asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados.

Principio del carcter absoluto de la responsabilidad

La responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la implcita en la

autoridad delegada, ni debe ser menor.

Principio de unidad de mundo

Mientras ms completas sean las relaciones de dependencia de un solo

superior, menor ser el problema de instrucciones opuestas y mayor la
sensacin de responsabilidad personal por los resultados.

Principio de nivel de autoridad

El mantenimiento de la delegacin requiere que las decisiones propias de la

autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de
hacerlas ascender por la estructura de la organizacin.

Principio del equilibrio

En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicacin de los principios

o tcnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura
para cumplir los objetivos de la empresa.

Principio de flexibilidad

Mientras ms increbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la

estructura de una organizacin, mejor podr sta cumplir con su propsito. En
cada estructura se deben incorporar procedimientos y tcnicas para anticipar y
reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente
cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad,
tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado
complicados o lneas departamentales demasiado rgidas, se arriesga a ser
incapaces de hacer frente a los retos de los cambios econmicos, tcnicos,
biolgicos, polticos y sociales.

OBJETIVOS
Es un enfoque gerencial, mediante el cual el sujeto y el objeto de direccin,
conjuntamente, definen y estructuran los objetivos del sistema y establecen las
reas de responsabilidad de cada cual, como base para
la medicin y evaluacin de los resultados a alcanzar.

Principios Bsicos:

Direccin orientada a los resultados

Comportamiento humano

Deber y responsabilidad de cada directivo: prepararse para asimilar los

conocimientos y habilidades en estas tcnicas

Consecuencias de la no aplicacin:

Se repiten esfuerzos

Se dejan de materializar objetivos

Se distraen recursos en actividades y tareas no relacionadas con la finalidad

del sistema

La fijacin de los objetivos, la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la

medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su
conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por
objetivos (GPO). La GPO implica adems que los objetivos se fijan conjunta o
participativamente por superiores y subordinados y que el desempeo de los
subordinados se aprecia o mide en trmino del grado de cumplimiento o logro
de tales objetivos.

Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y

destacar su importancia en forma precisa y concisa. Administrar una empresa
sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un
avin sin destino. As, un objetivo puede ser definido como el punto final (o
meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos.

El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de un

propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en
el establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr el mximo de
efectividad de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos
antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar.
El fijar un objetivo puede requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace
parte del proceso de planeamiento. La funcin de planear se realiza
conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propsito de cumplir
objetivos predeterminados.
 CONCLUSIONES

La direccin es un elemento de la administracin en el que se logra la

realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del
administrador ejercida basndose en decisiones, ya sea tomadas directamente
o delegando dicha autoridad, vigilando simultneamente que se cumpla en la
forma adecuada todas las rdenes emitidas. Es Hacer que todos los miembros
del grupo se propongan lograr el objetivo; de acuerdo con los planes y la
organizacin, hechos por el jefe administrativo. As como tambin la ejecucin
de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante las guas
de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y
supervisin

El control se trata de un proceso para garantizar que las actividades reales se

ajusten a las actividades planeadas. Es un esfuerzo sistemtico para fijar
niveles de desempeo con objetivos de planeacin para: disear los sistemas
de retroalimentacin de la informacin; comparar el desempeo real con esos
niveles predeterminados; establecer si hay desviaciones y medir su
importancia y tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los recursos
de la empresa se utilicen en la forma ms eficaz y eficiente posible en la
obtencin de los objetivos.

BIBLIOGRAFA

Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la administracin.

Graicunas, V.A. (1937) Relationships in Organization, en L. Gulick y L. Urwing

(Eds.), Papers on the Science of Administration, Nueva York, Columbia
University, Institute of Public Administration.

Fayol, Henri (1954). Administracao Industrial e Geral, Sao Paulo. Ed. Atlas.

ANEXO