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GESTION | JUL - SEP 11 1 1

Edicin trimestral | ISSN 1999-5709 Julio - Septiembre 2011

Stephen M. R. Covey
El Legado de la Confianza
2 2 GESTION | JUL - SEP 11
GESTION | JUL - SEP 11
Indice

8 14 40
Ventana Internacional Mejores Prcticas Temas de Vanguardia
de FranklinCovey
Cambie cualquier cosa: Jonas Ridderstrle
la ciencia del xito pro- El Gran Gur Vikingo El liderazgo es una
fesional del Management eleccin
Los empleados que enfrentan pro- En esta entrevista Jonas Ridders- Para Stephen R. Covey el liderazgo
blemas de desempeo tienen un trle, el pensador de negocios ms es una eleccin, no una posicin.
problema de conocimiento y un pro- funky del mundo, toma ideas de Y es algo que atae a todos en la
blema de influencia. En este artculo la cultura, la msica, el arte y la comunidad, en la organizacin y
vemos estrategias para que adquie- ciencia y las lleva al terreno de los en la familia, no importan los ttu-
ran conocimientos y herramientas negocios para explicarnos su visin los que se tengan, ni el cargo que
para mejorar su desempeo. del management y del futuro del se ostente. En este artculo el Dr.
liderazgo y de las corporaciones. Covey expresa que este precepto
fundamental de liderazgo es la clave
para el xito en cualquier empresa.

Carta del Director Tips and Tricks


El valor de ser confiable.............................................................6 Negociacin en China..............................................................32

Herramientas Gerenciales Apuntes Ejecutivos del IE


No desestime las herramientas de planificacin Crecimiento rentable e intrapreneurship............................34
en proyectos..............................................................................12
The Seminarium Letter
Nuestros Clientes Preguntan La Revolucin Necesaria segn Peter Senge.......................36
Liderar con pasin.................................................................... 18
Desde INCAE
De Portada Empresarialismo y la pelcula de Facebook.........................38
Transformando la confianza en una
ventaja competitiva..................................................................20 La Pgina de UNIANDES
Jubilarnos o pensionarnos? Trascender para vivir..........42
Protagonistas
Las reglas de Kotter..................................................................25 Noticias de INTRAS
Jess Cirera y las claves para crear una empresa
La Seccin de los Expertos orientada al servicio al cliente...............................................44
Personas 2.0 para nuevo mercado.........................................28

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Carta del Director

Dejar huella...
Corra el ao 1992. Luego de profundas y exhaustivas in- haya pasado por este viaje llamado vida. De igual forma,
vestigaciones de posibles becas recorriendo todas las em- dejar huella consiste en que, si bien estas hayan podido
bajadas y oficinas comerciales del pas (recordemos que ser incomprendidas en su momento, transcurrido el tiem-
algunos de nosotros crecimos sin Internet) finalmente po y vistas en perspectiva, todas y cada una de nuestras
haba logrado identificar un postgrado en Holanda al que acciones y palabras cobren sentido y justificacin.
definitivamente quera aplicar. Luego de dos meses ges- Si bien esto definitivamente ayuda y nunca est de ms, el
tionando toda la informacin requerida, de obtener una dejar huella no se trata solo de agradar, de caer bien o de
difcil cita, y de esperar por casi tres horas para ser reci- que todos digan que t eres bueno/a pues no estamos ha-
bido el da de la misma, al fin haba llegado la hora cero. blando de ganar un concurso de popularidad. De hecho,
Era mi turno de presentar la documentacin para aplicar si miramos retrospectivamente, a muchas de las personas
para la beca. que dejaron huella en nosotros, en ese momento los con-
Nervioso y consciente de que no hay una segunda opor- sideramos injustos, ya fuese por ignorancia o por incom-
tunidad para causar una primera impresin, me acerqu prensin. Y si nos vamos ms all, muchos de los grandes
lentamente a la casilla donde, del otro lado del cristal, es- personajes que han dejado una huella ms profunda en
taba una seora mirando hacia abajo mientras lea unos la humanidad fueron incomprendidos en su momento.
documentos. Su funcin era la de determinar qu expe- Quin no recuerda con agrado a aqul jefe o entrenador
dientes eran aptos para enviar a Holanda para evaluacin que tanto trabajo nos hizo pasar (pero a quien agradece-
y cules no. Sin levantar la cabeza, la seora me pregunt mos el habernos dado la disciplina y conocimientos que
qu yo deseaba y una vez le respond, me pidi la docu- tanto nos ayudan hoy), o a aquel padre que nos castig
mentacin. Sin inmutarse, y an sin levantar la cabeza, injustamente por haber hecho una tontera (pero a
me pregunt en tono tajante por qu quera ir a estudiar a quien agradecemos hoy el habernos inculcado los valores
Holanda, a lo cual obviamente respond con mi discurso que nos acompaan hoy). Estas personas dejaron huella
Ney Daz
ney.diaz@intras.com.do

ensayado en ms de cien ocasiones para no decir nada que no por ser buenos sino porque hoy valoramos lo que
fuese a minimizar mis posibilidades. An sin levantar la aportaron a nuestra vida en un momento determinado.
cabeza y sin la ms mnima muestra de expresividad, la Incluso si todava hoy no aprobamos su forma de hacerlo,
seora revisaba una y otra vez la documentacin. De re- viendo las cosas en perspectiva, valoramos y apreciamos
pente, se qued totalmente congelada mirando por cinco la nobleza de sus intenciones.
segundos algo que, por lo visto, le haba llamado la aten- Para dejar huella no hay que ser alguien importante, ni
cin en la documentacin. En cmara lenta, y mientras se necesariamente hay que ser una persona cercana, ni com-
quitaba los lentes, levant la cabeza y por primera vez me partir por mucho tiempo con alguien. Acaso no deja hue-
mir a la cara, interrumpi abruptamente mi discurso y lla el camarero que nos recibe con una sonrisa, nos llama
me pregunt en tono intimidante y mirndome fijamente por nuestro nombre y nos pregunta si queremos nuestro
a los ojos: Su padre es Hctor Daz Newman el profe- plato preferido preparado como siempre? O el carnice-
sor? Luego de responderle con un s temeroso ante tan ro del supermercado que nos guarda todos los martes
intenso tono de la pregunta, aquel rostro fro e inexpresi- nuestro corte tal y como nos gusta? O el extrao que nos
vo se transform en una gran sonrisa acompaada de una ayud desinteresadamente luego de un accidente y al que
frase que jams olvidar: Ese seor fue el mejor profesor quisiramos volver a encontrar para darle las gracias? O
que yo tuve; por favor, me le mandas muchsimos salu- aquel sereno que nos dio una ctedra de honestidad al de-
dos. De ah en adelante el mood de la entrevista cambi. volvernos la cartera que se nos cay sin darnos cuenta y
Bueno, no slo el mood pues, para no agobiarles con los que no acept un centavo a cambio? A ejemplos como este
detalles de la historia, slo les dir que mientras escri- podra dedicar cien pginas, pero creo que estos son ms
bo esta nota estoy mirando el diploma de ese postgrado. que suficientes para ilustrar mi punto.
Mi padre definitivamente haba dejado huella en esta ex Practiquemos el arte de siempre dejar huella. No importa
alumna y yo, su hijo, haba cosechado los frutos qu imagen actual nuestra tengan los dems pues cada
No es la intencin de este artculo hablar de las virtudes da es un renacer y una oportunidad nueva de intentarlo.
docentes de mi padre, ni compartir una ms de mis anc- Demos un buen consejo, apoyemos una causa, digamos
dotas personales. Simplemente me parece ilustrativo este un cumplido, enseemos a alguien a hacer algo, corrija-
ejemplo que evidencia la importancia de siempre dejar mos empticamente... En resumidas cuentas, realmente
huella. Pero, qu es realmente dejar huella? Dejar hue- cuesta poco hacerlo y su trascendencia es mucha, ya que
lla es dejar una estela positiva por algo en la memoria lo nico que nos hace eternos son los recuerdos que deja-
de todos y cada una de las personas con quienes interac- mos en los dems. Y estos recuerdos solo se logran dejan-
tuamos, sea por tres segundos o por toda una vida. Dejar do huellas
huella se trata tambin de haber sido un antes y un des-
pus (positivamente hablando) en las personas con las
que interactuamos en algn lugar o posicin por el que se
La ciencia del
xito profesional
Ventana Internacional
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Durante dos dcadas hemos estado estudiando a los ms influyentes y res-


petados empleados en ms de 50 empresas en docenas de industrias. Mien-
tras observbamos a estas personas empeadas en ascender por la escalera
corporativa, descubrimos algunas tendencias sorprendentes. Una de las ms
desconcertantes: 87 por ciento de los empleados que encuestamos dijeron que
tenan jefes que les haban impedido obtener a ellos el salario, los ascensos
u otras oportunidades que deseaban debido a preocupaciones acerca de su
desempeo. Por otro lado, los gerentes estn igualmente frustrados. Ms de
la mitad dice que tienen empleados estancados en niveles de desempeo por
debajo de su potencial.
Mientras compilbamos la investigacin para nuestro
nuevo libro, Change Anything: The New Science of Per- 1. Conocer su oficio. Las personas de alto desempeo
sonal Success (Cambie cualquier cosa: la nueva ciencia invierten esfuerzo en asegurarse de que son buenos
para el xito personal), descubrimos algunas maneras de en los aspectos tcnicos de sus trabajos. Trabajan
ayudar a los gerentes cuya carrera est estancada a enca- duro para perfeccionar su oficio.
Por David Maxfield y Al Switzler

rrilarla de nuevo. Tal y como la investigacin revela, los


empleados que enfrentan problemas de desempeo tienen 2. Enfocarse en lo correcto. Adems de desempearse
un problema de conocimiento y un problema de influen- bien en su oficio, las personas de alto desempeo
cia. De hecho, el 70 por ciento de los empleados que esta- contribuyen en las tareas que son esenciales para el
ban conscientes de que su jefe no estaba satisfecho con su xito de la organizacin. Las personas de alto des-
desempeo, no podan decir qu estaban haciendo mal, ni empeo trabajan en su conjunto de habilidades y en
qu iban a hacer para cambiarlo. su acceso a las tareas crticas que la empresa valora.
El planteamiento de Change Anything empodera a los em-
pleados a tomar el control de su propia carrera, ensen- 3. Construir una reputacin de ser cooperadores.
doles el conocimiento y las herramientas para cambiar su Los mejores empleados son ampliamente conocidos
comportamiento y mejorar su desempeo. y respetados por los dems no por su contacto fre-
cuente, su encanto o agradabilidad, si no por que
Resolviendo el problema de conocimiento ayudan a los dems a resolver sus problemas.

En nuestro estudio de los empleados de mejor desempeo


pedimos a miles de empleados (incluyendo gerentes) que Resolviendo el problema de influencia
nos dieran los nombres de tres personas en sus organiza-
ciones cuyas opiniones, hbitos de trabajo y habilidades A pesar de que estos comportamientos son simples y di-
admiraban mucho. Estbamos buscando a las personas a rectos, los empleados necesariamente no los adoptarn. A
las que todos acuden. eso es lo que nosotros llamamos el problema de influencia.
A continuacin, observamos detenidamente a esos alta- Conocer cules comportamientos se requieren para enca-
mente valorados individuos. Analizamos aquellos com- rrilar una carrera es apenas el primer paso, lo siguiente es
portamientos que practicaban rutinariamente que los aplicarlos y ponerlos en marcha.
hacan tan valorados, y encontramos que las personas de
mejor desempeo practicaban los mismos tres compor- El error que cometemos a menudo es que ponemos dema-
tamientos vitales: conocen su oficio, se enfocan en lo co- siados huevos en la canasta de la fuerza de voluntad. Nos
rrecto, y construyen una reputacin de ser cooperadores. decimos, Solo lo har! como si pudisemos doblegar
nuestro universo entero con la fuerza de nuestra volun-
tad. Resulta que existe un enfoque exponencialmente ms 4. Encuentre un mentor. Cambiar los hbitos requie-
efectivo para influenciar el cambio. re de ayuda. Encuentre a un mentor en quien usted
confe que le anime a progresar y le ayude a nave-
Aplique estrategias de seis fuentes gar las oportunidades de desarrollo profesional que
existen dentro de su organizacin.
Existen seis fuentes de influencia que explican por qu
hacemos las elecciones que hacemos.
5. Arriesgue el pellejo en el juego. Prmiese por al-
canzar metas a corto plazo poniendo dinero en jue-
Los empleados nunca tendrn suficiente fuerza de vo-
go. Por ejemplo, si usted alcanza una meta en su
luntad para cambiar porque hay demasiadas fuentes de
prxima revisin de desempeo, compre una recom-
influencia amontonadas sobre ellos. Si los empleados no
pensa con ese dinero. Si por el contrario usted no
entienden como las fuentes adicionales de inf luencia,
alcanz la meta, done el dinero.
tales como el entorno y sus crculos sociales, afectan su
comportamiento, entonces esas fuentes irn en contra de
ellos, combatiendo sus mejores esfuerzos para cambiar. 6. Controle su espacio de trabajo. Facilite sus nuevos
Sin embargo, si las seis fuentes de influencia pueden ha- hbitos utilizando el poder de su entorno. Si usted
cernos comportar de maneras disfuncionales e inefecti- se beneficiara de la asociacin cercana con otro
vas, tambin es cierto que podemos unir a estas mismas equipo, pida que le muevan su oficina para estar
fuentes para hacer que los hbitos positivos sean inevita- ms cerca. Cuando sea posible, apague todas las
bles. Debajo presentamos estrategias poderosas dentro de interrupciones que le impiden ser tan productivo
las seis fuentes de influencia. como usted necesita ser para avanzar.

1. Vaya al futuro. Cuando usted se estrelle contra un Cmo cambiar cualquier cosa
muro motivacional mientras est cambiando sus
hbitos de trabajo, motvese a usted mismo visi- A partir de nuestra investigacin descubrimos que una vez
tando el futuro que le espera si no cambia, la vida los empleados conocen lo que deberan hacer para mejo-
que tendr si le siguen pasando por alto para los rar su carrera y comprenden cmo influenciar el cambio
ascensos. Piense en todo el dinero que no ganar y tomando en cuenta a las seis fuentes de influencia, son
en todas las oportunidades que perder. diez veces ms exitosos. En contraste con muchos estu-
dios que muestran diferencias modestas de un 10 a un 20
por ciento cuando se utilizan varias intervenciones, este
2. Invierta en desarrollo profesional. Nuevos hbitos estudio revel la fsica del cambio humano. Cuando su es-
siempre requieren de nuevas habilidades. Desarro- trategia est informada por ciencia slida, las diferencias
lle activamente las habilidades que necesita para en efectividad no son incrementales, son exponenciales.
ser visto como una persona de alto desempeo. Lo cierto es que entrenar a los gerentes puede ayudar a
Luego aplique sus nuevas habilidades y busque re- los empleados a crear un plan de cambio multifactico.
troalimentacin de un experto. Cuando escapamos de la trampa de la fuerza de voluntad y
desarrollamos la competencia de emplear comprometida-
3. Frecuente a los que trabajan duro. Los malos h- mente las seis fuentes de influencia, podemos cambiarnos
bitos y actitudes que lo estn rezagando general- a nosotros mismos e influenciar a otros para siempre.
mente son posibilitados, tolerados o estimulados
por otras personas. Utilice la presin positiva de David Maxfield y Al Switzler son autores de cuatro bestsellers
sus pares rodendose de aquellos compaeros que del New York Times. Su ms reciente libro es Change Anything:
trabajan duro y que comparten sus mismas metas The New Science of Personal Success. Son respectivamente el vi-
cepresidente de investigaciones y el cofundador de Vitalsmarts.
profesionales. Distnciese de los holgazanes de la
oficina. Una colaboracin de:
Herramientas Gerenciales
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No desestime las herramientas


de planificacin en proyectos
En cierta ocasin me preguntaban sobre el costo de una Podemos observar que sin dificultad se dispone de una
aplicacin especfica para la planeacin del manejo de ries- herramienta para planificar tiempo y costo, concretamente
gos en trminos de tiempo y costo del proyecto. Respond aquellas que arrojan como producto un cronograma y de
sobre nuestra experiencia en el asunto. Solo valdra comen- las cuales se encuentran en el mercado al menos tres ya
tar que la reaccin de mi interlocutor no fue precisamente muy probadas. Pero estas reas (tiempo y costo) dependen
orientada al inters de contar con una licencia propia para sustancialmente de un alcance adecuadamente definido y
tal propsito y al darme cuenta, solo alcanc a intentar nos es difcil encontrar a quienes usan herramientas ade-
hacerlo reflexionar Cunto perdi tu organizacin en cuadas para la completa definicin del alcance.
el ltimo proyecto?... Sin respuesta de por medio, se poda
adivinar en su expresin que tal prdida supera por miles Hasta donde podemos ver, sigue existiendo la firme creen-
el costo de la herramienta en cuestin. cia que la lista de actividades de un cronograma define con
precisin el alcance. Y crame, no son pocos los proyectos
Independientemente del conocimiento que podamos os- que por tal causa sufren el mal de males, la madre de todos
tentar como parte de nuestra formacin, no podemos des- los males en proyecto: los cambios al alcance por falta de
estimar que actualmente la relacin investigacin-tecno- una adecuada definicin del mismo. La Estructura de Di-
loga aporta da a da nuevas herramientas que deben ser visin del Trabajo (EDT, o WBS por sus siglas en ingls) es
aprovechadas al mximo, sea cual fuere el terreno en que una prctica que inicia en los aos sesenta del siglo pasado
nos movemos. En sentido contrario no queda ms que la y hoy al menos existen en el mercado otras tres aplicacio-
obsolescencia. nes que pueden otorgar la suficiente confiabilidad en la
definicin de alcances.
El propsito, como usted se podr dar cuenta, es alentar
a los profesionales en administracin de proyectos, tanto Lo mismo est sucediendo en la planificacin de riesgos
como a los responsables de oficinas de proyectos (PMO) alcance-tiempo-costo, prctica que inicia a fines de los
a investigar, comparar y establecer como una prctica setenta y se fortalece en los noventa del siglo pasado con
normalizada en sus grupos de trabajo, aquellas mejores la aplicacin de simuladores como lo es Monte Carlo; se
herramientas disponibles en el mercado que nos permitan siguen observando planes basados en PERT, prctica es-
planear y en el futuro controlar reas que son relevantes tablecida hace ya casi sesenta aos. De lo que conozco en
en la conformacin y produccin de los entregables que el mercado al menos existen cuatro aplicaciones que nos
se esperan del proyecto, sin ignorar la necesidad sobre la ayudan enormemente a estimar reservas de contingencia
satisfaccin del cliente, usuario o inversionista por los re- por riesgo alcance-tiempo-costo, reservas que usualmente
sultados globales del mismo. se estn considerando como reservas gerenciales estima-
das en base a proyectos anlogos y que corren el riesgo, al
Sin adentrarnos por ahora en la responsabilidad que un mismo tiempo, de no ser reservas actualizadas a las con-
Gerente de Proyecto tiene con la sociedad, contexto de ne- diciones especficas del proyecto en turno.
gocio e industria que lo rodea, y tan solo ahora revisando
los conceptos bsicos a vigilar desde la planificacin de Considerando que actualmente usted ya cuenta con una
cualquier proyecto como son el alcance, el tiempo, el costo aplicacin que genera cronogramas con planificador de
y el riesgo y que estos siempre afectarn reas como la recursos y costos, permtanme ya tan solo mencionar que
calidad, los recursos humanos, las comunicaciones y las de lo que conozco, la suma de una aplicacin para generar
adquisiciones del mismo, valdra la pena considerar ar- EDT y otra para simular situaciones de riesgo ronda en
marnos de herramientas tecnolgicas que nos faciliten y de suma como mximo los US$ 1,800.00. Y no se deje de cues-
alguna manera nos aseguren que agregan valor a nuestra tionar: Cunto podremos maximizar el valor del proyecto
actividad y al negocio que representamos. con una adecuada planificacin?
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Jonas
Ridderstrle
El Gran Gur Vikingo
del Management!
Mejores Prcticas
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Inquisitivo, audaz, directo, observador, divertido, modesto, y s, funky1 tam-


bin, son algunos de los atributos que nos vienen a la mente cuando pensa-
mos en Jonas Ridderstrle. Este sueco, de apariencia rockera pero de trato
exquisitamente corts, como pudimos comprobar durante su visita a nuestro
pas para la pasada edicin de Orange Trends, es uno de los ms influyentes
pensadores de negocios de Europa, as como un reputado conferencista. Ha
pasado los ltimos diez aos dando a las personas las competencias, la con-
fianza y el coraje para pensar, sentir y hacer cosas de manera diferente. Su
vehemente mezcla de rigor acadmico, imaginacin, y humor ha inspirado a
pblicos en todas partes del globo.
Jonas Ridderstrle se dio a conocer mundialmente en el que pueden pensar y hacer cosas de manera diferente y que
ao 2000 con su primer libro titulado Funky Business: asumen riesgos. Cuando le pregunto a ejecutivos acerca
Talent Makes Capital Dance, catalogado como uno de los de qu estn buscando en los empleados del maana, ms
mejores libros de negocios de todos los tiempos. A este o menos sin tomar en cuenta la industria ni la geografa,
libro le siguieron Karaoke Capitalism y Funky Business a unsono mencionan caractersticas como: creatividad,
Forever, tambin bestsellers internacionales. Su libro ms auto-motivacin, poder de iniciativa, etctera. OK, digo, y
reciente, Re-energizing the Corporation, escrito junto a una vez los tenga dentro de la empresa, a qu los expon-
Mark Wilcox, es tambin el ttulo de la conferencia que dr usted? Al management, susurran casi con vergenza.
ofreci recientemente en Repblica Dominicana. En esa
conferencia memorable, organizada por Orange Domini- Pienso que es justo decir que durante el siglo XX el mana-
cana, cada uno de los presentes tuvo acceso directo a las gement fue mayormente definido como la ciencia de borrar
poco convencionales perspectivas e ideas de Jonas acerca la desviacin, principalmente la desviacin negativa, pero
del mundo actual de los negocios y de cmo re-energizar si un par de desviados positivos eran aniquilados en el pro-
las empresas. ceso, ese era un sacrificio que la mayora de los ejecutivos
estaban dispuestos a hacer en el nombre de la gerencia
A continuacin compartimos con ustedes esta entrevista profesional. He aqu el problema. La gerencia solo te dice
concedida en exclusiva para GESTIN donde este gur cmo hacerte un poco mejor en lo que ya t eres conde-
vikingo nos comparti de forma concisa y precisa las claves namente muy bueno haciendo. Esto asegura la eficiencia,
del xito en los negocios en los actuales tiempos. pero no relevancia futura.

G - Usted ha sugerido que debemos romper todas las re- La implicacin del liderazgo del paradigma del exterminio
glas y estereotipos en los negocios. En qu medida asumir de la variacin era que concentrbamos nuestra atencin
riesgos y cambios favorece el crecimiento de las empresas? en las debilidades de las personas. Nuestra sociedad en-
tera, incluyendo a la mayora de las corporaciones, estaba
JR - Para sobrevivir todos necesitamos hacer exactamente obsesionada en convertir los menos (o negativos) en ceros,
dos cosas: explotar nuestras ventajas competitivas actuales sper ceros, pero an ceros. Irnicamente, muchos gerentes
a la vez que constantemente crear nuevas para el maana. todava emplean el 80 por ciento de su tiempo y atencin en
IBM cambi de gigantescos procesadores centrales a com- el 20 por ciento de sus negocios, productos o personas que
putadoras personales a consultora. Google ha progresado son los de peor desempeo, los Mega-Menos de los negocios.
de motor de bsqueda a minorista de anuncios a proveedor
de servicios digitales. Picasso fue del azul al rosa, de la Sin embargo, todos sabemos que nuestro mejor desempeo
inspiracin africana al cubismo al neoclasicismo y surrea- debe basarse en nuestros positivos (o ventajas), individuales
lismo a reproducciones de otros grandes maestros del arte. y corporativos. O como deca Peter Drucker: Una persona
solo puede desempearse a partir de sus fortalezas. Uno no
La mayora de las corporaciones fallan en la innovacin en puede construir el desempeo a partir de las debilidades,
vez de en la explotacin. La historia de la msica pop no mucho menos a partir de algo que uno no puede hacer en
es la nica plagada de xitos de una sola vez. Lo mismo lo absoluto. Si usted naci sin odo musical, ni siquiera
es cierto en gran medida en la comunidad de negocios. 350 aos de prctica lo convertirn a usted en el prximo
Demasiadas organizaciones terminan en un cementerio Luciano Pavarotti. O si usted, como yo, naci con su pie
de elefantes porque fallan en salir con una secuela para su izquierdo en la pierna derecha, ninguna cantidad de entre-
gran xito original. Esto tambin explica por qu las corpo- namiento le conseguir un contrato con el equipo de ftbol
raciones modernas son tan dependientes en las personas FC Barcelona. El nuevo paradigma para los emprendedores
1 Funky: trmino coloquial en ingls: vital, anticonvencional, espontneo.
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y corporaciones del Siglo XXI por lo tanto debe ser preven- Cualquier ideologa abarcadora que opere bajo falsas supo-
tivo en vez de curativo. Juegue con los positivos. siciones acerca de la verdadera naturaleza del hombre est
destinada a producir una cantidad excesiva de ineficiencias
G - Por qu las empresas le temen tanto al cambio? e ineficacias, y eventualmente a fracasar. El comunismo
colaps porque subestim completamente la fuerza cons-
JR - En general, las personas no le temen tanto al cambio tructiva de la creatividad y emprendedurismo humanos
como le temen a ser cambiadas. En la mayora de las orga- que est ligada a la libertad individual, el individualismo
nizaciones existe una inercia inherente en la cual los que en su mejor expresin.
estn en las posiciones ms altas estn en esas posiciones
porque son realmente buenos en algo que fue importante Pero, y si en la brillante luz de la retrospeccin, nos damos
ayer. cuenta de que el capitalismo 1.0 de inicios del siglo XXI
fall (temporalmente) ya que subestim las fuerzas des-
G - Cul es el mayor desafo que deben enfrentar los l- tructivas del egocentrismo, sub-optimizacin y ambicin
deres de hoy? asociadas con el individualismo sin cadenas y la falta de un
propsito comn? Los problemas actuales, pienso yo, tienen
JR - Reinventar el liderazgo en una era en la cual la idea del mucho que ver con el hecho de que nosotros elevamos el
hombre del renacimiento es ftil, en la que el conocimiento principio del capitalismo de libre mercado casi a estatura
a nivel de la sociedad se expande a una velocidad con lo religiosa. Cuando uno hace eso, existe un claro riesgo de
cual ningn ser humano puede mantener el mismo ritmo, que lo que antes eran pecados mortales, tales como la ava-
mientras que el mundo se torna cada vez ms complejo - ricia y el fraude, repentinamente se conviertan en virtudes
poltica, econmica, tecnolgica y fsicamente entrelazado celestiales. La actual llamada despertadora debera estar
e interrelacionado. dicindonos que al transcurrir el tiempo cualquier socie-
dad que fundamente sus nociones de progreso solamente
G - Cules son los aspectos ms importantes a tomar en en innovacin tecnolgica y desregulacin institucional, y
cuenta en el manejo de crisis? que completamente ignore o no tome en cuenta los avances
y la unidad en nuestros valores, se arriesgar a producir
JR - En tiempos de gran incertidumbre, la gente clama cantidades limitadas de valor perdurable.
por direccin. Esto no significa que usted como lder debe
decirles qu hacer y cundo hacerlo, sino que usted debe Sin embargo (y he aqu muy buenas noticias provenientes de
proporcionarles un propsito. Para controlar su destino alguien que creci no muy lejos de la USSR), tenga en cuenta
y verdaderamente prosperar y crecer, cree un sueo que que mientras un mundo de libertad puede ser bueno y malo,
apunte hacia el futuro. Tal y como yo lo veo, probablemente un mundo sin libertad solo puede ser malo. La libertad es
hubo una buena razn para que el Reverendo Martin Luther un proceso de aprendizaje, no repitamos el mismo error
King proclamara una vez Yo tengo un sueo y por qu de- otra vez. As que, para tener xito, la irona de las cosas es
cidi no decir Yo tengo un plan de cinco aos! Los sueos que todos debemos encontrar nuevos errores que cometer!
son inspiradores y nos elevan al lugar donde pertenecemos.
G - Usted ha dicho que para un desempeo ptimo la im-
G - Qu podemos aprender de una crisis? portancia de los valores psicolgicos y sociales es mayor que
la del conocimiento acadmico. Qu ms podra decirnos
JR - La economa de mercado global es un gigantesco y des- acerca de esto?
ordenadsimo laboratorio. En el mundo sin regulaciones y
globalizado de hoy, estamos experimentando con ms cosas JR - Hay muchas personas inteligentes ah afuera. Hoy da
y muchos ms lugares que nunca antes. Los experimentos en la India hay cerca de 50 millones de personas con un
son riesgosos. Algunos de ellos pueden fallar y, de hecho, ttulo universitario y China anualmente produce el doble de
fallan. Eso, sin embargo, no significa que no debemos se- graduados universitarios que los Estados Unidos. Por tanto,
guir intentando. Tal y como dijo recientemente el sper- la frontera de la competitividad se est moviendo. Antes se
inversionista Warren Buffet, El Capitalismo sin fracasos trataba del capital intelectual, pero ahora tambin se trata
es como el Cristianismo sin infierno. del capital de las relaciones: su habilidad para inspirar a
las personas y lograr que colaboren para que el todo sea
ms grande que la suma de sus partes.
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G - Usted aboga por la autenticidad en los negocios Cu- Zara. La innovacin emocional generalmente hace la ma-
les son las claves para lograr un efecto diferenciador en el yor de las diferencias en el grupo de alta gama. Solamente
mercado? considere el caso de Prada y Gucci. En un mundo de mana
por la informacin, los modelos son fuertes. En la era de la
JR - Para comprender la verdadera naturaleza del xito y la eleccin individual los moods son sexy.
era del capitalismo desencadenado debemos buscar inspira-
cin en el ms desregulado entorno de todos: la naturaleza. G - Por favor, hblenos acerca del concepto de su libro,
En ella no encontramos muchas reglas y restricciones, ni "Re-energizing the Corporation" (Re-energizando la cor-
polticos ni comisiones. En vez de eso, somos testigos de una poracin).
lucha constante por los recursos, las parejas reproductivas,
y, al final del da, la supervivencia. JR - Reenergizing the Corporation explica por qu usted
debe liderar el cambio y cmo hacerlo. En el mundo patas
La mayora de las personas sabe que Charles Darwin ar- arriba de hoy, una compaa es rpida o est muerta. Una
guy que la evolucin poda ser descrita como un proceso funcin de masa y energa determina la velocidad a me-
marcado por la supervivencia del ms fuerte. La habilidad nor masa y mayor energa, a mayor rapidez se mueve un
para mantenerse con vida se reduce a la adaptacin a un objeto. Desde principios de los aos noventa, la mayora
entorno cambiante. Pero an hubieron cosas que l no pudo de las empresas han estado ms o menos obsesionadas con
explicar, como la cola del pavo real. De hecho, desde la pers- procesos enfocados en la des-masificacin. Los gerentes
pectiva del ms fuerte, la cola realmente es una desventaja han recurrido al out-sourcing y off-shoring, al downsizing
competitiva. Charles tuvo que sentarse de nuevo a pensar. y al rightsizing.

l retorn a la escena afirmando que la fortaleza no lo ex- Al mismo tiempo, muchas organizaciones han descuidado
plica todo, la fertilidad tambin entra en el juego. El cortejo la otra variable de la funcin: la energa. El nuevo desafo
es crtico. El xito tambin requiere de la atraccin. La es el de re-energizar la corporacin. La dcada de los
adaptacin no es suficiente. Juntos, la supervivencia de noventa nos dio la visin basada en las competencias de
los ms fuertes y de los ms sexy explican la evolucin. la empresa. Este libro describe las 3 E del proceso de re-
energizar: envisioning (envisionamiento), engaging (com-
De Darwin a Dell. Qu tiene esto que ver con la estrategia prometiendo) y executing (ejecutando).
corporativa? Consideremos las actuales tendencias de la
mana de la informacin y de la individualizacin a la luz Envisioning es el arte de usar su capital intelectual para
de la teora evolutiva. Gracias a la digitalizacin, globaliza- pensar de manera diferente. Requiere que construyamos
cin y desregulacin, el entorno de los negocios ahora est una organizacin en la cual las personas pasen ms tiem-
dominado por los mercados. Nos han dejado en un mundo po pensando acerca de cmo crear el futuro. Engagement
de mercados en el cual Henry Ford estara tan cmodo es totalmente acerca de crear compromiso utilizando sus
como Tiger Woods jugando ping-pong. Las corporaciones propias habilidades psicolgicas para infundir en sus tropas
deben adaptarse o se morirn. la creencia en si mismos, la esperanza y el optimismo. Los
mejores lderes, por tanto, practican un liderazgo perso-
Al mismo tiempo, las personas estn empezando a ejercer nalizado. Execution requiere de audacia. Solo la fe puede
su derecho a expresarse. Y los seres humanos no es que mover montaas. Los grandes lderes, por ello, deben es-
estn cableados muy racionalmente. Investigaciones en timular y aumentar los niveles internos de capital social
neurociencia incluso sugieren que el sistema lmbico del institucionalizando una religin corporativa. Ellos aspiran,
cerebro, que gobierna nuestros sentimientos, es mucho inspiran y perspiran para hacer una diferencia.
ms poderoso que el neocortex que controla el intelecto.
Las compaas deben atraer la atencin de gente que tiene
interminables opciones apelando a sus sentimientos o se
extinguen como los dinosaurios.

As que existen bsicamente solo dos maneras en las que


las corporaciones pueden diferenciarse. O crean y explotan
imperfecciones del mercado, como Dell, o se enfocan en las
imperfecciones del humano, como hace Apple: innovacin
del lado de la oferta y del lado de la demanda respectiva-
mente. La primera estrategia significa practicar la innova-
cin racional creando modelos de negocios nicos que estn
bien adaptados a las nuevas condiciones de negocios. Mire
el caso de Southwest Airlines. La segunda estrategia se basa
en la innovacin emocional para crear moods (atmsferas
y sensaciones) que atraigan y hagan adictos a los clientes.
Singapore Airlines es un magnfico ejemplo. La innovacin
racional a menudo se dirige hacia el nicho de gama baja
de la doble economa. Aqu encontramos una firma como
Nuestros Clientes Preguntan

Liderar con
pasin
Uno de los problemas actuales de muchas empresas es la falta de pasin de
sus lderes. Las empresas lideradas sin pasin estn estancadas, sin fuerza,
sin energa, sin lucha, cargadas de actitudes del tipo: total para qu, a estas
alturas, no creo en esas cosas estn detenidas en el tiempo, rutinizadas,
viviendo nicamente dentro de la zona de confort: si siempre hemos hecho
as las cosas, si tampoco nos va mal cambiar, para qu?.
Y esto por qu ocurre? Esto les pasa a los lderes que de- cmodos. Nunca tienen un logro, lo que s tienen es un
jan de lado sus sueos en la empresa ("Es la posibilidad de racimo de culpables que los van cambiando segn la si-
realizar un sueo lo que hace que la vida sea interesante," tuacin. A veces no se lamentan, se sienten tan culpables
Paulo Coelho), que se mimetizan tanto con el da a da, por la vida que han llevado que ni siquiera tienen energa
que dejan que la vida les pase de lado, que los sueos que para luchar hoy.
tenan se les apaguen lentamente con el paso del tiempo.
Entonces optan por quejarse de todo, y convertirse en RECUERDE: Toda persona, todo lder, tiene una misin
unos SIESQUES (si en este pas, si los sueos no se en la vida. Y en esa misin no puede ser reemplazada por
hacen realidad ) siempre es ms fcil que luchar. Se nada ni por nadie, ni la vida puede repetirse. Quizs le-
vuelven viejos o viejas cascarrabias en las organizaciones, yendo lo anterior descrito usted piensa que tiene algo de
y a veces tan solo tienen 30, 40 50 aos, pero as estn esto: le digo algo? todos estamos alguna vez ah, pero ese
GESTION | JUL - SEP 11 18 21

no es el tema. El tema es cuando siempre est uno ah; timo, es vivir con todos los sentidos, es vivir la realidad
cuando su vida entera en todas sus vertientes est para- que a cada rato te ofrece el trabajo, es amar lo que uno
da; cuando ha perdido la ilusin y las ganas de luchar por hace, no las consecuencias secundarias detrs de lo que
todo; cuando vive en rutina y nunca cambia, prefiere lo hace. Eso supondra suprimir la pasin, y guiarse por las
que ya conoce, aunque no le guste, es conservador, reac- recompensas; entonces la pasin se apaga y se marchita.
tivo; ve desde su estancamiento como ocurren las cosas, Con la pasin no se juega: las fachadas no engaan la pa-
pero no hace nada por cambiarlas, le da miedo, no se atre- sin.
ve, piensa que es demasiado tarde o que no es el momento Los lderes con pasin tienen el aspecto de seres que estn
adecuado. En definitiva, es un espectador de la empresa contentos con vivir, irradian energa, fuerza, amor por lo
y de la vida, y crame hay muchos profesionales as, hoy que hacen, carisma, ilusinhacen lo que quieren en la
da, dentro de las organizaciones. vida, y eso les mantiene vivos. Los lderes con pasin no
Lo ms curioso es que este despido interior, no llama la venden su alma al poder, a la grandeza, a la fama y/o a la
atencin de nadie, ni de la persona que lo vive ni de las admiracin de los dems; se mueven en el mundo como
personas que la rodean. El profesional que lo padece eje- seres libres; se dedican a lo que realmente quieren; son
cuta todo de forma mecnica y rutinaria, apagada a nivel independientes en su forma de ser, hacer y pensar. No
mental y emocional, no tiene sentimientos ni deseos pro- buscan impresionar, sino ser quienes son, al precio que
pios. Est en la organizacin, pero no est. sea, lo cual requiere ms coraje que seguir el marco es-
Creo que una de las razones principales es la cultura del tablecido, pues el solo hecho de comportarse as provoca
microondas: vivimos con prisas, sin parar, apenas tene- los resentimientos ms viles del resto de los humanos. La
mos tiempo para nada. Este ritmo es cortoplacista: es una recompensa merece la pena: estar vivo.
carrera hacia el pasado, pues todo es para ayer, el lder Sin embargo, son muchas los lderes que jams la han sen-
actual est estresado/a, est agotado/a, pero se siente im- tido, ya que prefieren, como dijimos, moverse en la vida
portante sintindose as como un superhroe, y no se da en el campo de lo conocido, en vez de intentar descubrir
cuenta que necesita parar de vez en cuando y PENSAR, a qu es lo que en verdad les hace vibrar. Todos estamos
dnde est yendo?, a dnde est llevando a su equipo?, capacitados para sentir esa fuerte energa, no puede ser
dnde estn sus sueos?, qu le est pasando a la or- cierto eso de que existen personas apasionadas y perso-
ganizacin?, cunto hace que no cambia algo?, e incluso nas desapasionadas. Yo, al menos, nunca me lo he credo.
plantearse cmo est viviendo su vida? Lo que s s es que existen personas que en la vida buscan,
Cuando a un lder le asusta la palabra riesgo porque luchan y se arriesgan, y personas cmodas que aunque
le hace sentirse vulnerable, no puede liderar una orga- no sientan esa energa y esa fuerza de la pasin, jams se
nizacin o un equipo. Ahora bien, a las personas les da arriesgan. No se dan cuenta de que el cambio es el princi-
tanto miedo el riesgo pues si usted busca el significado pio bsico del universo. Todo cambia.
de la palabra: El riesgo es la probabilidad de que una
amenaza se convierta en un desastre. La vulnerabilidad RESUMEN: No puede liderar con pasin sin sentir pa-
o las amenazas, por separado, no representan un peligro. sin por lo que hace. No olvide que la calidad de vida
Pero si se juntan, se convierten en un riesgo, o sea, en la depende de dos factores: de cmo experimentamos el tra-
probabilidad de que ocurra un desastre. Y claro, leyendo bajo y de nuestras relaciones con otras personas. Solo los
esto, deciden no moverse; yo tampoco me movera. As lderes apasionados fluyen con la vida, por eso dan tanto
que qu tal si cambiamos la palabra y en vez de decir valor a su calidad.
que en la vida hay que arriesgarse decimos que en la Le dejo para acabar con una cita de Javier Urra que creo
vida hay que vivir? Verdad que suena ms suave? Y si lo que lo resume todo: Estar vivo es mucho ms que no es-
piensa, es ms cierto. Entonces digamos que un lder ha tar muerto, es nacer a cada instante, conocedores de que
de vivir la organizacin, sentirla, disfrutarla, saborear su la vida es efmera, fugaz, apreciemos el milagro de vivir
trabajo cada da. con pasin enamorada. Remansemos el presente, haga-
Vivir es una oportunidad nica, que como dice Jess mos las paces con el pasado, aprendamos a fluir, propi-
Quintero, hay que vivirla. Que se sepa que el cartero de ciemos motivos para el agradecimiento, elijamos alguno
la vida nunca llama dos veces. El nico pecado imperdo- de los futuros posibles, pues somos memoria del futuro,
nable es no vivir, entregarse a una muerte anticipada, todava intacto.
mientras la sangre corre todava por nuestras venas. Gracias a la vida que nos ha dado tanto.
Porque vivir no es solo estar en la vida, vivir es partici-
par en la fiesta, actuar, ser protagonista, elegir un papel Dra. Maryam Varela. Reputada experta en Espaa en la apli-
e interpretarlo con autenticidad y convencimiento. Vivir cacin de la Inteligencia Emocional en el mundo de las empresas
es ser y conocer; saber por propia experiencia qu es el y destacada formadora de directivos. Entre sus clientes figuran
prestigiosas empresas tales como Sun Microsystems, Oracle, Sy-
amor, a qu saben los besos, qu se siente cuando se llega
mantec, Aena, Grupo Prosegur, SDF, Laboratorios Juster, Leche
al xtasis, a la cumbre del placer, qu se pierde cuando Pascual, ABS, Grupo Prisa, Orange, Pfizer, Merck, Danosa, LG
un amor se olvida. Electronics, Amadeus, Italfarmaco, Abbott, Guardia Civil, Pernord
Creo que est muy claro: vivir es ser protagonista de la Ricard, entre muchas otras. En Repblica Dominicana Cardinal
vida que elige vivir, y vivirla mientras est ocurriendo. Health, CLARO, Scotiabank, Promrica, Despacho de la Primera
Liderar con pasin consiste en vivir cada momento de la Dama, CEMEX, ESSO, INCA, EO Entrepeneurs Organization, Gru-
empresa y disfrutarlo con intensidad como si fuera el l- po Ramos y Colgate-Palmolive.
Stephen M. R. Covey
Transformando la Confianza
en una Ventaja Competitiva
GESTION | JUL - SEP 11 20 23

De Portada
Si tu padre figura entre los autores ms ledos de todos los tiempos,
es uno de los 25 norteamericanos ms influyentes y es el fundador
de la empresa de desarrollo de liderazgo y consultora organizacional
ms grande del mundo, la vara con la que se te mida, en cualquier
actividad que desempees en la vida, es probable que sea un poco
grande. Pero si para colmo de colmos decides ser tambin una auto-
ridad mundial, un destacado autor y un exitoso empresario, el reto es
aun mayor Nada de eso ha amedrentado a Stephen M.R. Covey, hijo
de Stephen R. Covey!

Con un MBA de Harvard y la total confianza de su padre, Stephen M.R. llev a la empresa fundada por
su progenitor a convertirse en la ms grande empresa de su sector a nivel mundial. No bastndole esto,
y estando en la cspide de su carrera corporativa, decidi montar tienda aparte y cofundar CoveyLink
Worldwide, una prestigiosa firma de consultora en temas de confianza, tica y alto desempeo. De hecho,
Stephen R. Covey ha dicho en ms de una ocasin que tanto Stephen M.R. como su empresa CoveyLink,
han sido instrumentales en su xito e influencia a nivel global. Esto es, sin duda alguna, un ejemplo vivo
del legado de la confianza

En esta entrevista exclusiva para GESTIN, Stephen M. R. Covey, autor del bestseller del New York times
The Speed of Trust (El Factor Confianza) y considerado como el mximo referente mundial sobre cmo
transformar la confianza en las organizaciones en una ventaja competitiva, nos explica, entre otras cosas,
porqu la confianza es hoy la competencia clave de liderazgo en la nueva economa global.

G.- Qu es la confianza? Es solamente una virtud so- G.- Qu le sucede al desempeo cuando la confianza
cial? es alta?

SMRC.- La confianza es lo que hace que el mundo gire. Sin SMRC.- Cuando la confianza es alta, el dividendo que re-
confianza, todo se frena, todo se detiene. Efectivamente, cibimos es un multiplicador del desempeo, que eleva y
la confianza es una virtud social, pero es mucho ms que mejora cada dimensin de la organizacin. Observamos
Por Ney Daz

eso. Investigaciones han confirmado que una y otra vez un aumento en el valor, crecimiento acelerado, innovacin
que la confianza organizacional interna est directamen- realzada, colaboracin mejorada, asociaciones reforzadas,
te vinculada al bottom line o balance final de resultados ejecucin optimizada y lealtad elevada. Estos son dividen-
de una empresa, y que es un motor econmico incisivo y dos de alto nivel de confianza. Cuando usted suma todos
contundente. Lo que es ms, las organizaciones con alto estos dividendos, hay una conexin significativa, directa,
nivel de confianza tienen mucho mejor desempeo que las medible e indisputable entre el alto nivel de confianza, la
organizaciones con bajo nivel de confianza. velocidad alta, el costo bajo y el valor aumentado. Adems,
el alto nivel de confianza disminuye o elimina todos los
G.- Qu es la economa de la confianza? impuestos de bajo nivel de confianza.

SMRC.- La confianza afecta dos resultados medibles: la G.- Cmo define usted a un gran lder? Hoy da cul es
velocidad y el costo. Cuando la confianza disminuye, la la competencia ms importante de un lder?
velocidad disminuye y el costo aumenta. Esto crea un im-
puesto de bajo nivel de confianza. Mi experiencia es que la SMRC.- Un gran lder es alguien que obtiene resultados
desconfianza significativa duplica el costo de hacer nego- de manera tal que inspira confianza. Yo creo que hoy da
cios y triplica el tiempo que se necesita para lograr hacer la competencia clave de liderazgo es la habilidad de esta-
las cosas. Afortunadamente, lo inverso tambin es cierto: blecer, hacer crecer, extender, y restaurar la confianza con
cuando la confianza aumenta, la velocidad aumenta y el todos los stakeholders o partes interesadas clientes, so-
costo disminuye. Esto crea un dividendo de alto nivel de cios de negocios, inversionistas y compaeros de trabajo.
confianza. Esto es la economa de la confianza.
No hay liderazgo sin confianza. Podr haber gestin. Po- personas (David Hatch, Fidelio). El que una organizacin
dr haber administracin. Pero como dice Warren Bennis, sea buena en confianza como competencia acelera su acre-
El liderazgo sin confianza mutua es un contrasentido. centamiento porque la confianza hace que todas las dems
Ciertamente, el principal trabajo de un lder es el de ins- competencias sean mejores.
pirar confianza. Tener una buena reputacin y la habilidad
para crear confianza en un mundo de desconfianza es una La confianza puede ser convertida en una competencia,
gran ventaja para cualquier lder, u organizacin, hoy da. a nivel personal y organizacional, y puede ser medida, lo
que a menudo es el primer paso de accin viable. Usted
G.- En un mundo de desconfianza, como usted acaba puede medir los niveles de confianza, los componentes y
de decir, qu pueden hacer los lderes y organizaciones comportamientos de la confianza, y los efectos o impacto
para lograr y sostener el desempeo? de la confianza.

SMRC.- Los lderes y las organizaciones tienen que mirar G.- Cmo sabemos si tenemos una organizacin de alto
a la confianza con nuevos ojos. Demasiadas veces, la con- nivel de confianza o de bajo nivel de confianza?
fianza se asume, se da por sentado, se mal entiende, y se
subestima hasta el momento en que desciende a niveles SMRC.- Lo sabemos observando el comportamiento de su
peligrosamente bajos o se contamina. Es en ese momento gente. En las compaas de alto nivel de confianza y de alto
cuando nos damos cuenta dolorosamente de los efectos de desempeo observamos los siguientes comportamientos:
la pobre calidad o ausencia de la confianza.
La informacin es compartida abiertamente
Los lderes y las organizaciones necesitan mirar ms all
de la visin comn de la confianza como una virtud social Los errores son tolerados y alentados como una forma
blanda, intangible e ilusoria. Tienen que aprender que la de aprendizaje
confianza es un activo crtico, altamente relevante y tan-
La cultura es innovadora y creativa
gible. Tienen que descubrir que la confianza afecta todo
dentro de la organizacin, cada dimensin, actividad, de- Las personas son leales a aquellos que no estn pre-
cisin y relacin. Y tienen que reconocer que la confianza sentes
es muy posiblemente la nica y ms poderosa e influyen-
te palanca para los lderes y organizaciones que quieren Las personas hablan sin rodeos y confrontan temas reales
lograr y sustentar un desempeo superior. Cuando final- Hay verdadera comunicacin y verdadera colaboracin
mente miren con nuevos ojos a la confianza, la vern de
manera diferente en al menos tres formas: como un motor Las personas comparten generosamente el crdito y ce-
econmico, como la moneda de la nueva economa y como lebran abiertamente los xitos de cada uno
una competencia. Hay pocas reuniones despus de las reuniones

G.- Podra usted hablarnos ms acerca de esas tres for- La transparencia es un valor que se practica
mas de ver la confianza con nuevos ojos?
Las personas son sinceras y autnticas
SMRC.- Ya he explicado a la confianza como motor eco- Existe un alto nivel de rendicin de cuentas y respon-
nmico: cuando la confianza sube, la velocidad sube y los sabilidad
costos bajan. Ahora demos un vistazo a la confianza como
Hay una vitalidad y energa palpables las personas
la moneda de la nueva economa. Estamos viviendo en
pueden sentir un mpetu positivo
lo que Thomas Friedman ha llamado un mundo plano,
en el cual la globalizacin y la tecnologa estn creando
Otro muy visible indicador es el comportamiento de sus
cambios enormes. La naturaleza esencial de este mundo
clientes y suplidores. Cul es su tasa de desercin o can-
plano es la interdependencia. De hecho, los economistas
celacin de clientes? Tienen ustedes una historia de re-
se refieren a esto como la economa colaborativa, y las
laciones a largo plazo con sus clientes y suplidores? Cul
dimensiones interdependientes que requiere colabora-
es la reputacin o el valor de su marca (brand equity) en
cin, asociacin, creacin de equipos y relaciones pros-
su mercado o industria?
peran o mueren basndose en la presencia o en la ausencia
de la confianza.
Inversamente, cuando la confianza es baja, hay un im-
puesto de confianza que cambia su trayectoria hacia abajo.
Finalmente veamos a la confianza como una competencia.
En nuestro trabajo con organizaciones hemos encontrado
La confianza est siendo incluida en los modelos de com-
que las organizaciones de bajo nivel de confianza y de bajo
petencias, o sus equivalentes, de algunas empresas. Por
desempeo presentan comportamientos como los siguien-
qu? Porque estn empezando a reconocer que la confian-
tes:
za es algo que las empresas pueden trabajar consciente-
mente para mejorar. Y est empezando a aparecer cada
vez ms en modelos de competencias genricos tambin, Los hechos son manipulados o distorsionados
ya sea que la competencia se llame genera o crea confian-
za (NAPA) o inspira confianza" (PDI), o confa en las La informacin y el conocimiento es retenida y acaparada
GESTION | JUL - SEP 11 22 25

G.- Cmo se construye la confianza?


Las personas tejen la verdad a su conveniencia

Recibir el crdito es lo ms importante SMRC.- La confianza se construye con el comportamien-


to. Hemos identificado 13 comportamientos que constru-
Las nuevas ideas son abiertamente resistidas y sofo- yen y fomentan la confianza, que pueden ser aprendidos
cadas por las personas y las compaas.
Los errores se tapan o se ocultan
1. Hable sin rodeos
La mayora de las personas estn involucradas en un jue- 2. Demuestre respeto
go de culpar a los dems y de minimizarlos o denigrarlos 3. Cree transparencia
Hay una abundancia de chismorreos acerca del tema 4. Enmiende los agravios
del da 5. Muestre lealtad
6. Presente resultados
Hay numerosas reuniones despus de las reuniones 7. Sea mejor
Hay muchos temas tab 8. Confronte la realidad
9. Aclare las expectativas
Las personas tienden a prometer ms de lo que pueden 10. Practique la rendicin de cuentas (accountability)
y a hacer menos de lo que pueden 11. Escuche primero
Hay muchas expectativas sin cumplir para lo cual las 12. Respete y cumpla sus compromisos
personas tienen muchas excusas 13. Extienda la confianza
Las personas fingen que no estn sucediendo cosas ma- Construir confianza no es un simple proceso que sucede
las o estn en negacin de la noche a la maana. Ms bien, es un proceso sist-
El nivel de energa es bajo mico, cultural que puede suceder un lder a la vez, una
divisin a la vez, una empresa a la vez.
Las personas a menudo sienten tensin improductiva,
incluso miedo G.- Algunas palabras finales para nuestros lectores?

Todos estos comportamientos son impuestos al desempe- SMRC.- En el balance final, nada es tan rpido como la
o. velocidad de la confianza. Nada es tan rentable como la
economa de la confianza. Y nada es tan relevante como
G.- Cul es el rol de los lderes con respecto a la con- los lderes y las organizaciones que tienen la competencia
fianza? de la confianza. La confianza es la nica cosa que cambia
todo y la nica cosa que energiza las relaciones. Y para
SMRC.- Yo sugiero que es triple, correspondiendo a las concluir, quiero enfatizar que la confianza es una compe-
tres formas de ver a la confianza a travs de nuevos ojos: tencia y habilidad que puede ser aprendida y medida.

1. Siempre busque enmarcar a la confianza en la organi-


zacin en trminos econmicos, no meramente socia-
les. Al crear un caso empresarial convincente para la
confianza, usted puede obtener el compromiso orga-
nizacional y hacer que el verdadero mejoramiento sea
sostenible.

2. Defina el liderazgo como la obtencin de resultados de


una manera que inspira confianza. En otras palabras,
modele personalmente la confianza a travs de carc-
ter, competencias y comportamientos que construyen
confianza. Al hacer esto, usted se convierte en el lugar
de inicio o de arranque para aumentar la confianza, y
su reputacin confiable se convierten en una moneda
adicional que tiene valor significativo en la nueva eco-
noma.

3. Reconozca y trate a la confianza como una competen-


cia como algo que puede crear y medir y ayude a los
gerentes a aprender y comprender cmo comportarse
en maneras que establezcan, hagan crecer, extiendan
y restauren la confianza con todos los stakeholders o
partes interesadas.
GESTION | JUL - SEP 11 24 25

Protagonistas
Las Reglas
de Kotter
Liderazgo y cambio. O lo que es lo mismo, John P. Kotter. Pensador, orador y
escritor norteamericano reconocido como un Arqumedes en el arte de trans-
mitir a las organizaciones las habilidades prcticas que devenguen en mtodos
acertados para liderar el cambio en entornos de negocios complejos y a gran
escala. Cmo lo logra? Escribe y habla.
John P. Kotter escribe y habla. S. Pero lo hace de una forma efectiva, porque ejemplifica todos sus plan-
teamientos a travs de casos reales, de xitos y fracasos, y explora nuevas reglas de liderazgo. Adems,
Por Ana Blanco

plasma la importancia de aprender y reinventarse en un mundo empresarial que est en constante


cambio. Y el resultado que obtiene es que las organizaciones logren transformaciones exitosas.

Kotter estuvo en el pas dictando la conferencia Las Nuevas Reglas del Liderazgo realizada por IN-
TRAS, y los asistentes pudieron descubrir de primera mano por qu lo definen como un gran orador.
Motivacin es la mejor palabra para catalogar a este profesional y, tras ella, capacidad de accin.

Su primer anlisis fue muy claro, los cambios se producen. Acadmicos, profesionales y analistas los
estudian. Pero siempre hay un componente de imprevisibilidad que, a pesar de todos los datos existentes,
no se puede controlar. Ante esto, qu debe hacer un buen lder para sobrevivir y alcanzar la excelencia?
La respuesta vino con nombre de conferencia.

Cuando haces bien tu trabajo no solo transformas a tu entorno, a


tu jefe sino a ti mismo. Hay que salir de los cajones que t mismo
has creado, tratando de crecer para ofrecer liderazgo a tu equipo.
Un ejemplo de xito

No ofrece una afirmacin sin avalarla con un ejemplo tan-


gible. Una estrategia de los grandes maestros capaces de
acompaar sus enseanzas con realidades. Por eso, John
P. Kotter, trajo a la sala, entre otros tambin interesant-
Claves de un lder exitoso simos, el caso de Southwest Airlines, una lnea de vue-
los domsticos con sede en Dallas, EE.UU., que ha roto
- Tener sentido de urgencia, ah es moldes en el negocio areo. Una compaa que ofrece un
donde se ven las oportunidades. servicio y ha logrado un crecimiento sostenible y rentable
Llegar al trabajo con la idea de en el tiempo y es una de las ms valoradas a nivel mundial.
que puedo hacer algo. Pero no
confundirlo con ansiedad o correr El punto de partida de esta empresa, all por los aos 70,
detrs de los retos, eso drena la fue totalmente innovador, precios y costos bajos gracias a
energa. un enfoque claro: prescindir de lo superfluo. No ofrecen
- Evitar la complacencia: lo que comida, no hay primera clase, no trabajan con empresas
yo hago est bien, el problema es de reservas y sus pases de abordaje son de plstico y reu-
del otro. sables. Han logrado salir a tiempo y ofrecer tarifas bajas.
- Definir la visin, pero ir a por Dos de las cosas que ms importan a sus usuarios. Cul
ella. fue su estrategia? Algo que no se le haba ocurrido a nadie en ese momento, competir con
- Enfocarse en grandes cosas y no el transporte terrestre. Vieron el mercado de una manera ms global e innovaron. Cuan-
dudar que pequeas innovacio- do algo ha funcionado por mucho tiempo cuesta romper con esa estructura, ah entra el
nes logran grandes cambios. verdadero liderazgo frente al cambio. No dejarse llevar por la fuerza del pensamiento de
- Empoderar a la gente para que la mayora cuando crees que puedes ir por otro camino y tener xito.
lo haga realidad. Mantener
una comunicacin real con los Pero la accin de esta compaa fue global no solo empresarial. Inyectaron esta innovacin
empleados que no se logra con en dos departamentos bsicos: servicio al cliente y recursos humanos. Contrataron un staff
memorandos sino con ejemplos y totalmente integrado con la filosofa de la empresa. Tenemos a la gente ms productiva
acciones. del sistema porque se sienten orgullosos de lo que hacen. Estaban felices por ir a trabajar,
- Victorias visibles, y si son victo- se depuraba a la empleomana para que tuvieran esa actitud necesaria para sumarse a
rias para todos, mejor. la visin de la empresa. Se cre una verdadera atmosfera de respeto jefe-empleado. Y los
- Jams se dan por vencidos a resultados no se hicieron esperar.
mitad del camino, no se invierte
para volver al principio. Lograron un liderazgo claro como empresa. Y de ah se derivan una serie de estrategias
- No descansan hasta alcanzar la extrapolables a todas las organizaciones que quieran emular estos logros:
visin
- Despus de llegar no parar, sino
trabajar para que se mantenga. Lo que necesitas: analizaron lo que su cliente necesitaba y se lo dieron. Dedicaron
esfuerzo a descubrir qu quera su usuario. Parece algo obvio, pero no todo el mundo
prioriza este rengln y si no sabes lo que tu cliente quiere, cmo se lo vas a dar?
1-
Como dice Kotter, las empresas no unifican su enfoque, en ocasiones hasta los de-
partamentos van por caminos diferentes. Y eso pasa factura a la efectividad y, por
ende, a la rentabilidad.

Esto somos: no crearon falsas expectativas en sus clientes, sino que desarrollaron
una estrategia definida de que lo que son y trabajaron en esa direccin. Dicen que
2-
los grandes lderes levantan la mano para que la gente la levante. Es una claridad
en la misin, pero no solo definirla, sino hacerlo con lgica e inteligencia.

Credibilidad: mantener esa percepcin de la gente con sus acciones, algo que suena
tan simple y pocas empresas hacen. El cliente sabe lo que recibe, no hay decepcio-
3-
nes. Hay que ser claro en lo que se ofrece y mantener una comunicacin constante
con el cliente.

Pertenencia y compromiso de los empleados: Cuando sientes que no es solo un em-


pleo, sino un ente al que perteneces, trabajas ms y mejor. Todo el mundo asumi
la cultura de la empresa y se superaron las expectativas. Normalmente los recursos
4- humanos de las empresas contratan gente buena, y no prestan atencin a si van a
encajar en la visin de la empresa. Ser productivo es que te contratan para que uses
el cerebro, no solo seas un nmero ms, y para que entiendas las necesidades de tus
clientes y tengas la libertad de actuar para ser eficiente.
GESTION | JUL - SEP 11 26 29

Quin es John P. Kotter?

- Profesor Konosuke Matsushita de


Liderazgo, Emrito de la Escuela
de Negocios de Harvard, y gra-
duado de MIT y de Harvard.
- Fundador de Kotter International,
una organizacin de liderazgo
que ayuda a los lderes de empre-
sas Global 5000.
- Orador en los Harvard Business
School Executive Education
Programs (Programas de Educa-
cin Ejecutiva de la Escuela de
Negocios de Harvard), incluyendo
el prestigioso Advanced Manage-
No esttico ment Program (Programa Avanza-
do de Gestin).
Innovacin, pasin y carcter. Tres palabras que combinadas lograron el cambio. Con el - Ha escrito 17 libros, doce de ellos
tiempo en Southwest enfrentaron la tentacin de subir los precios, la influencia del mer- bestsellers. Sus trabajos han sido
cado no es fcil de obviar, pero se mantuvieron fieles a su visin. En el mundo real hay impresos en ms de 120 idiomas
fuerzas que empujan hacia los lados y hay que agarrarse a los pilares que te hacen exitoso. y las ventas totales han excedido
las dos millones de copias.
Algo que no se traduce en quedarse esttico. La frmula no es inamovible. Es tener el n- - Su libro ms reciente, lanzado
cleo que funciona e innovar en los bordes. En quin confas para innovar? En todos. Todo en octubre de 2010, es Buy-In:
el mundo puede aportar para ser ms efectivos. Por eso hay que trabajar por la empata y Saving Your Good Idea from
la motivacin entre alta gerencia, gerencia media y empleomana. Nunca vas a comunicar Getting Shot Down (Compromiso:
ideas a tu jefe si sientes que est lejos o que el muro jerrquico es demasiado alto. salvando a su buena idea de ser
aniquilada), se enfoca en cmo
Veinte aos despus de su creacin Southwest se hizo nacional. Mantienen las reglas de detectar ataques comunes a sus
su xito y han seguido evolucionando porque las necesidades cambian con los tiempos y propuestas y cmo responder ms
toda buena idea hay que ajustarla con los aos. Pero no por eso deja de ser una buena idea. efectivamente.
La Seccin de los Expertos

Personas 2.0
para un nuevo
mercado
El capital intelectual, como elemento clave del desarrollo de la em-
presa y su capacidad competitiva, toma ms relevancia en el nuevo
entorno de comunicacin 2.0, donde las exigencias de dilogo e in-
terpretacin de las necesidades personalizadas cobra una especial
relevancia. Flexibilidad, capacidad de dilogo, enfoque colaborativo
en clientes internos y mejora continua son factores imprescindibles
para adaptarse en un entorno que cambia cada da a mayor velocidad
y donde el cliente es el centro de la estrategia.

En los ltimos aos hemos estado inundados por artculos relacionados con el impacto de las nuevas
estrategias orientadas hacia el cliente, en muchos casos de la mano de las necesarias soluciones infor-
mticas tipo CRM y BI (gestin de relaciones e inteligencia de clientes), soluciones que se hacen im-
prescindibles para integrar, estructurar, analizar y finalmente distribuir la informacin necesaria para
Por Jess Cirera i Soler

ajustar las estrategias, objetivos, servicios y productos al cliente. Para dramatizar ms las necesidades
de adaptacin al cliente, la aparicin de las herramientas y facilidades implcitas en la ya famosa WEB
2.0 y la incursin de los clientes en la vida de las empresas a travs de Blogs, Foros o Redes Sociales,
hacen imprescindible acercarnos al cliente, hacerlo partcipe de nuestras acciones y enfrentarnos a este
dilogo demandado. Todo ello, ventajas de la orientacin, ya demostrada por los pioneros del enfoque
hacia el cliente, y la demanda de las nuevas generaciones y de las actuales que han adoptado el nuevo
modelo de relacin cliente-empresa, hace ya imperiosa la adaptacin de la organizacin a este nuevo
modelo de xito.
GESTION | JUL - SEP 11 28 31

Pero, pese al reconocimiento de esta necesidad de cam- compromiso, la empata, su adaptacin a las nuevas nece-
bio, el constante fracaso manifestado por las empresas en sidades, etctera.
la adopcin de estas nuevas tecnologas (CRM, BI) y los
beneficios esperados de ellas (Forrester y Gartner, entre Djenme apuntarles algunas reflexiones sobre este nuevo
otros analistas, nos ofrecen ratios de decepcin cercanos entorno que debe apoyar a la estrategia orientada al cliente
al 50% de forma consistente a lo largo de los ltimos aos) 2.0:
deberan hacernos reflexionar sobre cules son las razones
de estos resultados no deseados. Cabra preguntarnos si 1.- Identificar las necesidades relacionadas con
realmente se trata de falsas promesas tecnolgicas o sim- los segmentos/mercados objetivo de la empresa.
plemente de un mal enfoque empresarial hacia la solucin
de la demanda del mercado. En mi experiencia de puesta en A menos que su empresa tenga como objetivo un mercado
marcha de estrategias orientadas al cliente, los resultados muy localizado y homogneo en su forma de relacionarse
nunca vendrn solo de la mano de tecnologa, ni siquiera comercialmente, con iguales necesidades y preferencias,
de un cambio decidido de la estrategia empresarial, o del necesitar efectuar una segmentacin del mismo con el
reenfoque de procesos hacia fin de descubrir cmo mejorar su propuesta de negocio.
el cliente, aunque sin todo Regiones, clima, idiomas, edades, profesiones, costumbres,
ello ser imposible conseguir clases sociales, etc., pueden requerir que los profesionales
El paso definitivo hacia el xito, el paso definitivo ha- que atiendan a esas diferentes necesidades tengan carac-
resultados palpables de cia resultados palpables en tersticas distintas, y esta ser una primera reflexin que
el nuevo enfoque proceder su empresa deber hacer. Qu perfil deberan tener las
negocio en el nuevo en- de una cultura empresarial personas que van a atender a estos diferentes mercados
foque hacia el cliente 2.0, adaptada a las nuevas nece- (edad, idioma, forma de vestir, horarios, lugar de atencin,
proceder de una cultura sidades, lo cual hace mucho canales de contacto, etctera)?
ms compleja la orquestacin
empresarial adaptada a de todas las variables impli- Usted deber buscar cul es el equilibrio entre la homo-
las nuevas necesidades, cadas. geneidad deseada en los propios recursos de la empresa
lo cual hace mucho ms (personas) y cmo lo adapta a la heterogeneidad del mer-
Las tradiciones, costumbres cado, aunque probablemente debera hacer ciertas conce-
compleja la orquestacin y cultura empresarial, deri- siones para adaptarlos al mismo.
del resto de variables im- vadas de un enfoque hacia el
plicadas como procesos, producto, donde el cliente era
Hay nicamente un jefe: el cliente. Y este puede
un consumidor, que deba
sistemas o soluciones seguir una agenda marcada despedir a todo el mundo en la empresa, desde
mejor adaptadas a los por la empresa para comprar, el presidente hasta el de ms abajo, simplemente
clientes. recibir o usar los servicios o gastando su dinero en otra parte. Sam Walton
productos propuesto por la
misma, es radicalmente con- 2.- Seleccionar a las personas con las caractersti-
traria a un enfoque al cliente, cas apropiadas a cada mercado objetivo, as como
donde la empresa cede la preferencia y se adapta a las ne- a la cultura de cliente precisa.
cesidades de su mercado objetivo, cliente a cliente: Debe
usted llamar de 8 a 5 de lunes a viernes, Este no es el Decididas las necesidades del punto 1, ahora deber proceder
nmero de telfono para reclamaciones, debe usted llamar a la bsqueda de las personas idneas para el mismo. Es el
a, La nica forma de pago que aceptamos es, Es momento de priorizar las caractersticas de nuestros nuevos
usted cliente de nuestra empresa?, Aha, es usted cliente colaboradores. Solo una breve reflexin respecto a este pun-
nuestro. Me puede decir desde cundo?, empiezan a so- to: los productos, las tecnologas, las habilidades (muchas de
nar como frases no aceptables o relaciones del pasado que ellas) pueden adquirirse, pero las actitudes y la personalidad
molestan a los clientes y que, casi seguro, sern compara- son complicadas de cambiar y muchas veces doloroso para
das con otros proveedores ms acorde con las nuevas reglas ambas partes, la empresa y sus empleados, cuando no im-
de juego, cmo quiera, cundo quiera, personalizado. posible.
Pero, son las personas, los profesionales de la empresa, los
que disean su estrategia y finalmente planifican y ejecu- Deber ponderar de forma ms importante el talento, la flexi-
tan las acciones relacionadas con la misma, as que ellas bilidad y capacidad de adaptacin y comunicacin, la empata,
son las que deben estar ajustadas a las nuevas necesidades. el trabajo en equipo (negociacin, espritu de servicio, etc.), y
tambin los conocimientos/habilidades bsicas.
Para poder adaptarnos deberemos revisar aquellos as-
pectos de la cultura que van a permitir que el cambio de La experiencia previa resulta interesante, quizs su cono-
orientacin se implante de forma adecuada, el grado de cimiento del sector, pero nunca deberan estar por encima
Adems de los cono-
cimientos del sector
especfico donde se
integre la empresa,
las caractersticas de de la valoracin de las capacida- de la personalidad de cada uno de nuestros colaboradores.
las personas que van des para integrarse en la nueva Para consolidar los nuevos conocimientos, al tiempo de
cultura. reforzar el clima colaborativo, debern implantarse ac-
a atender a los clien- tividades de coaching de forma que se acelere la puesta
tes cobran ahora una Afortunadamente, hoy en da hay en prctica de los nuevos conocimientos y actitudes, pero
especial importancia. herramientas (por ejemplo Pre- tambin exista una transferencia ms cercana de la cultura
dictive Index de PI. http://www. deseada.
piworldwide.com) que pueden, en
pocos minutos, darnos un primer 5 Mtricas
anlisis de la persona y sus comportamientos implcitos en
el mundo laboral, sus capacidades de relacin o perfiles Es esencial que las mtricas estn relacionadas con la nue-
profesionales a los cuales puede estar ms adecuado. Es- va orientacin. La calidad percibida, desde el punto de vista
tas herramientas, ampliamente probadas y de contrastada del cliente, debe impregnar la esencia de lo importante,
utilidad, se pueden utilizar desde los procesos de seleccin, y esto puede verse reflejado en indicadores de fidelizacin,
con el fin de ajustar las nuevas contrataciones a las nuevas venta cruzada ajustada a las necesidades de los clientes,
necesidades, hasta los procesos de revisin y planificacin tiempo de respuesta e idoneidad de la misma, nivel de
de evolucin de nuestros colaboradores, a un costo irrisorio quejas y tiempo de solucin de las mismas, indicadores de
comparado con los beneficios generados al conseguir re- evolucin de mejoras, etctera.
cursos adecuados en cada responsabilidad, construyendo
equipos de alto rendimiento y motivados en cada una de Las mtricas son el aspecto tangible de la nueva orienta-
las funciones empresariales. cin, si medimos nicamente cantidad de ventas, rentabi-
lidad, costos, entre otros, y estas medidas superan la im-
La mejor estructura no garantizar los resultados portancia de las ms relacionadas con el valor entregado al
ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es cliente, ser muy difcil cambiar hacia la cultura deseada.
una garanta de fracaso. Peter Drucker.
Lo que no se mide, simplemente no existe a nivel
3 Entorno participativo empresarial.

Para que una empresa y sus integrantes puedan, de forma 6 Compensaciones (Salariales y personales)
natural, relacionarse y dialogar con los clientes, esta mis-
ma cultura debe estar reflejada en las relaciones internas. Personalmente preferira que todos (polticos, funciona-
Es muy complicado tener una actitud participativa y de rios, administrativos, operarios, vendedores, etc.) tuvieran
empata con los clientes si internamente existe un clima una compensacin totalmente variable, es decir, ajustada a
muy jerrquico, distante y poco colaborador. su productividad y valor aportado, sera un sistema justo y
sostenible en cualquier empresa, pero probablemente ge-
Es importante para generar esta sinergia empresa-mercado nerara un alto estrs e inseguridad a corto plazo. An con
crear los procesos y procedimientos que permitan compro- esto, las compensaciones econmicas deberan tener un
meter a los empleados con la misin, visin y posiciona- componente variable importante, en este caso relacionado
miento deseado por la empresa. con los resultados obtenidos desde la contribucin de cada
empleado (en este caso para no ser injustos con los que ms
Participar en los procesos de planificacin, diseo de obje- aportan y no coartar su creatividad y esfuerzo).
tivos, mejoras continuas aplicables al negocio, etc., es vital
para conseguir el nuevo enfoque y que este fluya fcilmente Por otro lado deberemos analizar las compensaciones po-
hacia los clientes. tenciales que no son de ndole econmico: apoyo a reciclaje,
ocio, familia, transporte, reconocimientos de colaboracin,
Si quieres construir un barco organiza a los orgullo de perteneca a la empresa, etctera. Estas varia-
hombres, recoge la madera, asegura la imper- bles son cada vez ms importantes en un entorno ms res-
ponsable socialmente y, de nuevo, ms cercano a la realidad
meabilidad, distribuye las tareas Pero sobre
de nuestros clientes y la relacin con ellos.
todo ensales la nostalgia del mar infinito.
Antoine de Saint Expery Para obtener xito en la empresa 2.0 debemos ajustarla a
nuestros clientes. Esto en muchos casos significa reinven-
4 Formacin tar nuestra empresa y la forma de gestionarla, y este es un
reto mucho mayor que el tecnolgico o el de innovacin en
Aunque la formacin por s sola no generar ningn cambio productos/servicios; pero sin este cambio es muy probable
sustancial, es necesaria para conseguir apoyar a las habi- que no lleguemos a formar parte del futuro empresarial
lidades y sistemtica necesaria en los negocios. demandado.

Desde la formacin inicial, enfocada a conocer a la empre- Usted puede disear y crear el lugar ms mara-
sa, sus productos y objetivos, hasta la especfica de cada villoso del mundo. Pero hace falta la gente para
proceso interno, debern ser muy cuidadosas con el punto convertir el sueo en realidad. Walt Disney
3, adems de reforzarse en encontrar la mejor aplicacin
Negociacin
en China
No podemos analizar la negociacin La manera de negociar los conflictos en la RPC est con-
dicionada, en primer lugar, por la consideracin e impor-
en la actual Repblica Popular China tancia que tiene all el conflicto y cul es la forma habi-
Por Dra. Mara del Pilar Galeote Muoz
tual de resolverlo all. Para ello hay que partir de las tres
(en adelante, RPC) desconociendo la escuelas de pensamiento ms influyentes en China: el
historia de su pensamiento, en general, confucionismo, el daosmo y el budismo, sin perjuicio de
no olvidar el legalismo por su influencia en la concepcin
y su cultura, en particular. de todo el sistema legal y judicial chino. Para Confucio
(551 a.C. 479 a. C.) es clave la idea de benevolencia en
cuanto a la necesidad de amor entre las personas, lo que
luego fue desarrollado por Mencio (370 a.C. 289 a.C.).
El taosmo o daosmo considera, posteriormente, que el
Tao es una mezcla del ser y del no ser y se centra en la
bsqueda de la libertad espiritual del hombre. La terce-
ra escuela de pensamiento ms importante en China fue
el budismo que, partiendo de la benevolencia confucia-
na y el respeto taosta por las relaciones y la moralidad,
encaja perfectamente con la trascendencia, el alma y la
GESTION | JUL - SEP 11 32 35

Tips and Tricks


necesidad de deshacerse del mal y solo aceptar la bondad La jerarqua
como base de la sociedad. Posteriormente, y a diferencia
del confucionismo, daosmo y budismo, el legalismo parte Otra de las especialidades que va a condicionar la nego-
de considerar al hombre como un ser malo y que solo a ciacin en la RPC es la consideracin que tienen de la je-
travs de un sistema de normas estrictas puede convivir rarqua. En la milenaria cultura china, el confucionismo
con otros semejantes. primero y el legalismo despus marcan la idea de jerar-
qua en cualquier interaccin. Los esfuerzos individua-
Con estos apuntes filosficos, ya podemos empezar a les no tienen sentido sino es por y para la colectividad,
aproximarnos a la concepcin de conflicto en la socie- reminiscencia tambin de una sociedad de origen marca-
dad china. El conflicto, para los chinos, es algo habitual en damente agrario.
las relaciones entre personas y que debe poder resolverse
por los causantes de los mismos. Las normas solo pue- Para el inversor occidental que quiere entrar y hacer ne-
den empeorar la relacin entre iguales. Ya desde Confucio gocios en China, esta concepcin china sobre la jerarqua
esta idea est presente. Por supuesto que el legalismo cal junto con la expuesta del guanxi va a ser clave; estas ideas
y se cre todo un sistema de normas y de jerarqua entre van a impregnar toda la metodologa de negociacin a la
ellas, pero como un segundo estadio cuando no funciona hora de aproximarse a China.
el pacto: la negociacin entre las partes. Aparece ya la ne-
gociacin como forma natural de resolver los conflictos, La necesidad de no perder la cara
mucho ms arraigada que en occidente. Como consecuen-
cia de lo anterior, los procesos de negociacin en la RPC El concepto de cara es desarrollado por casi todos los
tienen especialidades que son necesarias conocer. Sin textos que profundizan en la negociacin en China. Sin
perjuicio de que existen muchas ms, nos centramos aqu embargo, no con la profundidad suficiente. Es un con-
en tres que son clave: la relacin o guanxi, la jerarqua y cepto muy relacionado con el guanxi y la jerarqua. Si no
el concepto de cara. se respeta la cara de la contraparte china, nunca podr
nacer un buen guanxi y, si existe, quedar roto para siem-
La relacin o guanxi pre. Cara, en negociacin con chinos, significa respeto,
reputacin, y prestigio. A la inversa funciona de la misma
Guanxi significa relaciones, viene del chino mandarn, manera ya que el negociador chino tratar siempre de que
de los trminos "guan" que significa "puerta" y "xi" que la otra parte en la mesa de negociacin no pierda cara.
significa "lazos". La confusin viene de considerar guanxi Si no se respeta la jerarqua puede perderse cara y la
como sinnimo del concepto occidental de networking. Si negociacin se romper por la parte china.
por networking entendemos la red de relaciones creadas
con instituciones y profesionales que permiten optimizar El concepto de cara en su sentido chino est muy rela-
nuestros negocios, el guanxi chino va ms all. La nece- cionado con el concepto de autoridad que se maneja en
saria armona entre las personas para poder actuar en la orientacin basada en intereses, en Occidente. Pero el
colectividad. Algo que necesita tiempo y dinero. No po- concepto chino de cara va ms all, ya que supone no
demos tener un buen guanxi a corto plazo, por ejemplo, solo reconocer el poder que tiene una persona para estar
ya que los ingredientes fundamentales para tenerlo son: sentado en la mesa o poder cerrar un acuerdo sino que
respeto, lealtad y confianza mutua, lo que requiere de implica el reconocimiento que el otro hace de esto.
mucho tiempo para su consolidacin. Una vez creado nos
servir para cualquier actuacin que llevemos a cabo en Por todo lo anterior, Guanxi, jerarqua y cara son con-
la actual RPC. ceptos fundamentales presentes en las negociaciones y
relaciones humanas en China. El error occidental se en-
El inversor extranjero debe invertir en tener un guanxi cuentra en aprender estos tres elementos junto con otros
en el que se incluyen representantes de estos poderes. Sin de forma tctica y cortoplacista. Una falta de conoci-
perjuicio de que en alguna circunstancia vayan unidos, el miento de su origen impide evitar la miopa consustan-
concepto de guanxi y el de corrupcin, la identidad entre cial al occidental cuando se encuentra negociando en la
esos dos conceptos es errnea. Los empresarios chinos, RPC. Estas especialidades, tpicas de la negociacin, no
por todas las razones expuestas, necesitan confiar en po- implican que no se pueda abordar la misma de una for-
sibles socios; haber creado lazos de amistad, de relacin ma metodolgica, como muchos creen. Se deben conocer
personal. Eso no significa corrupcin o favoritismo sino para integrarlas en el planteamiento estratgico de acer-
manera de enfocar los negocios desde la perspectiva chi- camiento al potencial socio, cliente o contraparte.
na. En la medida que el sistema legal chino va siendo cada
vez ms desarrollado, los procedimientos cada vez ms
claros y los compromisos chinos crecen con la comunidad Mara del Pilar Galeote Muoz es Doctora en Derecho Mercan-
internacional, el guanxi, hoy da, no es tan importante til. Es subdirectora del Centro de Negociacin y Mediacin del IE
como lo era anteriormente, a la hora de hacer negocios en as como profesora de Negociacin y Directora de la Ctedra Jos
la actual RPC. Mara Cervell del IE Business School.
Apuntes Ejecutivos

Crecimiento rentable
e intrapreneurship
El crecimiento de la empresa es una buena manera de conseguir
sus objetivos estratgicos y de mantener su ventaja competitiva.
Pero el crecimiento puede ser costoso y altamente incierto. El dile-
ma para el gerente es simple: buscar nuevas oportunidades que no
sean demasiado riesgosas, pero por lo tanto menos interesantes,
o alejarse del terreno competitivo conocido, con la inversin y el
riesgo que esto entraa.
GESTION | JUL - SEP 11 34 37

Existe una tercera alternativa: crecer por medio de opor- Pero la innovacin no siempre encaja con lo que hacemos,
tunidades generadas gracias al intrapreneurship. Este m- y una gran cantidad de las nuevas oportunidades que se
todo de crecimiento permite a las empresas aprovechar detectan en la empresa no cuadra bien con ella. Por eso, el
oportunidades que generalmente se desperdician. Estas primer paso es crear un espacio donde esas oportunida-
oportunidades pueden ser mltiples, y van desde innova- des puedan ser desarrolladas, a su propio ritmo y sin des-
ciones menores hasta cambios radicales de mercados: su cuidar las tareas normales. Para ello, es necesario liberar
punto en comn es que pueden aparecer en cualquier sitio recursos para que la gente pueda experimentar con estas
de la empresa, ya que en la empresa es frecuente que los nuevas ideas. Es necesario adems que la alta gerencia se
que sepan no puedan, y los que puedan no sepan. En este involucre en el proceso, proporcionando ayuda en las di-
breve artculo presentaremos las ideas bsicas detrs de ferentes etapas, y la posibilidad de adoptar realmente las
este mtodo. oportunidades encontradas.

Nuestra experiencia indica que la gran mayora de las em- Desde un punto de vista gerencial, es importante entender
presas no detectan, o detectan y no aprovechan, una gran que toda innovacin es incierta, y que lo mejor que pode-
cantidad de oportunidades de negocios que se presentan mos hacer es apuntar a tener un retorno promedio positi-
a ellas. Si bien los motivos son mltiples y variados, las vo, ya que es imposible que todas las innovaciones funcio-
causas genricas son dos: la falta de recursos para desa- nen: las nuevas oportunidades deben ser manejadas como
rrollarlas, y los incentivos inadecuados que se le dan a la un portafolio. Este mtodo, inspirado en los capitalistas
gente. Es natural que si los recursos escasean la gente los de riesgo de Silicon Valley, se complementa con el segun-
invertir en aquellas actividades percibidas como ms im- do: aprovechar las oportunidades por medio de pequeos
portantes, o por lo menos ms inmediatas. No es sorpren- pasos (u opciones) que permitan, a bajo costo, ir redu-
dente, entonces, que aquellas cosas que hacemos hoy en ciendo la incertidumbre de cada una de las oportunidades
da sean prioritarias sobre aquellas que podramos hacer. detectadas. Un error frecuente es pensar que las nuevas
De manera ms perversa, los incentivos en gran cantidad oportunidades se aprovechan de manera binaria (s/no),
de empresas recompensan comportamientos inmediatos y cuando sabemos que es posible desarrollarlas paso a paso.
de bajo riesgo. Qu pasa, por ejemplo, cuando una nueva Tres pasos, entonces, permiten a muchas organizacio-
oportunidad, por definicin novedosa e incierta, no puede nes como la suya aprovechar nuevas oportunidades de
ser alcanzada en los perodos establecidos para la rendi- negocios, y le sugiero que los siga usted tambin. Pien-
cin de cuentas? Pasa lo na- se en los recursos e incentivos
tural: la gente reacciona a los puestos en aprovechar las nue-
incentivos que le dan, y deja de vas oportunidades. Piense en
hacer aquello por lo que no re- el crecimiento de la empresa
cibe incentivos (aunque repita como el resultado del manejo
incansablemente que innovar de un portafolio de oportuni-
y cambiar es absolutamente dades desarrolladas en toda
necesario). la empresa. Finalmente, per-
mita que su gente desarrolle
La innovacin se puede resu- las oportunidades paso a paso,
mir en dos grandes vertien- con pocos gastos, y que le pre-
tes: innovar es hacer algo que sente cada paso como una op-
nadie ha hecho en la historia cin que usted puede aceptar
del mundo, o bien hacer algo o no, de acuerdo a la informa-
que nosotros no hemos hecho cin disponible. Si as lo hace,
nunca. Si bien las historias de la innovacin y el crecimiento
innovacin suelen hablar de la en el mediano plazo le saldrn
primera, la mayora de las em- gratis.
presas slo practican la segun-
da y hacen bien, ya que innovar
solo es til estratgicamente si Pablo Martin de Holan es el Di-
aumenta el valor de lo que hago rector de rea de Creacin de Em-
para mi cliente y para m. presas en el IE BUSINESS SCHOOL.
THE SEMINARIUM LETTER
USA COLOMBIA COSTA RICA GUATEMALA MXICO PER REP. DOMINICANA PANAM ECUADOR BRASIL CHILE WWW.SEMINARIUM.COM

La Revolucin Necesaria
segn Peter Senge
Peter Senge, profesor del Massachusetts Institute of Technology (MIT), y presi-
dente y fundador de la Society of Organizational Learning (SoL), es una autoridad
mundial en aprendizaje organizacional y sustentabilidad. Peter Senge, quien ya
visit Repblica Dominicana invitado por INTRAS, ofreci recientemente una en-
trevista a nuestro aliado Seminarium, y aqu la reproducimos para los lectores de
GESTIN. En esta entrevista Peter Senge nos habla acerca de La Revolucin Ne-
cesaria y de cmo individuos y organizaciones trabajan por un mundo sostenible.
La Revolucin Necesaria trata de un mundo nuevo que ha mento de nuestros patrones de consumo y produccin de
comenzado a emerger. Una Revolucin que har que todo tomar-hacer-desechar solo har que este desequilibrio sea
cambie, que posicionar nuestra organizacin como lder ms agudo. En otras palabras, mientras ms demoremos
de la industria del management e instaurar la innovacin en comenzar a hacer los cambios que se necesitan, ms
en nuestra cultura organizacional. disruptivos, abruptos, dolorosos, y potencialmente catas-
trficos sern esos cambios.
Por qu escogi la palabra Revolucin, qu significado
tiene? Cmo puede uno comenzar estos cambios hacia la sus-
La palabra revolucin tiene varios significados. General- tentabilidad?
mente utilizamos la palabra para representar revolucio- Yo me imagino este cambio a travs de tres ideas centrales
nes polticas. Despus estn las revoluciones tecnolgicas, que creo esenciales para formar un futuro ms sustenta-
econmicas o culturales como la Revolucin Industrial, ble:
que de muchas formas hizo que cambiaran cosas de nues-
tra sociedad. Pero aunque la Revolucin Industrial llev El camino hacia adelante tiene que tomar en cuenta las
a la sociedad hacia adelante en muchos mbitos, tambin necesidades de futuras generaciones. El trmino sus-
nos llev por un camino que es fundamentalmente contra- tentabilidad requiere inherentemente que considere-
dictorio a la naturaleza: no fue sustentable. mos a los hijos, familias, comunidades, y negocios del
futuro y no slo las necesidades de quienes habitan en
La revolucin que ahora se desenvuelve cambiar, en un el presente.
nivel muy fundamental, la manera como pensamos, des-
de la tecnologa que utilizamos a la manera en que orga- Las instituciones importan. El mundo no solo est mol-
nizamos nuestra economa, hasta llegar a vivir una vida deado por acciones de individuos; tambin lo est por
en gran armona con la naturaleza y las personas que nos redes de negocio e instituciones gubernamentales y
rodea. ONGs que influyen en los productos que hacemos, la co-
mida que comemos, la energa que usamos, y nuestras
Qu hace de esta una Revolucin Necesaria, por qu la respuestas a problemas que surgen de estos sistemas.
urgencia? Por lo tanto, los cambios que se necesitarn en el futuro
El inters hoy en la sustentabilidad y lo sustentable alre- requieren de giros fundamentales en la manera en que
dedor del mundo refleja un despertar que est ocurriendo las instituciones funcionan, individual y colectivamen-
de muchas formas. Una profunda ansiedad e intranqui- te.
lidad se est volviendo omnipresente. La gente sabe que
nuestra sociedad, instituciones, y negocios van por el Todo cambio real se basa en nuevas formas de pensar y
camino equivocado de manera muy significativa. El au- percibir. Las instituciones s importan, pero la manera
GESTION | ABR - JUN 11 36 39

en que operan es un resultado directo de cmo opera-


mos nosotros, cmo piensan e interactan las personas.

Por qu debieran las empresas involucrarse en esta lla-


mada Revolucin Necesaria?
Los negocios son la institucin ms poderosa en la socie-
dad moderna y es ingenuo pensar que no tendrn un rol
clave en nuestra habilidad para crear una economa rege-
nerativa. Estos cambios requerirn de nuevos enfoques y
actitudes para hacer negocios. Y requerir de lderes para
hacer esos nuevos caminos que nos ayudarn a ir en esa
direccin.

Las industrias alrededor del mundo van a ser ms respon-


sables de lograr una variedad de diferentes normas rege-
nerativas, de crear oportunidades para pequeos negocios
tambin.

Nos podra dar ejemplos de por qu y cmo esta Revolu-


cin es la respuesta?
La mayora de las empresas no ven con buenos ojos el ca-
mino hacia la sustentabilidad. Pero de lo que no se dan
cuenta es de que si no cambian se irn quedando atrs. Es
importante que toda empresa al menos est al tanto de los
beneficios que pueden acarrear estos cambios.

Lo primero que deben saber es que la sustentabilidad es


un punto de diferenciacin. Adems de ser capaz de mol-
dear el futuro de su industria, convertirse en un provee-
dor preferido o proporcionar a sus clientes una ventaja
competitiva y as sucesivamente, las empresas deben dar-
se cuenta que la sustentabilidad es el nuevo impulso para
su negocio.

Se puede ahorrar dinero. Las empresas de cualquier


sector han ahorrado una cantidad enorme de dinero,
simplemente reduciendo el uso de energa y sus dese-
chos. Por ejemplo, adoptando tecnologa para pintar
automviles que aplicaba tres manos de pintura simul-
tneamente, Ford redujo sus emisiones de CO2 de este
tipo de operaciones en un 15 por ciento y el compuesto
de emisiones orgnicos voltiles en un 10 por ciento,
mientras reduca el tiempo empleado para pintar en un
20 por ciento, lo que signific un ahorro significativo en
costos.

Puede generar dinero. Cada ao, General Mills produce


toneladas de residuos de avena como un subproducto de
sus procesos de fabricacin de cereales. Antes de que los
lderes de la empresa se dieran cuenta que los desechos
se podan quemar como combustible, General Mills pa-
gaba para que se llevaran los residuos. Sin embargo, hoy
venden los residuos de la avena, ganando ms de lo que
costaba tener que deshacerse de ellos.

Puede cambiar su imagen y su marca. Haciendo serias


inversiones en iniciativas sustentables, las empresas de
cualquier tamao y en cualquier industria estn reha-
ciendo su reputacin y marcas. Esto incluye a empresas
establecidas con legados sociales y ambientales bastan-
te bajos.
D E S D E

INCAE

Empresarialismo y la
Pelcula de Facebook
La red social, o la pelcula de Facebook, estrenada en Otro autor expres que la pelcula lo describe en forma
2010, trata acerca de la creacin en 2004 del conocido si- poco halagadora al mostrarlo como un intrigante y a la vez
tio Web en un dormitorio de la universidad de Harvard y brillante joven, resentido porque su girlfriend rompi con
su posterior y meterico crecimiento a lo largo de sus pri- l y porque no consigui ser admitido en clubs sociales de
meros aos (no fue filmada en esta universidad, que no lo la universidad. La imagen derivada de las vicisitudes en su
autoriza desde hace mucho tiempo debido a los daos que relacin con un amigo cofundador de Facebook y con tres
dej en su campus la filmacin de Love Story). estudiantes que lo contrataron para crear un sitio Web,
es la de alguien en quien no se puede confiar un secreto.
Se concentra en su creador, Mark Zuckerberg Zuck, (C. Sorensen, Infamous: Mark Zuckerberg: The Internet:
las actividades llevadas a cabo por ste y los litigios que The Anti-Hero. Macleans: Toronto, 13-20 de diciembre
enfrent en la justicia. Los ingresos de Facebook durante de 2010).
Por Guillermo Edelberg, DBA

2010 sumaron 2.000 millones de dlares y las ganancias,


400 millones, el doble del ao anterior. A principios de Una investigacin acerca del lado oscuro de la creatividad
2011, luego de una propuesta de inversin, la empresa fue tal vez refuerce las enseanzas de la pelcula expresadas
valuada, o sobrevaluada, para algunos, en unos 50.000 en dichas opiniones:
millones de dlares 25 veces el monto de sus ventas.
(F. Hawthorne, Five Reasons To Be Wary of Facebooks Cualquiera que haya compartido un tiempo importante
Valuation. Institutional Investor. Nueva York: enero de con artistas sabe que el genio creativo muestra con fre-
2011). La red social contaba en ese entonces con unos 500 cuencia un lado oscuro. Esta investigacin ofrece eviden-
millones de miembros. cia experimental acerca de la relacin entre creatividad
y comportamiento no tico. Los siguientes son cuatro
La pelcula ser probablemente exhibida en diversos pro- conceptos derivados de la investigacin, realizada entre
gramas de entrenamiento dedicados al empresarialismo estudiantes universitarios: 1) los estudiantes creativos
donde se discutirn las conclusiones y enseanzas que que demostraron una aptitud natural para el pensa-
deja. Habr distintas opiniones. Un autor, especialista miento divergente tendieron a hacer ms trampas que
en medios de informacin, seal que Zuckerberg surge aquellos con pensamiento lineal; 2) la creatividad predi-
como una persona obsesiva, arrogante, prfida, desleal ce el comportamiento no tico mejor que la inteligencia;
e inmadura y que la pelcula, como la recordada El Ciu- 3) los estudiantes que fueron deliberadamente inducidos
dadano Kane, de Orson Welles, est estructurada sobre a pensar en forma creativa fueron luego ms proclives a
la base de una tragedia clsica: la del hombre que gana el hacer trampa que aquellos que no lo fueron; y 4) la gente
mundo, pero pierde su alma. (K. Whitehouse, Hollywood creativa posiblemente haga trampa, en parte, porque su
and the Power of Myth: Zuckerberg, Jobs, and Hearst. creatividad ayuda a explicarla y justificarla en forma in-
Knowledge@Wharton. Filadelfia: 6 de octubre de 2010). geniosa. (F. Gino y D. Arieli, The Dark Side of Creativity:
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Original Thinkers can be More Dishonest. Harvard Bu-


siness School Working Knowledge. Boston: 10 de febrero
de 2011).

Si se comparten las dos opiniones antes citadas y las con-


clusiones de este trabajo, la pelcula deja la impresin que
para triunfar como un entrepreneur innovador se requie-
re tener una personalidad similar a la de Zuckerberg, tal
como la pinta la pelcula.

Quienes no las comparten dicen que primero se debe acla-


rar cunto de ficcin y cunto de realidad hay en la pel-
cula. Zuckerberg sostiene que es mayormente ficcin. Fa-
cebook no fue creada para vengarse de una ex girlfriend
que nunca existi su girlfriend no ha cambiado desde su
segundo ao en la universidad ni para conseguir acepta-
cin en clubs sociales. El proceso de creacin de Facebook,
dice, fue ms bien aburrido. No fue el resultado de un mo-
mento de inspiracin sino el de un esfuerzo que demand
un tiempo largo.

El director de la pelcula y el autor del guin insisten en


que refleja la verdad de los hechos. Zuckerberg no les con-
cedi entrevistas y se basaron en un libro de 2009: The
Accidental Billionaires: The Founding of Facebook. A Tale
of Sex, Money, Genius, and Betrayal, por B. Mezrich (au-
tor tambin de un libro sobre el que se bas la pelcula
21 Blackjack, que narr una historia real: la de un grupo
destacado de estudiantes de matemticas del M. I. T. or-
ganizado para jugar en Las Vegas). Se basaron tambin
en declaraciones ante la justicia con motivo de los juicios
antes mencionados y en otros hechos conocidos, tanto de
su vida de estudiante como de su posterior mudanza a Si-
licon Valley.

Un artculo incluy opiniones de especialistas acerca de la


personalidad de empresarios innovadores, a saber: a) la
diferencia entre stos y la gente comn es su determina-
cin. Necesitan ser persistentes, persuasivos, seguros de
s mismos y carismticos; pero la mayora no son despia-
dados ni conspiradores; b) lo que empuja a la mayora
de los innovadores es la necesidad de construir algo para
resolver problemas. Quieren dejar atrs algn obstculo,
hacer algo excitante, salir de lo habitual. Es difcil hacer
hablar de dinero a muchos de ellos. Lo cual no quiere de-
cir que sean gente amable o que sea fcil llevarse bien con
ellos (J. Gapper, FT.com. Londres, 29 de septiembre de
2010). Es esto aplicable a Zuckerberg?

Usted, lector, qu opina?

Tal vez unos versos del tango ayuden a comprender a los


personajes de la pelcula que no lograron sus objetivos
personales.

Dicen as: Lo que ms bronca me da / es haber sido tan


gil!1

Guillermo S. Edelberg DBA es Profesor Emrito del INCAE


Business School
[1] Chorra, 1928. Msica y letra: Enrique Santos Discpolo, Discepoln.
Nota de GESTION: "gil" es una persona simple, incauta, inocente
T E M A S DE VA NGU A RDI A

El Liderazgo
es una
eleccin
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He trabajado con organizaciones alrededor del mundo por ms de cuarenta aos y he sido
un estudiante de las grandes mentes que han estudiado las organizaciones. La mayora
de los movimientos culturales grandes que han construido grandes organizaciones, que
sostienen el crecimiento a largo plazo, prosperidad y contribucin para el mundo, comen-
zaron con la eleccin de una persona. A veces esa persona era el lder formal, el CEO o
presidente. A menudo comenz con alguien ms: un profesional, una gerente de lnea, el
asistente de alguien Sin importar su posicin, estas personas primero se cambiaron a s
mismas de adentro hacia fuera. Su carcter, competencia, iniciativa, y energa positiva, en
fin, su autoridad moral, inspir y levant a otros. Posean un sentido anclado de su identi-
dad, descubrieron sus fortalezas y talentos, y los utilizaron para cumplir las necesidades
y producir resultados. La gente en torno a ellos se dio cuenta. Se les dio ms responsabi-
lidad. Aumentaron la nueva responsabilidad y nuevamente produjeron resultados. Ms y
ms gente se dio cuenta de lo sucedido. La gente en la cima de la gerencia quera aprender
de sus ideas, de cmo lograban tanto. La cultura fue atrada a su visin y a ellos.

Personas como stas no son afectados por mucho tiempo negocios, escuelas, hospitales, comunidades y gobiernos
por toda la fuerza negativa, desmoralizante, e insultante florecen. Bajo un liderazgo pobre o mediocre, ninguna de
en la organizacin. E interesantemente, sus organizacio- estas entidades cumplen su potencial. El liderazgo, por lo
nes no son mejores que la mayora de las organizaciones. tanto, es algo que nos atae a todos. Y nos atae hacer una
Hasta cierto grado, todas son un desorden. Estas personas eleccin, hacer que sucedan las cosas y hacer la diferencia.
Por Dr. Stephen R. Covey

solo se dan cuentan que ellas no pueden esperar a que su


jefe o la organizacin cambien. Se convierten en una isla Los seres humanos tienen el poder intrnseco y la libertad
de excelencia en un mar de mediocridad. Y es contagioso. de hacer elecciones. Despus de la vida en s, el poder de
hacer elecciones es nuestro ms precioso don. Percibirse
De dnde consigue una persona tal fortaleza interna para a usted mismo como una vctima, sin eleccin, es el fac-
nadar en contra de la corriente y soportar las provocaciones tor ms inhibidor para lograr lo que es ms importante
culturales negativas, a no subordinarse a intereses egostas, para usted. Todos tenemos el poder de hacer elecciones en
y a desarrollar y sostener tal visin y determinacin? nuestra vida personal, as como en la laboral.

Estas personas aprenden de su naturaleza verdadera y Rutinariamente llamamos nuestros lderes a la gente con
sus dones. Los utilizan para desarrollar una visin de ttulos. Evaluamos el desempeo en autoridad de estas
grandes cosas que quieren lograr. Con sabidura toman personas, y las llamamos buenas o malas lderes. Es fcil y
la iniciativa y cultivan un gran entendimiento de las nece- conveniente para explicar las situaciones y asignar la cul-
sidades y las oportunidades alrededor de ellas. Cumplen pa cuando las cosas no resultan bien, como una funcin
esas necesidades que igualan a sus talentos nicos, que de las acciones y elecciones de otras personas. Al pensar
tocan sus altas motivaciones y que hacen una diferencia. de esta modo, sin embargo, apoderamos las debilidades
En resumen, ellos encuentran y utilizan su voz. Ellos sir- formales de los gerentes y, por lo tanto, nos desapodera-
ven e inspiran a otros. Ellos aplican los PRINCIPIOS que mos. Solo cuando verdaderamente entendemos y acepta-
gobiernan el crecimiento y la prosperidad en los seres hu- mos el concepto de liderazgo como una eleccin, somos
manos y en las organizaciones, principios que atraen lo capaces de reemplazar la nocin de liderazgo como una
ms alto y mejor de la persona integral- cuerpo, mente, posicin con la del liderazgo como influencia. Y entonces
corazn y espritu. De igual significado, ellos tambin es- nos podemos convertir en lderes de la gente a la cual nos
cogen influenciar e inspirar a otros a encontrar su voz a reportamos.
travs de estos principios.
La gran meta es aumentar su poder y capacidad para lide-
Yo he llegado a creer con conviccin profunda que el li- rar, para ayudar a elegir y ejercer influencia, sin importar
derazgo es una eleccin, no una posicin. Entender este su posicin. Ya sea usted un obrero de una empresa indus-
precepto fundamental de liderazgo es crtico porque sta trial, un CEO, un gerente de nivel medio, un conserje, un
es la clave para el xito en cualquier empresa del mun- empresario o un padre soltero, el liderazgo es una elec-
do. Cuando usted tiene un buen liderazgo, las familias, cin, no una posicin.
GESTION | JUL - SEP 11

LA PGINA UNIANDES

Jubilarnos
o Pensionarnos?
Trascender Para Vivir
Cuando salimos de una empresa luego de dedicarle nuestro mejor esfuerzo
durante muchos aos de nuestra vida nos podemos encontrar con un silen-
cio que duele pues nadie reconoce nuestra presencia y rpidamente somos
olvidados. A veces, en la penumbra que deja la lmpara de la mesa de noche,
atormentados por el ingratitud de otros, solemos envejecer con la sensacin
de tristeza y rabia que deja el no ser atendidos por quienes considerbamos en
el trabajo nuestros amigos y compaeros. Y al final de los das, con un halo de
melancola recordamos los tiempos en los que nuestro trabajo era valorado,
criticado, observado, reconocido al fin y al cabo ramos alguien en el mundo
gracias a lo que hacamos.
Este camino incierto en el que estamos nos invita a hacer algunas reflexiones que pueden ser tiles al mirar nuestra
relacin con el trabajo:

1. Vivimos para trabajar o trabajamos para vivir? Esta pregunta plantea un contraste de dos trminos que no necesariamente se
pueden concebir desde la perspectiva de cual est al servicio del otro. El trabajo es uno de los espacios en los que la vida se manifiesta
y, por ende, nos permite examinar el tipo de vida que elegimos tener. En la tradicin cultural latinoamericana con frecuencia se piensa
en el trabajo como castigo (escuchamos que por eso lo pagan), en otras culturas se concibe como oportunidad e incluso como opcin de
vida. No es mejor una que otra, lo cierto es que la manera como lo concebimos determina la forma como lo hacemos en el da a da. Si
es un castigo queremos salir de l rpido, tratamos de postergar lo mximo posible su ejecucin y al final sentimos que nos quitamos el
yugo de encima. Lo cierto es que una vez obtenemos la pensin o la jubilacin vivimos unos primeros das de xtasis y alegra para luego
aorar el mismo castigo. Pareciera que se tratara de un narctico que nos permite evadir los tormentos verdaderos de la vida.
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2. Si nos pagan ms dinero el trabajo es mejor. Parecera una verdad fuerte e incuestionable. Pues tal parece que no necesariamente
es as. Conocemos personas que ganan bastante dinero en su trabajo y mantienen elevados niveles de insatisfaccin con lo que hacen. E
igualmente personas que obtienen ingresos no tan altos y mantienen su esfuerzo continuo y progresivamente creciente. En dnde est
la diferencia? Al observar los dos casos siempre aparece como el principal diferenciador el hecho de que cuando lo que un ser humano
hace tiene sentido para l, los ingresos por lo que hace pasan a un segundo plano y no tienen el poder de aumentar el inters e incluso el
compromiso con lo que se hace. De otra forma no se entiende el ejercicio de tantas artes y oficios que para un observador desprevenido
son incomprensibles. Seguramente lo que resulta de esta reflexin es entender siempre el papel que tiene el dinero en el trabajo, ms
como un medio para vivir que un fin en si mismo.

3. Al final las empresas no tienen corazn, todo se resuelve en la pregunta Sirves o no sirves? Como si se tratara de un mueble
viejo, cuando ya no das lo que se espera de ti te botan. Probablemente esta reflexin surge de la concepcin de ser una vctima de las
circunstancias, donde preferimos que las decisiones sobre nuestra vida estn en manos ajenas. Las empresas son las personas que las
conforman; desde esa perspectiva tienen el afecto y las emociones que esas personas expresan, transmiten o callan en la cotidianidad.
La posicin de que somos objetos que se ponen o se quitan no pasa de ser una imagen muy pobre de nosotros mismos. Cuando desem-
peamos un oficio y lo hacemos con muchas ganas somos nosotros en toda la trascendencia que tenemos los que nos comprometemos.
Al final de una relacin laboral es evidente nuestro nivel de desarrollo pues aprendimos, gozamos, sufrimos, entregamos y recibimos en
todos y cada uno de los minutos en los que la relacin se construy. Podemos afirmar que somos aves de paso, no solo en el trabajo,
en la vida misma; lo que hace que cada momento que vivimos tenga un valor especial. El pasado lo podemos mirar en el presente de
maneras muy distintas, lo podemos reinterpretar como queramos a la luz de las nuevas cosas que descubrimos en cada instante, solo as
entendemos el valor que tiene el hecho de que el futuro es el resultado de los presentes que vivimos.

4. Quiero dejar un legado que perdure en el recuerdo de los dems. Acaso ya no lo estas dejando? Cuando miramos a los ojos
de todas las personas por las que tenemos un afecto especial de inmediato descubrimos que nuestras palabras y nuestras acciones
tienen impacto en ellos, y deseamos que ese impacto siempre sea muy positivo. En algunas ocasiones olvidamos que esa misma regla
se cumple con los dems, quien quiera que sea ese otro. Los legados se dejan en cada momento de la relacin con cualquier persona,
por eso es que tiene tanta importancia y mucho valor el tipo de relaciones que construimos cada da. No somos seres aislados en una
campana de cristal, no estamos abandonados en una isla desierta sin nadie a nuestro alrededor; as no seamos conscientes estamos
en permanente relacin con personas que nos perciben y toman de nosotros lo que les entregamos. Dada la caracterstica interpretativa
que tiene la comunicacin humana no siempre los otros escuchan y ven lo que queremos transmitirles; sin embargo, con un pequeo
esfuerzo podemos marcar esos instantes con un mensaje positivo y alentador. Al final siempre estaremos a merced de lo que decidamos
hacer con nuestra vida. El legado no es un acto final que queda impreso en la memoria de los dems; es el conjunto de acciones por las
que seremos recordados, bien o mal, pero al fin de todo, recordados.

5. Cuando me jubile har lo que no he podido hacer en la vida. Qu lstima tener que esperar para vivir! Cuando este transito
por el planeta es concebido como un valle de lagrimas y debemos aceptarlo pasivamente para obtener la recompensa al final cuando
estemos jubilados perdemos la hermosa oportunidad de vivir intensamente cada momento, por difcil que pueda parecer. Esa divisin
que tenemos en nuestra mente en la que por un lado va el trabajo, por el otro la diversin y el placer, y por el otro los temas familiares
y personales nos hace dao; tanto que ni nos damos cuenta. Somos seres ntegros, conectados irremediablemente a los ambientes en
los que jugamos los distintos roles que aceptamos desempear, por eso no existe la pretendida divisin de la que hablamos. En esencia
nuestro ser es uno y se manifiesta en distintos contextos con rasgos caractersticos y propios. El arte de gerenciar nuestra vida reside en
la capacidad que tengamos de hacer de cada momento de la vida un motivo para sentirnos profundamente orgullosos de nosotros mismo.

Estas reflexiones replantean ese sentimiento de compasin inadecuado que surge cuando aceptamos recibir una pensin.
Ese instante es el smbolo de un cambio de hbitos de vida que nos abre las puertas a un conjunto de posibilidades que
de otra forma no tendramos. Estar mas atentos a la manera como organizamos y disponemos del tiempo libre, mirar
las actividades que hace sentido realizar en ese nuevo espacio, desarrollar hbitos diferentes centrados en la opcin de
disfrutarnos mucho mas, cuidarnos fsica y espiritualmente. Hay tanto para hacer que solo depende de nuestras elec-
ciones y acciones.

No nos jubilamos (3. tr. coloq. Desechar algo por intil, RAE) sino que aceptamos una pensin (2. f. Auxilio pecuniario
que bajo ciertas condiciones se concede para estimular o ampliar estudios o conocimientos cientficos, artsticos o litera-
rios, RAE) con el fin de estimular lo mejor que tenemos en ese momento de la vida para redescubrirnos y emocionarnos
con lo que somos y tenemos. Al fin y al cabo, cada uno de nosotros decide qu quiere hacer con su vida, y esa responsa-
bilidad no se delega ni se endosa. Entonces, descubrimos que si poca o mucha gente nos recuerda deja de ser importante
frente al hecho de que nos sentimos recompensados por cada segundo que vivimos; y en esos segundos siempre tendre-
mos motivos para sentirnos profundamente orgullosos de nosotros mismos. A vivir vinimos y eso solo se termina el da
final, mientras tanto a vivir intensamente!

Jess Antonio Muoz Cifuentes es profesor de la Universidad de los Andes.


Noticias de INTRAS
46 GESTION | JUL - SEP 11

Jess Cirera y las Claves para Crear una Empresa Orien-


tada al Servicio al Cliente en el Tercer Executive Breakfast
de INTRAS

El creciente nivel de la competencia entre empresas con servicios orientados no


solo a satisfacer, sino a deleitar a sus clientes, ha creado conciencia acerca de la
importancia estratgica de optimizar al mximo la calidad en la manera en que se
prestan los servicios a sus clientes para alcanzar el xito en la gestin de empresa.

Ante esta realidad del mercado, el Sr. Jess Cirera, Mster en Formacin de
Empresas por Consultores Espaoles (Madrid), MBA por la London Business
School (Londres) y MBA por INSEAD (Francia), imparti la charla Las Claves
para Crear una Empresa Orientada al Servicio al Cliente, en el tercer Executive Hampton Castillo y Trina Blandino
Breakfast organizado por la firma internacional de capacitacin INTRAS.

El Sr. Cirera comparti con un distinguido grupo de ejecutivos pasos, estrategias


y las mejores prcticas mundiales utilizadas para la satisfaccin de los clientes.
Es de vital importancia regenerar el negocio actual, trabajando en la cultura
hacia el cliente. Es necesario ofrecer una calidad adecuada a cada cliente, iden-
tificar las oportunidades y amenazas, resultado de haber evaluado los impactos
del cliente, as como nuestras relaciones con los mismos, de forma tal que poda-
mos actuar proactivamente. Es primordial priorizar los recursos, enfocndolos
no slo en la satisfaccin al cliente, que es lo que ellos esperan, sino en crearles
experiencias de deleite; en otras palabras, cuide de sus clientes y ellos cuidarn
de usted, coment el especialista en modelos de negocios proyectados al cliente.

Jimmy Soto y Wilda Gutirrez

Gina Bez, Jess Cirera I Soler y Soraya Snchez Jos Jimnez y Ral Pea Viriato Snchez y Jos Ramn De La Rocha

Isleyda Pea, Tammy Reynoso y Matilde Gabriel Opinio Alvarez y Ney Daz Manuel Abbott y Juan Velsquez
GESTION | JUL - SEP 11 47 47

FLYING BLUE.
Entre ms viaje, ms podr viajar.

www.airfrance.com.do
48 48 GESTION | JUL - SEP 11