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Total Quality Management im Spital

Konzeptionelle Grundlagen und die Umsetzung in einer


psychiatrischen Klinik anhand des KTQ-Modells

Lizentiatsarbeit eingereicht der


Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultt
der Universitt Bern

Betreuender Professor: Prof. Dr. Norbert Thom


Betreuender Assistent: Jrg Lutz, lic. rer. pol.

Institut fr Organisation und Personal


Engehaldenstrasse 4
CH-3012 Bern

von:

Nicole Marchon
aus Vuisternens-en-Ogoz (FR)

Matr. Nr.: 94-113-008

Seidenweg 40
CH-3012 Bern

Bern, 6. Mrz 2002


Inhaltsverzeichnis I

Inhaltsverzeichnis

INHALTSVERZEICHNIS I

ABBILDUNGSVERZEICHNIS IV

ABKRZUNGSVERZEICHNIS VI
0. VORWORT 1

1. EINLEITUNG 3
1.1 Problemstellung und Abgrenzung des Themas 3

1.2 Stand der Forschung 5

1.3 Ziel der Arbeit 6

1.3.1 Zielsetzung im theoretischen Teil 6


1.3.2 Zielsetzung im empirischen Teil 6
1.4 Methodisches Vorgehen 7

1.5 Aufbau der Arbeit 7

2. MANAGEMENTKONZEPTE 9
2.1 Grundlagen und Entstehung 9

2.2 Qualittsmanagement 10

2.3 Business Process Reengineering (BPR) 12

2.3.1 Grundlagen 12
2.3.2 Kritische Wrdigung des Konzepts 15
2.4 Lean Management 16

2.4.1 Grundlagen 16
2.4.2 Kritische Wrdigung 22
2.5 Kaizen 23

2.5.1 Grundlagen 23
2.5.2 Kritische Wrdigung 26
2.6 Total Quality Management (TQM) 28

2.6.1 Grundlagen 28
2.6.1.1 TQM-Modelle aus der Literatur 33
Inhaltsverzeichnis II

2.6.1.2 Das EFQM-Modell 33


2.6.1.3 Reifegradmodell auf dem Weg zum TQM 38
2.6.1.4 Das Berliner TQM-Umsetzungsmodell 44
2.6.1.5 Vision eines TQM-Modells 54

2.6.1.6 KTQ -Modell Ein krankenhausspezifisches Zertifizierungsverfahren 57
2.6.2 Kritische Wrdigung 61

3. DAS GESUNDHEITSWESEN 64
3.1 Das Gesundheitswesen allgemein 64

3.2 Das Spital 67

3.2.1 Das Spital als Dienstleistungsbetrieb 68


3.2.2 Die Spitalleistung als meritorisches Gut 68
3.2.3 Personelle und organisatorische Merkmale des Spitals 69
3.2.4 Der Qualittsbegriff im Spital 69

4. FALLSTUDIE: ZENTRUM FR PSYCHIATRIE EMMENDINGEN 72


4.1 Beschreibung des Studienobjekts 72

4.1.1 Die Geschichte des Zentrums fr Psychiatrie in Emmendingen 72


4.1.2 Besonderheiten der Psychiatrie 74

4.2 Qualittsmanagement nach KTQ 76

4.3 Sensibilisierungsphase 79

4.4 Realisierungsphase 82

4.5 Stabilisierungsphase und Phase der Exzellenz 84

5. SCHLUSSFOLGERUNGEN 88
5.1 Kritsche Wrdigung des Qualittsmanagements im Zentrum fr
Psychiatrie Emmendingen (ZPE) vor dem Hintergrund des
erarbeiteten Modells aus der Theorie 88

5.1.1 Krankenhausfhrung 88
5.1.2 Mitarbeitende 89
5.1.3 Patienten 90
5.1.4 Sicherheit im Krankenhaus 91
5.1.5 Qualittsmanagement 91
5.1.6 Informationswesen 92
Inhaltsverzeichnis III

5.2 Gestaltungsempfehlungen fr das Zentrum fr Psychiatrie


Emmendingen (ZPE) 93

5.3 Ausblick 94

6. LITERATURVERZEICHNIS 96
Abbildungsverzeichnis IV

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aufbau der Arbeit 8

Abb. 2: Von der funktionalen zur prozessorientierten Organisation 13

Abb. 3: Die wichtigsten Elemente des BPR-Konzepts 15

Abb. 4: Verschwendungsarten 18

Abb. 5: Die fnf schlanken Prinzipien von LM 21

Abb. 6: Die wichtigsten Elemente des Lean Management-Konzepts 22

Abb. 7: Der Kaizen-Schirm 24

Abb. 8: Japanische Auffassung von Aufgabenteilung 25

Abb. 9: Der PDCA-Zyklus (Deming-Wheel) 26

Abb. 10: Die wichtigsten Elemente von Kaizen 26

Abb. 11: Total Quality Management Aspekte des Fhrungsmodells 32

Abb. 12: Die wichtigsten Elemente von TQM 33

Abb. 13: Das TQM-Modell des European Quality Award 34

Abb. 14: Die RADAR-Bewertung aufgebaut nach der PDCA-Logik 38

Abb. 15: Die vier Phasen der Einfhrung von TQM 39

Abb. 16: Charakteristische Merkmale der einzelnen Phasen 44

Abb. 17: Das Berliner TQM-Umsetzungsmodell 45

Abb. 18: Die Geisteshaltung im TQM 47

Abb. 19: Grundwerte eines Unternehmens 49

Abb. 20: Die vier Phasen des Prozessmanagements 52


Abbildungsverzeichnis V

Abb. 21: TQM-Modell 54

Abb. 23: Elemente von KTQ 60

Abb. 24: Kosten des Gesundheitswesens nach Leistungserbringer 1998, in % des


Totals 65

Abb. 25: Finanzierung nach Direktzahler 1998, in % 66

Abb. 26: Entwicklung der Finanzierung nach Direktzahler, 1960 - 1998 in % 67

Abb. 27: Indikatoren fr die drei Qualittskategorien im Spital (Auswahl) 71

Abb. 28: Beispiele fr Indikatoren der drei Qualittskriterien 76

Abb. 29: KTQ-Umsetzungsmodell 78


Abkrzungsverzeichnis VI

Abkrzungsverzeichnis

Abb. Abbildung
Aufl. Auflage
Bd. Band
BPR Business Process Reengineering
Bsp. Beispiel
CWQC Company Wide Quality Control
DIN Deutsches Institut fr Normung
d. h. das heisst
EFQM European Foundation for Quality Management
EOQ European Organization for Quality
Etc. Et cetera
EQA European Quality Award
f. folgende
ff. fortfolgende
ISO International Organization for Standardization

KTQ Kooperation fr Transparenz und Qualitt im Krankenhaus
KVG Krankenversicherungsgesetz
KVV Krankenversicherungsverordnung
LM Lean Management
MBNQA Malcolm Baldrige National Quality Award
PDCA Plan-Do-Check-Act
PLK Psychiatrisches Landeskrankenhaus
QM Qualittsmanagement
QMB Qualittsmanagementbeauftragte/r
Resp. respektive
TQC Total Quality Control
TQM Total Quality Management
u. a. unter anderem
USA United States of America
WHO World Health Organization (Weltgesundheitsorganisation)
Vgl. vergleiche
z. B. zum Beispiel
Abkrzungsverzeichnis VII

ZPE Zentrum fr Psychiatrie Emmendingen, Deutschland


ZBL Zentrumsbetriebsleitung
Vorwort Seite 1

0. Vorwort

Zu Beginn dieser Arbeit war mir der Bereich Qualittsmanagement wie auch der des
Krankenhauses sehr fremd. Whrend des intensiven Literaturstudiums wurde mir
jedoch bewusst, dass eigentlich jeder Mensch, also auch ich, an vielen Orten und in
unzhligen Situationen mit Qualittsmanagement in Berhrung kommt. Meistens ist
das Bewusstsein nicht vorhanden, dass hinter der Ausgestaltung von
Arbeitsablufen differenzierte qualittsorientierte berlegungen stecken.

Qualittsmanagement im Gesundheitssektor - konkret im Spital - zu untersuchen,


entpuppte sich als usserst spannende Thematik. Aufgrund der gesetzlichen Pflicht1
zur Qualittssicherung im Spital, sind im Gesundheitswesen vielfltige Bestrebungen
im Gange bestehende Qualittsmanagementsysteme aus dem industriellen Sektor
an die besonderen Gegebenheiten im Spital anzupassen.

Whrend der Erarbeitung vorliegender Lizentiatsarbeit konnte ich auf grosse Unter-
sttzung zhlen. Gerade in der heutigen Zeit stellt dies keine Selbstverstndlichkeit
dar. Aus diesem Grund mchte ich folgenden Personen danken:

Herrn Jrg Saxer von der Schweizerischen Stiftung Forschung und Ausbildung Qua-
litt (SFAQ), der mir fr meine Arbeit die Studie bersicht Q Systeme im Ge-
sundheitswesen Leistungsabdeckung und Wirksamkeit zur Verfgung gestellt hat.
Diese war vor allem sehr wertvoll fr mich, da sie das aktuellste Datenmaterial zu
Deutschschweizer Spitlern darstellt.

Dem Zentrum fr Psychiatrie in Emmendingen (ZPE), vor allem Herrn Dr. A.


Schwink, der jederzeit ein offenes Ohr fr mich hatte. Er bemhte sich stndig, mir
die gewnschten Informationen zu beschaffen und zugnglich zu machen.
Gleichzeitig hatte er bei meinen Besuchen vor Ort sich stets Zeit genommen, mir mit
Kompetenz und viel Engagement in fachlicher oder persnlicher Natur
weiterzuhelfen.

1 d
Vgl. o.V. (1994), KVG 43 , KVV 77 ; Inkraftsetzung per 1.1.1996.
Vorwort Seite 2

Ursula Mauron und Daniel Leuenberger mchte ich einen herzlichen Dank ausspre-
chen. Sie haben mich whrend den ganzen sechs Monaten motiviert, sind mir bei
Problemen immer hilfreich zur Seite gestanden und haben ihre wertvolle Zeit zur
Verfgung gestellt, um die Arbeit in formaler Hinsicht zu berprfen.
Einleitung Seite 3

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Abgrenzung des Themas

Die Erfllung von gewissen Qualittsstandards, d.h. die Befriedigung von Kundenbe-
drfnissen, ist in der heutigen Zeit zu einem kritischen Erfolgsfaktor geworden. Seit
Mitte des letzten Jahrhunderts wurde Qualittsmanagement in Unternehmungen ein-
gefhrt. Zu Beginn stand allerdings der industrielle Sektor im Zentrum. Erst vor ein
paar Jahren hat man versucht, die bereits bestehenden Qualittsmanagement-Kon-
zepte an den Dienstleistungssektor zu adaptieren. Das Interesse an Qualittssiche-
rung und management wurde durch diverse Qualittspreise gesteigert2. Durch die
Aussetzung eines ffentlichen Preises konnte u. a. ein Standard geschaffen, mittels
dessen Kriterien jedes Unternehmen seine Strken und Schwchen analysieren
kann3.

Die verschiedenen QM-Konzepte wurden infolge gewaltiger Kostenexplosion der


letzten Jahre im Gesundheitswesen - und dem damit verbundenen Spardruck - auch
fr Krankenhuser interessant4. Es wird jetzt von Spitlern erwartet, gleiche Qualitt
zu geringeren Kosten zu leisten. Diese Erwartung birgt einen Zielkonflikt in sich, des-
sen Lsung vor dem Hintergrund der besonderen Stellung des Gesundheitswesens
insknftig den Erfolg von Spitlern bestimmen wird5.

Das Betreiben der Qualittssicherung wurde mit Inkrafttreten des neuen Krankenver-
sicherungsgesetzes (KVG) in der Schweiz per 1.1.1996 sogar zur gesetzlichen
Pflicht6.

2
Am 22.09.1957 wurde das erste Mal in Japan der sogenannte Deming-Prize vergeben. Rund 30 Jahre spter
wurde in den USA der Malcolm Baldrige National Quality Award (MBA) per Gesetzesbeschluss geschaffen.
Parallel dazu entstand in Europa der European Quality Award, der jhrlich von der European Foundation for
Quality Management (EFQM) verliehen wird (vgl. Steinbeck, Hans H. (1995), S. 31).
3
Vgl. Steinbeck, Hans H. (1995); Das neue Total Quality Management Qualitt aus Kundensicht,
Landsberg/Lech 1995), S. 31.
4
Zwischen 1985 und 1998 haben sich die Kosten mehr als verdoppelt und erreichen im Berichtsjahr [1998]
39.8 Milliarden Franken. Sie machten 10.5% des Bruttoinlandproduktes aus [...] (vgl. o.V. (2000)).
5
Vgl. Etienne, Michle (2000), S. 2.
6 d
Vgl. o.V. (1994), KVG 43 , KVV 77.
Einleitung Seite 4

Fr die Verantwortlichen war und ist das Implementieren von QM-Konzepten im


Spital eine grosse Herausforderung, denn die bestehenden Vorlagen aus der Indust-
rie lassen sich nicht einfach auf Dienstleistungsunternehmen berwlzen. Erschwe-
rend kommt dazu, dass Spitalleistungen nicht als klassische Dienstleistungen be-
handelt werden knnen, da sie durch einige Besonderheiten stark gekennzeichnet
sind7.

Im Vergleich zu anderen Bereichen der Wirtschaft8, die seit lngerem mittels


geeigneter Managementkonzepte (z. B. Lean Management, Total Quality Manage-
ment oder Business Process Reengineering) versuchen, die Kosten zu senken, um
im verschrften Wettbewerb konkurrenzfhig zu bleiben, weist die Entwicklung und
Einfhrung von QM-Konzepten im Gesundheitswesen immer noch Lcken auf9.

Die aktuelle Studie bersicht Q-Systeme im Gesundheitswesen Leistungsabde-


ckung und Wirksamkeit10, zeigt auf, dass im Gesundheitswesen in der Schweiz
spezifische und vor allem einheitliche Qualittsanstze fehlen11. Einer der Grnde
dafr ist, dass bestehende Modelle, die vor allem auf den industriellen Sektor zuge-
schnitten sind, umfangreich angepasst werden mssen. Speziell fr Krankenhuser
gibt es unterschiedliche Bestrebungen, Qualittskriterien und Zertifizierungsmodelle
zu etablieren. Ein solches vielversprechendes Zertifizierungsmodell ist das deutsche
KTQ12-Modell.

7
Vgl. Etienne, Michle (2000), S. 3 f.
8
Man denke besonders an den Industriesektor.
9
Vgl. Etienne, Michle (2000), S. 3 f., Kaltenbach, Tobias (1991), S. 4 f.
10
Vgl. Schreiner, Melanie / Fahrni, Fritz (2001).
11
Dieser Umstand ist laut neueren Publikationen nicht nur in der Schweiz zu beobachten.
12
Kooperation fr Qualitt und Transparenz im Krankenhaus (KTQ). Im Jahr 1999 veranstaltete die KTQ zum
ersten Mal ihr jhrliches Forum und zur Zeit ist gerade die Version 4.0 des KTQ-Manuals erschienen.
Einleitung Seite 5

1.2 Stand der Forschung

Wie schon im Kapitel 1.1 erwhnt, ist das Thema Qualittsmanagement (QM) schon
seit lngerer Zeit ein ausgiebig diskutiertes Thema. Im Gesundheitswesen wurde QM
in der letzten Zeit, sicher nicht zuletzt infolge heftiger Kritik bezglich Kostenstruktur,
sehr aktuell13.

Qualittsmanagement wird als bergeordneter Begriff der verschiedenen Qualitts-


management-Konzepte verstanden. Es sind dies unter anderem Kaizen und Total
Quality Management (TQM). Durch die steigende Bedeutung von diversen
Qualittspreisen14 und der ISO-Zertifizierung wurde das Interesse an TQM immer
grsser, da dieses Konzept den Bewertungskriterien diverser Auszeichnungen und
der ISO-Zertifizierung zu Grunde liegt.

Vorerwhnte Grnde widerspiegeln sich in einer grossen Anzahl Verffentlichungen


zu diesem Thema. Die Grundlagen zu QM liefern unter anderem Autoren wie William
E. Deming und Joseph Juran15, deren Wirken die Entwicklung des Qualittsmanage-
ments in der westlichen Welt nachhaltig geprgt hat. Man denke an die 14 Manage-
mentregeln von Deming, die in Unternehmen neue Kulturen schaffen sollen: Sie [die
Lehre Demings] verndert die Beziehungen zu den Kunden, zu den Lieferanten und
den Mitarbeitern16.

Zwischen eher allgemein gehaltenen Werken ber Qualittsmanagement und spezi-


fischen Publikationen ber Total Quality Management (TQM) herrscht ein Gleichge-
wicht. Es gibt viele aktuelle Zeitschriftenartikel, Studienberichte und Bcher zu dieser
Thematik. Unterschieden wird zwischen Verffentlichungen, die TQM allgemein zum
Inhalt haben17 und solchen, die speziell TQM im Krankenhaus errtern18.

13
Die Grnde dafr wurden in Kapitel 1.1 erwhnt.
14
Vgl. Kapitel 1.1.
15
Vgl. Deming, William E. (1986), Glauser, Ernst C. (2001).
16
Glauser, Ernst C. (2001), S. 11.
17
Vgl. u.a. Kamiske, Gerd F. (2000), Malorny, Christian (1999), Steinbeck, Hans H. (1995), Zink, Klaus (1998).
18
Vgl. u.a. Etienne, Michle (2000), Kaltenbach, Tobias (1991), Pira, Andreas (2000), Schmutte, Andreas
(1998).
Einleitung Seite 6

Die neuen Strmungen und Entwicklungen im Bereich des allgemeinen Qualittsma-


nagements oder konkreter bei TQM im Spital kommen aus den Vereinigten
Staaten. Anhand von Publikationen zeigt sich, dass sich das amerikanische Gesund-
heitswesen schon lnger mit einer verschrften Konkurrenzsituation konfrontiert sieht
und demzufolge die Verantwortlichen schon seit lngerem bestrebt sind, Qualitts-
management im Krankenhaus zu etablieren.

1.3 Ziel der Arbeit

Ziel dieser Arbeit soll sein, das bereits eingefhrte TQM-Konzept im Zentrum fr
Psychiatrie in Emmendingen (Deutschland) zu untersuchen, Problemfelder zu identi-
fizieren und Gestaltungsempfehlungen zu erarbeiten.

Die Lizentiatsarbeit weist zwei Schwerpunkte auf: einen theoretischen und einen em-
pirischen Teil.

1.3.1 Zielsetzung im theoretischen Teil

Im ersten Teil gibt es drei Unterziele: Als erstes wird QM in Bezug zu anderen Mana-
gement-Konzepten19 gesetzt, bevor in einem zweiten Schritt konkret die QM-Kon-
zepte Kaizen und TQM errtert werden. Der Schwerpunkt liegt hier auf einer detail-
lierten Auseinandersetzung mit dem TQM-Ansatz. Dazu kommt die Beschreibung der
unterschiedlichen Qualittspreise. Die Generierung von Anforderungen und Kriterien
zur Beurteilung diverser TQM-Phasenschemen aus der Literatur gilt als Hauptziel.
Die Erkenntnisse aus diesem Teil dienen zur Verifizierung der theoretischen Modelle
in der Praxis.

1.3.2 Zielsetzung im empirischen Teil

Anhand einer Dokumentenanalyse und verschiedenen Interviews wird im zweiten


Teil der Arbeit der Ist-Zustand im Zentrum fr Psychiatrie in Emmendingen ermittelt.
Als Grundlage fr die Auswahl der zu untersuchenden Bereiche und Faktoren im
Krankenhaus sollen die im theoretischen Teil erarbeiteten Erkenntnisse dienen. Auf-
gezeigt werden die Erfahrungen, die das Klinikum mit der Erarbeitung, Implementie-

19
Es sind dies Lean Management und Business Process Reengineering.
Einleitung Seite 7

rung und Umsetzung des TQM-Konzeptes gemacht hat. Der anschliessende Ver-
gleich von Theorie und Praxis dient als Basis zur Erarbeitung von Gestaltungsemp-
fehlungen.

1.4 Methodisches Vorgehen

Methodisch wird zugleich deskriptiv und analytisch vorgegangen. Zuerst (erster Teil)
werden die verschiedenen Qualittsmanagement-Konzepte Total Quality Manage-
ment im Besonderen anhand bestehender Literatur beschrieben und analysiert.
Dabei lsst sich auf unterschiedliche Quellen zurckgreifen: einerseits eher allge-
mein betriebswirtschaftliche Publikationen und auf der anderen Seite spezifisch auf
den medizinischen Sektor ausgerichtete Schriften.

Anschliessend (zweiter Teil) wird direkt auf die Erarbeitung, Implementierung und
Umsetzung des TQM-Konzepts im Klinikum Emmendingen Bezug genommen. Zur
Ermittlung der Ergebnisse dienen Dokumentenanalysen und Interviews (Expertenge-
sprche) mit Personen unterschiedlicher Hierarchiestufen sowie direkt Beteiligten
des Projekts und Mitarbeitende, welche lediglich mit den Auswirkungen konfrontiert
sind. Ziel soll sein, die praktischen Erfahrungen mit diesem Management-Konzept
aufzuzeigen.

Der Vergleich der theoretischen und empirischen Erkenntnisse soll als Grundlage der
zu erarbeitenden Gestaltungsempfehlungen dienen.

1.5 Aufbau der Arbeit

Nach dem ersten einleitenden Teil werden im zweiten Kapitel (Managementsys-


teme) die Management-Konzepte Business Process Reengineering, Lean Manage-
ment und Kaizen errtert, bevor detailliert auf TQM eingegangen wird.

Kapitel 3 (Das Gesundheitswesen) geht auf den Untersuchungsgegenstand Spital


ein. Die Besonderheiten des Gesundheitswesens im Allgemeinen und die des Spitals
im Speziellen werden dargestellt.

Kapitel 4 (Fallstudie: Zentrum fr Psychiatrie Emmendingen) beinhaltet den prakti-


schen Teil dieser Arbeit. Konkret handelt es sich um das Zentrum fr Psychiatrie in
Einleitung Seite 8

Emmendingen und deren Um- und Auseinandersetzung mit dem Thema Qualitts-
management.

In Kapitel 5 (Schlussfolgerungen) werden die Erkenntnisse aus dem theoretischen


Teil mit den Beobachtungen und Ergebnissen in der Praxis verglichen. Dieser Ver-
gleich bildet die Grundlage zur Erarbeitung von Gestaltungsempfehlungen.

Kapitel 1: Einleitung
Problemstellung und Abgrenzung des Methodisches Vorgehen
Themas Aufbau der Arbeit
Stand der Forschung
Ziel der Arbeit

Kapitel 2: Managementsysteme

Grundlagen und Entstehung Lean Management


Qualittsmanagement Kaizen
Business Process Reengineering Total Quality Management (TQM)

Kapitel 3: Das Gesundheitswesen

Das Gesundheitswesen allgemein Das Spital

Kapitel 4: Fallstudie im Zentrum fr Psychiatrie Emmendingen

Beschreibung des Studienobjekts Realisierungsphase


Qualittsmanagement nach KTQ Stabilisierungsphase und Phase der
Sensibilisierungsphase Exellenz

Kapitel 5: Schlussfolgerungen
Kritische Wrdigung des Gestaltungsempfehlungen
Qualittsmanagements im ZPE vor Ausblick
dem Hintergrund des erarbeiteten
Modell aus der Theorie

Abb. 1: Aufbau der Arbeit20

20
Quelle: Eigene Grafik.
Managementkonzepte Seite 9

2. Managementkonzepte

2.1 Grundlagen und Entstehung

In den letzten Jahrzehnten hat sich der angelschsische Begriff Management in


Theorie und Praxis durchgesetzt, was aber nicht heissen will, dass er einheitlich ver-
wendet und verstanden wird. Begriffe wie Unternehmensfhrung, Geschftspolitik,
Fhrung, etc. werden oft mit Management gleichgesetzt21.

Die Gesamtheit der Grundannahmen, Einstellungen, Erwartungen, Meinungen und


Vermutungen ber systematische Zusammenhnge organisatorischer und persona-
ler Steuerungsvariablen in sozio-technischen Systemen wird als Managementtheorie
im engeren Sinne verstanden22.

Die historische Entwicklung der Managementlehre lsst sich in vier Zeitabschnitte


gliedern23. Managementprobleme gibt es, seit die Menschen die Elementarfaktoren
Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe zu einer produktiven Kombination verbinden.
Die daraus resultierenden Fhrungsaufgaben (Planen, Organisieren, Kontrollieren
etc.) werden erst seit Ende des 19. Jahrhunderts begrifflich erfasst und systematisch
untersucht24. Dieser Zeitabschnitt gilt als Phase I der Entwicklung der Management-
lehre.

Phase II (1880-1930), die Periode der wissenschaftlichen Betriebsfhrung, wurde


verkrpert durch das brokratische Modell von Weber und die Theorie des administ-
rativen Managements von Taylor. Typisch fr diese ra zeigt sich die Vernachlssi-
gung des menschlichen Faktors in der Theorie Taylors25.

Daraus entstand die Phase III (1930-1950), die als Human-Relation-Bewegung be-
zeichnet wird. Sie gilt als Wurzel des prosozialen Aspekts der kooperativen Fhrung.

21
Vgl. Wunderer, Rolf/Grunwald, Wolfgang (1980), S. 276.
22
Vgl. Wunderer, Rolf/Grunwald, Wolfgang (1980), S. 276.
23
Die Aufzhlung ist als kurzer berblick zu sehen. Eine detaillierte Beschreibung der verschiedenen Phasen
findet sich bei Wunderer, Rolf/Grunwald, Wolfgang (1980). S. 277 ff.
24
Vgl. Wunderer, Rolf/Grunwald, Wolfgang (1980), S. 278.
25
Vgl. Wunderer, Rolf/Grunwald, Wolfgang (1980), S. 278.
Managementkonzepte Seite 10

Die Erkenntnisse der durch diese Bewegung angeregten Forschung ber Konformi-
tt, Individual- und Gruppenleistungen gehren heute zu den Grundlagen der Klein-
gruppenforschung26.

Phase IV (1950-ca. 199027) ist geprgt durch zwei Hauptstrmungen: Einerseits wi-
derspielgelt diese Phase den starken Einfluss verhaltenswissenschaftlicher Anstze,
deren Autoren die Notwendigkeit der Befriedigung sozio-emotionaler Bedrfnisse
insbesondere des Selbstverwirklichungsbedrfnisses betonen. Andererseits findet
man Verfasser, die die traditionell betriebswirtschaftlich-pragmatischen Anstze, die
den Leistungsaspekt der Organisation hervorheben, ins Zentrum stellen28.

2.2 Qualittsmanagement

Heute wird in jedem Unternehmen und in jeder Branche ber Qualitt und Qualitts-
management gesprochen. Die Wichtigkeit der Qualitt ist demnach unbestritten die
Begriffe Qualitt und Qualittsmanagement werden hingegen nicht berall gleich de-
finiert.

Der Qualittsbegriff ist seit dem Altertum bekannt. Im Lateinischen wird qualitas mit
der Beschaffenheit (eines Gegenstandes) bersetzt. So alt wie der Begriff selbst ist,
ist auch die Diskussion um seine Inhalte29. Als Grundlage dieser Arbeit soll die Quali-
ttsdefinition des Deutschen Instituts fr Normung (DIN) bzw. der International Orga-
nization for Standardization (ISO) DIN ISO 8402 dienen: Qualitt ist die Gesamtheit
von Merkmalen (und Merkmalswerten) einer Einheit bezglich ihrer Eignung, festge-
legte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfllen.30

Qualittsmanagement wird laut DIN ISO 9000 definiert als derjenige Aspekt der Ge-
samtfhrungsaufgabe, welcher die Qualittspolitik festlegt und zur Ausfhrung bringt

26
Vgl. Wunderer, Rolf/Grunwald, Wolfgang (1980), S. 282 f.
27
Vgl Etienne, Michle (2000). S. 20
28
Vgl. Wunderer, Rolf/Grunwald, Wolfgang (1980), S. 283 f.
29
Vgl. Kamiske, Gerd F./Brauer J.-P. (1993), S. 72.
30
O. V. (1994b).
Managementkonzepte Seite 11

Aufgrund der vernderten Mrkte31 und dem damit verbundenen verschrften


Wettbewerb wurde es fr Unternehmen immer schwieriger, mit althergebrachten
Methoden und Strategien neue Mrkte zu finden oder sich in alten Mrkten zu be-
haupten. Dies kann nur erfolgreich vonstatten gehen, wenn eine Unternehmung
rasch auf sich ndernde Kundenwnsche reagieren kann. Die Aufgabe des Manage-
ments besteht darin, allen Mitarbeitenden klar zu machen, dass smtliche Bemhun-
gen darauf ausgerichtet werden mssen, die Kundenbedrfnisse zu befriedigen32.
Heute geht es darum, die vom Kunden gewnschte Qualitt anzubieten; der Konsu-
ment will mehr als ein technisch einwandfreies Produkt: Dienstleistungen wie Kun-
denservice oder Beratungsgesprche werden zu Prioritten.

Beim Qualittsmanagement geht es um das Einfliessen des Qualittsgedankens in


die Unternehmenspolitik. Aufgrund der Definition von Management33 umfasst Quali-
ttsmanagement die Bereiche der Qualittsplanung, Qualittsorganisation, Qualitts-
steuerung etc.34.

Unter dem Oberbegriff Qualittsmanagement lassen sich viele verschiedene Mana-


gement-Konzepte und -Modelle einordnen. Es fehlen jedoch eindeutige Kriterien, die
es ermglichen, klar abzugrenzen, welche Anstze eindeutig zu Qualittsmanage-
ment gezhlt werden knnen. Eines der wichtigsten Qualittsmanagementsysteme
ist Total Quality Management (TQM)35.

Es wrde den Rahmen dieser Arbeit sprengen, ausfhrlich auf die Thematik der Ab-
grenzbarkeit und Einordnung unterschiedlicher Management-Konzepte einzugehen.
Im Folgenden werden Business Process Reengineering und Lean Management als

31
Frher [ ] als die Mrkte relativ stabile Verkufermrkte waren, die Produktlebenszyklen lang und die
Kunden sich hauptschlich fr technische Leistungsdaten interessierten, konnte ein Hersteller
verhltnismssig einfach eine gewisse Qualitt erreichen. (Kamiske, Gerd F./Brauer J.-P. (1993), S. 1).
32
Vgl. Kamiske, Gerd F./Brauer J.-P. (1993), S. 1 f.
33
Management umfasst Fhrungsaufgaben wie Planung, Organisation, Steuerung etc. (vgl. Kapitel 2.1.1)
34
Vgl. Wittmann/Kern/Khler/Kpper/von Wysocki (Hrsg.) (1993), S. 3629
35
TQM ist ein umfassendes Qualittsmanagementsystem, das alle Beteiligten und Hierarchiestufen
miteinbezieht. Es zhlt auch als Grundlage oder sogar Voraussetzung verschiedener Qualittspreise und
Zertifizierungsanstzen (vgl. Kapitel 2.2.2.).
Managementkonzepte Seite 12

eigenstndige Management-Konzeptionen erlutert36. Kaizen und TQM werden dem-


gegenber als klassische Vertreter von Qualittsmanagement dargestellt37.

2.3 Business Process Reengineering (BPR)

2.3.1 Grundlagen

Die Begriff Business Process Reengineering (BPR)38 wurde geprgt von Michael
Hammer und James Champy mit ihrem Werk Reengineering the Cooperation39,
welches als Standardwerk fr dieses Managementkonzept angesehen werden kann.
BPR gilt als amerikanische Antwort auf das japanische Grundmodell40.

Hammer und Champy definieren BPR als fundamentales berdenken und radikales
Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Re-
sultat sind Verbesserungen um Grssenordnungen in entscheidenden, heute wichti-
gen und messbaren Leistungsgrssen in den Bereichen Kosten, Qualitt, Service
und Zeit41. Die Definition beinhaltet vier Schlsseldimensionen42:

1. Fundamentales berdenken: bei BPR konzentriert man sich auf Fragen wie:
Warum machen wir die Dinge, die wir tun und weshalb tun wir sie auf diese Art
und Weise?. Es geht nicht darum was ist, sondern was sein sollte. Die Betroffe-
nen werden dazu gezwungen, Regeln oder Annahmen, die der Geschftsttigkeit
dienen, grndlich zu berdenken und in Frage zu stellen.

36
Vgl. Kapitel 2.3 und 2.4.
37
Vgl. Kapitel 2.5 und 2.6.
38
In der Literatur werden unterschiedliche Begriffe verwendet. Hammer und Champy sprechen in ihrem
Standardwerk von Business Reengineering. Die Verfasserin hat sich fr den Begriff Business Process
Reengineering entschieden, da dieser Begriff die zentrale Idee der Prozessorientierung am besten zum
Ausdruck bringt. Fr die folgenden Zitate nach Hammer und Champy wird dieser Begriff analog zu Business
Reengineering verwendet.
39
Vgl. Hammer, Michael/Champy, James, Business Reengineering: die Radikalkur fr das Unternehmen, 1994.
40
Japanische Unternehmen verstanden sehr gut, Kundenerwartungen zu befriedigen. Sie brachten einerseits
kostengnstigere und trotzdem qualitativ hochwertige Produkte auf den Markt. Andererseits verstanden sie,
in kurzer Zeit innovative Produkte zu lancieren, auf die die Mrkte in Europa oder den USA nicht vorbereitet
waren, resp. die sie nicht schnell genug auf den Markt bringen konnten. Noch dazu boten die Japaner [...]
ein Serviceniveau, mit dem herkmmliche Unternehmen nicht mithalten konnten. [...] es war
Massenproduktion plus Qualitt, Preis, Auswahl und Service. (Hammer, Michael/Champy, James (1994), S.
31 f.).
41
Hammer, Michael/Champy, James (1994), S. 48.
42
Ganzer folgender Abschnitt vgl. Hammer, Michael/Champy, James (1994), S. 48 ff.
Managementkonzepte Seite 13

2. Radikales Redesign: radikal ist vom lateinischen Wort radix abgeleitet, welches
Wurzel bedeutet. BPR versteht darunter, dass ein klarer Trennstrich zur Vergan-
genheit gezogen wird. Eine komplette Neugestaltung der Unternehmen bildet die
Basis dieser Dimension und nicht die Verbesserung oder Erweiterung bereits be-
stehender Geschftsablufe.

3. Unternehmensprozesse: durch eine konsequente Prozessorientierung sollen die


unterschiedlichen Teilaktivitten der Unternehmung in eine natrliche Reihenfolge
gebracht werden43. Schnittstellen, die oft Quelle von Fehlern oder Verzgerungen
sind, werden minimiert. Kernprozesse des Unternehmens sollen funktionenber-
greifend analysiert werden. Die Organisation soll nicht mehr vertikal, sondern ho-
rizontal nach Prozessen gegliedert werden44. Structure follows process follows
strategy45 muss das neue Gestaltungsprinzip heissen.

Funktionale Organisation

Input Output

Prozessorientierte Organisation

Input Output

Abb. 2: Von der funktionalen zur prozessorientierten Organisation46

43
Entlinearisierung von Prozessen (vgl. Hammer, Michael/Champy, James (1994), S. 75 f.).
44
In der Betriebswirtschaft wird hier auch vom sogenannten 90-Grad-Shift gesprochen (vgl. Griese, Joachim
(1999), S. 88 ff.).
45
Thom, Norbert (2001), S. 191.
46
Quelle: Eigene Grafik in Anlehnung an Griese, Joachim (1999), S. 90.
Managementkonzepte Seite 14

4. Verbesserung um Grssenordnungen: Beim BPR geht es nicht um geringf-


gige oder inkrementale Leistungsverbesserungen, sondern um Quanten-
sprnge47. Hammer und Champy verlangen Vernderungen von mehr als zehn
Prozent. Altes muss zerstrt, etwas grundlegend Neues soll aufgebaut werden.

Beim BPR wird die ganze Unternehmung grundlegend verndert. Anfnglich werden
die wichtigsten Unternehmensprozesse sogenannte Kernprozesse48 identifiziert.
Durch das vorerwhnte, fundamentale Umdenken und das anschliessende, radikale
Redesign verndern sich organisatorische Einheiten von Fachabteilungen hin zu
Prozessteams49. Jetzt sind die sogenannten Case Teams50 verantwortlich fr eine
kundenorientierte Rundumbearbeitung, d.h. fr einen Prozess. Gaitanides sieht die
Vorteile davon folgendermassen: Case-Teams sollen Vorgnge ganzheitlich und
integrativ bearbeiten, um Servicequalitt des Prozesses zu verbessern und Durch-
laufzeiten zu verringern51. Ein zentraler Punkt hierbei ist, dass die Mitarbeitenden
auch mit den ntigen Entscheidungsbefugnissen ausgestattet werden (Empower-
ment). Mitarbeiter treffen jetzt Entscheidungen, die vorher von Vorgesetzten gefllt
wurden52. Vorgesetzte wandeln sich von Aufsehern zu Coaches53. Da sich die Mitar-
beitenden jetzt selber in Teams organisieren, brauchen sie keine Manager, die ihnen
Arbeit zuteilen, sondern diese sollen ihnen bei der Zielerfllung und Problemlsung
zur Seite stehen. Diese Form der Selbstorganisation fhrt schliesslich zu einer Re-
duktion der Hierarchieebenen.

Fr eine erfolgreiche Umsetzung von BPR ist es unabdingbar, Informationstechnolo-


gien im Unternehmen zu implementieren, die dem neusten Stand der Technik ent-
sprechen. Sie stellen einen wesentlichen Trger jedes Reengineering-Prozesses dar.

47
Hammer, Michael/Champy, James (1994), S. 50.
48
Die Merkmale eines Kernprozesses sind wahrnehmbarer Kundennutzen, Unternehmensspezifitt, Nicht-
Imitierbarkeit und Nicht-Substituierbarkeit (vgl. Thom, Norbert (2001), S.192).
49
In der Literatur wird von einer horizontalen Komprimierung gesprochen (vgl. Thom, Norbert (2001), S. 203)
50
Wenn ein Mitarbeiter sich verantwortlich zeigt fr einen ganzen Prozess nennt man ihn Case Worker. Bei
komplizierteren Prozesses bernimmt ein ganzes Team die Verantwortung: Case Team (vgl. Hammer,
Michael/Champy, James (1994), S. 73).
51
Gaitanides, Michael (1998), S. 370.
52
Hierbei handelt es sich um die vertikale Komprimierung (vgl. Thom, Norbert (2001), S. 203).
53
Vgl. Hammer, Michael/Champy, James (1994), S. 104 f.
Managementkonzepte Seite 15

Jeder Prozessbeteiligte muss uneingeschrnkt Zugang zu smtlichen Prozessdaten


haben54.

Abb. 3 zeigt eine Zusammenfassung der wichtigsten Elemente von BPR.

! Fundamentales berdenken und radikales Redesign von Unternehmensprozessen

! Verbesserung um Grssenordnungen (Quantensprung)

! Funktionsbergreifendes Prozessdenken, kundenorientierte Rundumbearbeitung:


Empowerment

! Einsatz modernster Informationstechnologien

Abb. 3: Die wichtigsten Elemente des BPR-Konzepts55

2.3.2 Kritische Wrdigung des Konzepts

Als Vorteile des Business Process ReengineeringKonzepts gelten sicherlich die


Chancen zu einem grundlegenden Neuanfang sowie die Schnelligkeit der ange-
strebten Vernderungen. Dazu kommen aber auch einige Nachteile. Nach der an-
fnglichen Euphorie hat sich gezeigt, dass dieses Konzept hufig nicht zu den er-
hofften Ergebnissen fhrt56:

! BPR birgt ein grosses Risiko des Scheiterns sogar Hammer und Champy spre-
chen von 50 bis 70 Prozent Misserfolgsrate bei Unternehmen, die BPR eingefhrt
haben57.

! Die Forderung nach Verbesserungen um Grssenordungen (Quantensprnge)


scheint nicht realisierbar zu sein; drastische Verkrzungen z.B. von Durchlauf-
zeiten von mehr als 20% scheinen eher unwahrscheinlich58.

54
Vgl. Hammer, Michael/Champy, James (1994), S. 112 ff.
55
Quelle: Eigene Abbildung.
56
Vgl. Thom, Norbert (2001), S. 219.
57
Vgl. Hammer, Michael/Champy, James (1994), S. 260. Wobei Sie die Ursachen nicht beim Konzept suchen,
sondern viel mehr bei der Umsetzung desselben.
58
Vgl Kieser, Alfred (1996), S. 183.
Managementkonzepte Seite 16

! BPR setzt eine Wettbewerbsspirale zunehmender Differenzierung in Gang. Im


Endeffekt droht eine Situation, in der jeder Kunde seinen eigenen Geschftspro-
zess hat.

! BPR tendiert dahin, die nderungskapazitten des Unternehmens zu berfor-


dern.

2.4 Lean Management

2.4.1 Grundlagen

Mit der Verffentlichung des Buches The Machine That Changed the World von
James Womack, Daniel Jones und Daniel Roos59 begann 1990 die Verbreitung des
Lean Managements60. Die Ergebnisse der dem Werk zugrunde liegenden Studie
zeigten, dass die japanische Automobilindustrie durch neue Methoden berdurch-
schnittliche Produktivittsvorsprnge realisieren konnte.

Westliche Automobilhersteller produzierten damals noch nach den klassischen Prin-


zipien der Massenproduktion61. Jeder Mitarbeiter wurde zum Spezialisten ausgebil-
det und war nur fr eine geringe Anzahl von Arbeitsschritten verantwortlich, whrend
Ingenieure sich fr die Planung verantwortlich zeigten, d.h. die Organisation war
hochgradig arbeitsteilig. Das Know-how von Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden
blieb unbercksichtigt.

In Japan hingegen formierte man Mitarbeiter zu Prozessteams und stattete sie mit
Kompetenzen aus, die es ermglichten, Produkte zu geringeren Kosten, mit hherer
Qualitt und in krzerer Zeit zu produzieren. Womack, Jones und Roos nannten
diese neuartige Produktionsorganisation Lean Produktion schlanke Produk-
tion62, weil [..] sie von allem weniger einsetzt als die Massenfertigung die Hlfte
des Personals in der Fabrik, die Hlfte der Produktionsflche, die Hlfte der Investi-

59
Vgl. Womack, James/Jones, Daniel/Roos, Daniel, Die zweite Revolution in der Automobilindustrie, 1994.
60
Diesem Werk liegt eine Studie des Massachusetts Institute of Technology (MIT) zu Grunde, deren Inhalt war,
anhand eines internationalen Vergleichs von Automobilunternehmen zu ergrnden, warum Anfang der 80er
Jahre die in den westlichen Industrienationen erlebte Rezession die US-amerikanische Industrie in eine Krise
strzte, whrend die Japanische boomte.
61
Das zentralste Element dieses Prinzips ist sicherlich die Fliessbandidee von Henry Ford.
62
Vgl. Womack, James / Jones, Daniel / Roos, Daniel (1994). S. 10.
Managementkonzepte Seite 17

tion in Werkzeuge, die Hlfte der Zeit fr die Entwicklung eines neuen Produkts [...]
und produziert eine grssere und noch wachsende Vielfalt von Produkten63.

Nachdem diverse westliche Nachahmer dieses Konzeptes Schwierigkeiten bei der


Umsetzung bekundeten, gelangten Experten zur Erkenntnis, dass es sich nicht nur
um ein Produktionskonzept handelt, sondern dass dieses als umfassendes Manage-
mentsystem angesehen werden muss und in Lean Management (LM) umzuwan-
deln sei.

Ein zentrales Anliegen des LM ist, dass es zu keiner Verschwendung (japanisch


muda) kommt. Verschwendung bedeutet, vor allem jede menschliche Aktivitt, die
Ressourcen verbraucht, aber keinen Wert erzeugt [...]64.

63
Womack, James / Jones, Daniel / Roos, Daniel (1994). S. 19.
64
Womack, James/Jones, Daniel (1997), S. 15.
Managementkonzepte Seite 18

In Abbildung 4 werden in Anlehnung an Womack und Jones Verschwendungsarten


dargestellt.

Leerzeiten

Fehlerkorrekturen
Liegezeiten

Verschwendung
"muda"

Produkte, die nicht den


Kunden entsprechen Mitarbeiter in
nachgelagerten
Aktivitten, die
herumstehen, weil
Prozessschritte, die vorgelagerte Arbeiten
wirklich unntig sind nicht rechzeitig
durchgefhrt wurden

Abb. 4: Verschwendungsarten65

Nach Womack und Jones gibt es fnf Schlsselprinzipien des schlanken Denkens,
d.h. fnf Grundstze, die in der Unternehmung dazu fhren sollen, muda zu vermei-
den und so konkurrenzfhiger zu werden66:

Spezifikation des Wertes67: Der entscheidende Ansatzpunkt des schlanken Ansat-


zes ist der Wert68. Viele Unternehmungen setzen hier an der falschen Stelle an. Die
Wertschpfung kann nur vom Endverbraucher bestimmt werden. Deshalb muss
diese ber ein spezifisches Produkt, welches die Kundenbedrfnisse zu einem spe-
ziellen Preis befriedigt, definiert werden. Die Wertdefinition muss in Bezug auf das
Gesamtprodukt bestimmt werden. Der Hersteller definiert den Wert nicht nur in sei-
nem Bereich, sondern zieht die verschiedenen Unternehmen entlang des Wertstroms

65
Quelle: Eigene Grafik in Anlehnung an Womack, James/Jones, Daniel (1997), S. 15.
66
Ziel muss sein, die Durchlaufzeiten bei der Produkteentwicklung um 50%, bei der Auftragsbearbeitung um
75% und bei der Produktion um 90% zu senken (vgl. Womack, James/Jones, Daniel (1997), S. 28)
67
Vgl. Womack, James/Jones, Daniel (1997), S. 16 ff. und 35 ff.
68
Womack, James/Jones, Daniel (1997), S. 16.
Managementkonzepte Seite 19

in seine berlegungen mit ein69. Ein neuer Umgang zwischen den Beteiligten muss
entstehen.

Bei der Bestimmung des Werts zhlt nebst der Kundenorientierung das Festlegen
der Zielkosten zu den wichtigsten Aufgaben. Anstelle vom Marktpreis fr ein Produkt
auszugehen, berlegt sich das schlanke Unternehmen, welche Kosten sich durch die
Vermeidung von muda einsparen lassen.

Nach der Neudefinition des Wertes muss - analog zu Kaizen70 - stndig geprft wer-
den, ob es sich wirklich um die beste Lsung handelt.

Identifikation des Wertschpfungsstromes71: Als erstes wird eine Ist-Analyse des


unternehmensinternen Wertschpfungsstromes vorgenommen72. Womack und
Jones gehen von der Bedingung aus, dass Ttigkeiten, die zur Herstellung eines
Produktes notwendig sind, genau identifiziert, analysiert und in eine Beziehung
zueinander gesetzt werden mssen. Nur so werden sie hinterfragt, verbessert oder
allenfalls sogar abgeschafft. Es empfiehlt sich, eine Karte des Wertschpfungs-
stromes zu erarbeiten. Vom entsprechenden Produkt muss eine Ist-Analyse des Ge-
samt-Wertschpfungsstromes angestrebt werden. Dieser Weg verfolgt die Grund-
stze von LM, d.h. vor- und nachgelagerte wertschpferische Ttigkeiten werden
bercksichtigt.

Flow73: Nach der Identifikation des Wertschpfungsstromes werden die verbleiben-


den Aktivitten in einen Fluss gebracht. Vom Abteilungs- und Funktionendenken wird
zugunsten einer Prozessorientierung Abstand genommen74. Das herkmmliche

69
Ein Beispiel ist das Fliegen. In dieser Brache sind sehr viele Unternehmen an einer Dienstleistung beteiligt.
Aus diesem Grund ergeben sich auch viele Ansatzpunkte von muda: anstehen und warten, hufige
Kontrollen, Gepckbewegungen. Dieser Prozess knnte sehr viel schlanker organisiert werden, wenn man
die Prozessschritte reduzieren und die Anzahl der beteiligten Unternehmen dezimieren wrde (vgl. Womack,
James/Jones, Daniel (1997), S. 41 f.).
70
Vgl. Kapitel 2.5.
71
Vgl. Womack, James/Jones, Daniel (1997), S. 45 ff.
72
Die Verfasserin verwendet den Begriff Wertschpfungsstrom analog zu dem durch Porter
bekanntgewordenen Begriff Wertkette.
73
Vgl. Womack, James/Jones, Daniel (1997), S. 61 ff.
74
Die BPR-Bewegung hat erkannt, dass ein Abteilungsdenken suboptimal ist, und hat versucht die
wertschpferischen Prozesse in den Mittelpunkt zu stellen (vgl. Kapitel 2.3). Sie ging aber zu wenig weit und
konzentrierte sich nicht auf den gesamten Prozess wertschpferischer Aktivitten fr ein spezifisches Produkt
(vgl. Womack, James/Jones, Daniel (1997), S. 27).
Managementkonzepte Seite 20

stapelweise Erledigen der verschiedenen Arbeitsschritte fhrt zu langen Wartezeiten


und zu vermehrten Nacharbeiten, weil sich Fehler einschleichen oder das Endpro-
dukt nicht mehr den Bedrfnissen des Kunden entspricht. Die Umgruppierung der
Mitarbeiter zu Produkteteams, die [..] ber alle Fhigkeiten verfgen, die zur Durch-
fhrung der Wertspezifikation, [...] Beschaffung [..] und Produktionsplanung in einem
Raum in kurzer Zeit erforderlich sind [...]75, wirken dem entgegen, weil nun alle
Aktivitten in einen flow gebracht und die vorerwhnten Arten von muda beseitigt
werden.

Ein spezielles Element in der Ablauforganisation ist nach diesem Konzept das
Simultaneous Engineering. Die Innovationsgeschwindigkeit soll durch die simultane
Entwicklung von Produkten und Produktionsprozessen erhht werden76.

Pull77: Der zentrale Grundsatz dieses Schlsselprinzips besagt, dass nur noch
produziert wird, was der Kunde verlangt: Ganz einfach ausgedrckt bedeutet Pull
(Sog), dass niemand auf einer vorgelagerten Stufe eine Ware herstellen oder eine
Dienstleistung erbringen sollte, bevor der nachgelagerte Kunde sie nicht nachfragt78.

Das Just-in-time-Prinzip ermglicht es Lagerbestnde abzubauen, weil die ben-


tigten Materialien fr die Produktion bedarfsgerecht angeliefert, Puffer eliminiert und
der Materialfluss aufrechterhalten wird. Die Voraussetzung dafr ist, dass es zu kei-
nen Unterbrechungen im Produktionsprozess kommt, weil sonst in nachgelagerten
Fertigungsstufen Engpsse entstehen und wieder vorbeugend Pufferbestnde ein-
gebaut werden79.

In erster Linie werden Kunden als Mitarbeiter einer nachgelagerten Stufe gesehen
und in zweiter Linie richtet man den Fokus auf den Kufer, den klassischen Kun-
den.

75
Womack, James/Jones, Daniel (1997), S. 67.
76
Vgl. Von Eckhardstein/Kasper/Mayrhofer (Hrsg.) (1999), 446
77
Vgl. Womack, James/Jones, Daniel (1997), S. 83 ff.
78
Womack, James/Jones, Daniel (1997), S. 83.
79
Vgl. Womack, James/Jones, Daniel (1997), S. 73 und S. 390 f.
Managementkonzepte Seite 21

Perfektion80: Nach konsequenter Anwendung der vier vorangehenden Prinzipien


Spezifikation des Wertes, Identifikation des Wertschpfungsstromes, Flow und
Pull auf alle Aktivitten lsst sich die angestrebt radikale Verbesserung erreichen.
Somit wird Perfektion eigentlich als Resultat der obenerwhnten Prinzipen betrach-
tet. Die Mitarbeiter realisieren, dass dieser Prozess nie aufhren wird, weil alle Prin-
zipien zusammenwirken und sich gegenseitig bedingen.

1. Spezifikation des 2. Identifikation des


Wertes Wertschpfungsstroms
5. Perfektion

Kerngedanke: "muda
vermeiden"

4. Pull 3. Flow

Abb. 5: Die fnf schlanken Prinzipien von LM81

In der nachfolgenden Abbildung werden die wichtigsten Elemente von Lean Mana-
gement zusammengefasst.

! Radikale Verbesserungen werden angestrebt. Die Unternehmensorganisation muss


fundamental berdenkt werden.

! Funktionsbergreifendes Prozessdenken

! Konsequente Kundenorientierung; es wird nur noch produziert was der Kunde ver-
langt.

! Die Wertdefinition wird in Bezug auf das Gesamtprodukt bestimmt. Das heisst, das
nebst den Kunden auch Lieferanten in die Produkt- und Prozessgestaltung miteinbe-
zogen werden.

80
Vgl. Womack, James/Jones, Daniel (1997), S. 112 ff.
81
Quelle : Etienne, Michle (2000), S. 91.
Managementkonzepte Seite 22

! Der Wertschpfungsstrom muss exakt bestimmt werden. Alle Ttigkeiten, die zur
Herstellung eines Produktes notwendig sind, mssen identifiziert werden.

! Die stndige Verbesserung der Produkte und Prozesse sowie die Erhhung von
Flexibilitt und Innovation wird durch den Einbezug des Potenzials aller Mitarbeiten-
den gewhrleistet.

! Simultaneous Engineering und Just-in-time-Produktion.

Abb. 6: Die wichtigsten Elemente des Lean Management-Konzepts

2.4.2 Kritische Wrdigung

Lean Management gilt als umfassendes und usserst anspruchsvolles Management-


Konzept. Fr eine wirkungsvolle Implementierung braucht es Jahre und der Erfolg
hngt von verschiedenen Faktoren ab: Kommunikation zwischen den Beteiligten,
Untersttzung durch das Top-Managements, berwindung traditioneller Denk- und
Arbeitsstrukturen, angepasste Geschwindigkeit bei der Einfhrung, etc..

LM wird und wurde von Fachleuten unterschiedlich beurteilt. Befrworter betonen


..die nachhaltig positiven Effekte des Konzepts in Hinblick auf betriebswirtschaftliche
Erfolgsgrssen82. Kritikern ist bekannt, dass in der Praxis unter Lean Management
sehr hufig eine Schlankheitskur gemeint ist. Es werde reiner Personalabbau be-
trieben und die verbleibenden Mitarbeitenden seien einem erhhten Druck ausgelie-
fert. Es kann auch davon ausgegangen werden, dass in der Praxis grssere Betriebe
ihre Marktmacht innerhalb der Wertschpfungskette missbrauchen und so durch das
Just-in-time-Prinzip kleineren Betrieben ihre eigenen Lagerhaltungskosten aufzwin-
gen.

82
Von Eckhardstein/Kasper/Mayrhofer (Hrsg.) (1999), S. 457.
Managementkonzepte Seite 23

2.5 Kaizen

2.5.1 Grundlagen

Nach dem Ende des zweiten Weltkrieges stand es durch die schlechte wirtschaftli-
chen Lage nicht besonders gut um Japan. Die japanische Wirtschaft war aufgrund
von Abhngigkeiten gezwungen ..weltmarktfhige Produkte aus einem schwachen
Innovationspotential heraus bereitzustellen83.

In den 1950er Jahren legten die beiden amerikanischen Qualittsexperten W. E.


Deming und J. M. Juran den Grundstein fr die japanische Qualittsentwicklung.
Beide bekundeten Mhe, in einer vllig auf das Kostenmanagement ausgerichteten
amerikanischen Industrie, mit ihren Ideen ber Qualittsmanagement zu berzeu-
gen. Unabhngig voneinander wandten sich die beiden der japanischen Industrie zu,
welche ihre Erkenntnisse ber Qualitt und Qualittskontrolle implementierte und
weiterentwickelte. An dieser Stelle sei besonders Masaaki Imai84 zu nennen, der mit
dem Begriff Kaizen85 der japanischen Qualittsphilosophie einen Namen gab.

Unternehmensprozesse mssen stndig optimiert werden, um Leistungsstandards


zu steigern. Imai sieht dies als das Erfolgsrezept japanischen Qualittsmanage-
ments. Er reduziert diese Quintessenz auf den Begriff Kaizen, denn Kaizen breitet
sich wie ein Schirm ber die einzigartigen japanischen Praktiken aus86.

83
Thom, Norbert (2001), S. 360.
84
Masaaki Imai ist der Autor des Werkes Kaizen Der Schlssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb,
welches als Standardwerk des japanischen Qualittskonzept anzusehen ist.
85
Der japanische Begriff Kaizen setzt sich aus den Wrtern kai, was soviel heisst wie Vernderung, und zen,
das dem Sinn nach mit zum Besseren bersetzt werden kann, zusammen.
86
Vgl. Imai, Masaaki (1993), S.24.
Managementkonzepte Seite 24

Abbildung 7 zeigt einen berblick vorerwhnter Managementpraktiken.

KAIZEN

Kundenorientierung Kamban
TQC (Umfassende Qualittssteigerung
Qualittskontrolle) Just-in-time
Mechanisierung Fehlerlosigkeit
QC (Qualittskontroll- Kleingruppenarbeit
Zirkel) Kooperation der
Vorschlagswesen Managementebenen
Automatisierung Produktivittssteigerung
Arbeitsdisziplin Entwicklung neuer
TPM (Umfassende Produkte
Produktivittskontrolle)

Abb. 7: Der Kaizen-Schirm87

KAIZEN bedeutet Verbesserung. Mehr noch, KAIZEN heisst stndige Verbesserung


[...] unter Einbeziehung aller Mitarbeiter Geschftsleitung, Fhrungskrfte und Ar-
beiter88. Kaizen geht davon aus, dass es keine Unternehmung ohne Fehler gibt. Die-
ses Konzept will eine Unternehmenskultur etablieren, in der jeder Mitarbeitende un-
gestraft das Vorhandensein von Problemen eingestehen kann89.

87
Quelle : Imai, Masaaki (1993), S. 25. Die Verfasserin wird nicht explizit auf die einzelnen Manage-
mentpraktiken eingehen. Erluterungen dazu finden sich bei Imai, Masaaki (1993), S. 301 ff. und auch bei
Kamiske, Gerd/Brauer Jrg-Peter (1993).
88
Imai, Masaaki (1993), S.23 und S. 15.
89
Vgl. Imai, Masaaki (1993), S.18.
Managementkonzepte Seite 25

Dies setzt voraus, dass eine Aufgabenteilung nach japanischer Auffassung verfolgt
wird. Nachstehende Abbildung verdeutlicht dieses Modell.

Error! Not a valid link.

Abb. 8: Japanische Auffassung von Aufgabenteilung90

Alle Mitarbeitenden, unabhngig von ihren hierarchischen Stufen, beteiligen sich an


Kaizen. Schwchen und Verbesserungspotentiale sollen selbstndig entdeckt, sowie
Lsungsanstze eigenstndig erarbeitet werden. Das Ergebnis dieser laufenden An-
strengungen ist die schrittweise Verbesserung der Unternehmensprozesse. Das
oberste Ziel von Kaizen ist die Kundenzufriedenheit91.

Bei der Implementierung von Kaizen geht es zu allererst darum, Standards zu


definieren. Unternehmensprozesse mssen genau analysiert werden, um den Ist-
und Soll-Zustand zu dokumentieren. Wo es keine Standards gibt, gibt es auch keine
Verbesserung. Der Ausgangspunkt jeder Verbesserung ist es, genau zu wissen, wo
man steht92. Die Standardisierung erfolg top-down durch das Top-Management. In
erster Linie geht es hierbei um die Erhaltung unternehmensinterner Werte. Den Mit-
arbeitenden muss klar werden, welche Ziele Kaizen werden.

Erst nach Festlegung von Standards, kann mit den schrittweisen Verbesserungen
angefangen werden. Der PDCA-Zyklus93 (vgl. Abbildung 9) dient als Werkzeug zur
Realisierung des Kaizen-Projekts.

90
Quelle: In starker Anlehnung an Imai, Masaaki (1993), S. 28.
91
Vgl. Imai, Masaaki (1993), S.19.
92
Imai, Masaaki (1993), S. 102.
93
Der PDCA-Zyklus ist auch als Deming-Rad bekannt. Benannt nach seinem Schpfer W. E. Deming.
Managementkonzepte Seite 26

Der Zyklus kennt folgende Aufgliederung: Planen (plan), Ausfhren (do), ber-
prfen (check) und Verbessern (act). Diese Abfolge ist als immerwhrender Pro-
zess zu verstehen. Nur durch immerwhrende Reflektion der Arbeitsprozesse aller
Mitglieder einer Unternehmung, lassen sich Unternehmensprozesse nachhaltig
verbessern.

Error! Not a valid link.

Abb. 9: Der PDCA-Zyklus (Deming-Wheel)94

Nachfolgenden Abbildung wiederspiegelt die wichtigsten Elemente von KAIZEN:

! Stndige Verbesserung in allen Unternehmensbereichen

! Kleine schrittweisen Verbesserungen keine Quantensprnge

! Geringer finanzieller Aufwand

! Einbezug aller Mitarbeitenden (Geschftsleitung, Fhrungskrfte, Arbeitende)

Abb. 10: Die wichtigsten Elemente von Kaizen95

2.5.2 Kritische Wrdigung

Im Vergleich zu anderen Konzepten96 ist Kaizen eher problemlos umzusetzen. Den-


noch sind wichtige Punkte zu bercksichtigen, um den nachhaltigen Erfolg der Imp-
lementierung von Kaizen sicherzustellen:

Langfristig angelegter Zeithorizont97: Information und Schulung der


Mitarbeitenden ist eine wichtige Grundvoraussetzung zur erfolgreichen Umset-
zung von Kaizen. Das Ergebnis der investierten Ressourcen wie Zeit und Geld
wird sich erst spter zeigen, d. h. am Anfang sind die Kosten des Projektes relativ
hoch, whrend die durchschlagenden Erfolge fehlen. Ist der Zeithorizont fr das

94
Quelle: In starker Anlehnung an Kamiske, Gerd F. / Brauer J.-P. (1993), S. 125.
95
Quelle: Thom, Norbert (2000), S. 361.
96
Es sind dies die bereits vorgestellten Konzepte Business Process Reengineering und Lean Management
oder auch das spter behandelte Konzept Total Quality Management (TQM).
97
Vgl. Etienne, Michle (2000), S. 38.
Managementkonzepte Seite 27

Projekt zu kurzfristig angesetzt, kann dies zu Ernchterung oder sogar zum Ab-
bruch des Projektes fhren.

Hohe Umsetzungsrate vorgeschlagener Massnahmen98 ist nach Seghezzi als


erste Voraussetzung fr den Erfolg zu nennen. Darunter ist zu verstehen, ob die
vom Team vorgeschlagenen Massnahmen tatschlich in der Praxis eingefhrt
oder auf die lange Bank geschoben oder sogar abgelehnt werden. Erfolgreich
umgesetzte Projekte fhren zur Motivation der Gruppe und zur Bereitschaft, auch
in weiteren Projekten mitzuwirken99. Die (schwierige) Aufgabe des Managements
besteht darin, strategische Vorgaben fr die Themenwahl aufzustellen, so dass
vornehmlich Projekte bearbeitet werden, die auch der strategischen Ausrichtung
der Geschftsleitung entsprechen.

Anerkennung durch Vorgesetzte gilt als weitere Voraussetzung fr eine


erfolgreiche Umsetzung von Kaizen. Hinzu kommt die Anerkennung durch Mitar-
beitende und Dritte. Lob durch Vorgesetzte, Publikation der Ergebnisse wie auch
Zeit und Interesse, die das Top-Management dem Projekt entgegenbringt, fallen
in diese Kategorie. Diese Faktoren knnen als Fremdmotivation im positiven Sinn
bezeichnet werden100.

Einbezug des mittleren Management: innerhalb der Unternehmung ist das mitt-
lere Management den Vernderungsprozessen gegenber hufig negativ einge-
stellt, weil sie durch den intensiven Miteinbezug von Mitarbeitenden in die Projekt-
arbeit eine Beschneidung ihres Aufgaben- und Machtbereichs befrchten. Gelingt
es nicht, das mittlere Kader entsprechend zu motivieren, kann es dazu fhren,
dass diese Mitarbeiter einen Wandel unmglich machen sie werden zu Killer
von Verbesserungsvorschlgen101.

Auch bertriebener Formalismus102 kann den kontinuierlichen


Verbesserungsprozess vereiteln. Entscheidungen mssen rasch und unbrokra-

98
Vgl. Seghezzi, Hans Dieter (1996), S. 118 f.
99
Seghezzi, Hans Dieter (1996), S. 118.
100
Vgl. Seghezzi, Hans Dieter (1996), S. 119.
101
Seghezzi, Hans Dieter (1996), S. 120.
102
Vgl. Seghezzi, Hans Dieter (1996), S. 120.
Managementkonzepte Seite 28

tisch getroffen werden. Dies kann die Fhrung aber in einen Konflikt strzen, weil
letztendlich nicht die Geschwindigkeit, sondern die Qualitt von Entscheidungen
entscheidend ist. Die optimale Abklrungsphase erfordert Zeit und Geld. Vorge-
setzte mssen hier einen vernnftigen Mittelweg finden, den sie den Mitarbeiten-
den gegenber begrnden knnen.

2.6 Total Quality Management (TQM)

2.6.1 Grundlagen

Wie bereits im Kapitel ber Kaizen erlutert, beschftigte sich nach dem zweiten
Weltkrieg zunchst Japan intensiv mit den Gedanken des Qualittsmanagements.
Die zugrundeliegenden Ideen und Anstze stammen jedoch aus den Vereinigten
Staaten103.

Die Entwicklung des Qualittsmanagements erfolgte grob gesehen in vier Stufen104:


Am Anfang befindet sich das Inspektionssystem, welches auf einer Endkontrolle der
produzierten Erzeugnisse durch eine spezielle Abteilung beruht. Der Leitsatz dieses
Systems kann mit Qualitt ist zu prfen umschrieben werden.

Auf der zweiten Stufe befindet sich der Total-Quality-Control-Ansatz (TQC), der in
den 60er Jahren von Armand Feigenbaum entwickelt wurde105. Dieser Ansatz geht
einen Schritt weiter und versucht mittels Wareneingangs- und Prozesskontrollen
Qualitt in ein Unternehmen hineinzuproduzieren. Die durch Weiterbildungsveran-
staltungen geschulten Mitarbeiter fhren diese Qualittskontrollen selber durch und
werden durch die immer noch bestehende Abteilung Qualittswesen kontrolliert.
TQC kann als Grundstein fr Total Quality Management (TQM) angesehen werden,
obschon sich die Qualittsbemhungen eigentlich auf die operative Ebene be-
schrnkt haben.

103
Die beiden Qualittsgurus W: E. Deming und J. M. Juran fanden mit ihren Ideen in den USA keinen Anklang
und verlagerten anschliessend ihr Ttigungsfeld nach Japan (vgl. Kapitel 2.5.1., S. 24).
104
Vgl. Kamiske, Gerd/Brauer, J.-P. (1993), S. 144.
105
Vgl. ausfhrlich dazu Feigenbaum, Armand V. (1991).
Managementkonzepte Seite 29

Das Konzept des Japaners Ishikawa, Company-Wide Quality Control (CWQC), zieht
im Vergleich zu TQC alle Mitarbeiter auf smtlichen Hierarchiestufen in die Qualitts-
bestrebungen mit ein und wird als dritte Entwicklungsstufe betrachtet.

Der Begriff TQM tauchte in den 80er Jahren in der Literatur erstmals auf. Das Kon-
zept von TQM geht ber CWQC hinaus. Es setzt sein Schwergewicht auf die perma-
nente Verbesserung und die Mitwirkung von Menschen, integriert jedoch die As-
pekte der Strukturen, des systematischen Vorgehens und der Sicherung106. Das will
heissen, dass die Unternehmensphilosophie auf das Qualittsziel ausgerichtet und
die Unternehmensumwelt in die Qualittsbestrebungen miteinbezogen wird107.

106
Seghezzi, Hans Dieter (1996), S. 213.
107
Vgl. Etienne, Michle (2000), S.41.
Managementkonzepte Seite 30

Nach entsprechenden kulturellen Anpassungen und der Einfhrung von nationalen


Qualittspreisen108, welche auf TQM basieren, stiess das Konzept in Amerika und
Europa auf breite Zustimmung109.

Vier Aspekte sind in erster Linier dafr verantwortlich, dass sich in jngster Vergan-
genheit die Bedeutung von Qualitt im Westen nochmals gesteigert hat110:

1. Verschrfte Wettbewerbsbedingungen
2. Erhhte Kundenerwartungen
3. Gesetzliche Auflagen
4. Unternehmensziele

Die Sicherstellung des langfristigen berlebens einer Unternehmung kann als


oberstes Ziel der Unternehmensleitung bezeichnet werden111. TQM wird als eine
wichtige Managementaufgabe angesehen, weil nicht nur von einem Konzept, son-
dern von einer Fhrungsphilosophie gesprochen wird. TQM soll ein Schritt auf dem
Weg zum obersten Unternehmensziel verstanden werden, und nicht als Ziel selber:
TQM als eine Differenzierungsstrategie zur fortwhrenden Verbesserung der Unter-
nehmensleistung auf allen Ebenen112.

TQM setzt sich aus den drei Begriffen Total, Quality und Management zusam-
men. Eine kurze Erluterungen derselben soll dazu beitragen das Managementmo-
dell TQM besser zu verstehen:

1. Total: dieser Begriff bringt zum Ausdruck, dass alle Mitarbeiter auf allen
Hierarchieebenen in das Projekt involviert sind. Eine hhere Leistungsmotivation
und Mitverantwortlichkeit der einzelnen Mitarbeitenden soll erreicht werden, in-
dem Qualittsverantwortung auf jeden Einzelnen bertragen wird113. Eine umfas-
sende Information und Schulung der Mitarbeitenden ist ntig, damit sie die Qua-

108
In den USA wurde der Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) eingefhrt. Die im Jahre 1988
gegrndete European Foundation for Quality Management (EFQM) frderte gemeinsam mit der Kommission
der EU und der European Oranization for Quality (EOQ) die Einrichtung eines europischen Qualittspreises:
European Quality Award (EQA).
109
Vgl. Seghezzi, Hans Dieter (1996), S. 213
110
Vgl. Etienne, Michle (2000), S.41.
111
Vgl. Wunderer, Rolf (1997), S. 370.
112
Wunderer, Rolf (1997), S. 370.
113
Vgl. Wunderer, Rolf (1997), S. 370.
Managementkonzepte Seite 31

littsverbesserung als stndige Herausforderung betrachten. Langfristig soll die


Einstellung der Mitarbeitenden bezglich des Qualittsverstndnisses verndert
werden. Endziel ist es, TQM im ganzen Unternehmen zu verankern und zu le-
ben114.

2. Quality: bei diesem zweiten Begriff steht die Erfllung von Kundenbedrfnissen
im Mittelpunkt. Es geht nicht darum, die beste Qualitt zu liefern, sondern
bestmglichst die Bedrfnisse und Anforderungen, die der Kunde an das Produkt
hat, zu erfllen. Nicht die Maximierung der Qualitt steht im Vordergrund, sondern
die Optimierung aus Kundensicht115. Qualitt umfasst nebst dem Produkt oder
der Dienstleistung auch die Produktionsprozesse sowie das Unternehmen als
Ganzes116.

3. Management: dieser Begriff umfasst die Fhrung im Zusammenhang mit TQM.


Alle Ebenen des Managements mssen TQM als umfangreiche Fhrungsaufga-
ben wahrnehmen und dessen Inhalte vorleben. Die oberste Geschftsleitung ini-
tiiert das Projekt, indem diese Mut zur Vernderung und zu neuen Ideen be-
weist117.

114
Vgl. Etienne, Michle (2000), S.43.
115
Vgl. Etienne, Michle (2000), S.44.
116
Vgl. Kamiske, Gerd/Malorny, Christian (1992), S. 276.
117
Vgl. Seghezzi, Hans Dieter (1996), S. 214 f.
Managementkonzepte Seite 32

Nachstehende Abbildung stellt die drei Buchstaben des Begriffs TQM grafisch dar,
wie sie die Autoren Kamiske und Malorny verstehen.

Bereichs- und
funktionsbergreifend Qualitt der Arbeit
Dialog- und Qualitt der Prozesse
mitwirkungsorientierte Qualitt der Produkte
ffentlichkeitsarbeit
(Gesellschaftsorientierung) Qualitt des Unternehmens
Partnerschaftliche
Kommunikation mit den T Q
Kunden (Kundenorientierung) Stndige
Einbeziehung aller Verbesse-
Unternehmensangehrigen
rung
(Mitarbeiterorientierung)

Qualittspolitik, -ziele
Fhrungsqualitt (Vorbildfunktion)
Team- und Lernfhigkeit
Beharrlichkeit

Abb. 11: Total Quality Management Aspekte des Fhrungsmodells118

Das Konzept TQM beschrnkt sich nicht nur auf die Unternehmung, sondern zieht
seine gesamte Umwelt in die Betrachtung mit ein119.

Die nachstehend Abbildung fasst die wichtigsten Elemente von TQM zusammen.

! Qualitt als obersten Wert der Unternehmung verinnerlichen.

! Umfassende Kundenorientierung; nicht die Bereitstellung der besten Qualitt, sondern


die bestmglichste Erfllung der Kundenbedrfnisse steht im Vordergrund.

! Mitarbeiterorientierter Fhrungsstil; alle Mitarbeitenden auf smtlichen Hierarchieebenen


werden in das Projekt miteinbezogen.

118
Quelle: In starker Anlehnung an Kamiske, Gerd/Malorny, Christian (1992), S. 276.
119
Von den Lieferanten ber die Mitarbeiter (interne Kunden) bis hin zu den Abnehmers werden alle bei
diesem Qualittsprozess bercksichtig (vgl. Seghezzi, Hans Dieter (1996), S. 214 f.
Managementkonzepte Seite 33

! Umfassende Informations- und Schulungsmassnahmen fr alle Mitarbeitenden werden


angeboten und dadurch werden deren Potenziale freigesetzt.

! Nebst der Produkt- oder Dienstleistungsqualitt umfasst das Konzept auch die Qualitt
der Produktionsprozesse und des Unternehmens als Ganzes.

! Stndige Verbesserung aller Prozesse.

! Nachvollziehbares, transparentes Handeln.

Abb. 12: Die wichtigsten Elemente von TQM120

2.6.1.1 TQM-Modelle aus der Literatur

Die nachfolgend erluterten TQM-Modelle orientieren sich alle stark an den Kriterien
des European Quality Awards (EQA), welche nach Meinung der meisten Autoren
eine umfassende Umsetzung von Qualittsmanagement in den verschiedensten
Branchen und Unternehmen am besten untersttzt. Die Vorgehensweisen unter-
scheiden sich hingegen hinsichtlich der Strukturiertheit und dem Ablauf einer Imple-
mentierung.

2.6.1.2 Das EFQM-Modell

Die Grundlagen des EFQM-Modells bilden die neuen Kriterien des EQA und deren
Gewichtung. Die neun Kriterien werden zustzlich knapp inhaltlich umschrieben,
welches dem Unternehmen als Untersttzung bei der Umsetzung dienen sollen. Ins-
gesamt knnen bei der Bewertung anhand der Kriterien 1000 Qualittspunkte er-
reicht werden, wobei je 500 Punkte fr die fnf Befhigerfaktoren und die vier Ergeb-
niskriterien vergeben werden.

120
Quelle: Eigene Abbildung.
Managementkonzepte Seite 34

Nachstehende Abbildung illustriert die Komponenten des EFQM.

100 % = 1000 Punkte

Mitarbeiterorientierung Mitarbeiterzufriedenheit
9% 9%

Geschfts-
Fhrung Politik und Strategie Prozesse Kundenzufriedenheit ergebnisse
10 % 8% 14 % 20 %
10%

Ressourcen Gesellschaftliche Ver-


9% antwortung / Image 6 %

Befhiger (Enablers) Ergebnisse (Results)


50 % 50 %

Abb. 13: Das TQM-Modell des European Quality Award

Im Vergleich zum amerikanischen Baldrige Award fllt der geringe Detaillierungsgrad


dieses europischen TQM-Modells auf. Bezglich des Vorgehens zur Erfllung der
Kriterien haben Unternehmen einen eigenen Ermessensspielraum. Der Vorteil davon
ist, dass unabhngig von Branchenzugehrigkeit und Unternehmensgrsse das Mo-
dell allgemein anwendbar ist.121

Nachfolgend werden die einzelnen Komponenten des EFQM-Modells erlutert122:

1. Befhiger:

! Fhrung: Das Engagement und Verhalten aller Fhrungskrfte bei der Realisie-
rung von TQM. Nebst dem geht dieses Kriterium auf kulturelle Elemente einer
Unternehmung ein. Die vorherrschende Atmosphre wird unter der Qualittskultur
definiert, die ausschlaggebend dafr ist, dass alle Mitarbeitenden TQM als

121
Vgl. Malorny, Christian (1999), S. 247 f.
122
Vgl. Malorny, Christian (1999), S. 251 f. und Kirstein, Henning in Kamiske, Gerd F. (Hrsg.) (2000), S. 27 f.
Managementkonzepte Seite 35

Grundlage ihrer Ttigkeit akzeptieren. Die Fhrungskrfte haben grossen Einfluss


auf die Ausgestaltung der Qualittskultur.

! Politik und Strategie: Politik und Strategie beruhen auf den Prinzipien des TQM
und untersttzen diese systematisch. Qualittsziele werden im Unternehmen
kommuniziert. Die strategische Ausrichtung wird regelmssig aktualisiert und ver-
bessert.

! Mitarbeiterorientierung: Nutzung des Mitarbeiterpotentials. Die Fhigkeiten der


Mitarbeitenden werden aufrecht erhalten und weiterentwickelt. Durch einen
effektiven Dialog zwischen Mitarbeitenden und der Organisation wird der Mitar-
beitende beteiligt und zu selbststndigem Handeln ermchtigt. Kurz: fr die Mit-
arbeitenden wird gesorgt.

! Ressourcen: Optimaler Einsatz der vorhandenen Ressourcen im Unternehmen


zur Umsetzung von Unternehmenspolitik und strategie (z. B. Beziehungen zu
Lieferanten, Nutzung von Gebuden und Einrichtungen).

! Prozesse: Im Vordergrund steht hauptschlich das Management der


wertschpfenden Ttigkeiten im Unternehmen. Nachzuweisen gilt, dass die we-
sentlichen Prozesse identifiziert, Prozesse berprft und Ziele fr Verbesserun-
gen erarbeitet werden. Nach der Vernderung von Prozessen wird der Nutzen
der nderung bewertet.

2. Ergebnisse:

! Kundenzufriedenheit123: Leistungen des Unternehmens, Bedrfnisse und


Erwartungen von externen Kunden zu befriedigen (z. B. Beurteilung von Produk-
ten und Dienstleistungen durch den Kunden).

! Mitarbeiterzufriedenheit: Leistungen des Unternehmens, Bedrfnisse und


Erwartungen von internen Kunden zu befriedigen. Ergebnisse aus Mitarbeiterbe-
fragungen, des betrieblichen Vorschlagswesens etc. ermglichen die Darstellung

123
Einige Autoren werfen dem EFQM-Modell vor angesichts, der Wichtigkeit dieses Kriteriums zu wenig
ausfhrlich darauf einzugehen. Aber allein durch die Gewichtung dieser Komponente lsst sich erkennen,
dass den Begrndern des EQA der Stellenwert der Kundenorientierung bekannt war.
Managementkonzepte Seite 36

von Mitarbeiterzufriedenheit. Mitarbeitende haben die Mglichkeit, aus ihrer Sicht


die Organisation zu beurteilen.

! Gesellschaftliche Verantwortung / Image: Bedrfnisse und Erwartungen der


ffentlichkeit werden befriedigt. Die ffentlichkeit bewertet die Unternehmung
bezglich ihrer Einstellung zu Umwelt, Erhaltung globaler Ressourcen etc.. Kon-
krete Ergebnisse, die infolge von Bemhungen in Bereichen wie z. B. Umwelt-
schutz, Arbeitssicherheit, karitatives Engagement etc., mssen angestrebt wer-
den.

! Geschftsergebnisse: Leistung des Unternehmens im Hinblick auf die geplanten


Geschfts- und Unternehmensergebnisse sowie die Erfllung der Bedrfnisse
und Erwartungen aller finanziell am Unternehmen Beteiligten.

Zusammengefasst kann das EFQM-Modell folgendermassen beschrieben werden:


Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit sowie die Wahrnehmung gesellschaftlicher
Verantwortung setzen eine in diesem Sinne konsequente Leitung voraus, die sowohl
Unternehmenspolitik und Unternehmensstrategie als auch die personelle Entwick-
lung des Unternehmens sowie den Umgang mit Ressourcen durch geeignete Pro-
zesse in die richtige Richtung lenkt. Diese Bemhungen um Total Quality fhren
gleichzeitig zu hervorragenden Geschftsergebnissen124.

Die RADAR-Logik125

Seit der erstmaligen Vergabe des European Quality Awards im Jahre 1992 wurde bei
der Bewertung eine deutliche nderung in der Vorgehensweise vorgenommen. Das
Kernstck des EFQM-Modells ist das sogenannte RADAR-Konzept. Die wesentli-
chen Bewertungsmerkmale wurden beibehalten, jedoch in einer neuen Struktur mit-
einander verbunden. RADAR setzt sich aus den Elementen Results (Ergebnisse),
Approach (Vorgehen), Deployment (Umsetzung), Assessment und Review (Bewer-
tung und berprfung) zusammen.

124
Zink, K. J., Hauer, R., Schmidt. A. (1992), S. 591 f.
125
Vgl. Kirstein, Henning in Kamiske, Gerd F. (Hrsg.) (2000), S. 32 f. und o. V. (2001), S. 6 f.
Managementkonzepte Seite 37

Dieses logische Konzept beinhaltet, dass eine Organisation:

! die Ergebnisse (Results) bestimmt, die sie mit Hilfe von Unternehmenspolitik und
Strategie erzielen will. Diese Ergebnisse bercksichtigen die Leistungen der Or-
ganisation in finanzieller sowie operationeller Hinsicht und bercksichtigen die
Bedrfnisse der Interessengruppen.

! ein Netz von Vorgehensweisen (Approach) plant und entwickelt, um gegenwrtig


und zuknftig die angestrebten Ergebnisse zu erzielen.

! die Umsetzung (Deployment) der Vorgehensweisen systematisch durchfhrt, um


eine vollstndige Realisierung zu erreichen.

! eine Bewertung und berprfung (Assessment und Review) der Vorgehenswei-


sen und deren Umsetzung vorgenommen wird, basierend auf Beobachtung und
Auswertung erzielter Resultate. Dies bildet die Basis fr eine allfllige Identifika-
tion, Planung und Einfhrung von Verbesserungen.

Der Bewertungsablauf erfolgt nach dem bekannten Konzept von Deming: dem
PDCA-Zyklus126.

126
Vgl. Kapitel 2.5.1.
Managementkonzepte Seite 38

Nachfolgende Abbildung visualisiert die einzelnen obenbeschriebenen Schritte beim


RADAR-Konzept.

Bestimmen von
Ergebnissen
(Results)

Bewerten und
A P Planen und entwickeln
berprfen von
von Vorgehensweisen
Vorgehensweisen
C D (Approach)
und Umsetzung
(Assessment & Review)

Systematisches Umsetzen
von Vorgehensweisen
(Deployment)

Abb. 14: Die RADAR-Bewertung aufgebaut nach der PDCA-Logik127

2.6.1.3 Reifegradmodell auf dem Weg zum TQM128

Die Einfhrung von TQM in einem Unternehmen ist mit einem starken Wandel der
Unternehmenskultur verbunden. Dieser Wandel fhrt prinzipiell ber vier Phasen zur
Exzellenz. Die Organisation gewinnt mit jeder Phase zunehmend Kompetenz fr
TQM. Dem zugrunde liegt das Reifegradmodell nach Malorny mit den vier Schritten:
Sensibilisierungs-, Realisierungs-, Stabilisierungsphase und Phase der Excellenz.

127
Quelle: Eigene Grafik in starker Anlehnung an Kirstein, Henning in Kamiske, Gerd F. (Hrsg.) (2000), S. 33.
128
Vgl. Malorny, Christian (1999), S. 373 ff. und Radtke, Philipp in Kamiske, Gerd F. (Hrsg.) (2000), S. 43 ff.
Managementkonzepte Seite 39

Anschliessend an die folgende Illustration des Modells werden die einzelnen Phasen
kurz umschrieben.

Zunehmende Einbeziehung der mit dem


Unternehmen in Beziehung stehenden Menschen Vierter Meilenstein
(Weiterentwicklung) Vierter
Meilenstein

Phase der
Excellenz
Steigerung der Fhigkeit, prventiv zu handeln

Steigerung der Anzahl von Ergebnissen auf


Zunehmende
Dritter
Kompetenz fr TQM
Meilenstein

Stabilierungs-

Weltklasseniveau
phase
Zweiter
Meilenstein

Realisierungs-
phase
Erster
Meilenstein
Sensibili-
sierungs-
phase
Punkte
250 500 750
0 1000

Abb. 15: Die vier Phasen der Einfhrung von TQM129

Als Bewertungsmassstab wird das Punktesystem des European Quality Award130


angewendet und konzeptionell orientiert sich der Umsetzungspfad des Reifegradmo-
dells am PDCA-Zyklus von Deming131. Jede der nachfolgend beschriebenen Phasen
lsst sich durch spezifische Erfolgsmerkmale charakterisieren, mit deren Hilfe es
mglich, ist Schwerpunkte fr die Umsetzung von TQM zu erarbeiten. Jede Phase
kann als ein in sich geschlossener Prozess gesehen werden. Als ganzes ist jedoch
die Einfhrung von TQM als Entwicklungsprozess ber alle vier Stufen zu sehen.
Aus diesem Grund ist auf die Gestaltung der Schnittstellen ein besonderes Augen-
merk zu richten.

129
Quelle: Malorny, Christian (1999), S. 361.
130
Ausfhrlich dazu vgl. Kapitel 2.6.2.1.
131
Vgl. Kapitel 2.5.1.
Managementkonzepte Seite 40

Sensibilisierungsphase Einleitung von Vernderungen

Als allererster Schritt muss bei den Betroffenen, d.h. bei allen Mitgliedern einer Or-
ganisation, der Vernderungswille geweckt und gefrdert werden, da neue Verhal-
tensmuster im Zeichen von TQM sehr oft von den gewohnten Handlungsmustern
abweichen132. Frdernde Faktoren fr den Vernderungsprozess sind erheblicher
Problemdruck, eine verstrkte Kommunikationsorientierung und die Mglichkeit der
Selbstentwicklung des einzelnen. Dadurch, dass Regeln und Gesetze innerhalb des
Unternehmens mit Beteiligung aller Mitarbeitenden diskutiert und hinterfragt werden,
kann die Fhrung Vertrauen schaffen. Die Mitarbeitenden fhlen sich ernst genom-
men und in den Prozess miteinbezogen. Die Durchfhrung von einzelnen Pilotpro-
jekten133 wird durch den Beginn der Einfhrung des Qualifizierungsprozesses beglei-
tet. Es gilt, Fhrungskrfte intensiv zu schulen, denn Studien zeigen, dass nur von
der Notwendigkeit von TQM berzeugte Vorgesetzte ihre Mitarbeitenden fr den
Vernderungsprozess motivieren knnen. Ferner mssen Mitglieder von Pilotpro-
jekten mit der Anwendung von Qualittstechniken vertraut gemacht werden.

Ziel der Sensibilisierungsphase ist, den Mitarbeitenden die Zusammenhnge aufzu-


zeigen und die notwendigen Informationen zu verbreiten. Erst dann kann die nchste
Phase in Angriff genommen werden. Um den Wandel einzuleiten, empfiehlt sich, In-
formationsveranstaltungen, Schulungen und Diskussionsrunden durchzufhren.

Realisierungsphase Anwendung und Entfaltung des TQM

Wurde das Ziel der Sensibilisierung von Fhrungskrften und Mitarbeitern erreicht,
gilt es, TQM im ganzen Unternehmen zu verankern. Zunchst sind dabei die Fh-
rungskrfte angesprochen, die auf der Basis der Vernderungen ein fr die Mitar-
beitenden sichtbares qualittsorientiertes Verhalten praktizieren sollen. Nebst einer
Reduktion der Hierarchieebenen, die fr eine intensive Kommunikation und Kreativi-
tt in einem Unternehmen eher hinderlich sind, sind die Strukturen qualittsorientiert

132
Gerade in diesem Stadium der Einfhrung von TQM gibt es eine Vielzahl von Stolpersteinen aus dem Weg zu
rumen. Ungenaue Zielsetzungen, ungengende Vorbereitung und fehlende gemeinsame Erarbeitung von
Lsungen sind nur einige Beispiele dafr (Vgl. Malorny, Christian (1999), S. 385).
133
Es geht hier in erster Linie darum, einzelne Elemente von TQM umzusetzen und keineswegs um eine
komplette pilothafte Umsetzung von TQM in einer Abteilung.
Managementkonzepte Seite 41

neu zu organisieren. Weg von einer zentralen, hin zu einer dezentralen, kunden- und
prozessorientierten Struktur, die das eigenverantwortliche Handeln des einzelnen
Mitarbeitenden frdert. TQM soll vertikal, horizontal, in allen Prozessen und bezogen
auf alle Produkte in der Unternehmung eingefhrt werden. Dabei darf nicht
Ausserachtgelassen werden, dass sich bei den Mitarbeitenden Widerstnde gegen
die Vernderung bilden knnen, auf die das Management umgehend reagieren
muss. Verunsicherung und Angst sind oft Grnde fr allfllige Widerstnde. Whrend
dieser Phase kann festgestellt werden, ob der Sensibilisierungsphase gengend
Aufmerksamkeit geschenkt wurde, oder ob der fr die Realisierungsphase
notwendige Bewusstseinswandel bei den Beteiligten der Organisation noch nicht
vollzogen wurde. Die vier zwingenden Aufgaben des Managements der
Vernderung mssen deshalb sein:

! Frhzeitige, kontinuierliche und umfassende Information der Mitarbeiter ber die


anstehenden Vernderungen und deren Konsequenzen;

! Umfassende Mitwirkung einplanen (Betroffene zu Beteiligten machen);

! Frhzeitige und umfassende Schulung in neuen Arbeitsmethoden und techni-


ken;

! Schrittweise und kontinuierliche Umsetzung, um die Mitarbeiter nicht zu berrum-


peln134.

Ziel der Realisierungsphase ist es, Mitarbeiter im Qualittsverstndnis zu schulen,


sie in die Neustrukturierung ihres Arbeitsplatzes miteinzubeziehen, Hierarchieebenen
abzubauen und dezentrale Teamstrukturen einzufhren, Kommunikations- und In-
formationsdichte zu erhhen, eine Infrastruktur zur Untersttzung des stndigen Ver-
besserungsprozesses zu etablieren und so den Fhrungs- und Strukturwandel er-
folgreich umzusetzen.

134
Doppler, K. zitiert in Malorny, Christian (1999), S. 396.
Managementkonzepte Seite 42

Stabilisierungsphase Beschleunigung des Verbesserungsprozesses und innova-


tive Ausrichtung

Weitreichende Vernderungsprozesse ziehen nach einigen Jahren gewissen Stag-


nationserscheinungen mit sich. Da erst einzelne Unternehmungen in der Stabilisie-
rungsphase stehen, sind bis heute nur wenig Erkenntnisse darber zu finden. Stabili-
sieren bedeutet, den Vernderungsprozess auf hohem Niveau weiter vorantreiben
und so die Stagnation berwinden.

Einzelmassnahmen aus den verschiedenen Abteilungen mssen (bei Erfolg) unter-


nehmensweit angepasst und vernetzt werden. Dadurch lassen sich betrchtliche
Synergieeffekte realisieren. Techniken und Einzelmassnahmen, die nach einer
grndlichen Ursachenanalyse den gewnschten Erfolg whrend der Realisierungs-
phase nicht erbracht haben, sind zu verwerfen. Regeln mssen organisatorisch so
verankert werden, dass der Ansporn bei Mitarbeitenden immer noch da ist, flexibel
zu handeln und innovativ zu sein. In diesen Massnahmen liegt der Schlssel zum
Stabilisierungserfolg von TQM: die Unternehmenskultur muss auf Innovation ausge-
richtet sein. Ein weiteres Standbein der Stabilisierungsphase muss die Frderung der
Innovationsfhigkeit eines jeden Mitarbeiters sein. Nachdem in der Realisierungs-
phase TQM top-down eingefhrt wurde, gilt es nun, den Mitarbeitenden die volle
Verantwortung und Initiative zu bergeben.

Die Gefahr eines Rckschlags ist in dieser Phase besonders gross, weil TQM zu ei-
ner Selbstverstndlichkeit des Tagesgeschfts geworden ist135.

Die Stabilisierungsphase soll durch das Vernetzen von Einzelmassnahmen den Ver-
nderungsprozess festigen und vorbehaltlos nach Verbesserung streben.

135
Wichtigen Aktivitten kommt oftmals zuwenig Aufmerksamkeit zu und die Gefahr eines Rckschritts in alte
Verhaltensmuster ist besonders gross.
Managementkonzepte Seite 43

Phase der Exzellenz Kontinuitt, Verfeinerung und Konvergenz des TQM-Kon-


zepts

Das Hauptmerkmal dieser Phase ist die Konvergenz. Smtliche Massnahmen, Ele-
mente und Ziele sollen im Einklang mit einer qualittsorientierten Unternehmensphi-
losophie stehen. Alle erarbeiteten Vernderungs- und Verbesserungsmassnahmen
mssen in das Tagesgeschft integriert werden. Eigenverantwortlich handelnde und
kreative Mitarbeitende verleihen dem Unternehmen eine innere Kraft. Um erfolgreich
im Wettbewerb bestehen zu knnen, wird die Innovationsfhigkeit des Unterneh-
mens zum zentralen Element. Mit Erreichung der Phase der Exzellenz ist das Projekt
TQM jedoch keineswegs abgeschlossen, da als Hauptmerkmale dieses Manage-
ment-Konzepts die kontinuierliche Verbesserung zu betrachten ist. Exzellente Un-
ternehmungen zeichnen sich dadurch aus, dass sie kontinuierlich nach Verbesse-
rungen und Erneuerungen streben, dieses aber aus der inneren Ruhe eines fest
etablierten Managementsystems heraus vornehmen knnen136.

Erklrtes Ziel dieser Phase ist die Verfeinerung und Dynamisierung des Prozesses.
Malorny fhrt in seinem Werk verschieden Massnahmen auf, mit welchen in der
Phase der Exzellenz das Unternehmen noch weitergebracht werden kann. Dieses
reicht von der umfassenden Schulung neuer Mitarbeiter, ber die Flexibilisierung von
Arbeitszeiten, bis hin zur Strkung der psychologischen Firmenbindung mittels Fir-
menliedern und -festen137.

136
Radtke, Philipp in Kamiske, Gerd F. (Hrsg.) (2000), S. 46.
137
Ausfhrlich dazu vgl. Malorny, Christian (1999), S. 403.
Managementkonzepte Seite 44

Untenstehende Abbildung stellt die charakteristischen Merkmale der einzelnen Pha-


sen grafisch dar.

Error! Not a valid link.

Abb. 16: Charakteristische Merkmale der einzelnen Phasen138

Bei Inangriffnahme der Umsetzung eines TQM-Projekts muss beachtet werden, dass
der Sensibilisierungsphase die grsste Aufmerksamkeit geschenkt werden sollte,
obwohl sie im Vergleich zu anderen einfacher wirkt. Wenn in dieser Phase Fehler
gemacht werden und sich der Bewusstseinswandel im Unternehmen nicht etabliert,
kann das weitreichende Folgen fr die sptere Umsetzung von TQM haben, bis hin
zur Verhinderung des Projekts.

2.6.1.4 Das Berliner TQM-Umsetzungsmodell139

Dieses Modell zur Umsetzung von TQM baut auf den Kriterien des EQA (European
Quality Award) resp. dem Modell der EFQM (European Foundation of Quality Mana-
gement) auf, wobei es sowohl inhaltlich wie auch durch eine systematische Vorge-
hensweise das EFQM-Modell ergnzt140. Dadurch, dass zu den einzelnen EQA-Krite-
rien Module ausgearbeitet wurden, ist das vorliegende Modell strker umsetzungs-
orientiert. Ein Modul steht mit den anderen Modulen in mehr oder weniger starken
Wechselbeziehungen. Das Modell gewinnt durch den modularen Aufbau an Flexibi-
litt und Verstndlichkeit. Im Gegensatz zu den EQA-Kriterien sind die Module zur
Operationalisierung der TQM-Einfhrung geeignet, denn sie bieten eine handlungs-
weisende Untergliederung der EQA-Kriterien.

138
Quelle: vgl. Malorny, Christian (1999), S. 383.
139
Vgl. Radtke, Philipp in Kamiske, Gerd F. (Hrsg.) (2000), S. 43-143.
140
Detaillierte Ausfhrungen zum EFQM-Modell bzw. den EQA-Kriterien vgl. Kapitel 2.6.2.1.
Managementkonzepte Seite 45

Nachstehende Abbildung zeigt die grafische Darstellung des Berliner TQM-Umset-


zungsmodells.

Abb. 17: Das Berliner TQM-Umsetzungsmodell141

Die zentrale Geisteshaltung im TQM wird durch die kreisrunde Form wiedergegeben.
Die Darstellung zeigt deutlich, dass der Prozess des TQM ein immerwhrender Zyk-
lus ist.

Die Abbildung ist von innen nach aussen zu lesen. Erst nach Definition der Geistes-
haltung und des Durchlaufens eines Startmoduls kommen in der vierten Ebene die
neun Kriterien des EQA und die dementsprechenden Module. Die EQA-Kriterien bil-

141
Quelle: Radtke, Philipp in Kamiske, Gerd F. (Hrsg.) (2000), S. 49.
Managementkonzepte Seite 46

den einen geschlossenen Kreis. Dadurch werden Interdependenzen im Modell ver-


deutlicht, da Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft Einfluss auf die Geschftsergeb-
nisse nehmen und diese wiederum auf die Fhrung zurckwirken.142 Auf der rechten
Seite der Grafik werden Mittel und Wege dargestellt, TQM zu etablieren. Durch die
Indikatormodule auf der linken Seite knnen Informationen gewonnen werden, in-
wieweit durch Bearbeitung der Module der rechten Seite die gewnschten Effekte
und Ergebnisse erzielt wurden.

Geisteshaltung

Die Vernetzung von Einzelmassnahmen innerhalb einer Organisation wird nur durch
eine einheitliche Geisteshaltung, die einem Unternehmen in der turbulenten Zeit des
Wandels einen inneren Zusammenhalt gibt ermglicht. Der Mensch gilt als wichtigs-
tes Element einer TQM-gefhrten Unternehmung. Eine Vernderung der Geistes-
haltung setzt einen Einstellungswandel aller Mitarbeitenden einer Unternehmung
voraus. Langfristig fhrt die Einfhrung von TQM nur dann zum Erfolg, wenn sich die
Einstellungen smtlicher Mitarbeitenden einer Unternehmung zugunsten dieser
Geisteshaltung verndern.

142
Radtke, Philipp in Kamiske, Gerd F. (Hrsg.) (2000), S. 48.
Managementkonzepte Seite 47

Nachstehende Abbildung stellt die dafr notwendigen Elemente dar.

Qualitt steht im
Mittelpunkt des
Handelns

Fehlervermeidung
Kunden
durch
vorbeugendes nachhaltig
Handeln zufriedenstellen

Qualitt =
Technik +
Geisteshaltung

Transparentes, Potentiale der


nachvollziehbares Mitarbeiter
Handeln freisetzen

Stndige
Verbesserung
aller Prozesse

Abb. 18: Die Geisteshaltung im TQM143

Qualitt steht im Mittelpunkt aller Betrachtungen und muss als Leitfaden im Unter-
nehmen verinnerlicht werden. Fr die Umsetzung von TQM ist die Verankerung von
Qualitt als obersten Unternehmenswert unabdingbar.

Der zweite usserst zentrale Grundgedanke ist die Befriedigung von Kundenbedrf-
nissen. Wichtig ist, Mitarbeitende und Lieferanten auch als Kunden zu betrachten
und alle Prozesse des Unternehmens auf den Nutzen der Kunden auszurichten.
Wertschpfung findet nur dort statt, wo der Kundennutzen entsteht bzw. gesteigert
wird. Dies wird nur erreicht, wenn eine konsequente Mitarbeiterorientierung verfolgt
wird, denn Kundenzufriedenheit lsst sich nur ber Mitarbeiterengagement sicher-
stellen.

Mittels des PDCA-Zyklus144 wird versucht, alle Prozesse stndig zu verbessern.


Parallel dazu muss die Fehlerprvention das tgliche Handeln bestimmen. Erheb-
liche Zeiteinsparungen lassen sich durch Vorbeugen von Fehlern realisieren. Alle

143
Vgl. Radtke, Philipp in Kamiske, Gerd F. (Hrsg.) (2000), S. 50.
144
Vgl. Kapitel 2.5.1, S. 26.
Managementkonzepte Seite 48

Entscheidungen im Unternehmen basieren auf systematischem, faktenorientiertem


Handeln. Dadurch werden Entscheidprozesse transparent und rational gestaltet.

Das Vorgehen bei der Einfhrung von TQM

Bei der Einfhrung von TQM setzt die langfristige Bedeutung der ersten Schritte eine
besonders sorgfltige Planung voraus. Hufig wird dem Umstand zu wenig Rech-
nung getragen, dass viele Unternehmen im Prozess des Qualittsmanagements
schon fortgeschritten sind und nicht vllig am Anfang stehen. Das Berliner Umset-
zungsmodell ermglicht Unternehmen, durch seinen modularen Aufbau entspre-
chend ihrer momentanen Position mit TQM einzusteigen. Nach der Meinungsbildung,
die einen fundierten Entscheid pro oder contra TQM nach sich zieht, durchluft man
als erstes das Startmodul mit den Elementen Vermitteln der Geisteshaltung, Aus-
arbeitung einer unternehmensspezifischen Zielsetzung und Grndung eines Kern-
teams zur Koordination der TQM-Einfhrung. Zu dieser Positionsbestimmung geh-
ren auch eine Selbstbewertung, welche flankierend durch ein Benchmarking unter-
sttzt werden kann.

Einzelne Kriterien und Module des Berliner TQM-Umsetzungsmodells werden kurz


ausfhrlicher erlutert:

Fhrung

Gemeinsame Grundwerte sind eine der wichtigsten Voraussetzungen fr TQM.


Nachstehende Abbildung visualisiert die Zusammensetzung der Grundwerte; es sind
dies der Unternehmenszweck, das Leitbild und die Leitlinien.
Managementkonzepte Seite 49

Unternehmenszweck
= Daseinsberechtigung
der Organisation

wird beschrieben in

Leitbild

wird konkretisiert
durch

Leitlinien
= klare
Handlugnsanweisungen,
die die Geisteshaltung des
Unternehmens
wiederspiegeln;
Fhrungsgrundstze

Abb. 19: Grundwerte eines Unternehmens145

In der Grafik ist ersichtlich, dass sich ausgehend vom Unternehmenszweck ein Leit-
bild und daraus Leitlinien konkretisieren. Die Grundlage fr die Unternehmenspolitik
liegt in den formulierten Grundwerten, die in die strategische Planung des Unterneh-
mens einfliessen.

Hohe Eigenverantwortlichkeit aller Mitarbeitenden und dezentrale Strukturen sind die


Folge der Einfhrung von TQM. Gemeinsame Grundwerte frdern den Zusammen-
halt und bilden eine Orientierungsgrundlage und sind aus diesem Grund wichtig fr
die unternehmensweite Identifikation mit dem Projekt. Die erarbeiteten Grundwerte
drfen nicht liegen bleiben, sondern mssen ber alle Hierarchieebenen hinweg
kommuniziert werden. Die Mitarbeitenden sollen auf diese Thematik sensibilisiert,
Akzeptanz und Identifikation sollen erreicht werden. Am sinnvollsten ist die
Verbreitung der Inhalte durch eine, von den jeweils Vorgesetzten durchgefhrte,
interne Schulung. Eine optimale Durchdringung und Untersttzung durch die
Vorbildfunktion der Fhrungskrfte wird gewhrleistet. TQM muss im Tagesgeschft
allgegenwrtig sein.

145
Quelle: Radtke, Philipp in Kamiske, Gerd F. (Hrsg.) (2000), S. 58.
Managementkonzepte Seite 50

Mitarbeiterorientierung

Die richtige Qualifikation der Mitarbeiter ist eine Schlsselgrsse fr die Umsetzung
von TQM, denn der Unternehmenserfolg beruht auf der Qualitt der Mitarbeiter146.
Nebst der richtigen Personalauswahl beinhaltet dieses Modul die gezielte Aus- und
Weiterbildung von Mitarbeitenden. Mittels eines institutionalisierten und transparen-
ten Systems sollen Fach-, Methoden- und Sozialkompetenzen geschult und weiter-
entwickelt werden. Geeignete, von der obersten Leitung bereitgestellte, Ressourcen
mssen dafr eingesetzt werden.

Durch eine systematische vertikale und horizontale Kommunikationsstruktur147 soll


einerseits der notwendige Informationstransfer gewhrleistet und andererseits eine
Basis geschaffen werden, um mglichst schnell auf die sich stndige ndernde Kun-
denbedrfnisse reagieren zu knnen.

Bei der Einfhrung des Projektes TQM muss die Motivation148 der Mitarbeiter einer
der Hauptpunkte sein, da neben den Kunden die Mitarbeitenden im Zentrum aller
berlegungen und Massnahmen von TQM stehen. Den Mitarbeitenden muss klar
werden, wo ihr persnlicher Nutzen von TQM liegt. Verschiedene Vorgehenswei-
sen149 sind denkbar, um die Mitarbeitermotivation zu steigern. Im Zentrum sollte je-
doch immer die gesteigerte Eigenverantwortlichkeit und Selbstbestimmung des Mit-
arbeiters liegen. Durch gesteigertes Selbstvertrauen werden Mitarbeiterzufriedenheit
und generelle Leistungsbereitschaft nachhaltig gesteigert. Motivation muss auf den
Abbau von Wollensbarrieren abzielen.

146
Radtke, Philipp in Kamiske, Gerd F. (Hrsg.) (2000), S. 68.
147
Der Autor denkt hier vor allem an interdisziplinr zusammengesetzten Gruppen (z.B. Qualittszirkel), die eine
Produktivittssteigerung von bis zu 50% ausmachen kann (vgl. Radtke, Philipp in Kamiske, Gerd F. (Hrsg.)
(2000), S. 71).
148
In der Theorie gibt es verschiedene Anstze, die den Zusammenhang zwischen Motivation und Ar-
beitsleistung zu erklren versuchen. Die bekanntesten Anstze sind sicher die Bedrfnispyramide nach
Maslow und die 2-Faktoren-Theorie nach Herzberg (ausfhrlich dazu vgl. Thom, Norbert (1999), S. 21 ff.).
149
Die Instrumente, um die Mitarbeitermotivation zu steigern, reichen von regelmssigem Feedback hin zu
leistungsbasierter Entlhnung der Angestellten.
Managementkonzepte Seite 51

Prozesse

Die Prozesse treten hier, wie auch bei den EQA-Kriterien, als Verbindungsglied zwi-
schen Mitteln, Wegen und Ergebnissen auf. Deshalb sind diese nher zu betrachten
und knnen in zwei Hauptmodule aufgeteilt werden: externe Kundenprozesse und
Prozessorganisation.

EXTERNE KUNDENPROZESSE

Kundenanforderungen zu ermitteln, ist die notwendige Voraussetzung, um die Pro-


zesse des Unternehmens kundenorientiert auszurichten150. Erwartungen und
Bedrfnisse der Kunden reprsentieren das subjektive Anspruchsniveau, das der
Kunde an ein Produkt bzw. an eine Dienstleistung hat und ist gleichzeitig fr ihn auch
Vergleichsgrundlage bei der Beurteilung von verschiedenen Leistungen. Kundenan-
forderung lassen sich in drei Kategorien aufteilen:

! Basisanforderungen: mssen unbedingt erfllt werden. Der Kunde spricht diese


nicht aus, sondern erwartet sie automatisch von einer Leistung (z.B. Fahrtchtig-
keit eines Autos).

! Leistungsanforderungen: die Kundenzufriedenheit erhht sich bei deren Erfllung


(z.B. Motorleistung).

! Begeisterungsanforderungen: werden vom Kunden nicht geussert, weil er sie


noch nicht erwartet. Diese fhren zu einer berdurchschnittlichen Erhhung der
Kundenzufriedenheit (z.B. erstmaliger Einbau eines Airbags ohne Aufpreis).

Zu beobachten ist, dass Begeisterungsanforderung zu Leistungsanforderungen bzw.


diese zu Basisanforderungen werden. Kundenbedrfnisse mssen aus diesem
Grund periodisch aufgenommen werden, um diesem Wertezerfall entgegenzuwir-
ken. Die Befragungen der Kunden ist in der Regel Sache der Marketingabteilung, die
mittels der gngigen Marktforschungsmethoden Erhebungen durchfhrt.

Die Evaluierung von Kundenanforderungen alleine reicht nicht aus, sondern diese
bedingt eine schnellstmgliche Umsetzung mittels einer abteilungsbergreifenden

150
Radtke, Philipp in Kamiske, Gerd F. (Hrsg.) (2000), S. 101.
Managementkonzepte Seite 52

Zusammenarbeit. Nur so wird gewhrleistet, dass zufriedene Kunden zu einem soli-


den Kundenstamm heranwachsen und langfristig das berleben der Firma im Markt
garantieren.

PROZESSORGANISATION

Die Aufgabe von Prozessmanagement ist, die Kreativitt und Innovation innerhalb
der Unternehmung anzuregen, um eine stndige Prozessverbesserung zu etablieren.
Kernprozesse zu definieren ist nicht einfach, weil sie in der Regel bereichsbergrei-
fend sind und sogar ber Unternehmensgrenzen hinausreichen151. Eine Zerlegung in
Teilprozesse und Ausarbeitung einer Prozesshierarchie erscheint deshalb mehr als
sinnvoll. Die kontinuierliche Verbesserung kann nur mit Hilfe eines systematischen
Prozessmanagements erreicht werden. Umfassende Dokumentationen von Ist- und
Soll-Zustand sind die Basis einer erfolgreichen Umsetzung. Folgende Abbildung
zeigt, dass die unterschiedlichen Phasen des Prozessmanagements regelmssig zu
durchlaufen sind.

Phase 2
Prozesse
beschreiben

Phase 1 Phase 3
Prozessarbeit Prozesse
vorbereiten strukturieren

Phase 4
Prozesse regeln und
kontinuierlich
verbessern

Abb. 20: Die vier Phasen des Prozessmanagements152

151
Von den Lieferanten, ber die Mitarbeitenden (sog. interne Kunden) bis hin zu den Abnehmern sind alle in
die Kernprozesse einer Unternehmung involviert.
152
Quelle: Radtke, Philipp in Kamiske, Gerd F. (Hrsg.) (2000), S. 109.
Managementkonzepte Seite 53

Indikatormodule

Wenn anhand der Ergebniskriterien des EFQM-Modells TQM-Leistungen beurteilt


werden sollen, stsst man bald auf das Problem, dass sie sich aufgrund der hohen
Komplexitt einer direkten Messung entziehen. Die Indikatormodule des Berliner
TQM-Umsetzungsmodells stellen Kennzahlen bereit, die eine Operationalisierung
der EQA-Kriterien ermglichen und damit eine quantitative Erfassung zulassen153.

Bei Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit mssen sowohl qualitative wie quantitative


Datenerhebungen durchgefhrt werden. Eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit hat ge-
mss aktuellen Studien positive Auswirkungen auf die Arbeitsproduktivitt und ist
nicht zuletzt die Basis fr eine hhere Kundenzufriedenheit und Rentabilitt.

Das Image einer Unternehmung in der ffentlichkeit ist ein zentraler Faktor fr den
Erfolg oder Misserfolg im Markt. Indikatoren der Bereiche ffentlichkeitsarbeit, Um-
weltschutzaktivitten und Sozialverantwortung dienen der Ermittlung des Images.
Mgliche Beispiele von Indikatoren vorerwhnter Bereiche sind u.a.: Teilnahme an
Kongressen und Ausstellungen, Anzahl der Sponsoringaktivitten, Anzahl Beschwer-
den aus der Bevlkerung, gesicherte Arbeitspltze etc..

153
Ausfhrlich dazu vgl. Radtke, Philipp in Kamiske, Gerd F. (Hrsg.) (2000), S. 115 ff.
Managementkonzepte Seite 54

2.6.1.5 Vision eines TQM-Modells

Durch den Aufbau auf die EQA-Kriterien sind sich die drei obengenannten TQM-Mo-
delle in ihren Grundgedanken und Kernaussagen sehr hnlich. Nachfolgende Abbil-
dung zeigt die Vision eines TQM-Modells, die aus den genannten Modellen abgelei-
tet wurde.

Kontinuierliche Verbesserung

Informations- Fhrung
wesen

Geistes- Mitarbeiter-
Ressourcen haltung orientierung

Kunden-
Prozesse
orientierung

Sensibilisierungsphase
Realisierungsphase
Stabilisierungsphase
Phase der Exzellenz

Abb. 21: TQM-Modell154

Die kreisrunde Form widerspiegelt das zentrale Charakteristikum im Total Quality


Management. Der Prozess des TQM hat keinen definitiven Endpunkt; es ist ein im-
merfortdauernder Zyklus in einer Unternehmung. Darber hinaus sollen die Interde-
pendenzen zwischen den verschiedenen Kriterien verdeutlicht werden.

154
Quelle: eigene Grafik.
Managementkonzepte Seite 55

In Anlehnung an das Berliner TQM-Umsetzungsmodell155 ist die Grafik von innen


nach aussen zu lesen und geht von einer einheitlichen Geisteshaltung im Unterneh-
men aus. Erst nach der Definition und Umsetzung der gewnschten Geisteshaltung
kann begonnen werden, die verschiedenen Kriterien zu erarbeiten. Bei der Erarbei-
tung der Einzelmassnahmen innerhalb der sechs Kriterien gilt zu beachten, dass
verschiedene Phasen durchlaufen werden mssen. Die einzelnen Phasen, wie sie
auch beim Reifegradmodell von Malorny156 zu finden sind (Sensibilisierungs-,
Realisierungs-, Stabilisierungsphase und Phase der Exzellenz), knnen als in sich
geschlossene Prozesse angesehen werden. Die Einfhrung von TQM als Entwick-
lungsprozess ist jedoch als Einheit ber alle vier Stufen zu beachten. Nur wenn nach
der Definition der Geisteshaltung der Sensibilisierungsphase gengend Beachtung
geschenkt wird, hat der Implementierungsprozess eine Aussicht auf Erfolg. Die neue
Ideen und der Fokus Kundenorientierung werden von den Mitarbeitenden getragen,
wenn diese im Vorfeld umfassend informiert und sensibilisiert wurden. Mit dem Ein-
tritt in jede neue Phase nimmt die Kompetenz fr TQM stetig zu, bis hin zur Phase
der Exzellenz.

Bei diesem Modell fllt auf, dass mit weniger Kriterien gearbeitet wird, als in den vor-
erwhnten Modellen. Die Verfasserin ist der Ansicht, dass einige der Kriterien, wie
sie im EFQM- und dem Berliner TQM-Umsetzungsmodell beschrieben werden, zu-
sammengefasst und unter einer einzigen Kategorie beschrieben werden knnen157,
whrenddem andere zentrale Aspekte, wie zum Beispiel das Informationswesen,
brigen Komponenten untergliedert sind. Indikatoren fr eine Ergebnisberprfung
sucht man hier vergebens. Dadurch, dass jedes Kriterium fr sich ber einen PDCA-
Zyklus158 aufgebaut wird, sind spezielle Indikatormodule, wie man sie im Berliner
TQM-Modell findet, berflssig. Whrend des Prozesses wird laufend kontrolliert, ob
die geeigneten Massnahmen ergriffen wurden.

155
Vgl. Kapitel 2.6.2.3, S. 42 ff.
156
Vgl. Kapitel 2.6.2.2, S. 37 ff.
157
Es handelt sich hier z. B. um die Komponenten Mitarbeiterorientierung bzw. zufriedenheit.
158
Der PDCA-Zyklus nimmt in diesem Modell, wie auch in den anderen, einen hohen Stellenwert ein, weil alle
Beteiligten so immerwhrend ihre Ttigkeiten hinterfragen und sich Verbesserungen berlegen.
Managementkonzepte Seite 56

Einige Kriterien werden nachfolgend kurz erlutert159:

! Prozesse: die Identifikation und das Management wertschpfender Prozesse


steht hauptschlich im Vordergrund. Es geht hierbei nicht nur um die rein unter-
nehmensinternen Prozesse, sondern bei der Definition von Kernprozessen ms-
sen auch Beziehungen zu Lieferanten und Kunden in die berlegungen miteinbe-
zogen werden. Um berhaupt Prozesse kundenorientiert gestalten zu knnen,
mssen zuerst Kundenbedrfnisse ermittelt und umgesetzt werden160. Nur durch
die Applikation eines guten Prozessmanagements161 knnen Prozesse
systematisch dokumentiert und darauf aufbauend kontinuierlich und dauerhaft
verndert sowie verbessert werden.

! Ressourcen: innerhalb einer Unternehmung mssen die Ressourcen optimal


eingesetzt werden. Es geht hier vom Umgang mit den Mitarbeitenden (personelle
Ressourcen), ber Lieferantenbeziehungen bis hin zur Verwendung der Techno-
logie in einem Unternehmen. Ein gutes Kostenplanungsinstrument ist unverzicht-
bar, denn insbesondere die meist knappen finanziellen Ressourcen mssen gut
eingesetzt werden. Es gilt, sich bei der Budgetierung konsequent an der Wert-
schpfung, d.h. am Kundennutzen zu orientieren. Lieferanten mssen durch ein
bestehendes qualittsorientiertes Bewertungssystem ausgesucht werden. Hierfr
gibt es viele Kriterien, die zur Beurteilung von Lieferanten herangezogen werden
knnen (z. B. Produktequalitt, Lieferfhigkeit, Prozessqualitt in der Regel ist
das Vorhandensein eines Qualittszertifikat wie z. B. ISO 9000 ff. ein wichtiges
Kriterium). Der Bereich ffentlichkeitsarbeit gehrt auch in das Kriterium der Res-
sourcen, denn Kaufentscheidungen werden vom Image beeinflusst, welches das
Unternehmen beim Kunden hat. In der ffentlichkeit kann dieses Image durch
geeignetes Sponsoring, Umweltschutzaktivitten oder Teilnahme oder aktive
Mitarbeit in Fachverbnden beeinflusst werden.

159
Die Verfasserin behlt sich vor, die Komponenten Mitarbeiter, Kunden und Fhrung nicht weiter zu erlutern.
Ihrer Ansicht nach, ist dies schon ausfhrlich in den vorgehenden Unterkapiteln zu den einzelnen TQM-
Konzepten geschehen und sich diese Komponenten inhaltlich nicht unterscheiden.
160
Vgl. Radtke, Philipp in Kamiske, Gerd F. (Hrsg.) (2000), S. 101 f.
161
Vgl. Abbildung 20, Kapitel 2.6.1.4, S. 53.
Managementkonzepte Seite 57

! Informationswesen: Kommunikation und Information sind einer der absolut wich-


tigsten Kriterien bei der Umsetzung von TQM. Damit keine Verunsicherung hin-
sichtlich der Neuausrichtung der Organisation entstehen kann, steht zu Beginn
die umfassende Information der Mitarbeitenden bezglich der neuerarbeiteten
Grundwerte. Weitergehend mssen den Mitarbeitenden alle aktuellen, fr die
Ausbung der Ttigkeit notwendigen und relevanten Informationen jederzeit zur
Verfgung stehen. Um dem nachzukommen, muss im Unternehmen ein struktu-
riertes Informations- und Datenverarbeitungskonzept vorliegen, welches inhaltlich
der Unternehmenspolitik entspricht. An den bereichsbergreifenden Schnittstellen
ist darauf zu achten, dass Kommunikationsflsse nicht ins Stocken geraten und
so Informationen verloren gehen knnen. Durch den Mix von Informationsveran-
staltungen, Mails und Rundschreiben werden alle Mitarbeiter bedarfsgereicht ori-
entiert.

Wie bei allen anderen TQM-Konzepten gilt abschliessend zu sagen, dass mit der
Erreichung der Phase der Exzellenz und der Ausarbeitung aller Komponenten das
Projekt TQM nicht einfach abgeschlossen ist. TQM widerspiegelt eine Geisteshal-
tung, die im Unternehmen dauernd weiterwachsen muss, um Erfolg zu haben. Nur so
kann eine kontinuierliche Verbesserung erreicht und das berleben im Wettbewerb
gesichert werden.

2.6.1.6 KTQ-Modell Ein krankenhausspezifisches Zertifizierungsverfahren

Die KTQ162 wurde im Jahr 1997 gegrndet mit der Zielsetzung ein Verfahren zur
Beurteilung und Zertifizierung von Krankenhusern zu entwickeln163. Auf Mitte 1999
trat der KTQ die Deutsche Krankenhausgesellschaft bei, welches diese Institution
aufwertete.

Die Erwartungen und Anforderungen an das Qualittsmanagement eines Kranken-


hauses sind hoch und nehmen stndig zu. Patienten wnschen sich in medizinischer
und pflegerischer Hinsicht eine qualitativ erstklassige Behandlung. Patientenorien-
tierung, Informationsbedrfnisse in der nicht alltglichen Situation, Komfort und Si-

162
KTQ bedeutet Kooperation fr Transparenz und Qualitt im Krankenhaus.
163
Bei der Zertifizierung nach KTQ handelt es sich im Moment um eine rein deutsche krankenhausspezifische
Zertifizierungsmglichkeit.
Managementkonzepte Seite 58

cherheit spielen dabei eine grosse Rolle. Die Gesundheitspolitik erwartet vom Leis-
tungserbringer Spital Wirtschaftlichkeit und Qualitt. Und nicht zuletzt definiert das
Krankenhaus selbst interne Qualittsstandards.

Patienten, Gesundheitspolitik und Krankenhuser sind die wichtigsten Adressaten


der KTQ. Die Zertifizierung soll als Mittel zur kontinuierlichen Qualittsverbesserung
und als Anstoss zur Implementierung neuer Elemente des Qualittsmanagements
dienen. Die Steigerung von Transparenz und Qualitt im Spital gegenber Patienten,
einweisenden rzten, Krankenkassen und Spitlern, und gegenber Mitarbeitenden,
ist das zentralste Anliegen von KTQ.

Nach einer intensiven Pilot- und Testphase164, in welcher der von


Krankenhauspraktikern erarbeitete Kriterienkatalog beurteilt und zum Teil verndert
und ergnzt wurde, werden im Jahr 2002 zum ersten Mal Krankenhuser nach KTQ
zertifiziert165.

Die Grundlage dazu bilden sechs Komponenten, die fr eine erfolgreiche


Zertifizierung zu erfllen sind. Es sind dies166:

! Patientenorientierung: von der Aufnahmesituation ber den Behandlungsablauf


bis hin zu den Austrittsmodalitten soll der ganze Prozess im Sinne des Patienten
ausgestaltet werden167.
! Mitarbeiterorientierung: vorhandenes Mitarbeiterpotential nutzen und dieses
durch Schulungen aufrechterhalten und weiterentwickeln.
! Sicherheit im Krankenhaus: die Qualitt der Sicherheitsstandards muss im Spi-
tal sehr hoch sein. Die Gefahr einer Verbreitung ansteckender Viren oder Bakte-
rien darf nicht bestehen, die Sicherheit des Arbeitsplatzes muss gewhrleistet
sein.

164
30 Krankenhuser (KTQ -Pilotkrankenhuser) und 50 leitende Spitalmitarbeiter (KTQ -Pilotvisitoren)
beteiligten sich an der durch das Bundesministerium finanziell untersttzten Pilotphase (vgl. Schoppe,
Christiane/Walger, Martin (2001), S. 956)
165
Das KTQ -Zertifizierungsverfahren kann erst auf somatische Krankenhuser angewendet werden; eine
Anpassung fr Psychiatrien ist in Bearbeitung und wird in Krze vorgestellt.
166
Vgl. Schoppe, Christiane/Walger, Martin (2001), S. 957.
167
Vgl. Walger, Martin (2001), S. 3.
Managementkonzepte Seite 59

! Informationswesen: alle relevanten Informationen mssen den Mitarbeitenden


zur Verfgung stehen und regelmssig aktualisiert werden. Mitarbeiter mssen
dahingehend geschult werden, dass die Patienten ber fr sie wichtige Angele-
genheiten mglichst umfassend Kenntnis erhalten.
! Krankenhausfhrung: das Verhalten der Fhrungskrfte prgt die interne Quali-
ttskultur, die ausschlaggebend dafr ist, dass Mitarbeitende TQM als zentrales
Element ihrer Ttigkeit wahrnehmen. Entscheidungs- und Kommunikationspro-
zesse innerhalb des Krankenhauses werden transparent in einer Geschftsord-
nung geregelt.
! Qualittsmanagement: Qualittsziele und eine betriebsinterne abteilungsber-
greifende Qualittspolitik ist zu formulieren. Die Qualittsorientierung muss fest im
Betrieb verankert sein.

Die grundstzlichen Inhalte dieser Kriterien lassen sich mit den bereits in den Kapi-
teln 2.6.2.1 - 2.6.2.3 beschriebenen TQM-Modellen vergleichen. Aus diesem Grund
geht die Verfasserin nicht detailliert auf die einzelnen Kriterien ein.
Managementkonzepte Seite 60

Nachstehende Abbildung illustriert die starke Vernetzung aller Kriterien und das ty-
pisch TQM-mssige Streben nach stndiger Verbesserung.

Kontinuierliche Verbesserung

Patienten- Informations-
orientierung wesen

Qualitts- Sicherheit im
management KTQ Krankenhaus

Krankenhaus- Mitarbeiter-
fhrung orientierung

Abb. 23: Elemente von KTQ168

Im Kriterienkatalog werden die sechs Komponenten in Unterkriterien aufgeteilt und


gemss ihrer Wichtigkeit im Krankenhausalltag gewichtet. Der bekannte PDCA-
Zyklus169 (Deming Wheel) bildet die Basis fr die Zuordnung der Unterfragen. Je
nach Erfllung der Kriterienanforderungen ausgedrckt durch die Unterfragen
werden Punkte vergeben, die zu einer Gesamtpunktzahl pro Kriterium und in der
Summe letztlich zu einer Gesamtpunktzahl ber den kompletten Katalog fhren.170

In einem ersten Schritt wird eine anhand des Kriterienkatalogs eine Selbstbewertung
vorgenommen. Diese Selbstbewertung liefert sehr gute Erkenntnisse

! ber die eigene Leistung und Leistungsfhigkeit,

! ber die vorhandenen organisatorischen und sonstigen Verbesserungspotentiale

168
Quelle: Eigene Grafik.
169
Vgl. Kapitel 2.4.1, S. 21.
170
Schoppe, Christiane/Walger, Martin (2001), S. 959.
Managementkonzepte Seite 61

! und somit ber die Ansatzpunkte fr eine Frderung des internen Qualittsmana-
gement171.

Somit werden ausgezeichnete Hinweise zur eigenen Strken- und Schwchenana-


lyse erarbeitet. Mit Sicherheit werden fr die Zertifizierung nach KTQ Impulse frei-
gesetzt, um bisherige Ablufe zu hinterfragen und allenfalls zu verndern oder zu
verbessern. Das gemeinsame Qualittsdenken frdert auch die Motivation zu ge-
meinsamem Handeln.

Der zweite Schritt auf dem Weg zur KTQ-Zertifizierung ist die Fremdbewertung.
Werden nach der Selbstbewertung die Chancen auf den Erhalt eines Zertifikats als
hoch eingestuft, kann das Krankenhaus sich bei einer der KTQ-Zertifizierungsstel-
len172 anmelden. KTQ-Visitoren prfen stichprobenhaft den dargelegten
173
Selbstzertifizierungsbericht , interviewen Mitarbeitende und betrachten ausge-
whlte Bereiche des Spitals. Die Gltigkeitsdauer des Zertifikats betrgt drei Jahre
und es besteht die Mglichkeit einer Aussendarstellung des zertifizierten Kranken-
hauses durch einen standardisierten Zertifizierungsbericht.

Die KTQ hat ein freiwilliges Beurteilungssystem fr Krankenhuser geschaffen, das


losgelst von gesetzlichen Verpflichtungen entstanden ist. Ziel von KTQ ist, unter
den vielen Zertifizierungen und Qualittsmanagementphilosophien herauszustechen.
Ausgerichtet auf Krankenhuser oder hnliche Leistungserbringer im Gesundheits-
wesen, sind die Verfahren der Selbst- und Fremdbewertung sowie Krankenhausspe-
zifitt gegenber herkmmlichen Verfahren ein grosser Vorteil.

2.6.2 Kritische Wrdigung

TQM ist ein Managementsystem, dass fr alle Branchen und jede Art von Unterneh-
mungen geeignet ist, da es nicht als Ziel sondern als Fhrungs- und Handlungsphilo-
sophie verstanden werden muss174.

Durch die Existenz von TQM-Umsetzungsmodellen, die einen grossen individuellen


Handlungsspielraum zulassen, lassen sich Projektverantwortliche hufig im Hinblick

171
Schoppe, Christiane/Walger, Martin (2001), S. 957.
172
Vgl. ausfhrlich dazu Schoppe, Christiane/Walger, Martin (2002), S. 15 f.
173
Die strukturierte Selbstbewertung dient somit als Grundlage fr eine umfassende Fremdbewertung.
174
Vgl. ausfhrlich dazu Kapitel 2.6.1 ff., S. 28 ff.
Managementkonzepte Seite 62

auf die Komplexitt des Modells tuschen. Um TQM erfolgreich in einem Unterneh-
men zu implementieren, gilt es einige Faktoren zu beachten:

Im Mittelpunkt steht der Kunde: heute gehrt eine umfassende Kundenorientierung


zu den Selbstverstndlichkeiten in den Unternehmen. Die meisten Organisationen
subsumieren darunter jedoch nur die externen Kunden175. Es gilt die Kunden,
systematisch und strukturiert nach deren Zufriedenheit zu befragen. Nur so lsst sich
die Qualitt der angebotenen Produkte und Dienstleistungen steigern176. Es beste-
hen unzhlige Mglichkeiten, von Kunden ein Feedback ber Produkte und Dienst-
leistungen zu erhalten. Die Palette reicht von klar definierten Fragebogen ber Tele-
foninterviews bis hin zum Beschwerdemanagement.

Das Vorleben von TQM-Grundstzen durch die Fhrung: zu Beginn der Einfh-
rung von TQM steht der Top-down-Ansatz durch das obere Management. Aus die-
sem Grund kann der Einfluss der Fhrung auf das TQM-Projekt nicht genug betont
werden. Das Projekt muss deren volle Untersttzung geniessen. Mitarbeitende kn-
nen nur dann berzeugt werden, wenn ihnen ein Management vorsteht, welches die
kommunizierten Grundstze auch vorlebt. Dieser Vorbildcharakter fhrt automatisch
zu Begeisterung und Untersttzung des TQM-Projekts durch die Belegschaft.

Erarbeitung und Vermittlung der unternehmensinternen Geisteshaltung: durch


eine einheitliche Geisteshaltung erhlt das Unternehmen einen inneren Zusammen-
halt, der notwendig ist, um einerseits die verschiedenen Einzelmassnahmen zu ver-
knpfen und andererseits den turbulenten Wandel aufzufangen. Eine Vernderung
des Geisteshaltung im Sinne des TQM setzt einen Verhaltens- und Einstellungswan-
del aller Mitarbeiter des Unternehmens voraus [..].177 Mitarbeitende mssen bei der
Erarbeitung einer neuen Geisteshandlung miteinbezogen, Resultate mssen der
Belegschaft umfassend kommuniziert werden, damit keine Unsicherheiten oder
Missverstndnisse entstehen knnen. Langfristig hat die Einfhrung von TQM nur

175
TQM geht von einem erweiterten Kundenbegriff aus und zieht die internen Kunden, d.h. Mitarbeiter, in seine
berlegungen mit ein.
176
Ein Schwerpunkt beim Qualittsmanagement ist, dass nicht die hchstmgliche Qualitt produziert und als
Angebot zur Verfgung steht, sondern dass die bestmgliche Qualitt, die der Kunde wnscht, angeboten
wird. Ein Produkt von hchstem Qualittsniveau wird sich nicht verkaufen lassen, wenn es nicht den
Kundenbedrfnissen entspricht.
177
Radtke, Philipp in Kamiske, Gerd F. (Hrsg.) (2000), S. 50.
Managementkonzepte Seite 63

dann Erfolg, wenn die Einstellung aller Mitarbeiter auf die neue Geisteshaltung aus-
gerichtet ist.

Umfassende Schulung aller Mitarbeiter: durch den technologischen, personellen


und organisatorischen Wandel im Unternehmen, kann es zu ngsten und Unsicher-
heiten bei den Mitarbeitenden kommen. Durch eine intensive und systematische
Schulung kann die Belegschaft mit den Anliegen von TQM konfrontiert werden und
diese als Herausforderung annehmen, anstelle sich berfordert zu fhlen. Dadurch
kann verhindert werden, dass passiver oder, im schlimmsten Fall, sogar aktiver Wi-
derstand gegen das neue Managementkonzept aufgebaut wird.

Unternehmensindividuelle Anpassung: TQM ist kein Standardprodukt, das man


extern einkaufen kann. Durch die allgemein definierten und beschriebenen Ziele,
Grundprinzipien und Instrumente darf man sich nicht verleiten lassen, TQM als Aller-
weltsprinzip fr eine einheitliche Behandlung anzusehen. Jedes Unternehmen muss
fr sich seine spezifischen Einflussfaktoren178 definieren und aufgrund derer individu-
elle, unternehmensspezifische Ziele und Instrumente generieren.

Von allen vorgestellten Managementsystemen eignet sich TQM am besten fr den


Untersuchungsgegenstand Krankenhaus. Die konsequente Kundenorientierung
kann dazu fhren, die rasant steigenden Kosten im Gesundheitswesen in den Griff
zu kriegen, wenn vermehrt nur die Leistungen angeboten werden, die der Kunde,
d.h. der Patient, verlangt.

Da im Spital das Humankapital eine sehr zentrale Rolle spielt, setzt TQM mit dem
Kriterium, Mitarbeiterorientierung als Basis fr das ganze Projekt zu sehen, genau
am richtigen Punkt an. Der Handlungsspielraum fr die Mitarbeitenden eines Spitals
wird dadurch ausgeweitet, was zu einer steigenden Motivation fhrt. Zustzlich kann
das TQM-Modell den individuellen Bedrfnissen und Gegebenheiten eines Spitals
laufend angepasst werden. Obwohl konkrete Umsetzungsmodelle und Instrumente
bestehen, knnen diese ohne Probleme den jeweiligen Bedingungen angepasst
werden. Dies kommt dem Spitalsektor sehr entgegen, weil sich die verschiedenen
Spitler in ihrer Struktur stark unterscheiden.

178
Kunden- und Marktstruktur, Anzahl der Kunden, Grsse des Unternehmens etc..
Das Gesundheitswesen Seite 64

3. Das Gesundheitswesen

Gesundheit ist fr den grssten Teil der Menschheit einer der wichtigsten und erstre-
benswertesten Zustnde. Wie kann man Gesundheit jedoch definieren? Im Brock-
haus wird Gesundheit wie folgt umschrieben: Ungestrtes Funktionieren eines Or-
ganismus mit subjektiv empfundener Lebensqualitt (Wohlbefinden) und objektiv
feststellbarem krperlichem, geistigem und seelischem Gleichgewicht. Die Weltge-
sundheitsorganisation (WHO) definiert Gesundheit als Zustand krperlichen, geisti-
gen und sozialen Wohlbefindens und nicht nur die Abwesenheit von Krankheit und
Gebrechen179. Trotz dieser Definition ist es schwierig, Vernderungen des Gesund-
heitszustandes exakt zu bestimmen oder in eindeutig messbaren Grssen auszudr-
cken. Einer der Grnde ist sicher, dass die Beurteilung des Gesundheitszustandes
sehr stark von den betroffenen Individuen abhngt.

Ziel des folgenden Kapitels soll sein, einerseits die Besonderheiten des Gesund-
heitswesens im Allgemeinen und andererseits des Krankenhauses im Speziellen
darzustellen.

3.1 Das Gesundheitswesen allgemein

In den letzten Jahren sind die Kosten im Gesundheitswesen stark angestiegen: im


Jahr 1970 belief sich der Anteil der Kosten des Gesundheitswesens auf 5,7 % des
Bruttoinlandproduktes (BIP), 1998 erreichte er 10,5 %, was einer Zunahme von 84 %
entspricht. Verbesserte Pflegeleistungen, die Mengenausweitung der Leistungen und
die demographische Entwicklung der Bevlkerung knnen als Grnde fr den Kos-
tenanstieg angesehen werden 180.

Das Gesundheitswesen kann in verschieden Elemente aufgeteilt werden. Es sind


dies Leistungserbringer, Leistungsempfnger und Kostentrger. Zu den Leistungs-
erbringern zhlen all die Anbieter, die in direktem Kontakt zum Patienten stehen.

179
Brockhaus Enzyklopdie in 24 Bnden (2002).
180
Vgl. Bundesamt fr Statistik (2000), S. 6.
Das Gesundheitswesen Seite 65

Es sind dies Pflegepersonal, rzte, etc., sowie ihre Absatzorganisationen wie


Arztpraxen, Spitler, Spitex. Dazugezhlt werden Apotheken, Drogerien und
medizinische Labors181. Die folgende Abbildung zeigt die Aufteilung der Kosten nach
Leistungserbringer.

Drogerien

Sozialversicherung

Staat

Betriebe fr kurz- und langfristige


2% 1% 7% 1%
2% 5% Behandlung
2%
1% Institutionen fr Behinderte

8% Aerzte

Zahnaerzte

18% Physiotherapeuten
47%
6% Spitex

Andere ambulante Dienste

Medizinische Labors

Apotheken

Abb. 24: Kosten des Gesundheitswesens nach Leistungserbringer 1998, in % des


Totals182

Mehr als die Hlfte der Kosten ( 53,0 %) betrifft die stationre Behandlung. Der am-
bulante Bereich (rzte, Zahnrzte, Physiotherapeuten, Spitex, sonstige ambulante
Dienste, Laboratorien, Apotheken und Drogerien) macht 40,1 % der Kosten aus 183.

Nach den Leistungserbringern gelten die Leistungsempfnger als zweites Element in


diesem System. In erster Linie spricht man sicherlich von den Patienten. Im System
Gesundheitswesen befinden sich diese in einer Doppelrolle. Zum Einen sind sie

181
Vgl. Bundesamt fr Statistik (2000), S. 18 und Etienne, Michle (2000), S. 118.
182
Quelle: Eigene Graphik in starker Anlehnung an Bundesamt fr Statistik (2000), S. 18.
183
Als stationre Betriebe gelten Spitler, Alters- und Pflegeheime und Institutionen fr Behinderte. Spitler sind
dieser Leistungskategorie zuzuordnen, insofern der Patient in der Institution bernachtet. All diejenigen
Leistungen, die ausserhalb eines Spitals erbracht werden, fallen unter die Kategorie der ambulanten
Behandlung (vgl. Etienne, Michle (2000), S. 118).
Das Gesundheitswesen Seite 66

Empfnger von Leistungen und zum Anderen sind sie ein Teil der Kostentrger, in-
dem sie Prmien fr ihre Krankenkasse resp. die Steuern an den Staat entrichten.
Aber auch andere Personengruppen, die Leistungen erhalten. So beanspruchen
z. B. selbstndige rzte Labors zur aufwendigen Analyse von Blut, weil ihnen die
entsprechenden Instrumente fehlen184.

Als letztes Element sind die Kostentrger zu nennen. Die Krankenkassen, der Staat
und die Haushalte gehren zu den wichtigsten Direktzahlern. Die Krankenkassen
sind dabei mit einem Anteil von 47,8 % die wichtigsten Leistungszahler, gefolgt von
den Haushalten mit 24,8 %. Der relativ hohe Finanzierungsgrad der Haushalte hat
verschiedene Grnde. Zu nennen sind hauptschlich die Deckungslimiten der Kran-
kenkassen und dabei insbesondere die Nichtdeckung der Zahnbehandlungen sowie
die schwache Deckung der Pflege in Altersheimen oder durch die Spitex185. Die
detaillierte Aufstellung der Finanzierung nach Direktzahler kann nachstehender
Abbildung entnommen werden.

Ausland

2.5% Haushalte
12.0%
0.4% Krankenkassen
2.1%
7.1% 24.8%
Unfallversicherung UVG
3.3%

IV-AHV

47.8% Bund und


Militrversicherung
Kantone

Gemeinden

Abb. 25: Finanzierung nach Direktzahler 1998, in %186

184
Vgl. Etienne, Michle (2000), S. 119.
185
Ganzer Abschnitt vgl. Bundesamt fr Statistik (2000), S. 19 f.
186
Quelle: Eigene Grafik in starker Anlehnung an Bundesamt fr Statistik (2000), S. 19.
Das Gesundheitswesen Seite 67

Die Anteile der einzelnen Gruppen haben sich in den letzten Jahren stark verscho-
ben. Im Gegensatz zu den 60er Jahren bernehmen heute die Sozialversicherungen
(Krankenkassen und Unfallversicherungen) den Grossteil der anfallenden Kosten.
Die finanzielle Belastung der Haushalte wird dadurch zustzlich erhht, weil diese
nebst der Eigenfinanzierung von Medikamenten und Selbstbehalten den grssten
Teil der Krankenkassenprmien aufbringen187. Abbildung 26 illustriert die
Entwicklung der Anteile der Direktzahler im Zeitraum 1960 1998.

70

60

50

40

30

20

10

0
0

8
6

9
19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19
Haushalte Sozialversicherungen Staat Ausland

Abb. 26: Entwicklung der Finanzierung nach Direktzahler, 1960 - 1998 in %188

3.2 Das Spital

Im Mittelalter wurden vorwiegend in stdtischer und klsterlicher Umgebung Instituti-


onen mit krankenhaushnlichem Charakter errichtet. Diese Institutionen dienten zur
Unterbringung von psychisch und krperlich Kranken, Ausstzigen und Verwahrlos-
ten. Aber auch Reisende oder Nichtsesshafte konnten sie als bernachtungsmg-
lichkeit nutzen. Der eigentliche Ursprung des Krankenhauses als Ort der Behandlung

187
Vgl. Etienne, Michle (2000), S. 120 f.
188
Quelle: Eigene Grafik in Anlehnung an Bundesamt fr Statistik (2000), S. 49.
Das Gesundheitswesen Seite 68

liegt jedoch in der zweiten Hlfte des 18. Jahrhunderts. Der Stand der medizinischen
Heilkunst ist eng mit der Entwicklungsgeschichte des Krankenhauses verbunden189.

3.2.1 Das Spital als Dienstleistungsbetrieb

Das Spital wird nach der Art der betrieblichen Leistungen der Gruppe der Dienstleis-
tungsbetriebe zugeordnet190. Die Leistung des Spitals ist entsprechend der Definition
einer Dienstleistung weder lager- noch transportfhig, sie muss am Ort selbst und zur
Zeit der Nachfrage produziert werden191. Man spricht bei der Spitalleistung von einer
personenbezogenen Dienstleistung, weil die Erstellung und Inanspruchnahme die
Prsenz des Kunden erfordert192. Nebst der Prsenz des Patienten erfordert die
Produktion der Spitalleistung jedoch auch noch die aktive Beteiligung der Patienten.
Dies fhrt dazu, dass die Spitalleistungen nicht von den Patientenleistungen getrennt
werden knnen, denn nur wenn sich der Patient aktiv beteiligt kann der Gesund-
heitsprozess erfolgreich sein. Das wirkt sich erschwerend auf die Mess- und Ver-
gleichbarkeit der Dienstleistungen aus. Hinzu kommt, dass Spitalleistungen durch
eine geringe Angebotselastizitt gekennzeichnet sind: Bei kurzfristiger nderung der
Nachfrage erfolgt die Kapazittsanpassung erst mit grosser Verzgerung. Die Not-
wendigkeit, qualifizierte Fachkrfte fr die Leistungserbringung im Krankenhaus ein-
setzen zu mssen, rauben dem Krankenhaus die Mglichkeit zur flexiblen Gestaltung
der Leistungskapazitt im kurzfristigen Bereich193.

3.2.2 Die Spitalleistung als meritorisches Gut

Die Leistung eines Spitals wird als meritorisches Gut bezeichnet. Kennzeichen me-
ritorischer Gter sind, dass sie in einem grsseren Umfang angeboten werden ms-
sen, als sie der Markt aufgrund der Nachfrage durch den Konsumenten bereitstellt.
Es findet somit ein Eingriff des Staates statt [...].194.

189
Vgl. Morra, Francesco (1996), S. 19.
190
Vgl. Eichhorn, Siegfried (1975), S. 13
191
Das Phnomen, dass Dienstleistungen nur am Ort ihrer Erstellung konsumiert werden knnen, bezeichnet
man auch als uno-actu-Prinzip.
192
Vgl. Eichhorn, Siegfried (1987), S. 7.
193
Morra, Francesco (1996), S. 30.
194
Pira, Andreas (2000), S. 25.
Das Gesundheitswesen Seite 69

3.2.3 Personelle und organisatorische Merkmale des Spitals

Zahlreiche personelle und organisatorische Besonderheiten kennzeichnen die Insti-


tution Spital. Spezifische Ausbildungen prgen die verschiedenen Berufsgruppen
im Spital und fhren nicht selten zu Missverstndnissen und Konflikten unter den
Mitarbeitenden. Die Berufsgruppen rzteschaft, Pflege und Verwaltung bilden das
Personal eines Krankenhauses. Personen, die ein medizinisches Hochschulstudium
abgeschlossen haben, werden in der Regel der Berufsgruppe rzteschaft
zugeordnet. Die Pflege beinhaltet im wesentlichen die Pflegeberufe Kranken-
schwester bzw. Krankenpfleger. Dem Bereich Verwaltung werden nebst dem admi-
nistrativen Personal (Buchhaltung, Personaldienst, Rechnungswesen etc.) auch all
jene Mitarbeitenden zugeordnet, die den optimalen Ablauf im Spital garantieren. Es
sind dies Mitarbeitende aus den Bereichen Kche, Raumpflege oder technischer
Dienst. Da rund um die Uhr ein reibungsloser Ablauf aufrecht erhalten werden muss,
stellen die Arbeitszeiten eine organisatorische Besonderheit des Spitals dar. Das Ar-
beiten im Schichtbetrieb fhrt zu einer grossen Belastung der Berufsgruppen rz-
teschaft und Pflege.

3.2.4 Der Qualittsbegriff im Spital

Ein verbreiteter Ansatz zur Beschreibung und Operationalisierung des Qualittsbeg-


riffs im Spital geht auf die Unterscheidung der drei Qualittskategorien von
Donabedain zurck195. Er unterscheidet die Dimensionen Struktur-, Prozess- und Er-
gebnisqualitt.

Strukturqualitt

Unter Strukturqualitt werden die relativ konstanten Charakteristika des Leistungs-


erbringers selbst, die ihm zur Verfgung stehenden Mittel und Ressourcen sowie die
physische und organisatorische Umgebung, in der er arbeitet, verstanden. Die
Strukturqualitt ist zwar leicht mess- und erfassbar, aber strukturelle Elemente stellen

195
Vgl. Donabedian, Avedis (1966) zitiert in Morra, Francesco (1996), S. 49.
Das Gesundheitswesen Seite 70

nur eine Voraussetzung fr eine hochwertige Versorgungsleistung dar, bedingen sie


aber nicht196.

Prozessqualitt

Als wichtigste der Qualittskategorien gilt die Prozessqualitt197. Sie umfasst alle
Aktivitten und Massnahmen rund um den Patienten und bezieht sich auf die medizi-
nische und die nicht-medizinische Betreuung. Eine Abgrenzung zu der Struktur- und
Ergebnisqualitt ist nicht immer eindeutig mglich. berschneidungen sind demzu-
folge nicht zu vermeiden. Eine hohe Prozessqualitt kann im Endeffekt, hnlich wie
die Strukturqualitt, alleine kein optimales Ergebnis garantieren, stellt aber ein wichti-
ger Bestimmungsfaktor fr die Ergebnisqualitt dar198.

Ergebnisqualitt

Die medizinische Ergebnisqualitt (Outcome-Qualitt) umfasst im wesentlichen die


nderung der Gesundheitszustandes und die Patientenzufriedenheit, aber auch die
Beeinflussung der sozialen und psychologischen Funktionen des Patienten199. Das
Problem hierbei liegt bei den fehlenden Indikatoren zur Messung des verbesserten
Gesundheitszustandes eines Patienten. Da die Ausgangssituation der Patienten sehr
heterogen ist, lsst sich die Ergebnisqualitt in der Regel auch nicht so einfach ver-
gleichen.

196
Vgl. Pira, Andreas (2000), S. 30.
197
Vgl. Kaltenbach, Tobias (1991), S. 70.
198
Vgl. Kaltenbach, Tobias (1991), S. 73.
199
Pira, Andreas (2000), S. 31 zitiert nach Donabedian, Avedis (1982).
Das Gesundheitswesen Seite 71

Abbildung 27 enthlt Beispiele, mit deren Hilfe die drei Qualittskategorien veran-
schaulicht werden knnen.

STRUKTURQUALITT PROZESSQUALITT ERGEBNISQUALITT


Infrastruktur Diagnostik und Therapie Rehospitalisationsrate
Apparate Bewltigung von Notfllen Mortalittsraten
Instrumente Wartezeiten Schadenersatzklagen
Medikamente Wirksamkeit des Informati- Zufriedenheit der Patienten
Quantitative und qualitative onsflusses und der Koordi-
Personalausstattung nation
Ausbildung und Qualifikation Sorgfalt der Austrittsvorbe-
des Personals reitung
Weisungen, Vorschriften und
Regeln
Dokumentationssysteme

Abb. 27: Indikatoren fr die drei Qualittskategorien im Spital (Auswahl)200

Jede dieser drei Qualittsdimensionen alleine betrachtet birgt lediglich geringe Aus-
sagekraft. Die Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualitt bedingen sich gegenseitig
und sind ganzheitlich zu betrachten. Allerdings ist festzuhalten, dass die Messung
smtlicher Indikatoren einer Qualittsdimension schwierig ist und die Ergebnisse
u. a. auch durch die messende Person oder den Zeitpunkt der Messung variieren
knnen201.

200
Quelle: Etienne, Michle (2000), S. 152.
201
Etienne, Michle (2000), S. 152.
Fallstudie: Zentrum fr Psychiatrie Emmendingen Seite 72

4. Fallstudie: Zentrum fr Psychiatrie Emmendingen

4.1 Beschreibung des Studienobjekts

Es mag den Leser erstaunen, dass als Studienobjekt ein psychiatrisches Kranken-
haus aus dem benachbarten Deutschland Eingang in diese Arbeit findet, obwohl im
vorhergehenden Kapitel smtliche Fakten und Zahlen auf Schweizer Datenmaterial
basieren. Der Grund dafr ist, dass das wohl wegweisende neue krankenhausspezi-
fische Zertifizierungskonzept KTQ bislang ein rein deutsches Modell ist und dem-
zufolge auch nur jenseits der Grenze zu beobachten ist. Ein derartiges Zertifizie-
rungsinstrument fehlt bis anhin in der Schweiz, obwohl es den Leistungserbringer
Krankenhaus sehr viel besser abbilden kann, als bisherige Verfahren.

4.1.1 Die Geschichte des Zentrums fr Psychiatrie in Emmendingen202

Das jetzige Zentrum fr Psychiatrie Emmendingen (ZPE) wurde im September 1889


gegrndet. Die Anstalt Emmendingen war ausdrcklich als bernahmeeinrichtung fr
chronisch Kranke aus den bestehenden Anstalten der Region vorgesehen und be-
hielt diesen Status auch bis 1934. Mit dem Beginn der nationalsozialistischen Dikta-
tur nahm die Stigmatisierung und Ausgrenzung psychisch Kranker wieder zu, flan-
kiert von rassenhygienischen Massnahmen, einem bedeutenden Standbein der nati-
onalsozialistischen Ideologie203. Nach Beginn des Krieges wurde den Psychischkran-
ken der Krieg erklrt: wer nicht arbeitsfhig war, erachtete man als nicht lebenswert.
Emmendingen (wie auch andere Anstalten der Region) erhielt Transportlisten fr den
Abtransport von Patienten in die Gaskammern. Zu Beginn waren Patienten wie auch
Personal ber das weitere Schicksal arglos, was jedoch rasch von Ahnung, spter
von Gewissheit abgelst wurde. Zirka 1'000 Patienten fielen dieser ersten Ermor-
dungsaktion zum Opfer. Die Psychiatrien blieben selbst nach Abschluss dieser ers-
ten Aktion Vorhfe zu den Gaskammern. Noch im Juni 1944 wurden ber 100 Pati-
enten in Emmendingen abgeholt und berwiegend ermordet.

202
Vgl. O. V. (2002), 1.03.
203
Nur ein Beispiel war die gesetzlich verabschiedete Mglichkeit der Zwangssterilisation. Alleine im Raum
Freiburg / Emmendingen waren es zwischen 2'150 und 2'450 Menschen. Viele starben an den Folgen dieser
Operationen, zu 90% Frauen.
Fallstudie: Zentrum fr Psychiatrie Emmendingen Seite 73

Nach dem Krieg wurde, im Jahre 1953, die Heil- und Pflegeanstalt in Psychiatrisches
Landeskrankenhaus (PLK) Emmendingen umbenannt. Dies war lediglich ein usse-
res Zeichen fr den Umschwung, der generell in der Psychiatrie zu beobachten war.
Gerade die 50er Jahre brachten durch die Entwicklung von Antidepressiva u.a. einen
bedeutenden Fortschritt in der psychiatrischen Pharmakotherapie. Im Zuge weiterer
Vernderungen in der Psychiatrie204 bemhte sich das PLK Emmendingen sein Haus
gegen aussen hin zu ffnen205.

Durch das Gesetz zur Neuorganisation der Psychiatrischen Landeskrankenhusern


vom 03.07.1995 wurde das bisherige Landeskrankenhaus Emmendingen in eine
rechtsfhige Anstalt ffentlichen Rechts umgewandelt. An der Spitze des ZPE steht
jetzt ein Geschftsfhrer, der die Geschfte unter Beachtung allgemeiner Zielset-
zungen des Zentrums fr Psychiatrie Emmendingen und der gemeinntzigen Aufga-
ben nach kaufmnnischen und wirtschaftlichen Grundstzen fhrt.206

Das ZPE versorgt als psychiatrisches Krankenhaus eine Bevlkerung von 1,25
Millionen bis hin zur Schweizer Grenze. Patienten werden in erster Linie nach ihren
Krankheitsbildern, in zweiter Linie sektoral207, in die unterschiedlichen Abteilungen
aufgenommen. Zur Zeit hat das ZPE eine Kapazitt von 484 Behandlungspltzen,
die den Patienten ein breit gefchertes Therapie- und Freizeitangebot zugute lassen
kommen. Das Zentrum fr Psychiatrie Emmendingen leistet die psychiatrische Voll-
versorgung mit den Schwerpunkten Allgemeinpsychiatrie, Psychotherapie, Suchtthe-
rapie, Geronto- und Neuropsychiatire sowie forensische Psychiatrie. Weiter Schwer-
punkte sind neben der Diagnostik und Therapie von Erst- und Akuterkrankungen die
Vermeidung von Wiedererkrankung und den Erhalt oder die Verbesserung der beruf-
lichen und sozialen Kompentenz.

204
Im Anbetracht des Umfangs der Arbeit verzichtet die Verfasserin nher auf diese Problematik einzugehen.
205
Eine verbesserte ambulante nervenrztliche Versorgung und ausserstationre Betreuungsmglichkeiten
etablierte sich.
206
O. V. (2002), 1.03.
207
Patienten aus gleichen Regionen kommen auf die gleichen Stationen.
Fallstudie: Zentrum fr Psychiatrie Emmendingen Seite 74

4.1.2 Besonderheiten der Psychiatrie

Psychiatrien waren bis in die 50er Jahre Anstalten, in denen Patienten lange Zeit,
zum Teil sogar ein Leben lang, gelebt haben. Das ist heute nicht mehr so. Die durch-
schnittliche Aufenthaltsdauer betrgt vier Wochen, zum Vergleich liegt diese in so-
matischen Kliniken bei unter zwei Wochen. Psychiatrien sind heute noch hufig ge-
trennt von somatischen Krankenhusern, oft abseits von Stdten auf dem Land zu
finden. Erst seit den letzten zwei Jahrzenten werden psychiatrische Abteilungen als
normale medizinische Fachrichtung an somatischen Kliniken angegliedert.

Ein psychiatrisches Krankenhaus unterscheidet sich in gewissen Bereichen stark von


einem somatischen Krankenhaus. Die Patienten weisen andere Bedrfnisse auf und
die Krankheitsbilder unterscheiden sich in Verlauf und Symptomatik stark von her-
kmmlichen. Dies hat zur Folge, dass einige Bereiche anders organisiert werden
mssen, um den Anforderungen gerecht zu werden. Nachstehend werden einige
Unterschiede aufgezeigt und erlutert.

Krankheitsbilder: in somatischen Krankenhusern werden berwiegend Patienten


mit krperlichen Erkrankungen behandelt, whrend in der Psychiatrie seelisch-geis-
tige Krankheiten im Vordergrund stehen. Dies hat zur Folge, dass die Messbarkeit
der Ergebnisqualitt erheblich schwieriger ist208. Hinzu kommen deutlich lngere
Aufenthaltsdauern bei oft chronischen Verlufen, viele Patienten sind 20 mal oder
hufiger in stationrer Behandlung.

Freiheitsentziehende Massnahmen: Psychiatrien haben das Recht und die Pflicht,


Patienten gegen ihren Willen zu behandeln, also freiheitsentziehende Massnahmen
durchzufhren, wenn fr den Patienten eine akute Eigen- oder Fremdgefahr besteht
und diese krankheitsbedingt nicht wahrgenommen wird. Im Unterschied zum somati-
schen Krankenhaus fehlt hufig die Krankheitseinsicht und entsprechend der Be-
handlungsauftrag an die psychiatrische Institution.

208
Die Ergebnisqualitt lsst sich in somatischen Krankenhusern z. B. anhand von Infektionsraten oder
Rehabilitierungsdauer nach Operationen messen. In einer Psychiatrie ist es schwierig konkrete Kriterien zu
finden, um das Ergebnis einer Behandlung zu berprfen, da es sich um seelisch-geistige Erkrankungen
handelt und das Resultat stark von der Beteiligung des Patienten abhngt.
Fallstudie: Zentrum fr Psychiatrie Emmendingen Seite 75

Behandlungsansatz: neben der psychotherapeutischen und medikamentsen Be-


handlung bildet ein wesentlicher Ansatz die sozialpsychiatrische Versorgung von Pa-
tienten209. Dementsprechend sind hier andere Berufsgruppen, wie Sozialarbeiter,
Ergotherapeuten und speziell geschultes Pflegepersonal gefordert.

Hoheitliche Ttigkeit: als Sonderaufgabe in einer psychiatrischen Klinik ist der


Massregelvollzug zu nennen. Es geht dabei um die Behandlung von Strafttern, die
aufgrund einer psychischen Erkrankung als nicht schuldfhig angesehen werden und
ihre Strafe deshalb nicht im Gefngnis verbssen mssen, sondern in psychiatrische
Behandlung unter entsprechenden Sicheheitsauflagen kommen210.

Die vorerwhnten Unterschiede haben zur Folge, dass Struktur-, Prozess- und Er-
gebnisqualitt211 in einer Psychiatrie andere Ausprgungen aufweisen, als in einem
somatischen Krankenhaus. Nachstehende Abbildung enthlt einige Beispiele, mit
deren Hilfe einige Unterschiede veranschaulicht werden knnen.

STRUKTURQUALITT SOMATISCHES KRANKENHAUS PSYCHIATRISCHES KRANKENHAUS


Apparate Hoher Apparateaufwand, z. B. Niedriger Apparateaufwand
Ausstattung eines Operationssaals
Medikamente Sehr breite Palette von Medika- Eher schlanker Bestand von Medi-
menten zur Behandlung vielfl- kamenten, vor allem zur Behand-
tigster Krankheitsbilder lung von psychischen Krankheits-
bildern
Ausbildung und Somatisch-praktische Fhigkeiten Psychiatrisches Denken, team- und
Qualifikation des beziehungsfgikeit
Personals

209
Dies bedeutet, dass mit den Patienten in den Bereichen Wohnen, Arbeiten, Beziehungen etc. gearbeitet
werden muss, da viele durch ihre Krankheit die fr gesunde Menschen normalen Ttigkeiten oder
Gewohnheiten verloren haben.
210
In den Bereichen des Massregelvollzug sind aus diesem Grund auch ganz andere Anforderung an die
Struktur gerichtet. Hier hat die Psychiatrie - neben der Behandlung der Patienten - auch den klaren Auftrag,
diese Patienten zu verwahren, d.h. zur Sicherheit der Bevlkerung drfen sogenannte forensische Patienten
auf gar keinen Fall die Psychiatrie eigenmchtig verlassen knnen.
211
Diese drei Begriffe werden auch Qualittskategorien genannt (vgl. Kapitel 3.1.2, S. 66 f.).
Fallstudie: Zentrum fr Psychiatrie Emmendingen Seite 76

PROZESSQUALITT SOMATISCHES KRANKENHAUS PSYCHIATRISCHES KRANKENHAUS


Diagnostik und Physische Schden werden beho- Psychosoziale Belastungen ste-
Therapie ben, krzere Therapiedauer hen im Vordergrund; Therapien mit
lngerem Fokus
Bewltigungen von Gut ausgestattete Ambulanz muss Selten vital bedrohliche Notflle,
Notfllen bereitgestellt werden; schnelles dafr Management von Gewalt-
Handeln steht im Zentrum und Zwangsmassnahmen

Sorgfalt der Aus- Nachkontrolle organisieren, Doku- psychosoziale Nachbetreuung


trittsvorbereitung mentation des Krankheitsverlaufs fr organisieren, evtl. Arbeiten und
Nachsorgeuntersuchungen Wohnen arrangieren, Langzeit-
betreuung

ERGEBNISQUALITT SOMATISCHES KRANKENHAUS PSYCHIATRISCHES KRANKENHAUS


Rehospitalisati- Eine hohe Rehospitalisationsrate Der Beteiligung des Patienten bei
onsrate kann auf mangelnde Qualitt der der Behandlung spielt hier eine
Leistung hindeuten grssere Rolle aus diesem
Grund kann bei einer hohen Re-
hospitalisationsrate nicht automa-
tisch von mangelnder Behand-
lungsqualitt gesprochen werden.

Mortalittsraten Siehe oben Im Gegensatz zum somatischen


Krankenhaus geht es hier vor allem
um die Suizidrate in der Psychiatrie -
im Bezug auf die Behandlungsqualitt
gilt die gleiche Begrndung wie oben.

Abb. 28: Beispiele fr Indikatoren der drei Qualittskriterien212

Auffallend ist, dass sich vor allem im Bereich der Ergebnisqualitt grosse Herausfor-
derungen stellen adquate Indikatoren zu deren Beurteilung zu entwickeln. Durch die
Besonderheiten von psychischen Erkrankungen ist der Heilungsverlauf in der Regel
sehr viel komplexer, als dies in der herkmmlichen Medizin der Fall ist.

4.2 Qualittsmanagement nach KTQ

Im Rahmen der Rechtsformnderung des ZPE im Jahr 1995 von einer Landesklinik
zu einer Anstalt ffentlichen Rechts und der damit einhergehenden Kostendeckelung
mussten Organisationsablufe und Prozesse im Sinne einer definierten Qualittspo-
litik analysiert, optimiert und standardisiert werden. Beinahe zur gleichen Zeit wurde

212
Quelle: Eigene Tabelle.
Fallstudie: Zentrum fr Psychiatrie Emmendingen Seite 77

im ZPE mit den Vorbereitungen fr eine Zertifizierung nach DIN ISO 9000 begonnen,
welche 1997 als zweite Klinik und erste Psychiatrie berhaupt in Deutschland erfolg-
reich erlangt wurde. Diese Entwicklungen erforderten bei erheblichem Sanierungs-
bedarf und gleichzeitiger Notwendigkeit von Einsparungen ein effizientes Prozess-
management. Die dazu unabdingbare Einfhrung eines strukturierten Qualittsma-
nagement war zunchst mit Kosten verbunden. Es wurde eine 50%-Stelle als Quali-
ttsmanagementbeauftragte/r (QMB) geschaffen und erhebliche Investitionen in die
Ausbildung der QMB gettigt. Die Notwendigkeit einer flexiblen Unternehmensstruk-
tur war wesentlicher Grund fr die Einfhrung einer definierten und gezielten Quali-
ttspolitik, zu der ein systematisches Qualittsmanagement gehrt.

Im Rahmen der ISO-Zertifizierung zeigte sich, dass die bertragbarkeit der Vorgaben
aus dem Dienstleistungsbereich auf Krankenhuser nur bedingt mglich ist. Die Eig-
nung zur adquaten Struktur- und Prozessdarstellung ganzer Kliniken hlt sich dabei
in Grenzen. Diese Erfahrungen fhrten in Deutschland zur Entscheidung, ein kran-
kenhausspezifisches Zertifizierungsverfahren, genannt KTQ zu entwickeln. Auch die
Ausarbeitung des krankenhausspezifischen KTQ-Zertifizierungsverfahren213 ist noch
nicht soweit gediehen, dass ein spezielles Psychiatrie-Modul existiert. Im Moment
knnen nur Allgemeinkrankenhuser KTQ-zertifiziert werden. Das ZPE hat dem
vorgegriffen und sich bereits jetzt bei der Ausarbeitung eines neuen Qualittshand-
buchs an den Kriterien der KTQ orientiert.

Aus diesem Grund sttzt sich die Verfasserin in der Folge bei den Erluterungen und
Beurteilungen der verschiedenen Qualittsbemhungen des ZPE auf das KTQ-Mo-
dell ab.

213
Ausfhrlich zu allen folgenden KTQ-Begriffen vgl. Kapitel 2.6.2.5.
Fallstudie: Zentrum fr Psychiatrie Emmendingen Seite 78

In Anlehnung an das in Kapitel 2.6.2.4 erarbeitete visionre TQM-Modell stellt sich


dabei das KTQ-Konzept wie folgt dar:

Kontinuierliche Verbesserung

Informations- Krankenhaus-
wesen fhrung

Geistes-
Qualitts- haltung Mitarbeitende
management

Sicherheit im Patienten
Krankenhaus

Sensibilisierungsphase
Realisierungsphase
Stabilisierungsphase
Phase der Exzellenz

Abb. 29: KTQ-Umsetzungsmodell214

Es ist ersichtlich, dass auch diese Abbildung von innen nach aussen zu lesen ist. Die
Ausarbeitung einzelner KTQ-Kriterien folgt den Phasen des Reifegradmodells nach
Malorny215. Nachfolgend wird die Umsetzung der sechs Kriterien im ZPE anhand der
Phasen des Reifegradmodells beschrieben und dargestellt.

214
Quelle: Eigene Grafik.
215
Ausfhrlich dazu vgl. Kapitel 2.6.2.2.
Fallstudie: Zentrum fr Psychiatrie Emmendingen Seite 79

4.3 Sensibilisierungsphase

Die Erarbeitung einer qualittsorientierten Geisteshaltung gehrt sehr stark in die


Phase der Sensibilisierung. Anhand der nachfolgend beschriebenen Kriterien wird
verdeutlicht, dass mit Abschluss der Sensibilisierungsphase auch eine ent-
sprechende Geisteshaltung im Unternehmen erarbeitet und etabliert worden ist.

Im Zentrum fr Psychiatrie Emmendingen lagen schon vor Beginn der Sensibilisie-


rungphase lose Sammlungen an Prozessbeschreibungen und Standards vor. Dies
mag eine Erklrung sein, warum zum Kriterium Sicherheit im Krankenhaus in der
vorliegenden Arbeit keine konkreten Ausfhrungen zu finden sind: Im ZPE scheint
der Umgang mit Sicherheit im Krankenhaus ein absolut selbstverstndlicher Ansatz
zu sein, der keinen einschneidenden Vernderungsprozess zu durchlaufen hatte. Die
Verfasserin verzichtet in den nachfolgenden Kapiteln den Bezug zu den einzelnen
Phasen darzustellen.

Krankenhausfhrung

Ein wachsendes Qualittsbewusstsein im ZPE ist seit Mitte der 90er Jahre zu beo-
bachten. Aus diesem Grund musste die Geschftsleitung bei Inangriffnahme des
KTQ-Projekts nicht bei Null anfangen. Der Wille zur Vernderungsfhigkeit ent-
springt der obersten Fhrungsebene.

Monatlich wird in der Zentrumsbetriebsleitung (ZBL)216Sitzung ber anfallende Trak-


tanden diskutiert. Es gehrt zu einer Selbstverstndlichkeit, Prozesse zu berden-
ken, Vernderungen herbeizufhren sowie Verbesserungen anzustreben. Die Mit-
glieder der ZBL stehen berwiegend zu einer systematischen und strukturierten
Qualittspolitik. Anstsse und Anregungen werden jedoch zum grssten Teil seitens
des Geschftsfhrers eingebracht oder beauftragt.

216
Diesem Gremium obliegt die strategische Ausrichtung des Zentrums fr Psychiatrie Emmendingen. Darber
hinaus ist das Gremium verantwortlich, dass die Patienten medizinisch, pflegerisch und wirtschaftlich
ausreichend versorgt werden. Die Leitung des Betriebes kommt dem Geschftsleitung zu. Diese setzt sich
aus Geschftsfhrer, leitenden Chefarzt, rztlicher Direktor, Betriebsdirektor, Pflegedirektor und Heimleitung
(vgl. o. V. (2000), 1 und 3) zusammen.
Fallstudie: Zentrum fr Psychiatrie Emmendingen Seite 80

Mitte der 90er Jahre wurde in der ZBL ein neues Leitbild verabschiedet, welches
erstmals den Begriff Qualitt und dessen Ausgestaltung erwhnt217. Qualitt wurde
so als einer der obersten Werte im Betrieb verankert. Zur gleichen Zeit wurde
erstmals die Stelle eines Qualittsmanagementbeauftragten (QMB) geschaffen. Im
ZPE werden Investitionen, die einer soliden Ausbildung der jeweiligen
Stelleninhaberin bzw. des jeweiligen Stelleninhabers dienen, nicht gescheut.

Mitarbeiter

Eine der arbeitsorganisatorischen Besonderheiten einer Psychiatrie (oder allgemein


eines Spitals) liegt in der starken Teamorientierung. Die Mitarbeitenden sind sich
gewhnt, in Teams zu arbeiten. In der Sensibilisierungsphase erleichtert eine gute
Teamarbeit die Implementierung von TQM-typischem Verhalten218.

Durch knappe finanzielle Mittel erhalten Mitarbeitende nur punktuell Untersttzung in


Fort- und Weiterbildungsmassnahmen. Im rztlich-psychologishcen Bereich besteht
seit Jahren ein sehr gutes internes Fortbildungscurriculum. Die einzelnen Fachberei-
che verfgen ber einen eigenen Fortbildungsetat, der den Bedrfnissen entspre-
chend angewendet werden kann.

Initiiert durch die Geschftsleitung wurde ein Beschwerdemanagement etabliert. Mit-


arbeitende wie auch Patienten knnen sich mit ihren Beschwerden und/oder Anre-
gungen direkt an den Qualittsmanagementbeauftragten wenden. Dieser veranlasst
eine zeitnahe Bearbeitung der eingegangen Antrge innert maximal 10 Tagen.

Patienten

Qualittszirkels zur Vernderung des Stationsalltags und der Patientenversorgung


wurden gebildet. Im Mittelpunkt steht die Frage nach Ausmass und Hufigkeit von
Zwangsmassnahmen, wie Fixierungen oder Isolierungen von hocherregten Patien-
ten, oder die Notwendigkeit geschlossener Aufnahmestationen.

217
Vgl. o. V. (2002), 1.04.
218
Es ist bekannt, dass trotz abgeflachter Hierarchien Mitarbeitende ein organisatorisch verankertes
Zugehrigkeitsgefhl brauchen, um sich an ihrem Arbeitsplatz wohlzufhlen. Gleichzeitig ist erwiesen, dass
Teamarbeiter komplexe Aufgaben schneller und qualitativ besser bewltigen, als Einzelpersonen. Dies
kommt den Bestrebungen von TQM entgegen, die von allen Mitarbeitern eine erhhte Eigenverantwortlichkeit
fordert.
Fallstudie: Zentrum fr Psychiatrie Emmendingen Seite 81

Ziel ist es, den Patient als einen Kunden zu sehen und zu versuchen, bestmglichst
seine Bedrfnisse zu erfllen.

Qualittsmanagement

Von Beginn weg hat das Qualittsmanagement einen hohen Stellenwert. Die Wich-
tigkeit dieser Neuausrichtung wurde durch die Schaffung der Stelle eines QMB und
die Verankerung des Qualittsbegriffs im Leitbild klar demonstriert. Die Mehrzahl der
Vorgesetzten haben sich intensiv bemht, den Qualittsgedanken in ihren Bereich zu
tragen sowie diesen als Vorbild vorzuleben219. Nur durch intensive Bemhungen ist
es nach der Rechtsformnderung gelungen, die Wichtigkeit des Wechsels von einer
Behrde zu einem Dienstleistungsunternehmen bei allen Beteiligten zu sensibilisie-
ren.

Informationswesen

Fhrungskrfte wurden ber die herkmmlichen Kommunikationskanle informiert.


Es sind dies die Leitungskonferenzen, wie Chefarzt- oder Fachbereichskonferenzen,
wo die Mitglieder der ZBL beschlossene Entscheide der Geschftsleitung weiterge-
ben. Mitarbeitende unterer Hierarchiestufen wurden ber die Neuerung betreffend
eines bewussteren Qualittsbestrebens in der Klinik aufgeklrt. Einerseits durch ihre
direkten Vorgesetzen oder andererseits mittels Instrumenten wie Informationsschrif-
ten und Informationsveranstaltungen220.

219
Auch hier gilt zu sagen, dass diese Bestrebungen nicht erst seit dem Startschuss zu einem definierten
Qualittsmanagement begonnen haben. Da viele Mitarbeitende in einem Pflegeberuf ttig sind, gehrt es zu
ihrem Alltag, qualitativ hochwertige Arbeit zu leisten und sich an vorgegebenen Standards zu orientieren.
220
Im Rahmen der ISO-Zertifizierung begleitete eine Studentin in Rahmen ihrer Diplomarbeit den ganzen
Prozess und interviewte aus diesem Grund viele Mitarbeitende aller Hierarchiestufen. Dieses Vorgehen
fhrte zu einer umfassenden Information und gleichzeitiger Sensibilisierung der Belegschaft, parallel erfolgten
fr alle Mitarbeitenden zentrale Informationsveranstaltungen zum Thema Zertifizierung und Qualitt.
Fallstudie: Zentrum fr Psychiatrie Emmendingen Seite 82

4.4 Realisierungsphase

Krankenhausfhrung

Krankenhuser und auch psychiatrische Kliniken sind bis heute durch eine relativ
straff organisierte Hierarchie221 geprgt, welche fr die teamorientierte Erarbeitung
von Fhrungsgrundstzen nicht unbedingt frderlich ist. Dieser Umstand trifft auch
fr das ZPE zu. Zudem hat der Geschftsfhrer einen grossen Einfluss auf alle Ent-
scheidungen, welche ber die ZBL getroffen werden. Eine gezielte Schulung der
Fhrungskrfte im Hinblick auf modernes Qualittsmanagement findet nicht oder nur
in sehr begrenztem Umfang statt.

Mitarbeiter

Die Mitarbeitenden werden zu einzelnen Punkten befragt (z. B. Zufriedenheit mit der
Kantinenverpflegung). Eine umfassende Mitarbeiterbefragung zur Erhebung der
Zufriedenheit wurde seit Jahren nicht mehr durchgefhrt. Bei Beschwerden und An-
regungen knnen sich die Mitarbeitenden an den Personalrat oder an den QMB
wenden, und diese kmmern sich umgehend um die Angelegenheiten.

Durch die Einfhrung einer neuen Klinik-Software im Jahr 1999 kam es zu Schulun-
gen der Mitarbeitenden in diesem Bereich. Konkret auf Qualittsmanagement bezo-
gene interne Schulungen wurden unternehmensweit nicht angeboten, aber es be-
steht vereinzelt die Mglichkeit, an externen Seminaren teilzunehmen. Da jeder
Fachbereich ber einen eigenen Fort- und Weiterbildungsetat verfgt, liegt es im Er-
messen der Fachbereichsleiter, ber Art und Umfang der Schulungen zu entschei-
den. Einige Abteilungen des ZPE bieten regelmssige Fortbildungen mit spezifischen
Themen fr die Mitarbeitenden222 an.

Ein betriebliches Vorschlagswesen steht kurz vor der Einfhrung und muss nur noch
durch den Personalrat abgesegnet werden.

221
Viele Hierarchiestufen prgen den Krankenhausalltag: Chefarzt, Oberarzt etc..
222
Im Pflegebereich wird auf Stationsleitungsebene ein sogenanntes Fhrungskrfte-Entwicklungs-Konzept
angeboten. Diese Ebene gehrt laut dem Pflegedirektor zu einer der Wichtigsten, da sie die Basisfhrung
darstellt und somit den direktesten Kontakt zu den Mitarbeitenden unterer Hierarchiestufen hat.
Fallstudie: Zentrum fr Psychiatrie Emmendingen Seite 83

Patienten

Systematische und umfassende Patientenbefragungen wurden schon seit lngerem


nicht mehr durchgefhrt. Punktuelle Erhebungen ber aktuelle Probleme (Zufrieden-
heit mit der Verpflegung) sind auch hier vorzufinden. Durch Neuorganisationen der
Abteilungen und Arbeitsablufe versucht man stndig, den genderten medizini-
schen Rahmenbedingungen und den wachsenden Ansprchen der Patienten so gut
es geht gerecht zu werden223. Dazu gehrten umfassende Renovierungsttigkeiten
und Modernisierungen, die Bildung von sektorisierten und spezialisierten Behand-
lungseinheiten sowie die Aktualisierung von Standards und Regeln zu Gunsten der
Patienten224. Zudem wurde die Stelle eines Patientenfrsprechers225 geschaffen, an
den sich Patienten mit Problemen oder Anregungen wenden knnen. Ihre Anliegen
werden umgehend bearbeitet und der Patientenfrsprecher bemht sich um optimale
Lsungen oder tritt vermittelnd in Erscheinung.

Qualittsmanagement

Der Qualittsmanagementbeauftragte stellt die zentrale Anlauf- und Koordinations-


stelle fr alle qualittsrelevanten Belange dar226. Als Stabstelle hat er keine
Weisungsbefugnis im Betrieb. Die Arbeit des QMB wird berwiegend begrsst und
als Entlastung wahrgenommen.

Zur Schaffung besserer Qualitt wurden zahlreiche Projekte in der Klinik initiiert: Ei-
nes davon war die Ausarbeitung eines systematischen und strukturierten Beschwer-
demanagements, ein Instrument fr Patienten und Mitarbeitende, an das sie sich bei
Problemen und Anregungen hinwenden knnen. Durch die prompte Erledigung der

223
An dieser Stelle ist vor allem das Konzept der offenen Tren zu nennen. Bislang geschlossene Abteilungen
versuchen heute, wenn zum Teil auch nur fr einige Stunden am Tag, ihre Tren nicht mehr zu verriegeln
und so dem Patienten mehr Selbstverantwortung zu bertragen.
224
Wenn an einem Patienten eine Zwangsmassnahme durchgefhrt werden muss (z. B. Isolation o. .), gelten
strenge Regeln in welchem Rhythmus nach dem Patienten geschaut werden muss, um ihn allenfalls auch
aus der Massnahme zu entlassen.
225
Der Patientenfrsprecher ist per Gesetzesbeschluss als Interessenvertreter psychisch Kranker auf
Landkreisebene vorgesehen. Er wird vom Landrat ernannt, ist ehrenamtlich ttig und nicht in die Hierarchie
der jeweiligen Klinik eingebunden.
226
Ein Beispiel ist die Zentralisation des Beschwerdemanagements beim QMB.
Fallstudie: Zentrum fr Psychiatrie Emmendingen Seite 84

Anliegen wurde Vertrauen geschaffen. Durch diese Arbeitsweise lebte man gleich-
zeitig der Belegschaft die gewollte Geisteshaltung vor.

Das wichtigste Anliegen war Transparenz und Akzeptanz gegenber Qualittsmana-


gement zu schaffen und den Mitarbeitenden dessen Inhalte zu vermitteln.

Informationswesen

Beschlsse, die in der Zentrumsbetriebsleitung gefasst wurden, werden an den ent-


sprechenden Leitungskonferenzen227 an die jeweiligen Abteilungsleiter weitergege-
ben. Von dort weden die Beschlsse diskutiert und entsprechend der Relevanz an
die Mitarbeitenden kommuniziert. Es werden jedoch nicht alle Beschlsse kommuni-
ziert, sondern nur vereinzelt weitergegeben, da die Sitzungen der ZBL unter Aus-
schluss der ffentlichkeit stattfinden.

Durch eine intensive Projektarbeit, angeregt durch Mitarbeitende der Krankenpflege,


wurde eine neue, einheitliche und erstmals psychiatriespezifische Patientendoku-
mentation ausgearbeitet, die den Informationsfluss erheblich erleichtert. Diese wird
gekoppelt an EDV-untersttzte Dokumentationen wie Arztbriefschreibung oder Ver-
laufsbeurteilungen.

Durch die Einfhrung der neuen Klinik-Software wurde die Information und Kommu-
nikation erheblich erleichtert. Alle Mitarbeitenden sind jetzt ber Email erreichbar.
Diese Kommunikationsebene gewhrleistet, dass alle erreicht werden knnen.

4.5 Stabilisierungsphase und Phase der Exzellenz

Das Reifegradmodell nach Malorny zeichnet sich durch Flexibilitt aus, auch zwi-
schen den einzelnen Phasen. Eine klare Unterscheidung zwischen der Stabilisie-
rungsphase und der Phase der Exzellenz stellte sich bei den Beobachtungen in der
psychiatrischen Klinik als schwierig heraus. Aus diesem Grund werden diese beiden
Phasen in diesem Kapitel zusammenfassend erlutert.

227
Die wchentliche Chefarzt-Konferenz ist ein Beispiel fr solche Informationskanle.
Fallstudie: Zentrum fr Psychiatrie Emmendingen Seite 85

Krankenhausfhrung

Bestrebungen sind im Gange, das Konzept der Mitarbeitergesprche zu etablieren


und in der Unternehmensphilosophie zu verankern. Strukturell sind in der Organisa-
tion erhebliche Vernderungen zu erwarten. Von seiten der baden-wrttembergi-
schen Landesregierung ist geplant, die neuen Zentren fr Psychiatrie unter einer
gemeinsamen Holding zusammenzufassen, was weitreichende Konsequenzen auf
die Struktur der Krankenhausfhrung haben wird. Das neu erarbeitete Qualitts-
handbuch nach den KTQ-Kriterien ist breit auf der obersten Geschftsleitung abge-
sttzt und dessen weitere Ausarbeitung wird intensiv untersttzt.

Mitarbeiter

Neu eintretende Mitarbeiter werden umfassend geschult. Nebst den ttigkeitsspezifi-


schen Modulen werden ihnen auch wichtige Qualittsmanagement-Aspekte vermit-
telt.

Patienten

Durch die Umsetzung der offenen Tren228 wurde den Patienten in grossem Masse
Selbstverantwortung rckdelegiert. Die Standards bezglich Zwangsmassnahmen
bedeuten fr die davon betroffenen Patienten eine therapeutisch und rechtlich ver-
besserte Position. Eine systematische und strukturierte Dokumentation wirkt sich
durch klare Behandlungs- und Pflegestandards positiv auf die Patienten aus. Ein
strukturiertes Beschwerdemanagement sowie die Einrichtung des Patientenfrspre-
chers ermglicht es den Patienten, sich ber eine allfllige nicht verhltnismssige
Behandlung zu beschweren.

Sicherheit im Krankenhaus

Durch die berarbeitung des Handbuchs (Qualittshandbuch nach den KTQ-Krite-


rien), wurde die Handhabung in Sachen Sicherheit im Krankenhaus umfassend und

228
Klassische geschlossene Abteilungen gibt es im Bereich Allgmeinpsychiatrie und Geronto-Neuro-
Psychiatrie im ZPE nicht mehr. Es hngt stark von den verschiedenen Abteilungen ab, wie oft und wie lange
die Abteilungstren geffnet sind. Standards werden derzeit erarbeitet.
Fallstudie: Zentrum fr Psychiatrie Emmendingen Seite 86

klar dokumentiert. Es bestehen klare Standards wie in den verschiedenen Bereichen


zu handeln ist229.

Qualittsmanagement

Der jetzige QMB arbeitet sehr aktiv daran, Qualittsmanagement in alle Bereiche des
Betriebs zu tragen und die Mitarbeitenden fr dieses Thema zu sensibilisieren. In
den Bereichen Beschwerdemanagement und Projektkoordination erreichte man
durch eine systematische Arbeitsweise sehr gute Resultate.

Die Hauptkoordinationsverantwortung fr das neu erarbeitete KTQ-Handbuch liegt


beim QMB. Das ZPE hat sich an den Kriterien der KTQ orientiert und aufgrund derer
ein Qualittshandbuch erarbeitet, obwohl der Modus fr eine Zertifizierung von Psy-
chiatrien zur Zeit noch nicht vorliegt.

Einzelne Abteilungen im ZPE arbeiten kontinuierlich auch ohne Zutun der Quali-
ttsmanagementverantwortlichen sehr qualittsorientiert und innovativ an eigenen
Prozess- und Arbeitsablaufverbesserungen230.

Informationswesen

Wie schon erwhnt, wurde durch die Einfhrung der neuen Klinik-Software in Sachen
Kommunikation und Information der Belegschaft ein grosser Schritt gemacht231.
Nebst den Instrumenten Informationsveranstaltungen und Rundschreiben, wird das
neu implementierte Mailsystem intensiv zur Verbreitung von Informationen genutzt.
Eine Intranetlsung wurde ausgearbeitet, ist aber bis zum Fertigstellungstermin
dieser Arbeit noch nicht aufgeschalten worden. Es wurden trotzdem Lsungen

229
Auf Wunsch der Geschftsleitung des ZPE verzichtet die Autorin detaillierte Inhaltsangaben zu Kriterien des
neuen Qualittshandbuches darzulegen.
230
Eines der besten Beispiele ist die Abteilung Sozialdienst, der bei der Ausbung ihrer Ttigkeit ein
weitentwickeltes Qualittsverstndnis zu Grunde liegt. Die Bestrebungen gehen von selbstorganisierten
internen Schulungen, ber den Aufbau eines eigenen Informtionssystems, bis hin zur Durchfhrung von
regelmssigen Klausurtagungen, bei denen sehr konstruktive Vorschlge im Team erarbeitet werden.
231
An dieser Stelle ist besonders die neu implementierte EDV-untersttzte Arztbriefschreibung zu erwhnen.
Fallstudie: Zentrum fr Psychiatrie Emmendingen Seite 87

gefunden, welche eine Zugriff auf qualittsmanagementspezifische Mitteilungen und


Anliegen ermglichen232. Das Projekt einer Hauszeitung wird zur Zeit bearbeitet.

Bezglich Patientendaten gab es mit Einfhrung einer umfassenden nderung in der


Pflegedokumentation usserst positive Vernderungen im Informationsfluss. Bestre-
bungen, den Mitarbeitenden die Beschaffung von relevanten Informationen sind
berall im Gange.

232
Im System wurden Ablageorder implementiert, auf die smtliche Mitarbeitenden zugreifen und sich so ber
den neusten Stand von Projekten oder Qualittsmanagement im Allgemeinen informieren knnen. Diese
Lsung wird bis zur Aufschaltung des Intranets beibehalten.
Literaturverzeichnis Seite 88

5. Schlussfolgerungen

5.1 Kritsche Wrdigung des Qualittsmanagements im Zentrum fr


Psychiatrie Emmendingen (ZPE) vor dem Hintergrund des erarbeiteten
Modells aus der Theorie

Die Grundlage der kritischen Wrdigung seitens des ZPE basiert auf Beobachtungen
vor Ort, und vor allem auf die mit Mitarbeitenden verschiedenster Abteilungen und
Hierarchiestufen gefhrten Interviews. Die Verfasserin behlt sich gemss den Auf-
lagen vor, die erhaltenen Informationen der einzelnen Interviewpartner vertraulich zu
behandeln und somit in keiner Weise Bezug auf konkrete Abteilungen oder sogar
Namen zu nehmen.

Um den Prozess TQM als Einheit zu sehen, werden in diesem Teil nicht mehr die
einzelnen Phasen gesondert behandelt, sondern der Prozess wird als ganze Einheit
kritisch gewrdigt.

5.1.1 Krankenhausfhrung

Die weisungsbefugten Mitglieder der Zentrumsbetriebsleitung haben die erarbeitete


aber auch gewachsene Qualittsphilosophie der Klinik verinnerlicht und bemhen
sich stark, diese als Vorbild in ihre Bereiche zu tragen. In der Geschftsordnung233,
wie auch im Qualittshandbuch234 sind Verantwortungen, Pflichten, Entscheid- und
Kommunikationsprozesse dokumentiert.

Auffallend ist, dass bei Mitarbeitenden an der Basis die Distanz zur Geschftsleitung
als sehr gross wahrgenommen wird. Ein Versumnis von Seiten der Fhrung ist in
der Anfangsphase der Implementierung des Qualittsmanagements festzustellen.
Die Belegschaft wurde nicht umfassend ber den kommenden Vernderungsprozess
aufgeklrt. Demzufolge konnten die idealen Voraussetzungen fr die nderung der
Geisteshaltung nicht geschaffen werden. Entscheidungen der ZBL sind zum Teil fr

233
Vgl. o. V. (2000).
234
Vgl. o. V. (2002).
Literaturverzeichnis Seite 89

die Mitarbeitenden nicht verstndlich235, was die Distanz zur obersten Fhrung weiter
vergrssert. Die in den vorerwhnten internen Dokumenten beschriebenen Vorge-
hensweisen in Sachen Entscheidungs- und Kommunikationsprozess wird nicht opti-
mal umgesetzt. Trotzdem nehmen heute die Mitarbeitenden Qualitt als zentrales
Element ihrer Ttigkeit wahr.

Insgesamt kann zum Thema Krankenhausfhrung festgehalten werden, dass das


Verhalten der Fhrungskrfte in den einzelnen Bereichen die Qualittskultur positiv
prgt. Die in der Geschftsleitung zum Teil fehlende Transparenz der Entschei-
dungsprozesse trgt dazu bei, dass einerseits die Distanz zur Klinikfhrung als sehr
gross wahrgenommen wird und andererseits eine gewisse Unsicherheit der Beleg-
schaft gefrdert wird.

5.1.2 Mitarbeitende

Bei der systematischen Aus- und Weiterbildung der Mitarbeitenden herrscht ein gra-
vierendes Manko236. Ein Hauptgrund ist das enge finanzielle Budget des ZPE237. Es
braucht sehr viel Engagement seitens der Mitarbeitenden, um sich Schulungsmg-
lichkeiten zu organisieren. Einzelne Abteilungen zeigen sich sehr innovativ, was die
eigene Aus- und Weiterbildung anbelangt und organisieren in diesen Belangen vor-
bildlich. Der QMB steht - sowohl organisatorisch wie auch inhaltlich - bei diesen An-
strengungen zur Verfgung. Ebenso wurde ein strukturiertes Personalentwicklungs-
konzept bis zur heutigen Zeit nicht ausgearbeitet.

Anstelle umfassender Mitarbeiterbefragungen werden heute nur punktuelle Erhebun-


gen gemacht. Die Bedrfnisse und Anregungen der Belegschaft knnen so nur un-
gengend erfasst werden. Die Einfhrung eines strukturierten, zentralen Beschwer-
demanagements bildet hierfr einen kleinen Ausgleich. Eingegangene Beschwerden
werden rasch bearbeitet und den Beschwerdefhrern wird umgehend ein Feedback

235
Fr Beteiligte ist schwer nachvollziehbar, wann einschneidende, ihren Arbeitsbereich oder ihre Abteilung
betreffende Entscheidungen gefllt werden, ohne dass die Mglichkeit einer Anhrung der Mitarbeitenden
besteht. So entsteht das Gefhl, dass ber die Kpfe hinweg entschieden wird, was einer Akzeptanz der
Entscheidungen im Wege steht.
236
Eine Ausnahme bilden die ber das ZPE hinaus bekannten Aus- und Weiterbildungsveranstaltungen im
rztlichen Bereich (Trimester-Programme; durch den rztlichen Direktor organisiert).
237
Einerseits sollte man fr die Entwicklung des Konzepts zustzliche Stellenprozente zur Verfgung stellen.
Andererseits bestehen ohne Sponsoring keine finanziellen Mglichkeiten, externe Angebote zu nutzen.
Literaturverzeichnis Seite 90

ber allfllige Entscheidungen bermittelt. Dadurch fhlen sich die Mitarbeitenden


ernst genommen sie haben das Gefhl gehrt zu werden.

Die Mitarbeitenden haben den Qualittsbegriff verinnerlicht und versuchen eigeniniti-


ativ Verbesserungsmglichkeiten in ihrer tglichen Arbeit zu erarbeiten. Alle Inter-
viewpartner empfinden ihre Arbeitsituation nach der Einfhrung von Qualittsmana-
gement als klarer strukturiert. Anfngliche Gefhle der Kontrolle haben sich zuguns-
ten von Vernderungswillen gewandelt238.

5.1.3 Patienten

Der Hauptfokus Patientenorientierung ist im ZPE stark sprbar. Angefangen bei


einem guten Wegleitsystem, welches den Patienten (wie natrlich auch Besuchern)
Erleichterung bringt, dem weitlufigen Areal zurechtzufinden bis hin zu Behand-
lungsstandards239, die dem Patienten eine optimale Pflege und Behandlung zukom-
men lassen. Die Bestrebungen, den Patienten soviel Selbstverantwortung240 wie
mglich zurckzugeben, zeugen von einem grossen Vernderungswillen innerhalb
dieser Klinik und genderten Rahmenbedingungen auf dem Bereich der
psychiatrischen Medizin.

Patientenbefragungen werden, wie Mitarbeiterbefragungen, nur punktuell durchge-


fhrt. Die Patienten haben die Mglichkeit bei Beschwerden oder Anregungen den
Patientenfrsprecher zu konsultieren oder sich ber das Beschwerdemanagement
an den QMB zu wenden. In Sachen Patientenbefragungen bezglich ihrer Zufrieden-
heit herrscht ein unbefriedigender Zustand.

Bezglich Behandlungsstandards und strukturierter Pflegedokumentation wird die


Patientenorientierung stark ins Zentrum der Qualittsphilosophie gestellt. Der Auf-
enthalt im ZPE wird fr den Patienten transparenter gestaltet.

238
In den Gesprchen wurde deutlich, dass Mitarbeitende sich heute mehr Gedanken zum Arbeitsablauf
machen und vermehrt hinterfragen, wo Vernderungen zu Verbesserungen fhren knnen.
239
Bsp. Dokumentation von Zwangsmassnahmen (vgl. S. 89).
240
Abschaffung der klassischen geschlossenen Abteilungen (vgl. S. 89).
Literaturverzeichnis Seite 91

5.1.4 Sicherheit im Krankenhaus

Die Arbeit in einer Klinik erfordert auch ohne Qualittsmanagement einen hohen Si-
cherheitsstandard. Neu wurden im Rahmen des Qualittshandbuches die Standards
umfassend und klar dokumentiert sowie allen Mitarbeitenden einfach zugnglich ge-
macht.

5.1.5 Qualittsmanagement

Durch die Schaffung der Stelle Qualittsmanagementbeauftragte/r wurde deutlich


gemacht, dass die Verfolgung einer strukurierten und abteilungsbergreifenden Qua-
littspolitik eine strategische Unternehmensausrichtung ist. Die einzelnen Projekte,
die durch den QMB bearbeitet werden, zeigen der Belegschaft, was unter Qualitts-
management zu verstehen ist und welche Ziele damit verfolgt werden. Zwei davon
sind hier besonders zu beachten: Beschwerdemanagement und KTQ-Handbuch.
Durch die Einfhrung eines zentralen Beschwerdemanagements und dessen Aus-
gestaltung zeigt man den externen und internen Kunden einerseits, dass sie ernst
genommen werden und ihre Anliegen umgehend bearbeitet werden. Andererseits
wurde der QMB als Ansprechpartner institutionalisiert.

Die Erarbeitung eines Qualittshandbuches anhand der KTQ-Kriterien zeigt, wie


fortschrittlich die Qualittsphilosphie im ZPE ist. Obwohl ein Modul zur Zertifizierung
von Psychiatrien noch nicht besteht, hat man versucht, dem vorzugreifen und einen
eigenen Ansatz zu erarbeiten. Bei der Erarbeitung der einzelnen Unterkriterien wur-
den alle Bereiche und Einrichtungen miteinbezogen. Mitarbeitende waren zum Teil
ber das Vorgehen bei der Erarbeitung einzelner Punkte241 irritiert.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass intern eine abteilungsbergreifende


Qualittspolitik formuliert wurde und Qualittsorientierung im Betrieb vollumfnglich
verankert ist. Anzumerken gilt jedoch, dass Mitarbeitende an der Basis eine ziemlich
undefinierte Vorstellung von Art und Auswirkungen von Qualittsmanagment haben.
Kritische usserungen in Richtung Transparenz des QM sind gerechtfertigt.

241
Eine vorgngig intensive inhaltliche Diskussion ber einzelne Punkte wurde vermisst. Erst nach Erscheinen
abteilungsspezifischer Standards wurde in Gesprchen reflektiert.
Literaturverzeichnis Seite 92

5.1.6 Informationswesen

Durch die Einfhrung einer neuen Klinik-Software wurde die Information bzw. Kom-
munikation stark erleichtert. Neu werden alle relevanten Informationen ber ein Mail-
system an die Belegschaft weitergegeben. Hierbei kommt es hufig zu einer Infor-
mationsberflutung der Mitarbeitenden. Hinzu kommt, dass es immer noch Mitarbei-
tende gibt, die einen erschwerten Zugang zu einem PC haben242. Trotz vielen
Informationen seitens der Geschftsleitung bemngelt die Belegschaft die drftige
Information bezglich Entscheidungen, die in der ZBL getroffen werden, vor allem
dann, wenn diese bergreifende Auswirkungen auf den eigenen Arbeitsbereich ha-
ben. In Bearbeitung, resp. kurz vor der Implementierung, ist eine Intranetlsung. Die-
ses Instrument soll spter dazu dienen, Online auch auf das Qualittshandbuch
zugreifen zu knnen.

Hauptkritikpunkt war die fehlende Transparenz hinsichtlich der Stelle des QMB und
des Qualittsmanagements allgemein. Die gewhlten Informationsinstrumente243 wa-
ren nicht geeignet, um die Mitarbeitenden tiefgreifend zu informieren. Dadurch wur-
den auch grosse Widerstnde gegen QM aufgebaut, da nicht genau bekannt war,
was QM beinhaltet. Der heutige QMB-Stelleninhaber bemht sich, durch individuelle
Sitzungen und Projektmitarbeit seine Anliegen den einzelnen Abteilungen nher zu
bringen, was auch geschtzt wird.

Grundstzlich darf festgehalten werden, dass bezglich der Informationspolitik eine


Unzufriedenheit im Hause herrscht und sicherlich ein grosses Verbesserungspoten-
tial in sich birgt. Bei der Einfhrung des Intranets sind, wie schon bei der Einfhrung
des Mailsystems, umfassende Anwenderschulungen notwendig, damit die adquate
Anwendung dieses Instruments gewhrleistet werden kann.

242
Die Art der Ttigkeit macht klar, dass nicht alle Mitarbeitenden einen eigenen PC haben mssen. Auf den
Stationen gibt es in der Regel einen PC im Stationsbro. Einige Mitarbeitende mssen grosse
Anstrengungen auf sich nehmen, um sich Zugang zu einem PC verschaffen zu knnen.
243
In einer ersten Phase waren dies vor allem Informationsveranstaltungen und Rundschreiben.
Literaturverzeichnis Seite 93

5.2 Gestaltungsempfehlungen fr das Zentrum fr Psychiatrie Emmendingen


(ZPE)

Das ZPE konnte die angestrebte interne Qualittsorientierung sehr gut im Betrieb
verankern. Eine ambitionierte Qualittspolitik wird verfolgt. Im Umgang mit verschie-
densten Mitgliedern dieser Unternehmung kann feststellt werden, dass Qualitt ge-
lebt und nicht nur aus Handbchern oder Rundschreiben bekannt ist. Trotzdem sind
Lcken in der Umsetzung eines wirkungsvollen Qualittsmanagements vorhanden.
Die Behebung dieser Differenzen trgt dazu bei, vor allem an der Basis die letzten
Unsicher- und Unstimmigkeiten zu beheben:

Differenziertes Kommunikations- und Informationskonzept: Im Verlauf der Ge-


sprche im ZPE kam immer wieder der Vorwurf ungengender Information zur Spra-
che. Widerstnde oder Verunsicherung auf Seiten der Mitarbeitenden kann mit einer
strukturierten und umfassenden Information entgegengewirkt werden. Klare Struktu-
ren bezglich Entscheid- und Kommunikationsprozesse sollen nicht nur erarbeitet,
sonden vor allem umgesetzt werden. Gut informierte Mitglieder eines Unternehmens
werden gefllte Entscheide eher mittragen, als Unwissende.

Um der momentanen Informationsberflutung entgegenzuwirken ist zu berlegen, ob


nicht vermehrt strukturierte und gebndelte Informationen ber das Mailsystem zu
versenden sind. Eine neue Chance bietet das Intranet, welches nur durch umfas-
sende Schulungen eine effektive Nutzung im Bereich Information gewhrleisten
kann.

Mitarbeiterbefragungen: Die Bedrfnisse und Anregungen der Mitarbeitenden


werden heute ungengend erfasst. Anstelle der punktuellen Erhebebungen sollten
umfassende Mitarbeiterbefragungen im ZPE durchgefhrt werden. Durch Kenntnis
der Anliegen und Meinungen der Belegschaft knnen geeignete Massnahmen
ergriffen werden, um die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern. Mitarbeiterbefragungen
und die daraus gewonnenen Erkenntnisse tragen dazu bei, Kommunikations- und
Informationskonzept sowie das Personalentwicklungskonzept optimal zu erarbeiten
und zu implementieren.

Personalentwicklungkonzept: Die Mitarbeitenden gehren im personalintensiven


Spitalsektor zu den wichtigsten Erfolgsgrssen in einem Betrieb. Deren Potential gilt
Literaturverzeichnis Seite 94

es zu nutzen und vor allem kontinuierlich aufrechtzuerhalten und weiterzuentwickeln.


Diesem Umstand ist Rechnung zu tragen, indem finanzielle sowie personelle Mittel
freigestellt werden, damit ein strukturiertes und umfassendes Personalentwicklungs-
konzept erarbeitet und implementiert werden kann. Es reicht nicht aus, punktuelle
(nach dem Giesskannenprinzip) Schulungsmglichkeiten anzubieten. Eine gewisse
Regelmssigkeit im Bezug auf die Hufigkeit der Schulungen soll gewhrleistet wer-
den.

Implementierung eines Kennzahlensystems: Dabei handelt es sich um ein allg-


mein bekanntes Problem im Gesundheitswesen. Es ist in diesem Sektor, nicht wie z.
B. im industriellen Bereich, weitaus schwieriger, geeignete Kennzahlensysteme zu
erarbeiten und einzufhren. Es gibt bereits sehr gute Anstze in der Literatur244, die
sogar speziell fr psychiatrische Klinken ausgerichtet sind. Ein funktionierendes
Kennzahlensystem trgt dazu bei, Qualittsmanagementmassnahmen umfassend zu
beurteilen und gegebenfalls nderungen anzubringen.

5.3 Ausblick

Sptestens nach dem Inkrafttreten des neuen Krankenversicherungsgesetzes am


1.1.1996 in der Schweiz wurde Qualittsmanagement zu einem zentralen Thema im
Gesundheitswesen. Mit der gesetzlichen Auflage, Qualittsmanagement zu betreiben
und einen Nachweis erbringen zu knnen, begann man mit der Ausarbeitung geeig-
neter Modelle. Wie die vergangenen Jahre gezeigt haben, knnen bestehende Mo-
delle aus der Industrie nur eingeschrnkt bernommen werden.

Durch die Vorteile des Managementsystems TQM liegt es auf der Hand, dass dieses
eines der bestgeeigneten Systeme zur Umsetzung von Qualittsmanagement im
Spital ist. Mit seiner Kunden- und Mitarbeiterorientierung und der Mglichkeit, trotz
konkreten Umsetzungsmodellen individuelle unternehmensspezifische Anpassungen
vorzunehmen, zeichnet es sich bestens aus.

Hierzu gibt es wiederum verschiedene Umsetzungsmodelle, die bei einer Implemen-


tierung von TQM angewendet werden knnen. Das, basierend auf dem Reifegrad-

244
Vgl. Becker, H.-L.; Hollmann, S; Schmidt, K.-H.; Trenckmann, U. (2001), S. 76 ff.
Literaturverzeichnis Seite 95

modell von Malorny245, in dieser Arbeit erarbeitete Modell zeigt einerseits die
berlagerung von wichtigen, zu beachtenden Kriterien. Andererseits werden die un-
terschiedlichen Phasen, welche zu durchlaufen sind, aufgezeigt. Bei der Einfhrung
von TQM soll man nicht gleich mit der Tr ins Haus fallen. Es gilt, zuerst die Geis-
teshaltung im Unternehmen zu verndern und einen Vernderungswillen zu schaf-
fen.

In der Schweiz gibt es kein krankenhausspezifisches Zertifizierungsverfahren. Bis


heute fanden die Beurteilungen auf der Grundlage von ISO 9000 oder den Kriterien
des European Quality Award statt. Das neue KTQ-Zertifizierungsverfahren, welches
nach einer langen Pilot- und Testphase im Jahr 2002 erstmals in Deutschland Spit-
ler zertifizert, wird wegweisend sein auch ber die Grenzen Deutschlands hinaus.
Bei der Auswahl der Kriterien wurden die besonderen Gegebenheiten des Leis-
tungserbringers Spital bercksichtigt. Dies hat zur Folge, dass qualittsrelevante
Merkmale eines Betriebes im Gesundheitswesen besser abgebildet werden knnen
und somit die Umsetzung eines Qualittsmanagements anhand der KTQ-Kriterien
erleichtert wird.

Fr eine weiterfhrende Arbeit wre es usserst interessant, konkret auf das KTQ-
Modell einzugehen und allfllige Anpassungen an das Schweizer Gesundheitssys-
tem zu durchleuchten. Eine Zertifizierung von Spitlern nach KTQ wre durch die
krankenhausspezifische Spezialisierung auch in unserem Land anzustreben.

245
Vgl. Kapitel 2.3.1.3, S. 35 ff.
Literaturverzeichnis Seite 96

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