Aula 02 Gesto de Projeto - Ambiente

do GP

2.1 Gesto de Stakeholders

Profa. Dra. Marly Monteiro de Carvalho

Escola de Politcnica da USP
Departamento de Engenharia de Produo
Laboratrio de Gesto de Projetos LGP
Indivduos e/ou organizaes envolvidos no projeto

Indivduos e/ou organizaes interessados, que podem ser afetados ou afetar os resultado da
execuo do projeto.

Stakeholders podem ter nveis de responsabilidade e autoridade distintos.

Em projetos complexos, identificar os stakeholders no tarefa fcil.

Stakeholders so indivduos/organizaes que afetam ou so afetados pelos resultados do projeto

Para atingir o timo global
todos os interessados tm
que estar dispostos a fazer
concesses e a negociar.
Hidreltrica de Belo Monte
Conflito explicitado na foto
(Kayaps e Eletrobrs longe do
consenso)
 Gerente do Projeto

Equipe do projeto

Patrocinador (sponsor)

Consumidor/Usurio

Organizao executora

O Escritrio de Gesto de Projetos

Tcnico
Estratgico Usurio
Ambientalistas

Lderes de comunidade

Sindicatos

Agncias Reguladoras

rgo pblicos

Vizinhos
 Engajamento

Requisitos Contribuio

Processo
Dinmico ao longo
do ciclo de vida

Quais so crticos para o projeto?

(Carvalho, 2013)
 Barreiras a comunicao

Confiana
Individual

Comprometimento
com a GP
TI Negcio

Semnticas

Ambiente

Processos de Comunicao
Organizacional

Relatrios de Desempenho

Gesto dos stakeholders

Distribuio da
Planejamento

Informao

(Carvalho, 2013)
Atributo dos stakeholders:

Poder: tem acesso a meios coercivos, utilitrios e normativos com a

finalidade de impor sua vontade no relacionamento. Esse acesso tem carter
transitrio, ou seja, ele pode ser adquirido ou perdido.
Legitimidade: uma percepo de que suas aes so desejveis, peculiares
ou prprios dentro de alguns sistemas socialmente construdos de normas,
valores, crenas e definies
Urgncia: o grau com que o stakeholder reivindica por ateno imediata,
tanto com a conotao de prioridade como urgncia de tempo.

Processo contnuo, pois com o passar do tempo, a composio dos

stakeholders pode mudar, ou seja, novos stakeholders podem ser includos
enquanto outros podem sair
(Adaptado de Mitchell et al., 1997, Elias et al., 2002).
PODER
LEGITIMIDADE
Dormente

Dominante

Discricionrio

Definitivo
Perigoso

Dependente

Exigente

URGNCIA

(Adaptado de Mitchell et al. (1997)

 Manter satisfeito Gerenciar expectativas
de perto
Poder

Monitorar Manter informado

Baixo Alto (Adaptado de PMI, 2013)

Interesse
Stakeholder Alheio Resistente Neutro Solidrio Direcionador
Stakeholder1 D D

Stakeholder2 C D

Stakeholdern DC

C engajado atualmente
D engajamento desejvel

(Adaptado de PMI, 2013)

 At a prxima aula!
Lembrem-se de fazer os exerccios...

Marly Monteiro de Carvalho

Leitura recomendada:
Captulo 10 do livro-texto
Carvalho, M.M., Rabechini Jr, R. Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para
Gerenciar Projetos. Editora Atlas, 3 ed, 2011

CARVALHO, Marly Monteiro de e MIRANDOLA, Daniela. A comunicao em projetos de TI: uma anlise
comparativa das equipes de sistemas e de negcios. Prod. [online]. 2007, vol.17, n.2, pp. 330-342.
Free download no site do LGP: http://sistemas-producao.net/lgp/publicacoes/
Carvalho, M.M.; Rabechini, R. Fundamentos em Gesto de Projetos. So
Paulo: Atlas, 2011.
Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body
of Knowledge (PMBoKGuide). Four Campus Boulevard: PMI, 5ed. 2013.
Carvalho, M. M. . An Investigation of the Role of Communication in IT
Projects. International Journal of Operations & Production Management ,
2014
Mitchell, R., Agle, B., & Wood, D. (1997) Towards a theory of stakeholders
identification and salience: defining the principle of who and what really
counts. The Academy of Management Review. 22(4), 853-886.
Carvalho, M. M. ; Prieto, V. C. ; Bouer, R. . Maximizao da Estratgia:
provendo resultados por meio do alinhamento, execuo e medio. 1.
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013. v. 1. 207p .
Marly Monteiro de Carvalho Daniel Capaldo Amaral
POLI/USP EESC/USP

Laboratrio de Gesto de Projetos
www.pro.poli.usp.br/lgp
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do GP

2.2 Competncias em gesto de projetos e formao de times

Profa. Dra. Marly Monteiro de Carvalho

Escola de Politcnica da USP
Departamento de Engenharia de Produo
Laboratrio de Gesto de Projetos LGP
 Competncia
do Individuo

Competncia
Competncia GP Competncia
da da Equipe
Organizao
 Saber Agir
Saber Mobilizar
Indivduo
Saber Transferir
Conhecimento Organizao
Saber se Engajar
Habilidades Ter Viso Estratgica
Atitudes Assumir Responsabilidades

Social
Econmico

Agregar Valor
Competncia: um saber agir responsvel e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo

(Fleury & Fleury, 2001).

 Qual a relao entre
Conhecimento x
Competncia?

Resultado,
Desempenho

Criterio de Desempemho: como a competencia demonstrada na pratica.

Alto
(Indicadores)

Eficcia Maduro
Resultados

Inicial Eficiente
Baixo
(Ad Hoc)
Estgio Estgio
Competncia
Embrionrio Maduro
 Desempenho superior em:
Conhecimento Habilita a
Desempenho Prov as habilidades tcnicas para
Escopo
em GP em GP Prazo
Custo
Qualidade
Risco...

Competncia Satisfao dos

Prov as habilidades humanas para
Pessoal Stakeholders
Atributos Pessoais
1) Dimenso Conhecimento em GP (Project Management
Knowledge) analisa os conhecimentos dos gerentes em
Gerenciamento de Projetos, com base no PMBoK
2) Dimenso Desempenho em GP (Project Management
Performance) analisa o que os gerentes de projetos so
capazes de fazer sna prtica e utilizando dos
conhecimentos em GP.
3) Dimenso Competncia Pessoal (Personal Competency)
analisa as caractersticas bsicas de personalidade e a
capacidade pessoal de realizar o projeto. Foca em seis
habilidades pessoais.
(Crawford, 1997)
Ambiente de Negcio Tcnicas

Pessoais/
Comportamentais Gerenciais
 Lembrem-se de fazer os exerccios...

Marly Monteiro de Carvalho

Leitura recomendada:
Captulo 2 do livro-texto
Carvalho, M.M., Rabechini Jr, R. Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para
Gerenciar Projetos. Editora Atlas, 3 ed, 2011
Carvalho, M.M.; Rabechini, R. Fundamentos em Gesto de Projetos. So Paulo:
Atlas, 2011.
Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBoKGuide). Four Campus Boulevard: PMI, 5ed. 2013.
Fleury, M. T.; Fleury, A. Construindo o conceito de competncia. (2001).
Revista de Administrao Contempornea, v. 5, 183-196 p.
Project Management Institute (PMI). (2007). Project manager competency
development (PMCD) Framework 2a Ed, Newtown Square, USA
International Project Management Association (IPMA). (2006). ICB IPMA
Competence Baseline. Verso 3. Nijkerk: IPMA.
Australian Institute of Project Management (AIPM). (2008), AIPM Professional
competency standards for project management, Sidney, Australia.
Le Boterf, G. De la comptence - essai sur un attracteur trange. In: Les
ditions d'organisations. Paris, France, 1995.
Fleury, M. T.; Fleury, A. Construindo o conceito de competncia. Revista de
Administrao Contempornea, v. 5, 2001, P. 183-196.
Marly Monteiro de Carvalho Daniel Capaldo Amaral
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do GP

2.3 Estruturas organizacionais para a gesto de projetos

Profa. Dra. Marly Monteiro de Carvalho

Escola de Politcnica da USP
Departamento de Engenharia de Produo
Laboratrio de Gesto de Projetos LGP
 Pro Valor - Camadas

Parte II A organizao
Sustentabilidade

Parte I O projeto
Cadeia de valor

Escopo Tempo

RH Risco

Aquisies Comunicao

Custo Qualidade
 Temporalidade
Produtos/Servios nicos
Ambiente com Incertezas
Atividades Repetitivas Integrao de Esforos
Padronizao
Ambiente Estvel
Natureza Hierrquica
Rotina Inovao

Funcional Matricial Projetizada

(Carvalho, 2009)
Caractersticas

o projeto dividido em segmento e estes

alocados grupos funcionais relevantes dentro
de reas funcionais maiores.

o projeto coordenado pelos gerentes

funcionais e por membros da alta administrao.
 Vantagens
Uso de recursos humanos;
Alocao de especialistas;
O departamento armazena o
conhecimento do projeto;
Crescimento tcnico;
Controle sobre os recursos
humanos;
Canais de comunicao vertical;
Rpida respostas s reaes
necessrias.
Desvantagens
O cliente no o foco do projeto;
Aes e decises favorecem mais
o departamento que o projeto;
As responsabilidades ficam, em
geral, com o gerente funcional;
Tendncia em subestimar o
projeto;
No h sistema de gerenciamento
focado em projetos.
Caractersticas

a estrutura dividida em projetos.

as equipes dedicadas a projetos.

o projeto coordenado pelos gerentes de

projetos.
 Vantagens
Gerente projetos tem controle
sobre os recursos;
A comunicao no projeto flui
melhor; com canais mais forte;
A equipe de projetos esta sob
responsabilidade do gerente;
Possibilidade de tomar
decises rpidas maior;
Rpida resposta ao cliente;
Alinhamento com a alta
administrao maior. Falta de continuidade da carreira
Desvantagens
Difcil gerenciamento de muitos
projetos duplicidade;
Alocao de especialistas em
funo de sua disponibilidade e
nem sempre da necessidade;
Polticas e procedimentos podem
se incompatibilizar com projetos
Por ex.: suprimentos.
Membros de equipe incerteza
quanto a futuras alocaes.
dos membros das equipes.
Caractersticas

Um gerente alocado para supervisionar o projeto dividindo

responsabilidades e autoridade para complet-lo com os gerentes
funcionais,
Gerentes de projeto e gerentes funcionais dirigem e tomam decises
juntos sobre vrios segmentos e fluxos de trabalho.
 Vantagens
Gerente de projetos responsvel pelo
projeto;
Uso das competncias tcnicas dos
departamentos;
Respostas rpidas aos clientes;
Existe mais flexibilidade;
O projeto tem mais
representatividade;
Maior controle dos vrios projetos;
Criao de polticas e procedimentos
para vrios projetos.
Desvantagens
Dvidas quanto responsabilidades;
Membros de equipe com mais de um
chefe;
Conflito entre gerentes de projetos e
funcionais;
Prioridades alteradas continuamente;
Habilidade de negociao do gerente
de projetos nem sempre resolve
Caractersticas
MATRICIAL
LEVE
um gerente com autoridade
limitada designado para
coordenar o projeto
O gerente funcional retm as
responsabilidades e
autoridade sobre seus
recurrsos alocados ao projeto.
MATRICIAL
PESADA
um gerente designado para
supervisionar o projeto tendo
responsabilidades e
autoridade primrias para
complet-lo.
o gerente funcional
disponibiliza o pessoal
necessrio e prove
competncias tcnicas.
 Matricial

TM3
GP TM1
TM3 TM2 GP
TM2
TM2
Funcional
Um hub um centro de coordenao, ponto fsico ou conceitual para o
qual pessoas, coisas e informaes se movem.
Webs so conexes sem um centro: elas permitem comunicao aberta e
movimentao contnua de pessoas e idias.

(Mintzberg & Heyden, 1999)

Interao direta, indireta e experincia comum
Estruturas de rede
Quem fala com quem sobre o qu?
Quem d, recebe ou compartilha que tipo de recursos com quem?
Como a estrutura da rede afeta o fluxo de recursos entre membros do grupo?
Como a informao circula na rede?...
Componentes da rede: atores, ns, laos, densidade e configurao
Cohen e Levinthal (1989) [1045]
Lundvall (1992)
Nelson e Winter (1982)
Nonaka e Takeuch (1995)
Dodgson (1993)
Von Hippel (1988)

Teece, Pisano e Shuen

(1997) [ 2395]
Teece (1986) [1282]
Barney (1991) [4227]
March (1991) [78]
Hamel, Dosi, Prahalad (1989)
[369]
Dyer e Singh (1998) [ 1172]
Kogut (1988) [686]
Powell, Koput e Smith-
Doerr (1996)[1104] Nelson (1993)
Hagedoorn (1993) [422]
Dosi (1982) [965]
Cohen e Levinthal (1990) [3528]
Freeman (1991) [256]

Pisano (1990) [333]

Hamel (1991) [846]

Ahuja (2000) [419]

Estruturas Inovao - Estrutura em Hipertexto
Nvel equipes de projeto
Nvel sistema de negcio
Nvel de base de conhecimento
Nonaka e Takeuchi (1997)
Sistema de negcio evidencia a
estrutura funcional, que voltada para
atividades de rotina.
Equipes de projeto so estruturas
temporrias dedicadas exclusivamente
a um projeto, as pessoas que compe
estas equipes so oriundas do contexto
do sistema de negcio.
Base de conhecimento uma
representao simblica, que no existe
como estrutura organizacional, mas
evidencia a criao do conhecimento.
Projetos so organizaes embutidas em um contexto social, inseridas
dentro de organizaes ou entre organizaes e baseadas em redes
pessoais

Mecanismos de Mecanismos de
Aprendizagem em Aprendizagem em
Firmas Projetos

Os projetos so formas complementares

de aprendizado para a organizao, mas
este relacionamento pode trazer
conflitos

(Grabher, 2004),
 Lembrem-se de fazer os exerccios...

Marly Monteiro de Carvalho

Leitura recomendada:
Captulo 2 do livro-texto
Carvalho, M.M., Rabechini Jr, R. Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para
Gerenciar Projetos. Editora Atlas, 3 ed, 2011

Case:
Morioka, S.; Carvalho, M.M. Anlise de fatores crticos de sucesso de projetos: um estudo de caso no setor
varejista. Prod. [online]. ahead of print, pp. 0-0. Epub Mar 19, 2013.
Disponvel no site: http://sistemas-producao.net/lgp/publicacoes/
Carvalho, M.M.; Rabechini, R. Fundamentos em Gesto de Projetos. So
Paulo: Atlas, 2011.
Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body
of Knowledge (PMBoKGuide). Four Campus Boulevard: PMI, 5ed. 2013.
Marly Monteiro de Carvalho Daniel Capaldo Amaral
POLI/USP EESC/USP

Laboratrio de Gesto de Projetos
www.pro.poli.usp.br/lgp
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do GP

2.4 Escritrio de Gesto de Projetos

Profa. Dra. Marly Monteiro de Carvalho

Escola de Politcnica da USP
Departamento de Engenharia de Produo
Laboratrio de Gesto de Projetos LGP
Entidade organizacional estabelecida para
prover princpios, prticas, metodologias,
ferramentas e tcnicas do gerenciamento de
projetos
 Estratgico

PMO
Estratgico

PMO Ttico
Centro de
Excelncia

PMO Operacional

Operacional

Responde pelo No responde

sucesso do pelo sucesso
Projeto do Projeto
(Patah & Carvalho, 2005)
Participao na Gesto de Portflio
Tomada de deciso sobre os projetos PMO
Superviso dos gerentes de projeto Estratgico
Responsvel pelo resultado do projeto
Estabelecimento de metodologias de GP PMO Ttico
Desenho da carreira do GP Centro de
Excelncia
Plano de Competncias
Gesto do Conhecimento
Treinamento e suporte PMO Operacional
Manuteno de padres
Emisso de Relatrios de desempenho
Armazenamento de informaes
Estar alinhado a estratgia organizacional

Manter a implantao o mais simples possvel

Ter metodologias e roteiros gerenciais (roadmaps) estratificados por tipo

de projeto

Comunicar os resultados do PMO

Ter diagnsticos profundos e planos de melhoria, por unidade de

negcio, por setor...

Agregar valor sem burocratizar a gesto de projetos

Procurar estabelecer pautas de interesse por tipo de stakeholder

 Lembrem-se de fazer os exerccios...

Marly Monteiro de Carvalho

Leitura recomendada:
Captulo 14 do livro-texto
Carvalho, M.M., Rabechini Jr, R. Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para
Gerenciar Projetos. Editora Atlas, 3 ed, 2011

PATAH, L.A.; CARVALHO, M.M. Alinhamento entre estrutura organizacional de projetos e estratgia de
manufatura: uma anlise comparativa de mltiplos casos. Gest. Prod. [online]. 2009, vol.16, n.2, pp. 301-
312.
Free download: http://sistemas-producao.net/lgp/publicacoes/
Carvalho, M.M.; Rabechini, R. Fundamentos em Gesto de Projetos. So
Paulo: Atlas, 2011.
Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body
of Knowledge (PMBoKGuide). Four Campus Boulevard: PMI, 5ed. 2013.
Dinsmore, P. C. Winning business with enterprise project management.
New York: AMACOM, 1998. Verzuh, E. The fast forward MBA in project
management. New York: John Wiley & Sons, 1999