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Strategy

Gretchenfrage
Schneller besser oder besser schneller?
Plädoyer für einen differenzierten
Ansatz im Innovationsmanagement

Foto: Stuhl, Kunststoff, gesägt, von Muyan Ole Lindena

Dirk Pracht, Frank Weiß

Innovationen sind ein entscheidender Hebel für den Markterfolg. Doch auch die
­Kreativität steht unter Druck: Produktlebenszyklen verkürzen sich in erheblichem Maße,
­wodurch Vorsprung durch Innovation nicht mehr lange vorhält. Die Versprechen von
­neuen ­Innovationsmethoden wie Open Innovation und Design Thinking zur Beschleuni­
gung des Innovationsprozesses stehen hier auf dem Prüfstand.

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Gretchenfrage

D
ie moderne, technisch geprägte Gesellschaft lebt unter dem
Diktat der permanenten sozialen und ökonomischen Beschleu-
Die Summe der hier genannten Effekte führt dazu, dass Un-
ternehmen immer weniger Zeit bleibt, mit einem errungenen
nigung, was sich auf fast allen gesellschaftlichen Gebieten zeigt: technologischen Vorsprung ein notwendiges Premium zu verdie-
Neues Wissen ist morgen schon wieder überholt, privat stehen nen, um die Investitionen zu refinanzieren. In der ICT-Branche
wir unter dem Druck, alle Lebenschancen wahrzunehmen und kommt es zudem immer häufiger vor, dass einfache Produkte
auszuschöpfen. Im ökonomischen Bereich gibt die Globalisie- oder Dienste der Internet- und Web 2.0-Branche komplette
rung den neuen Zeittakt vor, der unser Arbeitsleben bestimmt. Geschäftsmodelle von etablierten Unternehmen in Frage stel-
Folglich zeigt sich dieser Trend auch bei der Entwicklung neuer len. So führte die Entwicklung und Verbreitung von Voice over
Produkte und Dienstleistungen, deren Lebenszyklen sich in den IP-Diensten im Internet zu einem dramatischen Einbruch der
letzten Jahren stetig verringert haben. Speziell in der ICT-Bran- klassischen Telefonieumsätze.
che und im Besonderen im Online- und Web 2.0-Umfeld ist
eine starke Verkürzung der Entwicklungszeiten zu beobachten. Um dem gestiegenen Wettbewerbsdruck sowie der beschriebenen
Am Beispiel von Google Maps ist dies sehr deutlich zu sehen: In Beschleunigung gerecht zu werden und Umsätze und Gewinne
nur acht Monaten wurde die komplette Applikation entwickelt mittel- bis langfristig zu sichern, müssen Unternehmen ihre In-
und erfolgreich am Markt eingeführt. novationskraft stärken und die Innovationsprozesse optimieren.
Vor dem Hintergrund der momentanen Weltwirtschaftskrise
Innovationsvorsprung wird immer geringer verstärkt sich zudem der Druck, dies besonders kosteneffizient
zu tun. Im Folgenden diskutieren wir mit „Open Innovation“
Diese klare Tendenz zur Verkürzung der Produkt- und Dienst­ und ­„Design Thinking“ zwei Innovationsmethoden, die sowohl
leistungslebenszyklen ist nicht nur in der schnelllebigen Soft- auf eine Beschleunigung des Innovationsprozesses abzielen als
ware-Branche zu beobachten, sondern zeigt sich in den unter- auch die Kosteneffizienz adressieren. Können diese Ansätze die
schiedlichsten Branchen. Gründe für diese Entwicklung sind vollmundigen Versprechungen halten und sind sie wirksam ge-
neben einem allgemein beschleunigten technischen Fortschritt nug, um auch in Krisenzeiten Vorteile zu schaffen?
vor allem ein sich ständig verstärkender Wettbewerbsdruck
durch die anhaltende Globalisierung, der hohe Druck der Open Innovation-Ansatz erschließt Innovationspotenzial
­Kapitalmärkte, die von den Unternehmen erhebliche Wachs- jenseits der Unternehmensgrenze
tumsraten fordern und eine beschleunigte Imitation durch
direkte Wettbewerber, Eigenmarken des Handels oder durch Open Innovation beschreibt die Öffnung des Innovationspro-
Billig-Produzenten. Aber auch eine geringere Bindung der zesses eines Unternehmens und die Einbeziehung der Umwelt
Mitarbeiter an ihren Arbeitgeber und damit die Möglichkeit, in die Innovationsaktivitäten. Gemeinsam mit Lieferanten,
­geistiges Eigentum der Konkurrenz einfach einzukaufen, sowie Kunden, Partnern und Wettbewerbern kann nach neuen Pro-
die gestiegene Bereitschaft der Verbraucher, Neues auszupro­ dukten, Technologien, Prozessen oder Geschäftsmodellen ge-
bieren, tragen dazu bei. forscht werden. Generell kann man zwei Ausprägungen von

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Open Innovation-Ansätzen unterscheiden: Zum einen kann wählte und besonders fortschrittliche Nutzer teilweise auch aus
externes Wissen akquiriert und zum anderen eigenes Wissen anderen Marktsektoren in den Innovationsprozess einbezogen.
durch externe Kooperation kommerzialisiert werden. Eine Lead User sind sehr gut geeignet, zukünftige Nutzerbedürfnisse
wichtige Voraussetzung ist hierbei die Fähigkeit, externes Wis- zu formulieren und anhand von teilweise selbsterstellten Proto-
sen zu internalisieren (Outside-In-Prozess) und internes Wis- typen zu evaluieren. Kunden sind damit nicht mehr nur passive
sen zu externalisieren (Inside-Out-Prozess). Eine Visualisierung Konsumenten, sondern aktive Wertschöpfungspartner, und ge-
des Open Innovation-Paradigmas, speziell den Unterschied zu stalten Produkte oder Dienstleistungen aktiv mit. Ein weiterer
geschlossenen Innovationsansätzen (Closed Innovation), stellt Sonderfall, externes Potenzial zu erschließen, ist die Akquise
Abbildung 1 dar. von Start-Up-Unternehmen. Um deren innovativen Charakter
beizubehalten, kann das Start-Up als (teilweise) ­separate Einheit
In der Umsetzung findet man unterschiedliche Modelle. Ein in das Unternehmen eingegliedert werden. Darüber hinaus sind
Spezialfall und die erste Erwähnung des Open Innovation- verschiedenste Modelle der Zusammenarbeit zwischen den In-
Konzeptes ist die von E. Hippel 1986 vorgestellte und heute novationspartnern möglich.
weit verbreitete „Lead User Innovation“. Hierbei werden ausge-

Abbildung 1: Closed Innovation versus Open Innovation

Closed Innovation Open Innovation

Unternehmensgrenze Unternehmensgrenze

Ideen Markt Ideen Markt

Quelle: Detecon

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Gretchenfrage

Aufgrund der aufgeweichten Unternehmensgrenzen erweitert wickelt und vermarktet (www.nikeplus.com). Ein Sensor, der
Open Innovation das verfügbare Innovationspotenzial finanziell im Nike-Laufschuh eingelegt wird, übermittelt Lauf-Daten
und personell. Dies kann zu einer Verkürzung der Innovations- über einen Empfänger an den iPod. Diese Daten werden dem
zyklen beitragen. So kann zum Beispiel die Investition in oder Läufer während seiner Trainingsphase mitgeteilt und können
Akquisition von anderen Unternehmen die Time-to-Market nach dem Lauf am PC ausgewertet werden. Cisco hingegen hat
deutlich verringern. Jacobs und Waalkens haben schon 2001 in das Open Innovation-Paradigma in anderer Form umgesetzt.
ihrer Studie „Innovation Squared: Innovation in the Organi- Cisco hat es wie kein anderes Unternehmen verstanden, benö-
zation of Innovation“ eine verkürzte Time-to-Market als eine tigtes Know-how extern, zum Beispiel durch Start-Up-Akquise,
grundlegende Motivation für die Öffnung des Innovationspro- Venture Capital-Beteiligungen oder Entwicklungskoopera­
zesses nachgewiesen. Neben der Möglichkeit zur beschleunigten tionen, zu erschließen. Durch die Öffnung nach außen konnte
Innovation werden außerdem Innovationsfelder wahrgenom- Cisco den damaligen Platzhirschen Lucent verdrängen. Ähnlich
men, die bei einer rein internen Perspektive womöglich nicht erfolgreich bei der Akquise externen Know-hows sind die Inter-
beachtet worden wären. net-Firmen Yahoo! mit dem Beispiel Flickr-Akquise und Google
mit dem Beispiel Android- oder YouTube-Akquise.
Vorreiter zeigen, was Open Innovation bringt
Design Thinking schult Kreativität
In der 2008 von Dr. Lichtenthaler (WHU – Otto Beisheim
School of Management) veröffentlichten Studie „Open In- „Design Thinking“ ist ein Prozess zur praxisorientierten, krea-
novation in Practice: An Analysis of Strategic Approaches to tiven Lösung von Problemstellungen, der im Kontext des In-
Technology Transactions“ wurde festgestellt, dass ein Großteil novationsmanagements zur Generierung und Verifizierung von
der Unternehmen sich noch nicht für Innovationsaktivitäten innovativen Ideen eingesetzt wird. Im Gegensatz zu herkömm-
über die Unternehmensgrenzen hinaus geöffnet hat. Branchen­ lichen analytisch geprägten Innovationsprozessen ist Design
spezifische Unterschiede wurden nicht festgestellt. Im Rahmen Thinking geprägt durch einen Kreativprozess. In der frühen
der Studie wurde außerdem das verbesserte Ertragspotenzial in Phase werden keine Ideen verworfen, sondern es wird viel mehr
Form einer höheren Umsatzrendite bei der Nutzung von Open von Beginn an versucht, möglichst viele der erzeugten Ideen
Innovation-Methoden nachgewiesen. Auch die 2008 von Dete- durch experimentelle Prototypen am zukünftigen Nutzer zu er-
con durchgeführte Studie „Core Capabilities of ICT Innovation proben. Sowohl die Implementierung von Prototypen wie auch
Management“ zeigt am Beispiel der ICT-Branche, dass für die der direkte Einsatz bei zukünftigen Nutzern fördert das Quer-
befragten Unternehmen die internen Innovationsquellen als am denken und führt häufig zu erstaunlichen kreativen ­Lösungen
wichtigsten angesehen werden. Gleichzeitig wird aber auch fest- und weiterführenden Ideen.
gestellt, dass Partnerschaften mit Lieferanten, Kooperationen
mit externen Instituten sowie die Akquise von Start-Ups als Das generelle Vorgehen beim Design Thinking unterteilt sich
wichtige Treiber im Innovationsprozess gesehen werden. in drei Phasen (siehe Abbildung 2, Seite 12). Zuerst evaluiert
der ­Designer den zukünftigen Nutzungskontext der Innova­tion
Erfolgreiche Beispiele für unternehmensübergreifende Inno- (Inspiration). Anschließend werden im Zusammenspiel mit
vationsaktivitäten in der ICT-Branche sind die Kooperation Nutzern Ideen generiert und an Prototypen getestet (Ideation).
zwischen Apple und Nike sowie die Akquisition von externem Nachdem unterschiedliche Produktideen evaluiert wurden, sind
Know-how durch Cisco. Die beiden Firmen Apple und Nike die vielversprechenden Ansätze am Markt zu kommerzialisieren
haben gemeinschaftlich das Trainingsystem „Nike+iPod“ ent­ (Implementation).

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Die Einbeziehung der Nutzer geht weit über die reine Durch- Frühe Testphasen sind entscheidend
führung von Umfragen oder Marktstudien hinaus. Durch die
Beobachtung und Analyse des Nutzerverhaltens können Be- Ein integraler Bestandteil des Design Thinkings ist es, schon in
dürfnisse im Detail verstanden und antizipiert werden. Hier- der frühen Phase des Innovationsprozesses Prototypen zu ent-
bei ist es wichtig, auch latent vorhandene Kundenbedürfnisse wickeln. Prototypen können entweder physische oder haptische
wahrzunehmen, die dem Nutzer selbst noch nicht bewusst sind. Prototypen sein oder über „Touchpoints“ modellierte Service-
Produkte, welche nach diesem Paradigma entwickelt werden, Schnittstellen. Alle Prototypen dienen dazu, bestehende Ideen
haben noch keinen definierten Käuferkreis, wecken aber vor- gegen die Anforderungen der zukünftigen Nutzer zu testen. In
handene Bedürfnisse und erzeugen somit sukzessiv Nachfrage. einem iterativen Prozess werden Prototypen erstellt. Basierend
Die Einbeziehung der Nutzer erfolgt beim Design Thinking auf dem Feedback ist das Design der Innovation anzupassen.
idealerweise über den kompletten Innovationsprozess hinweg. Dabei ist es wichtig, nur so viel Aufwand in die Erstellung des
So kann der Nutzer zu Beginn dazu beitragen, Ideen zu generie- Prototyps zu stecken, wie nötig ist, um ein belastbares Feed-
ren (Co-Creation) oder später bei der Gestaltung und Evaluie- back zu Veränderungen zu erhalten. Wird ein Prototyp in der
rung des Produkt-Designs zu unterstützen (Co-Design). Speziell frühen Phase des Prozesses bereits zu weit entwickelt, senkt das
in der ICT-Branche ist ein Verständnis der Nutzerbedürfnisse die Bereitschaft, diesen nochmals – eventuell auch grundlegend
von großem Vorteil, da hier der Einfluss der Produkte auf das – anzupassen.
tägliche Leben der Menschen stetig zunimmt. Betrachtet man
beispielsweise Mobiltelefone, so haben diese die Art und Weise, Design Thinking-Projekte zeichnen sich neben experimentellen
wie wir Termine planen, mit unseren Mitmenschen kommuni- Prototypen und ausgeprägter Gewichtung der Nutzerbedürf-
zieren und unser privates und berufliches Leben strukturieren, nisse durch interdisziplinäre Projektteams aus. Technologen,
stark verändert. Betriebswirtschaftler und Psychologen arbeiten gemeinsam

Abbildung 2: Design Thinking

Desirability Viability

Feasibility

Design Thinking

Inspiration Ideation Implementation

Quelle: Detecon

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an den Innovationen. Durch diese Heterogenität ist sicherge- Integration von externem Know-how erlaubt
stellt, dass die technische Machbarkeit (Feasibility), Wirtschaft- kosteneffizientes Innovationsmanagement
lichkeit ­(Viability) und Befriedigung von Nutzerbedürfnissen
­(Desir­ability) berücksichtigt wird (siehe Abbildung 2). Vergleicht man Open Innovation und Design Thinking, so
sieht man, dass beide Methoden externes Know-how in den be-
Bezogen auf den gesamten Innovationsprozess wirkt sich die triebsinternen Innovationsprozess integrieren. Im Design Thin-
Einbindung der Nutzer wie schon bei der Lead User Inno- king wird der Nutzer direkt in die Forschungsaktivitäten einge-
vation positiv auf die Effizienz aus. Es kann schon frühzeitig bunden. Der Open Innovation-Ansatz geht noch einen Schritt
­sichergestellt werden, dass die „richtigen“ Produkte oder Ser- weiter und ist darauf ausgerichtet, neben den Nutzern auch an-
vices entwickelt werden. Darüber hinaus führt die frühe Pro- dere Partner wie Lieferanten oder sogar Wettbewerber einzubin-
totypen-Entwicklung zu einer Verkürzung der Entwicklungs- den. Beiden Ansätzen ist außerdem gemein, dass die Integration
zeiten, da viele Hürden in der Implementierung schon deutlich externen Wissens in jeder Phase des Innovationsprozesses erfol-
früher auftreten und mit der nächsten Iteration des Prototypen gen kann. Ziel der Integration von externem Know-how ist die
gleich gelöst werden können. Beschleunigung des Prozesses dadurch, dass bestimmte Aspekte
und Vorentwicklungen nicht selbst erbracht werden müssen,
Kreativer Ideenaustausch bringt wichtige Impulse sondern von extern eingebracht werden. Zudem stellt die aktive
Beteiligung des Nutzers sicher, dass das „richtige“ Produkt ent-
Der Vorreiter bezüglich eines erfolgreichen Einsatzes der Design wickelt wird. Auch das macht sich letztendlich in einer schnel-
Thinking-Methodik in der ICT-Branche war AT&T. AT&T leren und erfolgreicheren Entwicklung eines Produktes oder
Wireless (jetzt Cingular) hat bereits 2003 das Re-Design seines Services bemerkbar. Damit ermöglichen beide Innovationsme-
drahtlosen Datendienstes mMode in Kooperation mit dem De- thoden die Beschleunigung der Innovationsaktivitäten und sind
sign-Unternehmen IDEO gemäß dem genannten Innovations- somit besonders gut geeignet, um dem steigenden Wettbewerbs-
ansatz durchgeführt. Hierzu mussten AT&T-Manager mit Hilfe druck und den immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen
des bestehenden mMode-Services zum Beispiel ein Geschäft in Herr zu werden. Doch in wirtschaftlich turbulenten Zeiten wie
San Francisco ausfindig machen, das die CD eines bestimmten diesen ist es mindestens genauso wichtig, mit gekürzten Innova-
Sängers führt. Dabei mussten die Manager eingestehen, dass die tionsbudgets ein kosteneffizientes Innovationsmanagement zu
Bedienung des Services zu umständlich war und sie zur Bewälti- betreiben.
gung der Aufgaben auf traditionelle Medien wie Zeitungen oder
das Telefonbuch zurückgreifen mussten. Diese lehrreiche Erfah- Bei der Öffnung der Innovationsaktivitäten nach außen können
rung gab notwendige Impulse für die Anpassung des mMode- Kosten eingespart werden, da die Forschungsaktivitäten gemein-
Service und die bessere Ausrichtung auf Nutzerbedürfnisse. schaftlich finanziert werden oder benötigtes technologisches
Know-how akquiriert wird, das bei einer Eigenentwicklung un-
Ein aktuelles Beispiel für ein Unternehmen, das sein Innova- ter Umständen langwierig und kostenintensiv hätte aufgebaut
tionsmanagement am Design Thinking-Paradigma ausrichtet, werden müssen. Es können sogar zusätzliche Einnahmequellen
ist SAP. Das sogenannte „Design Services Team“ ist mit der entstehen, wenn eigene Innovationen an externe Partner ver-
Aufgabe betraut, Design-Grundsätze in das SAP-Innovations- kauft werden können. Den dargestellten Einnahmen und Ein-
management zu integrieren. Um dies umzusetzen, werden zum sparungen stehen aber ein erhöhter Koordinationsaufwand und
Beispiel Nutzerbedürfnisse direkt am Arbeitsplatz erforscht oder Schnittstellenkosten gegenüber. Christensen et al. weisen in
experimentelle Prototypen mit Hilfe von HTML und Flash er- ihrer 2005 veröffentlichten Studie „The industrial ­dynamics of
zeugt. Um den kreativen Ideenaustausch der Mitarbeiter und Open Innovation – Evidence from the transformation of con-
die Zusammenarbeit zu unterstützen, wurde 2005 vom Design sumer electronics“ speziell auf die Möglichkeit erhöhter Koor-
Services Team im sogenannten „Harmony“-Projekt eine interne dinations- und Transaktionskosten hin. So muss zum Beispiel
Web 2.0-Plattform bei SAP eingeführt. Im Weiteren ist es so- ein sicheres Umfeld für den Austausch von vertraulichen Infor-
gar geplant, die intern erprobten Web 2.0-Ansätze in die SAP mationen implementiert und ein rechtlicher Rahmen bezüglich
CRM-Suite zu integrieren. der Rechte an gemeinsam entwickelten Innovationen geschaffen
werden.

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Foto: Damenschuh, gesägt, geklebt, von Muyan Ole Lindena
Gretchenfrage

Im Kontext des Design Thinkings wird durch die Fokussierung zierungspotenzial pro Marktteilnehmer, da alle zunehmend
auf kostengünstige und pragmatische Prototypen in den frühen gleichartige Innovationsfähigkeiten aufbauen. Dieses als „Stra-
Forschungsphasen ein kosteneffizientes Innovationsmanagement tegische Konvergenz“ bekannte Dilemma sollte Grundlage ei-
unterstützt. Bei einer Nicht-Einhaltung dieser Vorgabe kann die ner sehr differenzierten Bewertung der eigenen Innovationsstra-
Erstellung einer Vielzahl aufwändiger Prototypen jedoch das In- tegie sein. Die Entwicklung strategischer Fähigkeiten durch die
novationsbudget sprengen. Erhöhte Forschungs­kosten können Akquisition von „Innovationskernen“ – wie am Beispiel Cisco
außerdem durch den Design Thinking-Grundsatz, Ideen nicht beschrieben – ist wesentlich schwieriger durch Wettbewerber
frühzeitig zu verwerfen, entstehen. Hierdurch wird zwar die imitierbar, erfordert im Innovationsmanagement aber eine
kreative Exploration unterschiedlicher, womöglich vielverspre- Markt- und Technologieaufklärung auf höchstem Niveau. Hier
chender Ansätze gefördert, aber gleichzeitig eine verminderte sollten zukünftige Marktführer gerade in Zeiten der Finanzkrise
Effizienz der Innovationsaktivitäten in Kauf genommen. ansetzen.

Differenzierungspotenziale sichern

Abschließend kann festgehalten werden, dass beide Ansätze ge-


genüber einem geschlossenen Innovationsprozess, wie er heute
noch in den meisten Unternehmen implementiert ist, deutliche
Vorteile bezüglich Geschwindigkeit und Effizienz aufweisen. Dirk Pracht leitet die Group „Strategic Technology“. Der Fokus seiner Arbeit
Der innovative, aber mit erhöhtem Aufwand verbundene De- liegt im ICT Innovationsmanagement sowie in der Analyse, Bewertung und
sign Thinking-Ansatz kann bei einer hohen Anzahl von auf- Einführung strategischer Technologien in der ICT- und Telekommunikations-
branche. Vor seiner Tätigkeit bei Detecon arbeitete er bei Capgemini in der Ein-
wendigen Prototypen zu einer schlechteren Kosteneffizienz im heit „Business Information Strategies“. Dirk Pracht hat einen ­Master in Busi-
Innovationsprozess führen. Dies trifft nicht für die Nutzung der ness Administration (Executive Global One MBA) der Rotterdam School of
Open Innovation-Methode zu, da vergleichbare Kostentreiber ­Management sowie ein Diplom in Informatik der Universität Karlsruhe (TH).
fehlen. Generell sind bei der Nutzung der vorgestellten Ansätze
Dirk.Pracht@detecon.com
jeweils die einzelnen Aufwände und Kosten im Detail zu über-
wachen, um Effizienz gewährleisten zu können.
Frank Weiß studierte Wirtschaftsinformatik an der Universität in Bamberg.
Beide Ansätze führen auf ein bekanntes, zunehmend stärker Nach seiner Beratertätigkeit bei Accenture kam er 2007 zu Detecon. Als Teil der
Gruppe „Strategic Technology“ beschäftigt er sich mit neuen ICT-Technologien
untersuchtes Phänomen: Durch die Nutzung fortgeschritte- und ICT Innovationsmanagement.
ner Innovationsmethoden durch eine zunehmende Anzahl
von Marktteilnehmern verringert sich das mögliche Differen- Frank.Weiss@detecon.com

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