Sachbuch - Psychologie - Lehner, Martin & Wilms, Falko E. P. - Systemisch Denken - Klipp Und Klar PDF

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Worum geht es ?
Das bewusste Einsetzen des systemischen Denkens in Alltag erleichtert das Leben sowie
das Gestaltung und das Steuern von Vernderungsprozessen. Auf dieser Grundthese
aufbauend verfolgt das Werk zwei Absichten: Zum einen erklrt es plausibel und in allen
Teilen nachvollziehbar die grundlegenden Ideen des systemischen Ansatzes. Zum
anderen werden verschiedene Theoriestrnge und Methoden einfach und verstndlich
dargestellt. Um den Transfer der Einsichten, Erkenntnisse und Handlungsideen in die
Praxis zu ermglichen, werden zudem viele konkrete Beispiele aus dem betrieblichen
Alltag sowie aus dem tglichen Leben entwickelt und praktische Umsetzungshilfen
entwickelt.
Inhalt
Teil A: Die Ideen
Das Denken in Systemen
Die Wirkung von Grenzen
Das Denken in Differenzen
Zwei Grundtypen des Denkens
Teil B: Die Praxis
Das Differenzprofil
Reduktion die erzwungene Differenz
Die Dialektische Fragen-Matrix
Subjektive Standards
Der Perspektivenwechsel
Die Technik der Modellbildung
Das subjektive Wirkungsgefge
Der Papiercomputer
Die Priorittenmatrix
Ideen-Blatt und Ideen-Box
Teil C: Die Theorie
Die Schulen der Systemtheorie
Varianten des Vernetzten Denkens
Die Beobachtung
Multikausalitt
Verwenden von Filtern
Bewusstes Entscheiden
Kommentierte Literaturliste
scanned for Doc Gonzo

by vnvrum 2003
Inhalt
Einleitung .......................................................................................... 9
A Die Ideen 11
1 Das Denken in Systemen .......................................................... 13

2 Die Wirkung von Grenzen ........................................................ 18
3 Das Denken in Differenzen....................................................... 22
4 Zwei Grundtypen des Denkens ................................................. 27
B Die Praxis ................................................................................. 31
1 Das Differenzprofil ................................................................... 33

Die Idee ..................................................................................... 33
Beispiel: Anforderungsprofil fr Studierende........................... 34
Beispiel: Fhigkeitsmuster von Arbeitsgruppen ....................... 36
Die Vorgehensweise ................................................................. 37
2 Reduktion - die erzwungene Differenz ................................. 39
Die Idee ..................................................................................... 39
Beispiel: Die Vorlesung Personalwirtschaft ......................... 41
INHALT
3 Die dialektische Fragen-Matrix................................................. 45

Die Idee ..................................................................................... 45
Beispiel: Der Schulanfang......................................................... 46
4 Subjektive Standards................................................................. 50
Die Idee..................................................................................... 51
Beispiel: Das Seminar............................................................... 52
5 Der Perspektivenwechsel:
Meine Brille - deine Brille........................................................ 56
Die Idee..................................................................................... 56
Beispiel: Die Walnuss............................................................... 57
Beispiel: Organisationsentwicklung und
Die anwesenden Abwesenden .............................................. 58
6 Die Technik der Modellbildung ................................................ 62
Die Idee .................................................................................... 62
Beispiel: Der groe und der kleine Hunger .............................. 63
7 Das subjektive Wirkungsgefge................................................ 67
Die Idee .................................................................................... 67
Beispiel: Die Chance auf Befrderung ..................................... 69
8 Der Papiercomputer .................................................................. 73
Die Idee..................................................................................... 73
Beispiel: Das Geburtstagsgeschenk I........................................ 73
Die Vorgehensweise ............................................... ..76
INHALT
9 Die Priorittenmatrix................................................................. 77
Die Idee ..................................................................................... 77
Beispiel: Das Geburtstagsgeschenk u........................................ 78
Die Vorgehensweise.................................................................. 82
10 Ideen-Blatt und Ideen-Box ........................................................ 83
Die Idee ..................................................................................... 83
Beispiel: Zusammenfassung eines Artikels........................... 86
C Die Theorie ................................................................................ 89
1 Die Schulen der Systemtheorie ............................................. 91

2 Varianten des vernetzten Denkens ............................................ 96
3 Die Beobachtung......................................................................101
4 Multikausalitt .........................................................................106
5 Verwenden von Filtern.............................................................110
6 Bewusstes Entscheiden.. .. 114
D Anhang.................................................................................... 119
1 Kommentierte Literaturliste.....................................................121
2 Die Autoren..............................................................................124
3 Die Studiengruppe fr Organisations-Entwicklung 125
4 Anmerkungen...........................................................................126
Einleitung
Es lassen sich zwei mit der Systemidee verbundene Phnomene

beobachten: Einerseits gibt es sehr abstrakte Theorien, die fr den
durchschnittlichen Verbraucher schwer nachvollziehbar sind.
Andererseits ist der Begriff System seit den 90er Jahren zu einem
- positiv besetzten - Modewort geworden.
Wir hingegen beschreiben in diesem Buch eine bestimmte
Haltung oder Denkweise, die wir als systemisch bezeichnen. In der
Unternehmensfhrung, in der Lehre oder im tglichen Leben werden
viele systemische Ideen, ohne ausdrcklich als solche ge-
kennzeichnet zu sein, verwendet. Diese spezielle Art des Denkens
- bewusst eingesetzt - erleichtert das Leben in unterschiedlichen
Anwendungsfeldern.
Alltgliche Situationen stellen immer einen mglichen Ernst-
fall fr systemische berlegungen dar. Wenn sich der Trainer einer
Fuballmannschaft dafr entscheidet, mit Raum- anstelle von
Manndeckung zu spielen, so kann dies auch Ausdruck einer sys-
temischen Haltung sein. Gleiches gilt, wenn er den Blick des
Sportlers fr bestimmte Spielzge - im Gegensatz zu einzelnen
Aspekten des Spielgeschehens - schrft.
Auch das Verhltnis zu den Mitmenschen kann systemisch
beleuchtet werden: Wie kommt es, dass eine bestimmte Person auf
so viel Ablehnung stt?
EINLEITUNG
Sogar die Frage, welches Rot der neue Pullover haben soll, kann
aus einer systemischen Warte heraus beleuchtet werden.
Zwei Absichten verbinden sich mit diesem Buch: Zum einen
erklrt es plausibel und nachvollziehbar die Ideen des systemischen
Ansatzes. Zum anderen werden die Theorien einfach und
verstndlich dargestellt. Um den Transfer in die Praxis zu ermg-
lichen, wurden viele konkrete Beispiele aus dem Unternehmens-
alltag, der Lehre und dem tglichen Leben mit der Theorie ver-
bunden.
Das vorliegende Buch ist in einer systemischen Zusammenarbeit
entstanden, in der insbesondere die Art des gemeinsamen Wirkens
und die gegenseitige Inspiration bedeutsam waren.
Mehrere Personen haben bei der Entstehung dieses Buches
mitgewirkt: Ein herzlicher Dank geht an Christina Husle, die das
Manuskript in eine lesbare Form gebracht hat. Nicht zuletzt aber
danken wir unseren Frauen Anna-Maria und Heike, die uns zum
wiederholten Male eine wertvolle Sttze waren.
Martin Lehner Falko E. P.Wilms

1 Das Denken in Systemen
Kaum ein Begriff ist heute so weit verbreitet wie der Systembegriff.
Da wird systemisch gedacht und gehandelt, werden systemische
Managementanstze entwickelt und systemische Interventionen
vollzogen. Es drngt sich schnell die Frage auf, woran ein System
zu erkennen ist. Oder anders formuliert: Welche grundlegenden
Merkmale weist ein System auf?
Ein System ist - allgemein formuliert - die Beschreibung einer
(funktionierenden) Lsung einer (gegebenen) Problemstellung.
Diese Lsung weist mehrere Komponenten auf, deren Zusammen-
spiel einen funktionierenden Verbund ergibt.
Dazu ein Beispiel: Was ist beim Kauf eines Geburtstagsge-
schenks fr Kai zu beachten? Sicherlich hat die Bedeutsamkeit von
Kai fr mich einen Einfluss auf meine Kaufentscheidung und stellt
im Sinne der Problemlsung einen Einflussfaktor dar. Darber
hinaus gibt es noch weitere Faktoren, z.B. mein zeitlicher Aufwand,
meine Kosten und Kais Freude.
Es ergeben sich viele Beziehungen zwischen den einzelnen
Einflussfaktoren der Problemlsung. So wirkt beispielsweise die
Bedeutsamkeit von Kai fr mich deutlich auf meine Bereitschaft,
einen hohen zeitlichen Aufwand auf mich zu nehmen.
Die Beschreibung der Problemlsung hrt dort auf, wo es kaum
noch Beziehungen zu weiteren Einflussfaktoren gibt. So
A DIE IDEEN
gibt es einen Zusammenhang zwischen meinem zeitlichen Aufwand

fr den Kauf und meiner sonstigen Freizeit, aber hinsichtlich der
Problemlsung ist diese Beziehung nicht wirklich bedeutsam.
Die Grenze des Systems liegt also dort, wo die Anzahl an -
hinsichtlich der Problemlsung bedeutsamen - Beziehungen von
Einflussfaktoren deutlich abnimmt. Die Grenze eines Systems ist
also eine vom Beobachter als sinnvoll angesehene Abgrenzung
des Sachzusammenhangs.
Abb. 1: Mein Geburtstagsgeschenk fr Kai
Zwar wirken viele Beziehungen zwischen den gefundenen Faktoren,

aber das Beziehungsgefge innerhalb des Sachzusammenhangs ist
deutlich engmaschiger als die Beziehungen zu auen liegenden
Faktoren. Man spricht auch vom bergewicht der inneren
Verknpfung im System.
Der Sachzusammenhang des Geschenke-Kaufens entsteht
l DAS DENKEN IN SYSTEMEN
also durch ein engmaschiges Beziehungsgefge zwischen be-

deutsamen Einflussfaktoren, wobei aber nicht alle Faktoren mit allen
anderen Faktoren verbunden sind. Es besteht eine Ordnung, die
dafr verantwortlich ist, dass das Zusammenspiel funktioniert.
Die Problemlsung ist also nicht etwa eine Addition der ein-
zelnen Wirkungen, sondern die Folge des funktionstchtigen Zu-
sammenspiels bedeutsamer Einflussfaktoren. Daher ist das Denken
in Systemen eigentlich ein Nachdenken ber die wirksamen
Beziehungen zwischen den Einflussfaktoren.
In diesem Zusammenhang stellen sich dem Beobachter folgende

Fragen:
a) Welche Einflussfaktoren sind fr die Problemlsung bedeutsam?
b) Welche Einflussfaktoren sind wirksam, aber fr die beobachtete
Problemlsung weniger bedeutsam?
c) Welche einzelnen Wirkungen bestehen zwischen den Faktoren?
d) Wie kann ich die Struktur und die Dynamik zwischen den
Faktoren erkennen, ohne in einem Datenmeer zu ertrinken?
e) Wie wrde der Verbund auf ein bestimmtes Ereignis reagieren?
f) Wie kann ich prfen, welche Folgen die Umsetzung meiner
Entscheidungen im System haben werden?
g) Worauf sollte ich achten, wenn ich mit wenig Aufwand im
System viel bewirken mchte?
Beim Umgang mit solchen Fragen geht es nicht um die De-

tailgenauigkeit der Antworten. Vielmehr sind die Einflussgren in
ihrem Zusammenspiel zu erfassen.
A DIE IDEEN
Die grafische Umsetzung eines bedeutungsvollen

Beziehungsgefges wird Wirkungsgefge genannt und ist beim
Nachdenken ber Systeme auf dreierlei Weise hilfreich:
* Erstens erleichtert ein Wirkungsgefge die Diskussion ber
die wirksamen Beziehungen;
* zweitens knnen immer neue Antworten auf die Fragen a) bis
d) direkt im Wirkungsgefge notiert werden, so dass eine
Dokumentation des aktuellen Sachstandes mglich ist;
* drittens enthlt ein Wirkungsgefge all jene Elemente, die fr
ein System bedeutsam sind; es zeigt dadurch auch, wie das
System mit seiner Umwelt hinter der Grenze verbunden ist
und wie sich dieses System von anderen unterscheidet.
An einem Wirkungsgefge offenbart sich darber hinaus auch, dass

das traditionelle Denken in Ursache-Wirkung-Beziehungen bzw. in
Wenn-dann-Konstellationen ziemlich realittsfern ist. Es
erscheint weitaus wahrscheinlicher, dass ein bestimmtes Ereignis
durch mehrere, ineinander wirkende Ursachen hervorgerufen wird
(vgl. auch Abb. 2): In unserem Beispiel ist das ausgesuchte
Geschenk fr Kai eben nicht die konsequente Folge einer einzigen,
zeitlich vorangegangenen Ursache, sondern eine Konsequenz von
immerhin sechs Einflussfaktoren - und einige davon (z. B. die
Bedeutsamkeit von Kai fr mich) wirken ber den Kauf des
Geschenkes hinaus.
Das wirksame Zusammenspiel der von den einzelnen Ein-
flussfaktoren ausgehenden Wirkungen wird oft etwas miss-
verstndlich Multikausalitt genannt. Da es hier aber eher um
ineinander greifende Wirkungsbeziehungen geht als um
verschiedene Ursachen, wird hier besser von einer Multire-
lationalitt gesprochen: Das Zusammenspiel der wirksamen Be-
Ziehungen (= Relationen) steht eindeutig im Mittelpunkt der Be-

trachtung.
Eine so verstandene Multirelationalitt ist in fast allen menschlichen

Verhaltensweisen zu entdecken. So ist auch das Lesen dieser Zeilen
fr den Leser mit hoher Sicherheit nicht nur auf eine alleinige
Ursache rckfhrbar.
2 Die Wirkung von Grenzen
Eine Person verfgt in den allermeisten Situationen ber eine Viel-

zahl an Verhaltensmglichkeiten. Trotzdem nutzt sie meist nur
wenige dieser Mglichkeiten. Die zu beobachtende Ordnung im
Verhalten der Person wird neben ihrer Fhigkeit zur Beobachtung
mageblich durch Vorlieben, Wnsche, Befrchtungen, Sympathien
und Antipathien beeinflusst.
Mit anderen Worten: Jede Art von Ausrichtung, die nicht be-
liebig ist, wirkt fr eine handelnde Person als Begrenzung des
eigenen Denkens, Fhlens, Handelns und Wollens; sie fhrt auch
dazu, dass einzelne Verhaltensmglichkeiten des Akteurs wahr-
scheinlicher, andere weniger wahrscheinlich eintreten werden.
Wird der Akteur lange beobachtet, so werden Regelmigkeiten
im Verhalten erkennbar. So kann es sein, dass der Akteur
blicherweise morgens eine Tasse Kaffee mit zwei Stck Zucker
trinkt. Allerdings nimmt er immer dann Tee zu sich, wenn Hage-
butten-Tee im Hause ist. In diesem Falle hat der Akteur sein Ver-
halten an seiner Vorliebe fr Hagebutten-Tee ausgerichtet.
Die Menge der vom Akteur beobachtbaren Verhaltensweisen ist
also kleiner als die Menge seiner Verhaltensmglichkeiten, denn
grundstzlich wre er auch in der Lage, morgens zwei Glas Whisky
zu trinken; diese Handlungsfreiheit ist nicht gegeben, wenn eine
Sucht vorliegt, aber auch in einem solchen Falle gilt:
2 DIE WIRKUNG VON GRENZEN
Der Akteur (= Abhngiger) richtet seine Verhaltensmglichkeiten an

etwas (seiner Sucht) aus, wodurch er die Freiheitsgrade seines
Handelns einschrnkt. Im genannten Fall wrde die Person dann
folgende Handlungsregel befolgen: Wenn Whisky im Hause ist,
trinke ich morgens zwei Glas davon.
Es zeigt sich: Alle Regelmigkeiten setzen den Mglichkeiten

wirksame Grenzen1, so dass durch die Angabe von Regeln das
Verhalten des beobachteten Akteurs detailliert beschrieben werden
kann {s. Abb. 3).
Die anhand von Handlungsregeln formulierten Regelm-
igkeiten knnen entweder in harten Wenn-dann -Regeln ge-fasst
werden oder aber in Regelmigkeiten weniger allgemeiner
A DIE IDEEN
Art. Letztere beruhen auf der Existenz von weichen Regeln; zu

denken ist etwa an die Regeln der Hflichkeit, wie beispielsweise:
Es ist blich, dass der Mann der Frau die Tre aufhlt. Formu-
lierte Handlungsregeln lassen sich somit anhand der verwendeten
Freiheitsgrade unterscheiden.
Bei der Formulierung von Handlungsregeln - die wie gesehen immer

auch die Menge der Verhaltensmglichkeiten eingrenzen -lassen
sich die folgenden Bereiche unterscheiden2:
* Deskriptive Stze: Bedingungen bzw. Voraussetzungen fr das

Handeln: In der Bar gibt es nur alkoholische Getrnke.
* Normative Stze: Man sollte Alkohol nur in Maen trinken.
* Nomologische Stze: handlungsrelevante Wenn-dann-Bezie-
hungen: Wenn ich Alkohol trinke, dann bin ich bald blau.
Insbesondere bei der Beschreibung von technischen Ablufen ist im

Zusammenhang mit der Wirkung von Grenzen die Quantifizie-
2 DIE WIRKUNG VON GRENZEN
rung von Eckwerten von Bedeutung. Maximale und minimale Werte

begrenzen den so genannten Toleranzkorridor, der den Normalfall
darstellt; Handlungsnot besteht nur im Falle des Ausbrechens aus
diesem Korridor.
3 Das Denken in Differenzen
Menschen befinden sich hufig in Situationen, in denen sie sich

przise Informationen erhoffen, sich dann aber mit Allgemeinpltzen
zufrieden geben mssen. Ein Beispiel sei kurz skizziert: In einer
Stellenausschreibung findet eine potenzielle Arbeitskraft den
Hinweis, der knftige Stelleninhaber msse in der Lage sein, sich
teamorientiert und kooperativ zu verhalten.
Allerdings stellt sich beim Studium weiterer Stellenangebote
heraus, dass die Anforderung Teamorientierung bei nahezu jeder
Stellenbeschreibung vorliegt. Damit sinkt der vermeintlich hohe
informative Gehalt dieser Aussage drastisch; in einer pointierten
Weise liee sich sogar davon sprechen, dass der Hinweis auf die
erwnschte Teamorientierung bestenfalls eine Banalitt darstellt -
gem dem Motto: Moderne Unternehmen arbeiten
selbstverstndlich teamorientiert.
Sofern unser Arbeitsplatzsuchender weiter an Informationen
ber die angebotene Stelle interessiert ist, bieten sich verschiedene
Vorgehensweisen an: So wre es beispielsweise denkbar, dass er
sich in der Fachliteratur en detail ber die Bedeutung des Begriffs
Teamorientierung informiert. Abgesehen von der Tatsache, dass es
sich hierbei natrlich um ein Konstrukt des jeweiligen Verfassers
handelt, bleibt das grundstzliche Problem weiterhin bestehen: Es ist
keinerlei spezifische Information verfgbar,
3 DAS DENKEN IN DIFFERENZEN
die unserem Arbeitsplatzsuchenden eine genauere Vorstellung von

der ausgeschriebenen Stelle ermglicht.
Wann - so muss gefragt werden - ist eine diesbezgliche In-
formation hilfreich fr unseren potenziellen Bewerber? Doch si-
cherlich dann, wenn er erkennen kann, welche spezifischen As-
pekte von Teamorientierung sich das Unternehmen von seinem
zuknftigen Mitarbeiter erwartet. Und die Information ist vermut-
lich dann spezifisch, wenn Unterschiede - also Differenzen - zu
anderen Vorstellungen von Teamorientierung herausgearbeitet
werden. Andersherum: Jene Aspekte, die bei allen Mitarbeiter su-
chenden Unternehmen (weitgehend) identisch sind, helfen wenig
bei der Stellensuche.
A DIE IDEEN
Auf unser Beispiel bezogen heit dies nun folgendes: Klre, in wel-
chen Aspekten von Teamorientierung sich das betreffende Unter-
nehmen von vergleichbaren Unternehmen unterscheidet. Das Er-
gebnis eines derartigen Klrungsprozesses knnte beispielsweise
lauten: Bei vergleichbaren Unternehmen wird es als sehr wesentlich
angesehen, dass ein Mitarbeiter in der Lage ist, seine eigene
Sichtweise mitzuteilen, um dann in einem Abstimmungsprozess mit
den Beteiligten zu einer gemeinsamen Lsung zu gelangen.
In dem von unserem Stellensuchenden betrachteten Unter-
nehmen ist es hingegen so, dass von einem zuknftigen Mitarbeiter
erwartet wird, sich der Meinungsmajoritt der Teamkollegen
anzugleichen und die eigene Meinung eher zurckzustellen. Anders
formuliert: Whrend viele Unternehmen eine kontroverse Position
eher als hilfreich fr die Problemlsung werten, gilt eine
abweichende Meinung in dem besprochenen Unternehmen eher als
strend und unerwnscht. Unser potenzieller Mitarbeiter kann nun
aufgrund der vorliegenden Information besser abwgen, bei
welchem Unternehmen er sich bewerben mchte.
Das skizzierte Vorgehen lsst sich verallgemeinern. Bei allen
Sachverhalten, die vermeintlich sehr hnlich oder sogar identisch
sind, ist es sinnvoll, die Unterschiede zwischen den verschiedenen
Varianten herauszuarbeiten. Achte auf die Differenzen flautet der
Hinweis, den man informationshungrigen)) Menschen geben
mchte. Diese Art des Denkens - wir wollen sie Differenzdenken
nennen - spielt in der Systemtheorie eine wichtige Rolle. Dazu
bemerkt David J. Krieger: Beginnen wir am Anfang, das heit mit
dem Nichts. Stellen wir uns vor, dass es am Anfang der Welt nur den
Urstoff gab. Der Urstoff ist nicht differenziert und nicht geformt.
Wir knnen ihn nach dem atomistischen Modell als aus unendlich
vielen gleichfrmigen Elementen bestehend den-
3 DAS DENKEN IN DIFFERENZEN
ken, die vllige Freiheiten haben, Verbindungen miteinander ein-

zugehen. Im Urstoff ist alles gleich. Es gibt keine Unterschiede.
Auch zwischen den Elementen kann man eigentlich nicht unter-
scheiden, da sie alle gleich sind. Wenn wir uns nun in die Rolle
Gottes versetzen und eine Welt erschaffen wollen, dann mssen wir
mit einer Unterscheidung beginnen: Am Anfang war also die
Unterscheidung, die Differenz.
Abb. 6: Die Wahrnehmung des Unterscheidbaien
hnliches gilt fr die Wahrnehmung: Wahrgenommen werden kann

nur das, was sich unterscheiden lsst. Sehr schn lsst sich dies an
uns wenig vertrauten Sachverhalten verdeutlichen: Fr viele
Europer sind die typischen amerikanischen Sportarten immer noch
ein Buch mit sieben Siegeln. Wer sich ein Spiel zweier Baseball-
Mannschaften anschaut, der beobachtet bestenfalls,
A DIE IDEEN
dass der Ball geworfen, geschlagen und gefangen wird sowie dass
sich die Spieler der beiden Mannschaften auf eine nicht zu durch-
schauende Art bewegen oder auch nicht bewegen. Erst die Kenntnis
und Anwendung der Spielregeln ermglicht ein gezieltes Beobachten
bestimmter Spielzge und die Wahrnehmung einer Spieltaktik. Im
Sinne des Differenzdenkens sind es also Unterschiede, die in die
Wahrnehmung des Beobachters eingefhrt werden und die nun ein
differenziertes Beobachten ermglichen. Die Idee des
Differenzdenkens hat mehrere - mehr oder weniger praktische -
Konsequenzen:
Allgemein gilt: Wer mehr Informationen ber vermeintlich
gleiche oder zumindest sehr hnliche Objekte bentigt, der
muss sein Augenmerk auf die Unterschiede der bezeichneten
Objekte richten. Kurz und bndig: Achte auf die Differenzen!
Ein Spezialfall ergibt sich im Bereich des Wissensmanagements.
Bei den hufig anzutreffenden (Spiegelstrich)-Aufzhlungen -
z. B. Argumente, Vor- oder Nachteile, Aspekte -
kann es hilfreich sein, eine Differenzbetrachtung mit dem
Fokus der Bedeutsamkeit anzustellen. So liee sich
beispielsweise die Frage beantworten, welche drei einer Liste
von insgesamt zehn Aspekten hinsichtlich eines bestimmten Ge
sichtspunktes besonders wichtig sind.
Differenzen lassen sich grundstzlich auf allen Abstrakti
onsebenen bilden. Dies hngt ganz wesentlich damit zu
sammen, dass jede Differenzbetrachtung darin besteht, eine
zuvor vorgenommene Abstraktion - zumindest in Teilen -
wieder aufzuheben. Umgekehrt gilt: Eine Abstraktion hebt
Unterschiede auf, indem sie - jedenfalls scheinbar - Gleichheit
herstellt.
4 Zwei Grundtypen des Denkens
Die Welt ist uns Menschen nur ber unser Denken zugnglich, das
unsere Modelle4 von der Welt mageblich prgt (s. Kap. B. 6). Men-
schen verwenden regelmig einen bestimmte Grundtypus des
Denkens. Wir unterscheiden: das Denken in Gemeinsamkeiten und
das Denken in Unterschieden (vgl. Abb. 7).
Nehmen wir an, ein Ehepaar mchte das Ziel des kommenden
Urlaubes finden. Die Frau mchte weit weg mit Blick auf den See
und der Mann plant weit weg in der Nhe des Waldes zu wohnen.
Ein unbeteiligter Zuhrer knnte daraus folgende Einschtzungen der
Situation ableiten:
a) Die Ehepartner denken doch sehr unterschiedlich, denn sie
bevorzugt die Seenhe, er hingegen die Waldnhe.
b) Die Ehepartner denken im Grunde doch hnlich, denn beide
mchten weit weg.
.
Die Einschtzung einer gegebenen Situation durch den Zuhrer ist
abhngig davon, ob er grundstzlich eher in Unterschieden oder in
Gemeinsamkeiten zu denken gewohnt ist (s. Abb. 7). Bei den
meisten Menschen herrscht eine dieser beiden Orientierungen vor,
durch die auch zuknftige Erfahrungen geprgt werden. Jeder
Einzelne hat mit seiner speziellen Art zu denken seine Erfahrungen
so sehr bestimmt, dass ihm die Mglichkeit eines an-
A DIE IDEEN
deren Denkens hufig gar nicht in den Sinn kommt. Solange der
Einzelne seine handlungsbegrndenden Beobachtungen fr sich
selbst verwertet, entstehen kaum Irritationen.
Denken in Gemeinsamkeiten
Denken in Unterschieden
Abb. 7: Grundtypen des Denkens
Wenn nun aber verschiedene Denkgewohnheiten zusammen-

kommen, dann ist ein gegenseitiges Unverstndnis der Beteiligten
wahrscheinlich; aus diesem Grunde ist es insbesondere zu Beginn
einer Problembearbeitung sinnvoll, dass sich die Beteiligten ber
ihre Denkgewohnheiten austauschen: Auf diese Weise schaffen sie
die Voraussetzung, um beide Denkvarianten zu nutzen und so zu
einem mglichst farbigen Bild der Situation zu gelangen.
Gilt es ein Problem zu bearbeiten, so empfiehlt es sich, mit bei-
den Denkvarianten zu arbeiten. Zunchst wird die Problematik
formuliert und dokumentiert; anschlieend wird darber nachge-
4 ZWEI GRUNDTYPEN DES DENKENS
dacht, welche Eigenschaften eine mglichst gute Lsung haben soll.5

In der ersten Phase wird das Denken in Unterschieden (man
spricht auch von divergentem Denken) genutzt, um mglichst viele
verschiedene Handlungsmglichkeiten zu erarbeiten. In einem
Brainstorming werden alle Ideen erfasst, ohne sie zu bewerten.
In der zweiten Phase ist das Denken in Gemeinsamkeiten (man

spricht auch von konvergentem Denken) erforderlich, um aus den
vielen Handlungsmglichkeiten eine umsetzbare Manahme zu
bestimmen. Hierbei orientiert man sich an den anfangs erarbeiteten
Eigenschaften einer guten Lsung und fragt, welche Hand-
lungsmglichkeiten diese Eigenschaften in gengendem Mae
bercksichtigten.
A DIE IDEEN
Dadurch ist die Anzahl an Handlungsmglichkeiten zumeist

schon auf ein berschaubares Ma gesunken. Nun wird abschlieend
aus dieser Menge jene Mglichkeit verworfen, die die gewnschten
Eigenschaften am wenigsten bercksichtigt. Dadurch wird die
restliche Menge an guten Handlungsmglichkeiten weiter verringert.
Indem der zuletzt genannte Arbeitsschritt wiederholt wird, verringert
sich die verbliebene Menge guter Handlungsmglichkeiten, bis nur
noch eine Manahme brig bleibt. Diese drfte dann zumindest die
am wenigsten schlechte Mglichkeit der Problemhandhabung sein!
Durch eine gleichberechtigte Verwendung des Denkens in
Unterschieden und des Denkens in Gemeinsamkeiten (s. Abb. 8)
wird es somit prinzipiell mglich, die Vorstellungen ber einen
Ausschnitt der Welt zu vervollkommnen und die Qualitt der erar-
beiteten Problemlsungen deutlich zu erhhen.
1 Das Differenzprofil
Das Differenzdenken kann in vielerlei thematischen Bezgen ein-

gesetzt werden. Ein besonders interessantes Anwendungsfeld ist das
der Kompetenzentwicklung. Dabei gilt es Informationen zu ge-
winnen, die sowohl bei der Qualifizierung von Menschen als auch
bei deren Einsatz in Organisationen hilfreich sind.
Auf die Schwierigkeiten, die im Zusammenhang mit Anforde-
rungsprofilen auftauchen, haben wir bereits in Abschnitt A.3 hin-
gewiesen. Dort wurde beispielhaft ausgefhrt, dass ein Anforde-
rungselement wie das der Teamorientierung bestenfalls einen
sozial erwnschten Allgemeinplatz darstellt, aber wenig inhaltliche
Konkretion bietet.
Die Idee
In einem Differenzprofil werden Kompetenzen, Fhigkeiten oder

Fertigkeiten einer Person oder einer Gruppe erfasst und auf eine
bestimmte Art und Weise positioniert. Der zentrale Gedanken dieser
Vorgehensweise besteht darin - entsprechend der Differenzidee -,
bewusst jene Fhigkeiten herauszuarbeiten, die die beschriebene
Person oder Gruppe hinsichtlich ihres Kompetenzprofils von anderen
unterscheiden.
B DIE PRAXIS
Bei der Positionierung der Fhigkeiten gilt es zwei Dimensionen zu

bercksichtigen, wobei die erstere als Ausdruck der Differenz-idee
zu begreifen ist:
1. Dimension: Die Fhigkeiten werden hinsichtlich ihrer Diffe
renz zur Vergleichsperson/-gruppe geordnet.
2. Dimension: Die Fhigkeiten werden hinsichtlich ihrer Be
deutung fr die Erfllung der Anforderungen geordnet.
Werden die relevanten Fhigkeiten hinsichtlich dieser beiden

Dimensionen erfasst, so ergibt sich ein zweidimensionales Dia-
gramm, das so genannte Differenzprofil. Es weist Analogien zu den
bekannten Portfolios auf und kann bezglich mehrerer Aspekte
ausgewertet werden. Folgende Fragestellungen haben sich dabei als
hilfreich herausgestellt:
* Welche Fhigkeiten frdern zugleich die Auftragserfllung
und die Unterscheidbarkeit zu den Vergleichsobjekten?
* Welches Fhigkeitsmuster zeigt sich im Koordinatensystem?
* Bei welchen Fhigkeiten gilt es lenkend einzugreifen, um eine
Entwicklung der Fhigkeiten zu befrdern?
Beispiel: Anforderungsprofil fr Studierende
An einem wirtschaftlich orientierten Studiengang (Betriebliches

Prozess- und Projektmanagement) der Fachhochschule Vorarlberg
berlegen die Hochschullehrer des Fachbereichs Arbeitsmethodik,
welche fachbergreifenden Fhigkeiten es bei den Studierenden in
besonderem Mae zu frdern gilt. Ihre berlegungen werden dabei
von zwei Aspekten geleitet:
l DAS DIFFERENZPROFIL
1. Dimension: Bei welchen Fhigkeiten gibt es Unterschiede zu

vergleichbaren Studiengngen anderer Bildungstrger (ge
nauer: wirtschaftlich ausgerichtet Studiengnge an Hoch
schulen in der Bodensee-Region)?
2. Dimension: Welche der Fhigkeiten sind fr die knftigen Ab

solventen besonders bedeutend im Hinblick auf den Einstieg
in das Erwerbsleben (genauer: die ersten beiden Berufsjahre
nach Studienabschluss)?
Die Hochschullehrer ermitteln die relevanten Fhigkeiten in einem

Workshop: Zunchst werden die Fhigkeiten hinsichtlich einer
Dimension gereiht und getrennt davon - nach einer Pause -werden
die gleichen Fhigkeiten hinsichtlich der anderen Dimension gereiht.
Abschlieend werden die erarbeiteten Reihun-
B DIE PRAXIS
gen ein Koordinatensystem mit den beiden bearbeiteten Dimen-

sionen bertragen.
Als Ergebnis erhalten sie das Differenzprofil fr die knftigen
Absolventen (Abb. 9) und damit auch die Mglichkeit, ihr zuknf-
tiges Lehrhandeln an den Ergebnissen auszurichten. Beispielhaft
seinen zwei Ergebnisse kurz skizziert:
Es stellt sich heraus, dass die Fhigkeit Informationsbeschaffung,
-Verarbeitung und -Prsentation zwar eine durchaus hohe
Bedeutung fr den zuknftigen Absolventen besitzt, dass aber
darin gleichsam wenig Profilierungspotenzial fr den
bezeichneten Studiengang liegt.
* Die Fhigkeit ((kontextbezogenes Handeln bietet hingegen
Profilierungsmglichkeiten, da sie bei vergleichbaren Studien
gngen und Bildungstrgern nur eine untergeordnete Rolle
spielt. Zugleich erffnet sie den Absolventen groe Chancen
am Arbeitsmarkt.
Beispiel: Fhigkeitsmuster von Arbeitsgruppen
Fr eine Gruppe in einer Organisation ist es bedeutsam, ihre Pro-

blemlsungskompetenz im Vergleich zu internen oder externen
Wettbewerbern einzuschtzen. Zur Analyse ihrer kollektiven F-
higkeiten fhren sie einen Workshop durch, in dessen Verlauf sie
ihr Differenzprofil entwickeln. Dabei gehen sie wie folgt vor:
* Die Zielstellung des Workshops wird in Hinblick auf Auftrag
und Auftraggeber fixiert;
* die Fhigkeiten der Gruppe werden ermittelt;
* die Bedeutsamkeit der Fhigkeiten fr die Auftragserfllung
wird festgehalten;
* nach der Bestimmung der Vergleichsgruppe(n) werden die
l DAS DIFFERENZPROFIL
Unterschiede zu den Fhigkeiten der Vergleichsgruppe(n) er-

mittelt; abschlieend wird das Differenzprofil ausgewertet.
Dabei stellt sich heraus, dass es insbesondere die Fhigkeit zur

Generierung von Lsungsalternativen ist, die sowohl bedeutsam
fr die Aufgabenerfllung ist als auch deutliche Unterschiede zu den
Vergleichsgruppen aufweist.
Die Vorgehensweise
Zunchst sind die Zielstellung des Verfahrens und der Kontext der
berlegungen darzulegen. Dies ist der Rahmen fr den Einsatz
des Differenzprofils.
B Dm PRAXIS
Dann gilt es festzuhalten, welche Fhigkeiten im Differenz-

profil erfasst werden. Im Besonderen gilt es zu klren, welche
Differenzen im Vergleich mit welchen Bezugsobjekten (Perso
nen, Institutionen usw.) ermittelt werden und welches Bedeu
tungskriterium angewandt wird.
Die Fhigkeiten werden hinsichtlich ihrer Differenz zur Ver-
gleichsperson/-gruppe geordnet.
Die Fhigkeiten werden hinsichtlich ihrer Bedeutung fr die
Erfllung der Anforderungen geordnet.
Die ermittelten Ordnungen werden zu einem einheitlichen Dif
ferenzprofil zusammengefgt.
Nachdem das Differenzprofil zielorientiert erstellt ist, geht es
an dessen Interpretation. Dabei sind es insbesondere die er
mittelten Differenzen zu den Bezugsobjekten, die einen hohen
Erkenntnisgewinn erwarten lassen.
2 Reduktion - die erzwungene Differenz
Es ist wie beim Eis essen - man kann sich nicht entscheiden:
Schokolade, Vanille, Erdbeere, Himbeere, Pistazien, Stracciatella,
NUSS, Schlumpf-Eis, Zitrone, Banane, Johannisbeere und noch
viele andere Sorten stehen zur Wahl. Dabei soll es aber eigentlich
nur eine Eiswaffel mit drei Kugeln sein. '
Die Qual der Wahl ist riesengro - und es gibt auch noch viele
Handlungsmglichkeiten. Man kann die Vorgabe der drei Kugeln
ignorieren - also einfach herrlich inkonseo^ient sein und sich von
jeder Sorte bedienen -, es besteht die Mglichkeit, alle drei Kugeln
von nur einer einzigen Sorte zu whlen, und dazwischen sind alle nur
mglichen und unmglichen Kombinationen denkbar. Wie auch
immer unser potenzieller Eiskufer sich nun verhalten mag, eine
Entscheidung zu treffen - sei sie nun bewusst oder unbewusst -, ist
fr ihn unabdingbar.
Die Idee
Im Fall der Reduktionsidee wird es sich als hilfreich erweisen, das

mit der Idee in Beziehung stehende Problem etwas genauer zu
umreien. Es geht bei der Reduktionsidee darum, aus einer gege-
benen Menge bestimmte Elemente nach - noch nher festzulegenden
- Kriterien auszuwhlen. Im konkreten Einzelfall kann dies
B DIE PRAXIS
beispielsweise bedeuten, aus einer gegebenen Menge an Lerninhalten

jene auszuwhlen, die sich hinsichtlich bestimmter Rah-
menbedingungen didaktisch sinnvoll bearbeiten lassen.
Das eigentliche Problem liegt nun darin, dass man sich manch-
mal sehr schwer tut, eine gezielte Reduktion aller Elemente bzw.
eine Auswahl der relevanten Elemente vorzunehmen. Irgendwie ist
alles wichtig, Das muss man von Fall zu Fall entscheiden oder
Hier ist nichts verzichtbar sind gngige Kommentare, die mit der
Weigerung einhergehen, reduktiv ttig zu werden.
Dabei ist fr diese Personen hufig nicht ersichtlich, welchen
Preis sie i. d. R. fr diese Haltung zu zahlen haben. Denn schlielich
steigt der Informationsgehalt, wenn wir eine bestimmte Menge an
Elementen quasi gleichberechtigt - negativ formuliert: unbestimmt -
nebeneinander stehen haben und wir zustzlich wissen, dass gewisse
Elemente hinsichtlich eines bestimmten Kriteriums relevanter sind
als andere.
2 REDUKTION - DIE ERZWUNGENE DIFFERENZ
Es scheint so zu sein, als wrde die Vollstndigkeit der Elemente, die

mit einer scheinbaren Gleichheit einhergeht, hher bewertet als die
gezielte Differenzierung. Dies mag einer Art inneren Vorschrift
entsprechen, die wir an anderer Stelle als Vollstn-digkeits-
Programm6 bezeichnet haben. In der Tat ist es aber so, dass wir
mehr Informationen gewinnen, wenn wir eine Entscheidung darber
treffen, welche der bezeichneten Elemente hinsichtlich eines
bestimmten Kriteriums relevanter sind. Dies gilt im Besonderen fr
Fachleute: Von diesem Personenkreis darf durchaus erwartet werden,
dass er Wesentliches von Unwesentlichem, Vorteilhaftes von Wenig-
Vorteilhaftem usw. zu unterscheiden in der Lage ist.
Nun schreiten wir von der Problematik zur eigentlichen Idee
voran, indem wir einen Klrungsprozess der besonderen Art vor-
schlagen: die Reduktion. Dabei handelt es sich - systemtheoretisch
gesprochen - um eine erzwungene Differenzbildung, die sich auf
eine bestimmte Menge an Elementen bezieht und zugleich
kriterienorientiert geschieht.
Eine Reduktion ist also eine gezielt vorgenommene Unter-
scheidung von Elementen, die zunchst hinsichtlich eines be-
stimmten Kriteriums gleich sind, also ein und derselben Menge
angehren.
Beispiel: Die Vorlesung Personalwirtschaft
An einer Fachhochschule wird eine Lehrveranstaltung zum Thema

Personalwirtschaft)) abgehalten. In der aktuellen Vorlesung
behandelt der Dozent den Prozess der Personalgewinnung. Nachdem
er die Grundlage der Personalbedarfsplanung erlutert und einige
Hinweise zur Bercksichtigung der aktuellen Arbeits-
41
B DE PRAXIS
marktsituation gegeben hat, wendet er sich den verschiedenen

Verfahren der Personalbeschaffung zu. In einer Gruppenarbeit er-
arbeiten die Studenten u. a. die Vor- und Nachteile der betriebs-
internen Personalbeschaffung.
Nach Abschluss der Arbeitsphase prsentieren zwei Gruppen
ihre Ergebnisse, die am Flip-Chart festgehalten werden. Dort ist zu
lesen:
Vorteile der betriebsinternen Beschaffung

geringeres Auswahlrisiko,
spezifische Betriebskenntnisse der Mitarbeiter sind bereits
vorhanden,
geringere Beschaffungskosten,
Stellenbesetzungen aus den eigenen Reihen motivieren die
Mitarbeiter, sich weiterzubilden.
Nachteile der betriebsinternen Beschaffung

Gefahr wachsender Betriebsblindheit,
Erlahmen der Kreativitt,
evtl. unzureichende Autorittsausbung aufgrund falsch ver
standener Solidaritt zu ehemals gleichgestellten Kollegen.
Im Anschluss an die Prsentation der Arbeitsergebnisse richtet der

Dozent eine Frage an das Auditorium: Sie sehen hier einige
Argumente, die fr die betriebsinterne Beschaffung sprechen.
Welches dieser Argumente zhlt - Ihrer Meinung nach - besonders
stark? - Das kann man so genau nicht sagen, es kommt immer
darauf an, antwortet ihm ein Student. Dann sagen Sie mir doch
bitte, worauf es denn ankommt, fasst der Dozent nach. Na eben
auf die Situation, auf die Situation kommt es an. - Das
glaube ich Ihnen gerne, heit es erneut von Seiten des Dozenten,
dann nennen Sie mir doch bitte einen Kontext, fr den Sie einen
zentralen Vorteil der betriebsinternen Beschaffung ausmachen
knnen!
Nach einer kurzen Phase der Ratlosigkeit meldet sich Heide Vor-
arlberger zu Worte: Also, wenn wir einmal davon ausgehen, dass
die Mitarbeiter - wie es immer so schn heit - die wertvollste
Ressource eines Unternehmens sind, dann ist die Forderung nach
einer effektiven Personalentwicklung nur folgerichtig. Und dies
wiederum bedeutet, dass das Argument mit den Stellenbesetzungen
aus den eigenen Reihen) den zentralen Vorteil der betriebsinternen
Personalbeschaffung darstellt; ber den Mecha-
B DIE PRAXIS
nismus der betriebsinternen Beschaffung wird sozusagen Perso-

nalentwicklung konkret umgesetzt und damit auch beispielhaft
vorgelebt.
Der Dozent ist mit der gegebenen Antwort sehr zufrieden. Zu-
gleich weist er darauf hin, dass es sich hierbei nicht um die einzig
mgliche - geschweige denn: einzig richtige - Antwort handelt. Je
nach Perspektive und Auswahl- bzw. Differenzkriterium sind auch
andere Antworten denkbar; allerdings handelt man i.d.R. nie vllig
voraussetzungslos, so dass die Entscheidung fr eine Antwort im
Allgemeinen auf eine mehr oder minder groe Zustimmung bauen
darf.
Die Vorgehensweise
* In einem ersten Schritt gilt es, die Ausgangsmenge mit ihren

Elementen zu bezeichnen. Wovon - so ist zunchst zu fragen -
soll reduziert werden?
* Danach ist das Auswahl- oder Differenzkriterium festzulegen.
Nach welchem Mastab ist die Reduktion vorzunehmen: Geht
es um Bedeutsamkeit, Strke, Gre oder etwas anderes?
* Zu guter Letzt ist kriterienorientiert zu reduzieren. Welches ist
denn nun der wesentliche Lerninhalt, das strkste Argument
usw.?
3 Die dialektische Fragen-Matrix
Kreativitt meint, nicht immer in die gleiche Richtung zu gehen

und das, was man ohnehin schon tut, einfach nur besser zu machen.
Mit anderen Worten: Buddeln Sie nicht immer das gleiche Loch nur
tiefer, buddeln Sie mal ganz woanders, fordert Edward de Bono
von den Fhrungskrften der Unternehmen7. Gewnscht sind also
neue Ideen und Problemlsungen, die - zunchst vllig unabhngig
von der Problemstellung - die Menge der verstellbaren
Mglichkeiten deutlich erweitern.
Wir konzentrieren uns im Folgenden auf die Fragen, die es hin-
sichtlich eines bestimmten Problemlsungsprozesses zu beantworten
gilt. Wenn es gelingt - so die Idee -, ber die Qualitt der Fragen
auch die Qualitt des Fragenraums zu erhhen, dann wird dies fast
automatisch auch zu einer Qualittsverbesserung der Menge der
Antworten fhren.
Die Idee
Die Grundidee der dialektischen Fragen-Matrix besteht darin,

sowohl qualitativ als auch zunchst quantitativ eine Vielfalt und eine
Vielzahl an solchen Fragen zu generieren, die grundstzlich dazu
geeignet sind, einen hochwertigen Problemlsungsprozess zu
befrdern. Zu diesem Zweck spannen wir die Matrix so auf,
B DIE PRAXIS
dass sie die im Folgenden zu beschreibenden Dimensionen aufweist:

Dimension Themen/Aspekte: In den Spalten der Matrix werden
alle problem- bzw. zielrelevanten Aspekte aufgefhrt. Dabei ist auf
eine sinnvolle Wahl der Abstraktionsebene zu achten.
Dimension Fragerichtung: Die Zeilen der Matrix enthalten
Fragewrter, von denen anzunehmen ist, dass sie zur Entwicklung
einer sinnvollen Fragestellung beitragen. Ein Fragewort steht fr
eine grobe Ausrichtung der Frage, im Einzelnen sind dann durchaus
unterschiedliche Varianten der Fragestellung denkbar.
Kombiniert man in einer Matrix nun je eine Fragerichtung mit
einem Thema, so knnen pro Matrix-Zelle bestimmte Fragemg-
lichkeiten notiert werden. Nicht jede Frage wird fr die Problem-
stellung gleich relevant sein, so dass in einem Folgeschritt die
Auswahl der zielfhrenden Fragen sinnvoll ist.
Bevor man nun zur Beantwortung der ausgewhlten Fragen
schreitet, ergnzt man jede Frage um die entsprechende Nicht-
Frage. Dies geschieht deshalb, weil auch aus dem zunchst {hin-
sichtlich eines Aspektes) nicht Nachgefragtem wertvolle Informa-
tionen gewonnen werden. Eine Frage in Verbindung mit der
jeweiligen Nicht-Frage bezeichnen wir als dialektisches Fragenpaar.
Beispiel: Der Schulanfang
In unserem Beispiel gehen wir davon aus, dass die Familie Lhner
berlegungen zur Einschulung ihrer jngsten Tochter Constanze
anstellt. Die Eltern und die lteren Geschwister Alexandra und To-
bias mchten gerne klren, was alles von Seiten der Familie aus
getan werden kann bzw. dann konkret zu tun ist.
3 DIE DIALEKTISCHE FRAGEN-MATRIX
Gemeinsam macht man sich an die dialektische Fragen-Matrix

und entwickelt in einem ersten Schritt die Aspekte und Fra-
gerichtungen. Dabei erhlt Familie Lhner folgendes Ergebnis:
* Aspekte: Schultte, Feier, Geschenk, Gste u. a. m.
Fragerichtung: Wer?, was?, wo?, weshalb? u. a. m.
Anschlieend werden jeweils ein Aspekt und eine Fragerichtung

kombiniert und diesbezgliche Fragen gestellt. So fhrt beispiels-
weise die Fragerichtung Was? verbunden mit dem Aspekt Feier
zu den Fragestellungen: Was wollen wir fr eine Feier machen?
* Was bentigen wir fr eine solche Feier?

* Was ist im Einzelnen fr diese Feier vorzubereiten?
* u.a.m.
B DE PRAXIS
Schlussendlich formulieren sie zu jeder Frage die Nicht-Frage: Die

Frage Was bentigen wir fr eine solche Feier unbedingt? wird
ergnzt um die Frage Was bentigen wir fr die Feier nicht?. Da-
nach schreiten sie zur Beantwortung der einzelnen Fragen (ein-
schlielich der Nicht-Fragen) und erhalten beachtliche Informa-
tionen fr die Planung und Durchfhrung der Einschulung von
Tchterchen Constanze. Vieles davon erscheint ihnen selbstver-
stndlich, allerdings gibt es auch Bereiche, die sie mglicherweise
ohne die dialektische Fragen-Matrix bersehen htten. Und diese
Bereiche zu ermitteln, war ja gerade Sinn und Zweck der
Matrix.
3 DIE DIALEKTISCHE FRAGEN-MATRIX
Die Vorgehensweise
Am Anfang des Prozesses steht die Formulierung der jewei

ligen Problem- oder Zielstellung.
Im Anschluss daran werden die Dimensionen Themen/As
pekte und Fragerichtung konkretisiert und verschiedene
thematische Aspekte und Fragewrter konkret formuliert. Mit
diesem Schritt ist die Fragen-Matrix formal entwickelt.
Nun gilt es, fr jede Zelle der Matrix eine oder mehrere Fragen
zu entwickeln. Aus der Vielzahl der Fragen werden dann jene
(ca. 5 bis 7) Fragen ausgewhlt, die als besonders relevant fr
die Bearbeitung der Problem- bzw. Zielstellung gelten.
Die ausgewhlten Fragen werden zu guter Letzt um die jewei
lige Mcizt-Frage ergnzt und anschlieend beantwortet.
4 Subjektive Standards
In der heutigen Zeit gibt es vielfltige Weiterbildungsangebote zur

Verbesserung der aktuellen Fhrungs- und Kooperationspraxis.
Entschliet sich nun jemand, an einer derartigen Manahme teil-
zunehmen, so ist er hufig von der Art und der Qualitt seiner An-
regungen ein wenig enttuscht. Zu oft kommt es vor, dass den
wissbegierigen Teilnehmern scheinbar nur Selbstverstndlichkeiten
prsentiert werden.
In einer Seminarveranstaltung zum Thema Mitarbeiterfh-
rung heit es beispielsweise, man msse seine Mitarbeiter
gleichsam fordern und frdern, es sei angeraten, einen kooperativen
Fhrungsstil zu pflegen, in diesem Rahmen Ziele mit den
Mitarbeitern zu vereinbaren und letztlich den Zielerreichungsgrad
festzustellen.
Wer sich nun bereits seit einigen Jahren in der Fhrungspraxis
zu bewhren hatte, wird fr diese Vorschlge nur eine begrenzte
Begeisterung entfalten. Dafr gibt es im Wesentlichen zwei Grnde:
Zum einen sind die genannten Hilfestellungen mehr oder weniger
banal- etwa in dem Sinne: Wer keine Ziele hat, kann auch nichts
erreichen. Zum anderen handelt es sich dabei um theoretische
Lehrbuchweisheiten, die dem harten Praxistest nicht standhielten.
4 SUBJEKTIVE STANDARDS
Die Idee
Wir gehen davon aus, dass die eigentliche Problematik bei den be-
zeichneten Selbstverstndlichkeiten darin besteht, das vorhandene
Wissen in ein praktisches Handeln zu berfhren. Der Wunsch nach
neuen, bislang nicht bekannten Modellen und Anstzen verdeckt
hufig die mangelhafte Umsetzung der bekannten so genannten
Selbstverstndlichkeiten.
Ausgehend von dieser Annahme, pldieren wir dafr, so ge-
nannte Handlungsstandards einzufhren. Standards sind in diesem
Zusammenhang als Mastab oder Richtschnur des eigenen
Handelns zu verstehen. Sie bezeichnen also ausdrcklich nicht die
mittlere Ausprgung einer Variablen - diese Begriff s Verwendung
ist auch gebruchlich -, sondern eine selbstgesetzte handlungs-
leitende Orientierung.
Die Formulierung von Handlungsstandards erfllt insbesondere
zweierlei Zwecke: Zum einen wird damit ein Klrungs-prozess
angestoen, an dessen Ende eine Positionierung hinsichtlich des
eigenen Handelns steht; in diesem Sinne frdern Standards die
Auseinandersetzung mit den Grundlagen des eigenen Handelns. Zum
anderen ermglichen Standards den Abgleich mit dem realen
Handeln; sie bilden also die Basis fr eine Rckmeldung an den
Autor der Standards. Damit tragen sie mglicherweise auch zu
dessen Desillusionierung bei.
Derartige Handlungsstandards knnen sowohl situativ als auch
permanent genutzt werden: Es besteht immer die Mglichkeit, einen
Standard als relevant fr ein bestimmtes Ziel auszuweisen, wobei der
Akteur zwischen einer eher operativen und einer eher strategischen
Ausrichtung zu unterscheiden hat.
B DIE PRAXIS
Beispiel: Das Seminar
Das Qualittsmanagement-Konzept TQM (Total Quality Manage-

ment) wird in einem Unternehmen eingefhrt. Dabei wird der Ver-
such unternommen, diesen eher produktionstechnisch ausgerichteten
Ansatz auch auf den sozialen Bereich zu bertragen. In diesem
Rahmen wird ein Seminar entwickelt, das sich an Mitarbeiter des

Unternehmens richtet, die in einer Schnittstelle ttig sind, also direkt
mit einem Mitarbeiter einer anderen organisatorischen Einheit
zusammenarbeiten. Diese beiden Mitarbeiter besuchen das Seminar
gemeinsam als Lern-Tandem.
Das Seminar trgt den Titel QUIT (= Qualitt im Team). An jedem

der vier QUIT-Seminartage steht eines der folgenden Themen im
Mittelpunkt: Entscheidungsprozesse, Kreativitt, Kommunikation

und Selbst-Management.
Im jeweiligen thematischen Rahmen werden den Teilnehmern
bestimmte Aufgaben gestellt, die sie dann in mehreren Arbeits-
gruppen angehen. Vor der eigentlichen Aufgabenstellung werden die
Teilnehmer aufgefordert, aus einer Liste von jeweils zehn
Handlungsstandards jene drei auszuwhlen, an denen sie ihr auf-
gabenbezogenes Handeln ausrichten mchten.
Am dritten Tag werden den Teilnehmern Aufgaben zum Thema
Kommunikation gestellt. Die Gruppe A entscheidet sich fr drei
Standards, die sie bei ihrer Aufgabenerfllung einhalten wollen:
Handlungsstandard 1: Bei uns wird fr den notwendigen Infor-

mationsfluss gesorgt.
Handlungsstandard 2: Jeder von uns kennt Ziele und Aufgaben
des Teams.
Handlungsstandard 3: Es gibt bei uns keine schwarzen Schafe,
niemand wird bergangen oder ausge-
grenzt.
Im Anschluss an eine der Gruppenaufgaben erfolgt eine Prozess-

analyse, bei der die Beteiligten und die Beobachter einschlielich
Trainer eine Rckmeldung abgeben, die sich sowohl auf das Ver-
halten jedes Einzelnen in der Gruppe als auch auf die Gruppe ins-
gesamt bezieht.
Dabei stellt sich u. a. heraus, dass weder die Zielstellung noch
die Vorgehensweise fr alle Beteiligten klar nachvollziehbar war. Im
Gegenteil: Ein Teil der Gruppe hatte angenommen, es ginge bei der
Aufgabe um die Entwicklung eines bestimmten Produkts, der andere
Teil der Gruppe war davon ausgegangen, dass die Be-
B DIE PRAXIS
Stimmung von Zielgruppe und Nutzen des Produkts eigentliches

Ziel der Aufgabe war.
Die Gesamtheit der Rckmeldungen lsst die Mitglieder von
Gruppe A relativ schnell erkennen, dass man sich im Hinblick auf
das Gruppenziel vorschnell in Sicherheit gewogen hatte. Die ver-
meintliche bereinstimmung wird darauf zurckgefhrt, dass der
subjektive Wunsch nach Konsens die Vielfltigkeit der Meinungen
berlagert hat. In Zukunft wird man hinsichtlich Ziel und Vorge-
hensweise sensibler sein und die Erfllung der Standards kritisch
hinterfragen.
Die Vorgehensweise
* Zunchst gilt es, Ziel und Kontext der Handlungsstandards zu

fixieren. Gelten die Standards nur fr eine bestimmte Aufgabe,
oder haben sie eine zeitlich bergreifende Bedeutung?
* Formulieren Sie ca. 8 bis 10 Handlungsstandards, wobei Sie
stets darauf achten, dass diese mglichst konkret gehalten
sind, so dass ein Abgleich mit den Wahrnehmungen der be
teiligten Personen gut mglich ist.
* Sorgen Sie dann dafr, dass eine bestimmte Zahl an Hand
lungsstandards ausgewhlt wird. Zu Beginn eines derartigen
Reflexionsprozesses ist es angeraten, sich auf ca. 3 Standards
zu beschrnken.
* Nach dem zu beobachtenden Prozess werden die Einscht
zungen der beteiligten Personen (Akteure und Beobachter)
hinsichtlich der Erfllung des bezeichneten Standards unter
die Lupe genommen: Welche Unterschiede liegen bezglich
der einzelnen Einschtzungen vor? Wie hoch ist die Differenz
hinsichtlich einer optimalen Standarderfllung?
5 Der Perspektivenwechsel: Meine
Brille - deine Brille
Eine Mahlzeit ist eine Mahlzeit - knnte man jedenfalls vorschnell

annehmen. Dies gilt allerdings nur unter der Voraussetzung, dass die
verwendeten Perspektiven identisch sind. Bei einer genaueren
berlegung stellt sich sehr schnell heraus, dass diese Voraussetzung
bestenfalls idealtypisch gelten kann. Denn: ber Geschmack lsst
sich bekanntlich (nicht) streiten.
Aber nicht nur fr den Geschmack gilt, dass unterschiedliche
Perspektiven auch unterschiedliche Betrachtungsweisen frdern. Fr
den Gast mag es sehr erfreulich sein, dass er sein (fast schon
versalzenes) Wiener Schnitzel mit Beilage fr kostengnstige sechs
Euro erwerben kann. Fr den Restaurantbesitzer hingegen ist dieses
Angebot eher eine (rgerliche) Begleiterscheinung bzw. ein von ihm
eingesetztes Mittel zu dem Zweck der Erhhung des
Getrnkekonsums des Gastes - oder einfacher formuliert: Am
Schnitzel verdient der Besitzer fast nichts, am halben Liter frisch
gezapften Bieres aber sehr wohl.
Die Idee
Eine Perspektive ist eine bestimmte Herangehensweise an die Welt

und ihre vielfltigen Aspekte. Systemtheoretisch formuliert
5 DER PERSPEKTIVENWECHSEL
sind es unterschiedliche Leitdifferenzen, die unterschiedliche Fragen

und - selbstverstndlich auch - unterschiedliche Antworten
generieren. Dies lsst sich gut an der Unterscheidung von legal
und legitim illustrieren. Die erste Begrifflichkeit verweist auf das
gesellschaftliche Rechtssystem und seine Unterscheidungen, die
zweite auf das moralische System eines Individuums.
Die Grundidee lsst sich wie folgt zusammenfassen: Bestimmte
Schritte eines Prozesses werden durch die Einfhrung neuer, bislang
unbekannter oder ungenutzter Perspektiven bereichert. Dies gilt nicht
nur fr die so genannten kreativen Phasen, sondern fr fast jeden
Arbeitschritt; so kann beispielsweise bei der Bezeichnung und
Beschreibung eines Problems eine Perspektivenvielfalt hilfreich sein,
etwa um die Weite einer gegebenen Problematik zu erfassen.
Bercksichtigt man an dieser Stelle nur die bereits bekannten
Perspektiven, so kann es sehr leicht dazu kommen, dass eben auch
nur die bereits bekannten Probleme gelst werden - im brigen auch
mit bereits bekannten Lsungen.
Beispiel: Die Walnuss
Wie hilfreich ein Brillenwechsel sein kann, veranschaulicht

Christian-Rainer Weisbach an einem ganz alltglichen Fall: Ich
konnte bei meinen Kindern beobachten, dass ein vereinbarter
Kompromiss keineswegs Zufriedenheit auslst, wenn die wirklichen
Ziele auf der Strecke bleiben. (...) Sie fanden gleichzeitig eine
Walnuss im Garten und stritten sich darum, weil jeder sie haben
wollte. Schlielich einigten sie sich darauf, die NUSS zu teilen. Doch
kaum war die NUSS geknackt, kam der emprte Aufschrei:
B DIE PRAXIS
Jetzt hast du sie kaputtgemacht. Nun kann ich berhaupt kein

Schiff mehr schwimmen lassen.8
An diesem Beispiel wre eine Zielklrung unter Zuhilfenahme
eines Perspektivenwechsels sehr hilfreich gewesen: Ein Kind htte
die beiden Schalenhlften erhalten, das andere die beiden
Nusshlften.
Nimmt ein Akteur die Perspektive eines Gegenbers ein, sollte
er in jedem Falle die Interessen bzw. die Ziele des Gegenbers aus-
zuloten versuchen.
Ferner sollte erkundet werden, welche Strategien das Gegenber
als hilfreich ansieht, welche Diagnose- und Erklrungshypothesen es
verwendet usw. Je umfangreicher der Akteur die Perspektive des
Gegenbers rekonstruieren kann, desto hher ist seine Chance, eine
fr alle Beteiligten akzeptable Handlungsweise hervorzubringen.
Beispiel: Organisationsentwicklung und

Die anwesenden Abwesenden
In Organisationen vollziehen sich - gerade in der heutigen Zeit -

vielfltige Vernderungen. Sofern es sich dabei um bewusst
gesteuerte Prozesse handelt, spricht man auch von Organisa-
tionsentwicklung. Um derartige Vernderungsvorhaben gezielt
untersttzen und vorantreiben zu knnen, steht den Organisa-
tionsentwicklern ein vielfltiges Repertoire an Interventionsdesigns
zur Verfgung.
Eines dieser Instrumente trgt den Titel Die anwesenden
Abwesenden. Es geht hierbei darum, relevante Sichtweisen nicht
anwesender Personen aufzuzeigen. Dieses Vorgehen kann sinnvoll
sein, denn solche Projektionen von Fragen auf eine ab-
wesende Person knnen dazu beitragen, klar Stellung zu beziehen

und notwendig erscheinende Kritik zu uern.
Zu einem gegebenen Thema knnen die Teilnehmer dieser
bung beispielsweise dazu angehalten werden, in Einzelarbeit ber
den mglichen Beitrag einer abwesenden Person (z. B. ein
Growildjger aus der Serengeti) nachzudenken. Nachdem sie sich
den mglichen Beitrag des anwesenden abwesenden
Growild]gers vergegenwrtigt haben, bringen sie den stell-
vertretenden Beitrag im Plenum ein. Dabei stellen sie sich hinter
den eigenen Stuhl und sprechen stellvertretend fr den Growild-
jger dessen Beitrag aus.
Abb. 17: Die anwesenden Abwesenden

B DIE PRAXIS
Mit diesem recht einfachen Vorgehen wird es mglich, die Menge

der verwendeten Perspektiven bei der Beschreibung eines Sach-
verhaltes deutlich zu erhhen und somit zu einer umfnglicheren
Sicht der Dinge zu gelangen.
Die Vorgehensweise
* In einem ersten Schritt geht es darum, die aktuelle Position des

Gegenbers bzw. Gesprchspartners (nomen est omen) nach-
zuvollziehen. Wie lautet die Position genau? Was will der Ge
sprchspartner vordergrndig?
* Anschlieend wird der Perspektivenwechsel rituell einge
leitet: Die Sitz- oder Stehposition wird gewechselt, die Brille(n)
getauscht, der neue Hut aufgesetzt usw.
* Im entscheidenden dritten Schritt des Perspektiven wechseis
bemht man sich, jene Beweggrnde zu erhellen, die unseren
Gesprchspartner zur Einnahme seiner spezifischen Position
veranlasst haben:
Subjektive Konstrukte: Welche Begrifflichkeiten verwen

det unser Gesprchspartner, und wie definiert er diese?
Subjektive Diagnosehypothesen: Wie nimmt unser Ge
sprchspartner die aktuelle Situation wahr, wie lautet
seine Diagnose?
* Subjektive Ziele: Welche Ziele sind fr den Gesprchspart

ner wichtig? Welche Interessen verfolgt er mit seinen
Zielen?
* Subjektive Erklrungshypothesen: Welche Ursachen
nimmt unser Gesprchspartner fr den aktuellen Ist-Zu-
stand an? Wie hngen die angenommenen Ursachen mit
den potenziellen Lsungsmglichkeiten zusammen?
* Subjektive Strategien: Welche Mittel werden zur Zielerrei-

chung angenommen? Welche Vorschlge unterbreitet unser
Gesprchspartner?9
Es ist von hoher Bedeutung, dass die Perspektive des Ge-
sprchspartners versprachlicht wird. Sowohl die mndliche als
auch die schriftliche Variante der Versprachlichung sind
gangbare Wege, natrlich auch eine Kombination aus beiden.
6 Die Technik der Modellbildung
Ein Modell eines Sachzusammenhangs kann der Abbildung eines

Originals dienen (z. B. die Bronzestatue einer Person) oder als Vor-
bild fr ein zu erstellendes Produkt verwendet werden (wie die
Zeichnung einer Architektin in Bezug auf das zu errichtende Ge-
bude). Die Qualitt eines Modells kann daher nur hinsichtlich seiner
Tauglichkeit fr einen bekannten Verwendungszweck beurteilt
werden. Aus diesem Grund beginnt jede Modellkonstruktion mit der
Definition des Verwendungszweckes und nicht etwa mit der
Erfassung des zu reprsentierenden Objektes.
Soll das Modell einen Sachverhalt abbilden, wird der Beobachter
die fr ihn problemrelevanten Einflussgren ermitteln und zu
einem fr ihn sinnvollen Ganzen zusammenfgen. Die
Dokumentation dieses Ganzen ist dann das Modell des beobachteten
Sachzusammenhangs und prgt die Vorstellungen (zweckorientierte
Vorstellungen und nicht etwa objektives Wissen) des Beobachters
ber den beobachteten Ausschnitt der Realitt.
Die Idee
Unsere Sprache folgt der Struktur von Subjekt, Prdikat und Objekt.
Daraus darf aber nicht geschlossen werden, dass in der Rea-
6 DIE TECHNIK DER MODELLBILDUNG
litt nur voneinander getrennt wirksame Ursache-Wirkung-Zu-

sammenhnge wirksam sind.
Es ist im Gegenteil davon auszugehen, dass jede problem-
relevante Einflussgre eine Ursache fr zeitlich nachfolgende
Wirkungen ist und zugleich auch eine Wirkung ist, die von mehreren
zeitlich vorhergehenden Ursachen bestimmt wird. Hierbei ist zu
bercksichtigen, dass die relevanten Wirkungen verschiedene
Fristigkeiten aufweisen. Eine nun beobachtete Wirkung ist daher
entweder
* vor eher kurzer oder eher langer Zeit verursacht und dabei
* von einem Ereignis bewirkt oder aufgrund des Zusammen
spiels von mehreren Ereignissen hervorgerufen.
Die wirksamen Zeitverzgerungen sind dafr verantwortlich, dass

auftretende Phnomene oftmals zeitlich und auch rtlich nicht dort
zu beobachten sind, wo sie verursacht worden sind.
Beispiel: Der groe und der kleine Hunger
Das wirksame Gefge von problemrelevanten Einflussgren wird

folgendermaen modellhaft abgebildet:
1. Der Akteur definiert zunchst den Zweck seines Modells, in
dem er die durch dieses Modell zu beantwortende Frage
stellung erarbeitet. Beispiel: Wie kommt es zu einer Nah
rungsaufnahme ?
2. Jede relevante Einflussgre wird auf ein Post-it-Krtchen
notiert, die zunchst unstrukturiert auf eine Wandtafel postiert
werden. Beispiel: Die Begriffe Appetit, Nahrungsaufnahme
usw. werden erfasst.
B DIE PRAXIS
3. Nacheinander werden die Einflussgren herausgegriffen und

die Gren (bzw. die dazugehrenden Kartonen) ermittelt, die
direkte Beziehungen mit dieser Einflussgre unterhalten.
Hierbei leistet eine Tabelle wie in Abb. 18 gezeigt oft eine
wertvolle Hilfestellung. Beispiel: Ein Restaurantbesuch wirkt
dadurch auf die Nahrungsaufnahme, dass die Einnahme von
Speisen angeboten wird.
4. Es werden Ursache-Wirkung-Ketten zusammengestellt, in
dem die Beziehungen zwischen zwei Einflussgren durch
Pfeile erfasst werden. Beispiel: Die Wahrnehmung der Befind
lichkeit wirktauf den Appetit.
5. Die Ursache-Wirkung-Ketten werden nach beiden Seiten so lange

verlngert, bis zumindest eine zirkulre Rckkopplungsschleife
gegeben ist (s. Abb. 19). Beispiel: Es entsteht die
6 DIE TECHNIK DER MODELLBILDUNG
Kette: Wahrnehmung der Befindlichkeit, Appetit, Restaurant-

besuch, Nahrungsaufnahme, Wahrnehmung der Befindlichkeit.
6. Alle Ursache-Wirkung-Ketten werden miteinander

verbunden, wobei oft fehlende Kettenglieder eingefgt
werden. Beispiel:' Der <(Kauf eines Apfels wird zwischen
Appetit und Nahrungsaufnahme eingefgt.
Die Vorgehensweise
* Zunchst ist die Zielstellung des Modells, die zu bearbeitende
Fragestellung und die erwartete Antwortgenauigkeit darzulegen.
Dies ist der Rahmen fr das Modell.
65
B DIE PRAXIS
* Im Anschluss daran werden die problemrelevanten Faktoren,

die Ursache-Wirkung-Ketten und deren Vernetzung ermittelt.
Ein besonderes Augenmerk gilt dabei der Wahl der Abstrak
tionsebene - zu groe Unterschiede sind zu vermeiden.
* Ist das problemrelevante Zusammenspiel von Ursachen und

Wirkungen abgebildet, geht es an die Interpretation des Mo
dells. Dabei ist insbesondere die Plausibilitt der zu erwarten
den Ereignisse - z.B. hinsichtlich der verschiedenen Fristig-
keiten - zu bercksichtigen.
7 Das subjektive Wirkungsgefge
Menschen handeln stets deutungsgebunden. Sie handeln also auf der

Grundlage von Annahmen ber bestimmte Sachverhalte. Um das
Vorgehen von Menschen verstehen und nachvollziehen zu knnen,
bedarf es einer Offenlegung all jener mehr oder minder
versteckten Annahmen, die in ihrem Zusammenspiel zu dem
gezeigten Verhalten fhren.
Insbesondere bei der Beobachtung komplexer Situationen er-
weisen sich auch die Deutungsmuster des Beobachters als komplex.
Die Begrndungsstrukturen einer Person - die ja eine spezielle
Ausformung der wirksamen Deutungsmuster sind - knnen mit Hilfe
eines so genannten Wirkungsgefges dargestellt werden.
Im Unterschied zu dem in Kapitel A. l vorgestellten Wirkungs-
gefge geht es hierbei nicht um die Gemeinsamkeiten von Personen
hinsichtlich der Einschtzung einer Sachlage, sondern um die
individuellen Sichtweisen einzelner Personen. Insbesondere sind die
Unterschiede zwischen den subjektiven Wirkungsgefgen von
Interesse.
Die Idee
Ein Wirkungsgefge ist ein Zusammenspiel von angenommenen

Einflussfaktoren auf einen Sachverhalt und deren Wirkungen auf-
B DIE PRAXIS
einander. Bei der Erstellung eines derartigen Wirkungsgefges sind

zunchst die relevanten Einflussfaktoren der zu bearbeitenden
Problemstellung zu ermitteln und dann die Wirkungen aufeinander
zu bezeichnen. Wir sprechen von einem subjektiven Wir-
kungsgefge, da es sich um ein subjektiv konstruiertes Gefge von
(subjektiv angenommenen) Einflussfaktoren und deren Wirkungen
handelt.
Ein solches Instrument lsst sich auf zweierlei Art und Weise
nutzen:
a) Reflexion der eigenen Begrndungsstrukturen: Die Ermittlung
eines subjektiven Wirkungsgefges kann dazu beitragen, die
Deutungen von Menschen nachvollziehbar zu machen - sowohl
fr die Person selbst als auch fr andere Interessenten. Aus
systemtheoretischer Sicht reagieren Menschen zunchst auf ihre
eigenen Strukturen und Zustnde und somit auch auf die
Sichtweisen und Interpretationen, die Entwick-
10
lungsmglichkeiten besttigen oder ausschlieen . Daher
knnen ber ein subjektives Wirkungsgefge jene Interpreta-
tionen und Annahmen in ihrem Zusammenspiel erschlossen
werden, die aus Sicht des Akteurs hinsichtlich des gewhlten
Aspektes Wirkung zeigen.
b)" Vergleich verschiedener Begrndungsstrukturen: Die Ermittlung
eines subjektiven Wirkungsgefges kann genutzt werden, um
einen Abgleich mit den Vorstellungen und Deutungsmustern
anderer Personen herbeizufhren. Im Idealfall liegen auch von
den anderen Personen erstellte subjektive Wirkungsgefge vor,
so dass eine Differenzbetrachtung (vgl. dazu auch Kap. A. 3:
Das Denken in Differenzen) mglich ist. Dabei wre es hilf-
reich, den Fokus auf die Unterschiede hinsichtlich der er-
mittelten Einflussfaktoren und Wirkungen zu legen.
7 DAS SUBJEKTIVE WlRKUNGSGEFGE
Beispiel: Die Chance auf Befrderung
Herr Ehrlich ist Mitarbeiter der Treuhand & Co. KG. Wir interes-
sieren uns dafr, welche Vorstellungen er von den in seinem
Unternehmen wirksamen Befrderungsmodalitten entwickelt hat.
Gefragt wird also nicht etwa, nach welchen formellen und/oder
informellen Kriterien sich eine Befrderung vollzieht bzw. die
Chance auf Befrderung erhht wird. Vielmehr suchen wir die
subjektiven Begrndungsstrukturen von Herrn Ehrlich zum The-
menfeld Befrderung im Hause. Im Einzelnen sind die
folgenden Fragen zu beantworten (s. Abb. 20 und 21):
1) Wie lautet die Problemstellung? Welches ist das zu begrn-

dende Element? Beispiel: Wie entsteht fr Herrn Ehrlich eine
Chance auf Befrderung
B Dm PRAXIS
2) Welche direkten Einflussfaktoren und Wirkungen liegen vor?

Beispiel: U. a. ist eine gute Beziehung zum Vorgesetzten
wichtig.
3) Welche Einussfaktoren und Wirkungen nchster Ordnung
lassen sich ermitteln? Beispiel: Die Erledigung von nicht be
trieblich bedingten (Zusatz-Aufgaben) fr den direkten Vor
gesetzten wirkt sich positiv aus.
4) Welche weiteren Wirkungen gibt es? Beispiel: Die Chance auf
Befrderung wirktauf die gute Beziehung zum direkten Vor
gesetzten.
5) Welche Faktoren sind von mir beeinflussbar? Beispiel: Die
Teilhabe und Teilnahme an der innerbetrieblichen <Gerchte-
kche>.
7 DAS SUBJEKTIVE WIRKUNGSGEFGE
Bei der Ermittlung der direkten auf die Chance zur Befrderung
einwirkenden Einflussfaktoren fllt auf, dass Herr Ehrlich der guten
Beziehung zum direkten Vorgesetzten und dem innerbetrieblichen
(Beziehungs-)Netzwerk eine hohe Bedeutung bei-misst, andere
Faktoren wie etwa den Zielerreichungsgrad des jeweiligen
Mitarbeiters oder das gezeigte Leistungsverhalten aber nicht
erwhnt.
Ohne auf den Prozess der Reflexion im Einzelnen einzugehen,
stellt sich doch die sehr grundstzliche Frage nach der Entste-
hungsgeschichte dieser Begrndungsstruktur und ihrer Funktion fr
Herrn Ehrlich. Zudem wre es interessant zu erfahren, welche
Unterschiede sich zu den subjektiven Begrndungsstrukturen anderer
Personen auftun.
Die Vorgehensweise
In einem ersten S chritt gilt es, die Fragestellung zu formulieren

und das zu begrndende Element zu bezeichnen. Es ist emp
fehlenswert, bereits zu diesem Zeitpunkt mit der Visualisie-
rung der Begrndungsstruktur zu beginnen.
Um das subjektive Wirkungsgefge in seiner Gesamtheit (aber
keineswegs vollstndig) zu erfassen, bedarf es der folgenden
Arbeitsschritte:
direkte Einflussfaktoren und Wirkungen ermitteln;

Einflussfaktoren und Wirkungen nchster Ordnung ermit
teln (ggfls. diesen Schritt wiederholen);
weitere Wirkungen finden und
jene Faktoren kennzeichnen, die von der jeweiligen Person
beeinflussbar sind.
Liegt das subjektive Wirkungsgefge nun als Produkt vor, so
B DIE PRAXIS
kann es gem der beschriebenen Mglichkeiten sowohl zur

Reflexion der eigenen Deutungsmuster als auch zum Abgleich
mit anderen (zur selben Fragestellung formulierten) subjektiven
Wirkungsgefge herangezogen werden.
8 Der Papiercomputer
Das am strksten verbreitete Instrument zur Analyse des Zusam-

menspiels der problemrelevanten Einflussfaktoren ist der so ge-
nannte Papiercomputer11.
Die Idee
Es ist sinnvoll, die jeweilige Vernetzung eines einzelnen Einfluss-

faktors im Gesamtgefge zu analysieren; die Art der Vernetzung
bestimmt letztlich sein Verhalten im Gefge. Zu diesem Zwecke
erweist es sich als sinnvoll, die Anzahl der jeweiligen In- und Out-
puts zu erfassen.
Beispiel: Das Geburtstagsgeschenk l
Zur beispielhaften Erluterung verwenden wir das System Ge-

burtstagsgeschenk fr Kai. Die ermittelten problemrelevanten
Einflussfaktoren werden in einer Matrix in den Spalten von links
nach rechts und in den Zeilen von oben nach unten in der gleichen
Reihenfolge notiert. In einer Vereinfachung des ursprnglichen
Ansatzes12 wird dann fr jede Variable die im Wirkungsge-fge
dargestellten abgehenden Pfeile (Output) gezhlt und der sich
ergebende Wert in der betreffenden Zelle der Matrix notiert.
B DIE PRAXIS
Weil kein Einflussfaktors auf sich selbst Einfluss ausbt, bleibt in

der Matrix die Hauptdiagonale unbesetzt.
Abb. 22: Der Papiercomputer
In unserem Falle weist das Wirkungsgefge insgesamt 9 Faktoren

auf, die mit genau 15 Wechselwirkungen untereinander vernetzt
sind.
In einem gegenber dem ursprnglichen Verfahren doch sehr
vereinfachten Vorgehen13 werden nun in der Zeile Anzahl Inputs die
Spaltensummen ermittelt und in der Spalte Anzahl Outputs die
Zeilensummen errechnet. Mit diesen beiden Summen pro Variable
knnen den einzelnen Variablen nun verschiedene Wirkungen
zugeordnet werden, siehe hierzu Abb. 22.
Aktive Variablen (hier V2 und V3) wirken stark auf das Wir-
kungsgefge ein. Reaktive Variablen - manchmal auch passiv ge-
nannt - nehmen viele Wirkungen auf. Kritische Variablen sind
berdurchschnittlich stark mit anderen Variablen verbunden und
8 DER PAPIERCOMPUTER
puffernde Variablen - manchmal auch trge genannt - weisen eine

unterdurchschnittliche Vernetzung zu anderen Variablen auf.
Die aktiven Variablen (hier V2, V3) sind hinsichtlich der Problem-
handhabung gute Hebel fr Eingriffe in die Problemsituation. Die
reaktiven Variablen (hier VI) hingegen eignen sich nicht fr Ein-
griffe, weil sie kaum auf die Problematik ausstrahlen. Die kritischen
Variablen (hier V7) leisten als Beobachtungsobjekte fr das
Wirkungsgefge gute Dienste, da sich hier Vernderungen besonders
deutlich zeigen. Die puffernden Variablen (hier V4, V5, V8, V9) mit
dem geringsten Zusammenspiel mit andere Faktoren sind in keiner
Weise als Ansatzpunkt fr eine effektive Problemlsung zu
verwenden14.
B DIE PRAXIS
Die Vorgehensweise
* Zunchst werden die problemrelevanten Einflussfaktoren auf

die Problematik ermittelt. Danach wird das relevante Wir-
kungsgefge erstellt oder aber es werden alle Kombinationen
zwischen zwei Variablen daraufhin berprft, ob es zwischen
ihnen eine Wechselwirkung gibt.
* Nun wird die Matrix aufgespannt und die Zeilen- und Spal
tenkpfe in der gleichen Reihenfolge mit den Variablen gefllt.
Dann werden die bestehenden Wechselwirkungen entweder
aus dem erarbeiteten Wirkungsgefge abgelesen oder anhand
der Fragestellung ermittelt: Wenn sich Variable X ndert, ver
ndert sich dadurch dann auch Variable Y oder nicht? Jede
gefundene Beziehung zwischen zwei Variablen wird durch
eine l in der betreffenden Zelle der Matrix dokumentiert.
* Es werden die Zeilen- {= Anzahl der Outputs) und Spal
tensummen (= Anzahl der Inputs) ermittelt (s. Abb. 22). An
schlieend wird der hchste Wert der Inputs und Outputs be
stimmt. Der grere der beiden Werte bezeichnet die
Auengrenze des Vernetzungsgitters (s. Abb. 23).
* Kleiner Tipp: Erstellen Sie eine Exceltabelle, um die Rech
nungen automatisch durchfhren zu lassen.
9 Die Priorittenmatrix
Bislang wurde allein das Kriterium der Lenkbarkeit der Variablen

eines Wirkungsgefges herangezogen, um Eingriffe abzuleiten. In
der Praxis sind aber oft mehrere Kriterien zu bercksichtigen. So
setzen konkrete Eingriffsmanahmen hufig an den problemrele-
vanten Variablen an, die im Einflussbereich des Akteurs liegen
(Kriterium: Lenkbarkeit) und die in einer vertretbaren Frist in Rich-
tung eines gewnschten Zustandes beeinflusst werden knnen.
(Kriterium: Vernderungsfrist}.
Die Idee
Mit der Priorittenmatrix15 wird eine multikriterielle Analyse eines

Wirkungsgefges ermglicht. Gem den Vorstellungen der mul-
tikriteriellen Entscheidungstheorie werden die gewnschten Kri-
terien der Analyse herausgearbeitet. Danach werden die pro-
blemrelevanten Variablen fr jedes Kriterium in eine normierte
Rangfolge gebracht. Abschlieend wird ber alle Rangfolgen hin-
weg ermittelt, welche der lenkbaren Einflussfaktoren das grte Ma
an Kriterienerfllung aufweist.
B DIE PROJEKTE
Beispiel: Das Geburtstagsgeschenk II
Eine Priorittenmatrix besteht bei n Variablen im Wirkungsgefge

aus n+4 Zeilen und insgesamt 16 Spalten. Unterhalb des Matrix-
kopfes werden alle Spalten in einer Zeile von l bis 15 durchnurn-
meriert. In einer Zeile darunter wird das jeweilige Gewicht der ver-
wendeten Kriterien notiert. Erfolgt in der Problembearbeitung keine
Gewichtung, bekommen alle Kriterien implizit das gleiche Gewicht
zugeordnet.
In den Spalten l und 2 sind alle Variablen und ihre jeweiligen
Nummern notiert. Die Spalten 3 und 4 enthalten die im Wir-
kungsgefuge dargestellten Outputs (ausgehenden Pfeile) und In-puts
(Pfeilspitzen); beide Werte knnen aus dem Papiercomputer
entnommen werden. In Spalte 5 werden die Inputs von den Outputs
subtrahiert, um den berschuss an Outputs zu errechnen, der in
Spalte 6 fr alle positiven Flle angegeben ist und in Spalte 7 als
normierte Werte verzeichnet wird. Auf diese Weise wird das
Kriterium Outputberschuss erfasst.
Ab Spalte 8 werden die verwendeten Kriterien und deren Nor-
mierungen aufgelistet. In der Praxis hat es sich als sinnvoll erwiesen
die Vernderungs-Frist und die Lenkbarkeit der einzelnen Variablen
als Kriterien zu verwenden. Andere/weitere Kriterien knnen ebenso
verwendet werden.
In Spalte 8 der Priorittenmatrix wird gefragt In welchem
Zeitrahmen verndert diese Variable ihren Wert, wenn von der ge-
whlten Lenkungsebene aus auf diese Variable Einfluss ausgebt
wird? Die Antworten werden mit 3 fr kurzfristig, 2 fr mittelfris-
tig und l fr langfristig notiert sowie in Spalte 9 normiert.
In Spalte 10 wird gefragt Wie stark kann von der gewhlten
Lenkungsebene aus auf diese Variable eingewirkt werden? Den
9 DIE PRIORTTTENMATRIX
mglichen Antworten auf diese Frage werden die Werte 0 fr

gar nicht, l fr kaum, 2 fr mittelmig und 3 fr stark
zugeordnet. Alle Variablen mit einer Lenkbarkeit von 0 aus
Sicht der gewhlten Lenkungsebene werden nicht weiter
bercksichtigt. Fr alle anderen Variablen werden die
gefundenen Werte in Spalte 11 normiert.
B DIE PRAXIS
In Spalte 13 wird ber alle normierten Kriterien hinweg das grte

Ma an Kriterienerfllung ermittelt, indem fr alle Variablen mit
Outputberschuss und einer Lenkbarkeit von mindestens l die
Kriteriengewichte mit den Werten in den Spalten 7, 9 und 11 mul-
tipliziert und die Einzelergebnisse in Spalte 13 addiert werden. Der
ermittelte Wert gibt den Grad der Kriterienerfllung der einzelnen
Variablen an.
In der Spalte 14 werden die Werte aus der Spalte 13 normiert,
womit das Ma an grundstzlich mglichen Kriterienerfllung der
Variablen angegeben ist. Der Grad der Kriterienerfllung kommt der
Prioritt gleich, mit der im Rahmen der Problemhandhabung auf
diese Variable einzuwirken ist, denn: Werden in der Problem-
handhabung die Variablen mit der schlechtesten Zielerreichung
beeinflusst, so ist bei gleichem Ressourceneinsatz selbst bei einer
optimalen Umsetzung der geplanten Manahmen nur eine ver-
gleichsweise schlechte Zielerreichung mglich!
In Spalte 15 werden folglich die Werte aus Spalte 14 in eine
Rangreihe gebracht; diese Spalte gibt somit die Prioritt an, mit der
im Rahmen der Problemhandhabung auf die Variablen einzuwirken
ist. In Spalte 16 wird zu den ermittelten Prioritten jeweils die
dazugehrende Nummer aufgezeigt, so dass nun die Schls-
selfaktoren herausgefiltert sind, deren Beeinflussung ber alle Kri-
terien hinweg eine effektive Problemhandhabung erwarten lassen.
Das Ergebnis einer ausgefllten Priorittenmatrix ist immer mit
dem Ergebnis des Papiercomputers abzugleichen, in dem jeder
Variablen eine Funktion zugeordnet wurde. Effektive Hebel der
Problemhandhabung sollten aktive Funktion im Wirkungsge-fge
bernehmen, entpuppen sich allerdings oftmals als kritische Gren.
9 DIE PRIORITTENMATRIX
Im nebenstehenden Fall {Abb. 25) beispielsweise ist die Vari-

able mit der besten Prioritt eine solche kritische Gre und sollte
daher auf keinen Fall als primrer Eingriffspunkt dienen, da mit ei-
nem solchen Eingriff in das Wirkungsgefge einer Problematik
garantiert viele unerwartete Effekte bewirkt werden. Von allen
priorisierten Variablen stellen im hier vorliegenden Fall nur die Va-
riablen mit der Prioritt 2 und 4 sinnvolle Eingriffspunkte in die
Problematik dar, weil sie eine eindeutig aktive Funktion berneh-
men.
B DIE PRAXIS
Die Vorgehensweise
Zunchst werden die Analysekriterien und deren Gewichtung er-

mittelt.
* Dann werden die Werte aus dem Papiercomputer bernom
men und der Outputberschuss ermittelt.
* Nun werden die Werte fr die anderen Kriterien angegeben
und jeweils normiert.
* Anschlieend werden die normierten Werte mit ihren Ge
wichten multipliziert und pro Variable addiert, um den jewei
ligen Grad an Kriterienerfllung zu ermitteln.
* Abschlieend werden die Werte fr die Kriterienerfllung in
eine Rangreihe gebracht.
* Kleiner Tipp: Es empfiehlt sich, eine Exceltabelle zu erstellen,
um die Rechnungen automatisch durchfhren zu lassen.
10 Ideen-Blatt und Ideen-Box
In der Informationsgesellschaft werden stndig neue Informationen

erzeugt, so dass sich der Einzelne in immer strkerem Mae vor die
Aufgabe gestellt sieht, relevante Informationen auszuwhlen und -
falls beabsichtigt - sich in einem Prozess des Selbstler-nens
anzueignen.
Gelingt dies - also die erfolgreiche Informationsaufnahme, -se-
lektion und -Verarbeitung - nicht, so stellt sich schnell ein Infor-
mation overload ein, begleitet von einem Gefhl der Ohnmacht ob
der scheinbar unendlich groen Menge an bearbeitungswrdigen
Informationen. Hier kann ein einfach gestaltetes Instrument
erfolgreich Abhilfe schaffen: das Ideen-Blatt, mit dem es gelingen
kann, relevante Aussagen in einer kurzen und prgnanten Form zu
verschriftlichen.
Die Idee
Die Grundidee des Ideen-Blattes besteht darin, aus einer Vielzahl

von Informationen einen Gedanken auszuwhlen und in einer
schriftlichen Form darzulegen. Dieser Auswahlprozess geschieht
selbstverstndlich kriterienorientiert; gewhlt wird jene Idee, die sich
- in einer bestimmten Hinsicht - als besonders bedeutsam fr eine
Person herausstellt.
B DIE PRAXIS
Der gebte Leser erkennt natrlich sofort eine erneute Um-

setzung der Differenzidee. Aus einer Vielzahl von Gedanken, wie
sie beispielsweise in einem Fach- oder Sachbuch vorliegen, ent-
scheidet sich der Nutzer des Ideen-Blattes fr eine Idee oder aber
wenige Ideen, die er fr sich spezifizieren mchte. In Anlehnung an
eine Formulierung von Gregory Bateson mchte man sagen: Der
Nutzer entscheidet sich fr eine Differenz - hier eine Idee -, die fr
ihn eine Differenz macht.
In die Konzeption des Ideen-Blattes sind zwei lernpsycho-
logische berlegungen eingeflossen:
Zum einen darf die Konzeption des Ideen-Blattes (auch) als
Anwendung der Reduktions-idee gelesen werden. Diese bein-
haltet die Aufforderung: Klre, welche Informationen in dem
von dir betrachteten Bereich besonders wesentlich (im Hinblick
auf eine bestimmte Fragestellung) sind! Diese - scheinbar
banale und einfach zu vollziehende - Aufforderung frdert die
Auseinandersetzung mit der gesamten Informationsmenge und
trgt demzufolge zu einer sachlichen Klrung der Inhalte bei.
Zum zweiten - und dies deutet sich bereits bei der Reduk-tions-
Frage an - wird die Idee des aktiven Lernens handlungspraktisch
umgesetzt. Nicht nur, dass sich der Nutzer mit der Frage
auseinander setzen muss, welche Informationen er nun vor
seinem Hintergrund als wesentlich einschtzt. Nein, darber
hinaus wird auch eine inhaltliche Vertiefung der von ihm
gewhlten Idee befrdert, indem er sich etwa mit den Folge-
rungen der von ihm bezeichneten Idee und mglichen An-
schlussfragen konstruktiv beschftigen muss.
10 IDEEN-BLATT UND IDEEN-BOX
Ein Ideen-Blatt besteht aus fnf Elementen (s. Abb. 26). Im Einzelnen
sind dies:
* Titel/Headhne: stichwortartige Benennung des Themas bzw.
der Problemstellung;
* Idee: Konkretisierung jener zentrale Aussage, die fr den Nut
zer eine Differenz macht;
Folgerungen: Schlsse, die aus der skizzierten Idee gezogen
werden, teilweise direkte Implikationen, teilweise kontextbe-
zogene Konsequenzen;
Storys und Beispiele: praktische oder aber auch fiktive Er
fahrungen, die die skizzierte Idee verdeutlichen, hufig mit di
rektem Anwendungsbezug zur Praxis des Nutzers;
Anschlussfragen: weiterfhrende Fragen und berlegungen,
die es in der Folge zu reflektieren und zu bearbeiten gilt, hu
fig auch Verweis auf andere Ideen-Bltter.
B DIE PRAXIS
Angemerkt sei noch, dass ein Rckgriff auf den ursprnglichen Text
zwecks erneuter Informationssuche mglichst zu vermeiden ist. Die
fr den Nutzer bedeutsamen Informationen sind im Ideen-Blatt
verfgbar. Allenfalls knnten vernderte Relevanzkriterien fr ein
erneutes Durcharbeiten des Textes herhalten.
Mehrere Ideen-Bltter knnen in einer Ideen-Box zusam-
mengefgt werden. Erforderlich ist eine Verweisstmktur, die die
Beziehungen zwischen den einzelnen Verweisaspekten aufzuzeigen
in der Lage ist. Es bietet sich zu diesem Zweck an, die An-
schlussfragen als Ausgangspunkt fr den jeweiligen Verweis zu
nehmen - dies ist eine Mglichkeit, die andere Varianten keinesfalls
ausschliet.
Beispiel: Zusammenfassung eines Artikels
Hufig sind wir vor eine Situation gestellt, in der wir Informationen,
die wir gerade gelesen haben, verfgbar halten wollen. Es existieren
verschiedene Arbeitstechniken, um ein aktives Studium von
schriftlichen Unterlagen sicherzustellen, etwa das Markieren von
bestimmten Textpassagen oder das Formulieren von Fragen, die sich
aus der Lektre des Textes ergeben16.
Wir schlagen an dieser Stelle vor, fr eine Zusammenfassung
eines Textes das Ideen-Blatt zu verwenden. Die Verwendung von
Anfhrungszeichen soll darauf verweisen, dass es sich nicht etwa
um eine klassische Zusammenfassung handelt, bei der alle wahr-
genommenen Informationen in einer komprimierten Form darge-
stellt werden, sondern vielmehr um eine Darstellung jener zentralen
Idee, die - aus welchen Grnden auch immer - bedeutsam fr den
Nutzer ist.
Das Ideen-Blatt zu dem Kapitel Systemgerechtes Verhalten
10 IDEEN-BLATT UND IDEEN-BOX
aus dem Buch Das SANTIAGO-Prinzip von Rolf Arnold17 ist in

der Abb. 27 dargestellt. Die zentrale Idee ist in einem einfachen
Aussagesatz formuliert. Der Bereich der Folgerungen ist nur an-
gedeutet und kann ggfls. deutlich ausgeweitet werden. Die Story zu
der dargestellten Idee ist ein Beispiel fr ein nicht-systemgerechtes
Verhalten. Dies ist durchaus stimmig, denn wichtig ist in diesem
Zusammenhang die erfahrungsmige Verankerung der Idee oder
einer ihrer Folgerungen, keineswegs aber eine logisch korrekte
Deduktion aus der Hauptaussage, also der Idee.
Die Vorgehensweise
* Zunchst gilt es, den betreffenden Text auszuwhlen und die

eigene Zielstellung zu klren. Im Idealfall gelingt es bereits an
dieser Stelle, konkrete Fragen an den Text zu formulieren18.
B DIE PRAXIS
Beim eigentlichen Lesevorgang erweisen sich alle Formen von

Bedeutungszuweisung (Markieren, bertragen auf einen Fall
usw.) als hilfreich. Dies sollte so erfolgen, dass das Ideen-Blatt
anschlieend relativ leicht ausgefllt werden kann.
* Nun wird das Kernstck der Arbeit geleistet und die Eintragungen
in das Ideen-Blatt vorgenommen; eine spezielle Reihenfolge ist
dabei nicht zu beachten. Wichtig ist nur, dass die zentrale Idee
dem Nutzer hochgradig klar ist, durch die Notwendigkeit der
Verschriftlichung) wird der Klrungsprozess sinnvoll
untersttzt.
Abschlieend erfolgt die Einordnung des erstellten Ideen-Blattes
in die Verweisstruktur einer bereits vorhandenen Ideen-Box oder
aber - nach Vorliegen mehrerer inhaltlich zusammengehriger
Ideen-Bltter - der Aufbau einer Ideen-Box.
1 Die Schulen der Systemtheorie
In den ersten beiden Teilen dieser Schrift haben wir uns zunchst mit
einigen systemtheoretischen Grundideen und Arbeitsthesen (Teil A)
auseinander gesetzt, um dann daran anschlieend systemtheoretisch
ausgerichtete Instrumente und Techniken (Teil B) vorzustellen. Im
nun folgenden Teil C konzentrieren wir uns auf ausgewhlte
Theorieelemente, wobei der Schwerpunkt dieses ersten Kapitels auf
den verschiedenen systemtheoretischen Denk-Schulen liegt. Dabei
beziehen wir uns in unseren Ausfhrungen im Wesentlichen auf
Knig/Zedler, die folgende Dreiteilung vorschlagen:
a) Allgemeine Systemtheorie,
b) Soziologische Systemtheorie und
c) Systemtheorie in der Tradition von Bateson19.
Zu a) Allgemeine Systemtheorie: Der Ursprung der allgemeinen

Systemtheorie geht auf die Disziplinen Informationstheorie, Ky-
bernetik, Spieltheorie und Operations-Research zurck. All diesen
Anstzen gemeinsam ist das Bemhen, komplexe Prozesse auf der
Basis neuer Begriffssysteme zu beschreiben, um daraus neue
Steuerungsmglichkeiten zu gewinnen.20
Die Integration dieser Anstze durch Ludwig von Bertalanffy
fhrte zu einer General Systems Theory, die dieser wie folgt skiz-
C DIE THEORIE
ziert: Die allgemeine Systemtheorie ist eine Disziplin, die sich mit
den allgemeinen Eigenschaften und Gesetzen von Systemen be-
schftigt. Ein System ist definiert als eine Menge von in Wechsel-
beziehungen stehenden Elementen oder durch eine hnliche Pro-
position. Die Systemtheorie beschftigt sich mit jenen Prinzipien,
die fr Systeme gelten, unabhngig von der Natur des Systems,
dessen Bestandteilen und den Beziehungen oder <Krften), die
zwischen ihnen bestehen.21
Spezielle Anwendungen der allgemeinen Systemtheorie finden
sich in der kologie durch Frederic Vester22 und in der Ma-
nagementlehre durch Gilbert Probst23. Die in diesen Zusammen-
hngen entstandene Methode des vernetzten Denkens beabsichtigt
eine Visualisierung komplexer Zusammenhnge. Wesentlich ist
dafr die Erfassung zentraler Variablen und ihrer Wechselwirkungen
in einem so genannten Wirkungsgefge.
Zu b) Soziologische Systemtheorie: Im Anschluss an Talcott Par-

sons24 entwickelte Niklas Luhmann eine Theorie sozialer Systeme.
Luhmanns Systemtheorie lsst sich in zwei Phasen unterscheiden: In
einer ersten Phase bestimmt er - wie bei Parsons -soziale Systeme
als Handlungssysteme, in der zweiten Phase ab Mitte der 70er Jahre
werden soziale Systeme als Kommunikationssysteme aufgefasst25.
Im Unterschied zu traditionellen systemtheoretischen Anstzen
definiert Luhmann den Begriff System nicht ber die Elemente und
Relationen, sondern ber die System/Umwelt-Differenz, die im
brigen auch fr die Systemdifferenzierung verantwortlich zeichnet:
Systeme sind nicht nur gelegentlich und nicht nur adaptiv, sie sind
strukturell an ihrer Umwelt orientiert und knnen ohne Umwelt
nicht bestehen. Sie konstituieren und sie erhalten sich
l DIE SCHULEN DER SYSTEMTHEORIE
durch Erzeugung und Erhaltung einer Differenz zur Umwelt, und sie
benutzen ihre Grenzen zur Regulierung dieser Differenz (.. .)26.
Erst auf der Basis dieser mehrstufigen System-Umwelt-Unter-
scheidung lassen sich Elemente eines sozialen Systems definieren.27
Demzufolge besteht beispielsweise eine Organisation nicht aus den
Mitarbeitern, sondern aus den Kommunikationsprozessen dieser
Organisation. Zudem sind soziale Systeme auto-poietisch, indem sie
die Elemente, aus denen sie bestehen - hier: Kommunikationen -
selbst erzeugen.
Bei der soziologischen Systemtheorie Luhmann'scher Prgung
gilt es zustzlich zu bercksichtigen, dass es sich um eine
metatheoretische Konzeption handelt. So werden etwa unter dem
Stichwort Beobachtung keine forschungsmethodischen Entwrfe
vorgelegt, sondern die Voraussetzungen des Beobachtungsvorgangs
entfaltet: Dazu gehren der blinde Fleck als die nicht beobachtbare
- der Beobachtung aber vorausgesetzte - Unterscheidung und die
Beobachtung (n-t-l)-Ordnung, in der die auf der Ebene der
Beobachtung n-ter Ordnung benutzte Unterscheidung miterfasst
wird28.
Zu c) Systemtheorie in der Tradition von Bateson: Der Ansatz von

Bateson geht zunchst von der kybernetischen Tradition aus und
leistet eine bertragung systemtheoretischer berlegungen auf den
sozialwissenschaftlichen Bereich. Dabei sind seine berlegungen
stets implizit formuliert29; eine erste systematische Zu-
sammenfassung seines Ansatzes findet sich bei Watzlawick/-
Beavan/Jackson30. Eine Weiterentwicklung seiner berlegungen
liefern Knig/Zedler, die sechs Hauptthesen formulieren: 1) Die
Elemente eines sozialen Systems sind die in diesem System
handelnden Personen. (...)
C DIE THEORIE
2) Jede Person in einem sozialen System deutet Wirklichkeit. (...)

3) Das Verhalten sozialer Systeme ist von sozialen Regeln be
stimmt. (...)
4) Aus subjektiven Deutungen und Regeln ergeben sich in sozi
alen Systemen zirkulre Interaktionsstrukturen (Regelkreise).
(...)
5) Soziale Systeme sind durch eine Systemgrenze von der Um
welt, abgegrenzt. (...)
6) Soziale Systeme haben eine Geschichte, die durch Anfangs
punkt, Entwicklung und Endpunkt charakterisiert ist. (...)31
Die Systemtheone in der Tradition von Bateson bedient sich un-

terschiedlicher forschungsmethodischer Verfahren, so werden
beispielsweise subjektive Deutungen mit Hilfe qualitativer Inter-
viewverfahren erfasst, whrend etwa die Erhebung von Interak-
tionsstrukturen auf der Basis von systematischen Verhaltensbe-
obachtungen erfolgt. In dieser angedeuteten Verbindung von
qualitativen und quantitativen Forschungsmethoden offenbart sich
das vorrangig praktische Interesse dieses Systemansatzes -ganz im
Gegensatz zur soziologischen Systemtheorie.
Die im Rahmen dieses Kapitels kurz vorgestellten Anstze -
allgemeine Systemtheorie, soziologische Systemtheorie und Sys-
temtheorie in der Tradition von Bateson - lassen sich allesamt im
Ropertoire unserer systemtheoretisch fundierten Instrumente wieder
finden. Dies sei exemplarisch an zwei Instrumenten bzw. Techniken
illustriert:
a) das subjektive Wirkungsgefge: Dieses Instrument weist zweierlei
Bezugspunkte auf. Zum einen kann es als Versuch gedeutet
werden, jene variablen Einflussgren und Relationen zu
erfassen, die sich als relevant fr ein bestimmtes Sys-
l DIE SCHULEN DER SYSTEMTHEORIE
tem erweisen; insofern besteht eine Verbindung zur allgemeinen

Systemtheorie bzw. genauer: zu den Anstzen des vernetzten
Denkens in der Lesart von Vester oder Probst.
Zum anderen wird das Wirkungsgefge ausdrcklich als
subjektiv ausgewiesen, womit es sich in die Systemtheorie in der
Tradition von Bateson einfgt. In deren zweiter Hauptthese wird
davon ausgegangen, dass Personen in einem sozialen System
bestimmte Aspekte der Wirklichkeit deutend erfassen. Darber
hinaus ergeben sich - so heit es - aus den subjektiven Deutungen
und Regeln zirkulre Interaktionsstrukturen (Hauptthese 4), womit
der Kreis zur allgemeinen Systemtheorie wiederum geschlossen
wre, b) das Differenzprofil: Die Grundidee des Differenzprofils
besteht darin, hnliche Fhigkeiten oder Kompetenzen hinsichtlich
der wahrgenommenen Unterschiede zu erfassen, also ausdrcklich
nicht in Bezug auf die vorhandenen Gemeinsamkeiten. Damit wird
ein Gedanke der soziologischen Systemtheorie aufgenommen: die
Systemabgrenzung qua Erzeugung und Erhaltung einer Differenz
zur Umwelt32.
Indem die Unterschiede zwischen bestimmten Sachverhalten
herausgearbeitet werden, erfolgt zugleich auch eine
Verschiebung des Beobachtungsfokus. Nunmehr sind es die
Differenzen, die als wesentlich ausgewiesen sind, womit auch
die Formulierung einer Reduktion als <erzwungene>
Differenz erklrlich wird.
2 Varianten des vernetzten Denkens
Alle im deutschsprachigen Raum verbreiteten Anstze des ver-

netzten Denkens knnen im Wesentlichen auf den von Vester33
stammenden biokybernetischen Ansatz zurckgefhrt werden, der in
das von ihm entwickelte, sehr anwenderfreundliche Sensi-
tivittsmodel^ mndete. Diese Variante des vernetzen Denkens soll
hier verkrzt mit Sensitivittsmodell erfasst werden.
Davon zu unterscheiden sind insbesondere Varianten des
ganzheitlichen Denkens35, die zumeist mit einem eigenen PC-Tool
namens GAMMA36 aufwarten und hier kurz mit GAMMA tituliert
werden.
Beide Varianten knnen an sich auch mit einigen Arbeits-
blttern abgearbeitet werden und sind bis auf die (jeweils unter-
schiedliche) Simulationsfunktion in keiner Weise auf eines der PC-
Tools angewiesen.
Lsst man die Simulationsfunktion der beiden Vorgehensweisen
auer Acht, so werden grundstzlich folgende Arbeitsschritte
durchlaufen:
1. Zunchst wird die Fragestellung ausdrcklich formuliert.
2. Danach werden die problemrelevanten Einflussgren zusam
mengestellt.
3. Daraufhin werden problemrelevante Relationen zwischen je
weils zwei dieser Gren ermittelt.
2 VAKANTEN DES VERNETZTEN DENKENS
4. Aufgrund dieser Teilergebnisse werden den einzelnen Gren

bestimmte Funktionen in der Problemstruktur zugeordnet.
5. Abschlieend werden alle Teilergebnisse zu einer integrativen
Gesamtplanung der zu ttigenden Manahmen herangezogen.
Das Vorgehen fhrt ber verschiedene Brainstormings und Dis-

kussionen in Gro- und Kleingruppen zu einer starken Bindung je-
des einzelnen Beteiligten an die erarbeiteten Arbeitsergebnisse.
Trotz gleicher Arbeitsschritte sind bedeutsame Unterschiede er-

kennbar37. Schon im Aufbau der jeweiligen PC-Untersttzung zeigt
sich ein deutlicher Unterschied: Im Sensitivittsmodell sind alle
Teilergebnisse durch eine relationale Datenbank miteinander
vernetzt, was bei GAMMA nicht der Fall ist. Die weiteren Unter-
schiede, die neben der verschiedenen Begrifflichkeit existieren,
sollen hier gem der Abfolge der Arbeitsschritte dargelegt werden.
Zu 1: Die mit dem Sensitivittsmodell bearbeiteten Fragestellungen

beziehen sich auf groe urban-kologische Probleme wie
den Individualverkehr und legten den Fokus der angestrebten
Problemhandhabungen auf die nachhaltige
Selbstorganisation der Situation.
Dagegen wendet sich GAMMA ausdrcklich auch an
betriebswirtschaftliche Problemstellungen wie die Lie-
ferantenauswahl mit dem Fokus einer optimierten Pro-
blemlsung.
Zu 2: Im Sensitivittsmodell erfolgt die Sammlung problem-

relevanter Einflussgren in Brainstormings durch die am
C DIE THEORIEN
Prozess Beteiligten. Die Arbeitsergebnisse werden immer

wieder anhand spezieller Systemkriterien auf ihre Sys-
temrelevanz berprft.
Bei GAMMA hingegen werden verschiedene Perspek-
tiven von als relevant erachteten Anspruchgruppen zu-
sammengestellt. Aus den jeweiligen Blickwinkeln heraus
werden dann so genannte Schlsselvariablen ermittelt, die
allerdings nur eine subjektive Plausibilitt aufweisen ms-
sen.
Zu 3: Aufgrund der zusammengestellten Liste der problem-

relevanten Einflussgroen werden im Sensitivittsmodell in
der Einflussmatrix potenzielle Beziehungen zwischen jeweils
zwei Einflussgren ermittelt mit der Frage Wenn sich
Variable A ndern wrde, ergbe sich dadurch eine direkte
nderung der Variable B und falls ja, wre diese nderung
proportional, oder nicht? Auf diesem Wege werden alle
2er-Paare an Einflussgren berprft.
Getrennt von diesem Arbeitsschritt werden mit dem
Wirkungsgefge aktuelle Beziehungen zwischen jeweils
zwei Einflussgren ermittelt mit der Frage Welche Ein-
Gussgren wirken mit der Variablen A direkt zusammen?
Nacheinander werden so alle 2er-Paare an Einflussgren
bearbeitet.
Im Sensitivittsmodell gibt die Einflussmatrix somit die
an sich mglichen problemrelevanten Beziehungen an,
whrend das Wirkungsgefge die zurzeit beobachteten
Beziehungen in der Problematik aufzeigt.
Bei GAMMA hingegen werden die Aussagen der Ein-
flussmatrix quasi als Spiegelbild des Wirkungsgefges ver-
2 VARIANTEN DES VERNETZTEN DENKENS
standen: Anhand der Frage Welche Einussgren wir-ken

mit der Variablen A direkt zusammen? wird zunchst ein
Wirkungsgefge erstellt und die dazugehrige38 Ein-
flussmatrix erarbeitet.
In der dazugehrigen Software wird diese Kopplung von
Einflussmatrix und Wirkungsgefge dadurch manifestiert,
dass eine direkte Transformation des visuell erstellten
Wirkungsgefges in eine ebenso ausdruckbare, aber nicht
getrennt ausfllbare Einflussmatrix erfolgt.
Zu 4: Aufgrund der Einflussmatrix werden im Sensitivittsmo-dell

den einzelnen Einflussgren bestimmte Funktionen in der
Problemstruktur zugeordnet. Mit den Grundrechenarten wird
den Einfluss groen in der Einflussmatrix anhand von
Zeilen- und Spaltensummen sowie den Mazahlen P und Q
(die mit den Grundrechenarten ermittelt werden) eine
Position auf einer AKTIV-REAKTIV-Skala sowie parallel
dazu auf einer KRITISCH-PUFFERND-Skala zugeordnet.
Jede Einflussgre ist somit durch zwei verschiedene
Einflussindizes charakterisiert.
Bei GAMMA hingegen erfolgt die Zuordnung bestimmter
Funktionen zu den Einflussgren in der Einflussmatrix
anhand von Zeilen- und Spaltensummen sowie den beiden
Mazahlen
maximaler Wert und maximaler Wert.
2
Den Einflussgren wird hier eine der Charakteristika aktiv,

kritisch, puffernd oder reaktiv zugeordnet. Die Analyse der
einzelnen Funktionen erfolgt somit grober und auf anderem
Wege als im ursprnglichen Ansatz.
C DIE THEORIE
Zu 5: Die Anwendung des Sensitivittsmodells erbringt ins-

gesamt folgende Arbeitsergebnisse: Eine auf ihre Sys-
temrelevanz geprfte Variablenliste, eine ausgefllte Ein-
flussmatrix und ein Wirkungsgefge mit jeweils anderen
Aussagen ber die Problematik, eine detaillierte und in
Rangreihe gebrachte Zuordnung von zwei verschiedenen
funktionalen Charakteristika fr jede Variable sowie kon-
krete Hebel fr eine Handhabung komplexer Sachzusam-
menhnge mit dem Fokus auf eine Selbstorganisation der
problematischen Situation.
Die Anwendung von GAMMA erbringt demgegenber
weniger und dazu nicht derart detaillierte Arbeitsergeb-
nisse: Eine Sammlung von Einflussgren, ein Wirkungs-
gefge mit gleichbedeutender (!) Einflussmatrix, eine Zu-
ordnung aller Variablen zu vier groben Funktionen sowie
Anstze fr die Bearbeitung betriebswirtschaftlicher Pro-
blemstellungen mit dem Fokus der optimierten Probleml-
sung.
Zusammenfassend ergibt sich aus dem Vergleich der beiden

Hauptvarianten des vernetzen Denkens:
* Das Sensitivittsmodell zeigt eine deutlich systemische
Orientierung und bietet vielfltige Mglichkeiten, einen gege
benen Systemzusammenhang abzubilden (Dokumentation,
Analyse, Simulation usw.). Das gesamte Vorgehen ist leicht
nachvollziehbar.
* GAMMA ist stark pragmatisch ausgerichtet und bietet nur mit
Einschrnkungen eine systemische Orientierung.
3 Die Beobachtung
Man kann niemals alle wirksamen Komponenten einer Situation

bercksichtigen, denn die Realitt besteht aus einer Menge
an Komponenten, die in einem einzigen Leben nicht abzhlbar
ist: Die Komponenten, verndern mit der Zeit die Anzahl, die
Storichtung und die Intensitt ihrer Wirkungen und ihrer
Beziehungen zu anderen Komponenten und diese Vernderung
verlngert die Aufzhlung aller wirksamen Einflussgren ins
Unendliche. Vor diesem Hintergrund ist der Prozess der
Beobachtung nichts anderes als zunchst unterscheiden und
danach benennen der dadurch unterscheidbaren Objekte und
deren Beziehungen.39
DIE THEORIE
Eine Beobachtung (siehe Abb. 28) generiert somit folgende Ergeb-

nisse: Die Unterscheidung (man spricht hier auch von Grenze oder
Differenz), das umgrenzte Benannte und drittens das davon Unter-
schiedene, das nicht bezeichnet wird und auerhalb der Grenze
liegt. Das, was zu einem Zeitpunkt nicht bezeichnet ist, kann vom
Akteur somit nicht beobachtet und auch nicht kommuniziert wer-
den.40 Allerdings ist es dem Akteur zu jedem anderen Zeitpunkt
mglich, unter Verwendung der selben Unterscheidung zu einer
anderen Benennung zu gelangen: Das auerhalb der Grenze Lie-
gende kann benannt und vom Akteur dadurch beobachtet wer-
den, wenn er das Umgrenzte nicht bezeichnet und somit nicht be-
obachtet (Abb. 29).
Es ergibt sich also, das eine Beobachtung mindestens zwei Grund-

satzentscheidungen des Akteurs erfordert: Einerseits hat er eine
Unterscheidung verwendet (obwohl er auch viele andere htte
3 DIE BEOBACHTUNG
verwendet werden knnen), und andererseits hat er das Um-

grenzte oder das durch die Grenze Ausgeschlossene benannt (ob-
wohl der Akteur auch die andere Alternative htte whlen kn-
nen).
In allen mglichen Fllen wird vom Akteur mit oder besser
durch die Art der Beobachtung der so genannte Blinde Fleck ge-
neriert, der ja nichts anderes bezeichnet als das nicht Beobach-
tete.
Im Prozess der Beobachtung kann eine Situation daher grund-
stzlich nur erfasst werden, wenn der Akteur aktiv zwischen be-
deutsamen und anderen Einflussgroen der zu erfassenden Situ-
ation unterscheidet. Diese vom Akteur und eben nicht von der
Realitt bewirkte Grenze ist daher fr den Erkenntnisprozess von
entscheidender Bedeutung und verdeutlicht die Relevanz einer
Arbeitsdefinition ber die zu erfassende Situation.
Innerhalb (oder auerhalb) dieser eingegrenzten Situations-
benennung whlt der Beobachter unter Verwendung spezieller
Kriterien eine begrenzte (!) Menge an voneinander unterscheid-
baren Beobachtungsergebnisse n (= Daten) ber die abgegrenz-
te Situation aus und ordnet sie zu einem fr ihn sinnvollen Gan-
zen (= Information) zusammen. Bei den abgeleiteten Ergebnissen
wird zumeist auf einen einheitlichen Abstraktions- bzw. Konkre-
tionsgrad geachtet, damit eine Unterscheidbarkeit und zugleich
auch eine gewisse hnlichkeit erreicht wird und somit eine ver-
gleichende Bewertung mglich ist.
Die hierbei zumeist verwendeten Kriterien sind entweder de-
finierte Merkmale wie Erreichbarkeit oder Bezahlbarkeit der Infor-
mation oder aber Fragestellungen wie: Wer hat mit wem (oder
was) wann was warum womit wozu getan? Die Verwendung von
Kriterien sowie die Benutzung eines bestimmen Auflsungsgra-
C DIE THEORIE
des der Nennungen der Ergebnisse sind Grundsatzentscheidun-

gen des Akteurs im Prozess der Beobachtung, denn es htten ja
auch viele andere Kriterien und Auflsungsgrade verwendet wer-
den knnen!
Die durch Abgrenzung und Benennung auf einen einheitli-
chen Auflsungsgrad erarbeiteten Aussagen zu einer Situation
bestimmen die Vorstellungen, die ein Akteur durch den Prozess
der Beobachtung einer Situation von dieser Situation bekommt.
Anschlieend wird der Akteur versuchen, seine Vorstellungen
zu veranschaulichen bzw. zu dokumentieren, damit er ber Kom-
munikationsprozesse mit anderen Akteuren in einen Verstndi-
gungsprozess ber die Art der Situation eintreten kann: Wird sich
ber die Art der Unterscheidung und der Benennung verstndigt,
dann werden die Beteiligten durch das vereinheitlichte Vorgehen
zu einheitlichen Beobachtungsergebnissen gelangen.
Die in diesen Kommunikationsprozessen gegenseitig zu er-
luternden bzw. zu stellenden Fragen lauten:
1. Aufgrund welcher Entscheidungen bist du zu dieser Beobach
tung gelangt?
2. Warum hltst du diese Entscheidungen fr hilfreich?
3. Auf welches gemeinsame Vorgehen knnen wir uns einigen?
Eine gemeinsame Art der Beobachtung einer Situation verlangt

das Treffen folgender Entscheidungen:
* Mit welcher Unterscheidung wollen wir anfangen und den

Sachverhalt eingrenzen?
* Wollen wir das Umgrenzte und das durch die Grenze Ausge
schlossene nacheinander benennen oder nur eine der beiden
Mglichkeiten whlen?
3 DIE BEOBACHTUNG
* Welchen Auflsungsgrad wollen wir bei unseren Benennun

gen verwenden?
* Welche Kriterien wollen wir fr diese einzelnen Entscheidun
gen heranziehen?
Vor diesem Hintergrund ist die Verstndigung ber einen Sach-

zusammenhang nichts anderes als eine Selbstverpflichtung aller
Beteiligten, aufgrund von gemeinsamen Entscheidungen einen
standardisierten Beobachtungsprozess durchzufhren. Das ge-
meinsame Vorgehen ermglicht ein gemeinsames Erleben der
umgebenden Welt und somit letztlich eine gemeinsame Wirklich-
keit.
4 Multikausalitt
Wenn ein Akteur eine beobachtete Ttigkeit ausfhrt, dann liegt

das zumeist an mehreren Faktoren: Beispielsweise ist das Lesen
dieser Zeilen nicht allein durch eine Ursache begrndet, sondern
von mehreren Einflussgren (z. B: Interesse, Spa, vorhandene
Zeit, schlechtes Wetter drauen ...) beeinflusst.
Ein beobachteter Sachverhalt entsteht somit durch eine wirk-
same Konstellation von relevanten Einflussgren, wobei einige
mit anderen Faktoren verbunden sind, aber nicht alle Faktoren mit
allen anderen Faktoren zugleich Beziehungen unterhalten.
Die verschiedenen, mit unterschiedlichen Intensitten, Sto-
richtungen und Zeitverzgerungen ausgestatteten Beziehungen
der wirksamen Konstellation von relevanten Einflussgren be-
wirkt eine Ordnung, die fr die Funktionstchtigkeit des Zusam-
menspiels der Faktoren verantwortlich ist. Dieses Zusammenspiel
bewirkt ein Gesamtverhalten des beobachteten Sachverhaltes,
das nicht auf einzelne Einflussgren zurckgefhrt werden kann,
sondern auf den wirksamen Wechselwirkungen zwischen den ein-
zelnen Faktoren basiert.
Daraus ergibt sich insbesondere, dass der gegebene Sach-
verhalt sich so lange nicht ndert, solange diese Ordnung
aufrechterhalten wird und umgekehrt. Mit anderen Worten: Eine -
Ist-Situation ist nicht etwa eine Addition der einzelnen Einfluss-
4 MULTIKAUSALITT
groen, sondern die Folge des funktionstchtigen Zusammen-

spiels mehrerer Einflussfaktoren. Das Nachdenken ber die Situa-
tion kommt somit einer Beschftigung mit den problemwirksa-
men Beziehungen der Einflussfaktoren gleich.
Das wirksame Zusammenspiel der von den einzelnen Ein-
flussfaktoren ausgehenden Wirkungen wird oft etwas miss-
verstndlich Multikausalitt genannt. Es geht hier aber um das
wechselseitige Ineinandergreifen von Beziehungen (siehe Abb.
30), daher wird besser von einer Multirelationalitt gesprochen.
Das Zusammenspiel der Wechselwirkungen kann anhand von

unterschiedlichen Ordnungskriterien analysiert werden. Ein Be-
obachter kann einen Sachverhalt z.B. anhand der Kriterien Moral,
Ethik, Effizienz, Effektivitt oder aber Bezahlbarkeit beschreiben.
Ein oftmals benutzter Gesichtpunkt in diesem Zusammenhang ist
C DIE THEORIE
der Zielerreichungsgrad oder aber (konomisch formuliert) der

Deckungsbeitrag der wirksamen Beziehungen.
Die aktive Beobachtung eines Sachverhaltes ist somit neben
der Problemabgrenzung und -formulierung immer auch abhngig
davon, nach welchem Ordnungskriterium der Beobachter die
wirksamen Komponenten auf ihre Problemrelevanz berprft.
Ein Beobachter verwendet hierbei zumeist die Ordnungskri-
terien, die er gewohnt ist und aus seiner Biografie heraus als nor-
mal bzw. als angemessen empfindet. Kurzum: Er verwendet die
fr ihn (und nur fr ihn) typischen Ordnungskriterien.
Diese Bevorzugung einer Mglichkeit aus der Menge der an
sich mglichen Ordnungskriterien kommt einer Vernachlssigung
aller anderen Mglichkeiten gleich und ist als Entscheidung zu
werten. Das Ergebnis dieser Entscheidung prgt die Erfassungs-
tiefe eines Sachverhaltes und damit zusammenhngend auch die
Mglichkeiten der Erfassung der problemwirksamen Multirelatio-
nalitt.
Eine Erfassung eines problemrelevanten Sachverhaltes erfolgt
somit in unterschiedlichen Gruppierungen (z. B: Berufsgruppen
oder Mitglieder verschiedener Organisationen) zumeist mit dem
fr die betreffende Gruppierung jeweils typischen Ordnungskri-
terium: Juristen beachten das Kriterium der Legalitt einzelner
Ttigkeiten, konomen achten demgegenber auf das Kosten-
Nutzen-Verhltnis, und Techniker achten zumeist auf die Funk-
tionalitt des Sachverhaltes.
Insbesondere in interdisziplinr zusammengesetzten Teams
kommt es vor, dass Mitglieder aus verschiedenen Gruppierungen
vertreten sind und jeweils das Ordnungskriterium verwenden, das
sie gewohnt sind und das in ihrer Gruppierung naheliegend nicht
mehr zu hinterfragen ist. Erfolgt unter diesen Voraussetzungen
4 MULTKAUSALITT
eine Beobachtung eines Sachverhaltes41, dann kommen die Team-

mitglieder zu weit auseinander liegenden Beschreibungen des
problematischen Sachzusammenhangs und der darin wirksamen
Multir elationalitt.
Dies kann umgangen werden, wenn man sich bewusst macht,
dass in der Beobachtung eines Sachverhaltes mehrere Ordnungs-
relationen gleichbedeutend verwendet werden knnen42: Dies er-
reicht man, wenn am Anfang der Teamarbeit herausgearbeitet
wird, mit welchen Ordnungskriterien gearbeitet werden soll (sinn-
vollerweise sollte man sich allerdings auf hchstens 5 Kriterien be-
schrnken); dadurch kann jedes der Teammitglieder in gleicher
Weise an der Ist-Aufnahme mitwirken, was bei den Beteiligten zu-
gleich eine grere Transparenz des Vorgehens, ein tieferes Ver-
stndnis der erreichten Teilergebnisse sowie eine strkere Ak-
zeptanz des Gesamtergebnisses ermglicht.
5 Verwenden von Filtern
Ein Filter bewirkt (siehe Abb. 31), dass eine Menge A nicht kom-
plett in eine Menge B abgebildet werden kann, weil der Abbil-
dungsvorgang nicht alle Elemente erfasst und somit die Menge B
mindestens ein Element kleiner ist als A. Wenn ein Akteur einen
Sachverhalt (= Menge A) in eine modellhafte Abbildung (= Menge
B) berfhrt, dann werden nicht alle Elemente des relevanten
Sachverhaltes mit abgebildet, sondern eben nur ein Teil:
5 VERWENDEN VON FILTERN
Das Abbild ist einfacher als das komplexe Urbild, denn der Akteur
mchte:
a) eine bestimmte Thematik erfassen,
b) bestimmte Fragestellungen zu dieser Thematik beantworten,
c) eine bestimmte Antwortgenauigkeit anstreben.
Der Akteur erstellt also ein Abbild immer zielorientiert, wobei fr

ihn das Abbild letztlich ein Mittel zur Zielerreichung ist. Ein Ziel
ist in diesem Zusammenhang das, was der Akteur dazu verwen-
det, seine Handlungsmglichkeiten in eine Rangreihe zu bringen;
Rang l bekommt die Handlung zugeordnet, die den bestmg-
lichen Zielerreichungsgrad erwarten lsst.
Grundstzlich kann mit einer modellhaften Abbildung (sei es
verbal, grafisch, haptisch oder mathematisch) das Ziel der Erfas-
sung, der Beschreibung, der Erklrung oder der Gestaltung ver-
folgt werden.43
Die Wirkung von Filtern bei der modellhaften Abbildung44 sei
an einem alltglichen Beispiel erlutert: Peter mchte sich selb-
stndig machen und ein Restaurant betreiben. Er mchte den
Gsten eine mglichst gelungene Abbildung der Mglichkeiten
seiner Kche in die Hand geben knnen und erstellt zu diesem
Zweck eine Speisekarte. Dies erscheint ihm im konomischen
Sinne zielfhrender, als jeden Kunden whrend der Geschftszei-
ten durch die Kche zu fhren.
Nachdem das Ziel (= Filter) klar ist, definiert er die Merkmale
der zu erstellenden Speisekarte: Sie soll ansprechend gestaltet,
einfach zu verstehen, gut zu handhaben sein und wenig Gewicht
haben. Somit sind die Indikatoren der Zieleneichung (= Filter)
festgelegt, mit denen er verschiedene Speisekarten-Varianten auf
ihre Qualitt hin berprfen wird.
C DIE THEORIE
Nachdem die Indikatoren der Zielerreichung festgelegt sind,

stellt Peter die angebotenen Speisen und Getrnke zusammen. In
diesem Zusammenhang ist festzulegen, in welchen Nennungen
(= Filter) in welcher Reihenfolge (= Filter), in welcher Gruppierung
(= Filter), und in welcher Genauigkeit (= Filter) die Speisen aufge-
fhrt werden sollen. Er entscheidet sich dafr, die Speisen nach
geltenden Standards auf Deutsch und Englisch zu benennen; er
whlt Reihenfolge Vorspeisen, Salate, Hauptspeisen (unterteilt in
Fleisch, Fisch, Vegetarisches), Desserts und Getrnke (unterteilt
in Spirituosen und nicht Alkoholisches); bei den Speisen wird dar-
auf hingewiesen, dass der Kunde jede Speise variieren kann und
dass jede Speise in drei verschiedenen Portionsgren angeboten
wird.
Nachdem die Struktur geklrt ist, sucht Peter nach der rich-
tigen Form (= Filter) der Speisekarte und der Nennungen. Er ent-
scheidet sich gegen die standardisierten DIN-Mae und stattdes-
sen fr ein extremes Querformat mit drei Schriftspalten und einer
dreistelligen Nummerierung aller Nennungen in einer bestimmten
Schrifttype und -groe.
Nach der Form sucht Peter nun noch ein sinnvolles Material
(= Filter) fr die Speisekarte; er entscheidet sich fr ein relativ
schweres, farbiges Papier mit einem Leder einband, das ihm zum
Ambiente des Restaurants passend erscheint.
Abschlieend vergleicht Peter die so erarbeitete modellhafte
Abbildung der Verkstigungsmglichkeiten seines Restaurants
mit Speisekarten anderer Restaurants, mit denen er im Wett-
bewerb steht. Auf diese Weise ermittelt er, welche Erwartungen (=
Filter) die Kunden in solchen Restaurants in der Stadt haben. Mit
den gewonnenen Erkenntnissen berarbeitet Peter seine Speise-
karte nochmals und trifft sich mit einem professionellen Grafiker.
5 VERWENDEN VON FILTERN
Der Grafiker schlgt einige nderungen vor, die er mit den

Mglichkeiten und Grenzen der menschlichen Wahrnehmungs-
organe (= Filter) begrndet. Mit der berarbeiteten Speisekarte
geht Peter nun noch zu einer Druckerei, um die Kosten zu ermit-
teln; die dort kalkulierten Kosten sprengen die finanziellen Mg-
lichkeiten (= Filter) von Peter, und so beschliet er, zusammen mit
dem Drucker nach kostengnstigeren Varianten zu suchen.
Bei dieser Suche kommt auch zur Sprache, dass Peter die Wei-
terbildung des Kochs mglichst gut in der Speisekarte umsetzen
mchte. Daher strebt er eine halbjhrliche berarbeitung (= Filter)
der Speisekarte an und leitet nun das endgltige Werk ab, das eine
einfach zu handhabende nderung der Seitenanzahl ermglicht
und somit eine halbjhrliche Umstellung der Speisekarte ermg-
licht.
Wie an diesem Beispiel gut zu sehen ist, wird die Menge an
theoretischen Mglichkeiten einer Speisekarte durch die Verwen-
dung von Filtern nach und nach eingeschrnkt, bis schlielich nur
noch wenige Mglichkeiten mit hnlichem Zielerreichungsgrad
verbleiben.
Daher sollte die Verwendung von Filtern dadurch bewusst er-
folgen, dass insbesondere das angestrebte Ziel ausreichend kon-
kret formuliert wird und dazu die konkreten Indikatoren zur Mes-
sung der Zielerreichung festgelegt werden.
6 Bewusstes Entscheiden
Der Unterschied zwischen der beobachteten Situation und dem

erwnschten Ziel begrndet ein Problem. Eine dazugehrige Pro-
blemlsung soll dann mindestens dazu fhren, diesen erkannten
Unterschied zu mindern.
Bereits aus dieser Grundidee ergibt sich, dass die Schrfe des
Problems unmittelbar zusammenhngt mit dem vom Akteur ge-
wnschten Ziel und eben nicht von der Realitt herrhrt, wie oft-
mals angenommen wird.
6 BEWUSSTES ENTSCHEIDEN
Hierzu folgendes Beispiel (Abb. 32): Wiegt der Akteur 100 kg

(beobachtete Situation) und ertrumt sich ein Gewicht von 75 kg
(Soll 2), so kann das Problem mit 25 kg quantifiziert werden (= Pro-
blem 2). Wird dagegen ein Ziel von 95 kg (Soll 1) erwnscht, so be-
steht die Schrfe des Problems in 5 kg (= Problem 1). Es ergibt sich
also, dass ein Problem unmittelbar mit dem Wunsch des Akteurs
und eben nicht mit seiner Umwelt verbunden ist.45
Aus diesem Grund ist die Wahrnehmungsfhigkeit des Ak-
teurs fr eine begrndete Entscheidung von mageblicher Be-
deutung: Einerseits hat der Akteur die uere Welt (Ist-Zustand)
zu beobachten, andererseits hat er durch die bewusste Wahrneh-
mung seiner inneren Welt (eigene Gefhle) sowie seiner mentalen
Welt (eigene Vorstellungen) den erwnschten Soll-Zustand zu de-
finieren. Die Detailgenauigkeit der Wahrnehmung eines Akteurs
bestimmt somit das Auseinanderfallen von Soll und Ist in sehr star-
kem Mae, somit ist das Problembewusstsein von der eigenen
Wahrnehmungsfhigkeit geprgt.
Bei der Beobachtung eines Sachzusammenhangs kommt es
insbesondere darauf an, die problemwirksamen Elemente zu iden-
tifizieren und die zwischen ihnen wirkenden Beziehungen zu er-
kennen. Hilfreiche Instrumente sind in diesem Zusammenhang
beispielsweise das subjektive Wirkungsgefge (siehe Kap. B. 7) die
Einflussmatrix (siehe Kap. B. 8) sowie die Priorittenmatrix (siehe
Kap. B. 9).
Eine Problemlsung verlangt vom Akteur die Beobachtung der
Ist-Situation, die Definition eines Ziels sowie die Suche nach
Handlungsmglichkeiten (=Alternativen), um den erkannten
Unterschied zwischen der Ist-Situation und dem Ziel zu vermin-
dern. Wenn der Akteur (auch Entscheidungstrger genannt) zwi-
schen wenigstens zwei Alternativen (mindestens zwischen Tun
C DIE THEORIE
und Unterlassen) whlen kann, dann liegt eine Entscheidung vor.

Sollte der Akteur beispielsweise vier Alternativen gefunden ha-
ben, dann whlt er eine davon, was gleichbedeutend damit ist,
dass er drei Alternativen aktiv verwirft.46 Eine Problemlsung ist
daher unmittelbar mit (mindestens) einer Entscheidung verbun-
den.
Die Frage ist nun, wie denn eine begrndete Auswahl der um-
zusetzenden Alternative erfolgen kann, denn: Die Begrndbarkeit
der getroffenen Entscheidung ist fr die Akzeptanz, auf die diese
Wahl bei den Beteiligten fllt, auerordentlich entscheidend.
Grundstzlich erfolgt eine begrndete Entscheidung durch fol-

gendes Vorgehensmodell47, siehe Abb. 33:
Phase 1: Der Akteur formuliert das Problem dadurch, dass er eine

Situation beobachtet, einen Zielwert definiert und das
Beobachtungsergebnis mit seinem Wunsch vergleicht.
Phase 2: Der Akteur sucht nach Mglichkeiten, den Unterschied

zwischen Ist und Soll zu minimieren; die Vernderung
des Zielwertes ist eine Handlungsmglichkeit, die in die-
sem Zusammenhang oftmals bersehen wird. Die Men-
ge der Alternativen sollte mglichst gro sein.
Phase 3: Der Akteur ordnet den einzelnen gefundenen Alterna-

tiven so genau wie mglich die zu erwartenden Kon-
sequenzen zu, die sich aus der Umsetzung der einzelnen
Alternativen ergeben48; hier wird er alles als Kosten an-
geben, was ein Beteiligter abgeben muss, und alles als
Nutzen auffassen, was ein Beteiligter bekommt. Grund-
6 BEWUSSTES ENTSCHEIDEN
stzlich sind natrlich nur die Alternativen aufzuneh-

men, deren Kosten ihren Nutzen nicht bersteigen.
Phase 4: Zum Schluss wird der Akteur aufgrund seines erarbei-

teten Informationsstandes eine Entscheidung zugunsten
einer Alternative treffen. Hierbei sollte er aufgrund von
Regeln49 handeln, denn die Akzeptanz von Entschei-
dungen ist mageblich von der Transparenz hinsichtlich
des Verfahrens abhngig.
Um Entscheidungen fr sich selbst und fr andere nachvollziehbar

zu machen, sind sie zu dokumentieren. Insbesondere sind
* die Messung der Ist-Situation,
* die Formulierung und Bedeutung der Soll-Situation,
* die Suche nach Alternativen,
die Zuordnung von zu erwartenden Konsequenzen sowie
die regelgebundene Auswahl einer Alternative
zu notieren, am besten durch ein standardisiertes Verfahren. Sp-

ter kann der Akteur dann prfen, inwieweit die erwnschte Ziel-
erreichung erfolgt ist und wie eine andere Informationshandha-
bung mehr Erfolg gebracht htte. Auf diese Weise kann der Akteur
mit der Zeit die von ihm gemachten Fehler erkennen und die da-
zugehrenden Ttigkeiten optimieren.
1 Kommentierte Literaturliste
Die hier zusammengestellte Literatur zeigt in alphabetischer Rei-

henfolge grundlegende Werke zum Systemdenken auf. Diese
Auswahl an Werken erhebt keinen Anspruch auf Vollstndigkeit,
sondern auf die exemplarische Abbildung eines weiten Themen-
spektrums.
Den kurzen Anmerkungen entnehmen Sie bitte das jeweilige
Themenfeld, die theoretische und/oder praktische Ausrichtung
sowie den an den Leser gestellten Anspruch.
Bateson, G. (1981): Die kologie des Geistes, Frankfurt/M. Ein Klassiker des
Systemdenkens, von dem insbesondere das Konzept des double bind (Be
ziehungsfalle) vielen vertraut ist. Aus dem Inhalt: Form und Muster in der
Anthropologie; Form und Pathologie in der Beziehung; Biologie und Evolu
tion; Erkenntnistheorie und kologie u.a.m.
Daenzer, W. F./Huber, F. (Hrsg.) (1997): Systems Engineering - Methodik
und Praxis, 9. Auflage, Zrich. Der Klassiker fr die Konzeption und Reali
sierung mehrdimensionaler Projekte mit einem separaten Orientierungsplan
mit wichtigen Begriffen und ihren Zusammenhngen. Aus dem Inhalt: Sys
temgestaltung; Projekt-Management; Fallbeispiel Flughafen; Techniken und
Hilfsmittel u.a.m.
Gester, P.-W./Schmitz, C./Heitger, B. (Hrsg.) (1999): Managerie 5. Jahr
buch - Systemisches Denken und Handeln im Management, Heidelberg.
Zahlreiche Reflexionen und Praxisbeispiele aus dem Managementbereich,
anregend. Aus dem Inhalt: Die Vernderung der Vernderungsorganisation;
Unternehmensfhrung als Balanceakt; Geschichten in der Beratung? u.a.m.
Kahle, E. (1998): Betriebliche Entscheidungen - Lehrbuch zur Einfhrung
in die betriebswirtschaftliche Entscheidungstheorie, 5. Auflage, Mnchen
u.a. Ein Lehrbuch im Grenzbereich von Entscheidungstheorie und Organi-
D ANHANG
sation, anspruchsvoll und gut nachvollziehbar. Aus dem Inhalt: Begriffliche

und wissenschaftliche Grundlagen: Das entscheidungstheoretische Grund-
modell und seine Beschrnkungen; Auswirkungen von Ungewissheit und
Dynamik; Multipersonelle Entscheidungen u.a.m.
Knig, E./Volmer, G. (1993): Systemische Organisationsberatung - Grund
lagen und Methoden, Weinheim. Ein Systemansatz in der Tradition von
Bateson, (erziehungs)wissenschaftlich fundierte Beratungshilfen, ausgewo
genes Theorie/Praxis-Verhltnis, gute Lesbarkeit. Aus dem Inhalt: Phasen
Systemischer Organisationsberatung; Diagnose subjektiver Theorien; Inter
aktionsstrukturen in sozialen Systemen u.a.m.
Lehner, M. (2001): Pdagogik der Mitarbeiterfhrung - Differenzorientierte
Bildung und subjektive Fhrungsstandards, Hohengehren. Habilitations
schrift im Grenzbereich von Pdagogik und Fhrung, Weiterentwicklung der
Bildungsidee (Umgang mit Differenzen), anspruchsvoll und gut nachvoll
ziehbar. Aus dem Inhalt: Annherungen von Fhrung und Pdagogik; Mg
lichkeiten und Grenzen von Bildung; Bildung und die lernende Organisation
u.a.m.
Luhmann, N. (1984): Soziale Systeme - Grundriss einer allgemeinen Theo
rie, Frankfurt/M. Der Klassiker der modernen Theorie sozialer Systeme, die
als aufeinander bezogene Kommunikationsprozesse aufgefasst werden. Aus
dem Inhalt: System und Funktion; System und Umwelt; Selbstreferenz und
Rationalitt u.a.m.
Radatz, S. (2000): Beratung ohne Ratschlag - Systemisches Coaching fr
Fhrungskrfte und Beraterinnen, Wien. Ein Coaching-Praxishandbuch auf
Grundlage des systemisch-konstruktivistischen Denkens, viele Beispiele
und bungen, leicht lesbar. Aus dem Inhalt: Der Coachinggesprchs-Ablauf;
Systemische Fragemethoden im Coaching; hilfreiche Eigencoaching-Kon-
zepte u.a.m.
Stermann, J. D. (2000): Business Dynamics - Systems thinking and model-
ling for a complex world, McGraw-Hill Companies. Ein System-Dynamic-
Buch in der Tradition von Forrester, das als bungsbuch konzipiert ist. Aus
demlnhalt: The Modelling Process; Structure and Behaviourof Dynamic Sys
tems; Causal Loop Diagramms (sehr detailliert); Stocks and Flows u.a.m.
Vester, F. (1999): Die Kunst vernetzt zu denken - Ideen und Werkzeuge fr
einen neuen Umgang mit Komplexitt, Stuttgart. Der neue Klassiker des
vernetzten Denkens, vielfltige Anwendungsbeispiele fr ein systemisch
ausgerichtetes Denken, sehr gut lesbar. Aus dem Inhalt: Der biokyberneti-
sche Denkansatz; Das Sensitivittsmodell; Der neue Weg zu nachhaltigen
Strategien u.a.m.
Wilms, F. E. P. (2001): Systemorientiertes Management, Wiesbaden. Grund
lagenwerk im Grenzbereich von Systemdenken, Erkenntnistheorie und Be
triebswirtschaft, zugleich anspruchsvoll und doch nachvollziehbar. Aus dem
Inhalt: Der Zugang zur Wirklichkeit; Das systemorientierte Denken; Konzepte
l KOMMENTIERTE LTTERATURLISTE
des Systemdenkens; Die Methodische Umsetzung; Mehrdimensionale Wir-

kungsgefge u.a.m.
Zwingmann, E./Schwerte, W./Staubach, M./Emlein, G. (2000): Ma-
nagement von Dissens - Die Kunst systemischer Beratung von Organisatio-
nen, Frankfurt/M., 2. erw. Auflage. Gute Beispiele einer theoriegeleiteten
Praxis, anhand konkreter Praxisprojekte werden systemtheoretische As-
pekte erlutert, gute Theorie/Praxis-Mischung. Aus dem Inhalt: Systemi-
sches Denken; Organisation und Management von Dissens; Von Wirkungen
und Nebenwirkungen; Organisationales Lernen in einer Bildungseinrich-
tung des Gesundheitswesens u.a.m.
Zst, R. (1999): Systems Engineering - kurz und bndig, Zrich. Gute Kurz-
darstellung des Themengebietes. Aus dem Inhalt: Systemdenken; Vorge-
hensprinzipien; Lebensphasenmodell; Problemlsungszyklus; Methoden
2 Die Autoren
Martin Lehner, Prof. Dr. phil., Studium der Mathematik und

Chemie, Promotion und Habilitation in Erziehungswissen-
schaft (Bereich Weiterbildung). Nach seiner Schulungs- und
Personalentwicklungsttigkeit bei IBM war er zwischen 1991
und 1997 selbstndiger Trainer und Berater, anschlieend Pro-
zess-Coach bei der TUI InfoTec GmbH. Seit 1998 ist er Hoch-
schullehrer fr Weiterbildung, Didaktik und Organisationsent-
wicklung an der Fachhochschule Vorarlberg (sterreich).
mail: martin.lehner@fh-vorarlberg.ac.at
web: www.staff.fh-vorarlberg.ac.at/ml
Falko E. P. Wilms, Prof. Dr. rer. pol., Studium der Wirtschafts-

und Sozialwissenschaften, Promotion zum Dr. rer. pol. ber mul-
tipersonelle Entscheidungsfindung. Er ist Mitbegrnder und
langjhriger Leiter der Forschungs- und Beratungsgruppe
FOKUS; seit 1990 ist er als Trainer, Berater und Coach ttig.
Seit 1998 ist er Hochschullehrer fr Kommunikation, Teament-
wicklung, Organisationslehre und Systemdenken an der Fach-
hochschule Vorarlberg (sterreich).
mail: falko.wilms@fh-vorarlberg.ac.at
web: www.staff.fh-vorarlberg.ac.at/wf
Zusammen geben sie die Schriftenreihe Kontinuitt und Wandel in Organisatio-

nen heraus.
Bd. 1: Fhrung und Zusammenarbeit, Berlin 2000
Bd. 2: Problemsituationen als Gefge von Wirkungen, Berlin 2001
Bd. 3: Prozessmanagement, Berlin 2002
2a Der Scanner:
vnvrum,
?
3 Die Studiengruppe
fr Organisations-Entwicklung
Die Studiengruppe fr Organisations-Entwicklung (SOE) be-

schftigt sich mit dem bewussten Gestalten und Durchfhren von
Vernderungsprozessen in Organisationen.
Ein zielorientiertes Design von Lehr-Lern-Arrangements fr-
dert die Kompetenzen zum Lsen komplexer Aufgaben in Grup-
pen und verschiedene Formen der Koordination und Kooperation.
Die praxisorientierte Umsetzung von Erkenntnissen der Sys-
temtheorie und der multipersonellen Entscheidungstheorie er-
leichtert das Gestalten und Steuern von Vernderungsprozessen.
Zur Verbreitung der in diesem Buch beschriebenen Ideen und
Konzepte werden von der Studiengruppe fr Organisations-Ent-
wicklung veischiedene Impuls vortrge, Seminare, Workshops und
ZukunftsWerksttten angeboten.
Informationen ber die Studiengruppe fr Organisations-Ent-
wicklung und deren Angebote finden Sie unter
www.staff.fh-vorarlberg.ac.at/WF/SO.htm
4 Anmerkungen
1
Popper, K. R.: Die Logik der Forschung, 4. Aufl., Tbingen 1971, S. 34 ff. ^
Vgl.: Fuhr, T.: Kompetenzen und Ausbildung des Erwachsenenbdners, Bad
Heilbrunn/Obb. 1991, S. 152.
3 Krieger, D. J.: Einfhrung in die allgemeine Systemtheorie, 1996,3.11. ^
Man spricht in diesem Zusammenhang auch von mentalen oder kognitiven
Modellen, die als Konstrukte des Denkens nicht direkt von auen beobacht-
bar sind. Oft verwendete Eigenschaften sind: kostengnstig, kurzfristig
wirksam oder
aber offen fr weitere Manahmen. Vgl.: Lehner, M.: Neue Wege der
didaktischen Reduktion; in: Verwaltung und
Fortbildung, Heft l 1993, S. 42-50, hier S. 43. ' de Bono, E.: Buddeln Sie
doch mal ganz woanders. In: Management Wis-
sen 6/91, S. 49. o
Weisbach, C.-R.: Verhandeln und Moderieren fr Wirtschaftsstudierende -
Logisch argumentieren, psycho-logisch verhandeln, Berlin 2000, S. 33.
Vgl. Knig, E. /Volmer, G: Systemische Organisationsberatung, Weinheim
1993, S. 96 ff. *" Arnold, R.: Das Santiago-Prinzip - Fhrung und
Personalentwicklung im ler-
nenden Unternehmen, Kln 2000, S. 68 f. " Vester, F.: Ballungsgebiete in
der Krise: Eine Anleitung zum Verstehen und
Planen menschlicher Lebensrume mit Hilfe der Biokybernetik, Stuttgart
1976. Anfnglich wurde dieses Instrument Papiercomputer genannt; nach-
dem es in ein PC-Tool berfhrt wurde, wurde es umbenannt in EinOuss-
matrix (z. B. Vester 1999).
12
Vester, F.: a.a.O. 1976, S. 61 ff.
1^
10
Es handelt sich hierbei um die vereinfachte Zuordnung von Wirkungen, wie
sie im Grundsatz vom Vertretern des St. Galler Ansatzes vorgestellt werden,
vgl. beispielsweise: Gomez, P./Probst, G.: Die Praxis des ganzheitlichen Pro-
blemlsens, 3. Aufl., Bern u. a. 1999, S. 88.
4 ANMERKUNGEN
14 Vester verwendet in diesem Zusammenhang die Werte 0 bis 3, whrend der

hier vorgeschlagene Weg lediglich die Werte 0 und l unterscheidet. Vgl. Ves
ter, F.: Ballungsgebiete in der Krise: Eine Anleitung zum Verstehen und Pla
nen menschlicher Lebensrume mit Hilfe der Biokybernetik, Stuttgart 1976.
15
Vgl.: Wilms, F. E. R: Systemorientiertes Management, Wiesbaden 2001, S. 194.
16
Vgl. Lehner, M./Ziep, K.-D. (21997): PhantastischeLemwelt, 2. berarb. Aufl.,
Weinheim 1997, S. 71 f.
17 Arnold, R.: Das SANTIAGO-Prinzip - Fhrung und Personalentwicklung im
lernenden Unternehmen, Kln 2000, S. 35-42.
18 in Anlehnung an die PQ4R-Technik; Lehner, M./Ziep K.-D.: Phantastische
Lemwelt, 2. berarb. Aufl., Weinheim 1997, S. 74 f.
1
Knig, E./Zedler, P: Theorien der Erziehungswissenschaft - Einfhrung in
Grundlagen, Methoden und praktische Konsequenzen, Weinheim 1998,
S. 169 ff.
20
Knig, E./Zedler, P. (1998), a.a.O., S. 169.
21 Bertalanffy, L. v.: ... aber vom Menschen wissen wir nichts, Dsseldorf u.a.
1970, S. 122 f.
99
" Vester, F.: Die Kunst vernetzt zu denken - Ideen und Werkzeuge fr einen
neuen Umgang mit Komplexitt, Stuttgart 1999.
23 Vgl. Ulrich, H./Probst, G.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Han
deln, Bern u. a. 1988; Gomez, R/Probst, G.: Die Praxis des ganzheitlichen Pro-
blemlsens - Vernetzt denken, unternehmerisch handeln, persnlich ber
zeugen, Wien 31999.
24 Parsons, T.: Zur Theorie sozialer Systeme, Opladen 1976.
2
vgl. Luhmann, N.: Soziale Systeme, Frankfurt/M 1984.
26
Luhmann, N. (1984), a.a.O., S. 35 f.
27
Knig/Zedler (1998), a.a.O., S. 183.
2
Vgl. Luhmann, N.: Wie lassen sich latente Strukturen beobachten? In: Watz-
lawick, R/Krieg, P. (Hg.): Das Auge des Betrachters. Beitrge zum Konstruk-
tivismus, Mnchen 1991, S. 66.
29
Vgl. Bateson, G: Geist und Natur, Frankfurt/M. 1982; Ruesch, J./Bateson, G.:
Kommunikation: die soziale Matrix der Psychiatrie, Heidelberg. 1995.
3 Watzlawick, R/Beavan, J. H./Jackson, D.D.: Menschliche Kommunikation -
Formen, Strungen, Paradoxien, Bern 1969.
31
Knig/Zedler (1998), a.a.O., S. 192 ff.; vgl. auch Knig, E./Volmer, G.: Syste
mische Organisationsberatung - Grundlagen und Methoden, Weinheim
2
1994, S. 32 ff.
32
Luhmann (1984), a.a.O., S. 35.
33
Vgl. Vester, F.: Die Kunst vernetzt zu denken, Stuttgart 1999.
3
^ Vgl.: Vester, F.: Methodenhandbuch zum Sensitivittsmodell Prof. Vesters,
Mnchen 1992. 3^ Vgl.: Gomez, R/Probst, G.: Die Praxis des
ganzheitlichen Problemlsens,
3. Aufl., Bern u. a. 1999.
D ANHANG
36 Vgl.: Hub, H.: Ganzheitliches Denken im Management, Wiesbaden 1994.

37 Vgl.: Wilms, F. E. R: Systemorientiertes Management, Wiesbaden 2001,
S. 171; 176-184
^ Genau das ist beim Sensitivittsmodell bewusst nicht der Fall!
39
Vgl.: Kahle, E./Wilms, F. E. R: Der Helidem, Aachen 1998, S. 121.
4
0 Vgl.: Wilms, F. E. R: Systemorientiertes Management, Wiesbaden 2000, S.
219.
41 Siehe hierzu die Ausfhrungen in Kap. C.3.
42
Vgl.: Kahle, E./Wilms, F. E. R: Der Helidem, Aachen 1998, S. 41 ff.
43
Kahle, E./Wilms, F. E. R: Der Helidem, Aachen 1998, S. 94.
44
Alle Erkenntnisse knnen auf die Wahrnehmung von Situationen sowie auf
die Dokumentation der Wahrnehmungsergebnisse bertragen werden.
4
Hier liee sich einwenden, dass die soziale Umwelt ein deutliches Vorbild
und prgendes Element fr die (zum Teil berufliche) Sozialisation des Ak-
teurs darstellt. Dem ist entgegenzuhalten, dass der individuelle Umgang mit
den Vorbildern (z.B. mit den Erwartungen des Vorgesetzten) etc. darauf hin-
ausluft, inwieweit der Akteur die Erwartungen des Gegenbers erfllen
mchte. Hier kann der Akteur zwischen den Polen vollkommene bernahme
und totale Ablehnung whlen, was auf eine bewusste Entscheidung hin-
ausluft.
4
" Der Akteur kann also auch in mehreren Schritten jeweils eine Alternative
verwerfen und damit die Menge der Alternativen langsam verringern, bis
nur noch eine Alternative brig ist.
4
' Zur genaueren Darstellung siehe Kahle, E.: Betriebliche Entscheidungen,
5. unw. vernd. Aufl., Mnchen/Wien 1998, S. 39 ff.
4
Die Eintrittswahrscheinlichkeit der einzelnen Folgewirkungen sind zu be-
achten: Bei einer Wahrscheinlichkeit von 100% spricht man von Sicherheit.
In betriebswirtschaftlicher Hinsicht wird eine erwartete Eintrittswahr-
scheinlichkeit von mehr als 60% als ein vertretbares Risiko (Nichteintritts-
Wahrscheinlichkeit s 40%) eingestuft.
" Solche Regeln richten sich nach der Abschtzbarkeit von Eintrittswahr-
scheinlichkeiten und beziehen sich letztlich auf Beurteilung der Alternati-
ven hinsichtlich ihres Zielerreichungsgrades.

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scanned for Doc Gonzo

1 Das Denken in Systemen .......................................................... 13

B Die Praxis ................................................................................. 31

1 Das Differenzprofil ................................................................... 33

3 Die dialektische Fragen-Matrix................................................. 45

C Die Theorie ................................................................................ 89

1 Die Schulen der Systemtheorie ............................................. 91

Es lassen sich zwei mit der Systemidee verbundene Phnomene

Martin Lehner Falko E. P.Wilms

gibt es einen Zusammenhang zwischen meinem zeitlichen Aufwand

Abb. 1: Mein Geburtstagsgeschenk fr Kai

Zwar wirken viele Beziehungen zwischen den gefundenen Faktoren,

also durch ein engmaschiges Beziehungsgefge zwischen be-

In diesem Zusammenhang stellen sich dem Beobachter folgende

Beim Umgang mit solchen Fragen geht es nicht um die De-

Die grafische Umsetzung eines bedeutungsvollen

An einem Wirkungsgefge offenbart sich darber hinaus auch, dass

Ziehungen (= Relationen) steht eindeutig im Mittelpunkt der Be-

Eine so verstandene Multirelationalitt ist in fast allen menschlichen

Eine Person verfgt in den allermeisten Situationen ber eine Viel-

Der Akteur (= Abhngiger) richtet seine Verhaltensmglichkeiten an

Es zeigt sich: Alle Regelmigkeiten setzen den Mglichkeiten

Art. Letztere beruhen auf der Existenz von weichen Regeln; zu

Bei der Formulierung von Handlungsregeln - die wie gesehen immer

* Deskriptive Stze: Bedingungen bzw. Voraussetzungen fr das

Insbesondere bei der Beschreibung von technischen Ablufen ist im

rung von Eckwerten von Bedeutung. Maximale und minimale Werte

Menschen befinden sich hufig in Situationen, in denen sie sich

die unserem Arbeitsplatzsuchenden eine genauere Vorstellung von

ken, die vllige Freiheiten haben, Verbindungen miteinander ein-

Abb. 6: Die Wahrnehmung des Unterscheidbaien

hnliches gilt fr die Wahrnehmung: Wahrgenommen werden kann

Abb. 7: Grundtypen des Denkens

Wenn nun aber verschiedene Denkgewohnheiten zusammen-

dacht, welche Eigenschaften eine mglichst gute Lsung haben soll.5

In der zweiten Phase ist das Denken in Gemeinsamkeiten (man

Dadurch ist die Anzahl an Handlungsmglichkeiten zumeist

Das Differenzdenken kann in vielerlei thematischen Bezgen ein-

In einem Differenzprofil werden Kompetenzen, Fhigkeiten oder

Bei der Positionierung der Fhigkeiten gilt es zwei Dimensionen zu

Werden die relevanten Fhigkeiten hinsichtlich dieser beiden

Beispiel: Anforderungsprofil fr Studierende

An einem wirtschaftlich orientierten Studiengang (Betriebliches

1. Dimension: Bei welchen Fhigkeiten gibt es Unterschiede zu

2. Dimension: Welche der Fhigkeiten sind fr die knftigen Ab

Die Hochschullehrer ermitteln die relevanten Fhigkeiten in einem

gen ein Koordinatensystem mit den beiden bearbeiteten Dimen-

Beispiel: Fhigkeitsmuster von Arbeitsgruppen

Fr eine Gruppe in einer Organisation ist es bedeutsam, ihre Pro-

Unterschiede zu den Fhigkeiten der Vergleichsgruppe(n) er-

Dabei stellt sich heraus, dass es insbesondere die Fhigkeit zur

Dann gilt es festzuhalten, welche Fhigkeiten im Differenz-

Im Fall der Reduktionsidee wird es sich als hilfreich erweisen, das

beispielsweise bedeuten, aus einer gegebenen Menge an Lerninhalten

Es scheint so zu sein, als wrde die Vollstndigkeit der Elemente, die

Beispiel: Die Vorlesung Personalwirtschaft

An einer Fachhochschule wird eine Lehrveranstaltung zum Thema

marktsituation gegeben hat, wendet er sich den verschiedenen

Vorteile der betriebsinternen Beschaffung

Nachteile der betriebsinternen Beschaffung

Im Anschluss an die Prsentation der Arbeitsergebnisse richtet der