Com Mngeriale 2011 Managers

Etude Afci Andrh Inergie
sur la communication managriale

(3me dition)
Lappropriation de la stratgie
et sa dmultiplication par les managers
Juillet 2011
Contact Inergie
Luc Vidal DGA
Directeur associ ple Opinion
lvidal@inergie.com
01 41 09 05 45
15 avenue Victor Hugo F 92170 Vanves
Tel. : +33 (0)1 41 09 05 05 Fax : +33 (0)1 41 09 05 07
www.inergie.com
www.inergie.com Juillet 2011
-1- Copie rserve lusage exclusif dInergie / Afci / Andrh
1. Objectifs et mise en place
de ltude

La communication managriale : dfinition
Communication de proximit porte par le manager pour favoriser

lappropriation par ses quipes de la stratgie de lentreprise et pour
contribuer sa mise en uvre :
La communication managriale suppose limplication de lensemble des

managers qui sadressent leurs quipes
Elle sinscrit en complmentarit des actions de communication

interne qui sadressent directement lensemble des collaborateurs

Principe et objectifs de ltude
2006 2008 2010 2011

1re dition 2me dition 1re dition 3me dition
auprs des auprs des auprs des auprs des
managers managers RH/COM managers
Objectif : dresser Objectif : mesurer

un panorama des lappropriation de
pratiques des la stratgie et sa
entreprises en dmultiplication
matire de par les managers
communication 823 rpondants
managriale managers
316 rpondants,
professionnels de
la fonction RH ou
communication

Fiche technique
Date dadministration Fvrier Mars 2011
Mode dadministration Un questionnaire en ligne sur le site dInergie
Population interroge Salaris ayant une responsabilit dencadrement
Primtre France et International
Echantillon Une tude ralise auprs de 823 managers

18% de cadres dirigeants
21% de managers intermdiaires
58% de managers de proximit

Les champs dinvestigation
Le rle des managers
Les managers et la stratgie
Le dispositif de communication interne
Limplication des managers dans la communication
La perception des fonctions COM et RH

2. Profil des rpondants

Structure de lchantillon rpondant
Le niveau de responsabilit L ge
Moins de 30
ans
3%
Cadre dirigeant Non rponse
(N, N+1 vs Manager de 30 40 ans
managers 3%
Non rponse Codir) 24%
3% 18% (Chef de Plus de 60 ans
dpartement, 1%
Directeur de
magasin)
21%
50 60 ans 40 50 ans
31% 38%
Manager de
proximit
(Management
d'une quipe)
58%

Structure de lchantillon rpondant
Le nombre de collaborateurs Le nombre total de

directement rattachs collaborateurs encadrs
(directement ou indirectement)
Non rponse
3% Moins de 5
30%
Non rponse
4% Moins de 25
Plus de 20 69%
11%
Plus de 100
7%
5 10
37%
11 20
19%
De 25 moins
De 50 moins de 50
de 100 14%
6%

3. Synthse :
tendances et enjeux

- 10 - Copie rserve lusage exclusif dInergie / Afci / Andrh
Tendances et enjeux (1/5)
La confirmation des tendances 2008
Une mission de communication trs clairement intgre par les
managers, mais toujours difficile objectiver, malgr une tendance
lamlioration
Si la quasi-totalit des managers (97%) considre que la communication fait partie
intgrante de leurs missions (idem 2008)
... seuls 57% ont des objectifs en lien avec leurs pratiques de communication
(+5 points / 2008)
Un enjeu toujours fort dappropriation de la stratgie, qui doit passer par

davantage dimplication des managers dans llaboration et la
dclinaison de la stratgie
Comme en 2008, moins de 2 managers sur 3 (64%) considrent que la stratgie de
leur entreprise est adapte, et peine plus d1 sur 2 (54%) estime quelle est
motivante
Au-del du niveau hirarchique des managers (cadre dirigeant, manager
intermdiaire ou manager de proximit), le principal facteur dappropriation de la
stratgie rside toujours dans leur degr dimplication dans llaboration ou a
minima dans la dclinaison oprationnelle de la stratgie.

La confirmation des tendances 2008
Un dcalage persistant entre les messages stratgiques et la ralit du
terrain
La perception dun dcalage entre les messages stratgiques et la ralit du terrain reste,
aux yeux des managers, le premier frein la communication managriale, devant la
priorit accorde aux objectifs oprationnels et le manque de ractivit de linformation
La hirarchie, premire source dinformation des managers sur la stratgie
Le mme accs de tous linformation, un des freins principaux voqus par

les managers, leur implication dans la communication
Qui les prive de territoire de communication sur bon nombre de sujets

Les tendances 2011
Des managers qui considrent davantage jouer un rle dcisif dans la
communication
73% des managers (vs 66% en 2008) se disent impliqus dans leur rle de
communicant
une mission qui semble avoir volu dans leur esprit depuis 2008
Moins strictement centre sur la communication descendante
Les managers considrent quils ont pour objectif de simpliquer autant dans le
relais de linformation descendante, que dans la remonte dinformation ou les
changes transverses
Davantage oriente vers la relation managriale
La ncessit de rester lcoute de lquipe et de favoriser le dialogue
remonte dans leurs proccupations
Dans un contexte o lattention porte par lentreprise au bien-tre des salaris
samliore fortement (+18 points / 2008)
Alors mme quils se sentent moins bien traits en tant que managers
(-6 points / 2008)
Les tendances 2011
Un manque defficacit des supports spcifiques ddis aux managers :

repositionner entre les supports gnraux et linformation hirarchique
Une attente de davantage dinteractivit dans les changes entre managers

(avec une prdilection pour les vecteurs de communication interactifs
par rapport aux supports crits)
Une perception plus positive de la fonction RH dans son positionnement

stratgique et dans ses apports en matire de conseil
Une fonction dont la cote a progress de 17 points / 2008
Avec le renforcement des approches conseil et des outils, et lamlioration de la
communication RH
une dimension conseil de la fonction COM interne qui est toujours

renforcer
Une fonction perue comme toujours centre sur les contenus et outils, mais peu
oriente conseil

Les enjeux
Un double enjeu au regard des perceptions des managers

Continuer faire de la communication managriale un levier de performance
oprationnelle
De mme qutre un des vecteurs d humanisation du management sur les
dimensions relationnelles et de dialogue interne
Au-del des formations et des supports, une dimension de coaching des
managers dvelopper et des dispositifs nouveaux imaginer, visant
favoriser le partage des pratiques entre pairs
Si les managers se disent plutt bien forms, ils ne se sentent pas trs laise dans
leur rle de communicant
Faire voluer les vecteurs de communication managriale vers davantage de
partage et dinteractivit
Dvelopper la capacit des fonctions COM et RH cooprer sur un coaching
des managers en matire de communication
Des managers mieux soutenir en termes de crdibilit, confiance, et prise
de risque
Dveloppement dune approche plus pdagogique visant lever les craintes des
managers : argumentaires, questions/rponses

4. Les rsultats

4.1. Le rle des managers

Une dfinition plus claire de ce que lentreprise
attend des managers
Avez-vous une dfinition claire de ce que votre entreprise attend de vous en tant que manager ?
Non
rponse Tout fait
5% d'accord
Pas du tout 29% Total Oui
d'accord
1% 80%
Pas vraiment
d'accord Assez
14% d'accord
51% Priv : 86% (81% en 2008)
Public : 57%
Cadre dirigeant Manager de managers Manager de proximit

Non Non rponse
Non rponse 4%
6% rponse Tout fait Tout fait
Tout fait 4% d'accord Pas du d'accord
Pas du d'accord Pas du tout 26% tout 26%
tout 42% d'accord d'accord
d'accord 2% 1% Pas
1% Pas
vraiment Assez vraiment
Assez Pas d'accord d'accord
d'accord
d'accord vraiment 49% 12% Assez
12%
39% d'accord d'accord
19% 57%
Total positif : Total positif : Total positif :

81% 75% 83%

Trois missions cardinales : coaching, leadership et pilotage
Renforcement de la dimension relationnelle du management
Selon-vous, un manager doit avant tout (3 rponses possibles)
Priv : 60%
Maintien des missions cardinales
Professionnaliser son quipe, dvelopper les comptences de ses collaborateurs 54%
Faire adhrer/ mobiliser ses collaborateurs autour d'objectifs communs, avoir du
leadership 45%
Dcider des orientations, savoir prendre des dcisions 41%
Organiser et suivre le travail au sein de son quipe 36%
Innover, accompagner le changement 26%

Une dimension
Etre proche, l'coute de son quipe 22% relationnelle davantage
mise en avant
Favoriser le dialogue, le partage de l'information au sein de l'quipe 22%
Savoir dlguer 20%
Etre orient vers l'action, le rsultat 19%
Favoriser la transversalit avec les autres entits/ services 7%
Etre audacieux, savoir prendre des risques 4%

4.2. Les managers et la
stratgie

Un enjeu dappropriation de la stratgie par les managers marqu
par une fracture de perception avec les cadres dirigeants
Une stratgie juge ambitieuse et plutt claire
La stratgie de mon entreprise est :

Ambitieuse Claire
72% 68%
(77% en 2008) (idem 2008)
mais toujours peu partage par les managers
La stratgie de mon entreprise est :

Adapte / pertinente Motivante
64% 54%
(idem 2008) (idem 2008)
Cadres dirigeants : 68% (idem 2008)

Managers intermdiaires : 50% (61% en 2008)
Managers de proximit : 51% (48% en 2008)

Prs d1 manager sur 2 estime ne pas tre consult dans
llaboration de la stratgie
Dans quelle mesure votre entreprise vous associe-t-elle llaboration de sa stratgie ?
Je suis impliqu(e) ds le dbut 15%
Je joue un rle consultatif 39% Priv : 35% (33% en 2008)
Je ne suis pas consult(e) 44% Priv : 47% (53% en 2008)
Impliqu ou Pas Impliqu ou Pas Impliqu ou Pas

consult consult consult consult consult consult
75% 25% 50% 49% 49% 50%

1/3 des managers ne se considre pas impliqu dans la
dclinaison oprationnelle de la stratgie
Je suis impliqu(e) dans la dclinaison oprationnelle de la stratgie de mon entreprise ?
Tout fait
Non rponse d'accord
3% 15%
Assez
Pas du tout d'accord Total Oui
d'accord 48%
7% 63%
Pas vraiment
d'accord
27% Priv : 66% (62% en 2008)

Non Non rponse Tout fait
rponse 0% d'accord
2% Tout fait Tout fait
d'accord d'accord 10%
Pas du tout Pas du tout Assez
28% 17% Non rponse
d'accord d'accord d'accord
Assez 3% 47%
5% 3%
d'accord Pas du tout
Pas 51% d'accord
Pas
Assez vraiment 9%
vraiment Pas
d'accord
d'accord d'accord vraiment
49% 29%
16% d'accord
31%
Total positif : Total positif : Total positif :

77% 68% 57%

Du rle dterminant de limplication
pour favoriser lappropriation
Managers dclarant tre impliqus dans la ne pas tre impliqus

dclinaison dans la dclinaison
oprationnelle oprationnelle
de la stratgie de la stratgie
Perception
de la stratgie :
Claire 74% 46%
Adapte 68% 46%
Motivante 63% 36%
Rsultats en cumuls dopinions positives

La perception de lentreprise
Une entreprise plus attentive au bien-tre de ses quipes

qu celui de ses managers
Lattention porte aux salaris 70%

(52% en 2008)
Lattention porte aux managers 42%

(48% en 2008)

4.3. Le dispositif de
communication interne

La qualit de linformation :
mieux cible, mais moins ractive
Linformation laquelle vous avez accs vous semble : volutions / 2008
(base : priv
uniquement)
2011 2008
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Bien cible, adapte vos besoins 8% 61% 26% 1%4% 73% 63%
Fiable, objective 6% 62% 23% 2% 7% 71% 70%
Pas trop abondante 8% 56% 22% 7% 6% 68% 62%
Conviviale, bien prsente 7% 53% 28% 3%8% 62% 68%
Claire, bien structure, pdagogique, hirarchise 5% 53% 35% 2%5% 62% 68%
Complte 3% 46% 42% 2%6% 49% 58%
Ractive, jour 4% 43% 42% 4%7% 48% 57%
Tout f ait d'accord Assez d'accord Pas vraiment d'accord Pas du tout d'accord Non rponse

Les sujets dinformation : amlioration de linfo RH
D'une manire gnrale, vous estimez-vous bien inform(e) pour relayer l'information
auprs de vos quipes sur : volutions / 2008
(base priv
uniquement)
0% 20% 40% 60% 80% 100%
2011 2008
Les indicateurs conomiques (chiffre d'affaires, 47%

rsultat) 20% 24% 6% 3% 73% 75%
Les orientations stratgiques de l'entreprise 13% 53% 29% 3%1% 69% 70%
Les produits et services, l'volution de l'offre 10% 53% 29% 4%4% 66% 75%
L'organisation (qui fait quoi,. ..) 9% 49% 33% 7% 3% 60% 64%
La politique ressources humaines (formation, mobilit,

rmunration.) 10% 43% 36% 8% 2% 59% 46%
Le march et son environnement (concurrence, clients, 48% 52%

innovations, rglementations)
6% 42% 40% 7% 5%
Tout f ait d'accord Assez d'accord Pas vraiment d'accord Pas du tout d'accord Non rponse

Les sources dinformation
Des vecteurs dinformation spcifiques repositionner
Par quel vecteur tes-vous le mieux inform(e) sur chacun des sujets suivants ...
Les supports
Les supports
d'information
d'information La hirarchie
spcifiques
gnraux
managers
Les orientations
stratgiques 22% 18% 46%
de l'entreprise
Les indicateurs
conomiques
27% 19% 27%
Les collgues
Les produits et services 31% 13% 12%
18%
Les collgues
L'organisation 28% 9% 25%
22%
Mdias externes
Le march 21% 10% 8%
26%
La politique ressources
humaines
22% 20% 24%
Une stratgie davantage relaye par la hirarchie

Les supports dinformation gnraux restent le principal vecteur vs spcifiques managers
4.4. Limplication des managers
dans la communication

Une mission de communication des managers
bien intgre et mieux objective
Une mission bien intgre

La communication fait partie intgrante
des missions du manager 97%
(idem 2008)
mieux objective
Des objectifs sont fixs,
lis aux pratiques de communication 57% 55%*
(52% en 2008) DRH/DIRCOM
qui porte sur :

DRH/DIRCOM
la communication descendante
(expliquer lentreprise, ses enjeux et 41% 45% 86% 94%*
la communication ascendante (prendre
en compte et faire remonter les 36% 48% 84% 68%*
la communication transversale
33% 49% 82% 66%*
(favoriser les changes interservices
* Source phase 1 de ltude ralise fin 2010 auprs de plus de 300 professionnels de la fonction RH et COM
Une mise en uvre plus efficace
par les managers
Le sentiment de jouer un rle dcisif dans la communication
Non rponse Tout fait

2% d'accord
Pas du tout 16%
d'accord
4% Assez
Total Oui
Pas vraiment
d'accord
55%
71%
d'accord
23%
Priv : 73% (66% en 2008)
Pour quelle raison principale tes-vous impliqu (ou non) dans votre mission de communication ?
Si OUI, principales raisons voques Si NON, principales raisons voques :

1.Donne du sens laction 1.Crainte du manque de rponse
2.Permet de rester lcoute et de aux questions de lquipe
maintenir le dialogue 2.Mme accs de tous
3.Amliore lefficacit de lquipe linformation
3.Manque de temps par rapport
aux priorits

Une mission de communication
encore peu value mieux accompagner
Une mission encore peu value lors de lentretien annuel
partie intgrante des lments valus

lors de lentretien annuel 56% 67%*
DRH/DIRCOM
Un accompagnement renforcer
Managers forms
leur rle de communicant 66% 62%*
DRH/DIRCOM
Oui, pour
tous les
communication interpersonnelle managers
37%
ou face un groupe Oui, pour
certains
managers
25%
Non
37%
NSP
Des managers un peu dmunis
peu outills et laise pour changer sur la stratgie avec leur quipe
outills pour jouer leur rle de communicants 52%
laise pour changer sur la stratgie 51%
une perception mitige des supports

0% spcifiques
20% 40% managers
60% 80% 100%
Les supports de communication spcifiques managers me

0%
sont utiles pour mieux relayer l'information auprs de mes 19%20% 43%
40% 60%
19%
80%
8%
100%
11%
collaborateurs
Les supports de communication spcifiques
Je me sensmanagers
l'aise/ outill
me pour
sont changer avec monrelayer
quipe
utiles pour
sur la stratgie de mon entreprise
mieux 19%
11% 43%
40% 19%
33% 8% 11%
8% 8%62%
l'information auprs de mes collaborateurs
Tout fait d'accord Assez d'accord Pas vraiment d'accord Pas du tout d'accord Non rponse
Je me sens l'aise/ outill pour changer avec
mon quipe sur la stratgie de mon entreprise 11% 40% 33% 8% 8%

Une prdilection pour les vecteurs chauds qui
favorisent les changes et linteractivit entre pairs
Conventions, sminaires, runions 74%

spcifiques managers 69%
Journal / lettre ou newsletter 53%

spcifique 35%
Espace(s) ddi(s) aux managers 24%

sur Intranet 21%
23%
Communaut de pratiques
28%
18%
Clubs de managers
17%
Blog / forums d'changes entre 6%

managers 8%
Supports dont disposent les managers
Efficacit par rapport aux attentes des managers

Les principaux freins la communication managriale :
dcalage stratgie/terrain, priorit loprationnel,
manque de ractivit de linformation
Principaux freins rencontrs par les managers
pour mener leur mission de communicant
Vus par les managers Vus par les DRH/DIRCOM*

1. Dcalage entre messages 1. Priorit accorde aux objectifs
stratgiques et ralit du terrain oprationnels
2. Priorit accorde aux objectifs 2. Manque de savoir-faire
oprationnels
3. Manque de ractivit 3. Dcalage entre messages
de linformation stratgiques et ralit du terrain
4. Manque de transparence 4. Surabondance de linformation
/ rtention dinformation manque de hirarchisation
5. Management trop descendant 5. Manque de ractivit
. de linformation
8. Dispersion gographique 6. Dispersion gographique

des quipes des quipes
10.Manque de savoir-faire
4.5. La perception
des fonctions COM et RH
par les managers

Des fonctions COM interne et RH
perues comme tant plus stratgiques
Dans quelle mesure tes-vous d'accord avec chacune des affirmations suivantes ?
volutions / 2008
(base priv
uniquement)
0% 20% 40% 60% 80% 100% 2011 2008
La Direction de mon entreprise positionne clairement le

service / la direction de la Communication Interne comme 12% 41% 35% 8% 4% 54% 47%
une f onction stratgique
La Direction de mon entreprise positionne clairement le

service / la direction des Ressources Humaines comme une 16% 48% 29% 3%5% 67% 50%
f onction stratgique
Oui, tout f ait Oui, plutt Non, pas vraiment Non, pas du tout Non rponse

Les apports de la fonction COM interne : toujours sur
les contenus et outils, encore peu sur le conseil
Dans la pratique, qu'est-ce que la fonction / direction de la Communication Interne
vous apporte en tant que manager ?
volutions / 2008
(base priv
uniquement)
0% 20% 40% 60% 80% 100% 2011 2008
Des messages et des contenus de 69% 66%

communication 11% 57% 18% 6% 8%
Des outils (kits de dmultiplication, 43% 43%

supports,) 6% 34% 36% 11% 14%
Des conseils, un soutien 2% 19% 51% 15% 13% 20% 27%
Des contraintes 1% 9% 45% 25% 19% 9% 13%

Les apports de la fonction RH : renforcement des approches
conseil et des outils, amlioration de la communication RH
Dans la pratique, qu'est-ce que la fonction / direction des Ressources Humaines
vous apporte en tant que manager ?
volutions / 2008
(base priv
uniquement)
0% 20% 40% 60% 80% 100% 2011 2008
Des messages et des contenus sur les 44% 36%

enjeux RH de l'entreprise 8% 33% 40% 9% 8%
Des outils de gestion RH 9% 46% 30% 7% 7% 60% 48%
Des conseils, un soutien 14% 40% 31% 8% 7% 58% 48%
Des contraintes 6% 29% 37% 15% 12% 33% 34%

5. Principaux enseignements

1. Le rle des managers (1/10)
Une dfinition plus claire de ce que lentreprise attend des managers
86% des managers estiment que le primtre de leur mission est clairement dfini :
une perception en constante volution depuis 2006 et 2008, temporiser par une
vision plus critique du management intermdiaire sur ce que lentreprise attend
deux (-5 points).
Trois missions cardinales : coaching, leadership et pilotage ; et un
renforcement de la dimension relationnelle du management
Comme en 2008, les managers estiment quils doivent dabord se focaliser sur leurs
missions de :
coaching (54%) : professionnalisation et dveloppement des comptences de
leur quipe,
leadership (45%) : mobilisation des quipes, capacit susciter ladhsion,
pilotage (41%) : prise de dcision sur les orientations.
On constate, pour 22% des managers limportance que revt leur yeux la
dimension relationnelle du management en matire dcoute, de dialogue et de
proximit avec les quipes, qui progresse sensiblement depuis 2008.
Une surprise cependant : la moindre importance accorde laction et au rsultat
pour 19% des managers (vs 28% en 2008).

2. Les managers et la stratgie (2/10)
Un enjeu dappropriation de la stratgie par les managers, marqu par une
fracture de perception avec les cadres dirigeants
Si la stratgie est juge plutt ambitieuse par 72% des managers (mais moins
quen 2008), et claire pour 68% dentre eux, elle est toujours assez peu partage
par une communaut managriale dont seule un peu plus de la moiti (54%)
estime quelle est motivante ; une perception en chute de 11% chez les managers
intermdiaires qui traduit une fracture nette avec le top management de
lentreprise.
Prs dun manager sur deux estime ne pas tre consult lors de
llaboration de la stratgie
Comme en 2008, la culture du bottom up dans le processus dlaboration
stratgique nest pas gnralise pour 44% des managers, mme chez les cadres
dirigeants dont un quart ne se considre toujours pas associ la dcision.
Un manager sur trois ne se considre pas impliqu dans la dclinaison
oprationnelle de la stratgie
Si limplication dans la dmultiplication oprationnelle semble lgrement
samliorer depuis 2008 (66% des managers vs 62% en 2008), prs de la moiti
des managers de proximit (44%) ne se considre pas implique, alors que cette
population est en interface avec le plus grand nombre de collaborateurs.
2. Les managers et la stratgie (3/10)
Du rle dterminant de limplication pour favoriser lappropriation
Plus que le niveau hirarchique, cest bien lapproche participative qui favorise
ladhsion des managers au message stratgique ; on constate prs de 30 points de
diffrence dopinion sur le caractre motivant de la stratgie selon que lon a t
associ ou non sa dmultiplication oprationnelle : une constante depuis 2006 !
Le sentiment que lentreprise est plus attentive au bien-tre des quipes

mais pas autant celui des managers
Les managers soulignent la monte de lattention porte au bien-tre des salaris
(70% vs 52% en 2008) sur laquelle ils doivent tre sollicits, mais dont ils regrettent,
pour plus de la moiti dentre eux quelle ne leur soit porte de la mme manire par
leur hirarchie.

3. Le dispositif de communication interne (4/10)
La qualit de linformation : mieux cible mais moins ractive
Linformation dont ils disposent semble mieux adapte leur besoins pour 73% des
managers (vs 63% en 2008) et est juge globalement fiable pour 71% dentre eux.
Les managers regrettent en revanche, et plus quen 2008, le manque de fraicheur
et de ractivit de linformation quils reoivent ; une perception probablement
domine par les sujets dlicats dus au contexte conomique (rorganisation, PSE..)
sur lesquels lentreprise na pas toute libert pour communiquer.
Les sujets dinformation : amlioration de linfo RH
7 managers sur 10 se disent globalement bien informs sur les chiffres conomiques
et la stratgie de leur entreprise.
Ils soulignent galement lamlioration de la communication RH qui progresse de 13%
depuis 2008.
Les sources dinformation : des vecteurs spcifiques managers
repositionner
Les supports dinformation globaux restent leur premire source dinformation sur bon
nombre de sujets, lexception de la stratgie qui est de plus en plus porte par la
hirarchie (46%), au dtriment de linfo conomique ou sur lorganisation.
Les vecteurs dinformation spcifiques aux managers peinent trouver leur utilit,
sauf sur les sujets RH.
4. Limplication des managers dans la communication
(5/10)
Une mission de communication des managers bien intgre et mieux
objective
Pour la quasi-totalit des managers (97%) la communication fait aujourdhui
rellement partie intgrante de leur mission.
Un peu plus de la moiti dentre eux (57%) dclare avoir des objectifs en la matire,
une perception, en lgre progression depuis 2008 (+5%).
[Une tendance corrobore galement par 55% des DRH/DIRCOM]*
Des objectifs qui, selon plus de 8 managers sur 10, les mobilisent autant en tant
que relais dinformation descendante que sur leur capacit remonter linformation
ou favoriser les changes transverses.
[Pour les DRH/DIRCOM, leurs priorits porteraient nettement plus sur la communication
descendante (94%), quascendante (68%) ou transversale (66%)]*
mais encore peu value et mieux accompagner
Seuls 56% des managers estiment que cette mission est rellement value lors
de leur entretien annuel, et 66% avoir t forms leur rle de communicant.
[Une perception que 62% des DRH/DIRCOM partagent sur les formations communication
destines aux managers ; en revanche ils estiment davantage que les managers (67%) que les
comptences en communication managriale sont values lors de lentretien annuel]*
*Les commentaires entre crochets [/] font rfrence des donnes issues de la phase 1 de ltude Afci / Andrh /
Inergie sur la communication managriale mene auprs des professionnels de la fonction COM et RH fin 2010

(6/10)
Une mise en uvre plus efficace par les managers
Prs des trois quarts des managers estiment jouer un rle dcisif dans la
communication (73%), en volution significative depuis 2008 (+7%).
Leur motivation communiquer repose majoritairement sur le sens quils peuvent
ainsi donner leur action, le maintien du dialogue et de lcoute, avant
lamlioration attendue de lefficacit de leur quipe ; une finalit dont il reste
encore les convaincre.
A contrario, le manque dengagement de certains managers dans la communication
rside la fois dans le sentiment de ne pas avoir de rponse apporter aux
questions de leur quipe, ni de valeur ajoute par rapport une information
disponible pour tous ; le manque de disponibilit nest voqu quen troisime frein.

(7/10)
Des managers un peu dmunis
La moiti des managers se sent finalement, ni assez outille pour jouer son rle de
communicant (52%), ni rellement laise pour changer sur la stratgie avec
son quipe (51%)
Par ailleurs, ils ne sont que 62% estimer que les supports de communication qui
leur sont spcifiquement ddis rpondent rellement leurs attentes.
Une prdilection pour les vecteurs chauds qui favorisent les changes
et linteractivit entre pairs
74% des managers dclarent bnficier de conventions ou runions
dencadrement, et 69% les jugent efficaces.
De mme, les espaces intranet ddis (24%), les communauts de pratiques (23%)
ou les clubs de managers (18%), encore peu dvelopps dans les entreprises,
semblent globalement satisfaire leur public.
Seuls les supports crits (print ou web), pourtant largement rpandus, sont en
dcalage avec leurs attentes (35% seulement les jugent efficaces) : un
repositionnement des contenus semble simposer.

(8/10)
Les principaux freins la communication managriale : dcalage entre la
stratgie et le terrain, priorit loprationnel, et manque de ractivit de
linformation
Premier frein voqu par 40% des managers, le dcalage du message stratgique
avec la ralit du terrain, avant le manque de temps d la priorit accorde aux
objectifs oprationnels (10%), ou encore la ractivit et la transparence de
linformation.
[Si les DRH/DIRCOM ont globalement la mme perception, ils voquent davantage le manque
de savoir-faire des managers comme lun des tous premiers freins pour mener bien leur
mission de communicant : une remise en cause des comptences en la matire trs peu
partage et voque (en dixime position) au sein de la communaut managriale]*
*Les commentaires entre crochets [/] font rfrence des donnes issues de la phase 1 de ltude Afci / Andrh /
Inergie sur la communication managriale mene auprs des professionnels de la fonction COM et RH fin 2010

5. La perception des fonctions Communication et
Ressources Humaines par les managers (9/10)
Des fonctions perues comme plus stratgiques
Limage des deux fonctions gagne en crdit auprs des directions gnrales et aux
yeux des managers :
notamment pour les ressources humaines qui progressent de 17 points avec
67% dopinions positives,
[Une tendance corrobore par les DRH qui voient galement leur fonction se positionner
comme plus stratgique (Cf. Baromtre Dfis RH 2011 Andrh / Inergie pour Entreprise &
Carrires)]
et en partie pour la communication interne qui gagne 7 points avec 54%
dopinions positives.

5. La perception des fonctions Communication et
Ressources Humaines par les managers (10/10)
Les apports de la fonction communication interne : toujours sur les
contenus et outils, encore peu sur le conseil
La communication interne est toujours majoritairement perue comme une
agence interne de contenus (69%) et de supports (43%), dont les managers
reconnaissent moins quen 2008 la dimension soutien et conseil (20%).
[Une perception corrobore par les Dircoms internes qui regrettent de mobiliser deux fois plus
de temps la conception et la gestion du systme dinformation, quaux relations internes (Cf.
Baromtre Inergie 2009 de la Fonction communication interne)]
Une fonction qui apparat finalement comme (trop ?) peu contraignante aux yeux
des managers et dont les process demanderaient probablement tre mieux
formaliss, comme par exemple la tenue des runions internes ou lvaluation de
lefficacit de la communication des managers
Les apports de la fonction ressources humaines : renforcement des
approches conseil et des outils, amlioration de la communication RH
Les ressources humaines progressent de plus de 10 points sur les dimensions
conseil et la perception des outils de gestion RH, apprcis par respectivement
58% et 60% des managers.
Lefficacit du marketing RH, ncessaire la fonction pour donner du sens son
action, nest reconnue que par 44% des managers, mais elle aussi en progression
significative.
6. Partenaires de ltude

Depuis sa cration en 1989, lAssociation franaise de communication
interne (Afci) contribue renforcer la place de la communication dans les
organisations et faire voluer la fonction.
Lassociation compte plus de 430 membres, professionnels de la

communication interne exerant dans des organisations publiques et
prives, qui partagent une mme vision, ambitieuse, de leur mtier.
LAfci porte une certaine ide de la communication : la performance

dune organisation est profondment lie la qualit des relations qui
s'tablissent en son sein avec ses partenaires et ses parties prenantes. Une
communication cherchant favoriser des relations de coopration
quilibres permet aux salaris, aux dirigeants et l'ensemble des acteurs
de l'environnement d'une organisation, de partager durablement des
objectifs communs
www.afci.asso.fr

Cre en 1947, lANDRH est une association loi 1901 au service des
professionnels des ressources humaines, reprsentant les entreprises et
organisations de tous secteurs dactivit et de toutes tailles, publiques et
prives, nationales et internationales.
Avec plus de 5 000 membres, rassembls en 80 groupes locaux, lANDRH est
aujourdhui la communaut de rfrence dans le dbat RH.
Elle a pour mission dchanger les bonnes pratiques et dvelopper le
professionnalisme de ses adhrents, promouvoir la contribution de la fonction
RH lamlioration des performances des organisations publiques et prives
et reprsenter les DRH auprs des pouvoirs publics, des mdias et des
partenaires sociaux.
www.andrh.fr

Inergie est un cabinet indpendant de conseil en management,
communication et opinion interne. Il a pour vocation de dvelopper
lefficacit relationnelle des organisations autour de trois domaines dactivits :
valuer & anticiper, dvelopper les talents, engager dans les transformations.
Inergie dispose dquipes spcialises sur deux ples dexpertise :

le ple Management, spcialis dans la conception et la mise en uvre de
dispositifs et de programmes de management centrs sur la qualit et les
comptences relationnelles des managers
le ple Opinion, spcialis dans les dmarches dcoute au sein des entreprises,
qui met en uvre des tudes qualitatives et quantitatives : baromtres de climat
interne, audits de communication interne, valuation des relations interservices,
des comptences managriales ou du bien-tre au travail
Une base de donnes comparative de 275 entreprises reprsentant plus de 480 000
collaborateurs en France et lInternational permet dtablir un benchmark avec
dautres organisations.
www.inergie.com


Com Mngeriale 2011 Managers

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Etude Afci Andrh Inergie

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La communication managriale suppose limplication de lensemble des

Elle sinscrit en complmentarit des actions de communication

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2006 2008 2010 2011

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Mode dadministration Un questionnaire en ligne sur le site dInergie

Population interroge Salaris ayant une responsabilit dencadrement

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La hirarchie, premire source dinformation des managers sur la stratgie

Le mme accs de tous linformation, un des freins principaux voqus par

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Un manque defficacit des supports spcifiques ddis aux managers :

Une attente de davantage dinteractivit dans les changes entre managers

Une perception plus positive de la fonction RH dans son positionnement

une dimension conseil de la fonction COM interne qui est toujours

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Un double enjeu au regard des perceptions des managers

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Cadre dirigeant Manager de managers Manager de proximit

Total positif : Total positif : Total positif :

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Dcider des orientations, savoir prendre des dcisions 41%

Organiser et suivre le travail au sein de son quipe 36%

Innover, accompagner le changement 26%

Savoir dlguer 20%

Etre orient vers l'action, le rsultat 19%

Favoriser la transversalit avec les autres entits/ services 7%

Etre audacieux, savoir prendre des risques 4%

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Une stratgie juge ambitieuse et plutt claire

La stratgie de mon entreprise est :

mais toujours peu partage par les managers

La stratgie de mon entreprise est :

Cadres dirigeants : 68% (idem 2008)

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Je suis impliqu(e) ds le dbut 15%

Je joue un rle consultatif 39% Priv : 35% (33% en 2008)

Je ne suis pas consult(e) 44% Priv : 47% (53% en 2008)

Cadre dirigeant Manager de managers Manager de proximit

Impliqu ou Pas Impliqu ou Pas Impliqu ou Pas

75% 25% 50% 49% 49% 50%