UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIN

ENRIQUE GUZMN Y VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADES
PROGRAMA DE COMPLEMENTACIN PEDAGGICA
UNIVERSITARIA

MDULO

LUIS ALBERTO PALOMINO BERROS

 INDICE

LIDERAZGO
1. Introduccin
2. Definicin de liderazgo
3. Tendencias del liderazgo
4. Estilos de liderazgo
5. Flujo de influencia en tres estilos de liderazgo
6. Diferencias entre los directores de grupos y los lderes de equipos
7. Diferencias entre un jefe y lder
8. La rejilla administrativa
9. Dimensiones de la rejilla
10. Caractersticas de un lder
11. La autoridad para el liderazgo
12. El lider frente a los cambios
13. Otras consideraciones sobre el lider
14. Conclusin
15. Recomendaciones
16. Bibliografa
17. Estilo de liderazgo
18. Cuestionario

RESILIENCIA
1. La resiliencia
2. Factores de riesgo
3. Objetivos.
4. En lo social
5. Lo que hace resilientes a las personas
6. Proyectos para vivir genuinamente
7. Desde pequeo
8. La familia
9. Factores protectores
10. Conclusin
11. Bibliografa

CALIDAD DE LA EDUCACIN BASADA EN LOS VALORES DE VIDA

1. Medidas
2. Qu entendemos por calidad de educacin.
3. Factores que determinan la calidad de educacin en los centros de enseanza
4. Calidad de educacin con los valores
5. Principios de calidad en la educacin
 LIDERAZGO

INTRODUCCIN
El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al comercio
global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una
constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que
las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la
organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a
los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que
orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos
y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para
luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems
para conseguir el xito. Este anlisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los dems
y de esta forma mejorar nuestro desempeo como lderes que somos, sea para beneficio
personal y/o de nuestra organizacin.
Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una
distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber lderes de grupos no
organizados en absoluto, mientras que slo puede haber administradores, tal como los
concebimos aqu, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones.
Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite
singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho ms
general, de la administracin. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La
capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz;
as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la administracin (la
realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta entraa) tiene importantes
consecuencias en la certeza de que un administrador ser un lder eficaz, los administradores
deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos
humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia
de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones
de los administradores.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona
sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le
ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin
estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu
desea la gente y la razn de sus acciones.

DEFINICIN DE LIDERAZGO
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin,
jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El
Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad
y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a
travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que existen
casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.
Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de
los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones
importantes.
- En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder,
ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo;
sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.
- En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los
lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden
dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin
embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
- El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas
del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho
algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han
 influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la
compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
- El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que
el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que
para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un
malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca
a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el
momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con
inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del
proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos.
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es
igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la
diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y
sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador )
justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal
vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero
carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante
los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de
ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas.
Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo
de transicin hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
- Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la
gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
- Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a
buscar un sitio a donde pertenecer. La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de
organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
- A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se
volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran
aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.
- Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada
del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que
entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es
aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza
en la forma ms moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la Nueva Edad.
- Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante
todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades
especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas
probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha
necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que
estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el
individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que
ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn
dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente
desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo,
para conservar un margen de competencia.

ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente,
es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han
mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en
relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder
es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que
el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y
su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subal-
ternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms
importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder
participativo y el lder de rienda suelta.
- EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se
centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar
decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s
mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La
respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata
observa los niveles de desempeo de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones
que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta,
para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices
especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones
que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las
ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El
lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean
cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a
asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus
subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de
importancia sigue en sus manos.
-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL : Mediante
este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones
Puede decir a sus seguidores aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan
con tal de que se haga bien. Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad
por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de
reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque
tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres
de las posiciones ms definidas .
En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo
y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio
nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que
lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de
rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms
recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de
liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos. Se cree que en
la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias
sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y
necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos
idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome
en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es
apropiado para cada situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen
determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til
silos factores cambian.

ESTILO DE LIDERAZGO
LIDER AUTOCRATA
Oigan, yo soy el jefe aqu. Yo tambin tomar las decisiones, y yo les dir lo
que quiero que hagan. Ser mejor que cumplan con su trabajo porque estar
observando cada movimiento".

LIDER PARTICIPATIVO
"Estoy seguro que entendern que la responsabilidad final de tomar una
decisin es ma, pero me pueden ayudar dndome sus ideas y dicindome lo
que piensan. Les dejar ayudar en la implantacin de la decisin, una vez que
sta haya sido tomada".

LIDER DE RIENDA SUELTA

Aqu est el trabajo que van a hacer. Hganlo como quieran con tal de que
salga bien. Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas
sumamente difciles
FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO.

LDER
AUTOCRTICO

SEGUIDOR SEGUIDOR

SEGUIDOR

LDER
DEMOCRTICO O
PARTICIPATIVO

SEGUIDOR SEGUIDOR SEGUIDOR

LDER
LIBERAL

SEGUIDOR SEGUIDOR SEGUIDOR

 DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LDERES DE EQUIPOS
DIRECTORES DE GRUPO
-El inters primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que podra
obtenerse, mediante una reorganizacin, para fomentar la colaboracin de sus miembros.
-Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y empleados. Le es ms fcil pero entro de
ciertos lmites.
-Est dispuesto a involucrar a la gente en la planificacin y la solucin de los problemas hasta
cierto punto, pero dentro de ciertos lmites.
-Resistente o desconfa de los empleados que conocen su trabajo mejor que el Gerente.
-Considera la solucin de problemas como una prdida de tiempo o como una abdicacin de la
responsabilidad de la gerencia.
-Controla la informacin y comunica solamente lo que los miembros del grupo necesitan o
deben saber.
-Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos.
-En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniente personal.
LDERES DE EQUIPO
-Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca de lo que la gente
podra lograr como equipo. Comparte sus visiones y acta de acuerdo con ellas.
-Es proactivo en la mayora de sus relaciones. Muestra un estilo personal. Puede estimular la
excitacin y la accin. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo.
-Puede hacer que la gente se involucre y comprometa. Facilita el que los dems vean las
oportunidades para trabajar en equipo. Permite que la gente acte.
-Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma constructiva con los dems. Siente que
es su deber fomentar y facilitar esta conducta.
-Considera que la solucin de problemas es responsabilidad de los miembros del equipo.
-Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Permite que el equipo haga su propio
escrutinio.
-Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos.
-Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento
y forma oportunos.
Mantiene los compromisos y espera que los dems hagan lo mismo.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:

JEFE
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un
privilegio de mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!
Maneja a las personas como
fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.
D LDER
I Existe por la buena voluntad.
F Considera la autoridad un
E privilegio de servicio.
R Inspira confianza.
E Ensea como hacer las cosas.
N Le dice a uno: Vayamos!
C No trata a las personas como
I cosas.
A Llega antes.
S Da el ejemplo.

LA REJILLA ADMINISTRATIVA
Uno de los enfoque mas reconocidos para la definicin de los estilos de liderazgo es la rejilla
administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en
investigaciones previas en las que se demostr la importancia de que los administradores
pongan inters tanto en la produccin como en las personas, Blake y Mouton idearon un
inteligente recurso para la dramatizacin de ese inters. La rejilla resultante, se ha usado ya
que todo el mundo como un medio para la capacitacin de los administradores y la
identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo.

DIMENSIONES DE LA REJILLA
La rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin por la
produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin "preocupacin
por" significa "como" se interesan los administradores en la produccin o "como" se interesan
en las personas, no, por ejemplo "cuanta" produccin les interesa obtener de un grupo. La "
preocupacin por la produccin " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia
variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas, prostaff, la eficiencia
labora y el volumen de produccin. La "preocupacin por las personas" tambin se interpreta
en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el
cumplimiento de metas, la preservacin de la autoestima de los empleados, la asignacin de
responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas
condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.

CARACTERSTICAS DE UN LDER
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados
que ah existen.
b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos,
universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).
c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms
brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms
santo o ms bondadoso.
d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para
todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o
simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la
necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin
carisma.
e) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de
ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar
su capacidad de lder.
 ATRIBUTOS

- Integro - Aptitud Crtica

- Motivador - Argumentativo
- Creativo - Respeto Por La Diferencias
- Trasciende A Los Dems - Solidario
- Origina, Autntico - Disponibilidad Al Dialogo
- Inspira Y Organiza - Objetivo
- Busca El Bien Comn - Buen Oyente
- Trabaja En Equipo - Espritu Empresarial
- Comprometido, Responsable - Tolerante
- Ejemplar, Carismtico - Laborioso
- Trabaja A Largo Plazo - Analtico
- Emprendedor - Justo
- Agente De Cambio: Busca La Mejora Continua - Flexible
- Alta Vocacin De Servicio - Estudioso
- Excelente Comunicador. - Cortes
- Magnnimo

HABILIDADES

- Liderazgo Proactivo - Facilidad De Enfoque

- Autodisciplina - Sentido Del xito
- Anlisis Y Sntesis - Trapista De Grupo
- Resolucin De Problemas - Autocontrol
- Trabajo En Equipo - Autoridad
- Integracin De Conocimiento - Analtico Y Moderador
- Comunicacin Oral Y Escrita - Motivante
- Adaptabilidad - Generador De Ideas
- Buen Juicio (Prudencia) - Sentido De La Propiedad (Empresa)
- Conocimientos Administrativos (Estratgicos) - Creativo
- Confianza - Investigativo
- Simpata - Vocacin Al Triunfo
 CUALIDADES

- Sentido De La Responsabilidad - Creativo

- Iniciativa - Motivador
- Entusiasta - Franco
- Justo - Sincero
- Equilibrado - Fraternal
- De Ejemplo - Sencillo
- Disciplina - Lealtad
- Arriesgado - Tacto
- Orientado Hacia La Gente - Patriota
- Buena Memoria - Amable
- Buen Vocabulario - Aventurero
- Conciencia - Receptivo

LDER
PROFESIONAL INTEGRAL
ROSARISTA
 LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO
Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad
para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con l
hacia el logro d las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en
inducir el comportamiento de los que gua. Existen por o menos dos escuelas de pensamiento
acerca de las fuentes de autoridad del lder. La posicin tradicional con respecto a la seleccin
de lderes y al otorgamiento de autoridad para stos afirma que la funcin del lder se otorga a
individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una
respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarqua organizacional la decisin
real respecto a quin recibir la autoridad formal la toman los representantes de lnea. La
fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organizacin que est en manos del
Consejo de Administracin, el presidente, el director general, o aquel que representa la
autoridad mxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a
los lderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.

Lder de nivel ms
bajo

Trabajador Trabajador Trabajador Trabajador Trabajador

Tiene usted la autoridad

para ser el jefe de todos
en su grupo de trabajo.

Figura 1 Cmo funciona la autoridad de arriba hacia abajo.

Segn esta teora, el lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como lder mediante la
autorizacin de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un lder ms alto en la
jerarqua organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia
abajo. (ver figura 1.). El otro concepto importante acerca de la autoridad del lder se basa en la
teora de la aceptacin y es bsicamente una parte de la filosofa administrativa respecto del
comportamiento. Esta teora afirma que los lderes son seleccionados (aceptados) por aquellos
que sern sus seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como lder y se le
otorga el derecho de guiar a sus seguidores, stos se convierten en sus subalternos y
responden a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o
admiracin por el individuo o porque ste representa valores importantes para ellos. De
acuerdo a la teora de la aceptacin los trabajadores reconocen su necesidad de la gua y
apoyo que puede proporcionarles el lder. Luego, los trabajadores analizan a todos los
candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja como lder. Segn
este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel ms bajo de trabajo y no en el nivel
ms alto de la estructura de la organizacin. Basndose en esto, algunas veces se ha llegado a
conocer el enfoque de autoridad de liderazgo como la teora de abajo hacia arriba (ver figura 2).
 Usted ser nuestro
lder y jefe.
Lder Aceptaremos sus
instrucciones.

Trabajador Trabajador Trabajador Trabajador Trabajador

Figura 2 Cmo funciona la autoridad de abajo hacia arriba.

Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente. La
autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado de
coordinacin y control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para
lograr la planeacin y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organizacin
opere conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante lderes formales, ayuda a
lograr la unidad necesaria. Estos lderes trabajan con sus subalternos de tal manera que logran
un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del lder y sus
seguidores, las tareas del lder formal se cumplen ms fcilmente si ste cuenta con el apoyo
de quienes gua. Cuando los subalternos no muestran respeto, admiracin o cualquier otra
actitud positiva hacia el lder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con l.
Las relaciones superior - subalterno son ms armoniosas. Las directrices del lder propician
actitudes voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los lderes que tienen autoridad
formal son ms eficaces cuando sus subalternos responden voluntariamente hacia su propia
motivacin.

Alto Liderazgo: Habilidades de conceptualizacin y diseo.

Mandos Medios: Habilidades humanas.

Supervisores: Habilidades tcnicas.

EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS

El lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio
que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A
continuacin mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los
cambios. (ver figura 3).

OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDERE

Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:
-Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la
administracin y en la estrategia de la organizacin.
-Poseer capacidad para formular estrategias.
-Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales.
-Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o empresa.
-Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al
enfoque del empowerment (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin de
metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o empresa pblica.
 Promover,
creatividad,
aprendizaje e
Desarrollar innovacin
habilidades Habilidades de
contextuales administracin
a distancia.
Manejo de
recursos Utilizar la
humanos tecnologa de la
MANEJO informacin
para impulsar el
DEL CAMBIO cambio
Saber leer el
entorno
Manejar la
complejidad

Liderazgo y
visin
Figura 3. Manejo Liderazgo
Del Cambio proactiva

SER LIDER
VENTAJAS DESVENTAJAS
- Se mantiene excelentes - Se tiene demasiadas
relaciones humanas con el grupo. responsabilidades.
- Se esta actualizando en los temas - Quita mucho tiempo personal.
de inters. - Ser responsable cuando un
- Es la cabeza y responsable frente miembro comete un error.
a otros directrices - No es fcil, se tiene que mantener
- Se da sentido humano a la un aprendizaje continuo y rpido.
administracin. - Se pierde confianza de grupo,
- Se gana aprecio, gratitud y cuando el lder tiene un fracaso en
respeto de las personas. un proyecto.
- La persona lder construye el ser - Se esta a la zozobra del ambiente
persona. externo, creando esteres y
preocupaciones.
ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO
Cuando aument la desilusin con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la
comprensin de liderazgo, la atencin se volc en el estudio de las situaciones y de la
sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado ya
numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la
situacin en la que el lder emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo,
como lo indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la gran
depresin de los aos treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el perodo posterior a la
Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una
interaccin entre grupo y lder. Esto apoya la teora de los seguidores en el sentido de que los
individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o
desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos personales.
As pues, el lder es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o emprende de
los programas) para satisfacerlos.
Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme significado
para la teora y prctica administrativas.

ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER

Aunque su enfoque de la teora del liderazgo es de carcter esencialmente analtico del estilo
de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la Universidad de Illinois propusieron una
teora de contingencia del liderazgo. Esta teora sostiene que los individuos se convierten en
lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales
y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos.

DIMENSIONES CRTICAS DE LA SITUACIN DE LIDERAZGO

Con base en sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones crticas de la situacin de liderazgo
que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es el ms eficaz:

Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en
oposicin a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un lder
conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los
administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. Como seala Fiedler,
un lder a quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede obtener ms
fcilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese poder. Estructura de
las tareas. Fiedler entiende por esta dimensin el grado en que es posible formular claramente
las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni
desestructuradas), ser ms fcil controlar la calidad del desempeo y responsabilizar ms
definidamente de l a los miembros del grupo. Relaciones lder-miembros. Fiedler consider a
esta dimensin como la ms importante desde el punto de vista del lder, ya que es probable
que el poder otorgado por le puesto y la estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo
control de la empresa. Esta dimensin tiene que ver con el grado en el que los miembros del
grupo se sienten satisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo.
El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad da una
sntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que determin que el lder orientado a las
tareas sera el ms efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras palabras,
cuando su puesto le otorga al lder un poder dbil, la estructura de las tareas es poco clara y
las relaciones lder-miembros son ms bien deficientes, la situacin es desfavorable para el
lder y el lder ms eficaz ser el orientado a las tareas. (Cada punto de la grfica representa
hallazgos de un estudio de investigacin, vase el extremo inferior derecho en referencia al
lder orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el que le poder otorgado por le puesto es
fuerte, la estructura de las tareas clara y buenas las relaciones lder-miembros (lo que significa
una situacin favorable para el lder. Fiedler dedujo que tambin el lder orientado a las tareas
ser el ms eficaz. Sin embargo, si la situacin es apneas moderadamente desfavorable o
favorable (la parte intermedia de la escala en la figura), el ms eficaz ser el lder orientado a
las relaciones humanas.
En una situacin altamente estructurada, como la propia de un ejrcito durante una guerra, en
la que le lder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los miembros, priva una
situacin favorable, lo que a punta a la orientacin a las tareas como ms apropiada. El otro
extremo, una situacin desfavorable con relaciones moderadamente deficientes, tareas
desestructuradas y dbil poder del puesto, tambin apunta a la orientacin a las tareas por
parte del lder, el cual puede reducir la incertidumbre o ambigedad susceptible de surgir de
una situacin laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone el mtodo de
subrayar la cooperacin y las buenas relaciones con las personas.

ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO

Caractersticas
de los
subordinados

Funciones Conducta Subordinados Organizacin

del lder del lder motivados eficaz

Condiciones
de trabajo

En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideracin las necesidades de

los subordinados, se muestra inters por su bienestar y se crea un ambiente organizacional
agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeo de los subordinados en caso de
que se sientan frustrados o insatisfechos.
El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores
y puede resultar en mayor motivacin.
El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms bien especfica y aclara lo
que se espera de ellos; incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y control
por parte del lder.
El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la bsqueda de
mejores del desempeo y la seguridad en que los subordinados alcanzarn elevadas metas.
Ms que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teora propone que
seleccionar un estilo u otro como el ms apropiado depende de la situacin. Situaciones
ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y demandar un estilo ms
orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de ejercer un
control excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de otra manera, los
empleados deseen que el lder no se interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es
suficientemente clara.

Esta teora propone que la conducta del lder es aceptable y satisfactoria para los subordinaos
en la medida en que stos la conciban como una fuente de satisfaccin.
1) Otra propuesta de la teora es que la conducta del lder induce a los
(subordinados a incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta motivador para (ellos siempre
y cuando) haga depende la satisfaccin de las necesidades de los subordinados de un
desempeo eficaz.
2) favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la
asesora, direccin, apoyo y retribucin.
La clave de esta teora es que el lder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace
definiendo puestos y funciones, eliminando obstculos al desempeo, integrando la
participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la
participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la
cohesin grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfaccin
personal en el desempeo laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando
expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los individuos.
La teora del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en ejercicio. No
obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de pruebas adicionales del modelo
antes de emplearlo como gua especfica para la accin administrativa.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones administrativas. Una de
estas funciones se refiera a la direccin en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir
entonces entre lderes transaccionales y transformacionales. Los lderes transaccionales
identifican qu necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y
tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeo y
toman en cuanta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente
dirigir a la organizacin con toda eficiencia y eficacia.
Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen as
mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente
favorable para el cambio organizacional. Compaas como IBM y AT&T cuentan con programas
para promover el liderazgo transformacional con el propsito de renovar rpidamente sus
organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces cambios den sus condiciones.
Existen muchas semejanzas entre los lderes transformacionales y los carismticos, aunque los
primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovacin. Cuando se piensa en
lderes carismticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston churchill, Martn
Luther King y la Madre Teresa. Quien inspir a muchas personas gracias a sus desinteresados
servidos en favor fe los pobres.

CUESTIONARIO DE KOONTZ SOBRE LIDERAZGO

PROPUESTA PARA TRABAJAR EN CLASE
1. Cul Considera Usted La Esencia Del Liderazgo?
Si el liderazgo es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se
esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo
segn Koontz; mientras Stonner dice que es el proceso de dirigir e influir en las
actividades laborales de los miembros de un grupo. En consecuencia a todo esto en mi
concepto la esencia del liderazgo es la capacidad de la persona o del individuo de ejercer
influencia o conducta que ocasiona un cambio la conducta de personas o grupo; y as mismo
un una atraccin o un inters por la persona o grupo que le rodea. Por lo cual concluyo que no
es un solo elemento que acta sino muchos a la vez; para ser un verdadero lder se necesitan
seguidores.
2. Qu Relacin Existe Entre La Teora Y Estilos De Liderazgo Y La Motivacin?
Cuando se habla de liderazgo muchas veces se piensa en la primera teora del gran hombre
de que los lderes nacen y no se hacen; quiero referirme a esta cuestin ya que el lder tiene
elementos de ambos es decir unos que nacen con l y otros que adquiere con la experiencia; lo
cual es captado por la teora, los enfoques y estilos de liderazgo. Entonces la relacin que
existe entre estos y la motivacin es que todos se refieren a la fuerza que induce a las
personas a actuar voluntariamente para el logro de unas metas, la cual pueden tener xito si se
encuentran en la situacin adecuada.
3. Por Qu Se Ha Criticado Tanto Al Enfoque De Rasgos Como Medio Para
Explicar El Liderazgo?
Se ha criticado ya que estudia los rasgos especficos con la capacidad de liderazgo, ya que el
estudio de los rasgos de los lderes no ha sido un enfoque muy fructfero para explicar el
liderazgo; debido a que no todos los lderes poseen todos los rasgos, mientas que muchas que
no son lderes pueden poseer la mayora de ellos o todos. As mismo, el enfoque de rasgos no
ofrece ninguna indicacin sobre la cantidad que una persona debe poseer de cada rasgo.
4. A Qu Atribuira La Enorme Difusin De La Rejilla Administrativa Como Recurso
De Capacitacin?
Atribuyo la enorme difusin ya que relaciona dos factores importantes en el ambiente laboral
que son: la preocupacin por las personas y la preocupacin por la produccin. Ya que
con base en estas se identifican las dos dimensiones y se determinan cuatro estilos extremos y
uno intermedio de liderazgo, esto quiere decir que muestra resultados consiguientes a la
dedicacin en las personas tanto como ala produccin. Con esto se convierte en un recurso til
para la identificacin y clasificacin de los estilos administrativos.
5. Elija Un Lder De Empresa O Poltico Que Admire E Identifique Su Estilo De
Liderazgo Aplicando La Rejilla Administrativa O El Modelo Del Continuo De
Conducta De Tannenbaum Y Schmidt.
Eleg a dos personajes totalmente diferentes un lder revolucionario Che Guevara y un lder
empresarial colombiano Julio Mario Santo Domingo, pero por razones obvias no lo pude
analizar muy bien este ultimo ya que no hay mucha informacin en la red por razones de
seguridad. Ernesto l Che Guevara (poltico) identificacin de estilo de liderazgo aplicando la
rejilla administrativa:

Explicacin: El CHE Guevara fue un lder motivador ya que busco la defensa del pueblo por
medio de la revolucin y sus seguidores luchaban entusiastamente, uno de sus logros fue la
revolucin cubana que termina con la intervencin americana y el fin del rgimen de Batista; ya
que trabajada con el pueblo y por el pueblo.

Explicacin: Julio Mario Santo Domingo, creo por sus propios medios una empresa de
cerveza llamada Bavaria S.A., es la ms representativa del grupo, la cual brindo a gran parte
de Bogot, en la actualidad cubre a varios pases de Latinoamrica y algunos europeos y del
sureste asitico. Cuando vivi en bogota y administrada Bavaria motivada a sus empleados por
la capacitacin y la autosuperacin, el demostrada como claro ejemplo de esto pero esto no
significa que posea un liderazgo liberal sino que era democrtico y participativo en la mayora
de acciones empresariales, porque permita que opinar a los directivos de la empresa y parte
de su familia.
6. En Qu Consiste La Teora Del Liderazgo De Fiedler? Tras Aplicarla A Los Casos
De Lideres Que Conoce, La Juzga Exacta?
La teora del liderazgo de Fiedler consiste que los individuos se convierten en lderes no slo
por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las
interacciones entre lderes y miembros de los grupos.
En mi parecer la juzgue exacta al aplicarla casos de lideres reconocidos como l CHE,
GANDHI, MARTIN LUTHER KING y HITLER porque muestran una influencia a sus seguidores
y determinan tareas por las cuales adquieren poder; todos llegan al xito (teniendo unas
diferencias notables HITLER) aunque sean situaciones distintas y conductas distintas pero
cada uno de estos individuos alcanza el logro ya que tiene en cuenta la situacin adecuada
dependiendo su ser por lo cual Fiedler dice el desempeo del liderazgo depende de la
organizacin tanto como de los atributos del lder.
7. Cules Son Las Ventajas Y Limitaciones Del Enfoque Del Camino - Meta Del
Liderazgo?
Si la teora del camino meta es aclarar y establecer metas con sus subordinados, ayudarles a
encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas y eliminar obstculos entonces por
esto en nuestro concepto encontramos una gran ventaja en esta teora.
Ya que el lder puede ser de apoyo, de participacin de instrumento y de orientado a logro; as
mismo las ventajas del enfoque es que sugiere que seleccionar el estilo ms apropiado a la
situacin y presenta una especie de direccin consultiva o asesor de tareas. Por ello la
desventaja que encontr que es una especie de liderazgo liberal es decir que hace uso muy
reducido del poder, por consiguiente el lder depende de gran medida de los subordinados para
establecer o alcanzar las meta.
8. Si Se Eligiera Como Lder De Grupo Para Un Proyecto Escolar (La Realizacin De
Un Estudio De Caso Sobre Una Compaa En Particular, Como Ejemplo), Qu
Estilo De Liderazgo O Conducta Adoptara? Por Qu?
Adoptaramos un liderazgo transaccional ya que guiara el plan de trabajo del proyecto para
cumplir satisfactoriamente con el proyecto, organizar el papel y las tareas tanto individual como
en grupo. As mismo lo completaramos con el enfoque del camino meta ya que es una
especie de apoyo, gua y facilitador de tareas, lo utilizaramos guiando en l proces cuando
algn de los integrantes solicite o requiere ayuda para la realizacin del proyecto. Utilizara este
liderazgo debido que en los grupos presupuestos o ya conformados de trabajo se encuentra un
grado de pertenencia, interrelacin adecuado la cual ya es eficiente.

RECOMENDACIONES
- Los lideres tambin deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al
cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organizacin por que
puede hacer perder la objetividad al lder.
- El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los
resultados mximos, buscar alternativas que no solo sea satisfactorias sino optimas.
- Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analtico, conceptual y
conductual.
- El lder debe seguir un desarrollo moral, tico y que el desempeo, los sistemas
de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen.
- Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que ya
ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando la esencias de cada
uno y la flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto planificado,
ejecutado y evaluado.

BIBLIOGRAFA
- Sallenave, Jean-Paul. LA GERENCIA INTEGRAL No le temas a la competencia,
tmale a la incompetencia.
- Harold Koontz, Heinz Weihrich. ADMINISTRACIN Una perspectiva global
11a Edicin. Mc Graw Hill.
- Bennis, W. y B. Nanus (1995): Lderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz.
Norma, Colombia.
-
 LA RESILIENCIA

1. La resiliencia

Cada persona brilla con luz propia entre todas las dems. No hay dos fuegos iguales.
Hay fuegos grandes y fuegos chicos y fuegos de todos los colores. Hay gente de fuego sereno,
que ni se entera del viento y gente de fuego loco, que llena el aire de chispas. Algunos fuegos,
fuegos bobos no alumbran ni queman, pero otros arden con tantas ganas que no se puede
mirarlos sin parpadear y quien se acerca se enciende.

En este relato de GALEANO, se resumen las dos aristas filosficas de la teora de la

resiliencia la primera se relaciona con la idea de la luminosidad. La resiliencia se edifica desde
la zona luminosa del ser humano, desde sus fortalezas, asumiendo la potencialidad de cada
individuo para desarrollarse. L a segunda arista consiste en la idea de la diversidad, de la
diferencia. La teora de la resiliencia cobra significado a partir de las diferencias en la reaccin
ante circunstancias adversas, generadoras de stress. Mientras algunas personas sucumben a
dichas circunstancias, evidenciando desequilibrio y trastornos a diversos niveles. Otras se
desarrollan exitosamente a pesar de la adversidad.

Precisamente las preguntas principales formuladas por los investigadores sociales en

los ltimos aos en esta rea se relacionan con el problema de la determinacin del
enfrentamiento exitoso al stress y a la adversidad.

Es justo en este espacio de incertidumbre que abre la diferencia en la reaccin ante la

adversidad donde se inscribe el concepto de resiliencia, definido como la capacidad de un
individuo de reaccionar y recuperarse ante adversidades, que implica un conjunto de
cualidades que fomentan un proceso de adaptacin exitosa y transformacin a pesar de los
riesgos y la adversidad.

"[...] y se la entiende como la capacidad del ser humano para hacer frente a las
adversidades de la vida, superarlas y ser transformado positivamente por ellas" (Edith
Grotberg, 1998).
RESILIENCIA

La resiliencia es esa capacidad para resistir, tolerar la presin , los obstculos y pese a
ello hacer las cosas correctas, bien hechas, cuando todo parece actuar en nuestra
contra se ha convertido en un concepto que integra ingredientes psicolgicos, social,
emocionales, cognitivos, culturales, tnicos.....etc. por lo cual su inters por desarrollar y
evaluar esta capacidad se ha extendi no solo a la Psicologa, sino a la educacin, a la salud, y
a las empresas,

As no solo resisten y mejoran su supervivencia las personas sino tambin, las Instituciones, las
Empresas, en una poca de fusiones, de crisis y de quiebras, que dan lugar a que las
pequeas empresas se agrupen y luego estn las Multinacionales, cuando esta fusin supera
las fronteras del propio pas.

Hacia una Definicin:

Puede entenderse aplicado a la Psicologa a la resiliencia como la capacidad de una
persona de hacer las cosas bien pese a las condiciones de vida adversas, a las
frustraciones, superarlas y salir de ellas fortalecido o incluso transformado, en otros
trminos recuperarse y acceder a una vida significativa y productiva para si y para la sociedad
en la que esta inserto
La resiliencia distingue dos componentes: la resistencia frente a la destruccin, esto es, la
capacidad de proteger la propia integridad bajo presin; por otra parte, ms all de la
resistencia, la capacidad para construir un conductismo vital positivo pese a circunstancias
difciles Esto ultimo es lo que mas se ha desarrollado en la aplicacin de la resiliencia a la
Psicologa Laboral en las Empresas, y a la Empresa en si misma en su capacidad de
supervivencia y crecimiento en el mercado en donde compite con sus productos o Servicios.
La resiliencia puede caracterizarse tambin como un conjunto de procesos sociales e intra
psquicos que posibilitan tener una vida sana, viviendo en un medio insano.

El nuevo concepto: en el marco de investigaciones de epidemiologa social se observ que

no todas las personas sometidas a situaciones de riesgo sufran enfermedades o
padecimientos de algn tipo, sino que, por el contrario, haba quienes superaban la situacin y
hasta surgan fortalecidos de ella. A este fenmeno se lo denomina en la actualidad resiliencia.1
[1]
El trabajo que dio origen a este nuevo concepto fue el de E. E. Werner (1992), quien estudi la
influencia de los factores de riesgo, los que se presentan cuando los procesos del modo de
vida, de trabajo, de la vida de consumo cotidiano, de relaciones polticas, culturales y
ecolgicas, se caracterizan por una profunda inequidad y discriminacin social, inequidad de
gnero e inequidad etnocultural que generan formas de remuneracin injustas con su
consecuencia: la pobreza, una vida plagada de estresores, sobrecargas fsicas, exposicin a
peligros (ms que factores de riesgo deberamos considerarlos procesos destructivos [Breilh,
2003] que caracterizan a determinados modos de funcionamiento social o de grupos humanos).
Werner sigui durante ms de treinta aos, hasta su vida adulta, a ms de 500 nios nacidos
en medio de la pobreza en la isla de Kauai. Todos pasaron penurias, pero una tercera parte
sufri adems experiencias de estrs y/o fue criado por familias disfuncionales por peleas,
divorcio con ausencia del padre, alcoholismo o enfermedades mentales. Muchos presentaron
patologas fsicas, psicolgicas y sociales, como desde el punto de vista de los factores de
riesgo se esperaba. Pero ocurri que muchos lograron un desarrollo sano y positivo: estos
sujetos fueron definidos como resilientes.
Como siempre que hay un cambio cientfico importante, se formul una nueva pregunta que
funda un nuevo paradigma: por qu no se enferman los que no se enferman?
Primero se pens en cuestiones genticas (nios invulnerables se los llam), pero la misma
investigadora mir en la direccin adecuada. Se anot que todos los sujetos que resultaron
resilientes tenan, por lo menos, una persona (familiar o no) que los acept en forma
incondicional, independientemente de su temperamento, su aspecto fsico o su inteligencia.
Necesitaban contar con alguien y, al mismo tiempo, sentir que sus esfuerzos, su competencia y
su autovaloracin eran reconocidas y fomentadas, y lo tuvieron. Eso hizo la diferencia. Werner
dice que todos los estudios realizados en el mundo acerca de los nios desgraciados,
comprobaron que la influencia ms positiva para ellos es una relacin cariosa y estrecha con
un adulto significativo. O sea que la aparicin o no de esta capacidad en los sujetos depende
de la interaccin de la persona y su entorno humano.

Pilares de la resiliencia: a partir de esta constatacin se trat de buscar los factores que
resultan protectores para los seres humanos, ms all de los efectos negativos de la adversidad,
tratando de estimularlos una vez que fueran detectados. As se describieron los siguientes:

Autoestima consistente. Es la base de los dems pilares y es el fruto del cuidado afectivo
consecuente del nio o adolescente por un adulto significativo, suficientemente bueno y capaz
de dar una respuesta sensible.
Introspeccin. Es el arte de preguntarse a s mismo y darse una respuesta honesta. Depende
de la solidez de la autoestima que se desarrolla a partir del reconocimiento del otro. De all la
posibilidad de cooptacin de los jvenes por grupos de adictos o delincuentes, con el fin de
obtener ese reconocimiento.
Independencia. Se defini como el saber fijar lmites entre uno mismo y el medio con
problemas; la capacidad de mantener distancia emocional y fsica sin caer en el aislamiento.
Depende del principio de realidad que permite juzgar una situacin con prescindencia de los
deseos del sujeto. Los casos de abusos ponen en juego esta capacidad.
Capacidad de relacionarse. Es decir, la habilidad para establecer lazos e intimidad con otras
personas, para balancear la propia necesidad de afecto con la actitud de brindarse a otros. Una

1
autoestima baja o exageradamente alta producen aislamiento: si es baja por autoexclusin
vergonzante y si es demasiado alta puede generar rechazo por la soberbia que se supone.
Iniciativa. El gusto de exigirse y ponerse a prueba en tareas progresivamente ms exigentes.
Humor. Encontrar lo cmico en la propia tragedia. Permite ahorrarse sentimientos negativos
aunque sea transitoriamente y soportar situaciones adversas.
Creatividad. La capacidad de crear orden, belleza y finalidad a partir del caos y el desorden.
Fruto de la capacidad de reflexin, se desarrolla a partir del juego en la infancia.
Moralidad. Entendida sta como la consecuencia para extender el deseo personal de bienestar
a todos los semejantes y la capacidad de comprometerse con valores. Es la base del buen trato
hacia los otros.
Capacidad de pensamiento crtico. Es un pilar de segundo grado, fruto de las combinacin de
todos los otros y que permite analizar crticamente las causas y responsabilidades de la
adversidad que se sufre, cuando es la sociedad en su conjunto la adversidad que se enfrenta. Y
se propone modos de enfrentarlas y cambiarlas. A esto se llega a partir de criticar el concepto de
adaptacin positiva o falta de desajustes que en la literatura anglosajona se piensa como un
rasgo de resiliencia del sujeto (Melillo, 2002).

Las fuentes interactivas de la resiliencia: de acuerdo con Edith Grotberg (1997), para hacer
frente a las adversidades, superarlas y salir de ellas fortalecido o incluso transformado, los nios
toman factores de resiliencia de cuatro fuentes que se visualizan en las expresiones verbales de
los sujetos (nios, adolescentes o adultos) con caractersticas resilientes:
Yo tengo en mi entorno social.
Yo soy y yo estoy, hablan de las fortalezas intrapsquicas y condiciones personales.
Yo puedo, concierne a las habilidades en las relaciones con los otros

Tengo: Personas alrededor en quienes confo y que me quieren incondicionalmente.

Personas que me ponen lmites para que aprenda a evitar los peligros. Personas que
me muestran por medio de su conducta la manera correcta de proceder.
Personas que quieren que aprenda a desenvolverme solo.
Personas que me ayudan cuando estoy enfermo o en peligro, o cuando necesito
aprender.
Soy: Alguien por quien los otros sienten aprecio y cario.
Feliz cuando hago algo bueno para los dems y les demuestro mi afecto.
Respetuoso de m mismo y del prjimo.
Estoy: Dispuesto a responsabilizarme de mis actos.
Seguro de que todo saldr bien.
Puedo: Hablar sobre cosas que me asustan o me inquietan.
Buscar la manera de resolver mis problemas.
Controlarme cuando tengo ganas de hacer algo peligroso o que no est bien.
Buscar el momento apropiado para hablar con alguien o actuar.
Encontrar a alguien que me ayude cuando lo necesito.

Cmo se desarrolla la resiliencia?:

Si decimos que un pilar de la resiliencia es la autoestima y sabemos que sta se desarrolla a
partir del amor y el reconocimiento del beb por parte de su madre y su padre, es en ese
vnculo que empieza a generarse un espacio constructor de resiliencia en el sujeto. Por
supuesto que pueden ocurrir distintos procesos, ms o menos favorables, que van trazando
diferentes destinos.
Este primer pilar de la resiliencia est en la base del desarrollo de todos los otros: creatividad,
independencia, introspeccin, iniciativa, capacidad de relacionarse, humor y moralidad.

Luego describimos una suerte de sntesis superior de todos ellos en la capacidad de

pensamiento crtico, que representa algo as como un retorno del sujeto singular a la trama
social en que vive, lo lleva a constituir grupos con una identidad determinada, que al comienzo
puede ser de oposicin para luego transformarse en hegemnica. Este proceso opera a travs
del sistema conductual de afiliacin (afiliacin a grupos) de Bowlby (Marrone, 2001).
Boris Cyrulnik (2001) ha realizado aportes sustantivos sobre las formas en que la adversidad
hiere al sujeto, provocando el estrs que generar algn tipo de enfermedad y padecimiento.
En el caso favorable, el sujeto producir una reaccin resiliente que le permite superar la
adversidad. Su concepto de "oxmoron", que describe la escisin del sujeto herido por el
trauma, permite avanzar an ms en la comprensin del proceso de construccin de la
resiliencia, a la que le otorga un estatuto que incluimos entre los mecanismos de
desprendimiento psquicos. stos, descriptos por Edward Bibring (1943), a diferencia de los
mecanismos de defensa, apuntan a la realizacin de las posibilidades del sujeto en orden a
superar los efectos del padecimiento. El oxmoron revela el contraste de aquel que, al recibir
un gran golpe, se adapta dividindose. La parte de la persona que ha recibido el golpe sufre y
produce necrosis, mientras que otra parte mejor protegida, an sana pero ms secreta, rene,
con la energa de la desesperacin, todo lo que puede seguir dando un poco de felicidad y
sentido a la vida"(Cyrulnik, 2001).
Por eso, si bien hay autores que han traducido resiliencia como elasticidad, en nuestro actual
concepto nada de eso se mantiene; la resiliencia no supone nunca un retorno ad integrum a un
estado anterior a la ocurrencia del trauma o la situacin de adversidad: ya nada es lo mismo.
La escisin del yo no se sutura, permanece en el sujeto compensada por los recursos yoicos
que se enuncian como pilares de la resiliencia. Con algo de todo eso, ms el soporte de otros
humanos que otorgan un apoyo indispensable, la posibilidad de resiliencia se asegura y el
sujeto contina su vida. Podramos decir que el concepto de oxmoron es del mismo orden que
el concepto de Freud de la escisin del yo en el proceso defensivo.
Algunos psicoanalistas afirman que el concepto de resiliencia es o puede ser contradictorio con
un modelo psicoanaltico de la vida psquica. Claramente no es as cuando se considera el
modelo freudiano de la segunda tpica o la tercera tpica que especifica Zuckerfeld (2002). En
el caso de la segunda tpica, la consideracin del yo como instancia que debe "pilotear" las
relaciones del sujeto con sus deseos conscientes e inconscientes, los requerimientos de su
conciencia moral (supery) y de sus ideales (ideal del yo), y los del mundo externo, es decir la
relacin con su entorno, pone en evidencia los beneficios de estimular los pilares de la
resiliencia, clara e ntimamente ligados a las capacidades del yo. En este modelo
psicoanaltico, la fortaleza del yo facilita la tramitacin por parte del sujeto de los requerimientos
de las otras instancias: es a la vez resultado y causa del proceso de la cura psicoanaltica y del
desarrollo de las capacidades resilientes. El trauma puede ser el punto de partida de una
estructuracin neurtica o psictica, pero tambin un punto de llegada en cuanto a generar una
fuerte y til estructura defensiva.
La resiliencia se teje: no hay que buscarla slo en la interioridad de la persona ni en su entorno,
sino entre los dos, porque anuda constantemente un proceso ntimo con el entorno social. Esto
elimina la nocin de fuerza o debilidad del individuo; por eso en la literatura sobre resiliencia se
dej de hablar de nios invulnerables. Tiene contactos con la nocin de apuntalamiento de la
pulsin. Como dice Freud (1929) "[...] la libido sigue los caminos de las necesidades narcisistas
y se adhiere a los objetos que aseguran su satisfaccin". La madre, que es la primera
suministradora de satisfaccin de las necesidades del nio, es el primer objeto de amor y
tambin de proteccin frente a los peligros externos; modera la angustia, que es la reaccin
inicial frente a la adversidad traumtica, en grado o medida an mnima. Va constituyendo un
sustrato de seguridad, lo que Bowlby y Ainsworth llaman una relacin de apego seguro
(Marrone, 2001), derivado de una base emocional equilibrada, posibilitada por un marco
familiar y social estables. Son los padres o cuidadores sustitutos, como mediadores con el
medio social, los que ayudan a su constitucin a travs de una accin neutralizadora de los
estmulos amenazantes. Si bien esta condicin inicial del sujeto sigue existiendo toda la vida,
siempre ser fundamental un otro humano para superar las adversidades mediante el
desarrollo de las fortalezas que constituyen la resiliencia.
En sntesis, el proceso de apuntalamiento de la pulsin lleva al otro humano y evita el
atrapamiento en el mortfero solipsismo narcisista. La autoestima, con la ayuda y la mirada de
los dems, puede ser reorganizada y reelaborada por medio de nuevas representaciones,
acciones, compromisos o relatos.
Recurrimos al poco usado concepto de mecanismos de desprendimiento del yo, introducido por
E. Bibring (1943), que no tienen por finalidad provocar la descarga (abreaccin) ni hacer que la
tensin deje de ser peligrosa (mecanismo de defensa). Sin negar que durante el proceso se
producen fenmenos de abreaccin en pequeas dosis, se trata de operaciones yoicas que
apuntan a dispersar las tensiones dolorosas en otros complejos de pensamientos y emociones
con efectos compensatorios; o bien que, como en el trabajo de duelo, generen el
desprendimiento de la libido del objeto perdido para transferirla a otros. Un tercer modo es la
familiarizacin con el peligro para poder superarlo en forma contrafbica. Para el psicoanlisis
seran mecanismos ms propios de la cura que de la enfermedad; desde el punto de vista de la
resiliencia constituyen la posibilidad de una continuidad de la vida en aceptables condiciones
de salud mental.
Freud afirmaba que el largo camino del psicoanlisis se deba a lo difcil que puede ser cambiar
las circunstancias del sujeto. Si esto fuera posible, se podra ahorrar tan prolongado esfuerzo.
Pues bien, el desarrollo de la resiliencia requiere justamente un cambio en las circunstancias
del sujeto si se le permite contar con el auxilio de un otro humano que genera y/o estimula las
fortalezas de su yo, favoreciendo sus defensas y capacidad de sublimacin. Si el mundo
externo produjo una implosin traumtica en el sujeto, el auxilio exterior de un otro puede
restituir la capacidad de recuperar el curso de su existencia. La resiliencia representa el lado
positivo de la salud mental.

2. Factores de riesgo

Estos deben ser vistos como un resultado de la estrecha interaccin individuo-

ambiente donde cada una de estas dos partes juega un papel activo. Es decir, el individuo no
debe considerarse un receptor pasivo de los diferentes estmulos, por el contrario se encuentra
constantemente modulando la incidencia a estos con su conducta, sus efectos en la
determinacin del carcter de riesgo. En este proceso de modulacin se mezclan componentes
genticos, psicolgicos, sociales y situacionales.

Esto supone adems, el carcter especfico de los mecanismos implicados en la

determinacin del riesgo: en cada individuo tendrn una dinmica propia, nica, que depender
de la articulacin de los componentes referidos con anterioridad
La resiliencia es en trminos de ingeniera la capacidad de un material para recobrar su forma
original, despus de someterse a una presin deformadora. En este trabajo, sin embargo,
retomamos la ms reciente acepcin de esta palabra, que designa la capacidad de una
persona para superar bien condiciones adversas de la vida.

Por lo general la resiliencia ha sido estudiada en lo referente a la manera sorprendente

de muchos nios y nias maltratados de distintas formas para sobreponerse y mantener su
vitalidad y esperanza.

Como seres humanos, pese a vivir en diferentes condiciones cada ser, por lo menos en
algn momento de la vida los problemas nos han hecho tocar fondo. De hecho, a veces se ha
dicho que hay que tocar fondo para poder tomar conciencia y levantarse. Puesto que si nos
dejramos arrollar por ese tipo de situacin, nuestras vidas perderan toda conduccin y
sentido.

Pese a todo el potencial social constructivo que implica, no se ha pensado en la

posibilidad de plantear la resiliencia como un ejemplo para todos y todas, en nuestro crtico
contexto de vida.

3. Objetivos.

El objetivo principal de este trabajo es mostrar que si partimos de la existencia de

ciertos factores de resiliencia individuales y sociales, existe la posibilidad de salir adelante sin
necesidad de ampararnos bajo vicios como el paternalismo,el clientelismo, la drogadiccin y
otros tipos de dependencia, que no hacen sino sumarse a los problemas ya existentes.

4. En lo social

Actualmente al contrario de lo que se propona en el proyecto poltico del estado

nacional, se da la fragmentacin de las identidades y redefinicin de valores. Adems se
acenta la explotacin, la discriminacin y el individualismo.
 A la par cobran expresin nuevas propuestas desde aquellas nuevas identidades que
se manifiestan mediante el espacio de la cultura. Por lo tanto dichas identidades(etnia, gnero,
edad, clase social, ideas polticas, religin), que no son excluyentes unas de otras, sino muchas
veces transversales, reclaman el lugar que muchas veces la historia les neg.

5. Lo que hace resilientes a las personas

Existen factores internos como la autoestima, el optimismo, la fe, la confianza en s mismo, la

responsabilidad, la capacidad de elegir o de cambio de las competencias cognoscitivas.

Una vez fortalecidos estos aspectos, que se conjugan en lo que llamamos espritu.
Adems se refuerzan las posibilidades del grupo de apoyar a las personas como ser humano
integro, seguro y capaz de salir adelante.

Por ello es importante, adems de desarrollar factores internos, afianzar los apoyos
externos. Sin embargo, si la autoestima es baja o no se conjuga bien con las destrezas
sociales, o si la esperanza en uno mismo no fluye no se canaliza de la mejor manera y si se le
quita al individuo el apoyo externo vuelven a derrumbarse.

A continuacin detallamos diez puntos que fortalecen internamente el poder personal:

Trato estable con al menos uno de los padres u otra persona de referencia.
1. Apoyo social desde dentro y fuera de la familia
2. Clima educativo emocionalmente positivo, abierto, orientador y regido por normas.
3. Modelos sociales que estimulen un conductismo constructivo.
4. Balance de responsabilidades sociales y exigencia de resultados.
5. Competencias cognoscitivas.
6. Rasgos conductistas que favorecen a una actitud eficaz.
7. Experiencia de autoeficacia, confianza en uno mismo y concepto positivo de uno mismo.
8. Actuacin positiva frente a los inductores del stress.
9. Ejercicio de sentido, estructura y significado en el propio crecimiento.

Son condicionantes externos los de carcter social, econmico, familiar, institucional,

espiritual, recreativo y religioso, los cuales son promovidos o facilitados por el ambiente, las
personas, las instituciones y las familias que intervienen en la atencin, el trato y el tratamiento
de los grupos e individuos que estn en situacin de riesgo y vulnerabilidad.

Al margen de los ya mencionados, caben otros mbitos y claves que la resiliencia

genera no pocos insisten en la necesidad de contar con buenos modelos de rol en la vida
diaria especialmente cuando se trata de nios, personas de las cuales los individuos u otros
nios pueden aprender. En la actualidad algunos educadores han desarrollado estas tcnicas
con experiencias realizadas en el campo con bosques, flores y dems.

Tambin constan entre los factores externos los factores de riesgo que pueden ser
muchos, los cuales vulnerabilizan la integridad psquica, moral, espiritual y social.

No basta con compartir su cotidianidad y diluirse en ella, ni reflexionar su problemtica

identificando los factores de riesgo que los llev a tomar esta opcin, pues sera vulnerabilizar
an mas sus condiciones de vida, sobre todo se fomenta una doble estigmatizacin,
marcndoles con una etiqueta como de callejero, drogadicto, etc.
En estos casos para Freire, un investigador Guatemalteco, es la luz interior la que en
determinados casos sirve para determinar una decisin y tomar una oportunidad privilegiada
que se presenta en el momento justo. Esto representa fortalecer los factores de proteccin que
promueve la resiliencia, revalorizando el potencial interno y externo de cada persona para
reconstruir su proyecto de vida personal y comunitaria.
 Se puede considerar que las principales actitudes que fortalecen en los factores
protectores o resilientes en los humanos son:

Demostraciones fsicas y verbales de afecto y cario en los primeros cuatro aos de vida.
Reconocimiento y atencin a sus xitos y habilidades.
Oportunidades de desarrollo de destrezas.
Actitud de cultivo, cuidado y amor por parte de todos sus semejantes y especialmente de
los encargados de su cuidado y proteccin.
Apoyo de un marco de referencia tico, moral y espiritual.

6. Proyectos para vivir genuinamente

Estos proyectos son posibles hoy en da, apenas a dos aos del nuevo milenio, sin
necesidad de acudir a sectas o a voces mesinicas para la solucin a los grandes interrogantes
de la vida.

Primero tenemos que reconocernos como seres humanos con valores y

potencialidades y en ese espejo mirar tambin a los otros con una visin holstica que apunta al
crecimiento, al fortalecimiento interior y al cultivo de la autoestima.

As como la aspirina se utiliz mucho tiempo con xito y no se comprenda

exactamente como funcionaba en la vida cotidiana decidimos y construimos sobre la base de
conocimientos que all estn. Lo mismo ocurre con la resiliencia, se ha trabajado con ella y se
la ha aplicado sin tener un nombre especfico y sin conocimientos sistemticos sobre su
aplicacin.

7. Desde pequeo

Para hablar de resiliencia, basta con remitirnos a cualquier cantidad de informacin de

los medios para referirse a nios, mujeres, ancianos y seres marginales en situacin de riesgo.

Cada caso es ms sensacionalista que otro suena ms o vende ms, sin embargo el
observador sagaz se da cuenta que mucho hay de negativo en el sistema y en el tejido social
que destaca solo lo que impacta.

Es as cuando entra el factor de la resiliencia como contraparte; por cada tanda de

noticias trgicas debera igualmente desplegarse otras a manera de semillas constructivas que
permitan el cambio hacia un nivel de vida ms llevadero, hacia un recorrer senderos diferentes
de los ya transitados, en los cuales las opciones de crecer y desarrollar las potencialidades
internas y la autoestima.

Hay que dar un salto cualitativo de la pobreza en todos sus niveles a la no- pobreza
que es algo distinto al trmino riqueza.

8. La familia

Es un factor preponderante en la formacin de personas sanas fsica y psquicamente

en la formacin de los nios y adolescentes, pero este modelo de familia es el clsico y las
condiciones en que se desenvuelve la sociedad no las apropiadas para que esto sea un bien
comn.

Si un nio tiene sus necesidades bsicas llenas, tiene ms opciones de xito en el

futuro, si a esto le aadimos el contacto fsico, las caricias y el respeto de sus padres o
familiares, su desarrollo en todos los aspectos ser armnico.

Pero en el caso de la resiliencia ella busca restituir corazones heridos y darles la

posibilidad de emprender un proceso de rehumanizacin a los nios de la calle, a los
refugiados, a las mujeres mal tratadas, a los grupos que han sufrido la crueldad
institucionalizada para la formacin de familias recilientes impulsadas por promotores sociales,
de salud, voluntarios, expertos en educacin y en desarrollo.

9. Factores protectores

Estos son considerados ese algo que opera para mitigar los efectos del riesgo. Se
consideran fuerzas internas y externas que contribuyen a que el nio resista o aminore los
efectos del riesgo, por tanto, reducen la posibilidad de disfuncin y problemas en estas
circunstancias, como los factores de riesgo los factores protectores involucran tambin
variables genticas, disposiciones personales, factores psicolgicos, situacionales y sociales.

Dentro de los personales se incluyen caractersticas temperamentales que provocan

respuestas positivas en los padres y cuidadores y autonoma combinada con la capacidad de
pedir ayuda. E n la niez ms tarda as como en la adolescencia: habilidades comunicativas y
de resolucin de problemas, competencia escolar, sentido del humor, autoestima elevada,
creatividad, autonoma, tolerancia a las frustraciones entre otras.

Al interior de la familia se han definido factores como presencia de apoyo incondicional

por al menos una persona competente y emocionalmente estable, creencias religiosas que
promuevan la unidad familiar y la bsqueda de significados en los tiempos difciles.

Dentro del mbito comunitario se han considerado los siguientes: presencia de pares y
personas mayores en la comunidad que brinden la posibilidad de transiciones positivas en la
vida como programas de educacin comunitaria a padres, participacin activa en una
comunidad religiosa.

Los diferentes factores protectores, al igual que los de riesgo no actan aisladamente
en el nio, sino ejerciendo un efecto de conjunto donde se establecen complejas relaciones
funcionales que en definitiva traen como resultado la atenuacin de los efectos de las
circunstancias adversas y eventos estresantes. Este proceso es denominado moderacin del
stress. El conocimiento de este proceso es imprescindible para comprender los mecanismos
que subyacen a los factores protectores y a la resiliencia en general.

A partir de todo lo expuesto sobre los factores de riesgo y protectores as como los
mecanismos que los subyacen, se puede concluir que la combinacin de mltiples factores de
origen gentico, psicolgico, social y situacional pueden determinar un estado de riesgo o de
resiliencia en el nio.

Resiliencia y salud mental: es muy ilustrativo comparar los conceptos bsicos de salud
mental (tal como se expresan en la Ley de Salud Mental de la Ciudad de Buenos Aires) y los de
resiliencia, que presentan en comn sugestivas definiciones:

SALUD MENTAL RESILIENCIA

Proceso determinado histrica y culturalmente en cada
sociedad.
Se preserva y mejora por un proceso de construccin
social.
Parte del reconocimiento de la persona en su integridad
bio-psico-socio-cultural y de las mejores condiciones
posibles para su desarrollo fsico, intelectual y afectivo.
Conjunto de procesos sociales e intrapsquicos que
posibilitan acceder al bienestar psicofsico a pesar de
las adversidades.
Depende de cualidades positivas del proceso
interactivo del sujeto con los otros humanos,
responsable en cada historia singular de la construccin
del sistema psquico humano.

Estas coincidencias nos llevan a pensar que lo que se entiende como promocin de la
resiliencia en el marco de una comunidad, al producir capacidad de resistir las adversidades y
agresiones de un medio social sobre el equilibrio psicofsico de los componentes de una
comunidad, nios, adolescentes y adultos, produce salud mental (Melillo, Soriano, Mndez y
Pinto, 2004).
Resiliencias relacionales: familiar y grupal: Froma Walsh (1998) [...] propone una
concepcin sistmica de la resiliencia, enmarcada en un contexto ecolgico y evolutivo, y
presenta el concepto de resiliencia familiar atendiendo a los procesos interactivos que
fortalecen con el transcurso del tiempo tanto al individuo como a la familia [...] La resiliencia
relacional puede seguir muchos caminos, variando a fin de amoldarse a las diversas formas,
recursos y limitaciones de las familias [y los grupos] y a los desafos psicosociales que se les
plantean. En este sentido se pueden sealar: reconocer los problemas y limitaciones que hay
que enfrentar; comunicar abierta y claramente acerca de ellos; registrar los recursos personales
y colectivos existentes y organizar y reorganizar las estrategias y metodologas tantas veces
como sea necesario, revisando y evaluando los logros y las prdidas.
Para esto es necesario que, en las relaciones entre los componentes del grupo familiar, se
produzcan las siguientes prcticas: actitudes demostrativas de apoyos emocionales (relaciones
de confirmacin y confianza en la competencia de los protagonistas); conversaciones en las
que se compartan lgicas (por ejemplo, acuerdos sobre premios y castigos) y conversaciones
donde se construyan significados compartidos acerca de la vida, o de acontecimientos
perjudiciales, con coherencia narrativa y con un sentido dignificador para sus protagonistas.
En sntesis, los elementos bsicos de la resiliencia familiar seran: cohesin, que no descarte
la flexibilidad; comunicacin franca entre los miembros de la familia; reafirmacin de un sistema
de creencias comunes, y resolucin de problemas a partir de las anteriores premisas.
Resiliencia comunitaria: se trata de una concepcin latinoamericana desarrollada
tericamente por E. Nstor Surez Ojeda (2001), a partir de observar que cada desastre o
calamidad que sufre una comunidad, que produce dolor y prdida de vidas y recursos, muchas
veces genera un efecto movilizador de las capacidades solidarias que permiten reparar los
daos y seguir adelante. Eso permiti establecer los pilares de la resiliencia comunitaria:
autoestima colectiva, que involucra la satisfaccin por la pertenencia a la propia comunidad;
identidad cultural, constituida por el proceso interactivo que a lo largo del desarrollo implica la
incorporacin de costumbres, valores, giros idiomticos, danzas, canciones, etctera,
proporcionando la sensacin de pertenencia; humor social, consistente en la capacidad de
encontrar la comedia en la propia tragedia para poder superarla; honestidad estatal, como
contrapartida de la corrupcin que desgasta los vnculos sociales; solidaridad, fruto de un lazo
social slido que resume los otros pilares.

Resiliencia y educacin: la cuestin de la educacin se vuelve central en cuanto a la

posibilidad de fomentar la resiliencia de los nios y los adolescentes, para que puedan
enfrentar su crecimiento e insercin social del modo ms favorable (Melillo, Rubbo y Morato,
2004).
Lamentablemente, en las escuelas (como ocurre tambin en salud) habitualmente se pone el
mayor empeo en detectar los problemas, dficit, falencias, en fin, patologa, en lugar de
buscar y desarrollar virtudes y fortalezas. Por eso y para empezar, una actitud constructora de
resiliencia en la escuela implica buscar todo indicio previo de resiliencia, rastreando las
ocasiones en las que tanto docentes como alumnos sortearon, superaron, sobrellevaron o
vencieron la adversidad que enfrentaban y con qu medios lo hicieron.
El Informe Delors de la UNESCO de 1996 especific como elementos imprescindibles de una
poltica educativa de calidad, la necesidad de que sta abarque cuatro aspectos: aprender a
conocer, aprender a hacer, aprender a convivir con los dems y aprender a ser. Los dos
primeros aspectos son los que se enfatizan tradicionalmente y se trata de medir para justificar
resultados. Los dos ltimos son los que hacen a la integracin social y a la construccin de
ciudadana. Para el desarrollo de los ltimos (y tambin de los primeros) sirven los programas
que promueven la resiliencia en las escuelas.
La construccin de la resiliencia en la escuela implica trabajar para introducir los siguientes seis
factores constructores de resiliencia (Henderson y Milstein, 2003):
1. Brindar afecto y apoyo proporcionando respaldo y aliento incondicionales, como base y
sostn del xito acadmico. Siempre debe haber un adulto significativo en la escuela
dispuesto a dar la mano que necesitan los alumnos para su desarrollo educativo y su
contencin afectiva.
2. Establecer y transmitir expectativas elevadas y realistas para que acten como motivadores
eficaces, adoptando la filosofa de que todos los alumnos pueden tener xito.
3. Brindar oportunidades de participacin significativa en la resolucin de problemas, fijacin
de metas, planificacin, toma de decisiones (esto vale para los docentes, los alumnos y,
eventualmente, para los padres). Que el aprendizaje se vuelva ms "prctico", el currculo
sea ms "pertinente" y "atento al mundo real" y las decisiones se tomen entre todos los
integrantes de la comunidad educativa. Deben poder aparecer las fortalezas o destrezas
de cada uno.
4. Enriquecer los vnculos pro-sociales con un sentido de comunidad educativa. Buscar una
conexin familia-escuela positiva.
5. Es necesario brindar capacitacin al personal sobre estrategias y polticas de aula que
trasciendan la idea de la disciplina como un fin en s mismo. Hay que dar participacin al
personal, los alumnos y, en lo posible, a los padres, en la fijacin de dichas polticas. As se
lograrn fijar normas y lmites claros y consensuados.
6. Ensear "habilidades para la vida": cooperacin, resolucin de conflictos, destrezas
comunicativas, habilidad para resolver problemas y tomar decisiones, etctera. Esto slo
ocurre cuando el proceso de aprendizaje est fundado en la actividad conjunta y
cooperativa de los estudiantes y los docentes.

Su aplicacin en el plano educativo:

Por qu surge este enfoque de la resiliencia en el terreno educativo?

Porque hoy da se sabe como primario la necesidad de fortalecer a los nios interiormente para
que puedan resistir a las dificultades de este mundo tan difcil. Tan globalizado. Fortalecerlos es
informarlos, formarlos, favorecer las vivencias de cada etapa de crecimiento, fsico y psquico,
sin apurar sus tiempos y conociendo sus potencias y sus caractersticas espirituales. Y
acercarlo a travs de diversos modos , tcnicas... en el conocimiento de s mismo.

Ahora bien , cuales son los elementos, aptitudes necesarios para poder contar con una buena
capacidad de resiliencia?...

Con qu se adquiere fortaleza para superar las adversidades?

1) Con buena autoestima, , buena auto imagen de s mismo.
2) Con conocimiento de sus fortalezas y sus debilidades.
3) Cultivando sus aficiones. Potencialidades
4) Incentivando la expresin de sus sentimientos y sus necesidades. 5)Tomando los errores
como lecciones y no como fallas o fracasos.
6) Siendo creativos, flexibles, proactivos.
7) Teniendo buenas relaciones emocionales.
8) Enseando a saber pedir ayuda cuando se necesita.
9) Reflexionando antes de actuar, teniendo buen auto control.
10) Viendo la vida con optimismo, con sentido del humor.

Que favorece esta posibilidad de desarrollo de la capacidad resiliente?...

Particularmente el desarrollo uy existencia de factores protectores. Se entiende por Factores
protectores a las ...influencias que modifican, mejoran o alteran la respuesta de una persona
a algn peligro que predispone a un resultado no adaptativo se refieren a las caractersticas
existentes en los diferentes ambientes que parecen cambiar o revertir circunstancias
potencialmente negativas.
Estos le permiten al sujeto transformar esas situaciones adversas al desarrollar su resiliencia,
a pesar de los riesgos a los que se ven expuestos,

Entre los principales tenemos:

1)Presencia de Relaciones afectuosas: es decir modalidades vinculares en donde este

presente el amor, la sensibilidad, la comprensin, el respeto e inters que se incorporan
efectivamente es decir a travs del ejemplo ,en los hechos y no solo en las palabras y llegan a
cimentar un sentido de seguridad y confianza.
2) Acerca las expectativas que se tienen de las personas, sea en el seno de la vida familiar,
en el clima laboral que se vive en una empresa etc los mensajes que se proyectan comunican
no slo una orientacin slida, sino tambin estructuras y metas a seguir, transmitiendo en esta
forma la certeza que se tiene de la resiliencia que existe en cada persona, nio, adolescente o
adulto, en donde en vez de detectar problemas y defectos, se identifican las fortalezas y
ventajas con que cuentan.

3) las oportunidades de participacin y contribucin significativa, incluyen el tener

responsabilidades importantes, el tomar decisiones, el ser escuchado, y el aplicar la capacidad
personal en beneficio de la comunidad familiar o social o laboral o educativa.
En sntesis, trabajar el campo de lo resiliente en un sujeto o comunidad como perspectiva
implica un encuadre terico diferente Implica un cambio paradigmtico en el sentido de hacer
hincapi en las fortaleza innata de los nios, adolescentes, de sus familias, sus centros
educativos del adulto y sus comunidades y no desde el punto de vista del riesgo, los problemas
y la patologa que hayan tenido que sobrellevar para mejorar su salud y curar sus heridas. Sino
para promover salud.
Se parte del concepto que todas las personas poseen en algn grado mas destacado o no
tanto estas fortalezas , revisarlas, conocerlas, evaluarlas y ver como se pueden desarrollar
mejor. Esto nos lleva a plantear el campo de la prevencin primaria no solo para la prevencin
de patologas.
Para promover salud en la vida cotidiana del sujeto, de la educacin, y acerca de lo que "s
funciona", involucra tambin como propuesta que no debemos obsesionarnos solamente en
identificar riesgos, ya que sta es una prctica que estadsticamente debilita, estigmatiza y
daa .
Alguien dijo una vez que "cuando se atenan las situaciones adversas y se restablecen las
necesidades humanas bsicas, la resiliencia se manifiesta."
Lo que desarrolla la capacidad resiliente de un individuo es la formacin de personas
socialmente competentes que tengan conciencia de su identidad y utilidad, que puedan tomar
decisiones, establecer metas y creer en un futuro mejor, satisfacer sus necesidades bsicas de
afecto, relacin, respeto, metas, poder y significado, y esto es una tarea diaria que involucra
distintos lugares sociales partiendo de la familia, las distintas instituciones los Gobiernos de
cada pas.

Bibliografa
Bibring, E.: The conception of the repetition compulsion, Psycoanalitic Quaterly, vol. XII, n 4,
1943, pg. 486.
Cyrulnik, B.: La maravilla del dolor, Barcelona, Granica, 2001, pg. 16 y sig.
Freud, S. (1929): El malestar en la cultura, O. C., Buenos Aires, Amorrortu, 1976.
(1938): Buenos Aires, Amorrortu, 1976, pg. 203 y sig.
Grotberg. (1997): La resiliencia en accin, trabajo presentado en el Seminario Internacional
sobre Aplicacin del Concepto de Resiliencia en Proyectos Sociales, Universidad Nacional de
Lans, Fundacin Van Leer, 1997.
Henderson, N. y Milstein, M: Resiliencia en la escuela, Buenos Aires, Paids, 2003.
Marrone, M.: La teora del apego, Madrid, Psimtica, 2001, pg. 54.
Melillo. (2002): Sobre la necesidad de especificar un nuevo pilar de la resiliencia, en
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Melillo, A.; Soriano, R.; Mndez, A. y Pinto, P.: Salud comunitaria, salud mental y
resiliencia, en Resiliencia y subjetividad - Los ciclos de la vida ( en prensa).
Melillo: Proyecto de construccin de resiliencia en las escuelas medias, presentado en la
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Surez Ojeda, N.: Resiliencia. Descubriendo las propias fortalezas, Buenos Aires, Paids,
2001, pg. 72 y sig.
Walsh, F.: El concepto de resiliencia familiar: crisis y desafo, en Sistemas familiares, ao 14,
n 1, marzo de 1998, pg. 11.
Werner, en WALSH, F.: El concepto de resiliencia familiar: crisis y desafo, en Sistemas
familiares, ao 14, n 1, marzo de 1998, pg. 11
Zuckerfeld: Psicoanlisis actual: tercera tpica, interdisciplina y contexto social, presentado
en el III Congreso Argentino de Psicoanlisis y II Jornada Interdisciplinaria, Crdoba, 1998.
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Libros sobre resiliencia en espaol:
Resiliencia. Descubriendo las propias fortalezas, Aldo Melillo y Nstor Suarez Ojeda (comps.),
Buenos Aires, Paids, 2001.
La maravilla del dolor. El sentido de la resiliencia, Boris Cyrulnik, Barcelona, Granica, 2001
La felicidad es posible, Stefan Vanistendael y Jacques Lecomte, Barcelona, Gedisa, 2002.
La resiliencia: resistir y rehacerse, Michel Manciaux (comp.), Barcelona, Gedisa, 2003 .
Los patitos feos. La resiliencia: una infancia infeliz no determina la vida, Boris Cyrulnik,
Barcelona, Gedisa, 2002.
El encantamiento del mundo, Boris Cyrulnik, Barcelona, Gedisa, 2002.
Resiliencia en la escuela, Nan Henderson y Mike Milstein, Buenos Aires, Paids, 2003. Resilire,
en buen latn, quiere decir volver a entrar saltando o saltar hacia arriba.Curiosamente,
tambin tiene la acepcin de apartarse, desviarse. Es interesante para no olvidar el
horizonte de exclusin social que condiciona el tema.
 CALIDAD DE LA EDUCACIN BASADA EN LOS VALORES DE VIDA

Para el Ministerio de Educacin del Per, y para otros pases, es muy importante definir,
clarificar y hacer bien una calidad de educacin. Por esta razn, nuestro Movimiento Armona
Familiar Per, se propone a colaborar sobre este tema tan necesario.
Concretamente calidad de educacin, es despertar en el joven sus potencialidades
intelectuales y morales que guarda dentro de si, y que sea diestro en manifestarlo de acuerdo
al grado de calidad de educacin.
En ese sentido, podemos afirmar categricamente que para tener una educacin de calidad
necesariamente debe estar sustentado por los valores de vida, porque estos valores se
encuentran ntimamente ligados a nuestra vida y poseen un alto contenido moral e intelectual.
Esos valores bsicamente son: LA VERDAD, LA JUSTICIA, LA UNIDAD, LA LIBERTAD, LA
PAZ, LA ARMONA Y LA VIDA.
Por estas razones, afirmamos que sin valores de vida, no puede haber una calidad de
educacin. Sin embargo, es bueno aclarar que para manifestar los valores de vida, estos deben
ser rehabilitados y cultivados en nuestra vida. En el presente trabajo vamos a sugerir un
conjunto de medidas y factores que se necesita para tener una educacin de calidad.

MEDIDAS
Para alcanzar una calidad de educacin y mejorar la enseanza, se han mencionado mltiples
medidas de diferentes perspectivas, entre las ms importantes y adecuadas para mejorar la
educacin son las siguientes:
a) Formacin y calificacin del profesorado, incluso como Orientadores Familiares.
b) Reprogramacin del horario de enseanza para ampliar ms horas de docencia.
c) Proveer de ms recursos educativos y fortalecer ms la funcin directiva y
administrativa. El Programa importante debe ser Escuela De Padres.
d) Innovacin en todos los sistemas de capacitacin.
e) Investigacin educativa, y encuestas para determinar la Violencia Familiar, en los
hogares de los alumnos. Porque a mas Violencia Familiar menos calidad de educacin.
f) La orientacin educativa y profesional.
g) Fiscalizacin e inspeccin educativa.
h) Evaluacin del sistema educativo.
i) Instalar un consultorio de Orientacin Familiar en cada centro educativo.
j) Incluir en la curricula de estudios primaria y secundaria los VALORES DE VIDA, que
son: LAVERDAD, LAJUSTICIA, LA UNIDAD, LA LIBERTAD, LA PAZ, LA ARMONIA, LA
VIDA, estos valores son universales, no recurrir a los valores relativos.

Adems, se puede aadir otros aspectos como:

1.- Fomentar la participacin de la comunidad educativa en la organizacin y gobierno de los
centros educativos, especialmente la participacin de los padres de familia.
2.- Establecer procedimientos para la evaluacin de la labor docente, y de la actuacin de la
administracin educativa.
3.- Planes anuales de mejoras continas en el sistema de educacin.
4.- Establecer un modelo terico, cientfico en centros educativos.

QUE ENTENDEMOS POR CALIDAD DE EDUCACIN.

Es demasiado importante tomar en cuenta y arreglar la problemtica familiar del alumno,
mediante una Poltica Nacional de Familia de parte del Estado, porque a mas VIOLENCIA
FAMILIAR EN EL HOGAR DEL ALUMNO, MENOS CALIDAD DE EDUCACION, as podemos
definir la calidad de la educacin, es aquella educacin que trasmite conocimientos mas
racionales que asegura a la poblacin estudiantil adquirir capacidades intelectuales,
extraordinarias, destrezas literarias y aptitudes especiales, que lo equipare para afrontar
exitosamente la vida futura. Pero como se dice: del dicho al hecho hay mucho trecho.
Estamos muy lejos de hallar un sistema de educacin que tenga estas caractersticas de
proveer conocimientos ms racionales, o altamente intelectuales, si es que no aplicamos a
dicho plan los valores de vida.
 ES MUY IMPORTANTE SOLUCIONAR LA PROBLEMTICA DEL ALUMNO, PORQUE SI
ELLOS VIVEN EN UN HOGAR DONDE HAY CONTINUA VIOLENCIA FAMILIAR, Y ASISTE A
CLASES, NO PODR CONCENTRARSE EN LOS ESTUDIOS, NO PODR HACER
RAZONAMIENTOS, NO PODR INTERPRETAR BIEN LAS LECTURAS, PORQUE ESTA
PENSANDO SI HABR AGREDIDO MAS A MI MAM, LA HABRN BOTADO DE LA CASA,
LE HABR INSULTADO MAS, Y OTRAS COSAS PEORES?, POR ESAS RAZONES PARA
MEJORAR LA CALIDAD DE EDUCACIN, SE DEBE TOMAR EN CUENTA Y ARREGLAR LA
PROBLEMTICA FAMILIAR DEL ALUMNO.
En este tiempo la calidad de educacin se ha convertido en un factor estratgico fundamental
en la poltica educativa de todos los pases. No se da una buena calidad de la educacin por la
incertidumbre del problema Moral que hoy agobia a todas las sociedades.
Y tambin por falta de un sistema convergente que encause conocimientos universales, la
Educacin se ha vuelto muy compleja y difcil de satisfacer las circunstancias personales de
cada regin, por las diferentes costumbres y formas de vida que tienen.
En ese sentido, la calidad de educacin vendra a ser aquella educacin que promueva la
evolucin cognoscitiva de cada estudiante con conocimientos intelectuales, Morales y sociales,
sobre todo que vivan en ARMONIA FAMILIAR EN SU HOGAR basado en los valores de vida
ya mencionados.
Se debe tomar en cuenta lo manifestado en las tres etapas educativas, primaria, secundaria y
superior. Esto significa, que el sistema de educacin debe adecuar sus conocimientos para
cada nivel, a fin de hacerlo mas eficaz la preparacin, y de esta manera alcanzar los resultados
de una educacin de calidad.

FACTORES QUE DETERMINAN LA CALIDAD DE EDUCACION

EN LOS CENTROS DE ENSEANZA

Entre los principales factores que determinan una calidad de educacin, esta: 1). Sistema que
promueva la orientacin familiar, para buscar la ARMONIA FAMILIAR EN LOS HOGARES de
los alumnos, 2).- Recursos humanos 3).-Aspecto Pedaggico. Estos tres factores garantizan
una educacin de calidad, por eso vamos a desarrollar cada factor en forma resumida.
1. SISTEMA QUE PROMUEVA LA ORIENTACIN FAMILIAR, PARA BUSCAR LA
ARMONIA FAMILIAR EN LOS HOGARES DE LOS ALUMNOS, esta es un rea muy
esencial en la educacin, por cuanto los verdaderos protagonistas en la formacin de la
personalidad de los alumnos son los padres de familia. Es decir, que la problemtica
familiar del alumno es el factor principal que merma la capacidad acadmica en la
educacin de un alumno. Por esta razn, se debe crear un sistema que pueda tener
mensajes de orientacin familiar para las familias que estn en crisis y que estas crisis
estn afectando notablemente los estudios de sus hijos, como parte de una POLITICA
NACIONAL DE FAMILIA, que se debe desarrollar a nivel de gobierno municipal, gobierno
regional y central.
En este caso se debe establecer un CONSULTORIO DE ORIENTACIN FAMILIAR-COF,
inicialmente atendido por los mismos profesores, previamente preparados como
ORIENTADORES FAMILIARES en todos los centros educativos, que pueda atender
especialmente a los alumnos que vienen siendo victimas de la violencia familiar en sus
hogares, o vienen sufriendo por abandono familiar. Este consultorio es imprescindible, por
cuanto puede resolver los problemas individualmente, teniendo acceso directo con sus
padres, o tutores que estn pasando por la violencia familiar, por falta de orientacin.
En realidad, todo problema que sucede en la familia, es por falta de orientacin familiar, porque
a veces no saben como conducir los problemas ms simples, sobre conducta y
comportamiento entre esposos y entre padres e hijos, y como poder mantener una
relacin sana, limpia y vivir en armona familiar en sus hogares.
2. RECURSOS HUMANOS, aqu nos referimos especficamente a la comunidad
educativa, especialmente a la preparacin constante de los docentes; esto es, en el nivel
cientfico, didctico, valores de vida y moral del profesorado, experiencias y actitudes del
personal en general, capacidad de trabajar en equipo, relacin entre alumno y profesor,
capacidad de organizacin. Pero en un sector mas amplio participacin y compromiso de
los agentes que intervienen en la formacin de la personalidad del alumno. Esto es:
profesor, padres de familias y alumnos. Referente a la formacin de la personalidad del
 alumno, debe ser parte importante de la Poltica Nacional de Familia, para orientar bien a
los padres de familia, para que estos formen bien la personalidad de sus hijos y as
disminuir los traumas psicolgicos, todo esto siempre basado en los valores de vida. Hasta
conseguir que la familia vivan en armona en sus hogares.
3. ASPECTOS PEDAGGICOS, en esta parte hablamos de los currculos ministeriales y
programas educativos pilotos, y proyectos educativos a nivel nacional, es decir se debe
considerar los valores de vida ya mencionados, y la moral como parte de la curricula de
estudios, en la Primaria, Secundaria y Superior. El aspecto pedaggico que provee al
profesorado los contenidos de los cursos, tratamientos de las diversidades, metodologas
didcticas, utilizacin de los recursos educativos, evaluacin, tutoras, objetivos y metas
anuales.

CALIDAD DE EDUCACIN CON LOS VALORES

Una educacin en valores de vida es bsica y elemental para tener una educacin de calidad,
porque sin los valores de vida no existe calidad de educacin. Por esta razn, vamos a definir y
a comentar el porque los valores de vida es muy importante en la educacin
1.- Los valores de vida manifiesta los mejores recursos del ser humano.
2.- Los valores de vida facilitan una educacin altamente moral.
3.- Los valores de vida crean mejores oportunidades para tener metas mas claras.
4.- Los valores de vida promueven cambios e innovaciones en la educacin.
5.- Los valores de vida hacen que todos los alumnos y profesores se sientan valorados y
respetados.
6.- Los valores de vida estimulan y facilitan el desarrollo moral e intelectual del profesorado.

1.- LOS VALORES DE VIDA MANIFIESTAN LOS MEJORES RECURSOS

DEL SER HUMANO
En principio, tenemos que saber que los valores de vida no estn en las cosas materiales, ni en
las normas ticas, sino que estn ntimamente ligados a nuestra vida. Desde el momento que
tenemos vida se necesita reconocer, rehabilitar y cultivarlos para que gradualmente se
manifiesten en nuestra vida externa. Sin embargo, consideramos que el valor de la verdad, es
el ms importante, y es la fuente de los dems valores, es un valor universal, es importante
recurrir a esos valores de vida ya mencionados, y es de inmenso importancia recurrir a los
valores relativos por ejemplo: LA HONESTIDAD, DEMOCRACIA Y LA CONVIVENCIA, estos
valores relativos no tienen fuerza, si comparamos con los valores de vida que son: LA
VERDAD, LA JUSTICIA, LA UNIDAD, LA LIBERTAD.
Estos valores de vida son los mas valioso que tenemos en nuestra vida, porque cuando
empezamos a rehabilitarlos y ha cultivarlos, definitivamente cambia nuestra conducta y
nuestros comportamientos se hacen mas serios y maduros, por la razn de que comenzamos a
actuar con verdad y justicia. Es decir que nos volvemos ms leales, justos y buscamos la
unidad para vivir en paz y ARMONA.

2.- LOS VALORES DE VIDA FACILITAN UNA EDUCACION ALTAMENTE MORAL

Es importante reflexionar que los valores de vida generan conocimientos slidos, porque sus
elementos contienen normas slidas, incorruptibles, y permanentes, porque estn basados en
el valor ms importante que es la verdad. Por ejemplo, la VERDAD que es el valor superior, nos
hace personas ms veraces, leales y fieles a nuestro servicio, normas que son elementales
para llevar una vida altamente moral. As mismo el valor de la JUSTICIA, nos hace ser justos y
equitativos en nuestros actos, que nos sirven para gobernar mejor nuestra vida, familia,
institucin e inclusive en el gobierno central, as tendremos mejores lderes en la Sociedad.
En suma, los valores de vida ciertamente guardan una educacin altamente Moral, todo lo que
tenemos que hacer es conocer los conceptos de todos los valores ya mencionados y cultivarlos
en nuestra vida. Esto nos facilitar tener una educacin de calidad.

3.- LOS VALORES DE VIDA CREAN MEJORES OPORTUNIDADES PARA TENER METAS
MAS CLARAS.
Esto es absolutamente cierto, porque los valores de vida nos dan a conocer las potencialidades
que tienen la vida del ser humano, y si conocemos lo que somos, podremos vislumbrar lo que
podemos ser. Este es un hecho! Adems, los valores ensanchan nuestra conciencia, dan
mayor lucidez a nuestros razonamientos e ilumina nuestra vida. De esta manera percibimos
mejor el futuro, y nos preparamos para afrontar los retos que se ha de presentar en el futuro.
Porque los valores de vida son universales, fundamentales, bsicos, incorruptibles,
inquebrantables e insustituibles. Hay otros autores que mencionan una cantidad enorme de
otros valores, analizndolos estos, son un reflejo de los valores de vida ya mencionados. Por
ejemplo, los valores de vida que presenta el Ministerio de Educacin en cumplimiento de las
disposiciones especificas de la Directiva N 063-2003. Ellos mencionan como valores el
respeto, la responsabilidad, la honestidad, la solidaridad, la democracia y la convivencia,
efectivamente estos valores son un reflejo de los valores universales de vida. Muy prudente
sera, manejar mejor los valores de vida que son: LA VERDAD, LA JUSTICIA, LA UNIDAD, LA
LIBERTAD, LA PAZ, LA ARMONIA, LA VIDA que los valores del Ministerio de Educacin, que lo
consideramos valores relativos por ser un reflejo de los valores universales ya mencionados.

4.-LOS VALORES DE VIDA PROMUEVEN CAMBIOS E INNOVACION EN LA EDUCACIN

La educacin de los valores de vida aun no se ha dado como un curso especial, por falta de
mayor informacin sobre sus elementos, pero si hacemos una investigacin mas profunda
acerca de toda su dinmica, hacindolos mas pertinentes a nuestra realidad, tendramos
muchas razones para convertirlo en un curso especial dentro la curricula de Estudios, esto
generara grandes cambios en la educacin.
Por esta razn, creemos que los valores de vida innovaran y darn mejores frutos a la
educacin, cuando se le d la debida atencin, por el gran valor moral e intelectual que guarda
los valores. Adems, los valores pueden ser ilustrados y detallados de acuerdo al nivel de la
educacin, es decir, que lo podran adecuar para el nivel Primario, Secundario y Superior. Todo
lo que se requiere es voluntad de nuestras autoridades de querer trabajar con los valores de
vida y establecerlo como un curso nuevo en la currcula ministerial.

5.- LOS VALORES DE VIDA HACEN QUE TODOS LOS ALUMNOS Y PROFESORES SE
SIENTAN VALORADOS Y RESPETADOS.
Conforme vamos avanzando en el conocimiento de los valores y enseando a saber cultivarlos
y rehabilitarlos, todos los que van aprendiendo sobre sus elementos ya mencionados, no slo
se valorarn a s mismo, sino que empezarn a valorar la vida de los dems. Es decir, aquel
que cultiva sus valores de vida, valora y respeta la dignidad de toda persona, porque sabe que
la vida es un tesoro que est lleno de conocimiento y sabidura.
Por esta razn, el conocimiento de los valores de vida es muy esencial en la formacin integral
de la personalidad de los alumnos, porque lo hace ms inteligente al ser humano, que le sirve
para valorar y respetar la vida de los dems.

6.- LOS VALORES DE VIDA ESTIMULAN Y FACILITAN EL DESARROLLO MORAL E

INTELECTUAL DEL PROFESIONAL.
Los valores de vida son una herramienta muy valiosa para el conocimiento de los docentes,
porque a travs de sus elementos pueden mejorar su calidad de vida moral e intelectual. Sobre
todo, crea las condiciones para poder desarrollarse en conocimientos y en ciencia. Cuando un
profesor se determina a rehabilitar sus valores de vida y a conocer ms sobre sus conceptos,
estos conocimientos generan un cambio radical en sus vidas, por cuanto se hacen ms leales y
fieles a su trabajo, aprenden a ser justos con la calidad de su servicio y solidarios con los
alumnos. Adems busca vivir en unidad y armona con toda la familia educativa.
Esto significa que el conocimiento de los valores de vida nos libera de toda actividad vana e
infructuosa, hacindonos ms responsables con nuestros compromisos, y esto
automticamente nos trae gozo, paz y un deseo ardiente de querer superarse cada da ms.
Adems, ser un maestro en valores, es tener una personalidad altamente moral.

PRINCIPIOS DE CALIDAD EN LA EDUCACIN

Para alcanzar una educacin de alta calidad, necesariamente se tiene que disear principios
que puedan trazar la ruta de lo que se quiere conseguir. Entre los principios de mayor
trascendencia, tenemos:
1. Compromiso total con los objetivos y propsitos trazados. Los fines generales de la
educacin deben cumplirse sin ninguna interferencia, mas an cuando estas, son
estrategias trazadas para mejorar la calidad de la educacin.
2. Bsqueda y reconocimiento de los valores universales. La bsqueda de los valores
universales debe ser continua y en diferentes modalidades, es decir, se debe buscar
estrategias para disear los valores de mayor importancia. Esto puede ser por medio de
congresos, cruzadas, forum, mesas redondas, etc. En estas reuniones se debe invitar a
participantes de diferentes agrupaciones que sean entendidos en el tema de los valores de
vida, incluso a internacionales si es posible.
3. Liderazgo profesional de direccin. La actividad directiva se debe centrar ms, en el
desarrollo de actividades de informacin, organizacin, gestin, coordinacin, y control.
Adems, se debe tomar otras decisiones en el aspecto administrativo, competencia
acadmica, disciplina de los alumnos, resolucin de problemas familiares, conocer bien lo
que pasa en el interior del colegio, y saber tomar decisiones compartidas.
4. Estrategias para el desarrollo del personal. Toda capacitacin tiene que ser de acuerdo
a las necesidades pedaggicas y morales, sobre todo procurar el aprendizaje continuo del
profesorado, para mantenerlos actualizados de los mtodos y recursos que se estn
empleando. Incluso deben prepararse como orientadores familiares.
5. Currculos bien planeados y estructurados. Sus sistemas deben estar sobre la base de
los valores de vida, y con esquemas de coordinacin y actualizacin peridica.
6. Profesionalidad de la docencia. Organizacin eficiente del profesorado, conocimientos
claros de los propsitos que se deben alcanzar, actividades de los docentes bien
estructurados. Seguimiento a los avances de los estudiantes, uso de esquemas que
contengan principios morales, normas claras de disciplinas, finalmente eficacia en la
docencia.
7. Atencin a los derechos y responsabilidad de los estudiantes. Generar una cierta
responsabilidad a los alumnos en trabajos grupales, control de su trabajo y poner mas
nfasis al estudio, conocimiento, rehabilitacin y cultivo de los valores de vida, emitiendo
informes de estos estudios a los profesores.
8. Elevar el nivel de implicacin y apoyo a los padres. Esto es imprescindible para superar
problemas de traumas que pudiera haberse generado en los alumnos. En esta rea debe
haber mayor participacin de la APAFA, que se puede canalizar a travs de un
CONSULTORIO DE ORIENTACIN FAMILIAR-COF, en donde se elaborarn los
programas de reunin, charlas, junta de padres, capacitacin, etc. Adems, estos
consultorios atendern individualmente a los padres que estn sufriendo por la violencia
familiar.
Adems de estos principios, debemos tomar en cuenta, que segn va evolucionando la calidad
de la educacin, se puede adoptar variaciones segn se considere necesario. Todo esto con la
finalidad de hacer ms eficaz el desarrollo de la educacin. Slo se puede hablar de eficacia
en funcin de logro que se haya obtenido en la asimilacin de los valores de vida.