Curso Fide

CAPITULO 1 Captulo 1
Pblica
Gestin
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Gestin Pblica. Mdulo I
1.1 Qu entendemos por Gestin o Administracin?
Segn el contexto, Gestin refiere tanto una prctica (gestin
con minscula) como un conjunto de disciplinas (gestin con
mayscula). Con el pasar de los aos, los seres humanos y los
pueblos han diseado planes y perseguido objetivos a travs de
organizaciones, adems han logrado todo tipo de hazaas desde
hace mucho tiempo atrs. Pese a ello, la administracin cientfica
e industrial convertida en teora se suele considerar un fenmeno
relativamente reciente que surge con la industrializacin de
Europa y Estados Unidos en los siglos XIX y XX.
Entonces, tenemos que la Administracin o Gestin viene a

ser el proceso de disear y mantener un ambiente en el que
las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia y
eficiencia metas y objetivos trazados. sta se aplica a todo tipo
de organizaciones bien sean empresas pequeas o grandes,
privadas o pblicas, as como a las industrias manufactureras y
a las de servicio.
Segn los docentes Heinz Weihrich y Harold Koontz, la

Administracin es el proceso de disear y mantener un entorno
en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan
eficientemente objetivos especficos.
Por su parte, George R. Terry, menciona que la Administracin

es un proceso muy particular consistente en las actividades de
planeacin, organizacin, ejecucin y control, desempeadas
para determinar y alcanzar los objetivos sealados con el uso
de seres humanos y otros recursos.
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN O GESTIN
Los objetivos de la Administracin o Gestin son:
1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los propsitos de un

organismo social.
La Administracin o Gestin viene a Eficacia: Cuando la empresa alcanza sus metas.

ser el proceso de disear y mantener
un ambiente en el que las personas Eficiencia: Cuando logra sus objetivos con escasos recursos
trabajando en grupo alcance con maximizando resultados de rentabilidad econmica y social.
eficiencia y eficiencia metas y
objetivos trazados. Efectividad: Es el resultado de eficacia y eficiencia.
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2. Permitir a la empresa tener una perspectiva ms amplia de medio ambiente interno y externo
en el cual se desarrolla. Toma en cuenta el enfoque sistmico.
3. Asegurar que la empresa produzca o preste servicios o bienes de calidad.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN O GESTIN
La Administracin es la ciencia social y tcnica encargada

de la planificacin, organizacin, direccin y control de los
recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos,
el conocimiento, etc.) de una organizacin, contribuyendo
as con su desarrollo y crecimiento. Adems, emplea
modernas herramientas de gestin, sus principios y el
proceso administrativo con el objetivo de obtener el
mximo beneficio posible.
En s, la Administracin busca alcanzar sus metas

mediante las personas, tcnicas y herramientas presentes
en una organizacin. Es un factor esencial al interior de un sistema organizativo y fuerza vital
que enlaza todos los subsistemas. Por tanto, la administracin permite:
Coordinacin del potencial humano, materiales y financieros para el logro eficiente y eficaz
de los objetivos organizacionales.
Relacin de la organizacin con su ambiente interno y externo.
Responde a las necesidades de la sociedad.
Desempeo de ciertas funciones especificas como determinar objetivos, planear, asignar

recursos, instrumentar entre otros.
Desempeo de varios roles interpersonales, de informacin y decisin.
Constantemente, los administradores o gestores toman decisiones para mantener el equilibrio

dinmico al interior de una institucin. El flujo de informacin es un componente primordial
al momento de tomar una decisin, ya que este proceso necesita el conocimiento pasado, las
estimaciones a futuro y la retroalimentacin peridica vinculada con las actividades directivas.
En consecuencia, la tarea de la Administracin o Gestin es instrumentar este sistema de
informacin-decisin para coordinar los esfuerzos y el equilibrio dinmico.
El Gestor o Administrador
Pero quin es el gestor o administrador? Normalmente es la persona responsable de dirigir las

actividades de una organizacin para alcanzar sus metas y objetivos. La medida de la eficiencia
y la eficacia de un gestor o administrador vienen a ser el grado en que determine y alcance los
objetivos adecuados, los mismos que actan mediante relaciones que son vas de dos sentidos,
es decir, una de las partes est sujeta a la otra.
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Por ejemplo, los gerentes actan a travs de relaciones que comprometen a otras personas.
Se espera que las decisiones tomadas sean en beneficio de la empresa y de los trabajadores.
CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN
La Administracin tiene una serie de caractersticas inherentes que la diferencian de las otras
disciplinas. Estas son:
Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo

social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La
Administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en las
instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Hay que decir que los elementos
esenciales en todas esas clases de Administracin sern los mismos, aunque lgicamente
existan variantes accidentales. Puede decirse que la Administracin es universal porque
es aplicable en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas existentes.
Su especificidad. Aunque la Administracin va siempre acompaada de otros fenmenos
de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa.
Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. La
Administracin tiene caractersticas especficas que no nos permite confundirla con otra
ciencia o tcnica.
Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno
administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa
se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de
organizar, etc.
Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social
participan en distintos grados y modalidades de la misma Administracin. As, en una
empresa forman un solo cuerpo administrativo, es decir, desde el gerente general hasta
el ltimo mayordomo.
1.2 Qu entendemos actualmente por Gestin Pblica?

Muchos autores han redefinido el concepto de Gestin Pblica. Uno de
ellos es Walter Anda, quien sostiene, en su Manual de Administracin
Pblica (2011), que es un conjunto de acciones a travs de las cuales
las entidades tienden al logro de sus fines, objetivos y metas, las mismas
que estn enmarcadas por las polticas gubernamentales establecidas
por el Poder Ejecutivo.
Asimismo, seala que debido a la amplitud de los temas que involucra, la

Gestin Pblica es compleja y est sujeta a los intereses y juicios de los
ciudadanos. En trminos ms sencillos, es una gerencia del conocimiento
que busca superar los obstculos y facilitar las acciones de los ciudadanos y de sus organizaciones.
Este proceso, para que sea exitoso, necesita un calificado recurso humano, de esta manera podrn
anticiparse a los problemas y resolver las situaciones difciles a la brevedad posible. Incluso,
podrn proyectarse a futuro y disear rutas que permitirn su integracin con la sociedad.
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En conclusin, la Gestin Pblica es la encargada de la instrumentacin de las polticas del
gobierno. La forma como funcione determinar la eficiencia, eficacia y calidad de los resultados
obtenidos por las intervenciones gubernamentales. Conviene subrayar que ni las polticas mejor
formuladas y diseadas alcanzarn resultados eficaces si el modelo de la administracin pblica
que las dirige no est amparado en un sistema de incentivos, control y evaluacin adecuada a
los fines propuestos.
1.3 Aporte de Scrates y Otros Filsofos a la Administracin Pblica y Privada

Desde sus inicios, la Administracin recibi gran influencia del campo
filosfico. Una muestra de ello es el aporte dado por el Scrates, filsofo
clsico ateniense (470 a.C.-399 a.C.), quien explic, en su discusin con
Nicmano, que la Administracin es una habilidad personal separada del
conocimiento y de la experiencia:
Con respecto a cualquier cosa que l pueda presidir, un hombre ser, si

sabe lo que necesita y si es capaz, de proveerlo, un buen dirigente, ya
sea que tenga la direccin de un coro, de una familia, de una ciudad o
de un ejrcito. No es tambin un trabajo castigar a los malos y honrar
a los buenos? Por tanto, Nicmaco, no despreciis a los hombres hbiles
en administrar sus propios haberes, pues los quehaceres privados difieren
de los pblicos slo en magnitud, en otros aspectos son similares; pero
lo que ms se debe observar es que ninguno de ellos puede ser dirigido
sin hombres.
A ello agreg: Los quehaceres privados no son dirigidos por una especie de hombre y los pblicos
por otra: Pues aquellos que conducen los negocios pblicos no utilizan hombres de naturaleza
diferente de aquellos empleados por quienes dirigen los negocios privados; y quienes saben
emplearlos, conducen tanto los negocios pblicos como los privados juiciosamente, mientras que
aquellos que no saben se equivocan en la administracin de ambos.
Por su parte, el filsofo Platn, seguidor de Scrates y maestro de Aristteles (429 a.C.-347
a.C.), centr su preocupacin en los problemas polticos y sociales relacionados con el desarrollo
social y cultural del pueblo griego. Describi en La Repblica su perspectiva sobre el estilo
democrtico de gobierno y la Administracin de los negocios pblicos.
Por su parte, el polmata griego Aristteles, fundador del Liceo (384 a.C.-322 a.C.), dio un notable
empuje a la filosofa, la cosmologa, la gnoseologa, la metafsica y las ciencias naturales, abriendo
las perspectivas del conocimiento humano de su poca. Sin exagerar, transform muchas, sino
todas, las reas del conocimiento que toc.
Aristteles es considerado por la historia como el creador de la Lgica, pues en sus reflexiones
se encuentran las primeras investigaciones sistemticas al respecto.
En su obra Poltica, estudia la organizacin del Estado y diferencia tres formas de Administracin
Pblica:
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Monarqua o gobierno de una persona (que puede redundar en tirana).
Aristocracia o gobierno de una lite (que puede degenerar en oligarqua).
Democracia o gobierno del pueblo (que puede convertirse en anarqua).
Entre la Edad Antigua y el inicio de la Edad Moderna, la filosofa se orient hacia una gama de
preocupaciones que no guardaron relacin con los problemas administrativos.
Francis Bacon (1561-1626), filsofo y estadista ingls, considerado el fundador de la lgica

moderna, basada en el mtodo experimental e inductivo, vamos a encontrar alguna preocupacin
prctica por separar, experimentalmente, lo esencial de lo accidental o accesorio. Puede decirse
que Bacon se anticip al principio de la prevalencia de lo principal sobre lo accesorio.
Ren Descartes (1596-1650), filsofo, matemtico y fsico francs, considerado el fundador de

la filosofa moderna. Es responsable de las famosas coordenadas cartesianas, adems dio gran
impulso a las matemticas y a la geometra de la poca.
En el marco de la filosofa, se hizo clebre por su libro El Discurso del Mtodo, donde describe
los principales conceptos de su mtodo filosfico, hoy denominado mtodo cartesiano, cuyos
principios son:
Principio de la Duda Metdica o de la Certeza: Se trata de no aceptar como verdadera

cosa alguna, en tanto no se sepa con certeza o sea clara y ntidamente aquello que es
realmente verdadero. Con esta duda metdica se evita el prejuicio y la superficialidad,
aceptndose solo como cierto aquello que sea evidente.
Principio del Anlisis por Descomposicin: Consiste en dividir y descomponer cada

dificultad o problema en tantas partes como sea posible y necesario para su mejor
adecuacin y solucin y resolverlas cada una independientemente.
Principio de la Sntesis por Composicin: Se fundamenta en el hecho de conducir

ordenada-mente nuestros pensamientos y nuestro raciocinio, comenzando por los objetivos
y asuntos ms fciles y simples de conocer para encaminarnos gradualmente a los ms
difciles.
Principio de la Enumeracin (Revisin General) o de 1a Verificacin: Consiste en

hacer, en todo, recuentos, verificaciones y revisiones tan generales, de manera que nos
quede la seguridad de que nada se ha omitido o dejado de lado.
El filsofo ingls Thomas Hobbes (1588-1679), quien desarroll una teora del origen contractualitas
del Estado, segn la cual el hombre primitivo que viva en estado salvaje, pas lentamente a la
vida social mediante un pacto entre todos. Ms an, el hombre es un lobo para el hombre, o
sea, que el hombre primitivo era un ser antisocial por definicin, y viva en guerra permanente
con sus vecinos. Por tanto, el Estado vendra a ser la resultante inevitable de dicha situacin,
para imponer el orden y la organizacin en la vida social, a la manera de un Leviatn. El Estado,
a medida que crece, presenta las dimensiones de un dinosaurio, amenazando la libertad de todos
los individuos. 11
Finalmente, Jean-Jacques Rousseau (1712-1778), desarroll la Teora del Contrato Social:
el Estado surge de un acuerdo de voluntades. Este polmata suizo imagina una convivencia
individualista, en la cual los hombres comparten de manera cordial y pacfica, sin fricciones
con sus semejantes. No obstante, si el hombre es por naturaleza bueno y afable, la vida en
sociedad lo corrompe. Es oportuno resaltar que sus ideas polticas influyeron en gran medida
en la Revolucin Francesa.
1.4 Administracin Pblica y Privada

La responsabilidad de la Administracin al momento de
establecer y coordinar las metas y objetivos es la misma,
independientemente de si es pblica o privada, con fines
de lucro o sin ellos. En s, la Administracin es considerada
una ciencia que contiene un concepto integrador, de
ah que pasa a ser una nocin que abarca lo individual,
lo grupal, lo familiar, lo laboral, lo institucional y lo
nacional, en esferas concntricas cada vez mayores que
corresponden a los roles que los seres humanos deben
cumplir en lo personal y social.
Hablar de la historia de la Administracin es un tema interesante pues al conocer sus races

nos damos cuenta que siempre ha existido de alguna u otra manera. Sus orgenes radican en
la formacin de la organizacin de carcter religioso, militar y pblico, primer rgimen que tuvo
principios de ndole general y no especficamente a lo que hoy consideramos como el derecho.
Cabe remarcar que la Administracin en sus inicios cont con dos vertientes de enriquecimiento
de teoras, oriental y europea, sta ltima logr posicionarse con ms fuerza en el mundo
occidental, aunque con una concepcin diferente a la originalmente presentada.
En Francia, pas de Henry Fayol, uno de los principales contribuidores al enfoque clsico de la
administracin, es donde surge la necesidad de moldear esta ciencia. Es as que el francs Carlos
Juan Bonnin, padre fundador de la ciencia de la Administracin Pblica, en su obra Compendio
de los principios de Administracin, publicada en 1808, dio algunos aportes que colaboraron
sustancialmente con la discusin. Aos ms tarde, dicho conocimiento cruz el gran chairo y
lleg a Norteamrica, posteriormente se difundi mediante los foros intelectuales.
Un personaje que tambin aport a la Administracin fue Woodrow Wilson, 28 Presidente de los
Estados Unidos (1913-1921), quien en su glorioso ensayo en la Universidad de Princenton titulado
Estudio de la Universidad, publicado en 1887, sostuvo enrgicamente que es indispensable
buscar principios slidos y duraderos de la Administracin para terminar con la improvisacin y

el empirismo, -agregando luego-: El estudio de la Administracin pblica sirve para enderezar
las sendas del gobierno, hacer sus negocios menos diferentes de la prctica mercantil, fortalecer
y purificar su organizacin y conocer sus obligaciones con escrupulosidad.
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Fueron emergiendo preguntas como las siguientes fue siempre relevante conocer la Administracin
a travs del quehacer pblico tal como lo dice la historia oficial? Tuvimos que esperar hasta los
trabajos de Henry Fayol, quien llega a plantear su teora clsica o anatomista producto de su
investigacin en el campo de la naciente ciencia del Managemet en la actividad privada; llegando
finalmente a Max Weber en su planteamiento estructuralista de la administracin? Es evidente
que la contienda acerca del origen de la Administracin en su vertiente privada o pblica est
en entredicho.
Se ha debatido mucho sobre si la Administracin Pblica es una disciplina independiente de la

Administracin Privada, sin embargo, las dos son una parte de un todo llamado Administracin.
Existen suficientes motivos para pensar que esto ltimo es lo correcto y que no justifica en forma
alguna la existencia de dos disciplinas separadas. No obstante, podemos desconocer que dentro
de cada esfera en particular, existen situaciones especficas que las caracterizan, as como que
tienen grandes analogas.
En ese sentido, el autor mexicano Agustn Reyes Ponce revel una primera clasificacin as como
el criterio para distinguir estas dos grandes especies de administracin. Aparentemente resulta
muy sencillo cuando se trata de alcanzar el mximo nivel de eficiencia en el funcionamiento de
un organismo social de orden pblico. La tcnica respectiva compone la Administracin Pblica.
Entonces, cuando se busca la de un organismo privado, estamos hablando de la Administracin
Privada.
A pesar de dicha explicacin, el problema contina cul es el criterio que nos permite distinguir
si se trata de un organismo social de orden pblico, o si nos encontramos frente a otro de orden
privado?
La importancia prctica de esta distincin se halla en la aplicacin de reglas muy diversas en

ambos tipos de administracin. Veamos un ejemplo, mientras que la compulsin sobre las
personas es posible en la administracin pblica, en la privada todo se deriva de la capacidad
de convencer, guiar y motivar bajo ciertos parmetros de rigor y evaluar el desempeo de los
trabajadores para poder incentivarlos.
CRITERIOS DISTINTIVOS
Agustn Reyes Ponce, considerado el primer tratadista de Administracin de Empresas hispanoamericano,

plantea que dentro de la ciencia del derecho se suelen proponer tres criterios para distinguir y diferenciar
una funcin propia del derecho pblico de otra del privado.
La Naturaleza del rgano

De acuerdo con esta teora:
Una funcin social es considerada de orden pblico cuando interviene en ella una autoridad
soberana (Monarcas, Gobernantes, Funcionarios, Directores), a quienes se les atribuye
facultades que confieren a su voluntad el valor y la eficiencia de la voluntad del Estado;
precisamente con ese carcter.
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Por el contrario, una funcin privada ser aquella donde no existe intervencin directa de
la autoridad soberana, o bien, que tal intervencin no se realiza precisamente bajo ese
carcter. As, ninguno de quienes intervienen en esa funcin ejercen actos de autoridad
sino ms bien actos de gestin, incluso en el supuesto de que alguno de ellos sea un
organismo soberano.
El Fin Buscado
Tal vez el fin buscado sea uno de los criterios ms antiguos y ms simples. Por ejemplo, lo
encontramos completamente delineado con el derecho romano:
Jus Publicum est quo ad statum rei Romenace spectat; privatum autem, quod ad
singularem utilitatem pertinent: Derecho pblico es el que mira el bien de la Repblica de
Roma: Privado, en cambio, el que solo atiende la utilidad particular.
El principio presentado es la mxima expresin de Roma en relacin con la cultura del derecho.
En base a lo expuesto, se puede concluir diciendo que la administracin ser pblica o privada
segn que se d con el fin de lograr directamente un beneficio particular, para alcanzar objetivos
comunes que tiendan a crear riqueza, o bien que se refiera inmediatamente a un bien social
producto de una necesidad general de proveerse el bien comn dentro del ejercicio de la funcin
pblica ajustado a las necesidades de la planificacin econmica y social de cada pas.
La Fuente Inmediata
Por ltimo, este fundamento observa al medio jurdico del que proviene el acto administrativo
(teora del mandato). Cuando ste deriva inmediatamente de la ley, sin necesidad de alguna
aceptacin o convenio, sino que aquella se impone unilateralmente por la autoridad de sus
sbditos, es obvio que remite un acto de administracin pblica.
Contrario a ello, si la fuente inmediata de la obligatoriedad de realizar un acto dentro de una

empresa u organizacin es el hecho de haber celebrado expresa o tcitamente un convenio,
contrato, pacto, convencin etc., el acto ser de orden privado, aunque la fuerza de exigibilidad
imperativa de este contrato o convenio est garantizada y se funda en una ley, ya sea positiva
o por lo menos de derecho natural.
Sin embargo, no basta con separar las funciones diferencindolas unas de otras, para fijar las
diferencias entre la Administracin Pblica y Privada, consideramos esencial ahondar ms sobre
el tema, de esa forma podremos comprender mejor su importancia en la vida social.
Administracin Pblica
1. Identifica la autoridad soberana.
2. Busca el bien pblico.
3. Cuando deriva de la ley.
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Administracin Privada
1. No identifica a la autoridad soberana.
2. Busca el bien particular.
3. Deriva de un acto privado.
1.5 La Administracin en el Per

1492, fue un ao que marco un hito en la historia, el
descubrimiento de Amrica de manos de Cristbal Coln
marc un nexo, por as decirlo, entre el viejo continente y
el nuevo mundo como lo llam. Pero esto tambin dio paso
a que se impusiera la lengua y cultura dominante frente a
los pueblos dominados. En algunos, esto motiv que fueran
desapareciendo los modelos de organizacin social que
manejaban los territorios y naciones indgenas para adoptar
los de la cultura dominante. Como en nuestro caso, fue la
dominacin y colonizacin espaola.
Esta herencia mltiple y contradictoria, llena de posibilidades y limitaciones, dio forma a lo que
hoy se llama Amrica Latina. Su esttica barroca, su diversidad tnica, sus paradojas econmicas
y sociales, encuentran sus races en la historia colonial, en la que las nuevas potencias europeas
luchaban por la tierra y el trabajo de indgenas y africanos. En el proceso, tanto Amrica como
Europa se transformaron e influenciaron mutuamente, en relaciones verticales en cuanto al poder
poltico y econmico, pero horizontales u oblicuas respecto al patrimonio cultural.
Con el pasar de los aos, ms o menos durante las primeras dcadas del siglo XX, los estudios
en torno a la Administracin se recuperaron gracias:
Al crecimiento de la economa de exportacin de materias primas.
La estabilidad poltica conseguida por los gobiernos sucesivos.
El apoyo cultural de corrientes como el positivismo y el indigenismo; esta ltima rezagada

por motivos polticos e ideolgicos.
Especificando algunos sucesos anecdticos del siglo XX, sobre todo los ocurridos en la segunda
dcada, tenemos que mientras en Estados Unidos se publicaba la obra Principios de la
Administracin Cientfica de W. Federico Taylor, el antroplogo americano Hiram Bingham, al

frente de una expedicin de la Universidad de Yale, descubra la ciudadela de Machu Picchu el
24 de Julio de 1911.
Ese mismo ao, el cientfico y profesor alemn Augusto Weberbauer public por primera vez El
mundo vegetal de los andes peruanos, considerado el primer intento de ensear al mundo la
diversidad climatolgica y geolgica del Per. En enero de 1911, la Aviacin Nacional realiz los
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primeros vuelos de un aeroplano. En los primeros das de febrero, Carlos Tenaud Pomar intent
volar utilizando un Bleriot XI impulsado por un motor Anzani de tres cilindros y 25 HP y que
haba sido ensamblado en los talleres de la Escuela de Artes y Oficios de Lima.
Conforme pasaba el tiempo, al pas le urga contar con estructuras bien definidas, las cuales
requeran de una adecuada Administracin para ser competitivas. As pues, en 1929 el Per
formaliz su modelo econmico con una economa libre, esta decisin le permiti establecer
ms adelante una mejor posicin frente a sus pases vecinos.
El concepto del interamericanismo naci en 1936 como un pacto de asistencia recproca entre las
democracias sudamericanas con los Estados Unidos. En efecto, este progreso en las relaciones
internacionales le permiti al pas consolidar su naciente industria con el aporte de entusiastas
comerciantes que incursionaron en el sector industrial.
Por el ao 1936, nace el concepto del Interamericanismo, cuyo contenido es un pacto de

asistencia recproca entre las democracias sudamericanas con los Estados Unidos. Este progreso
en las relaciones internacionales le permiti al pas cimentar su incipiente industria con el aporte
de entusiastas comerciantes que incursionaron en dicho sector.
Cuando se dio el surgimiento oficial de la Administracin Cientfica en el Per, ste ya

contaba con el conocimiento, tecnologa y mtodos que gradualmente fueron ingresando al
pas ocasionando la proliferacin de nuevas profesiones y oficios como una respuesta a lo que
suceda en occidente.
1.6 La Nueva Tendencia de la Gestin Pblica

Para una serie de autores, el Estado es la organizacin
poltica que tiene la autoridad y potestad de establecer
normas de convivencia y brindar oportunidades para el
desarrollo del ser humano y la sociedad misma. De ah
que su finalidad sea lograr condiciones adecuadas de vida
y bienestar para la poblacin. Esta bsqueda ha llevado
a su poblacin a determinar un esquema de convivencia
social de acuerdo a los intereses mutuos y a buscar la
identidad representativa.
Ms an, si a ello agregamos que un componente constitutivo del Estado es el poder que se
ejerce mediante un gobierno, el cual acta y acciona a travs de un conjunto de instituciones
que ha originado el mismo Estado donde se sustenta. Aqu se formulan dos interrogantes de
qu se sirven las instituciones estatales, conducidos por un gobierno en la representacin del

Estado, para actuar en funcin de los intereses de la poblacin? qu hace que su actuacin sea
ordenada, eficaz, y produzca resultados para los ciudadanos? La representatividad institucional
que se produce debe ofrecer la posibilidad a cada poblacin de aquel espacio definido y de un
desarrollo con justas medidas que logre beneficios equitativos para todos.
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El desempeo del Estado depender de la calidad, eficiencia y eficacia de las polticas as como
de su Gestin Pblica. Es decir, sin polticas responsables y sostenidas, o una Gestin Pblica
Moderna, la estabilidad macroeconmica y el desarrollo social terminan afectadas, haciendo
poco tiles los esfuerzos realizados para el desarrollo de la competitividad, el bienestar colectivo
y la reduccin de la pobreza.
En concreto, la competitividad institucional da paso a una real dimensin de la finalidad misma

del Estado mediante sus entes formulados y eficaces, all radica el xito de la Gestin Pblica.
1.7 Principales Caractersticas del Nuevo Paradigma de la Gestin Pblica

a. Adopcin del principio del ciudadano cliente o usuario con derechos claramente
especificados y respetados.
b. Definicin de un nuevo perfil de administrador, ejecutivo o gerente pblico, guiado por la

bsqueda de resultados y evaluado en consecuencia, sujeto a la rendicin de cuentas y a
la competencia no slo al momento de la contratacin.
c. Establecimiento de contratos de gestin que permiten explicitar la visin, misin y objetivos

de las entidades ejecutoras y, a su vez, sirven de base para la evaluacin de stas, a travs
de la definicin de indicadores de desempeo.
17
Captulo 2
CAPITULO 2
Criterios de Diseo
y Estructura de
la Administracin
Pblica
18
2.1 El Estado
Qu es el Estado?
Es posible definir al Estado como el conjunto de instituciones

que poseen la autoridad y potestad para establecer las normas
que regulan una sociedad, teniendo soberana interna y externa
sobre un territorio determinado.
Para otros, Estado es pueblo organizado en un territorio sometido

a un nico poder. Por tanto, la soberana se caracteriza por tres
elementos: Territorio, pueblo y poder soberano.
El Estado es la organizacin poltica de una nacin, es decir,

la estructura de poder que se asienta sobre un determinado
territorio y poblacin. De modo que Poder, Territorio y Pueblo
o Nacin constituyen los elementos que conforman el concepto
de Estado, de tal manera que ste se identifica indistintamente
con cada uno de ellos.
El Poder. Es la capacidad que tiene el aparato institucional

para imponer a la sociedad el cumplimiento y la aceptacin
de las decisiones del gobierno u rgano ejecutivo del
Estado.
El Territorio. Corresponde al espacio donde residen los

pobladores de un Estado provisto de los recursos tangibles
tales como los recursos naturales.
La Nacin o Pueblo sobre el que acta el Estado. Es

una comunidad humana poseedora de elementos culturales,
vnculos econmicos, tradiciones e historia comunes, lo
que configura un espritu solidario que, generalmente, es
anterior a la formacin de la organizacin poltica.
El Estado se sostiene en un aparato organizacional y/o institucional

conformado por tres elementos organizativos: las fuerzas armadas,
la hacienda y la administracin a su servicio, con base territorial
amplia y separacin entre el Estado y la sociedad.
2.2 El Gobierno
Se define como Gobierno al organismo que, segn reconoce la
Estado es pueblo organizado en un Constitucin, asume las responsabilidades del poder Ejecutivo
territorio sometido a un nico poder. y concentra el poder poltico para conducir a una determinada
Por tanto, la soberana se caracteriza sociedad. Tiene la potestad de imponer una lnea de conducta a
por tres elementos: Territorio, pueblo las personas que son parte de una colectividad, ya sea nacional,
y poder soberano. regional o local. 19
Por lo general, est conformado por un Presidente o Primer Ministro y un grupo de Ministros,
Secretarios y otros funcionarios, quienes acceden al poder y a los rganos revestidos con l a
fin de expresar la voluntad del Estado y hacer que sta se cumpla.
Si se elige un Gobierno mediante un proceso legtimo y participativo, entonces estamos viviendo

en una democracia que representa la voluntad popular, esto debido a un discernimiento colectivo
de intereses.
2.3 La Gestin Pblica

La esencia de la Administracin Pblica est marcada
por la relacin entre poder y funcin. As tenemos que el
funcionamiento del Estado se origina en el cumplimiento
de sus funciones, a partir del cual se separan un conjunto
de actividades, operaciones y tareas para actuar jurdica,
poltica y tcnicamente.
En efecto, esta gestin, como prestadora de servicios para

los ciudadanos, no podr librarse de la responsabilidad de
brindar servicios eficientes y efectivos dentro de la economa, sin embargo, tampoco mostrar
una orientacin hacia la generacin de utilidades, como es la obligacin indispensable de una
empresa que quiere mantenerse competitiva dentro del mercado.
Si la vemos desde su perspectiva procedimental, comprende todas las instituciones y organismos

pblicos y privados que ofrecen servicios pblicos. En ese tono, se puede definir a la Gestin
Pblica como el conjunto de acciones por los cuales las entidades se enfocan en el logro de fines,
objetivos y metas, los que estn enmarcados por las polticas gubernamentales establecidas
por el Poder Ejecutivo.
A ello se suma que est configurada por los espacios institucionales y los procesos mediante
los cuales el Estado confecciona e implementa polticas, suministra bienes y servicios y aplica
regulaciones con el propsito de dar curso a sus funciones.
2.4 Evolucin Conceptual y Tendencias de la Gestin Pblica

En el mundo actual, las variaciones de la economa mundial marcadas por la crisis econmica
y financiera que produce escasez de recursos, desempleo, recesin, etc., y el avance de la
globalizacin vienen generando procesos complejos y dinmicos que ponen a la vista paradigmas
emergentes en la Gestin Pblica, esto con el objetivo de orientar mejor las polticas sociales y
econmicas a fin de atender la difcil y compleja demanda social.
Un componente fundamental que demanda ms eficiencia en la gestin es la competitividad

nacional, en otras palabras, la eficiencia que no slo debe ser efectiva por la empresa privada,
tambin por las instituciones pblicas y el compromiso social de sus ciudadanos. Aqu se estn
comprometiendo los diversos factores que ahora debe abarcar la Gestin Pblica.
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Cabe resaltar que en los ltimos 25 aos del siglo XX, las Ciencias de la Administracin han ido de
la Administracin a la Gerencia, y de la Gerencia a la Gobernanza. Por su parte, los paradigmas
alternativos de Gestin Pblica han descrito un cambio permanente en el enfoque de las Ciencias
Gerenciales, desde el modelo burocrtico de gestin asentado en la fragmentacin de tareas y la
subordinacin jerrquica, hasta la nueva Gestin Pblica que introduce nuevos requerimientos
como el desarrollo de una cultura de la cooperacin y de capacidades especficas orientadas a
la Gestin por Resultados.
2.5 El Modelo Burocrtico y el Modelo Post Burocrtico

Entre los paradigmas comparados est el paradigma burocrtico y el post-burocrtico, ste
ltimo produce conocimientos basados en la prctica. A partir de ello nace el concepto de la
Nueva Gestin Pblica (NGP) que compromete un giro sustancial en el ejercicio del Gobierno y
la Gestin Pblica.
Tabla 1. Paradigmas Comparados
PARADIGMAS COMPARADOS
El Paradigma Burocrtico El Paradigma Post Burocrtico
Inters pblico definido por los expertos Resultados valorados por los ciudadanos
Eficiencia Calidad y valor
Administracin Produccin
Control Apego al espritu de las normas
Especificar funciones Identificar misin, servicios
Autoridad y estructura Clientes y resultados
Justificar costos Entregar valor (valor pblico)
Implantar responsabilidad * Construir la rendicin de cuentas
* Fortalecer las relaciones de trabajo
Seguir reglas y procedimientos * Entender y aplicar normas
* Identificar y resolver problemas
* Mejora continua de procesos
Operar sistemas administrativos * Separar el servicio del control

* Lograr apoyo para las normas
* Ampliar las opciones del cliente
* Alentar la accin colectiva
* Ofrecer incentivos
* Evaluar y analizar resultados
* Practicar la retroalimentacin
Fuente: Rodolfo Chanduvi V
EL MODELO DE LA NUEVA GESTIN PBLICA (NGP)

La Nueva Gestin Pblica (NGP) es el sistema de control de la Administracin Pblica ms

innovadora en todo el mundo. Es pretensin de la NGP satisfacer las necesidades de la ciudadana
por medio de una Gestin Pblica que se caracterice por ser eficiente y eficaz.
21
Para este enfoque, es imperativo desarrollar servicios de mayor calidad en un marco de sistemas
de control que permitan transparencia en los procesos de eleccin de planes y resultados, como
tambin en los de participacin ciudadana, la NGP es el paradigma donde se inscriben los distintos
procesos de cambio en la organizacin y gestin de las administraciones pblicas.
Es un enfoque que intenta incorporar algunos elementos de la lgica privada a las organizaciones
pblicas. Este modelo persigue la mayor productividad en eficiencia colectiva, pues no slo se
espera el cumplimiento de metas por parte de la responsabilidad de liderazgo de quienes la
dirigen, sino tambin se espera saber cunto hemos comprometido al ciudadano en aquel xito.
Por consiguiente, la Nueva Gestin Pblica est justificada sobre:
a. La formulacin estratgica de polticas de desarrollo y gestin.
b. La gradual eliminacin del modelo burocrtico hacia una gestin por resultados.
c. La creacin del valor pblico.
d. El desarrollo de las instituciones y dimensionamiento adecuado del Estado.
e. El mejoramiento de las conquistas macroeconmicas y la equidad social.
La Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE) (1995: 28 y 1997: 37-

50) considera que esta nueva forma de gestin de la Administracin Pblica se caracteriza por
las lneas maestras que se exponen a continuacin:
Desregulacin. Este planteamiento busca la disminucin de reglas y normas en el Sector

Pblico, intentando a la vez que las que existan permitan un planteamiento estratgico
de la gestin a travs de la flexibilidad en su aplicacin.
Descentralizacin de los poderes de la gestin. La idea de descentralizacin supone la

creacin de unidades (entidades, agencias, etc.) ms reducidas, con flexibilidad en las
normas a aplicar y abandonadas a merced del mercado.
nfasis en las responsabilidades de los gestores y motivacin para la mejora.
El reforzamiento de las capacidades estratgicas del centro, junto con la reorganizacin

e implantacin de la funcin pblica en la gestin y las reformas.
Gestin ms orientada hacia el cliente.

La introduccin de la competencia y el mercado.
Utilizacin de mtodos de evaluacin y tcnicas de gestin aplicadas en el mbito

empresarial.
22
Grfica: Gestin Pblica Tradicional Vs. Nueva Gestin Pblica
Regulacin y Desregulacin
objetivos vagos
GESTIN PBLICA TRADICIONAL

Gestin orientada Gestin orientada
hacia dentro hacia el cliente
NUEVA GESTIN PBLICA

Ausencia de nfasis de
responsabilidades responsabilidades
de gestin y de gestin y
motivacin para motivacin para
la mejora la mejora
Ausencia de Introduccin de la
competencia competencia y el
mercado
Ausencia de Mtodos de
evaluacin y evaluacin y
tcnicas de tcnicas de
gestin gestin
Centralizacin Descentralizacin
Funcin pblica Reorganizacin e

burocratica implicacin de la
funcin pblica en la
gestin y las reformas
Fuente: Adaptado de Montesinos Julve (1998)
2.6 La Gestin Pblica por Resultados (GPR)

Hablar de Gestin Pblica por Resultados (GPR), invita a pensar en un proceso estratgico,
poltico y tcnico que parte del principio del Estado Contractual en el marco de la Nueva Gestin
Pblica (NGP), es decir, es la relacin y vnculo formal que se da entre un principal (sociedad) y
un agente (gobierno), donde ambas partes acuerdan efectos o resultados concretos a alcanzar
con accin del agente y que influyen sobre el principal, creando valor pblico.
En un enfoque de gestin que busca incrementar la eficacia y el impacto de la polticas del

sector pblico a travs de una mayor responsabilidad de los funcionarios por los resultados de
su gestin.
Para el caso especfico del Per, siguiendo la perspectiva de la nueva administracin, se han
dado una serie de normativas que permiten dinamizar la Gestin Pblica. La ms importante de
ellas es la implementacin de un Proceso de Modernizacin de la Gestin Pblica, que incorpora
nuevos enfoques de ndole empresarial como la Reingeniera, Benchmarking, Outsourcing, etc.
En este caso, es oportuno resaltar que la Ley Marco de Modernizacin de la Gestin del Estado
Peruano tiene como fin principal la obtencin de mayores niveles de eficiencia del aparato estatal,
de forma que se alcance una mejor atencin a la ciudadana, priorizando y optimizando el uso
de los recursos pblicos.
23
Por tanto, el enfoque que debe dirigir y marcar el paso de la Modernizacin del Estado es
la institucionalizacin de la gestin por resultados, mediante el uso de modernos recursos
tecnolgicos como son la planificacin estratgica y concertada, la incorporacin de sistemas
de monitoreo y evaluacin, la rendicin pblica y peridica de cuentas, la transparencia a fin de
garantizar canales que permitan el control de las acciones del Estado.
Con la GPR se ha buscado dinamizar la eficiencia de las entidades pblicas, basadas en

objetivos concretos y en periodos de tiempo cada vez ms precisos. Estos fines deben estar
correlacionados con su respectivo plan de desarrollo concertado, el cual agrupa los intereses de
su rea jurisdiccional. Solo as se lograr beneficios para todos.
2.7 Sistema de Organizacin del Estado

El diseo y estructura de la Administracin Pblica, sus dependencias, entidades y organismos,
se rigen por los siguientes criterios:
a. Las funciones y actividades que realice la Administracin Pblica, a travs de sus dependencias,
entidades y organismos, deben estar plenamente justificadas y amparadas en sus normas.
b. Las dependencias, entidades, organismos e instancias de la Administracin Pblica no

deben duplicar funciones o proveer brindados por otras entidades ya existentes.
c. En el diseo de la estructura orgnica pblica prevalece el Principio de Especialidad,

debindose integrar las funciones y competencias afines.
Cada dependencia, entidad u organismo de la Administracin Pblica deben tener asignadas sus
competencias y funciones, as se podr determinar la calidad de su desempeo y el grado de
cumplimiento de sus funciones apoyado en una pluralidad de criterios de medicin.
Como ya es conocido, el Estado Peruano se estructura polticamente en tres poderes: Ejecutivo,

Legislativo y Judicial. Adems de los sealados, existen organismos autnomos como el Tribunal
Constitucional, el Ministerio Pblico, la Contralora General de la Repblica, la Defensora del
Pueblo, etc. Si nos trasladamos al mbito descentralizado, cuenta con instituciones pblicas
descentralizadas, empresas estatales, municipalidades provinciales y municipalidades distritales.
NIVELES DEL ESTADO
Aqu se distinguen cuatro niveles: Nacional (todo el pas), Regional (Ej. Piura, departamento
de Per), Municipal Provincial (ej. Huaura, provincia de Lima) y Municipal Distrital (Ej. Cercado
de Lima).
SECTORES DE ACTIVIDADES
Con el propsito de desarrollar las actividades del Estado se crearon una serie de sectores,
cada uno de ellos conformados por un conjunto de entidades del Estado, as como por personas
jurdicas y naturales del sector privado, que desarrollan una actividad comn. Por ejemplo, Sector
Educacin, Salud, Energa y Minas, Relaciones Exteriores, Trabajo, Defensa, Interior, Presidencia
del Consejo de Ministros, etc.
24
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS DEL ESTADO
Para fines de Administracin Interna se han creado los Sistemas Administrativos, siendo su objetivo
principal que las entidades del Estado alcancen los niveles adecuados de eficiencia y eficacia. Entre
ellos podemos mencionar los Sistemas Administrativos de Planificacin, Presupuesto, Tesorera,
Contabilidad, Abastecimiento, Personal, Inversin Pblica, Endeudamiento, Racionalizacin,
Informtica, etc.
CATEGORAS DE ORGANISMOS
El Estado Peruano est conformado por una serie de organismos. Estos son: El Congreso, el
Poder Judicial, los Organismos Constitucionalmente Autnomos, la Presidencia de la Repblica,
el Consejo de Ministros, los ministerios, los Organismos Pblicos, Descentralizados (instituciones
pblicas descentralizadas, empresas del Estado, proyectos especiales, organismos reguladores
de servicios pblicos, entidades administrativas de proyectos especiales, Gobiernos Regionales,
Municipalidades Provinciales y Municipalidades Distritales).
2.8 Funcin Pblica

La Funcin Pblica es toda actividad, temporal o permanente, remunerada u honoraria, realizada
por una persona en nombre o al servicio de las entidades de la administracin pblica en cualquiera
de sus niveles jerrquicos. An ms, es el conjunto de funciones sealadas por la Constitucin,
la Ley o el reglamento, que deben ser desempeadas por una persona natural para atender
necesidades permanentes de la Administracin Pblica. Sin embargo, el Estado tambin puede
llevar a cabo la funcin pblica de manera indirecta, es decir, a travs de la participacin de
particulares.
FINALIDAD DE LA FUNCIN PBLICA

El objetivo fundamental de la funcin pblica es el servicio a la Nacin as como obtener del

aparato estatal mayores niveles de eficiencia, de manera que se logre una mejor atencin a la
ciudadana, priorizando y optimizando el uso de los recursos pblicos.
25
PRINCIPIOS DE LA FUNCIN PBLICA
Seguidamente se describir brevemente los Principios de la Funcin Pblica:
Respeto
Actua su conducta hacia el respeto de la Constitucin Poltica y las Leyes, garantizando que en
los procesos de toma de decisiones y cumplimiento de los procedimientos administrativos se
respeten los derechos a la defensa y al debido procedimiento.
Probidad
Acta con rectitud, honradez y honestidad, procurando satisfacer el inters general y desechando
todo provecho o ventaja personal obtenida por s o por interposita personal.
Eficiencia
Brinda calidad en cada una de las funciones a su cargo, procurando obtener una capacitacin
slida y permanente.
Idoneidad
Aptitud tcnica, legal y moral. La idoneidad es una condicin esencial para el acceso y ejercicio de
la funcin pblica. El servidor pblico debe propender una formacin slida acorde a la realidad
capacitndose en forma permanente para el debido cumplimiento de sus funciones.
Veracidad
Se expresa con autoridad en las relaciones funcionales con todos los miembros de su institucin
y con la ciudadana, y contribuye el esclarecimiento de los hechos.
Lealtad y Obediencia
Involucra la fidelidad y solidaridad hacia todos los miembros de su institucin, cumpliendo

las rdenes que le imparte el superior jerrquico competente, en la medida que renan las
formalidades del caso y tengan por objeto la realizacin de actos de servicio que se vinculen con
las funciones a su cargo.
Justicia y Equidad
Disposicin permanente para el cumplimiento de sus funciones, actuando con equidad en sus
relaciones con el Estado, con el administrado, con sus superiores, con sus subordinados y con
la ciudadana en general.
Lealtad al Estado de Derecho
El funcionario de confianza debe lealtad a la Constitucin y al Estado de Derecho. De acuerdo

con la Carta Iberoamericana de la Funcin Pblica, son principios rectores de todo sistema de
funcin pblica, los mismos que debern inspirar las polticas de gestin del empleo y los recursos
humanos y quedar en todo caso salvaguardados en las prcticas concretas de personal, los de:
26
Igualdad de todos los ciudadanos, sin discriminacin de gneros, raza, religin, tendencia
poltica u otras.
Mrito, desempeo y capacidad como criterios orientadores del acceso, la carrera y las
restantes polticas de recursos humanos.
Eficacia, efectividad y eficiencia de la accin pblica y de las polticas y procesos de gestin

del empleo y las personas.
Transparencia, objetividad e imparcialidad.
Pleno sometimiento a la ley y al derecho.
2.9 Deberes de la Funcin Pblica

Todo servidor pblico, persona que brinda un servicio de utilidad social en hospitales, escuelas,
fuerzas de seguridad, etc., tiene los siguientes deberes:
Neutralidad
Debe actuar con absoluta imparcialidad poltica, econmica o de cualquier otra ndole en el
desempeo de sus funciones demostrando independencia a sus vnculos con personas, partidos
polticos o instituciones.
Transparencia
Debe ejecutar los actos de manera transparente, brindar y facilitar informacin fidedigna,
completa y oportuna, ya que dichos actos tienen carcter pblico y son accesibles al conocimiento
de toda persona natural o jurdica.
Discrecin
Debe guardar reserva respecto a hechos o informaciones de los que tenga conocimiento con motivo
o en ocasin del ejercicio de sus funciones, sin perjuicio de los deberes y las responsabilidades
que le corresponden en virtud de las normas que regulan el acceso y la transparencia de la
informacin.
27
Ejercicio adecuado del Cargo
El servidor pblico no debe adoptar represalia de ningn tipo o ejercer coaccin alguna contra
otros servidores pblicos u otras personas.
Uso adecuado de los bienes del Estado
Debe proteger y conservar los bienes del Estado, utilizando de manera racional los que le fueran
asignadas para el desempeo de sus funciones, evitando su abuso, derroche o desaprovechamiento
sin emplear o permitir que otros emplean los bienes del Estado para fines particulares o propsitos
que no sean aquellos para los cuales hubieran sido especficamente destinados.
Responsabilidad
Todo servidor debe desarrollar sus funciones a cabalidad y en forma integral, asumiendo con
pleno respeto su funcin pblica. Ante situaciones extraordinarias, puede realizar aquellas tareas
que por su naturaleza o modalidad no sean las estrictamente inherentes a su cargo, siempre que
ellas resulten necesarias para mitigar, neutralizar o superar las dificultades que se enfrenten.
2.10 tica en la Gestin Pblica

Se presenta el Cdigo de tica de la Funcin Pblica, de acuerdo al siguiente marco jurdico:
Ley N 27815 (14/04/2005) Ley del Cdigo de tica de la Funcin Pblica.
Ley N 28496 Modifica la Ley N 27815 (16/04/2005).
Decreto Supremo N 033-2005-PCM (19/04/2005).
EMPLEADO PBLICO
Es todo funcionario o servidor de las entidades de la Administracin Pblica en cualquiera de

los niveles jerrquicos sea ste nombrado, contratado, designado, de confianza o elector que
desempee actividades o funciones en nombre del servicio del Estado.
PROHIBICIONES TICAS DE LA FUNCIN PBLICA
El servidor pblico tiene prohibido:
1. Mantener intereses de Conflicto

Mantener relaciones o de aceptar situaciones en cuyo contexto sus intereses personales,

laborales, econmicos o financieros pudieran estar en conflicto con el cumplimiento de los
deberes y funciones a su cargo.
2. Obtener Ventajas Indebidas
Obtener o procurar beneficios o ventajas indebidas, para s o para otros, mediante el uso de
su cargo, autoridad, influencia o apariencia de influencia.
28
3. Realizar Actividades de Proselitismo Poltico
Realizar actividades de proselitismo poltico a travs de la utilizacin de sus funciones o por

medio de la utilizacin de infraestructura, bienes o recursos pblicos, ya sea a favor o en
contra de partidos u organizaciones polticas o candidatos.
4. Hacer Mal Uso de Informacin Privilegiada
Participar en transacciones u operaciones financieros utilizando informacin privilegiada de

la entidad a la que pertenece o que pudiera tener acceso a ella por su condicin o ejercicio
del cargo que desempea, ni debe permitir el uso impropio de dicha informacin para el
beneficio de algn inters.
5. Presionar, Amenazar y/o Acosar
Ejercer presiones, amenazas o acoso sexual contra otros servidores pblicos o subordinados
que puedan afectar la dignidad de la persona o inducir a la realizacin de acciones dolorosas.
INFRACCIONES TICAS DE LOS EMPLEADOS PBLICOS
Se considera infraccin cuando existe una trasgresin de los principios, deberes, obligaciones y
prohibiciones establecidos, generndose una responsabilidad sujeta a una sancin. Se clasifican
de acuerdo a la gravedad de la infraccin, es atribucin de la Comisin de Procedimientos
Administrativos Disciplinarios de la entidad de la Administracin Pblica que corresponda.
Procedimiento Administrativo Disciplinario
Los empleados pblicos o cualquier persona pueden denunciar cualquier infraccin, ante la
Comisin Permanente o Especial de Procedimientos Administrativos Disciplinarios de la Entidad.
El empleado pblico que incurra en infracciones ser sometido a procedimiento administrativo
disciplinario, conforme al D.L. N 276 Ley de Bases de la Carrera Administrativa y de
Remuneraciones del Sector Pblico, su Reglamento aprobado por Decreto Supremo N 005-90-
PCM y sus modificatorias.
El plazo de prescripcin de la accin para el inicio del procedimiento administrativo disciplinario es

de tres (3) aos contados desde la fecha en que la Comisin Permanente o Especial de Procesos
Administrativos Disciplinarios toma conocimiento de la comisin de la infraccin, salvo que se
trate de infracciones continuadas, en cuyo caso el plazo de prescripcin se contabilizar a partir
de la fecha en que se cometi la ltima infraccin, sin perjuicio del proceso civil o penal a que
hubiere lugar.
La persona que no se encuentre en ejercicio de funcin pblica podr ser sometida al procedimiento
administrativo disciplinario indicado en el presente Reglamento.
29
SANCIONES
Pueden ser:
a. Amonestacin.
b. Suspensin.
c. Multa de hasta 12 Unidades Impositivas Tributarias UIT.
d. Resolucin contractual.
e. Destitucin o despido.
Clasificacin de Sanciones
Recordemos que las sanciones se aplicarn atendiendo a la gravedad de las infracciones como
sigue:
Infracciones Leves: Amonestacin, suspensin y/o multa.
Infracciones Graves: Resolucin contractual, destitucin, despido y/o multa.
Aplicacin de Sanciones
Se realiza teniendo en cuenta los siguientes criterios:
El perjuicio ocasionado a los administradores o a la administracin pblica.
Afectacin a los procedimientos.
Naturaleza de las funciones desempeadas as como el cargo y jerarqua del infractor.
El beneficio obtenido por el infractor.
La reincidencia o reiterancia.
Se realiza de acuerdo al vnculo contractual que los empleados pblicos mantengan con las
entidades de la Administracin Pblica, y pueden ser:
Sanciones aplicables a aquellas personas que mantienen vnculo laboral:

a. Amonestacin.
b. Suspensin temporal en el ejercicio de sus funciones, sin goce de remuneraciones, hasta

por un ao.
c. Destitucin o despido.
30
Sanciones aplicables a aquellas personas que desempean funcin pblica y que no tienen
vnculo laboral
a. Multa.
b. Resolucin contractual.
Sanciones aplicables a personas que ya no desempean funcin pblica
Si al momento de determinarse la sancin aplicable, la persona responsable de la comisin de

la infraccin ya no estuviese desempeando Funcin Pblica, la sancin consistir en una multa.
Registro de Sanciones
Es oportuno mencionar que las sanciones impuestas sern anotadas en el Registro Nacional de
Sanciones, Destitucin y Despido, en un plazo no mayor de quince (15) das contados desde la
fecha en que qued firme y consentida la resolucin respectiva.
2.11 Prohibiciones e Incompatibilidades de Funcionarios y Servidores Pblicos

Ley N 27588.
Decreto Supremo N 019-2002-PCM Reglamento de la Ley N 27588.
Los directores, titulares, altos funcionarios, miembros de Consejos Consultivos, Tribunales
Administrativos, Comisiones y otros rganos colegiados que cumplen una funcin pblica o
encargo del Estado, los directores de empresas del Estado o representantes de ste en directores,
as como los asesores, funcionarios o servidores con encargos especficos que, por el carcter o
naturaleza de su funcin o de los servicios que brindan, han accedido a informacin privilegiada
o relevante, o cuya opinin haya sido determinante en la toma de decisiones, estn obligados
a guardar secretos o reserva respecto de los asuntos o informacin que por ley expresa tengan
dicho carcter. Estn incluidas tambin, las personas que presten servicios al Estado bajo
cualquier modalidad contractual.
Tampoco podrn divulgar, ni utilizar informacin que, sin tener reserva legal expresa, pudiera
resultar privilegiada por su contenido relevante, emplendola en su beneficio o de terceros y en
perjuicio o desmedro del Estado o de terceros.
La violacin de lo dispuesto en el presente artculo implicar la transgresin del principio de

buena fe y ser sancionada con la inhabilitacin para prestar servicios al Estado, sin perjuicio
de las acciones administrativas, civiles y penales a que hubiera lugar.
Las personas a que se refiere lo anterior, respecto de las empresas o instituciones privadas
comprendidas en el mbito especfico de su funcin pblica, tienen los siguientes impedimentos:
a. Prestar servicios en stas bajo cualquier modalidad.
b. Aceptar representaciones remuneradas.
31
c. Formar parte del Directorio.
d. Adquirir directa o indirectamente acciones o participaciones de stas, de sus subsidiarias

o las que pudiera tener vinculacin econmica.
e. Celebrar contratos civiles o mercantiles con stas.
f. Intervenir como abogados, apoderados, asesores, patrocinadores, peritos o rbitros de

particulares en los procesos que tengan pendientes con la misma reparticin del Estado
en la cual prestan sus servicios, mientras ejercen el cargo o cumplen el encargo conferido;
salvo en causa propia, de su cnyuge, padres o hijos menores. Los impedimentos subsistirn
permanentemente respecto a aquellas causas o asuntos especficos en los que hubieren
participado directamente.
Los impedimentos se extienden hasta un ao posterior al cese o a la culminacin de los servicios

prestados bajo cualquier modalidad contractual, sea por renuncia, cese, destitucin o despido,
vencimiento del plazo del contrato o resolucin contractual. El incumplimiento de las disposiciones
anteriores dar lugar al cobro de una penalidad ascendente al monto total de las remuneraciones,
honorarios, dietas o cualquier otro beneficio econmico percibido o pactado, sin perjuicio de las
responsabilidades civiles o penales a que hubiera lugar.
2.12 Gestin de Intereses en la Administracin Pblica

Esta gestin se establece con la finalidad de asegurar la transparencia en las acciones del Estado
y regular la Gestin de Intereses en el mbito de la Gestin Pblica.
Ley N 28024, Ley que regula la gestin de intereses en la administracin pblica.
D.S. N 099-2003-PCM, Reglamento de la Ley N 28024, Ley que regula la gestin de

intereses en la administracin pblica.
D.S. N 040-2005-PCM, Modifican Reglamento de la Ley N 28024.
GESTIN DE INTERESES
Es la actividad mediante la cual personas naturales o jurdicas, nacionales o extranjeras promueven

de manera transparente sus puntos de vista en el proceso de decisin pblica a fin de orientar
dicha decisin en el sentido deseado por ellas.
ACTO DE GESTIN
Es la comunicacin oral o escrita, cualquiera sea el medio que se utilice, dirigida a un funcionario
pblico con capacidad de decisin pblica, por la cual el gestor de intereses inicia la gestin de
intereses con el propsito de influir en forma transparente en una decisin pblica especfica.
32
GESTOR DE INTERESES
Es la persona natural o jurdica, nacional o extranjera, debidamente inscrita en el Registro

correspondiente, que desarrolla actos de gestin de sus propios intereses o de terceros, con
relacin a las decisiones pblicas a ser adoptadas por los funcionarios con capacidad de decisin
pblica.
Los gestores de intereses pueden ser de dos clases:
a. Los que realizan actos de gestin de sus propios intereses; y
b. Los que realizan actos de gestin en representacin de intereses de terceros percibiendo

un honorario, remuneracin o compensacin econmica, a los que se llamar en adelante
gestores profesionales.
Incompatibilidades y Conflicto de Intereses
No podrn ejercer la actividad de gestores de intereses:
a. Los suspendidos en el ejercicio de la ciudadana.
b. Los funcionarios de la Administracin Pblica, durante el ejercicio de sus funciones y hasta

12 (doce) meses despus de haberlas concluido, en las materias en que hubieran tenido
competencia funcional directa, salvo lo previsto en el segundo prrafo del artculo 3 de la
presente Ley.
c. Las personas naturales y los representantes de personas jurdicas de derecho privado que
participan en forma honoraria en los rganos Colegiados de la Administracin Pblica.
d. Los propietarios y directivos de medios de comunicacin naturales o extranjeros o sus

empresas.
e. El cnyuge y los parientes hasta el cuarto grado de consanguinidad y segundo grado de

afinidad de las personas comprendidas en el inciso b slo con relacin a materias que tengan
competencia funcional directa del funcionario pblico, o estn bajo su responsabilidad
exclusiva de decisin en el ejercicio de su funcin. No constituye incompatibilidad o
conflicto de intereses, en el caso de los designados en los incisos c y d cuando la gestin
de intereses es propia.
Actos que No Constituyen Gestin de Intereses
Los funcionarios pblicos se encuentran prohibidos de realizar actos de gestin por intereses
distintos a los institucionales o estatales. Para efectos de esta ley, no se considera gestin de
intereses:
a. Las declaraciones, expresiones, testimonios, comentarios o similares realizados mediante

discursos, artculos o publicaciones.
b. La difusin de noticias o de otro material distribuido al pblico en general o difundido a

travs de cualquier medio de comunicacin social.
33
c. La informacin, por escrito o por cualquier otro medio susceptible de registro, proporcionada
a la administracin pblica en respuesta a un requerimiento hecho por ella.
d. La informacin brindada en cualquier medio de comunicacin social en el marco del ejercicio

de la libertad de expresin.
e. Las afirmaciones, declaraciones, comentarios hechos en cualquier reunin pblica, en el

marco del ejercicio del derecho de la libertad de expresin, de opinin y de reunin.
f. El libre ejercicio de la defensa legal y de la asesora, dentro de lo previsto por el

ordenamiento jurdico; y
g. Otras gestiones similares que no conduzcan a la toma de decisin por parte de la

Administracin Pblica.
REGISTRO PBLICO DE GESTIN DE INTERESES
Crase el Registro Pblico de Gestin de Intereses a cargo de la Superintendencia Nacional de

Registros Pblicos (SUNARP). El Registro Pblico de Gestin de Intereses se llevar mediante el
empleo de partidas electrnicas que permitan su plena accesibilidad.
Para ejercer los actos de gestin de intereses los gestores profesionales debern estar previamente
inscritos en el Registro y contar con su respectivo nmero de inscripcin vigente. Los gestores
de intereses propios no requieren inscripcin previa ni posterior en el Registro de los actos de
gestin que realicen.
DECISIN PBLICA
Es aquella derivada del proceso mediante el cual la Administracin Pblica establece polticas
o toma de decisiones de cualquier naturaleza que tenga una significacin econmica, social o
poltica de carcter individual o colectivo, o que afecten intereses en los diversos sectores de
la sociedad.
Para dicho efecto, se considera proceso que conduce a una decisin pblica:
a. El estudio de proyectos de los proyectos de ley y la aprobacin, observacin y promulgacin

de leyes, y su derogacin.
b. El debate de dictmenes de los proyectos de ley y la aprobacin, observacin y promulgacin

de leyes, y su derogacin.
c. La elaboracin, aprobacin, promulgacin de Decretos Legislativos y Decretos de Urgencia,

y su derogacin.
d. La formacin, promulgacin de Decretos Supremos, Resoluciones, Supremas, Resoluciones,

Ministeriales, Resoluciones Viceministeriales y Resoluciones Directorales, de ser el caso,
y su derogacin.
34
e. La elaboracin, adopcin o aprobacin de polticas, programas, proyectos y posiciones
institucionales.
f. La celebracin de convenios y contratos.
g. La elaboracin, aprobacin o derogacin de resoluciones de los titulares de los organismos

o entidades de la administracin pblica.
h. La elaboracin, aprobacin o derogacin de ordenanzas regionales, acuerdos del consejo

regional, decretos y resoluciones regionales, as como ordenanzas, decretos y resoluciones
municipales.
i. Los actos de administracin interna a cargo de los rganos de las entidades de la administracin
pblica, de acuerdo con lo previsto en el reglamento.
35
Captulo 3
CAPITULO 3
La Calidad y
Competitividad
en la
Gestin Pblica
36
3.1 Calidad en la Gestin Pblica
En la Gestin Pblica, la calidad constituye una cultura transformadora
que promueve mejoras en el aparato estatal, donde los servidores
atendern y solucionarn las necesidades y expectativas de la
poblacin con justicia, equidad, objetividad y eficiencia en el uso
de los recursos pblicos.
Si las administraciones pblicas adoptasen estrategias de

innovacin, racionalizacin y mejora de la Gestin Pblica,
orientadas por la calidad, esto les permitira posicionarse
favorablemente frente a la incertidumbre, reforzar su influencia
en un entorno dinmico y complejo y acometer el necesario
desarrollo organizativo para la gestin del cambio y la formulacin
de soluciones de mejora creativas, buscando con ello cumplir al
mximo las expectativas de la ciudadana, proporcionando un
instrumento para lograr la coherencia en la direccin estratgica
a seguir.
Cmo medimos la Calidad de la Gestin Pblica?
No es sencillo, pero puede evaluarse en funcin de la capacidad

de satisfacer oportuna y adecuadamente las necesidades de los
ciudadanos, de acuerdo a las metas preestablecidas alineadas
con los fines y propsitos superiores de la Administracin Pblica
y segn resultados cuantificables que tengan presente el inters
y las necesidades de la sociedad.
Por tanto, la Gestin Pblica se orientar a la calidad cuando se

encuentre referenciada a los fines y propsitos ltimos de un
gobierno democrtico, mejor dicho, cuando se haya constituido
una Gestin Pblica centrada en el servicio al ciudadano as como
una Gestin Pblica para Resultados.
En la Gestin Pblica, la
calidad constituye una cultura
transformadora que promueve
mejoras en el aparato estatal,

donde los servidores atendern
y solucionarn las necesidades y
expectativas de la poblacin con
justicia, equidad, objetividad y
eficiencia en el uso de los recursos
pblicos.
37
3.2 Principios Inspiradores de una Gestin Pblica de Calidad
A continuacin, se presentarn los principios inspiradores de una Gestin Pblica de Calidad,
segn la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestin Pblica, aprobada por la X Conferencia
Iberoamericana de Ministros de Administracin Pblica y Reforma del Estado, en junio de 2008:
Principio de Servicio Pblico
Las Administraciones Pblicas Iberoamericanas estn al servicio de los ciudadanos y, en

consecuencia, darn preferencia a la satisfaccin de sus necesidades y expectativas. La orientacin
a la Calidad en la Gestin Pblica supone maximizar la creacin de valor pblico, por lo que tiene
que responder al Principio de Gestin para Resultados. Ello supone un esfuerzo para optimizar la
direccin efectiva e integrada del proceso de creacin de valor pblico, para asegurar la mxima
eficacia, eficiencia y efectividad de su desempeo, la consecucin de los objetivos de gobierno
y su mejora continua.
Principio de Legitimidad Democrtica
Una Gestin Pblica de Calidad tiene que estar inspirada en valores democrticos y, en tal sentido,
constituirse en una garanta y proteccin de las libertades pblicas consagradas a los ciudadanos.
La Legitimidad Democrtica de la Gestin Pblica proviene de la eleccin popular de las

autoridades polticas y de la participacin y control de la ciudadana sobre los asuntos pblicos.
Tambin, es una fuente de Legitimidad el ejercicio independiente de una funcin pblica

profesional, seleccionada bajo los principios de igualdad, mrito y capacidad, al servicio de un
programa de gobierno resultante del proceso democrtico.
Transparencia y Participacin Ciudadana
Las Administraciones Pblicas tienen que ser transparentes en su gestin, abiertas al escrutinio
pblico, tolerantes a la crtica y permeables a las propuestas de mejora y de cambio provenientes
de la ciudadana.
Principio de Legalidad
Una Gestin Pblica de Calidad implica el sometimiento de la Administraciones Pblicas al Estado

de Derecho, bajo cuya orientacin se organiza y acta con racionalidad y objetividad.
El Principio de Legalidad contribuye a la Calidad de la Gestin Pblica, por ser una ordenacin
consciente de las competencias pblicas atribuidas a los rganos y entes de la Administracin

Pblica, a travs de normas jurdicas.
La Calidad en la Gestin Pblica Iberoamericana requiere la formalizacin de los enfoques, modelos,

acciones e instrumentos de calidad, mediante la adopcin de normas jurdicas que la regulen.
38
Principio de Coordinacin y Cooperacin
Para lograr una Gestin Pblica de Calidad se requiere que todos los rganos y entes de la
Administracin Pblica contribuyan a la prestacin de servicios al ciudadano.
A tales efectos, las Administraciones Pblicas Iberoamericanas prevern la asignacin de

competencias, relaciones, instancias y sistemas de coordinacin de sus entes y rganos para
prestar servicios de forma integral al ciudadano.
La coordinacin interadministrativa resulta clave en aquellos estados con modelos descentralizados

y con diferenciacin competencial a nivel territorial.
Principio de tica Pblica
Una Gestin Pblica de Calidad implica la observacin de valores ticos que la orientan, tales
como la vocacin de servicio pblico, la probidad, la honradez, la buena fe, la confianza mutua,
la solidaridad y la corresponsabilidad social, la transparencia, la dedicacin al trabajo, el respeto
a las personas, la escrupulosidad en el manejo de los recursos pblicos y la preeminencia del
inters pblico sobre el privado.
Principio de Acceso Universal
La Calidad en la Gestin Pblica comprende el esfuerzo por lograr la universalizacin y el ms

amplio y fcil acceso espacial y temporal de los ciudadanos a servicios pblicos de igual calidad,
con independencia de la ubicacin geogrfica de los ciudadanos y del momento en que stos
los requieran.
Principio de continuidad en la Prestacin de Servicios
Los servicios pblicos se prestarn de manera regular e ininterrumpida, previendo las medidas
necesarias para evitar o minimizar los perjuicios que pudieran ocasionarle al ciudadano en las
posibles suspensiones del servicio.
Principio de Imparcialidad
En una Gestin Pblica de Calidad, la atencin a todos los ciudadanos se realiza con imparcialidad,
asegurando que sern tratados con igualdad, sin discriminacin por motivos tales como el
gnero, edad, raza, ideologa, religin, nivel econmico, situacin social o localizacin geogrfica.
Por causas objetivas, la Administracin Pblica podr establecer discriminaciones positivas para
proteger a los ciudadanos que lo pueden requerir. En todo caso, corresponde a la Administracin
Pblica la defensa del inters general frente a los intereses particulares.
Principio de Eficacia
La Calidad en la Gestin Pblica comprende cumplir con el Principio de Eficacia, entendido como la
consecucin de los objetivos, metas y estndares orientados a la satisfaccin de las necesidades
y expectativas del ciudadano.
39
Principio de Eficiencia
La Gestin Pblica debe seguir el Principio de Eficiencia, comprende como la optimizacin de

los resultados alcanzados por la Administracin Pblica con relacin a los recursos disponibles
e invertidos en su consecucin.
Principio de Economa
La Calidad en la Gestin Pblica depender de que se cumpla con el Principio de Economa, esto
es, que el funcionamiento de la Administracin Pblica propenda a la utilizacin racional de los
recursos pblicos.
La asignacin de recursos a la Administracin Pblica se ajustar estrictamente a los requerimientos

de su funcionamiento para el logro de las metas y objetivos previstos.
Principio de Responsabilizacin
Una Gestin Pblica de Calidad es aquella en la que existe responsabilizacin, esto es, en la que
hay rendicin de cuentas por el desempeo de las autoridades, directivos y funcionarios pblicos
frente a los ciudadanos, y control social sobre la gestin pblica.
Principio de Evaluacin Permanente y Mejora Continua
Una Gestin Pblica de Calidad es aquella que contempla la evaluacin permanente, interna y
externa, orientada a la identificacin de oportunidades para la mejora continua de los procesos,
servicios y prestaciones pblicas centrados en el servicio al ciudadano y para resultados,
proporcionando insumos para la adecuada rendicin de cuentas.
Sistema Nacional de Control
Sistema Nacional de Sistema Sistema

Sistema Nacional
Planeamiento Nacional de Nacional de
de Presupuesto
Estratgico Abastecimiento Tesorera
Sistema Nacional de Sistema Nacional

Sistema Nacional
Inversin Pblica de Endeudamiento
de Contabilidad
Sistema Administrativos del Estado
40
Calidad y Modernizacin del Estado
En las Administraciones Pblicas, bajo la bandera de la Nueva Gestin

Pblica, la Gestin de Calidad, se hizo cada vez ms necesaria, en
virtud a su capacidad para dar respuesta a unas Administraciones que
deban relegitimarse a partir de la prestacin de ms y mejores servicios
pblicos con criterios de eficiencia en su actuacin.
En este proceso de adaptacin, el enfoque de la Gestin de Calidad fue

capaz de incidir en la Administracin Pblica produciendo un cambio
cultural de gran importancia: El paso de la administracin a la gestin.
Es grande el aporte brindado por la Gestin de Calidad al sector pblico,

contribuy a abrir las Administraciones a los Procesos de Modernizacin
y Reforma.
En concreto, la contribucin de la Gestin de Calidad se plasm en los siguientes mbitos:
En primer lugar, la incorporacin de dos conceptos bsicos: La orientacin al ciudadano-

cliente y la mejora continua, como criterios inspiradores de la Gestin de los Servicios
Pblicos.
Hay que decir que la Gestin de Calidad comenz a dotar a la Gestin Pblica de un
carcter dinmico del que antes careca. Las demandas y expectativas de la ciudadana
cambian, por lo que la Administracin ha de adaptarse a esos cambios. Para ello deba
ser gestionada teniendo en cuenta los procesos de toma de decisin y planificacin, el
funcionamiento de los procesos operativos y sobre todo, tener presente la relacin entre
la eficacia y eficiencia, los resultados finales en relacin a los recursos invertidos.
En segundo lugar, la Gestin de Calidad proporcion a las Administraciones Pblicas un

lenguaje comn para la Gestin. Lenguaje que adems concordaba con el utilizado en el
sector privado con lo que dio comienzo un transvase de conocimientos permanente y una
corriente de colaboracin entre ambos sectores, que ha devenido en las actuales estrategias
de colaboracin pblico-privada en forma de partenariados o proyectos conjuntos.
Adems la Gestin de Calidad contribuy a la profesionalizacin de la Administracin

Pblica, implantando mejoras y midiendo los resultados. La incorporacin progresiva de la
evaluacin del desempeo est suponiendo un notable esfuerzo, pero que resulta necesario
para determinar el valor de las actuaciones pblicas. En el caso de los servicios pblicos,
los gestores comenzaron a tener presente la idea de la calidad integral de los servicios
que estaban produciendo y su adecuacin a los objetivos de los mismos.
La Nueva Gestin Pblica constituye un cambio trascendental de la perspectiva tradicional de

la Administracin Pblica, a un sistema que pone nfasis en los resultados, que reclama mayor
responsabilidad y flexibilidad institucional y que este cambio, no exento de controversias, obliga
a asumir una posicin en torno al futuro del sector pblico y al respecto no cabe duda que ste
ser inevitablemente gerencial; tanto en la teora como en la prctica.
41
El avance de la Nueva Gestin Pblica en el Contexto Internacional
En un esfuerzo de sistematizacin de los pases que han incorporado los principios del paradigma
gerencial, el grupo ms avanzado dentro de la OCDE estara integrado por Suecia, Canad,
Nueva Zelanda, Australia y el Reino Unido.
Un segundo grupo, quienes tuvieron algunos avances significativos estara integrado por pases
como: Francia, Dinamarca, Noruega e Irlanda.
En tercer lugar ubicamos, con menos avances, a pases como Alemania, Grecia, Espaa, Suiza,
Japn y Turqua.
En el caso de Latinoamrica, puede afirmarse que, luego de la reformas de primera generacin

-apertura, desregulacin, privatizacin y reformas financieras- la reforma del Estado dio pocos
avances en el campo de la gestin. A pesar de lo dicho, ya en 1998, los 25 pases miembros del
Consejo Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo (CLAD) suscribieron el documento
Una Nueva Gestin Pblica para Amrica Latina, en donde se defini la agenda de la Reforma
Gerencial para los pases de la regin.
En este documento se afirma: Amrica Latina pas por una gran crisis en la dcada de 1980 y
se buscando desde entonces la superacin de la misma a lo largo de los aos 90. Ya existe una
conciencia de los errores cometidos por las reformas anteriores, y por eso es preciso asumir
la Reforma Gerencial, para la cual Amrica Latina ya est preparada, como el instrumento
fundamental para hacer al Estado capaz de actuar positivamente en pro del desarrollo econmico
sustentado, de la mejor distribucin de la renta y de la consolidacin de la democracia. (CLAD;
1998)
El Paradigma de la Gestin de Calidad
Ahora bien, el conjunto de los principios que constituyen el Paradigma Gerencial se combinan
con los principios del Paradigma de la Gestin de Calidad, esto demanda identificar plenamente
sus principales postulados y exponentes.
Con respecto al tema de calidad, Edmundo Guajardo Garza (1996) destaca que aunque la
conceptualizacin de los mtodos y su tratamiento cientfico inici en Estados Unidos, fueron
los japoneses los primeros en adoptarla como instrumento de gestin en diversos productos
y servicios, lo que le vali al Japn conquistar el liderazgo en importantes sectores durante la
segunda mitad del siglo XX.
Gracias a la nueva ola de conocimientos en torno a la Administracin de Calidad, adoptada

como un arma estratgica, Japn logr alcanzar los ms altos niveles de competitividad, lo que
le permiti conquistar los mercados mundiales. Es por eso que los especialistas recomendaron
direccionar los esfuerzos de calidad hacia el desarrollo de la capacidad de los procesos con el
objetivo de ofrecer variedad a los productos ofrecidos, pero sin elevar los costos.
42
En ese contexto, los japoneses desarrollaron investigaciones de mercado mediante encuestas,
entrevistas y pruebas con consumidores. La informacin obtenida les permiti diferenciar sus
productos, por ello, dichos estudios y encuestas se convirtieron en parte significativa de los
Programas de Calidad, marcando as un cambio importante en el enfoque del cliente. De este
modo, se consolid el Principio de Calidad como un atributo relativo que un cliente le da a un
producto o servicio, basndose en la capacidad de ste para satisfacer sus necesidades.
A partir de la segunda mitad del siglo XX, el alcance que adquiri este principio como elemento de
gestin se debi al impulso de un grupo de especialistas, quienes presentaron varias propuestas
que consolidaron la calidad como herramienta estratgica. Por ltimo, el paradigma de la nueva
gestin pblica y el de gestin de calidad comparten la misma preocupacin: Encontrar las
bases duraderas para fortalecer la competitividad y la eficiencia de las empresas e instituciones
dentro de un nuevo contexto de competitividad, de consumo y de reconocimiento de la calidad
como principio catalizador de la demanda, as como del reconocimiento social, y legitimidad
gubernamental.
Reforma del Estado y Calidad
Es importante no olvidarnos de visualizar la calidad desde el punto de vista del gobierno. Como
vimos previamente, la Nueva Gestin Pblica se muestra como el puente que facilita una relacin
poco estudiada (la calidad no es un tema nuevo, pues diferentes autores sugirieron que se
present como un importante reto para el sector pblico desde los inicios del siglo en Estados
Unidos).
Recin ha empezado a cobrar gran relevancia, esto tras la incorporacin del debate sobre las
reformas de segunda generacin que se introducen despus de los procesos de ajuste, apertura,
desregulacin y privatizacin que Carlos Vilas, mediante un anlisis crtico del proceso, relaciona
reforma del Estado y calidad indicando que:
Despus de un primer momento que puso nfasis en el tamao del Estado, la agenda
de la reforma se orient hacia la cuestin de la calidad de la gestin estatal, la utopa
del estado mnimo dio paso a la necesidad del Estado efectivo. Adquiri preeminencia,
consecuentemente, la atencin a la calidad de la gestin pblica, al diseo y funcionamiento
real de las instituciones gubernamentales y a la modernizacin de la dotacin de recursos
humanos, operativos, tecnolgicos, organizacionales... (Carlos M. Vilas; 2001).
A su turno, Guillermo A. Malvicino (2001) seal que la calidad adopta de esta forma una
dimensin distinta a la que tradicionalmente ha mostrado, revelndose como un activo poltico
que va a impactar directamente en el fortalecimiento de la legitimidad institucional.
Reconociendo como real y legitimo el incremento de la exigencia de los consumidores

finales locales internacionales en cuanto a bienes y servicios adecuados a sus expectativas,
se impone analizar los aspectos que conforman la calidad y de qu manera es posible
planificar hacia el futuro mecanismos tiles y realistas que permitan dar respuestas a este
nuevo enteque en la interrelacin cliente proveedor.
43
Calidad y Legitimidad
Los gobiernos y sus administraciones pblicas empezaron por adaptar la filosofa de la calidad
total, buscando cambiar la imagen de ineficiencia del sector pblico como tambin fortalecer la
legitimidad del Estado, la cual se habra erosionado en razn de la crisis fiscal que oblig a la
reestructuracin de los estados del bienestar.
No hay que perder de vista que los discursos sobre modernizacin, cambio y calidad, son discursos
eminentemente polticos que encierran desde luego una concepcin sobre el Estado y que tienen
por objeto legitimar un estilo de gobierno y un modelo de gestin.
Antes o despus, cambios en las relaciones sociales de poder se traducen en nuevos

diseos institucionales y en modificaciones en la Gestin Pblica. Las capacidades de
gestin estatal tienen como referencia y horizonte los objetivos de la accin poltica, y
stas siempre expresan, de alguna manera, los intereses, metas, aspiraciones, afinidades
antagonismos del conjunto social y de la jerarquizacin reciproca de sus principales
actores (Carlos M. Vilas; 2001).
La Calidad como valor de la Nueva Gestin Pblica
Diferentes medios han sostenido que la calidad no puede incorporarse de la misma forma en
que lo hace la Administracin Privada. En ese sentido, una serie de investigadores del tema han
advertido que en ese terreno la Administracin Pblica no puede limitarse a quedar atrapada
en un proceso de imitacin pues se trata de avanzar hacia una era de innovacin (Les Metcalfe;
1996).
En una primera aproximacin a la Gestin de Calidad, se pudo percibir que su incorporacin a la

gestin pblica obliga a ubicar su verdadera dimensin y alcance, en otras palabras, se necesita
reconocer aquellos valores propios del sector pblico tendentes a buscar la mxima calidad
posible en el marco de la cultura administrativa y adaptarlos. Pero a la vez se trata de adoptar
un concepto surgido del mbito industrial y adaptarlo al mbito de la prestacin de servicios y
a las peculiaridades de cada organizacin (Manuel Villoria; 1996).
Aqu lo importante no es solamente hablar de calidad como una simple tcnica de gestin
importada del sector privado, esta se debe adaptar de manera correcta a partir de los factores
administrativos y sociopolticos que circundan la Gestin Pblica y darles su dimensin justa
para hacer de sta una estrategia efectiva que responda a las expectativas de reforma de las
administraciones pblicas.
Finalmente, incorporar calidad en los servicios pblicos constituye una de las etapas de
consolidacin de la Nueva Gestin Pblica en la perspectiva gubernamental, quizs por ello dicho
proceso pasa previamente por reformas de carcter macro, las mismas hacen posible concentrar
el esfuerzo en la atencin de demandas y asuntos pblicos que incidirn en el fortalecimiento
de la legitimidad de lo pblico. De no contar con este paso previo, la calidad se diluye y no
transciende los esfuerzos institucionales aislados.
44
3.3 La ISO 9000 y Otras Normas de Calidad en la Gestin Pblica
En este mundo globalizado, la calidad se ha convertido en una necesidad ineludible para
permanecer en el mercado. Ante ello, los Sistemas de Gestin de la Calidad basados en las
Normas ISO 9000 han cobrado gran popularidad entre las organizaciones.
Pero qu es la ISO 9000? Es un conjunto de normas sobre calidad y gestin de calidad,

establecidas por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO). Se pueden aplicar a
cualquier tipo de industria, producto o servicio. Adems, est conformada por directrices,
requisitos necesarios para establecer sistemas de calidad dentro de una organizacin, sea esta
privada o pblica, permitindole efectuar transacciones con cualquier organizacin, con menor
riesgo y mayor confianza. En s, son normas prcticas que buscan certificar la calidad en beneficio
de los usuarios.
Las normas ISO 9000 estn compuestas por tres componentes bsicos a considerar:
Administracin. ISO 9000 prev un sistema para alcanzar el progreso de la organizacin,

mediante la realizacin de metas estratgicas, comprensin de las necesidades de los
usuarios, productividad y otros aspectos por medio de acciones preventivas y correctivas.
Sistema de la Calidad. ISO 9000 requiere que la organizacin documente los

procedimientos y los ponga en prctica, de tal forma que si se realiza un cambio, tambin
se registre por escrito. Es necesario contar con una base documental que se ajuste a la
realidad al cien por ciento.
Aseguramiento de la Calidad. ISO 9000 es dinmico, debido a que se envuelve en

muchas facetas de la organizacin, como por ejemplo el establecimiento y documentacin
de sistemas de ventas, de compras, de produccin, entre otros.
Cules son los beneficios internos y externos de la ISO 9000?
En lo interno:
Mejor documentacin.
Mayor conocimiento de la calidad.
Cambio cultural positivo.
Incremento de la eficiencia y productividad operacional.

Mejoramiento de la comunicacin.
Reduccin de costo/desperdicio o retroceso.
45
En lo externo:
Una percepcin mayor de la calidad.
Se mejora la satisfaccin del cliente.
Es una ventaja competitiva.
Reduccin de auditoras de la calidad por parte del cliente.
Aumento de la participacin en el mercado.
Si las organizaciones desean ser certificadas bajo la norma ISO 9000, debern elegir el alcance
de la actividad profesional que vaya a registrarse, seleccionar un registro, someterse a la
auditora, y despus de completar con xito, tener una visita anual de inspeccin para mantener
la certificacin. En el caso de que el registrador/auditor encuentre reas de incumplimiento,
la organizacin tiene un plazo para adoptar las medidas correctivas necesarias, sin perder la
vigencia de la certificacin o la continuidad en el proceso de certificacin (dependiendo de que
ya hubiera o no obtenido la certificacin).
Hoy en da, las ISO 9000 y otras normas son muy solicitadas debido a que garantizan la calidad
de un producto o servicio a travs de la implementacin de controles exhaustivos, asegurndose
de que todos los procesos que han intervenido en su proceso operen dentro de los estndares
correspondientes. La normalizacin es el punto de partida en la estrategia de la calidad, as
como para la posterior certificacin de una organizacin.
Las Instituciones Peruanas deben implementar la Norma ISO 27000
Los organismos del Estado deben prepararse no solamente para llegar al cumplimiento de la
norma, sino para certificarse, de acuerdo a lo estipulado en la resolucin publicada el 21 de julio
en el diario Oficial El Peruano, el plazo venca en diciembre del 2012.
Se hace hincapi que tan slo el 20% 25% de organizaciones que operan en el Per han
implementado la norma, destacando de este grupo que el mayor porcentaje lo comprenden
organizaciones que reportan sus estados financieros al extranjero.
La norma busca salvaguardar la informacin corporativa de las instituciones y, por ende, los
usuarios relacionados con estas entidades, deben tener la certeza de que sus datos estn
protegidos de agentes extraos que operan a travs de la Internet.
Slo 1% 3% del presupuesto general de inversin tecnolgico de las organizaciones se

destina a esta actividad, ya que el sistema de gestin involucra las siguientes fases: Educacin,
concientizacin, anlisis de riesgos, ecuacin de mecanismos de control y seguridad.
La implementacin del proyecto demanda un perodo de 3 a 6 meses como puede llegar al ao,
segn el tamao y complejidad de la institucin.
46
Andrz Lamouroux, Gerente de Soluciones de Seguridad de Aranda SOFTWARE para Latinoamrica,
sostuvo en el 2011, que el nivel de delincuencia ciberntica se dispar considerablemente en
el sector corporativo empresas pblicas y privadas- y seguir su despegue ante la falta de
polticas adecuadas en materia de seguridad de la informacin.
Actualmente, la Norma Tcnica Peruana ISO/IEC 17799 es de implementacin obligatoria en todas

las instituciones pblicas del Per desde agosto del 2004, cuando era Jefe de la ONGEI - PCM,
el Ing. Rafael Parra Erkel, quin aprob la iniciativa, estandarizando de esta forma los diversos
proyectos y metodologas en este campo, respondiendo a la necesidad de seguridad por el uso
intensivo de Internet y redes de datos institucionales, la supervisin de su cumplimiento est a
cargo de la Oficina Nacional de Gobierno Electrnico e Informtica - ONGEI (www.ongei.gob.pe).
La Presidencia del Consejo de Ministros del Per (PCM) mediante la Resolucin Ministerial N
197-2011-PCM, publicada el pasado 21 de julio del presente ao en el Diario Oficial El Peruano,
ha establecido que 50 Organismos e Instituciones Pblicas del Per implementen el Plan de
Seguridad de la Informacin indicado en la norma NTP ISO/IEC 17799 (ahora ISO 27002),
Cdigo de Buenas Prcticas para la Gestin de la Seguridad de la Informacin, antes del 31 de
Diciembre de 2012.
Entre los 50 elegidos, se listan del Poder Legislativo, Poder Judicial, Organismos Autnomos y
Poder Ejecutivo.
Es oportuno mencionar que dicha accin no es el nico esfuerzo que el gobierno peruano ha
evidenciado sobre implementar la norma de seguridad de la informacin. Ya en el ao 2004,
cuando se public la norma en Per, se establecin su cumplimiento de manera obligatoria, dando
un plazo de 18 meses para su implementacin en todas las entidades del Estado, lamentablemente
la realidad de estas entidades no les permiti cumplir y as, en 2005 ampliaron el plazo para
implementarla hasta al 30 de junio de 2006.
En el ao 2007, al existir una nueva versin de la norma ISO, sali como Norma Tcnica Peruana
NTP-ISO/IEC 17799:2007 EDI.
3.4 Consejo Nacional de la Competitividad (CNC)

De acuerdo al DS N 024-2002-PCM, modificado por los D.S. N 033-2006-PCM y D.S. N 223-
2009-EF es una Comisin de Coordinacin, la cual tiene a su cargo el desarrollo e implementacin
de un Plan Nacional de Competitividad, buscando con ello mejorar la capacidad de nuestro pas
para competir en el Mercado Internacional, sus funciones son:
Desarrollar un Plan Nacional de Competitividad que incluya objetivos, polticas y medidas

especficas, as como metas tentativas e indicadores de seguimiento que permitan medir
avances en su cumplimiento.
Proponer al Poder Ejecutivo las medidas normativas necesarias para alcanzar los objetivos,
polticas y metas tentativas trazadas en el Plan Nacional de Competitividad.
47
Liderar la ejecucin del Plan Nacional de Competitividad, en coordinacin con las entidades
e instituciones pblicas y/o privadas encargadas de las distintas actividades incluidas en
el mencionado Plan.
Ejecutar las actividades complementarias que fueran necesarias para lograr los objetivos
que le son encomendados.
Realizar el seguimiento al Programa Estratgico Mejora en el Clima de Negocios Competitividad.
Cabe mencionar que la Agenda Nacional de Competitividad expone siete lneas de accin:
Ciencia, tecnologa e innovacin, desarrollo empresarial, calidad y educacin productiva,
internacionalizacin, infraestructura, tecnologa de informacin y comunicaciones, facilitacin
de negocios y ambiente.
Carlos Parodi menciona que los diseadores de poltica econmica de manera frecuente ubican a
la competitividad como uno de los principales objetivos nacionales, aunque no siempre estn de
acuerdo con su definicin. Existen muchas definiciones de competitividad. Algunos las relacionan
con empleo, oportunidades y prosperidad, pero en general existen dos enfoques: Por un lado,
aqul que asocia el concepto con caractersticas que conducen a un alto estndar de vida; por
otro, tambin se relaciona con atributos locales que aceleran el crecimiento.
Probablemente la versin ms usada sea aquella planteada por el Foro Econmico Mundial, que
define a la competitividad como un conjunto de instituciones, polticas y factores que determinan
el nivel de productividad de un pas. Tiene 12 pilares: instituciones definido como el marco general
y administrativo donde interactan individuos, empresas y gobiernos para generar ingreso y
riqueza en una economa; por ejemplo, un alto nivel de corrupcin, un poder judicial ineficiente y
un gobierno excesivamente burocrtico aumentan el costo de hacer negocios y por ende reduce
la competitividad, independientemente de la estrategia de desarrollo que tenga un pas.
En segundo lugar, la infraestructura; un adecuado sistema de interconexin (por ejemplo,

carreteras y transporte en general) entre ciudades y poblados de un pas disminuye los costos
de integracin de los mercados dentro de los pases y entre los pases. En el Per se estima que
existe un dficit de infraestructura de 47 mil millones de dlares. Facilita que las comunidades
pobres en los Andes del Per accedan a colocar su produccin en mercados ms ampliados,
convirtindose en una herramienta de superacin (y no solo de alivio) de la pobreza.
En tercer lugar, la estabilidad macroeconmica, pues la economa no puede crecer de manera

sostenible a menos que el entorno macroeconmico sea estable; por ejemplo, entornos de alta
inflacin no conducen a aumentos en la productividad.
En cuarto lugar, educacin y salud bsica de calidad son fundamentales para facilitar la inclusin
y otorgar igualdad de oportunidades, adems de sostener el crecimiento econmico (aumento
en el PBI) futuro.
En quinto lugar, la educacin superior (profesional y tcnica de calidad es clave para que los
pases puedan pasar de producir bienes primarios o extractivos a aquellos con valor agregado.
48
En sexto lugar, mercados de bienes eficientes; en sptimo lugar, mercados laborales flexibles,
donde la meritocracia sea el elemento para determinar ascensos, tanto en el sector privado
como en el pblico. En octavo lugar, sistema financiero adecuadamente regulado y supervisado
para evitar los excesos, que se manifiestan en burbujas y crisis; en noveno lugar, tamao de los
mercados; en pases con altos niveles de pobreza, el mercado interno es pequeo, por lo que
es necesario exportar, pues ampla los mercados; en otras palabras, como el mercado interno
no es suficiente, la produccin interna debe buscar mercados externos. En dcimo lugar, los
negocios organizados en torno de clusters y por ltimo la innovacin.
Los cuatro primeros constituyen los requerimientos bsicos, mientras que los seis siguientes
las claves para lograr altos niveles de eficiencia en la economa. Los dos ltimos corresponden
a la fase de innovacin.
49
Lectura Complementaria
Qu se entiende por Modernizacin del Estado?

A medida que la economa crece y aumentan los recursos fiscales, se hace ms evidente la
necesidad de mejorar la gestin del Estado. Los problemas de mala asignacin de recursos, falta
de capacidad para ejecutar inversiones, prestacin de servicios deficientes, etc., se manifiestan
de manera cotidiana y han sido ampliamente documentados. Es as que un aparato estatal que
no acompaa y facilita el crecimiento y que no sirve adecuadamente a los ciudadanos constituye
un impedimento para la solucin de la pobreza y las desigualdades econmicas y sociales, lo
que pone en cuestionamiento y hace vulnerable el sistema democrtico.
Lo ms probable es que algunos muestren resistencia y busquen defectos a lo que se quiere

iniciar. Esto pone en agenda la Modernizacin del Estado o la Reforma Administrativa, orientada
a que la Gestin Pblica se adece y responda a las nuevas exigencias de las reformas iniciadas.
Concretamente, la Modernizacin de la Gestin Pblica o Modernizacin del Estado es definida por

diversos autores como los cambios estructurales a la gestin del sector pblico con la finalidad
de hacer que funcione mejor. Ello implica que, el Estado defina adecuadamente su rol, identifique
los bienes y servicios que demanda la poblacin y, los provea oportunamente, haciendo un uso
eficiente y eficaz de los recursos pblicos.
Uno de sus objetivos primordiales es mejorar los procesos administrativos al interior de todo
el aparato estatal, lo que implica cambios significativos en las estructuras administrativas de
cada organizacin, en todos los niveles de gobierno, ms claro, en los sistemas administrativos
existentes, procedimientos, entre otros. De esta manera, se podr brindar servicios de calidad,
los cuales respondan a las necesidades de la sociedad.
Por su parte, la Modernizacin de la Gestin Pblica fija un aspecto complementario de la reforma

del Estado donde involucra las fases de simplificacin de procesos, utilizacin de Internet, medios
electrnicos y simplificacin de trmites, siempre en cuando, estos contribuyan a mejorar la
manera como el Estado desempea sus funciones. Si lo planteado se da, tambin se observar
una mejora en la percepcin que los ciudadanos tienen en relacin a la provisin de un bien o
servicio por parte del Estado.
Cabe subrayar que las necesidades y caractersticas de la poblacin de un determinado pas

condicionan el tipo de Estado que este debe tener. As pues, el Estado y la Gestin Pblica estn
en constante adecuacin y adaptacin a dichas necesidades. Las experiencias latinoamericanas
muestran diferentes intentos de cambios o reformas, ligadas principalmente a ciclos econmicos,
tendencias polticas y, de alguna manera, a demandas sociales.
En el caso de Per, las iniciativas de Modernizacin del Estado se encuentran enfocadas

esencialmente en la simplificacin administrativa para eliminar aquellos aspectos que representan
una carga para la ciudadana, como son los trmites lentos e innecesarios, mayores costos por
la duplicacin de gastos y aspectos burocrticos.
50
Regresando en el tiempo, a partir de los aos 90, surge en Per, un conjunto de iniciativas
orientadas a mejorar y modernizar la Gestin Pblica. Hasta ese momento, las reformas
promovidas por los organismos multilaterales en la dcada de los 70 y hasta mediados de la
dcada del 90 haban estado destinadas a garantizar las reformas de ajustes econmicos; es
decir, a reducir la intervencin del Estado en la economa y la cantidad de personal que laboraba
en el sector pblico.
En el 2002, el Estado Peruano inici su proceso de modernizacin con la promulgacin de la Ley

N 27658 - Ley Marco de la Modernizacin de la Gestin Pblica, cuyo objetivo es establecer los
principios y la base legal para iniciar el proceso de modernizacin de la gestin del Estado, en
todas sus instituciones e instancias (artculo 2). As, se inici el proceso de modernizacin en el
pas, con la finalidad de lograr un Estado eficiente, transparente, descentralizado y al servicio
del ciudadano.
A pesar de ello, para alcanzar estos ideales, es necesario resaltar que la Modernizacin de la
Gestin Pblica no puede ser una poltica aislada, promovida desde un nivel de gobierno o una
entidad. Por el contrario, debe ser una estrategia paralela y complementaria a otras reformas o
iniciativas, tales como la descentralizacin, la reforma del sistema de representacin (partidos
polticos) y la reforma del sistema de justicia, entre otras.
Los principales avances han estado vinculados a la mejora de la atencin a las personas mediante
procedimientos en lnea, es decir utilizando Internet para diversidad de trmites. Avances,
principalmente, impulsados por la Secretara de Gestin Pblica de la PCM, la Superintendencia
Nacional de Administracin Tributaria (SUNAT), el Registro Nacional de Identidad y Estado Civil
(RENIEC) y pagos en lnea por diversas entidades, incluyendo algunas municipalidades.
Poltica Nacional de Simplificacin Administrativa
La Poltica Nacional de Simplificacin Administrativa, aprobada mediante Decreto Supremo N

025-2010-PCM5, seala que la simplificacin administrativa requiere cinco pilares fundamentales
para lograr cambios transcendentes y sostenibles:
1. Poner a disposicin de las entidades pblicas metodologas e instrumentos que faciliten

la implementacin de procesos de simplificacin administrativa.
2. El uso de tecnologas de informacin y comunicacin.
3. Contar con recursos humanos idneos.
4. Un marco normativo adecuado con mecanismos de incentivos y desincentivos.
5. Un liderazgo institucional en todas las entidades pblicas para impulsar estos procesos.
Igualmente, esta poltica se enmarca en una estrategia de gradualidad y compromiso, estableciendo

metas concretas en simplificacin administrativa como la optimizacin de procesos vinculados a
la mejora del clima de negocios, simplificacin de los procedimientos y servicios administrativos
de las entidades pblicas, elevar la posicin del Per en el ranking de competitividad mundial
del Doing Business, entre otros esfuerzos. La Secretara de Gestin Pblica de la Presidencia del
Consejo de Ministros es el rgano coordinador y promotor de este proceso.
51
Gestin y Regulacin del Servicio Civil del Estado
Esto significa que los trabajadores del sector pblico deben tener en cuenta, por ejemplo, que
la Ley Marco del Empleo Pblico, Ley N281756 y la Ley Marco de Modernizacin de la Gestin
del Estado, Ley N 276587 buscaban cambios en este sentido, a fin de mejorar el desempeo
de los trabajadores del sector pblico.
En la actualidad, el nfasis en modernizacin del Estado est relacionado a mejoras en el nivel

de competitividad del pas y en los indicadores clave, como son el otorgamiento de licencias
de funcionamiento de negocios y licencias de construccin de manera ms expeditiva y a un
menor costo, a travs de la simplificacin de los procedimientos administrativos en las diversas
municipalidades. Todo esto en el marco de la Poltica Nacional de Simplificacin Administrativa
impulsada por la Presidencia del Consejo de Ministros, y el Plan de incentivos para la Mejora de
la Gestin Municipal y el Programa de Modernizacin Municipal, impulsados por el Ministerio de
Economa y Finanzas.
Adaptado de:Reforma del Estado Peruano y Modernizacin de la Gestin Pblica

www.prodescentralizacion.org.pe/.../...
52
Captulo 4
CAPITULO 4
Liderazgo
y
Emprendimiento
Social
53
Los emprendimientos sociales surgen como iniciativa de uno o
varios individuos. Pero cabe la pregunta: Qu permite que sean
las ideas de stos y no de otros las que logran materializarse
y consolidarse como emprendimientos que contribuyen al
mejoramiento de las condiciones sociales y econmicas de la
poblacin? qu capacidades particulares sirven para atender
de manera simultnea y congruente a los objetivos econmicos
y altruistas en una organizacin? qu habilidades, roles y
estilos de gestin son relevantes para lograr el crecimiento y la
consolidacin de un emprendimiento social? Las respuestas a
estos interrogantes giran alrededor del tema del liderazgo.
4.1 Liderazgo Social

Los individuos sociables, creativos, carismticos, capaces
de realizar cambios profundos y/o reformas exitosas en las
organizaciones (a pesar de las circunstancias adversas) y
con la habilidad de desarrollar motivacin y efectividad en los
miembros del equipo, son conocidos como lderes sociales. Su
presencia es indispensable para alcanzar, de manera simultnea
y congruente, las metas econmicas y sociales que se plantean
las organizaciones pblicas y privadas.
Otra expresin que surge es el emprendimiento social, para

lo cual se exige liderazgo e iniciativa. En s no existe una
definicin nica y universal, pero todo emprendimiento social
incluye tres elementos clave: Un objetivo social, una innovacin
transformadora y un modelo de negocios sostenible.
Durante el proceso saltarn a la vista ciertas caractersticas,

capacidades y roles predominantes, los mismos que pueden
definirse en los estilos: Carismtico, directivo, participativo y
poltico. A continuacin, la descripcin de cada uno de ellos:
El Carismtico. El lder carismtico posee una habilidad

emprendedora y de diagnstico, esto le permite tomar accin,
analizar el entorno, movilizar recursos y capitalizar la posicin
jerrquica o red de contactos.
Los individuos sociables, creativos,
carismticos, capaces de realizar
El Directivo. ste tipo de lder armoniza y motiva, adems

cambios profundos y/o reformas
de visin y compromiso social, lo que le permite desarrollar
exitosas en las organizaciones (a
pesar de las circunstancias adversas) estructura, polticas y sistemas. Forma un equipo de trabajo
y con la habilidad de desarrollar con emprendimiento social y asegura sostenibilidad econmica.
motivacin y efectividad en los De igual manera, armoniza con la estrategia de negocio y
miembros del equipo, son conocidos concilia diferencias entre pblicos de inters y la misin de la
como lderes sociales. organizacin.
54
El Participativo. Evidencia habilidad para delegar y se encarga de ampliar acciones
sociales, descentralizar en unidades autnomas y empoderar a otros lderes dentro de la
organizacin.
El Poltico. Tiene capacidad poltica y negociadora, adems de la capacidad de coordinacin.

Concilia intereses y coordina diferentes emprendimientos bajo una misma estructura,
tambin desarrolla alianzas estratgicas y promueve visibilidad del emprendimiento social.
Normalmente, estos procesos se desarrollan en cuatro etapas que constituyen el proceso de

evolucin. Resaltemos que no todo emprendimiento social pasa por todas las fases o sigue un
orden secuencial. En los emprendimientos sociales, cada lder desarrolla su propia y original
combinacin de estilos para ejecutar los roles correspondientes a las distintas etapas. En este
caso, no existen recetarios ni frmulas mgicas.
No obstante, se ha observado que en cada etapa parece ser ms efectivo un estilo particular de
liderazgo que otro, es decir, todo depende de las necesidades de gestin que desea satisfacer
una organizacin en un momento determinado. As tenemos:
Iniciativa de un Individuo: Un lder parte de un problema, sea este social, econmico

o ambiental y procede a desarrollar un proyecto para contribuir a su solucin. La tarea se
facilita si hablamos de un lder carismtico.
Institucionalizacin: Para llevar adelante la iniciativa individual, es importante el trabajo

en equipo y que el mismo est alineado con las expectativas de la empresa, por lo tanto, se
convierte en parte integral de la operacin de la organizacin. En esta etapa un liderazgo
directivo es ventajoso para coordinar la estrategia.
Aqu es cuando los lderes desarrollan estructuras organizacionales, polticas, procedimientos

y sistemas para que el emprendimiento social cuente con una buena administracin, sea
econmicamente sostenible y exista una armonizacin estratgica entre ste y la misin
de la organizacin.
Descentralizacin: Con el propsito de favorecer el crecimiento de sus acciones sociales,

los lderes sobresalientes asignan los emprendimientos a unidades autnomas que operan
en forma descentralizada y que requieren un liderazgo participativo para alcanzar su
eficiencia y eficacia, enfocado en el desarrollo de mecanismos de coordinacin que permitan
mantener un balance entre las actividades descentralizadas y la estrategia comn de la
organizacin.
Conglomerado Social: El liderazgo en el conglomerado social es de carcter poltico,

manifestndose desde una unidad centralizada, que dicta lineamentos estratgicos comunes
para los emprendimientos y coordina funciones crticas para que el conglomerado opere
eficientemente.
Algunas caractersticas complementarias de los lderes de emprendimientos sociales son la

capacidad para armonizar y motivar as como la visin y el compromiso social. La presencia de
estas habilidades les permite entender claramente los problemas sociales y aportar soluciones
efectivas. 55
INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO
El psiclogo estadounidense Daniel Goleman, escritor del best seller Inteligencia Emocional,
public un influyente artculo en Harvard Business Review (2008) sobre la Inteligencia Emocional
y el Liderazgo. En estos ltimos aos, junto con el profesor Boyatzis, han expandido el concepto
original empleando una investigacin emergente acerca de qu ocurre en el cerebro humano
cuando la gente interacta.
Estos dos tericos sostienen que la inteligencia social es una serie de competencias interpersonales,
empotradas en circuitos neurales especficos, que inspiran a la gente a ser efectiva. Adems,
indican que las neuronas espejo del cerebro permiten a la persona reproducir las emociones
que detecta en otros, y as tener un sentido instantneo de experiencias compartidas. Una
diversidad de estudios documenta este fenmeno en contextos que van desde evaluaciones
de desempeo cara a cara hasta las interacciones personales que ayudan a un lder, da a da,
retener al talento preciado.
Del mismo modo, otras neuronas sociales incluyen clulas eje, las cuales permiten al lder
escoger rpidamente la mejor forma de responder ante alguien. Tambin estn las clulas
oscilantes, que sincronizan los movimientos fsicos de las personas. Segn Goleman y Boyatzis,
los grandes lderes son aquellos cuyo comportamiento apalancan en forma poderosa este complejo
sistema de interconexin cerebral.
Resaltaron que existen siete competencias (autoconciencia, autocontrol, motivacin, empata,

habilidades sociales, etc.) que distinguen a los lderes socialmente inteligentes de aquellos que no
lo son. As, su consejo especfico para quienes necesitan fortalecer su sociabilidad: Es necesario
trabajar duro para alterar el comportamiento.
Igualmente, comparten el ejemplo de un ejecutivo que se convirti en socialmente inteligente al

adoptar un programa de cambio que inclua una evaluacin de 360 grados, coaching intensivo por
parte de un psiclogo organizacional y colaboracin a largo plazo con un mentor. El resultado:
Relaciones ms fuertes con jefes y subordinados, mejor desempeo de su unidad y un buen
ascenso.
56
PER: LIDERAZGO SOCIAL PARA FORTALECER EL CAPITAL HUMANO
Aura Quiones, Viceministra de Desarrollo Social, dice que para avanzar en materia social en
Amrica Latina, es necesario contar con el compromiso de los jefeslderes y metas comunes,
as con una nueva cultura por resultados, lo cual permitir obtener mejores y mayores xitos
en capital humano.
La teora de sistemas dice que la suma organizada de las partes se convierte en el todo y en
una sola organizacin que puede valorizar el rendimiento interno con impacto al exterior de la
misma. Entonces, para ser exitosos lo ejecutado debe calzar con lo programado. Para ello, se
hace imprescindible un monitorio permanente de los responsables directos y mucho liderazgo,
compromiso, comunicacin y trabajo en equipo, donde lo relevante es el fortalecimiento del
capital humano al servicio del bien comn y de las grandes mayoras.
Para que la teora se ajuste a la realidad, se hace necesario contar con jefes-lderes que basen
su conducta en valores para ejercer sus funciones, integridad personal, capacidad de decisin
y de juicio, orientacin al servicio de los clientes, sentido de iniciativa, voluntad de cambio
y aprendizaje. Como cualidades ms valoradas, como lo seala el estudio Dirigir en el siglo
XXI que realiz la Asociacin Espaola de Directivos, debemos aadir entusiasmo, humildad y
honestidad, para que se ajuste a nuestro tiempo y espacio.
La Empresa Privada y el Estado
En nuestros pases, debemos comprender que en la empresa privada y el Estado lo ms

importante es el capital humano, que es un activo clave para lograr los objetivos y metas de
las empresas e instituciones. Asimismo, es necesario buscar que la participacin activa de los
trabajadores pase a integrar los estndares de desempeo, bajo los cuales todo el personal debe
ser evaluado objetivamente y los resultados comparados entre lo alcanzado y lo programado.
Al mismo tiempo, esos resultados deberan ser revisados y retroalimentados para que cada
quien sepa que se espera de l o ella, como contribucin a los resultados en beneficio de las
empresas y por ende del pas.
De otro lado, el lder-jefe debe lograr alcanzar ser el modelador de conducta, en todo el sentido
de la palabra, logrando obtener la confianza, la colaboracin, el respeto y la admiracin de sus
colaboradores, y de esta manera ser el impulsor de los xitos de la Empresa, los cuales tendrn
un impacto en los resultados como pas.
Cultura por Resultados
No es fcil ser jefe y lder a la vez, pero ste es un nuevo rol que es parte de una nueva Cultura
por Resultados, razn por la cual todos debemos sumar esfuerzos y comprometernos a que lo
ejecutado calce con lo programado y comprender que el gran esfuerzo es desde la propuesta
e inicio de la programacin, que de ello depende el xito y la satisfaccin del deber cumplido y
del cumplimiento de los indicadores de gestin previamente establecidos.
57
Solamente con el compromiso de jefeslderes, en otras palabras de gerentes-dirigentes, de
alcanzar los objetivos y metas comunes, as como especificando las reas y la responsabilidad
de cada quien en relacin con los resultados esperados y de la contribucin que se espera,
podemos implementar una nueva cultura por resultados que nos permita obtener mejores y
mayores xitos con reconocimiento al capital humano de nuestros pases como los responsables
del cambio hacia la justicia social que Amrica Latina tanto necesita.
4.2 El Rol de los Emprendedores Sociales

El emprendimiento social es un tema muy sonado en la actualidad, todo el mundo quiere tener
una empresa o participar en una con un nico propsito: obtener mejores utilidades. En ese
marco, el economista Bernardo Kliksberg explica que en un mundo que tiene posibilidades
tecnolgicas inditas, y al mismo tiempo brechas sociales y de exclusin enormes, y donde
las grandes desigualdades y los vacos ticos actan como limitantes severos para los cambios
necesarios, se necesitan nuevas ideas as como actores comprometidos a fondo con la suerte
de su prjimo.
Existe una demanda creciente por polticas pblicas de calidad que se centren en las reales
prioridades del ser humano. En la crisis, esas polticas fueron primordiales para estabilizar, an
cuando fuera a bajos niveles las economas, e impedir que se profundizara an mucho ms.
En una regin como Amrica Latina, la emergencia en aos recientes bajo el mandato de la
ciudadana de polticas pblicas reactivantes y de una nueva generacin de polticas sociales,
como es el caso de los programas compensatorios, actu reequilibradoramente, impidiendo que
los impactos sobre los ms vulnerables fueran an mucho mayores.
Sin embargo, si buscamos renovar, profesionalizar, transparentar y llevar mucho ms cerca de

la gente las polticas pblicas, ser importante la participacin de los dems actores sociales,
la empresa privada y la sociedad civil.
En medio de esto, ha surgido con fuerza la idea de responsabilidad social de la empresa

privada (RSE), impulsada por las demandas de la sociedad civil, que as como pide tica a
los polticos, se la solicita tambin a las empresas y a los empresarios. Adems, las de los
pequeos inversionistas que forman la base de los grandes fondos de inversin, y que exigen
comportamientos responsables que evidencien que se puede confiar en invertir en las empresas.
Veamos un ejemplo, el mayor fondo de inversin pblica de los Estados Unidos, el California Public
Employee Retirement (Calpers), que maneja ms de 200.00 millones de dlares en inversiones,
ha tomado como posicin para decidir sus inversiones lo siguiente:
Esperamos que las empresas de nuestro portafolio hagan lo necesario para posicionarse
para una economa sostenible los temas ambientales y sociales son centrales para el
desempeo de las empresas en el siglo XXI.
A las demandas comunes se suman la de los consumidores responsables, quienes al momento

de comprar toman en cuenta el perfil comunitario de la empresa, su relacin con el medio
ambiente y otros factores similares. Por ejemplo, se estima en Estados Unidos que ese mercado
58
de consumidores pro verde, pro orgnico y pro favorecer empresas con alta Responsabilidad
Social, supera ya los 250,000 millones de dlares y est en expansin permanente.
En pases como Argentina, Brasil y Chile, los sondeos han revelado que un porcentaje sustancial
de los consumidores valoran cada vez ms la Responsabilidad Social de las Empresas.
Especficamente en Brasil se ha creado, junto al Instituto Ethos dedicado a promover la tica
empresarial, una ONG denominada Akatu, que trabaja para crear conciencia y movilizar a la
sociedad para el consumo consciente. As como se informa de las plataformas electorales, y vota
de acuerdo a su opinin respecto a ellas, debe ejercer ciudadana en la compra informndose
sobre las conductas empresariales, y votar en consecuencia. Akatu le facilita en internet
informacin sobre los records de responsabilidad social de las empresas lderes.
Todas las demandas histricas, el empuje visionario de empresarios lderes como Bill Gates
y Warren Buffet y otros esfuerzos han impulsado el desarrollo de la Responsabilidad Social
Empresarial (RSE).
Luego de lo expuesto, surge una interrogante qu es exactamente RSE? Extensos sectores de

la sociedad la identifican entre otras con las siguientes prcticas:
a. Buenas polticas de personal. Ellas van desde remuneracin digna y oportunidades de

desarrollo hasta equilibrio familia-empresa y eliminacin total de las discriminaciones de
gnero.
b. Juego limpio con el consumidor. Implica productos de buena calidad, precios razonables
y temas claves como que los productos sean saludables.
c. Conductas pro medioambientales.
d. Buen Gobierno corporativo y transparencia.
e. Involucramiento activo junto con la poltica pblica, y los emprendedores sociales en las
grandes causas de inters colectivo.
f. Coherencia. No tener un doble cdigo de tica, uno exigente en los pases sede, y otro
disonante en sus inversiones en pases en desarrollo.
En el siglo XXI, se ha incrementado la conciencia en los medios empresariales de que la empresa

debe contar con elevados estndares de RSE. Una encuesta realizada por PricewaterhouseCoopers
a ms de 650 Presidentes de Consejos de Administracin en 16 pases europeos mostr que
el 98% opina que la tica empresarial es clave en los negocios, y el 80% que no se puede
mantener una visin restrictiva de las responsabilidades de la empresa. Con el pasar de los
aos, la sociedad civil se ha dinamizado y ha adquirido un rol cada vez ms relevante en las
sociedades democrticas.
El estadounidense Bill Drayton, galardonado con el Premio Prncipe de Asturias de Cooperacin

Internacional 2011, como reconocimiento a una vida dedicada a hacer del mundo un sitio mejor
para vivir y por haber acuado el trmino Emprendedor Social, cre una de las organizaciones
lderes en el impulso empresarial social denominado Ashoka, que desde su fundacin hace 30
aos ha apoyado el trabajo de ms de 3 mil emprendedores en ms de 70 pases. 59
En los ltimos 20 aos, de acuerdo con datos oficiales, el nmero de ONG en Brasil pas de 36
mil a casi un milln. Mientras que en Estados Unidos creci ms que un 300% desde 1982.
Por su parte, Lester Salomon (2003), en sus investigaciones sobre la sociedad civil, en la
Universidad John Hopkins, concluy que los bienes y servicios generados por las ONGS las ubican
como la octava economa del mundo en producto bruto. Al interior de este vigoroso crecimiento
de la sociedad civil, y su presencia activa, una de las reas de mayor desarrollo, es la de los
emprendedores sociales.
Por tanto, los emprendedores sociales respondieron al desafo humano que significa las cifras
expuestas inicialmente, con una ola de solidaridad, que se fue plasmando en organizaciones
de productividad, en ascensos y en una cobertura cada vez mayor. Asimismo, recogieron el
guante de la historia y expresaron en acciones concretas los cantos y discursos dedicados a la
fraternidad de los seres humanos.
El economista alemn Klaus Schwab, fundador de la Schwab Foundation for Social Enterpreneurship,
y del Foro Econmico Mundial, describe as su rol singular (2009):
Los innovadores sociales han probado ser modelos de xito en condiciones de mercado
inciertos y contextos inestables. Sus logros y resilencia son una luz que nos gua en tiempos
oscuros cuando desesperadamente necesitamos vas para enfrentar desafos mltiples,
econmicos, sociales, y medioambientales.
Muhammad Yunus, fundador del concepto del microcrdito
Un representante pleno de los rasgos ms deseables del emprendor social es Muhammad Yunus,
Premio Nobel de la Paz 2006. Naci en Bangladesh en 1940. Estudi Ciencias Econmicas en
Nueva Delhi y ampli estudios en Estados Unidos con becas de las instituciones Fullbright y
Eisenhower y de la Universidad de Vanderbilt (Tenesee). En sus pocas de profesor de Economa,
en una universidad de lite de su pas natal, llev a sus alumnos a recorrer una aldea cercana,
descubriendo que los pobres que la habitaban nunca dejaran la pobreza, debido a que nadie
les prestaba el dinero necesario para llevar a cabo sus pequeos negocios.
Identific que los usureros eran los nicos que daban prstamos, sin embargo, estas personas
inescrupulosas cobraban una tasa del 20% mensual por prstamo, lo que significaba quedarse
con todas sus ganancias y dejarlos totalmente endeudados. Fue a partir de ello que concibi la
idea del microcrdito, es decir, prestar a los ms pobres, aunque no tuvieran las garantas. En
s era apostar por ellos y sus proyectos.
Expuso su idea del microcrdito, pero lamentablemente fue rechazada por la banca pblica y
privada, pues violaba todas las normas en materia de crdito. Hasta el momento, nadie haba
impulsado polticas de prestar a los pobres y prohibir la usura, salvo las enseanzas bblicas
que las promueven activamente.
Tras la negacin, Yunus cre el Banco Grameen (organizacin anti burocrtica, sin papeles y
descentralizada), centrado en dar pequeos prstamos para desarrollos productivos. El 95%
de ellos fueron concedidos a mujeres. Para acceder a ellos deban formar un grupo, si bien el
60
prstamo era individual, todo el grupo se haca responsable de su devolucin. Los resultados fueron
impactantes, pues hubo un notorio mejoramiento de la condicin econmica y el empoderamiento
de la mujer en medio de una cultura netamente dominada por el varn.
Las prestatarias respondieron con creces, por ello, el Banco Grameen tiene una de las mejores
tasas de retorno de los prstamos de toda la industria bancaria mundial. En la actualidad, tiene
ms de 8 millones de prestatarios en Bangladesh. Presta ms de 100 millones de dlares al
mes. El prstamo promedio es menor a 200 dlares. Tiene prstamos que van desde 10 dlares
para mendigos, hasta 1000 dlares para microempresarios.
El dinero viene de los depsitos de los mismos prestatarios. Cuando ingresan al banco se les
abre una cuenta de ahorros, donde deben guardar una pequea cantidad de dinero. Yunus
(2010) seala que entre otros efectos: Es una enorme fuente de empoderamiento para una
mujer decir que tiene una cuenta bancaria, y que tiene tanto dinero en la cuenta bancaria.
Cada ao las ganancias del banco son retornadas, a los prestatarios, en la forma de dividendos.
Actualmente el 97% son mujeres pobres.
Esta experiencia de prstamos se ha reproducido en ms de 80 pases. Ms de 500 millones de

personas reciben microcrditos para convertir en realidad sus proyectos. El gran emprendedor
seala en un artculo publicado en New York Time (15/1/2011) que la experiencia de prestar
a los pobres ha sido tan exitosa que ha atrado poderosos grupos financieros, y ha llevado a
algunas ONG a reconvertirse en bancos privados.
En varios casos, se empezado a deformar el sentido original de la propuesta pues se cobran

elevados intereses. Por ello, el banglads advierte la necesidad de una regulacin gubernamental
en el sector para evitar dichas distorsiones. Critica severamente esos desvos y dice:
Siempre hay gente ansiosa de tomar provecho de las vulnerables. Los programas de
crditos que buscan ganar del sufrimiento de los pobres no deben ser descriptos como
microcrditos, y no se debe permitir que los inversores que son sus dueos, se beneficien de
la confianza y el respeto que los bancos de microcrditos se han ganado por sus mritos.
4.3 Qu es un Emprendedor Social?

Los emprendedores sociales son personas que plantean
soluciones innovadoras para los distintos problemas
que puedan presentarse en la sociedad. Se caracterizan
por su persistencia en la lucha por los asuntos sociales
ms importantes y en la bsqueda de nuevas ideas que
provoquen cambios a gran escala.
Respecto a ello, la prestigiosa Revista de Innovacin

Social de la Universidad de Stanford (2010) sostuvo
que el emprendedurismo social est atrayendo montos
crecientes de talento, dinero, y atencin. Pero junto a
su popularidad en aumento, hay poca certeza acerca
de que es exactamente un emprendedor social y que hace.
61
Sally Osberg, Presidenta de Skoll Foundation, y Roger Martin (2007) tratan de hacer una propuesta
integral. Por eso, exploran los dos trminos que componen la expresin: Emprendedor y social.
El primero en tratar de describir con precisin la categora conceptual empresario fue el economista
Jean Baptiste Say que a inicios del siglo XIX lo caracteriz como:
Quien moviliza recursos econmicos de un rea de baja productividad a una de alta

productividad y mayores beneficios.
Cien aos ms tarde, Joseph Schumpeter trabaj sobre la idea de espritu empresarial. Aquellos
que lo portan identifican rpidamente una oportunidad de negocio y organizan una compaa para
implementarla. De esa manera, activan una cadena de reaccin, estimulando a otros empresarios
a replicarlo y a propagar la innovacin hasta llegar al punto de la destruccin creativa. De ah
que el nuevo emprendimiento ha convertido en obsoletos los productos, servicios y modelos de
negocios existentes.
A su turno, Peter Drucker, considerado el ms grande filsofo del management en el siglo XX, ve
al empresario como aquel que siempre investiga por cambios, responde a ellos, y los explota
como una oportunidad.
Mientras que Israel Kirzner, uno de los economistas ms reconocidos de la Escuela Austriaca,
identifica el estado de alerta permanente como la habilidad mayor del empresario.
En referencia a lo social, tenemos que ste implica la orientacin a crear para un grupo relegado,
predominando en ese particular tipo de empresariado el beneficio social. En base a esos y otros
elementos Obsberg y Martin definen a los emprendedores sociales como singularizados por tres
componentes:
Identifican un equilibrio injusto que causa la exclusin, marginacin, o sufrimiento de

segmentos del gnero humano, que no tienen los medios o el peso poltico para alcanzar
por s solos transformaciones en la situacin.
Reconocen una oportunidad para cambiar ese status quo injusto, creando valor social y
traen para ello inspiracin, creatividad, accin directa, coraje y fortaleza. Estn desafiando
el orden de cosas existente estable pero injusto.
Generan un nuevo equilibrio estable, que libera el potencial o alivia el sufrimiento del
grupo relegado, asegurndole un mejor futuro y contribuyendo a la sociedad en general.
Entre otros casos de emprendedores, est el realizado por el estadounidense Robert Redford
en la industria del cine. Este actor y director identific un desequilibrio inicial importante en
Hollywood: Los grandes estudios movidos por intereses financieros controlaban la manera en que
las pelculas eran financiadas, producidas y distribuidas. No haba mayor espacio para realizadores
jvenes. Redford se percat que estaban surgiendo nuevas tecnologas que permitan filmar a
costos mucho ms econmicos.
62
En vista de ello, Redford tom la decisin de brindarles una oportunidad a las nuevas generaciones
de realizadores a travs del Sundance Institute. Luego vendra el Sundance Film Festival a fin de
que estas jvenes promesas del cine pudieran mostrar sus producciones. Todo ello fue creado
como una organizacin sin fines de lucro, adems pidi a su extensa red personal de directores,
actores, y autores que acten como mentores voluntarios de los jvenes realizadores.
El emprendimiento de Robert Redford fue exitoso. Actualmente, Sundance es el centro del cine
independiente, tiene grandes audiencias, los jvenes realizadores tienen un camino abierto y el
pblico ha ampliado sus opciones considerablemente. El nuevo equilibrio est ahora firmemente
establecido.
A su vez, J. Gregory Dees (2002), uno de los pioneros del emprendedurismo social, subraya que
tiene que ver con encontrar nuevas y mejores vas para crear valor social. De igual forma,
resalta que este emprendedurismo es diferente del emprendedurismo empresarial. En distincin
de la mayor relevancia dice que:
Los emprendedores sociales tienen una misin social explcita en mente. Su principal
objetivo es convertir al mundo en un lugar mejor. Ello afecta como miden su xito, y como
estructuran sus organizaciones. La mejor medida de xito para un emprendedor social no
es cuantas ganancias hizo, sino cuanto valor social creo.
The Economist, en su edicin del 12/8/2010, defini al emprendedor social destacando que
es en esencia quien desarrolla una respuesta innovativa para un problema social. Luego,
David Bornstein, que ha difundido universalmente el tema, y Susan Davis (2010) perciben al
empresariado social como:
Un proceso por el cual los ciudadanos construyen o transforman instituciones para avanzar
soluciones a problemas sociales como pobreza, enfermedad, analfabetismo, destruccin
ambiental, y corrupcin.
Una empresa social es un negocio con objetivos principalmente sociales cuyos excedentes se
reinvierten en los mismos negocios o en la comunidad. No est guiada por la necesidad de
maximizar los beneficios para accionistas y propietarios, como si lo est en la actividad privada.
El empresario social posee una visin llamada especificidad, impulso voluntario, un objetivo
de servicio a la comunidad y una innovatividad liberada de trabas burocrticas.
63
La organizaciones disean sus objetivos y metas de acuerdo a sus intereses, por ello, no puede
manejarse el gobierno como una empresa de negocios tal como lo indicara en su momento el
estadounidense Paul Krugman,ganador del Premio Nobel de Economa 2008: No puede trasladarse
mecnicamente la ingeniera organizacional ni los mtodos de evaluacin de resultados de uno
a otro tipo de organizacin.
Estamos en presencia de una pro creatividad muy singular, joven y en plena expansin que
requerir soluciones particulares. Esto tendr mltiples repercusiones en el rea de cmo formar
emprendedores sociales. La especificidad del emprendedurismo social es una de las explicaciones
de su gran atraccin en las nuevas generaciones.
Un ejemplo de las intervenciones innovadoras es Teach for America (Ensear por Amrica),
organizacin creada por Wendy Kopp, en 1990, en Estados Unidos. Tiene por misin introducir
capital humano de excelencia (graduados universitarios sobresalientes) para resolver el problema
sistmico de las inequidades en la educacin pblica.
La CEO Kopp lanz un desafo puro de emprendedura social a algunos de los jvenes ms
brillantes de la sociedad. Se dirigi a los graduados ms sobresalientes de las mejores
universidades y les propuso que, tras recibirse, trabajaran dos aos en las escuelas ms pobres
del pas por remuneraciones muy bajas. Su labor en esos centros vulnerables sera crear valor
social, compartiendo una de las mejores educaciones del mundo con los nios ms postergados,
as tendran una experiencia nica e incomparable de vida y formacin.
La propuesta pareca una locura, pero afortunadamente alcanz el xito deseado. A parte de
beneficiar a los nios de escasos recursos, les dio a los jvenes docentes, quienes tenan todo
tipo de opciones econmicas, la posibilidad de tener de inmediato un impacto social real. Lo
bueno fue que respondieron positivamente.
De acuerdo a estadsticas, en el 2006, 19 mil graduados con altas calificaciones postularon para
el programa. Entre ellos, el 10% de los graduados de Yale y Darmouth. En el 2010, fueron 24
mil los postulantes para 4 mil cargos. Poco a poco, ingresar al Teach for America se convirti
en un gran galardn para los jvenes brillantes, superior incluso, segn algunos opiniones, a
entrar en una universidad de lite.
Una serie de organizaciones han tenido similares respuestas. En el 2006 y el 2007, el Acumen
Fund, que promueve el empredendurismo social, recibi 1100 aplicaciones de MBAs para 15
posiciones. El Bridgespan Group, consultora que trabaja con Bain@Company promoviendo
asistencia estratgica a organizaciones de accin social, recibi en el 2007, 1800 aplicaciones
para 18 puestos. 64
El Starting Bloc, instituto de innovacin social que selecciona a los estudiantes lderes y jvenes
profesionales socialmente conscientes, que persiguen carreras que contribuyen a una economa
global justa, paso de tener 200 estudiantes en el 2003, a 2400 en el 2005.
En algunos pases, el haberse desempeado como emprendedor social se ha convertido en un

antecedente clave para ser admitido en las mejores universidades. En un sondeo realizado por
la ONG Do something a los responsables de admisiones de 33 de las 50 Universidades lderes
sobre cul consideraban que era la calidad principal de un buen ciudadano, la que fue ms votada
fue la de tener un rol fundador en una nueva idea o proyecto que beneficie a la comunidad.
An ms, el desafo que significa esta especificidad es atrayente no solo para los jvenes
sino tambin para profesionales con experiencia. En una encuesta a 1000 personas en los 50,
patrocinada por the Met Life Foundation y Civic Ventures, el 60% dijeron estar interesados en
reordenar sus prioridades para poner el impacto social en el frente, y el centro.
4.4 Qu competencias debe reunir un Emprendedor Social para llevar

adelante con xito la especificidad captada?
Aquellos responsables del diseo de programas de formacin, de por s se han hecho la ineludible
pregunta: Para lograr emprendedores sociales en qu se le debe formar, cules son las capacidades
y habilidades cruciales que se debe promover en l?. Qu tareas concretas segn la experiencia
desarrollan los emprendedores sociales? De ellas se podra derivar perfiles de competencias.
Veamos lo que algunos reconocidos expertos han concluido de examinar mltiples casos exitosos.
Light (2010) adems de crear, lanzar, y darle escala a nuevas combinaciones de ideas, su descripcin
de tareas engloba:
Disear estrategias para alcanzar una movilizacin que perdure.
Crear apoyo pblico para cambios en las ideas.
Mantener el apoyo vivo y enfocado en intervenciones importantes.
Hacer lobby y campaas.
Testificar por la necesidad de cambios de poltica.
Apoyar la ejecucin precisa de las leyes que sus ideas producen.
Construir coaliciones, para mantener, actualizar y mejorar cambios profundos anteriores.
Celebrar las contribuciones de redes sociales, aunque signifiquen menos crditos para la
propia organizacin social del emprendedor.
Prepararse para el contra-ataque.
65
Para J. Gregory Dees, Jed Emerson y Peter Economy (2002) los emprendedores sociales actan
como agentes de cambio en el sector social a travs de los desempeos que siguen:
Adoptar como misin, crear y sostener valor social.
Reconocer y perseguir perseverantemente nuevas oportunidades para servir a esa misin.
Comprometerse a un proceso de continua innovacin, adaptacin y aprendizaje.
Actuar sin sentirse limitados por los recursos con que actualmente cuentan.
Exhibir un fuerte sentido de rendicin de cuentas a aquellos a quienes sirven, y por los
resultados que producen.
David Bornstein (2007), fundador de dowser.org, un sitio de noticias que informa sobre la
innovacin social, sostiene que una nueva idea es el producto final de numerosas preguntas. El
emprendedor social tiene que autoplantearse interrogantes como estos:
Cmo usar los recursos locales para resolver un problema?
Cmo superar los obstculos culturales?
Cmo hacer que se apruebe la legislacin?
Cmo financiar una organizacin?
Cmo entrenar a otros para hacer el trabajo?
Cmo motivar a los clientes y al personal?
De acuerdo a su criterio, Muhammad Yunus se formul muchsimas preguntas de este orden que
dieron lugar a respuestas originales que fueron parte del xito de su emprendimiento. Entre los
cmo hacerlo con los que innov se hallan:
Los prstamos en grupo.
La entrega semanal del dinero.
La creacin de fondos de emergencia, mtodos simplificados de clculo de los intereses, un

programa de entrenamiento de seis meses para personal, un sistema de cinco estrellas para
impulsar la competencia dentro del personal, un informe que incluye balances financieros,
y consideraciones humanas, y otras.
Investigadores como John Elkington y Pamela Hartigan (2000) indican que los emprendedores
sociales tienen las siguientes tareas estratgicas:
Crear legitimidad para sus ideas y enfoques.
Encontrar las vas para ganar acceso a lderes polticos empresariales y del pensamiento
que estn dispuestos a asociarse a enfoques innovativos, despus de ello utilizar esas
conexiones para ampliar la implementacin de sus programas.
Trabajar en cmo atraer suficiente capital para desarrollar, testar refinar, aplicar y escalar
sus iniciativas. 66
Asimismo, enumeran 10 competencias muy singulares, que no son usuales en los perfiles
gerenciales tradicionales, pero son indispensables para responder a la especificidad del
emprendedurismo social. Ellos son:
Estar libre de constricciones de ideologa y de disciplina.
Identificar y aplicar soluciones prcticas a los problemas sociales, combinando innovacin,

buen uso de recursos, y oportunidad.
Innovar para encontrar un nuevo producto, un nuevo servicio o una nueva aproximacin
a un problema social.
Enfocarse en la creacin de valor social, y en ese espritu estar dispuesto a compartir sus
innovaciones con otros para que puedan ser replicadas.
Anticiparse para asegurarse de que cuenta con financiamiento.
Tener confianza en la capacidad innata de cada persona, al margen de su educacin, para

contribuir al desarrollo.
Mostrar una fuerte determinacin que lo empuja a tomar riesgos que otros no tomaran.
Balancear su pasin por el cambio con su celo para medir y monitorear sus impactos.
Tener plena disposicin a formar agentes de cambio en otros sectores.
Mostrar una saludable impaciencia.
Por su parte, Schwab y Hartigan (2008) describen dos ejemplos muy interesantes de emprendedores
sociales en accin en medio de la pobreza, cuyas experiencias alcanzaron una amplia cobertura:
En la India, el Dr. Devi Prasad Shetty cre una organizacin denominada Narayana
Hrudayalaya que permiti la llegada de la atencin mdica con calidad a las zonas ms
vulnerables de su pas. Su red de hospitales es capaz de proveer el 60% de los tratamientos
debajo de los costos o gratis, gracias a reducciones drsticas de costos derivadas de altos
volmenes y a mtodos innovadores que producen ahorros y donaciones. Provee seguro
de salud a 2 millones de campesinos por 3 dlares por ao. Shetty tambin es conocido
como el pionero de la atencin mdica de calidad a precios asequibles.
En Nigeria, Isaac Durojaiye enfrent un problema marginado: La falta de instalaciones

sanitarias, situacin que afectaba a 2600 millones de personas. En beneficio de esa
poblacin, cre Dignified Mobile Toilets (DMT), primera fabricante de toiletes mviles en
el este de frica.
La DMT instala y mantiene miles de toiletes pblicos en Nigeria mediante un sistema de

franquicias, creando oportunidades laborales para jvenes desocupados, quienes se quedan
con el 60% de las ganancias. Estos toiletes estn en lugares claves, como estaciones de
buses, mercados y zonas de gran trfico. Por su gran utilidad se constituyeron como una
alternativa efectiva que contrarrest las prcticas anti salud tales como usar las calles
como toiletes. Adems, baj la desocupacin joven.
67
Otra caso muy peculiar es el de la enciclopedia virtual Wikipedia que termina de cumplir 10
aos de existencia en medio de amplios reconocimientos internacionales. Sus fundadores
Jimmy Wales y Larry Sanger generaron y pusieron en marcha una idea absolutamente
original. Invitaron a miles de voluntarios sin pago alguno, a crear y editar una enciclopedia
de acceso libre, online. La enciclopedia tiene hoy alrededor de 17 millones de artculos en
270 lenguajes. La consultan 400 millones de usuarios por mes y est basada en el trabajo
de 35 mil voluntarios. El valor comercial de Wikipedia podra ser de muchsimos millones
pues podra ganar mucho dinero con los anuncios publicitarios, pero ha permanecido
como una ONG sin fines de lucro. Clay Shirky la llama en el London Guardian uno de los
mayores actos acumulativos de generosidad en la historia. Y en The Economist (2011)
destacan que todos los das miles de personas editan entradas o agregan otras nuevas en
retorno por nada ms que la satisfaccin de contribuir al stock del conocimiento humano.
La Echoing Green Foundation realiz un inventario de las competencias de un emprendedor social,

estas son muy diferentes a las que pueden encontrarse en los perfiles empresariales usuales.
Estos son:
Una perspectiva colateral.
Una temprana y fuerte sensacin de que deben sanar las heridas del mundo, especialmente
la injusticia y la desigualdad.
Orientacin a los resultados.
Orientacin a soluciones de fondo y no simples paliativos.
La impresin de que siempre hay ms de una solucin a los problemas.
El rechazo a las explicaciones convencionales de los problemas.
Una perspectiva humanista.
Magnetismo para atraer apoyos a su causa.
Una perspectiva que enfoca primero los activos que hay para hacer cambios, antes que
los obstculos.
Los problemas no son para ellos insolubles. Pueden resolverse.
Siguiendo la idea que resalta las cualidades actitudinales, Bornstein y Davis (2010) agregan
tres competencias bsicas:
Un inters apasionado en preguntas simples. Como por ejemplo por qu no se puede dar
prstamos a los aldeanos?.
La prctica de cuestionar las presunciones de la sociedad y su impacto sobre las instituciones.

Verbigracia, como las creencias sobre los chicos de las reas urbanas pobres condiciones
el modo en que se les ensea en la escuela.
La persistencia en investigar y la determinacin de ir a la fuente, los aldeanos, los nios,

etc., para entender realmente el problema. 68
En 1994, el suizo Steven Schmidheiny cre la Fundacin Avina, organizacin que contribuye
al desarrollo sostenible de Amrica Latina fomentando alianzas entre lderes sociales y
empresariales. Este empresario (2006) describe con trazos ntidos cmo ve a las cualidades del
emprendedor social:
Posee una visin y misin clara, trabajador duro, especial habilidad para administrar
eficientemente el capital, los recursos y la tecnologa disponible. Es capaz de persuadir a
otros, de adoptar su visin, o trabajar por las mismas metas.
Es posible encontrar en los perfiles de competencias anteriores, provenientes todos de fuentes

muy reconocidas en el campo, y de otros agregables, ciertos grupos bsicos de competencias,
que un programa formativo debera tener muy en cuenta.
1. Axiolgicas
El emprendedor social no es un tecncrata neutro. Su identidad surge a partir de su

compromiso de valores.
Tiene alta sensibilidad frente a las injusticias, y en lugar de permanecer como un espectador,
sus valores lo obligan a tratar de transformar la realidad. Considera que esa es la manera
de vivir correctamente.
Siente que su deber es ser un creador de valor social.
Como esa es su axiologa, est plenamente dispuesto a actuar silenciosamente, pasar

desapercibido, compartir generosamente con otros sus iniciativas si eso ayuda a lograr
las metas.
No est fijado en el prestigio, o el poder, sino en metas de cambio de la realidad.
2. Modos de Pensar
Para poder llevar adelante su misin es esencial que cultive la innovatividad.
Slo podr operar transformaciones si concibe ideas-fuerza que rompan con los paradigmas
existentes.
Son cualidades esenciales para impulsar su capacidad de innovacin, el pensamiento libre,

la no atadura a dogmatismos, la criticidad como mtodo bsico de anlisis.
Por otra parte, su pensamiento se orienta no a los sntomas, sino a las causas profundas
porque quiere llegar a soluciones estructurales de los problemas, no a menos retoques o

mejoras de superficie.
69
3. Actitudes
Entre las principales actitudes que debe cultivar se halla el inters real en los que quiere
asistir.
Sus conexiones con ellos deben ser autnticos y debe compenetrarse plenamente de su
realidad.
Ese inters debe ir acompaado del mayor respeto por la cultura y los valores de los
relegados y marginados cuya vida desea mejorar.
No hay lugar para la soberbia disimulada, ni para presumir de cultura superior.
Por otra parte, debe confiar de verdad en la capacidad de crecimiento de los que sern
cubiertos por sus programas. Apostar por ellos.
Si se desea que su actividad sea exitosa deber crear condiciones favorables para que
crezcan como comunidad y personas para que se empoderen. Ello requerir una disposicin
real a hacerlos, es decir, participar orgnicamente en todas las facetas de los programas.
Slo actitudes de este tipo pueden granjearle un elemento central para su trabajo, que es
tener la confianza de las comunidades asistidas.
Otra actitud crucial es que debe estar dispuesto a correr riesgos. Su propsito es generar
saltos transformadores, ello no se logra normalmente, sin arriesgar.
4. Capacidades de Convocatoria
Para avanzar sus metas necesita aliados de todo orden y atraer recursos y apoyos.
Ser fundamental desarrollar competencias que acrecientan la capacidad de convocatoria,

desde la posibilidad de analizar con claridad ante todo tipo de pblicos, los problemas, el
contexto y las soluciones posibles hasta la de dar lugar real en lo que se va a hacer a los
posibles socios.
5. Orientacin a la Accin
El emprendedor social no est tratando de experimentar con nativos para saber ms

sobre ellos, ni de escribir un paper publicable.
No es un investigador de laboratorios, ni un profesor en una campana de cristal.

Es una persona de accin, lo que quiere son resultados concretos, y medibles.
Ser decisivo que desarrolle las capacidades que tienen que ver con eso, como el diseo
de organizaciones, su gestin, la toma de decisiones eficiente, el buen manejo de equipos
de trabajo, la evaluacin continua y otras.
70
6. Forjador de Alianzas Estratgicas y Redes
Frente a problemas de la complejidad de los que estn en la agenda de los emprendedores

sociales son imprescindibles las alianzas con el mundo de la responsabilidad social
empresarial, y con el de las polticas pblicas, y el de la generacin de redes.
Sin ellas no podr superar uno de los principales obstculos que encuentra en su camino,
que es dar escala a sus experiencias. Por ms exitosas que sean, difcilmente habr
posibilidad de extenderlas sin alianzas, ni la creacin de redes.
En el acpite siguiente revisaremos brevemente la evolucin de este tema, esencial para

el emprendedor social de nuestro tiempo.
4.5 El Fenmeno Cultural del Emprendimiento

En la actualidad, se ha observado mayores casos de
emprendimiento social gracias a la ayuda de ciertas
instituciones privadas, ONG, etc. En ese sentido,
Clara Ins Orrego menciona que el emprendimiento
se ha convertido en un fenmeno cultural que engloba
conductas, valores, creencias y modos de actuacin,
con la finalidad de generar bienestar social a los
pobladores de una comunidad. Ms an, la cultura
constituye una herramienta importante tanto para el
proceso de desarrollo de la idea emprendedora como
para su puesta en accin.
Partiendo de una perspectiva filosfica, plasmada en el pensamiento de Husserl, explicitar la

correlacin entre el hombre, su realidad y el mundo de las cosas, es decir, la estructura de la
experiencia humana, es lo que se ha llamado fenomenologa (Herrera, 1998, p. 50).
Para la fenomenologa, el lugar donde se desarrolla la cultura se denomina mundo social o

campo de accin que se organiza alrededor de la persona, segn sus planes y significaciones,
sin dejar atrs la idea de que este mundo implica posibilidades para otras personas. Al respecto
Schutz afirma: No puedo comprender una cosa social sin reducirla a la actividad humana que
la ha creado, y, ms all de ello, sin referir esta actividad humana a los motivos que la originan
(2003, p. 23).
Igualmente, en la sociologa, desde cuya perspectiva se comprenden los fenmenos sociales,

se recalca la necesidad de apoyarse en otras ciencias. Para el caso del emprendimiento, se

acudir, entre otras, a la antropologa filosfica, la cual considera al hombre dentro del mundo
desde el punto de vista natural y socio-cultural. Schutz explica la naturaleza de esta realidad,
de la siguiente manera:
La ndole biolgica del hombre est en la base de su sistema de necesidades y de su orden

jerrquico, mientras que su ndole espiritual determina las formas de su conocimiento y ambas
son el cimiento de la realidad social y cultural. (2003, p. 144).
71
En otras palabras, la fenomenologa parte de la nocin fundamental de sujeto para comprender
su realidad y su sentido comn, toda vez que cada individuo integra un mundo particular, en
el cual no slo hay objetos sino otros semejantes, alter egos, como los denomina Schutz, los
cuales actan en circunstancias tpicamente similares y constituyen su acervo de conocimiento
(2003, p. 20).
Cabe destacar que la realidad social y la experiencia del hombre no son dos actividades separables
y analizables independientemente, mejor dicho, es vital darle sentido a la vida cotidiana, es a
travs de nuestra experiencia que la realidad adquiere un sentido (Herrera, 1998, p. 18). Aqu,
el hecho social de emprender tiene que ver, no solo con encontrar la esencia del emprendimiento
sino tambin con la realidad del mundo de la vida que aporta la accin de emprender.
Conforme a lo expuesto hasta el momento, el ser humano es un ser cultural que experimenta
el mundo social a travs de las motivaciones. Es decir, desempea ciertos comportamientos,
se ajusta a valores, se dispone creativamente para emprender como un acto de sentido y, a su
vez, se siente influenciado por las valoraciones positivas y/o negativas de sus conciudadanos.
De forma ms general, Herrera (1998, p. 13) explica la construccin de sentido:
Para el fenomenlogo la idea de dato tan importante para el realista, implica la idea
de don, la idea de don implica la idea de encuentro y la idea de encuentro presupone la
idea de promocin. Esta promocin implica que el mundo de la vida esta ya dada antes
que la conciencia. Slo que lo que nos interesa no es el mundo por lo que es, sino por el
significado que puede tener y por el significado que de hecho tiene a partir de los intereses,
proyectos e intencionalidades del hombre como sujeto.
De igual manera, el terico Weick (2003, p. 66) resalt la importancia de la construccin de

sentido como la idea principal en la comprensin del concepto de la organizacin, el cual es
clave al intentar entender la naturaleza del emprendimiento. Adems, sugiere que los individuos
deben ser capaces de leer en su contexto todas aquellas formas portadoras de significacin o,
en su defecto, buscar alternativas de resiliencia que motiven a reconstruir otras formas de hacer
como signos de expresin del potencial humano para vencer las dificultades naturales.
En las ltimas dos dcadas, el campo del emprendedor (por su origen, su emergencia, su dinmica
y por tratarse de un fenmeno de la sociedad especfico de la cultura hispanoamricana) ha
sido explorado nfimamente, sobre todo, considerando que es el resultado de la significacin
cultural particular. Al respecto, Pereira confirma que: [...] en el campo del emprendimiento esta
dimensin sociolgica e histrica no se ha trabajado y se ha dejado as con una caracterstica
de ser un campo de investigacin asocial y atemporal (2007, p. 19).
Si bien an esta nueva rea tiene el desafo de revisar sus debilidades para consolidarse
tericamente como disciplina, es oportuno reconocer que ha proporcionado bienestar a diferentes
grupos humanos que encuentran en el emprendimiento un proyecto de vida con el diseo y puesta
en marcha de una empresa. El emprendimiento viene siendo aprovechado por las instituciones
pblicas y privadas, que, con el objetivo de fomentar el espritu empresarial, redireccionan y
ponen a flote sus propuestas de innovacin.
72
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL COMO FUENTE DE RENOVACIN
De conformidad con la mirada mercantil de la economa, es comn encontrar en el pensamiento

tradicional schumpeteriano la identificacin de emprendedor con el sujeto comercial que articula
innovadoramente los distintos factores de produccin tomando algunos riesgos; sin desconocer
la importancia de este pensamiento objetivista, la nocin que va ser tenida en cuenta en este
artculo es precisamente aqulla que propone relevar la significacin del emprendimiento desde
la subjetividad.
A partir de esta concepcin, se intenta construir la nocin de responsabilidad social, segn la cual
el sujeto es capaz de asumir la responsabilidad en trminos de la transformacin de la sociedad
y de la cultura, construir tejido social y generar otras posibilidades humanas.
Como podemos apreciar, este desafo reclama una nueva forma de ver el emprendimiento,
de obtener una respuesta ms humana a la problemtica de la organizacin, asociada con la
manera de concebir el trabajo, la sustentabilidad y la sostenibilidad, as como el compromiso
de los emprendedores con sus colaboradores y grupos de inters.
Husserl concibe la responsabilidad como fuente de renovacin, a partir de la cual los seres
humanos deben comprometerse a configurar una cultura autnticamente humana.
[...] Slo esta claridad intelectual puede convocar a un trabajo gozoso; slo ella puede
transmitir a la voluntad la resolucin y la fuerza imperativa para una accin liberadora; slo
este conocimiento puede devenir un slido patrimonio comn, de modo que finalmente,
por obra de miles y miles de convencidos de la racionalidad de la empresa, las montaas
se muevan; es decir, el movimiento de renovacin que se limitaba a latir emotivamente
se transforme en el proceso mismo de la renovacin( 2002, p. 3).
Esta renovacin demandar tambin de la presencia de una cultura organizacional sana, en

la que se compartan smbolos, creencias y valores en un contexto de dilogo, concertacin y
motivacin por el uso de la palabra, de forma que les permita a todos los miembros manifestar
abiertamente los deseos, la colaboracin y la participacin en la construccin de este propsito.
La visin positiva relacionada con el emprendimiento se va determinando a partir del anlisis

fenomenolgico de la autoconciencia, en la cual se manifiestan las infinitas posibilidades de
creacin e innovacin que tiene el ser humano como partcipe de una cultura y miembro de una
sociedad con la que tiene tambin una responsabilidad.
Para la fenomenologa, la cultura es el conjunto de producciones que tienen lugar en las actividades
continuas de los hombres colectivizados, que tienen su existencia espiritual permanente en la
unidad de la conciencia de la comunidad y que su tradicin sigue conservando (Hoyos & Vargas,
1996, p. 100). As, el emprendimiento se considera un hecho cultural, dado que est vinculado
esencialmente al hombre y a su historia, sobre una base de significados que le motivan a superar
la visin objetivista e instrumentalista del mundo.
73
Ser responsable socialmente, de acuerdo con la fenomenologa, tiene que ver con la exigencia
de constitucin de otros, con quienes se conforman las relaciones de reciprocidad, y con una
solidaridad compartida por los procesos estructurales de la sociedad como el cuidado del medio
ambiente, la bsqueda del bien comn, la convivencia ciudadana, entre otros, que dependen
no slo de los movimientos y tendencias sociales sino de la actitud de los seres humanos y de
la capacidad de emprender para lograr verdaderas transformaciones.
Esa responsabilidad que tiene que ver tambin con la educacin, en vista a que es el nico medio
para lograr la transformacin y el cambio de la sociedad. Por medio de los procesos de formacin
se da inicio a la reflexin sobre la naturaleza humana y, en virtud a los avances continuos, el ser
humano se perfecciona y se alcanza el progreso de la humanidad; en esta medida, pasa de ser
un proyecto individual a uno comunitario. Es por este motivo que resulta necesario puntualizar
el papel trascendental que juegan la familia, la escuela y las instituciones y la incidencia de estas
estructuras en la construccin del sujeto.
Igualmente, la formacin requiere, como lo expresa Vargas (2007, p. 26), no slo el reconocimiento
del carcter annimo constitutivo del sujeto sino el de la cultura, es decir, se trata de ...comprender
las estructuras fundantes de la interaccin mundano-vital; tal trnsito considera tanto la formacin
de las personas singulares como el fundamento de las personalidades de orden superior familia,
comunidad, barrio, ciudad, nacin, Estado, comunidad de naciones.
As, la formacin para el emprendimiento se explica no slo a partir del autoconocimiento, la

autovaloracin, la autodeterminacin de los sujetos emprendedores, sino tambin del papel que
juegan los entes o personalidades de orden superior que intervienen en mundo social, como
son el Estado, la organizacin, la familia y las comunidades, entre otros, y la comprensin de
la interaccin que genera el emprendimiento como posibilidad de realizacin del sujeto en la
vida con los otros.
La voluntad, consiste en la realizacin de actos en los que el sujeto toma una determinacin
deliberada y ponderada (Vargas, 2006, p. 72), es decir, la voluntad entra a formar parte de la
accin propiamente dicha por medio de la cual afianza su vida subjetiva, se decide por un estilo
y pone en marcha un proyecto de vida.
La voluntad relacionada con la accin puede dirigirse sobre otro u otros e incitar a trabajar
conjuntamente de conformidad con un propsito comn responsable. As, la realizacin del
otro es punto de partida para la organizacin de actos comunitarios. Husserl as lo afirma: En
un fundado sentido superior, la accin y realizacin complejas son mi accin y, as mismo, la
accin del otro, en tanto cada uno acta para s inmediatamente, en su parte en la cuestin
y ejecuta una accin primaria que es exclusivamente suya propia, siendo a la vez tal accin
parte de una accin secundaria, fundada, que es la accin completa de cada uno de nosotros.
Y as en todo obrar comunitario.
Tome en cuenta que cada hombre perteneciente a una comunidad desarrolla un comportamiento
en la vida colectiva, que tiene consecuencias que determinan de antemano su conducta tica,
y, en ese mundo circundante, el propsito es construir una vida buena y recta. En esa medida
implica que sea autnticamente humana y, por tanto, caracterizada por un entendimiento tico
entre las partes, es decir, como una confluencia de voluntades. 74
Finalmente, puede decirse que para lograr una renovacin de la humanidad, es imprescindible
la organizacin tica de la vida productiva; en ese sentido, los procesos de formacin para el
emprendimiento resultan esenciales y dependen en gran parte de la actitud e inters de los
emprendedores y de su capacidad de innovacin.
75
Captulo 1
CAPITULO 1
Planeacin
Estratgica,
Conceptualizacin,
Pensamiento y
Filosofa
Gestin Pblica. Mdulo II
5
1.1 Qu entendemos por Planeamiento Estratgico?
En los ltimos aos, la expresin Planeamiento Estratgico se
ha escuchado con mayor frecuencia en diversos mbitos, y no
slo en lo que atae al campo de los negocios.
Haciendo una revisin de conceptos tenemos que el planeamiento

es el proceso por el cual se establece objetivos y se eligen los
mejores medios posibles para alcanzarlos, previo al desarrollo
de alguna accin. En otras palabras, es tomar decisiones en
forma anticipada.
Por su parte, estrategia es un trmino que se utiliza comnmente

en diversos contextos, pero su incorporacin al lenguaje
econmico es relativamente reciente, pues hace ms de medio
siglo su uso se restringa al campo militar. A inicios del siglo XX,
se comenz a emplear en el mundo de los negocios debido a
que gran cantidad de militares accedieron a la alta direccin y a
los consejos de administracin de las empresas.
De esta manera, estrategia fue definida como el modelo o plan

que tiene como objetivo responder tres preguntas bsicas: Qu
(qu se pretende conseguir), cmo (cules sern los medios
o acciones que permitirn alcanzar la meta) y cundo (en
qu momento se llevarn a cabo las acciones y el perodo que
supondr realizarlas).
Tras lo expuesto, podemos definir concretamente que Planeamiento

Estratgico es el proceso por el cual los miembros que guan
una organizacin visionan su futuro y desarrollan, de manera
tctica y operativa, procedimientos y operaciones necesarias que
Planeamiento Estratgico es el
posibilitan la adaptacin de la organizacin a medios exigentes,
proceso por el cual los miembros
cambiantes y dinmicos logrando el mximo nivel de eficiencia,
que guan una organizacin visionan
su futuro y desarrollan, de manera eficacia y calidad en la prestacin de sus servicios.
tctica y operativa, procedimientos y
operaciones necesarias que posibilitan
Para algunos autores es un documento donde los responsables de
la adaptacin de la organizacin una organizacin (empresarial, institucional, no gubernamental,
a medios exigentes, cambiantes y deportiva, etc.) plasman claramente los objetivos y la estrategia
que seguirn a largo y mediano plazo. En s, es una especie de
dinmicos logrando el mximo nivel

de eficiencia, eficacia y calidad en la mapa de la organizacin que describir los pasos para el logro de
prestacin de sus servicios. las metas y objetivos, los cuales estn inspirados en una visin.
6
Por qu debemos trazar un horizonte prospectivamente?
Como disciplina cientfica, la prospectiva ayuda a reducir la incertidumbre. Es posible definir la

prospectiva como la gestin de la incertidumbre de los escenarios futuros que posiblemente
vivamos.
Ciertamente nos ha tocado vivir en tiempos de cambios, donde estos acontecen a velocidad
galopante, por tanto, la labor de planeamiento se ve seriamente impactada por los desarrollos que
suelen tomar los acontecimientos sociales, econmicos, culturales y polticos. En consecuencia,
ya no es posible realizar el planeamiento estratgico clsico, ni en lo poltico ni en lo empresarial,
basados en una visinnica y siempre deseable para la organizacin, sino que es preciso contar
con estrategias robustas y planes contingentes basados en diferentes escenarios posibles y
probables. Es aqu donde la prospectiva produce su mayor beneficio.
Por cuanto, si una estrategia logra demostrar su utilidad y provecho bajo diferentes escenarios
pero igualmente probables, la organizacin podr estar tranquila al implementarla.
En resumen, la prospectiva permite afirmar a las organizaciones la vinculacin entre los rganos
de decisin y los distintos grupos de colaboradores, buscando el compromiso de todos para
descubrir lo mejor de la organizacin, cuyo objetivo es hacer participar a las personas en la
valoracin de las cosas que hacemos mejor, ayudndonos a identificar los debilidades, fortalezas,
amenazas y oportunidades
Para ello, el Proceso de Planeacin Estratgica deber contar con las siguientes etapas bsicas:
Diagnstico.
Formulacin de una visin, misin y valores.
Establecimiento de objetivos.
Formulacin de estrategias.
Desarrollo de los planes de operacin.
Establecimiento de presupuestos financieros.
Ejecucin de las operaciones.
Segn otra apreciacin, el Planeamiento Estratgico implica organizar esfuerzos hacia un propsito
especfico, pero en base a dos niveles:
Planeamiento Estratgico. Permite establecer la direccin que debe tener una organizacin
para conseguir sus objetivos de mediano y largo plazo (Medianero, 1970).
Planeamiento Operativo. Permite implementar y monitorear actividades a corto plazo,

en el que se definen resultados indicadores y responsables.
7
En el mbito de los negocios, es normal complementar un plan estratgico empresarial con uno
o varios planes operativos. Y, en el mbito de la administracin de empresas es posible referirse
a la consistencia estratgica. En ese sentido, Arieu (2007) sostiene que existe consistencia
estratgica cuando las acciones de una organizacin son coherentes con las expectativas de la
Direccin, y stas a su vez lo son con el mercado y su entorno.
1.2 El Planeamiento Estratgico en el Sector Pblico

Para Olsen y Eadie (1982) el Planeamiento Estratgico
es un esfuerzo disciplinado de producir las decisiones
fundamentales que forman la naturaleza y la direccin
de actividades gubernamentales dentro de los lmites
constitucionales.
En ese sentido, los Planes Estratgicos desarrollados

y utilizados por el sector privado pueden ayudar a las
organizaciones del sector pblico a contrarrestar los
constantes y dramticos cambios en los que se ven
envueltos. Es decir, puede ayudar a los gobiernos a
alcanzar niveles elevados de eficacia; adems, el proceso
del Planeamiento Estratgico del sector pblico proporciona un marco til para la revisin de los
acercamientos del sector privado al Planeamiento Estratgico en el sector pblico.
Ahora bien, el Proceso de Planeamiento Estratgico est comprendido de varios pasos:
El primer paso inicia con un acuerdo entre los agentes de decisin. Por ello, Olsen y Eadie (1982)
indican que las actuaciones de los gestores, tanto del sector pblico como privado, son de vital
importancia para determinar el Planeamiento Estratgico al interior de una organizacin, si es
que se pretende alcanzar el xito. La implicacin de los agentes de decisin dominantes de una
organizacin, de acuerdo a McGowen y Stevens (1983), es esencial en el xito de los programas
pblicos, siempre en cuando la puesta en marcha implique partidos mltiples y organizaciones.
Luego procedemos a la identificacin de los mandatos o necesidades que viene enfrentando

la corporacin o la institucin pblica.
La clarificacin concreta de la visin, misin y valores de la organizacin as como del futuro

deseable.
Ahora nos toca atender dos pasos palalelos como son la identificacin de las oportunidades y de
las amenazas externas que la organizacin hace frente y el correspondiente al reconocimiento

de sus fuerzas y debilidades internas.
Los primeros cinco elementos del proceso conducen al sexto, la identificacin de las ediciones
estratgicas (es decir, preguntas fundamentales de la poltica que afectan los mandatos de
organizaciones, la visin, misin, los valores, el producto o el porcentaje de disponibilidad y la
mezcla, los clientes o los usuarios, el costo, el financiamiento, o la gerencia).
8
El paso siguiente es el desarrollo de la estrategia, es decir, la identificacin de alternativas
prcticas. Y por ltimo tenemos, la descripcin del futuro potencial de las organizaciones.
Podemos decir que con estos 8 pasos concluye la formulacin de la estrategia, luego vienen las
acciones y las decisiones para llevar a cabo dichas estrategias y, finalmente, se da la evaluacin
de los resultados obtenidos.
Este marco de Planeamiento Estratgico es aplicable al sector pblico. El nico requisito general
es una coalicin dominante que quiere seguir el proceso. Lo expresado, no significa, sin embargo,
que todos los acercamientos de Planeamiento Estratgico son igualmente aplicables al sector
pblico. Necesitamos identificar las contingencias ms importantes que gobiernan el uso acertado
de estos acercamientos en el sector pblico.
Algunas de las funciones bsicas del Planeamiento Estratgico Pblico son prever el escenario
futuro a largo plazo que identifique las grandes prioridades nacionales, sectoriales, regionales y/o
locales; definir los objetivos y determinar la forma de alcanzarlos a travs planes y programas;
coordinar la ejecucin de las actividades establecidas en los planes y programas para una
adecuada, articulada y armnica accin pblica; y establecer un sistema de indicadores que
permitan evaluar la ejecucin y resultados de los planes y programas as como el desempeo
de las instituciones involucradas.
1.3 Las Organizaciones con sentido y su visualizacin

Toda empresa u organizacin cuenta con una misin, visin y una
serie de valores que en conjunto funcionan como una brjula que
orienta hacia el lugar deseado. Es decir, ya nacen con un sentido y una
visualizacin al futuro. En ese contexto, muchos tericos sostienen
que todas las cosas se crean dos veces, por ejemplo, antes de una
creacin fsica, existe una creacin mental, los discursos se escriben
antes de exponerlos, etc. A ello, le agregan la regla del carpintero que
dice que antes de cortar, es necesario medir dos veces.
Las personas aplican este principio en muchas reas de la vida. As,

antes de emprender un viaje, fijan su destino y planifican la mejor ruta
o antes de ejecutar un proyecto vuelven a revisar su plan estratgico ya
establecido. Conforme comprendamos el principio de las dos creaciones
y aceptemos la responsabilidad de ambas, podremos actuar dentro
de los lmites de nuestras prioridades de vida y conseguir el xito.
Qu es el Pensamiento Estratgico?
El Pensamiento Estratgico viene a ser el conjunto de herramientas que uno necesita para
conseguir lo que uno quiere. Tambin es una forma racional de comprender los fenmenos que
se dan en una situacin actual y cambiante, identificando y aprovechando sistemticamente las
oportunidades que se presentan en el entorno.
9
Es el pensamiento personal que incluye la aplicacin del juicio basado en la experiencia, para
determinar las direcciones futuras. Es tambin la coordinacin de mentes creativas dentro de
una perspectiva comn que le permita a una organizacin avanzar hacia el futuro de una manera
satisfactoria
El Pensamiento Estratgico, es una de las principales competencias que se debe desarrollar no

solo a nivel profesional, sino tambin en lo personal. Por cuanto, el saber dnde estoy hoy y
para dnde quiero ir maana, cules son mis fortalezas y mis oportunidades, cmo visualizo
ese maana se conoce como pensamiento estratgico, la forma cmo voy a hacer realidad ese
maana, los caminos que voy a tomar, es lo que se denomina planificacin.
Para que nos quede ms cara la idea, el Pensamiento Estratgico es el sueo de hacia dnde
quiero ir, la planificacin estratgica es la cmo voy a lograr ese sueo.
Beneficios del Pensamiento Estratgico
Sirve para resolver problemas, para intentar ganar batallas. Hay que decir que su aplicacin en
el mundo de la empresa privada e instituciones pblicas, puede llegar a marcar una palpable
diferencia. Otorga una dimensin a las organizaciones de la que muchos desgraciadamente
carecen, lo cual ya es una ventaja. El hbito de pensar continuamente en el significado futuro
de lo que estamos haciendo, como queramos llamarlo, sin duda puede llevarnos a la eficacia.
Organizaciones con Sentido
Todas las organizaciones tienen un sentido y/o una direccin hacia donde se proyectan. En el
caso de las inteligentes, stas cuentan con una elevada capacidad para aprender y cambiar de
forma sostenida en el tiempo, es decir, pueden crear procesos colectivos que permiten generar
aprendizaje continuo (interaccionando de forma inteligente con su entorno) y utilizar lo que
aprenden para cambiar y reinventarse en el tiempo.
As pues, una organizacin aprende cuando:
Es capaz de asimilar la informacin relevante de su entorno.
Identifica sus verdaderas capacidades sin engaarse (lo que no es siempre fcil).
Utiliza sus experiencias pasadas para mejorar su comportamiento y alcanzar sus metas y
objetivos.
Al respecto, el investigador George P. Huber piensa que una organizacin aprende cuando, al
procesar la informacin, su rango de comportamientos potenciales se transforma. No obstante, el

aprendizaje organizativo slo se produce realmente cuando cambia y se vuelve ms inteligente.
Con el pasar del tiempo, han surgido valiosos aportes al aprendizaje organizativo, uno de los
ms relevantes es la brindada por el estadounidense Peter Senge, PHD en Management, con su
concepto de organizacin que aprende (learning organization). Este autor considera que una
organizacin inteligente es aquella donde:
10
Las personas pueden expandir su capacidad de crear los resultados que realmente desean.
Las nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentadas.
Las personas aprenden continuamente a aprender conjuntamente. Por ello, para obtener
los resultados que se desea, es necesario tener un sentido.
Por su parte, el psiquiatra austriaco Viktor Frankl resalt que la existencia humana siempre tiende
ms all de s misma, mejor dicho, se orienta hacia un sentido especfico. Desde esta arista,
tenemos que la existencia humana no se afana por el placer o el poder, al contrario se inclina
slo al cumplimiento de un sentido.
Organizaciones con Visin
La visin es la imagen del futuro deseado que una organizacin

crea mediante esfuerzos y acciones. En s, es la brjula que
guiar a los lderes y colaboradores hacia el cumplimiento
de los objetivos. Los encargados de elaborarla son las
cabezas de las organizaciones, quienes a su vez tienen que
valorar e incluir en su anlisis las aspiraciones (con sentido y
coherencia) de los dems agentes, tanto internos y externos.
A diferencia de la misin, que responde la pregunta cul es

nuestra razn de ser?, la visin debe contestar la interrogante
qu queremos ser? En torno a ella, se formula una imagen ideal del proyecto y se pone por
escrito, as se crea un sueo (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo
que debe ser en el futuro la institucin.
Tras el establecimiento de la visin, las decisiones y dudas se aclararn con mayor facilidad
debido a que todas las actividades se centrarn en ese punto. En definitiva, todo miembro que
conozca bien la visin de su organizacin podr tomar decisiones en beneficio de ella.
David Arellano, en su libro Gestin Estratgica para el Sector Pblico, sostiene que si bien la
misin estratgica proyecta un marco disciplinario que encamina la orientacin en un esfuerzo
conjunto unidireccional, el punto final al cual sta direccin se dirige debe ser coherente con los
resultados que del esfuerzo se busquen. En este ambiente es donde el Pensamiento Estratgico,
como parte del proceso estratgico, adquiere la forma de visin estratgica, cuyo rol fundamental
es ser la idea gua que influya anmica v emocionalmente en los esfuerzos de una organizacin
para el encuentro con su futuro deseado.
El autor que pretende colocar de la mejor manera el papel de la visin al interior de la estrategia
general de planeacin es el canadiense Henry Mintzberg (1994), quien sostiene que existe un
conflicto entre la planeacin y el pensamiento estratgico. En sus postulados precisa que la
Planeacin Estratgica debe pasar a un segundo plano pues impide el desarrollo del Pensamiento
Estratgico y aclara la separacin de funciones de ambas (la Planeacin Estratgica es el anlisis
y la metodologa que procura el logro de objetivos, mientras que el Pensamiento Estratgico
aborda el uso de la intuicin y la creatividad para formular una perspectiva integrada, una visin
con respecto a donde debe estar la organizacin). 11
En relacin a lo anterior, Peter Drucker, considerado el ms grande filsofo del Management en
el siglo XX, seala que la Planeacin Estratgica no tiene que ver con las decisiones futuras, sino
con el futuro de nuestras decisiones presentes. Ello significa identificar los puntos estratgicos
sobre los cuales se requieren tomar decisiones en vista del futuro que estamos buscando como
organizacin, y actuar sobre eso. No importa cuan brillante sea la estrategia si esta no contiene
valor antes de ser ejecutada. El valor al que Drucker se refiere es la Visin Estratgica.
La Visin Estratgica, segn Wallace Stettinius (2002), Director Ejecutivo de Cadmus

Communications Corporation, es el resultado del Pensamiento Estratgico, el cual se complementa
con las estrategias que ataen a esa visin y las estrategias referentes al redireccionamiento
organizacional as como a las decisiones claves que deben tomarse. Es ms, para este terico
las estrategias no vienen a serlo todo en el establecimiento y la formulacin de una visin, los
agentes que participen en el engranaje de esfuerzos hacia esa visin son parte primordial de la
estrategia en general.
Es oportuno resaltar que la idea que unifica a la gente en un esfuerzo en comn no es el

carisma del lder, tal como buena parte de autores lo considera, sino es la visin estratgica. El
investigador estadounidense Robert Greenleaf, autor del libro Leadership Crisis, manifiesta que
la ejecucin ptima se sustenta en la existencia de una poderosa visin compartida que involucra
a la organizacin mediante una extensa participacin, en el cual el lder cumple un rol activo al
orientar los esfuerzos.
Finalmente, la Visin y el Pensamiento Estratgico mantienen una ntima relacin, quiero decir
que tanto el primero como el segundo se crean a partir de las grandes ideas en torno a las cuales
la organizacin construye su futuro. Entonces, tenemos que la estrategia por un lado es, un
punto de ventaja y por el otro, una visin de esa ventaja, singularmente es la manera en que
esta visin delinea las decisiones y las acciones. Por ende, viene a ser una visin y una direccin
a la vez, una mirada hacia aquello en lo que la compaa o la organizacin intenta convertirse.
El docente John Bryson, autor del libro Strategic Planning for Public and non Profit Organizations,
indica que la visin estratgica funciona mejor como gua para la aplicacin de la estrategia de
lo que su contenido mismo dice, ya que el desarrollo de la estrategia solo se dirige a una cosa:
Alcanzar los objetivos de la organizacin.
Importancia de la Visin
Tener visin es poder visualizar el plano donde quieres desarrollarte sin que ste se haya
materializado. En ese sentido, la visin es importante porque funciona como una fuente de
inspiracin para los miembros y colaboradores de la organizacin en los momentos difciles,
pues resalta el motivo por el cual se debe seguir trabajando.
Ventajas que tiene el establecer una Visin
La visin de una organizacin tiene las siguientes ventajas:
Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la organizacin.
Incentiva a que desde el Director General hasta el ltimo trabajador que se ha incorporado
a la organizacin, realicen acciones conforme a lo que indica la visin. Recordando que
12
los mandos superiores tienen que predicar con el ejemplo.
Una adecuada visin, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario cualquier cambio
esencial dejara a los componentes de la organizacin sin una gua fiable, fomentando la
inseguridad general.
El Propsito Estratgico como parte de la Visin
El propsito estratgico surge tras la creacin e integracin de la visin a las actividades cotidianas
de la organizacin. Este propsito tiene como finalidad encontrar aspectos ms concretos de la
visin para materializarlos. Sus principales caractersticas son:
Plantear metas muy ambiciosas que llevarn a la compaa a un xito total.
Tener una visin estable, sin modificaciones.
Todos hacia una misma visin, o sea, cada uno de los recursos que componen la organizacin
tienen que involucrarse en su totalidad con la bsqueda de la visin. Para tal fin realizarn
todos los esfuerzos que estn a su alcance, compartiendo momentos de euforia y de crisis.
Hoy en da con la globalizacin, la visin empresarial ya no debe estar sostenida slo en la

economa, produccin y administracin. La cultura y la identidad debern ser incorporadas como
nuevos ncleos de la accin organizacional. Por eso, es esencial tener presente que las visiones
personales son el soporte de la visin compartida.
1.4 Filosofa Institucional y el Pensamiento Estratgico en el Sector Pblico

El investigador David Arellano Gault realiza una serie de
reflexiones acerca de lo posible de las organizaciones
pblicas y su perspectiva en su libro Gestin Estratgica
para el Sector Pblico, donde tambin resalta que la
intencin debe confrontar lo dado con lo posible y no
reducir esto ltimo a lo dado. Sin embargo, la direccin
es sustancial para potenciar lo posible, llevndolo hacia
la praxis en un esfuerzo conscientemente incidente.
A partir de las afirmaciones, se puede distinguir que la

estrategia es un esfuerzo de reflexin y construccin humana y no slo, como fue considerado
hasta ahora, un proceso mecanizable. Los grupos sociales observarn plasmada en la estrategia
la visin del mundo que tienen sus diseadores y tendrn la potestad de estar de acuerdo o
no con ella. La visin, al ser enviada a estos grupos, formar parte fundamental del proceso al
interior de una compleja dinmica de dilogo.
Ahora bien, la estrategia, que marca un extenso esfuerzo del planeamiento, es un instrumento
bsico para que la sociedad pueda discutirse a s misma y en s misma, con base en el cdigo
explicito que sintetiza la visin del mundo de los grupos y hacindolos dialogar entre ellos no por
principios de realidad o ideologas sin que se entienda este concepto en forma peyorativasino
por principios de actuacin y de metas.
13
En sntesis, Arellano precisa que la estrategia es un principio inherente a la sociedad, el cual
permite a los grupos tomar decisiones, pero teniendo siempre en cuenta lo que los otros grupos
desean y pretenden construir. Por esa razn, la estrategia viene a ser el intento por confrontar,
orientado a la bsqueda de una armonizacin, las diferentes y variadas visiones y concepciones
del mundo que poseen los distintos grupos que constituyen una sociedad.
Aqu es oportuno recordar la siguiente expresin: Ustedes saben que nunca nos derrotaron en
el campo de batalla, dijo el coronel de los EUA. En respuesta a ello, el coronel norvietnamita
enfatiz: Tal vez, es posible pero eso es algo irrelevante. Soar no es, en sentido estricto,
imaginar. En los sueos, las imgenes se soportan mas que se producen: en tanto que imaginar
es un verbo activo.
1.5 Caractersticas del Planeamiento Estratgico

El planeamiento estratgico tiene una serie de caractersticas, entre las principales se encuentran
las siguientes:
Tiene un enfoque holstico.
Previene, aclara y revela oportunidades y peligros futuros.
Es participativo y transparente.
Facilita la toma de decisiones.
Es base para otras funciones directivas.
Valora el desempeo.
Seala los asuntos vitales.
Genera un sentido de participacin y compromiso.
Impulsa el establecimiento de canales de comunicacin.
Propicia la capacitacin permanente del personal.
Promueve la evaluacin integral y permanente.
Es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis y toma de decisiones colectivas sobre

el quehacer actual y el camino que debe recorrer en el futuro la organizacin.
Hace de la organizacin un ente proactivo y anticipatorio.

Posibilita la adaptacin de la organizacin a medios exigentes, cambiantes y dinmicos

logrando el mximo de eficiencia, eficacia y calidad en la presentacin de sus servicios.
14
Captulo 2
CAPITULO 2
Planeamiento
Estratgico en el
Sector Pblico
15
2.1 Antecedentes del Planeamiento en el Per
El Sistema Nacional de Planificacin fue creado en el ao 1962
a travs del Decreto Ley N 14220 (19-Oct. 1962). Junto a este
sistema se determinaron los siguientes organismos:
Consejo Nacional de Desarrollo Econmico Social.
Instituto Nacional de Planificacin INP.
Consejo Consultivo de Planificacin.
Oficinas Sectoriales.
As pues, con la Resolucin Jefatural N 001-80/INP-DT (1980)

se emitieron Normas Generales y Conexas del Sistema Nacional
de Planificacin.
El Decreto Ley N 177 (1981) aprob la Ley de Organizacin y

Funciones del Sistema Nacional del Planificacin.
Con el Decreto Supremo N016-84-PCM aprob el Reglamento de

Organizacin y Funciones del Sistema Nacional de Planificacin.
Otras resoluciones por mencionar son el Decreto Ley N 23509,

con la cual se da la Ley de Conformacin de las Oficinas de
Presupuesto y Planificacin y el Decreto Supremo N 187-91-
PCM, el cual aprob el Reglamento de Organizacin y Funciones
del Instituto Nacional de Planificacin.
En sus inicios, el Sistema Nacional de Planificacin estuvo bajo

el mando del Instituto Nacional de Planificacin (INP), entidad
que fue desactivada en 1992 por una comisin que se encarg
En sus inicios, el Sistema Nacional
de transferir al personal, cesar automticamente a sus directivos
de Planificacin estuvo bajo el
y funcionarios, desafectar y decidir la baja correspondiente de
mando del Instituto Nacional
los bienes muebles e inmuebles y, en suma, transferir todos los
de Planificacin (INP), entidad
que fue desactivada en 1992 por
recursos del Instituto Nacional de Planificacin.
una comisin que se encarg
Asimismo, se dispuso que, tras la culminacin del proceso de
de transferir al personal, cesar
disolucin y transferencia, las funciones del Instituto Nacional de
automticamente a sus directivos y

funcionarios, desafectar y decidir la Planificacin pasaran al Ministerio de Economa y Finanzas (MEF),
baja correspondiente de los bienes excepto las referentes a la preservacin del medio ambiente y de
muebles e inmuebles y, en suma, los recursos naturales (asumidas por el Ministerio de Agricultura-
transferir todos los recursos del MINAG) y las relaciones con la Cooperacin Tcnica Internacional
Instituto Nacional de Planificacin. (encomendada a la Presidencia del Consejo de Ministros-PCM).
16
En el ao 2005, a travs de la Ley N 28522, y posteriormente con el Decreto Legislativo
1088 del 2008, se crea y ratifica el Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y su ente
rector el Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (CEPLAN), quien asume las funciones
relacionadas al planeamiento estratgico y evaluacin que vena cumpliendo la Direccin General
de Programacin Multianual del Sector Pblico (DGPM) del Ministerio de Economa y Finanzas y
las funciones de Seguimiento y Evaluacin Estratgica del Estado, que cumpla la Secretaria de
Gestin Multisectorial de la Presidencia del Consejo de Ministros.
Normatividad Legal
Es oportuno tener conocimiento de algunas normas legales:
Decreto Legislativo N 183, Ley Orgnica del Ministerio de Economa y Finanzas, modificada
por el Decreto Legislativo N325.
Resolucin Viceministerial N 148-99-EF/13.03, Reglamento de Organizacin y Funciones

del Ministerio de Economa y Finanzas (MEF).
Resolucin Ministerial N 158-2001 -EF/15, que modifica el Reglamento de Organizacin

y Funciones del Ministerio de Economa y Finanzas (MEF).
Directiva para la Formulacin de los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales y los

Planes Estratgicos Institucionales para el periodo 2002-2006.
Resolucin Ministerial N 399-2001-EF/10, que aprueba la Directiva para la Formulacin

de los Planes Estratgicos Institucionales 2002-2006.
Resolucin Directoral N 003-2003-EF/68.01, que aprueba la Directiva N 002-2003-

EF/68.01 de Reformulacin de los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales para el
periodo 2004-2006.

EF/68.01 Reformulacin de los Planes Estratgicos Institucionales para el periodo 2004-
2006.

EF/68.01 Directiva para el Seguimiento y Evaluacin de los Planes Estratgicos Sectoriales
Multianuales y Planes Estratgicos Institucionales del periodo 2004-2006.
Resolucin Directoral N 003-2005-EF/68.01, que modifica la Directiva para el Seguimiento

y Evaluacin de los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales y Planes Estratgicos

Institucionales del periodo 2004-2006.
Ley N 28522, Ley del Sistema de Planeamiento Estratgico y del Centro Nacional de
Planeamiento Estratgico-CEPLAN, (26/05/2005, Derogado).
Decreto Supremo N 054-2005-PCM, (28 de julio 2005), se aprueba el Reglamento de la

Ley N 28522. (Derogado)
17
Decreto Legislativo N 1088, Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y del
Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (28/06/2008).
Resolucin de Presidencia del Consejo Directivo N 009-2009/CEPLAN/PCD, Aprueba

Directiva para la Formulacin del Plan Estratgico de Desarrollo Nacional 2010 - 2021.
(22/01/2009).
2.2 Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico (SINAPLAN)

El Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico (SINAPLAN) es el conjunto articulado e integrado
de rganos, subsistemas y relaciones funcionales cuya finalidad es coordinar y viabilizar el
proceso de planeamiento estratgico nacional para promover y orientar el desarrollo armnico
y sostenido del pas.
En s, tiene por funcin apoyar el Proceso de Planeamiento Estratgico de entidades del sector
pblico del nivel nacional, sectorial, e institucional, incluido las entidades del Poder Legislativo,
el Poder Judicial, Organismos Constitucionalmente Autnomos y rganos del Sistema Electoral.
Ente Rector
El ente rector del SINAPLAN es el Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (CEPLAN), que
funciona como un organismo de derecho pblico cuya finalidad es constituirse como el rgano
rector y orientador del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico. Sus competencias son
de alcance nacional y constituye un pliego presupuestario.
Estructura del Sistema
El Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico est conformado por:
a. El Centro Nacional de Planeamiento Estratgico, como rgano rector del Sistema.
b. Los rganos del gobierno nacional y, con salvaguarda de su autonoma, de los dems
poderes del Estado, de los organismos constitucionales autnomos y de los gobiernos
regionales y locales con responsabilidades y competencias en el Planeamiento Estratgico.
c. El Foro del Acuerdo Nacional, que acta como instancia de concertacin de la planificacin
estratgica nacional cuando su intervencin es solicitada, en su orden, por el Presidente
del Consejo de Ministros o el Presidente del Consejo Directivo del CEPLAN.
Objetivos del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico

Son objetivos del SINAPLAN los siguientes:
Constituirse en el espacio institucionalizado para la definicin concertada de una visin

de futuro compartida y de los objetivos y planes estratgicos para el desarrollo nacional
armnico, sustentable, sostenido y descentralizado del pas.
18
Articular e integrar en forma coherente y concertada las diferentes propuestas y opiniones
para la elaboracin del Plan Estratgico de Desarrollo Nacional y los planes nacionales,
sectoriales, institucionales y subnacionales, as como las orientaciones, los mtodos, los
procesos y los instrumentos para el planeamiento estratgico.
Promover y articular los programas de fortalecimiento de capacidades para el Planeamiento

Estratgico.
Desarrollar los procesos y las acciones para el monitoreo de la gestin para resultados
de mediano y largo plazo, en coordinacin con el Consejo Nacional de Competitividad,
basada en los diferentes instrumentos de planeamiento estratgico y con orientacin hacia
la promocin de la modernizacin administrativa y el logro de estndares de eficiencia al
servicio del ciudadano, as como de la mejora de los ndices de Competitividad del pas
para aprovechar las oportunidades que la dinmica internacional ofrece en el marco de los
tratados internacionales de promocin, asociacin y cooperacin econmica y comercial
de los que el Per es parte.
Promover la cooperacin y acuerdos entre los sectores pblico y privado en el proceso

de formulacin de los planes estratgicos nacionales, sectoriales, institucionales y
subnacionales, as como en la ejecucin de los programas y proyectos priorizados en esos
mbitos, para asegurar el desarrollo nacional y la mejora constante de la competitividad
del pas.
Promover la formulacin de planes estratgicos, programas y proyectos con visin

prospectiva de mediano y largo plazo, as como el desarrollo de los aspectos tericos que
los sustentan, aplicando un enfoque nacional contextualizado en el mbito internacional,
con prioridad en las relaciones y oportunidades que tienen su origen en los acuerdos
internacionales de los que el Per es parte.
2.3 El Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (CEPLAN)

El CEPLAN es el organismo tcnico especializado que
ejerce la funcin de rgano rector, orientador y de
coordinacin del Sistema Nacional de Planeamiento
Estratgico. Est adscrito a la Presidencia del Consejo
de Ministros (PCM).
Su misin es conducir el Sistema Nacional de

Planeamiento Estratgico de manera participativa y
concertada, para el mejoramiento de la calidad de

vida de la poblacin y el desarrollo sostenible del pas.
Mientras que su visin es liderar un Sistema Nacional
de Planeamiento, consolidado y articulado, que
contribuya al desarrollo sostenible, equilibrado y equitativo del pas, a travs de la construccin de
planes de desarrollo con visin compartida y concertada, utilizando metodologas e infraestructura
tecnolgica modernas.
19
Los rganos del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico mantienen una relacin
tcnica y funcional con el CEPLAN en las materias de su competencia. Es as que el CEPLAN se
estructura y funciona segn un modelo de organizacin flexible y de gestin horizontal, basado
fundamentalmente en la constitucin de comits multidisciplinarios a cargo de coordinadores.
Estructura Orgnica el CEPLAN
El Centro Nacional de Planeamiento Estratgico est conformado por los siguientes rganos:
El Consejo Directivo del Centro Nacional de Planeamiento Estratgico.
La Direccin Ejecutiva del Centro Nacional de Planeamiento Estratgico.
El Consejo Consultivo del Centro Nacional de Planeamiento Estratgico.
Los comits multidisciplinarios y los dems rganos de lnea funcionales y de asesora y

apoyo administrativo que se crean segn su reglamento de organizacin y funciones.
Funciones del CEPLAN
Las funciones del CEPLAN estn dividas en dos grupos:
Funciones Generales
1. Conducir el proceso de formulacin y difusin de una visin compartida y concertada

de futuro del pas en sus diversos sectores y niveles de gobierno.
2. Apoyar al Presidente del Consejo de Ministros en el cumplimiento de la funcin de

coordinacin de la planificacin estratgica concertada en el marco del Sistema Nacional
de Planeamiento Estratgico, segn lo establecido por el inciso 11 del artculo 19 de la
Ley No 29158-Ley Orgnica del Poder Ejecutivo y, en consecuencia, formular y actualizar
el Plan Estratgico de Desarrollo Nacional, mediante la coordinacin multisectorial,
interinstitucional e intergubernamental, segn las reglas establecidas por la directiva
respectiva.
3. Asesorar a las Entidades del Estado y a los gobiernos regionales y orientar a los gobiernos
locales en la formulacin, el seguimiento y la evaluacin de polticas y planes estratgicos
de desarrollos, con la finalidad de lograr que se ajusten a los objetivos estratgicos de
desarrollo nacional previstos en el Plan Estratgico de Desarrollo Nacional.
4. Desarrollar metodologas e instrumentos tcnicos para asegurar la consistencia y

coherencia del Plan Estratgico de Desarrollo Nacional orientadas al desarrollo armnico
y sostenido del pas y al fortalecimiento de la gobernabilidad democrtica en el marco
del Estado constitucional de derecho.
5. Promover y orientar la formacin y actualizacin profesional y tcnica de especialistas en

Planeamiento Estratgico, prospectiva y formulacin y evaluacin de polticas pblicas
y planes, en los tres niveles de gobierno y en las instituciones de educacin superior.
20
6. Presentar a consideracin del Presidente del Consejo de Ministros, para su posterior
presentacin al Consejo de Ministros, el Plan Estratgico de Desarrollo Nacional que
debe contener los lineamientos de poltica, las prioridades, los objetivos, las metas y la
definicin de las acciones de orden estratgico para el desarrollo armnico y sostenido
del pas.
7. Promover sinergias entre las organizaciones de los sectores pblicos y privado y de la

sociedad civil.
8. Expedir las directivas que corresponde dentro de su competencia.
Funciones Especiales
En materia de prospeccin:
1. Orientar y desarrollar estudios estratgicos para la identificacin de tendencias

internacionales, oportunidades, riesgos y contingencias, y plantear opciones estratgicas
para la aplicacin de las conclusiones y recomendaciones de esos estudios.
2. Identificar y definir escenarios estratgicos futuros a base de estudios prospectivos

y del anlisis integral de la realidad, de las potencialidades, de los activos tangibles
e intangibles y del entorno internacional, promoviendo la participacin de los centros
acadmicos y de investigacin del pas.
En materia de coordinacin:
1. Promover, concertar y articular la propuesta del Plan Estratgico de Desarrollo Nacional

con los poderes del Estado, los organismos constitucionales autnomos, los gobiernos
regionales y locales, los partidos polticos y las instituciones representativas de la
sociedad civil, utilizando metodologas de participacin directa y otras diversas de
sondeo de opinin tcnicamente vlidas.
2. Recibir y orientar las iniciativas del sector privado y, previa evaluacin, articular sus
requerimientos de decisiones en cuanto a promocin y apoyo del Estado, guardando
coherencia con los objetivos de desarrollo nacional.
3. Promover la armonizacin de la formulacin de planes y polticas de desarrollo

multisectorial, sectorial y territorial con el Plan Estratgico de Desarrollo Nacional.
4. Coordinar con los rganos responsables la unificacin de criterios y metodologas para

la elaboracin de lneas de base, indicadores y toda informacin relevante que sirve de

insumo para la toma de decisiones en materia de Planeamiento Estratgico y definicin
de planes y polticas.
5. Coordinar con el Consejo de Seguridad Nacional con la finalidad de integrar los objetivos
de Seguridad Nacional al Plan Estratgico de Desarrollo Nacional.
21
En materia de seguimiento y evaluacin:
1. Desarrollar el seguimiento y la evaluacin de la gestin estratgica del Estado, que

comprende el seguimiento y la evaluacin de los planes y polticas, los objetivos, los
programas y los proyectos prioritarios de desarrollo nacional, en coordinacin con los
rganos del Sistema, e informar en forma peridica al Presidente de la Repblica y al
Presidente del Consejo de Ministros sobre sus avances, obstculos y oportunidades y
el nivel de cumplimiento de resultados esperados.
2. Informar en forma peridica o a su solicitud al Presidente de la Repblica y al Presidente

del Consejo de Ministros sobre la situacin econmica, social, ambiental e institucional del
pas con relacin al Plan Estratgico de Desarrollo Nacional y los planes multisectoriales,
sectoriales, institucionales y territoriales.
Algunas consideraciones extras
Segn el quinto principio general de la Ley Marco de la Administracin Financiera del Sector
Pblico (Ley N 28112), el Presupuesto Pblico asigna los fondos pblicos de acuerdo con los
objetivos y prioridades de gasto determinadas en el Plan Estratgico de Desarrollo Nacional,
en los planes estratgicos de las entidades del Sector Pblico y la disponibilidad de ingresos
programada.
El Principio de Programacin Multianual de la Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto

(Ley N 28411) indica que el proceso presupuestario debe orientarse por los Objetivos del Plan
Estratgico de Desarrollo Nacional y apoyarse en los resultados de ejercicios anteriores y tomar
en cuenta las perspectivas de los ejercicios futuros.
La quinta Disposicin Complementaria dice que los titulares de los Ministerios, Gobiernos
Regionales, Gobiernos Locales, Organismos Pblicos Descentralizados, proyectos especiales
y empresas del Estado adecuarn progresivamente su organizacin con el objeto de que
las funciones de planeamiento, programacin presupuesta, inversin pblica y cooperacin
internacional se realicen de manera coordinada y bajo una conduccin unificada.
Mientras que la sexta precisa que todos los proyectos que se ejecutan en el marco del Sistema
Nacional de Inversin Pblica se rigen por las prioridades que establecen los planes estratgicos
nacionales, sectoriales, regionales y locales por los principios de economa, eficacia y eficiencia
durante todas sus fases y por el adecuado mantenimiento en el caso de la infraestructura fsica
para asegurar su utilidad en el tiempo.
22
2.4 Plan Bicentenario: El Per hacia el 2021
Qu es el Plan Bicentenario?
El Plan Bicentenario: El Per hacia el 2021 fue promulgado por

el Decreto Supremo N 054-2011 PCM tras ser aprobado por el
Acuerdo Nacional en marzo de 2011. Su formulacin estuvo a cargo
del Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (CEPLAN).
Es un plan estratgico de desarrollo nacional integral que comprende

un conjunto de metas de crecimiento econmico, de resolucin
de insuficiencias educativas, de salubridad y de infraestructura,
de erradicacin de la pobreza, de mejora de la calidad de vida y
del manejo del medio ambiente, etc., orientadas a que el Per se
consolide como una sociedad de ciudadanos libres, competitiva frente
al acontecer mundial y firmemente sustentada en el Estado social del derecho.
Concretamente, es un plan a largo plazo que contiene las polticas nacionales de desarrollo que
el Per seguir por los prximos aos. Las instituciones conformantes del Sistema Nacional de
Planeamiento Estratgico adecuarn sus planes estratgicos a los objetivos y metas estratgicas
de desarrollo nacional previsto en dicho documento.
Su Visin hacia el Futuro
El Plan Bicentenario divisa para este siglo XXI un Per con el siguiente perfil econmico, social,
cultural e institucional:
Una sociedad democrtica en la que prevalece el Estado de Derecho y en la que todos

los habitantes tienen una alta calidad de vida e iguales oportunidades para desarrollar su
mximo potencial como seres humanos.
Un Estado moderno, descentralizado, eficiente, transparente, participativo y tico al servicio

de la ciudadana.
Una economa dinmica, diversificada, de alto nivel tecnolgico y equilibrada regionalmente,

con pleno empleo y alta productividad del trabajo; situacin que favorecer la inversin
privada y la innovacin.
Una sociedad donde la pobreza y la pobreza extrema han sido erradicadas, y donde existen
mecanismos redistributivos para propiciar la equidad social y aprovechar los recursos

naturales en forma sostenible, manteniendo siempre una ptima calidad ambiental.
23
Para su normal desarrollo, este plan dispone de seis ejes estratgicos. Estos son:
Derechos fundamentales y dignidad de las personas.
Oportunidades y acceso a los servicios.
Estado y gobernabilidad.
Economa, competitividad y empleo.
Desarrollo regional e infraestructura.
Recursos naturales y ambiente.
Objetivos Nacionales Trazados
El Plan Bicentenario: El Per hacia el 2021 establece objetivos y metas de acuerdo a los ejes
estratgicos. As tenemos:
Eje Estratgico 1: Derechos Fundamentales y Dignidad de las Personas
Objetivo Nacional: Plena vigencia de los derechos fundamentales y la dignidad de las

personas.
Eje Estratgico 2: Oportunidades y Acceso a los Servicios
Objetivo Nacional: Igualdad de oportunidades y acceso universal a los servicios bsicos.
Eje Estratgico 3: Estado y Gobernabilidad
Objetivo Nacional: Estado democrtico y descentralizado que funciona con eficacia,

eficiencia y articuladamente entre sus diferentes sectores y los tres niveles de gobierno
al servicio de la ciudadana y el desarrollo, garantizando la seguridad nacional.
Eje Estratgico 4: Economa, Competitividad y Empleo
Objetivo Nacional: Economa competitiva con alto nivel de empleo y productividad.
Eje Estratgico 5: Desarrollo Regional e Infraestructura
Objetivo Nacional: Desarrollo regional equilibrado e infraestructura adecuada.

Eje Estratgico 6: Recursos Naturales y Ambiente
Objetivo Nacional: Conservacin y aprovechamiento sostenible de los recursos naturales

y la biodiversidad con un enfoque integrado y ecosistmico y un ambiente que permita
una buena calidad de vida para las personas y la existencia de ecosistemas saludables,
viables y funcionales en el largo plazo.
24
Plena vigencia de los
derechos fundamentales y de
dignidad de las personas
Estado eficiente y
Economa descentralizado al
Igualdad de Aprovechamiento
competitiva con servicio de los
oportunidades y sostenible
alto empleo y ciudadanos y del
suceso a los de los recursos
productividad desarrollo
servicios naturales
Desarrollo regional equilibrado e infraestructura adecuada
2.5 Programacin Estratgica Multianual

En relacin a la Programacin Estratgica Multianual,
podemos sealar que es un proceso que involucra la
capacidad de determinar objetivos, asociar recursos,
definir cursos de accin dentro de un esquema
multianual que permita alcanzar las metas trazadas,
continuar el progreso y examinar los resultados
y las consecuencias de esas decisiones teniendo
como referencia los objetivos prefijados. A su vez,
es valorada como un componente que prioriza
objetivos y orienta la retribucin de los recursos al
cumplimiento de las funciones esenciales del Estado.
Su cimiento se halla en la capacidad de observacin, anticipacin y adaptacin de una organizacin

frente a los retos y oportunidades que ofrece su mismo entorno externo e interno, de esta
manera, se garantiza el eficaz cumplimiento de sus funciones.
En definitiva, la Programacin Estratgica Multianual es una forma intencional y coordinada de

enfrentar y resolver los problemas crticos de las entidades del sector pblico, adems se refleja
en la formulacin y ejecucin de los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales (PESEM), los
Programas Multianuales de Inversin Pblica (PMIP) y los Planes Estratgicos Institucionales

(PEl), los mismos que, definidos en el tiempo y el espacio, se expresan en objetivos medibles y
verificables, cuantificados en trminos de costos y resultados esperados, incluso se incorporan
a un Plan Estratgico Nacional de forma coherente con la disponibilidad global de recursos
establecidos en el escenario macroeconmico previsto.
25
Por cuanto, a relevancia de la aplicacin del Programa Estratgica Multianual radica en que
permite incorporar una cultura de programacin y evaluacin del gasto a nivel funcional, donde
el sector que lidera la ejecucin de especficos programas funcionales es el responsable de su
programacin, seguimiento y evaluacin, partiendo de una ptica comprensiva y sistemtica.
2.6 Responsables de la Programacin Estratgica Multisectorial

Titular de cada Sector
Viene a ser el responsable legal de la ejecucin de las normas de la Programacin Estratgica

Multianual. Tiene la facultad de designar a un coordinador sectorial (y un alterno), que
preferentemente debe ser el responsable de la Oficina de Planeamiento o la que haga sus veces
al interior del sector institucional. Dicho coordinador realizar dos funciones esenciales:
Elaborar y reformular el PESEM que le corresponda.
Efectuar coordinaciones necesarias con los pliegos presupuestarios y unidades ejecutoras.
Planes y Presupuesto
Sistema
Presupuestario
Programas
Estratgicos
Planes Plan Plan
Prioritarios
Estratgicos Estratgico Operativo Presupuesto
de desarrollo Institucional Institucional
Sistema Nacional de Inversin Pblica
Proyectos de Inversin Prioritarios
2.7 Planeamiento Estratgico Nacional

El objetivo central es crear un proceso de alimentacin de informacin adelantada mediante el
cual se determinar qu se har, cmo se har y quin lo har. Por lo tanto, los planes presentan
los objetivos de la organizacin y fijan los procedimientos ms correctos para alcanzarlos. De
igual forma, los planes se convierten en la gua para que:
La organizacin obtenga y comprometa los recursos que se requieran para alcanzar los
objetivos.
Los miembros de la organizacin desempeen actividades congruentes con los objetivos

y los procedimientos elegidos.
26
El avance hacia los objetivos puede ser controlado y medido de tal manera que, cuando
no sea satisfactoria se pueda tomar medidas correctivas.
Es as que el Planeamiento Estratgico consiste en determinar la direccin que debe tener

una organizacin para lograr cumplir sus metas de mediano y largo plazo. El diseo del plan
estratgico se realiza con un horizonte de largo plazo, es decir, como un primer periodo mayor
a un ao y habitualmente entre tres y cinco aos. Su implementacin se lleva a cabo mediante
planes operativos anuales.
Plan Estratgico Nacional
Este plan est conformado por:
El Plan Estratgico Sectorial Multianual (PESEM).
El Programa Multianual de Inversin Pblica (PMIP).
Los Planes Estratgicos Institucionales (PEI).
Responsables de su Elaboracin
La Direccin General de Programacin Multianual (DGPM) es la entidad encargada de confeccionar

el Plan Estratgico Nacional, basndose en la integracin de los PESEM formulados por los
sectores institucionales. Tras su elaboracin, es presentado ante el Consejo de Ministros para
su aprobacin; si hay una respuesta positiva, se publica en el diario oficial El Peruano y en los
medios electrnicos que se disponga.
Entre sus funciones principales est la coordinacin intersectorial de las fases de formulacin,
ejecucin, seguimiento, evaluacin y reformulacin del Plan Estratgico Nacional y de los PESEM
que lo integran. Seguidamente, veremos el Plan Estratgico Sectorial Multianual (PESEM) y los
Planes Estratgicos Institucionales (PEI):
PLAN ESTRATGICO SECTORIAL MULTIANUAL (PESEM)
Este plan es de carcter multianual y se elabora en relacin a los siguientes criterios:
La Poltica General del Gobierno.
Las Polticas de Estado de Acuerdo Nacional.
Las proyecciones y directrices contenidas en el Marco Macroeconmico Multianual

La evaluacin de los ejercicios anteriores.
Por ejemplo, para el periodo comprendido entre el 2004 y 2006, estos planes fueron adecuados
y armonizados segn las nuevas estructuras organizativas del Estado, sobre todo, las derivadas
del proceso de descentralizacin. Los PESEM deben abarcar el establecimiento de lineamientos de
poltica sectorial para los programas ms importantes de la funcin de cargo del sector, a fin de:
27
Promover una intervencin gubernamental eficiente, coherente con el desarrollo nacional,
regional y local.
Aprovechar las sinergias y economas de escala de una accin integral.
Incrementar la productividad en el uso de los recursos pblicos.
Privilegiar la cautela de la calidad del gasto pblico y su sostenibilidad, fijando prioridades

esenciales y evaluando la racionalidad de los costos.
As, el Plan Estratgico Sectorial Multianual (PESEM) contiene lo siguiente:
El Programa Multianual de Inversin Pblica de cada sector (PMIP).
Los Planes Estratgicos Institucionales (PEI).
Responsables de elaborar el PESEM
Las Oficinas de Planeamiento de cada organizacin son las encargadas de elaborar el PESEM as
como el Programacin Multianual de Inversin Pblica (PMIP) que sta contiene. Para realizar
esta tarea es fundamental la coordinacin entre las oficinas equivalentes al interior de los
pliegos presupuestarios, quienes tambin son los responsables de formular el Plan Estratgico
Institucional (PEI) acorde con los PESEM del sector correspondiente. A su vez, coordinarn
con las oficinas correspondientes de cada unidad ejecutora con el objetivo de garantizar su
correcta implementacin a travs de los planes operativos y sus correspondientes presupuestos
institucionales.
Estructura de los PESEM
Todo plan estratgico sectorial deber presentar la siguiente estructura:
Rol estratgico del sector.
Diagnstico general, situacin y perspectiva del sector.
Prioridades y orientaciones sectoriales.
Diagnstico de los programas principales.
Lineamiento de poltica por programas.

Objetivo general por programa.
Objetivos especficos por subprogramas.
Actividades / proyectos prioritarios.
Recursos proyectados para cada ao del plan.
28
Indicadores de seguimiento y evaluacin
Responsables (Instituciones).
Planes Estratgicos Institucionales (PEI).
PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL (PEI)
Los PEI y los PESEM son planes estratgicos similares, su diferencia est en que los primeros
tienen un alcance institucional a nivel de cada Pliego Presupuestario. Adems, la suma de los
PEI evidenciar minuciosamente los objetivos estratgicos descritos en el PESEM y responder a
la manera cmo el pliego presupuestario contribuye a lograr las metas fijadas por dicho sector.
Los PEI, al ser de carcter multianual, se disean en relacin a la Poltica General de Gobierno,
a las Proyecciones y Directrices contenidas en el Marco Macroeconmico Multianual, a las
Orientaciones y Lineamientos de Poltica contenidos en los PESEM y a los Planes de Desarrollo
Concertado (PDC) para los gobiernos regionales y locales.
Asimismo, estos planes fijan las estrategias de accin de las instituciones en armona con los
objetivos estratgicos establecidos en los PESEM y en los Planes de Desarrollo Concertado (PDC),
todo ello para lograr cumplir los fines esenciales del Estado. Al igual que los PESEM, los PEI
deben establecer prioridades por cada uno de los programas en los que la institucin participa.
Por su parte, los Sectores y Gobiernos Regionales vigilarn que los PEI de las instituciones bajo
su direccin consideren los lineamientos de poltica y objetivos contenidos en los PESEM y PDC.
Mientras que el Consejo de Coordinacin Regional participar activamente en el proceso de
planeamiento de los Gobiernos Regionales.
Los PEI tendrn que colaborar con acciones relacionadas a los siguientes puntos:
Reorientacin del gasto hacia acciones de mayor rentabilidad social.
Realizar intervenciones que incrementen las capacidades bsicas (educacin, salud,

nutricin, e inversin social).
Dar nfasis a los grupos ms vulnerables (familias en extrema pobreza, nios menores de
06 aos y madres gestantes).
Evitar prdida de capacidades humanas, en especial en los primeros aos de vida.

Creacin de condiciones propicias para el desarrollo de la inversin privada, que genere

empleo adecuado.
Velar por la sostenibilidad de la infraestructura de uso comn.
Aplicar mecanismos de competitividad.
29
Responsables de elaborar el PEI
La mxima autoridad de cada organizacin junto al titular de la Oficina de Planteamiento son

los responsables de elaborar el PEI as como del cumplimiento de las directivas y normas que
en ella se establecen. Para esta tarea se convocarn reuniones de trabajo del Pliego con sus
unidades ejecutoras, que por la labor que realizan son considerados actores primordiales en
el desempeo de la institucin. Cabe resaltar que los funcionarios convocados estn obligados
a participar en dichas reuniones. Tras su aprobacin, los PEI deben ser remitidos al Sector, al
Gobierno Regional o al Gobierno Local, segn corresponda.
Estructura de los PEI
Los Planes Estratgicos Institucionales presentan la siguiente estructura:
a. Visin de la Institucin.
b. Misin de la Institucin.
c. Rol Estratgico de la Institucin.
d. Diagnstico General.
e. Prioridades.
f. Diagnstico de los Programas principales.
g. Objetivo Estratgico General por Programa.
h. Objetivo Estratgico Parcial por Subprograma.
i. Actividades /Proyectos prioritarios.
j. Recursos necesarios para cada ao del plan.
k. Indicadores de Desempeo.
l. Responsables.
m. Anexos.
a. Visin
Como ya se vio anteriormente, la visin es una proyeccin hacia el futuro que realizan todas
las organizaciones. Para su elaboracin se recomienda responder las siguientes preguntas:
Qu tipo de institucin queremos ser en el futuro?
Cmo se contribuye al Bienestar Nacional?
30
Cul es la situacin futura deseada para nuestros usuarios o beneficiarios?
Cundo queremos que ocurra?
Cmo se puede lograr ese futuro?
Por ejemplo, la visin del Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI) es ser lder
de la sociedad de informacin en el pas, el del Ministerio de Agricultura (MINAG) es ser
productores agrarios organizados, competitivos, rentables y sostenibles econmica, social
y ambientalmente; en un entorno democrtico y de igualdad de oportunidades, y de la
Autoridad Ambiental Nacional del Per (CONAM) es contribuir efectivamente a convertir el
crecimiento econmico en desarrollo sostenible y lograr que la sociedad evite el deterioro
del ambiente y aproveche racionalmente los recursos naturales en sus diversas actividades.
b. Misin
La misin describe el principal producto o servicio de la institucin as como las necesidades

principales de los usuarios (a quin se satisface, qu se satisface y cmo se satisface las
necesidades de los usuarios). Asimismo, debe enfocarse en el impacto que tendr el producto
o servicio final en la poblacin, y reflejar lo que realmente es, pero haciendo mencin directa
a la funcin general y especfica que cumple como instancia de gestin. En s, viene a ser
la razn de existir de la institucin. Para su elaboracin debe responderse las siguientes
interrogantes:
Quines somos?
Qu buscamos?
Por qu lo hacemos?
Para quienes trabajamos?
Para ilustrar el tema, la misin de la Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos

(SUNARP) es otorgar seguridad jurdica y brindar certidumbre respecto a la titularidad de
los diferentes derechos que en l se registran, teniendo como soporte de desarrollo: La
modernizacin, simplificacin, integracin y especializacin de la funcin registral en todo el
pas, en beneficio de la sociedad, de SEDAPAL es contribuir al mejoramiento de la calidad
de vida de la poblacin, administrando eficientemente el recurso agua y la recoleccin y
disposicin final de aguas servidas, controlando la preservacin del medio ambiente, y del
Ministerio de Salud (MINSA) es promover y garantizar la salud integral de la poblacin del
Per.
c. Rol Estratgico de la Institucin
Este rol se define sobre la base del diagnstico general, el cual permite detectar las acciones
prioritarias que debe desarrollar la institucin para lograr los objetivos estratgicos.
31
d. Diagnstico General
Alude al anlisis de la realidad sobre toda el rea de influencia sobre la que acta la institucin,
incidiendo principalmente en la poblacin objetivo y en los servicios que provee y no en las
caractersticas institucionales. Debe basarse en los niveles de operacin y la identificacin
del problema o los problemas principales para que el planteamiento de soluciones se derive
de ellos.
La realizacin del diagnstico general incluye lo siguiente:
- Anlisis del comportamiento del mbito de accin de la institucin
Aqu se analiza la situacin en referencia al entorno en el cual se sita y las caractersticas

internas. Por ello, para obtener un diagnstico eficiente se deber examinar tanto la
situacin actual de la empresa como su evolucin en los ltimos cinco aos. Esto se
realizar sobre la base de una matriz de evaluacin que refleje:
* Situacin encontrada.
* Acciones emprendidas.
* Resultados esperados.
* Resultados obtenidos.
Matriz de Diagnstico
La confeccin de la matriz de diagnstico deber tomar en cuenta el anlisis de dos

entornos:
* El General. Que incluye el anlisis de los factores econmico, geogrfico, demogrfico,

poltico, legal, social, cultural, tecnolgico y cualquier otro factor que se considere
pertinente.
* El Especfico. Que incluir la definicin de quienes son sus usuarios/beneficiarios, cules

son los principales colaboradores y otras entidades pblicas o privadas que presenten
servicios similares.
Anlisis FODA
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortaleza,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es un concepto muy simple y claro, pero detrs

de su simpleza residen conceptos fundamentales de la administracin.
Este anlisis es considerado una herramienta elemental que permite identificar y evaluar
los factores positivos o negativos del ambiente interno (Fortalezas y Debilidades) y
externo (Amenazas y Oportunidades) de la institucin. La identificacin de estos factores
proporciona un adecuado panorama dentro del cual se determina los objetivos estratgicos.
Entonces, tenemos que: 32
* Oportunidades. Son situaciones o factores externos que estn fuera del control de
la institucin, cuya particularidad radica en su factibilidad de ser aprovechados si se
cumplen determinadas condiciones.
* Amenazas. Son aquellos factores externos que estn fuera del control de la institucin
y que podran perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organizacin. En sntesis, son
hechos ocurridos en el entorno que representan riesgos.
* Fortalezas. Son las capacidades humanas y materiales con las que se cuentan para
adaptarse y aprovechar al mximo las ventajas que ofrece el entorno y, de esa manera,
enfrentar con mayores posibilidades de xito las posibles amenazas.
* Debilidades. Son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimiento, informacin

y tecnologa que se padece e impiden el aprovechamiento de las oportunidades que
ofrecen el entorno y que no le permiten defenderse de las amenazas.
- Identificacin de problemas que se busca resolver y anlisis de su evolucin
La identificacin de problemas y el anlisis de la evolucin de estos deben estar expresados

en informacin cuantitativa y cualitativa debiendo especificar claramente la fuente de
informacin.
e. Prioridades
Este punto se refiere a las acciones primordiales que se debern identificar y cumplir para
el logro de los objetivos.
f. Diagnstico de los Programas Principales
Este diagnstico deber contener la identificacin de los productos y servicios que una
institucin brinda a su pblico objetivo y la caracterizacin de la situacin actual de los

programas principales, detectando los problemas y las causas que lo originan, a fin de obtener
los elementos necesarios para planificar y orientar la accin del programa.
33
g. Objetivo Estratgico General por Programa
Estos objetivos estratgicos generales, formulados a mediano y largo plazo, contribuirn al

logro de la visin de la institucin. Por ende, debern responder la pregunta qu deseamos
cambiar de la realidad interna y externa en la cual actuamos durante un periodo de tiempo
determinado?, deben ser expresados en trminos cualitativos y ser susceptibles de medicin
a travs de indicadores de resultado objetivamente verificable. Slo se formularn este tipo
de objetivos para los programas principales.
h. Objetivo Estratgico Parcial por Subprograma
Los objetivos estratgicos parciales vienen a ser los propsitos u objetivos de los subprogramas,
es ms, manifiestan la situacin que se desea alcanzar o modificar en un periodo de tiempo
determinado. Generalmente, son objetivos de mediano plazo que colaborarn al cumplimiento
de los objetivos estratgicos generales. Tambin debern ser expresados en trminos
cualitativos y ser susceptibles de medicin a travs indicadores de resultado objetivamente
verificable.
i. Actividades/Proyectos Prioritarios
Sobre estas categoras bsicas (actividades y proyectos prioritarios) se enfoca la implementacin

estratgica del plan, fijndose as las unidades primordiales de asignacin de recursos, a fin
de lograr los objetivos estratgicos parciales.
Actividades. Es el conjunto de acciones que concurren en la operatividad y mantenimiento

de los servicios pblicos o administrativos existentes. Son permanentes y continuas en el
tiempo y responden a objetivos que pueden ser medidos cualitativa y cuantitativamente
a travs de indicadores de producto.
Proyectos. Refiere al conjunto de intervenciones limitadas en el tiempo con el fin de crear,

ampliar, mejorar, modernizar o recuperar la capacidad productora de bienes o servicios
y cuyos beneficios se generan durante la vida til del proyecto. Luego de su culminacin
generalmente se integran o dan origen a una actividad. Responden a objetivos que pueden
ser medidos cualitativa y cuantitativamente a travs de indicadores de producto.
Solamente se consignarn los proyectos y actividades prioritarias, aquellos que no lo sean

sern destinados al rubro genrico otros, indicando nicamente el monto estimado de
recursos. Por ltimo, tenemos que los proyectos prioritarios son parte del Programa Multianual
de Inversin Pblica (PMIP) y estn sujetos a la normatividad fijada en el Sistema Nacional
de Inversin Pblica.
As pues, completan la estructura de los Planes Estratgicos Institucionales (PEI) los recursos
necesarios para cada ao del plan, los indicadores de desempeo, los responsables y los
anexos.
34
Captulo 3
CAPITULO 3
Metodologa de
Implementacin
del Planeamiento
Estratgico y
Operativo
35
Pensar anticipado: Hoy para maana, y an para muchos das.
La mayor providencia es tener horas de ella; para prevenidos no
hay acasos, ni para apercibidos, aprietos; no se ha de aguardar
el discurrir para el ahogo, y ha de ir de antemano; prevenga con
la madurez del reconsejo el punto ms crudo. En la almohada
sibila muda, y el dormir sobre los puntos vale ms que desvelarse
debajo de ellos. Algunos obran, y despus piensan, aquellos
ms en buscar excusas que consecuencias; otros, ni antes, ni
despus. Toda la vida ha de ser pensar, para aceptar el rumbo:
el reconsejo y providencia dan arbitrio de vivir anticipado.
Baltasar Gradan (Orculo manual y Arte de la prudencia, 1646)
3.1 Metodologa del Planeamiento Estratgico

en el Sector Pblico
La metodologa que se desarrollar en el presente captulo es el
utilizado en el Proceso de Planeamiento Estratgico en el sector
pblico, el mismo que involucra los principales elementos de dicho
planeamiento y su interaccin con el Cuadro de Mando Integral,
as como la adaptacin a los lineamientos de Planeamiento
Estratgico que el Gobierno Peruano viene implementando
mediante el Centro Nacional de Planeamiento Estratgico
(CEPLAN) y otros organismos.
Para una mejor comprensin, se trabajar con un Plan Estratgico

del Sector Pblico referente al mbito agrario, en una regin
hipottica denominada Tahuantinsuyo desarrollado por Ral
Roque.
La metodologa del Planeamiento Estratgico que desarrollaremos

implicar elementos que ayudarn a la formulacin de la:
Misin.
Visin.
Valores.
Algunos obran, y despus piensan, Factores crticos de xito.

aquellos ms en buscar excusas
que consecuencias; otros, ni antes, El anlisis FODA.
ni despus. Toda la vida ha de ser
pensar, para aceptar el rumbo: el Los objetivos estratgicos.
reconsejo y providencia dan arbitrio
de vivir anticipado. La cartera de proyectos.
36
Los indicadores.
La metas.
La elaboracin del plan operativo institucional y su relacin con el Cuadro de Mando Integral.
De igual manera, considerar el desarrollo de las siguientes acciones:
1. Revisin de los principales lineamientos de poltica nacional y regional, los problemas de

la regin, las potencialidades y las prioridades en un determinado tema.
2. Definicin de visin, misin y valores de la organizacin.
3. Elaboracin del anlisis y diagnstico de la situacin actual tanto externa e interna, a

travs de la matriz FODA.
4. Identificacin de los factores crticos de xito (FCE), que son los componentes clave del
sector para alcanzar la visin.
5. Se realiza el contraste del FODA y de los FCE, identificando las brechas existentes.
6. A travs de las brechas existentes se formula los objetivos estratgicos generales (OEG)
que permitan alcanzar la visin.
7. Formulacin de los objetivos estratgicos especficos (OEE).
8. Formulacin de estrategias.
9. Formulacin de indicadores.
10. Formulacin del Plan Operativo Institucional (POI).
3.2 Revisin de Lineamientos de Poltica Nacional y Regional

La metodologa del planeamiento estratgico para el sector pblico se inicia con la revisin de los
ms esenciales lineamientos de poltica nacional y regional, en este caso del mbito agrario, y
prosigue con el anlisis de los problemas de la regin, las potencialidades y las prioridades. Estos
primeros pasos son fundamentales pues permitir contextualizar a la organizacin e identificar
las polticas macro donde debe estar consolidado el plan estratgico.
37
Tabla I. Informacin Nacional y Regional
INFORMACIN DE CORTE INFORMACIN DE CORTE

NACIONAL REGIONAL
1. Acuerdo Nacional. 1. Plan de desarrollo concertado

2. Lineamientos Estratgicos de regional.
Desarrollo Nacional 2010-2021. 2. Plan estratgico regional del
3. Lineamientos de Poltica Agraria sector agrario.
para el Per del Ministerio de 3. Planes de desarrollo local
Agricultura (MINAG). concertado de las
4. Plan Estratgico Sectorial municipalidades provinciales.
Multianual-Sector Agricultura 4. Planes estratgicos de los
(MINAG) organismos pblicos
descentralizados y proyectos
especiales existentes en la
regin.
5. Dispositivos legales nacionales,
regionales y locales.
6. Proyectos de inversin privada
en proceso de implementacin.
7. Proyectos de inversin pblica y
privada en fase de formulacin
que tienen relacin directa o
estn vinculados con el
desarrollo econmico de la
regin.
8. Informacin sobre las reas
naturales protegidas existentes
en la regin.
9. Tratados internacionales
suscritos por el Per en temas
asociados al sector y a la regin.
3.3 Definicin del Ncleo Central: Misin, Visin y Valores

Misin
La misin es la razn de ser una organizacin. Se emplea para determinar objetivos y formular
estrategias, al mismo tiempo, introduce una unidad de pensamiento, aspecto necesario para
la unidad de accin. Como se sabe, es un componente esencial del proceso de Planeamiento
Estratgico y su propsito consiste en establecer el contexto organizacional dentro del cual se
realizarn las decisiones estratgicas; mejor dicho, proporciona a una organizacin el enfoque
y la direccin estratgica.
La formulacin de la misin debe realizarse en forma colectiva y adoptada por consenso, esto
nos conduce a la necesidad de identificar los principales grupos de inters de la organizacin y

determinar qu es lo que desean del mismo, buscar la forma de compatibilizar dichos intereses
teniendo como eje primordial los intereses de la poblacin objetivo, los servicios que se ofertan,
las caractersticas del entorno, el tipo de tecnologa que se emplea y los valores y aspiraciones
de todos los que componen la organizacin.
38
Antes de formular la misin, es importante responder las siguientes interrogantes:
PREGUNTAS RESPUESTAS
Quines somos?
Qu buscamos?
Por qu hacemos?
Para quienes trabajamos?
Por ejemplo, la misin del Ministerio de Agricultura (MINAG) es conducir el desarrollo agrario,
promoviendo el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales, la competitividad y la
equidad, en el marco de la modernizacin y descentralizacin del Estado, con la finalidad de
contribuir al desarrollo rural y el mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin.
Visin
Es una mirada hacia el futuro realista, verosmil, atractivo

y mejor; una articulacin de un destino hacia el cual debe
orientarse la organizacin. De hecho, es el punto inicial del
futuro debido a que muestra aquello que usted y los que
comparten la visin se esforzarn por construir.
Resaltemos que la visin cumple un rol importante, no

slo en la fase inicial de una institucin, sino tambin a lo
largo de todo su ciclo vital. En efecto, es una imagen que
gua el rumbo para todo aquel que necesite entender qu
es la organizacin y hacia dnde se encamina. En cualquier
momento la organizacin deber ser reorientada, incluso transformada, en ese caso ser necesaria
una nueva visin que identifique el cambio fundamental y el camino a seguir.
Si nos referimos a la visin adecuada para el futuro de una organizacin, podemos decir que
es aquella que empuja a las personas hacia la accin que contribuye a la evolucin y progreso.
El poder de la visin reside en su capacidad para atrapar la atencin de todos, dentro y fuera
de la organizacin, otorgndoles un deseo comn, un sentido y un rumbo. Asimismo, atrae
el compromiso de las personas, les da energa, un sentido a la vida de las personas y une el
presente y el futuro.
Las caractersticas de una excelente visin son las siguientes:
Un modelo mental sobre un futuro deseable.
Idealista.
Apropiada para la organizacin y los tiempos.
39
Establece estndares de excelencia.
Refleja altos ideales.
Est bien articulada.
Es de fcil comprensin.
Refleja la singularidad de la organizacin.
Ahora bien, para determinar a visin se debern responder las siguientes preguntas:
PREGUNTAS RESPUESTAS
Cmo contribuye la
institucin al bienestar de la
poblacin objetivo?
Cul es la situacin futura

deseada para nuestros
usuarios o beneficiarios?
Qu queremos que la
institucin sea en el futuro?
Cmo puede la institucin

lograr ese futuro?
Por ejemplo, la visin del Ministerio de Agricultura (MINAG) es que el Per se convierta en el
pas lder en la produccin agrcola de la Costa del Pacifico de Amrica del Sur para el 2015.
Valores
Los valores son considerados los pilares ms importantes al interior de una organizacin. Entre
los valores que debern desarrollar se encuentran el liderazgo, comunicacin, prudencia, justicia,
confianza, etc. En la planificacin estratgica se deber precisar los valores que se fomentarn en
todos los niveles de la organizacin. En esencia, los valores comprenden principios, premisas de
valor que estn a nuestro alcance, las declaraciones y todo aquello que permita a lo organizacin
alcanzar competitividad e innovacin y genere valor pblico. Recuerde que los valores establecidos
en una organizacin debern ser elegidos de manera colectiva para que puedan ser aplicados.
40
Tabla 4. Ejemplos de Valores Organizacionales
VALORES COMPORTAMIENTOS QUE SE DEBEN DAR EN LA

PRIORIZADOS PRCTICA
Trabajo en equipo Coordinar y realizar acciones conjuntas entre las

dependencias de la institucin.
Participacin en actividades conjuntas que se
desarrollan en la institucin.
Responsabilidad Cumplir con trabajar las horas establecidas.

Cumplir con los compromisos asumidos con
nuestros usuarios, la comunidad y nuestros
compaeros de trabajo.
Confianza Mantener la informacin en forma pblica.
Eficiencia Realizar las actividades de acuerdo al cronograma

establecido.
Usar los recursos de la institucin adecuadamente.
Respeto a la dignidad Conservar el medio ambiente.

humana, la vida y el Respetar a las personas de la institucin y a
medio ambiente. nuestros usuarios.
Comunicacin Realizar una comunicacin horizontal, proactiva y

sincera.
Saludar a nuestros usuarios, identificamos quines
somos y mantener una relacin cordial en la
comunicacin interpersonal.
tica Ser honestos en nuestras acciones y vida cotidiana.
3.4 Elaboracin del Diagnstico Anlisis FODA

Para elaborar el diagnstico de una organizacin es importante:
Recolectar informacin referente, por ejemplo, a las caractersticas del sector y de la regin
tales como la calidad del suelo y agua, tipos de climas, recursos naturales, etc.
Tener presente los aspectos sociales, culturales, econmicos, ambientales e institucionales

al interior y exterior de la organizacin.
Identificar cules son las principales necesidades, problemas y potencialidades de la

organizacin.
Tabla 5. Ejemplo de Aspectos Claves de la Regin
NECESIDADES PROBLEMAS POTENCIALIDADES

Mayor atencin Baja competitividad Recursos naturales en la

a temas de agraria. regin.
desarrollo Uso racional de Biodiversidad.
agrario. recursos naturales. Colaboracin de la
Mayor Baja cobertura de comunidad en actividades
asignacin servicios agropecuarios. de desarrollo.
presupuestal a Organizaciones del estado
temas de y privados que trabajan en
desarrollo temas agrarios.
agrario.
41
Principales Productos de la Regin
Cuando se realiza el diagnstico se debe analizar los principales productos agrcolas y pecuarios
que colaborarn con el desarrollo del sector en la regin, por su importancia actual y futura en
trminos de mercado y las potencialidades de la regin. Respecto a los principales productos
tendremos:
Variables de produccin y de mercado (volumen de produccin, la demanda en el mercado

regional, nacional e internacional, la rentabilidad, factores que favorecen el xito y las
principales limitantes).
Los proyectos que existen en la regin.
Tabla 6. Ejemplo de Principales Productos de la Regin
Calidad de Dbil Escasa capacitacin

Agroindustria producto. competitividad en asociatividad.
(esprragos, Existencia de agraria. Baja cobertura de
caf orgnico, tierras adecuadas Escasa servicios financieros.
mangos, paltas, para la asociatividad Escasa asistencia
uvas) produccin. empresarial. tcnica especializada.
Hbitos de Comercializacin
consumo. y competitividad.
Mercado
asegurado.
Anlisis FODA
El anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una herramienta

elemental en la Planificacin Estratgica, ya que permite disear un mapa de la situacin actual
de la organizacin, teniendo as un diagnstico preciso que ayudar en la toma de decisiones. Es
conveniente resaltar que las fortalezas y las debilidades son aspectos internos de la organizacin,
por lo que es posible intervenir sobre ellas. Por su parte, las oportunidades y las amenazas son
externas a la organizacin, por ello, generalmente, son difciles de modificar.
Anlisis Externo (Oportunidades y Amenazas)
Oportunidades. Son los factores positivos, favorables y explotables, los cuales deben ser
identificados y descubiertos en el entorno en el que acta la organizacin. Al conocerlas
tendremos una visin ms clara de lo que el exterior nos puede ofrecer con una apropiada
seleccin de estrategias para su aprovechamiento. En este caso, es aconsejable considerar
los factores econmicos, sociales, polticos, demogrficos, productivos, de mercados, de

competencia, entre otros.
Amenazas. Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden atentar contra
el cumplimiento de los objetivos institucionales. Por lo general, la hallamos en el entorno
de la organizacin y, de manera directa o indirecta, afectan negativamente al quehacer
organizacional. Aqu tambin se deben considerar los factores econmicos, sociales, polticos,
demogrficos, productivos, de mercados, de competencia entre otros. 42
Anlisis Interno (Fortalezas y Debilidades)
Fortalezas. Se definen como la parte positiva de la organizacin de carcter interno. Son las
capacidades especiales con las que cuenta la organizacin. En las fortalezas, encontramos
los recursos que se controlan, las capacidades y habilidades que se poseen, y las actividades
que se ejecutan favorablemente. Un aspecto importante es que las fortalezas se detectan a
travs de los resultados que se vienen obteniendo en la organizacin.
Debilidades. Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable en el cumplimiento
de los objetivos institucionales. Una caracterstica de las debilidades por mencionar es que
pueden afectar en forma negativa y directa el desempeo de la organizacin. Se agrupan bajo
esta categora recursos de los que se carece, habilidades y competencias que no se tienen,
actividades que no se desarrollan adecuadamente, etc.
Factores del Anlisis Externo
Ahora bien, para el anlisis externo es fundamental considerar los siguientes factores:
Factores Econmicos: Vienen comprendidos por una serie de aspectos que se relacionan
con la interaccin econmica del pas y de la regin, los corredores econmicos, las formas
de generacin de economa en mbitos urbanos y rurales, la microempresa y el autoempleo.
Es importante considerar, en este anlisis, los tratados de libre comercio que el Per ha
suscrito y suscribir, puesto que tienen una relacin directa con el agro.
Factores Geogrficos: Comprenden aspectos referidos a los climas, pisos ecolgicos,

aspectos climticos, ubicacin geogrfica, delimitacin geogrfica, etc.
Factores Demogrficos: Constituidos por aspectos referidos a la poblacin, pirmide

poblacional, migracin, emigracin, composicin de las familias, etc.
Factores Poltico-legales: Comprenden una serie de aspectos referidos a los lineamientos

de poltica del gobierno actual, lineamientos de poltica regional y local, normatividad sobre
planeamiento estratgico, planes operativos institucionales, presupuesto participativo, etc.
Factores Socioculturales: Comprenden una serie de aspectos referidos a los niveles de

pobreza, pobreza extrema, cultura, formas de organizacin, espacios de participacin de la
comunidad, relaciones e interacciones entre las comunidades, comunicacin comunitaria,
procesos educativos, relaciones de poder, relaciones de gnero, interculturalidad, calendario
festivo, etc.
Factores Tecnolgicos: Comprenden una serie de aspectos referidos a la capacidad

tecnolgica, el equipamiento, la infraestructura, los medios tecnolgicos, etc.
Definicin del Entorno Especfico
Luego de identificar los factores del entorno, es indispensable orientar nuestra atencin y analizar
nuestro mbito especfico. Para lograrlo es preciso tener pleno conocimiento de lo siguiente:
43
Usuarios y Beneficiarios: Refiere a las personas, organizaciones, comunidades y grupos
poblacionales a los cuales dirigimos nuestras acciones cuyo fin es mejorar sus condiciones
y calidad de vida. Es importante priorizar a la poblacin ms vulnerable, as estaremos
dirigiendo estratgicamente nuestras acciones.
Entidades Pblicas y Privadas que prestan servicios similares: Comprenden la

identificacin de las entidades del sector pblico tanto del gobierno regional, del gobierno
local, de los organismos pblicos descentralizados y tambin de los organismos de
cooperacin no gubernamental, empresas privadas, instituciones acadmicas y otros que
prestan servicios similares o complementarios a los que desarrollamos.
Principales Entidades Gubernamentales con las que se relaciona: Comprenden la

identificacin clara y precisa de las instituciones pblicas con las cuales tenemos suscritos
convenios de cooperacin o estamos realizando acciones de manera conjunta como, por
ejemplo, para temas como la seguridad alimentaria y el desarrollo rural.
Metodologa del rbol para el anlisis FODA
Para la construccin del anlisis externo e interno podremos valernos de la tcnica del rbol del
anlisis FODA. El procedimiento a seguir es el siguiente:
Se debe convocar para la construccin del anlisis FODA a todas las reas y personas
involucradas en la organizacin.
Se debe elaborar la figura de un rbol, con un sol y un trueno.
Para fines didcticos el rbol representar a la organizacin y el sol y el trueno representarn

al entorno. El tronco representar las fortalezas, las races representarn las debilidades,
el sol representar las oportunidades y el trueno representar las amenazas que tiene la
organizacin.
Una vez que se ha identificado cada una de las partes del rbol se entrega tarjetas de
diferentes colores para que en grupo puedan analizar cada uno de los componentes del
FODA.
- Para identificar las fortalezas se preguntar: Qu tenemos?, Cunto tenemos?
- Para identificar las debilidades se preguntar: Qu nos falta?, Qu nos debilita?
- Para identificar las oportunidades se preguntar: Qu del entorno favorece nuestras

acciones?, Quines del entorno nos favorecen?
- Para identificar las amenazas se preguntar: Qu obstruye nuestras acciones?, Quines

se oponen a nuestras acciones?
Una vez que se ha identificado por grupos las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas, se pasa a una plenaria donde se analiza la pertinencia de cada uno de ellos.
44
Esta tcnica permite que se pueda intercambiar tarjetas y por consenso identificar cada una
de las partes del FODA, es decir es una tcnica interactiva y eminentemente participativa.
Figura 1. rbol del anlisis FODA
ntorn
o
ntor
no
E
nizac
ga i
Or
n
Amenazas
Oportunidades Qu obstruye
Qu favorece mi mi accin?
accin?Quines? Quines?
Fortalezas
Qu tengo?
Debilidades Cunto tengo?
Qu falta?
Qu me debilita?
Priorizacin y Ponderacin en el FODA
Tras la identificacin de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, los encargados

del anlisis debern priorizar cada una de ellas, para lo cual debern seguir los siguientes
procedimientos de ponderacin:
Iniciamos la ponderacin teniendo como base los componentes del FODA, que lo hemos
obtenido a travs de la tcnica del rbol del anlisis del FODA.
Para proceder a la ponderacin es necesario la consideracin de cuatro categoras de

impacto que son: Muy alto impacto, alto impacto, mediano impacto y bajo impacto.
Cada una de ellas tiene un puntaje como se detalla a continuacin:
* Muy alto impacto: 4 puntos.
* Alto impacto: 3 puntos.
* Mediano impacto: 2 puntos.

* Bajo impacto: 1 punto.
Para el caso de las fortalezas se deber preguntar: Cul es el impacto de esta fortaleza
en nuestra organizacin?
Para el caso de las oportunidades se deber preguntar: Cul es el impacto de esta

oportunidad en nuestra organizacin? 45
Para el caso de las debilidades se deber preguntar: Cul es el impacto de esta debilidad
Para el caso de las amenazas se deber preguntar: Cul es el impacto de esta amenaza
Tabla 7. Matriz de Impactos
Fortalezas Impacto Oportunidades Impacto
Muy alto Alto Medio Bajo Muy alto Alto Medio Bajo
1. 1.
2. 2.
3. 3.
Debilidades Impacto Amenazas Impacto
Muy alto Alto Medio Bajo Muy alto Alto Medio Bajo
1. 1.
2. 2.
3. 3.
Segn la puntuacin que se obtenga por cada una de las fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas, se tendr una relacin empezando por las que tienen mayor impacto.
3.5 Identificacin de Factores Crticos de xito (FCE)

Los factores crticos de xito son todos aquellos elementos y componentes esenciales de la
organizacin. Si se desea alcanzar la visin planteada, es fundamental su correcto funcionamiento.
Cabe subrayar que estos aspectos no se pueden evadir, sea como sea, tienen que estar presentes.
El aspecto notable de estos factores es que se tiene que identificar y darles el seguimiento
correspondiente para poder asegurar el logro de los objetivos de la organizacin. Resaltemos
que la identificacin de los Factores Crticos de xito (FCE) debe darse en los dos niveles (interno
y externo) de la organizacin.
Tabla 8. Matriz para identificar los Factores Crticos de tica
Cules son los factores De qu depende de que se

determinantes de cuyos obtengan buenos resultados en
resultados se puede asegurar un cada uno de los FCE?

desempeo exitoso del sector?
46
3.6 Identificacin de Brechas: Contrastacin de FCE y FODA
Esta metodologa implica la contrastacin de los Factores Crticos de xito (FCE) y el anlisis FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), que tiene por objetivo la identificacin
de las brechas, las mismas que se tendrn que trabajar para lograr la visin de la organizacin.
Para mejores resultados, la contrastacin de los FCE deber realizarse una por una.
Tabla 9. Matriz de Identificacin de Brechas
Factor Crtico FODA Brecha

de xito (FCE)
FCE 1 Aparece como Dficit en la variable A

debilidad
FCE 2 Aparece como No existe brecha o es casi

importante fortaleza insignificante
FCE 3
FCE 4
3.7 Formulacin de los Objetivos Estratgicos Generales y Objetivos

Estratgicos Especficos
En todo plan o proyecto se plantea una serie de objetivos, pero qu son los objetivos? Son
el resultado deseado que expresan un cambio concreto y mensurable que se alcanzar en un
tiempo, espacio y poblacin determinada. En el caso de las organizaciones, depender mucho
de las personas que laboran en ella. Adems, se caracterizan por:
Dar direccionalidad al plan.
Permitir disear su estructura.
Determinar las actividades necesarias para alcanzarlas.
Intervenir en la evaluacin, ya que de los objetivos se desprenden los criterios para

determinar el xito o no del plan.
Fomentar el trabajo cooperativo y en equipo, debido a que engloban a varias reas de la

organizacin.
Criterios para definir los Objetivos
Seguidamente se presentarn los criterios necesarios para definir los objetivos generales y
especficos al interior de una organizacin:
Especfico. Es decir se debe conocer sobre qu, dnde, cundo y cmo va a cambiar la
situacin en la organizacin.
47
Medible. El objetivo debe ser cuantificable en lo que respecta a los fines y beneficios.
Realizable. El objetivo debe ser ejecutable de acuerdo a los medios, recursos y atribuciones
que la organizacin tenga.
Realista. El objetivo debe establecer en forma clara que se puede realizar de acuerdo a
las fortalezas y debilidades que se tenga en la organizacin.
Limitado en el Tiempo. El objetivo debe especificar el periodo de tiempo en la que se

completar cada uno de ellos.
Objetivos Estratgicos Generales
Son aquellos objetivos que la organizacin plantea y adopta con la finalidad de guiar su proceso
de desarrollo y, de esta manera, alcanzar su visin. Para elaborarlos es importante partir de
cada uno de los Factores Crticos de xito (FCE), pero siempre teniendo en cuenta la visin de
la organizacin.
Tabla 10. Matriz de Objetivos Estratgicos Generales
Factor Crtico Objetivos Estratgicos

Brecha
de xito (FCE) Generales
FCE 1 Brecha 1 Dficit en la variable x
FCE 2 Brecha 2 No existe brecha o es casi

insignificante
FCE n Brecha n
Objetivos Estratgicos Especficos
Son las diferentes rutas que la organizacin sigue para cumplir los objetivos estratgicos
generales trazados. Adems, son los productos tangibles que se logran en base al desarrollo de
un conjunto de proyectos que le corresponden.
Para formularlos se tiene hacer una pregunta clave: De qu depende que se obtengan buenos
resultados en cada uno de los factores crticos de xito identificados?
Recordemos que los objetivos estratgicos especficos se derivan de cada uno de los objetivos
estratgicos generales, conforme a la siguiente matriz:
48
Lectura Complementaria
Tabla 11. Matriz de Objetivos Estratgicos Especficos
Factor Objetivos Objetivos

Crtico de FODA Estratgicos Estratgicos
xito (FCE) Generales Especficos
OEE 1
FCE 1 Brecha 1 OEG 1
OEE n
OEE 1
FCE 2 Brecha 2 OEG 2
OEE n
OEE 1
FCE n Brecha n OEG n
OEE n
3.8 Estrategia
Inicialmente, la estrategia se encargaba slo del planeamiento y de
la direccin de las campaas blicas, as como del movimiento y de la
disposicin estratgica de las fuerzas armadas; es decir, su concepto
estaba fuertemente ligado slo al contexto militar y poltico. Sin
embargo, con el pasar de los aos se introdujo en el rea empresarial,
sobre todo, en la administracin y gerencia del sector pblico.
Retrocedamos a sus races. La palabra estrategia proviene del antiguo

ttulo ateniense strategos (estratega/general). Este personaje surgi
en la Grecia clsica (siglo V a.C.) a causa de la creciente dimensin
y complejidad de las ciudades-estado griegas. Su funcin primordial era disear la estrategia
que deba conducir a la victoria o a evitar la guerra.
En s, dicho vocablo, que a su vez proviene de las races que denotan ejrcito y acaudillar,
tambin significa planificar la destruccin de los enemigos en razn del uso eficaz de los recursos.
As tenemos que:
Una estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una
organizacin y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una
estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en
sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el
fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el
entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.
49
Asimismo, una estrategia se determina considerando una situacin aleatoria, elementos adversos
e, inclusive, adversarios, y est destinada a modificarse en funcin de las informaciones provistas
durante el proceso, de esta forma tendr una gran plasticidad. Y para ser realizada necesita que
la organizacin no sea concebida para obedecer la programacin, sino que sea capaz de tratar
a los elementos capaces de contribuir a la elaboracin y al desarrollo de la estrategia.
Por consiguiente, tenemos que la estrategia es una secuencia coherente de acciones delimitadas
en un plan para lograr el propsito de una organizacin.
El objetivo bsico de la estrategia en una organizacin pblica consiste en lograr un

desempeo de calidad, eficiente, eficaz, innovador y orientado a generar valor pblico.
Seleccin de Estrategias
Para seleccionar la estrategia ms adecuada es preciso conocer cul es el panorama de nuestra

organizacin, para ello tenemos cuatro posibles escenarios que son:
Potencialidades.
Riesgos.
Desafos.
Limitaciones.
Quien nos permitir llegar a esta observacin ser el anlisis FODA:
Tabla 12. Seleccin de Estrategias
Externo
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Interno
FORTALEZAS Potencialidades Riesgos
DEBILIDADES Desafos Limitaciones
Panorama para Estrategias
Luego de observar y comprender el panorama de nuestra organizacin, pasamos a desarrollar

cada una de estas cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. Es normal que en
la prctica existan estrategias conjuntas e interactivas unas entre otras, no obstante, es preciso
aclararlas e independizarlas con fines de monitoreo y evaluacin. Las interacciones de los cuatro
conjuntos de variables son las siguientes:
Estrategia FO (Maxi-maxi). La primera estrategia FO, (Fortalezas vs. Oportunidades),

intenta maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades. En este escenario le gustara
estar siempre a una organizacin porque siempre estara en crecimiento y en el logro mximo
de sus objetivos institucionales.
50
Estrategia DO (Mini-maxi). La segunda estrategia DO, (Debilidades vs. Oportunidades),
intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una organizacin podra
tener oportunidades en el contexto pero tambin tener debilidades organizacionales que le
dificulten el aprovechar las ventajas que el entorno les ofrece. En respuesta, lo que tiene que
hacer es no quedarse sin hacer nada sino buscar mecanismos y estrategias para disminuir
las debilidades.
Estrategia FA (Maxi-mini). La tercera estrategia FA, (Fortalezas vs. Amenazas), se basa en

las fortalezas de la organizacin que pueden copar con las amenazas del entorno. Tiene como
objetivo maximizar las fortalezas mientras se minimizan las amenazas. Si bien es cierto que
la organizacin no tiene control sobre las amenazas, una organizacin fortalecida disminuir
el impacto de las amenazas.
Estrategia DA (Mini-mini). La cuarta estrategia DA, (Debilidades vs. Amenazas), intenta

minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una organizacin que enfrenta a amenazas
externas y tiene una debilidad interna se encontrara en una situacin bastante precaria. Las
organizaciones tienen que luchar por mejorar sus debilidades a fin de que estas se conviertan
en fortalezas, con ello podr afrontar las amenazas enfocndose en las oportunidades.
Tabla 13. Definicin de Estrategias
Factores Externos OPORTUNIDADES AMENAZAS

(Enumerar por las de (Enumerar por las de
mayor impacto) mayor impacto)
1. 1.
2. 2.
Factores Internos 3. 3.
FORTALEZAS FO (Maxi-maxi) FA (Max-mini)

(Enumerar por las de Estrategias para Estrategias para
mayor impacto) maximizar tanto las maximizar tanto las
1. fortalezas como las fortalezas como las
2. oportunidades. amenazas.
3.
DEBILIDADES DO (Mini-maxi) DA (Mini-mini)

(Enumerar por las de Estrategias para minimizar Estrategia para
mayor impacto) las debilidades y minimizar tanto las
1. maximizar las amenazas como las
2. oportunidades. debilidades.
3.
51
Evaluacin de Opciones Estratgicas
Luego de definir colectivamente las estrategias, resulta importante evaluar cules sern las que
tendrn mayor impacto, esto con la finalidad de poder priorizarlas de acuerdo a los recursos que
tengamos a nuestra disponibilidad. Los procedimientos que debemos seguir son los siguientes:
Se transcribe de la matriz de impactos del FODA, las fortalezas, oportunidades, debilidades

y amenazas que obtuvieron mayor puntaje en su impacto.
En la matriz de evaluacin de opciones estratgicas se coloca las opciones estratgicas

elegidas, en las casillas A, B, C, etc.
El paso siguiente es evaluar cada fortaleza y debilidad, as como cada una de las oportunidades
y amenazas con relacin a cada opcin, y asignarle un valor que puede variar de 1 a 4. La
pregunta central ser: Esta fortaleza, debilidad, oportunidad o amenaza, cun importante
es para la opcin A, B, C, etc.? Los valores a asignar y que se anotan en la fila denominada
valor deben ser las siguientes:
- Valor 1: No es importante.
- Valor 2: Es poco importante.
- Valor 3: Es importante.
- Valor 4: Es muy importante.
Calcular los puntajes totales por cada fortaleza, debilidad, oportunidad y amenaza en relacin
con cada opcin examinada. El puntaje total de cada una de ellas se obtiene multiplicando
su peso (ponderacin) por el valor asignado (valor).
Calcular el puntaje total de cada opcin. Para ello hay que sumar los puntajes totales de las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas pertinentes.
Finalmente, se selecciona las estrategias que en definitiva se ejecutarn. Segn esta tcnica,
las opciones que obtengan los mayores puntajes totales sern las seleccionadas.
52
Figura 2. Matriz de Evaluacin de Opciones Estratgicas
Opcin A Opcin B Opcin C
Fortalezas y
Debilidades Impacto Valor Total Valor Total Valor Total
1234 1234 1234
1234 1234 1234
1234 1234 1234
1234 1234 1234
Oportunidades y
Amenazas Impacto Valor Total Valor Total Valor Total
1234 1234 1234
1234 1234 1234
1234 1234 1234
1234 1234 1234
PUNTAJE TOTAL POR CADA OPCIN
Es oportuno aclarar que en la matriz presentada se debe colocar todas las estrategias que
resultaron del anlisis FODA. Otro aspecto a considerar es que la elaboracin de esta matriz, y
de todo el Proceso de Planeamiento Estratgico, tiene que ser realizado de manera participativa,
interactiva y con el mayor nmero de departamentos o reas de la organizacin.
Como se puede observar, este instrumento es muy til ya que permite medir nuestras fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, para en base a ello priorizar qu es lo que haremos y
qu estamos seguros que tendrn buenos resultados.
3.9 Formulacin de Proyectos

Proyecto se define como el conjunto de las actividades que desarrolla una persona o una entidad
para alcanzar un determinado objetivo. Tambin es una intervencin en un tiempo especfico
que se construye en base a un diagnstico y proyeccin futura, a fin de buscar la transformacin
de una realidad orientada hacia un estado ideal.
As pues, para desarrollar un proyecto se tiene que realizar acciones concretas y contar con
los recursos econmicos necesarios. Por tanto, es importante destacar que los proyectos son
temporales y dan solucin a una determinada problemtica. Adems, finalizando el proyecto se
busca que ste genere una rentabilidad social, en otras palabras, un cambio explcito.
Al momento de elaborar los proyectos, se tiene que tomar en cuenta la relacin entre los
objetivos estratgicos especficos y las necesidades/problemas/potencialidades priorizadas en el
diagnstico. Posteriormente, se debe convertir la necesidad/problema/potencialidad priorizada
en propuestas de proyectos o asociarlos con los proyectos actuales.
53
Tabla 14. Matriz de Formulacin de Proyectos
OBJETIVO ESTRATGICO GENERAL 1
Necesidades / Proyecto
Objetivo Problemas / Duracin
Estratgico Potencialidades Proyecto (aos) y Responsable
Especfico (del Ao de
diagnstico) Inicio
OEE 1 Necesidad o Propuesta

problema o proyecto
potencialidad Propuesta
Necesidad o proyecto
problema o Propuesta
potencialidad proyecto
12 .
.
OEE 2 Necesidad o Propuesta

problema o proyecto
12
.
OEE n Necesidad o Propuesta

problema o proyecto
12
.
3.10 Formulacin de Indicadores

Indicadores
Los indicadores son medidas que determinan el avance de la implementacin de un determinado

plan o proyecto, por esta razn, deben estar vinculados directamente con los objetivos que se
persigue en la organizacin. Adems, deben ser claros, sencillos, comprensibles, sensibles y
deben servir para orientar futuras decisiones en la organizacin.
Es as que para definir los indicadores por cada nivel (objetivos estratgicos generales, objetivos
estratgicos especficos y proyectos) es necesario especificar los indicadores que les correspondan.
No olvide que si lo que se busca es obtener buenos resultados, los indicadores deben medir
directamente el objetivo. De esta manera, si queremos definir un indicador se debe preguntar
qu evidencias requieren encontrar sobre el objetivo a medir.
54
En los siguientes prrafos, se abordar el tema de los indicadores segn diversas instituciones
y autores. Un grupo de investigadores expresa que un indicador es un instrumento construido a
partir de un conjunto de valores numricos o de categoras ordinales o nominales que sintetiza
aspectos importantes de un fenmeno con propsitos analticos.
Por tanto, se afirma que los indicadores son instrumentos analticos que permiten mejorar el
conocimiento de distintos aspectos de la vida en los cuales estamos interesados, o acerca de
los cambios que estn teniendo lugar. Entonces, los indicadores ayudan a tomar decisiones
sustentadas en la evidencia emprica.
De acuerdo con la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL) (2004), el
indicador es una observacin emprica que sintetiza aspectos de un fenmeno que resultan
importantes para uno o ms propsitos analticos o prcticos. Si bien el trmino indicador puede
aludir a cualquier caracterstica observable de un fenmeno, suele aplicarse a aquellas que son
susceptibles de expresin numrica.
Tambin es la medida usada para demostrar el cambio que resulta de una actividad proyecto o
programa; las variables utilizadas para medir el progreso logrado con respecto a las metas;
las medidas que ayudan a cuantificar o describir el logro de resultados y monitorear el progreso
alcanzado; la variable o medida que puede transmitir un mensaje directo o indirecto (CELADE
2002).
Por su parte, Innes (1990), citado por McCraken y Scott (1998), sostiene que los indicadores
reflejan o representan condiciones o conceptos complejos. Son estadsticas u otras formas de
prueba con que se trata de interpretar el carcter incierto de lo desconocido, extrayendo ideas
simples a partir de ideas complejas.
Los indicadores son series estadsticas y todas las formas de prueba que nos permiten evaluar
en dnde nos encontramos y hacia dnde nos dirigimos en relacin con valores y objetivos y
tambin evaluar programas concretos y determinar sus repercusiones (Bauer 1966, citado por
Horn 1993).
De un lado, Galtung (1973), citado por Horn (1993), seala que los indicadores son variables
cuantitativas que de algn modo reflejan las condiciones humanas en un contexto social. Y,
por el otro, Hauser (1975), citado por Horn (1993), manifiesta que los indicadores sociales son
hechos sobre la sociedad expresados en forma cuantitativa que implican una interpretacin del
avance o retroceso respecto de alguna norma.
Los indicadores sociales son estadsticas que miden las condiciones sociales y sus cambios en el
tiempo para varios sectores de la poblacin, tanto en el contexto externo (social y fsico) como
en aquello interno (subjetivo y de percepcin) de la existencia humana en la sociedad (Land
1975, citado por Horn 1993).
Por ltimo, Mokate (2003) precisa que un indicador se puede entender como una expresin que
sintetiza informacin cuantitativa y/o cualitativa sobre algn fenmeno relevante.
55
Tipos de Indicadores
Los indicadores de desempeo pueden ser clasificados en funcin a dos perspectivas, las cuales
se presentan de manera simultnea:
La primera, referida al control de variables en relacin a los insumes utilizados, productos

generados y resultados obtenidos, la cual se define como el mbito de control.
La segunda se define en relacin a las dimensiones del desempeo, y se asocia al

cumplimiento de los objetivos estratgicos establecidos y la manera cmo stos son logrados
(cumplimiento del objetivo, uso de recursos, satisfaccin de los usuarios, oportunidad del
producto).
Conforme al mbito de control tenemos:
Insumo. Tiene la misin de medir la cantidad de recursos fsicos, financieros y/o humanos para
la produccin de bienes o servicios. Su utilidad se basa en detectar los recursos necesarios para
el cumplimiento de una meta, sin embargo, por s mismos no comunican del logro del objetivo.
Algunos ejemplos son:
Gasto asignado en la contratacin de profesionales.
Gasto asignado a la administracin de talleres o cursos de capacitacin.
Gasto asignado para la elaboracin de publicaciones y el proceso de difusin de las mismas.
Gasto asignado para regalos de Navidad para los trabajadores.
Producto. Cuantifica los bienes y servicios producidos o entregados por la institucin, programa,
proyecto o actividad. Es oportuno resaltar que por s mismo, un indicador de producto no
determina el grado de cumplimiento de un objetivo o resultado, por ese motivo, debe ser
complementado con otro tipo de indicadores como los de resultado intermedio o resultado final.
Algunos ejemplos son la:
Cantidad de personas o comunidades capacitadas.
Cantidad de talleres desarrollados.
Resultado Intermedio (Efecto). ste mide los cambios en el comportamiento, estado o actitud
de la poblacin objetivo despus de realizar la provisin de bienes o servicios generados por
la intervencin pblica. Igualmente, contribuye a lograr otros cambios que son considerados
los propsitos ltimos de las intervenciones y que se conocen como resultados finales. Algunos
ejemplos son:
Trabajadores satisfechos con las actividades de capacitacin.
Comunicacin interpersonal adecuada.
56
Resultado Final (Impacto). Estos miden el grado de mejora en las condiciones de la poblacin,
atribuibles a la intervencin directa de los bienes o servicios provistos por la entidad pblica.
Algunos ejemplos:
Clima organizacional adecuado.
ndice de satisfaccin de trabajadores.
Calidad educativa.
Conforme a las dimensiones de desempeo tenemos:
Eficiencia. Describe la relacin entre dos magnitudes, la produccin de un bien o servicio y los
insumos (financieros, humanos o bienes) utilizados para su generacin. Este tipo de indicador
est referido a la produccin de bienes o servicios, utilizando el mnimo de recursos disponibles.
Por ejemplo, el costo por trabajador capacitado.
Eficacia. Este indicador tiene la labor de cuantificar el grado de cumplimiento de los objetivos
o resultados de la institucin, programa o proyecto. Mejor dicho, slo mide el grado de
cumplimiento de las metas establecidas y no considera los recursos utilizados. Las medidas de
eficacia contribuirn en la medida que los objetivos y/o resultados de la institucin o programa
se encuentren claramente determinados. Por ejemplo:
El nmero de trabajadores capacitados.
El nmero de trabajadores que participan en actividades en la organizacin.
Calidad. ste se encuentra referido exclusivamente a medir la capacidad de la institucin o

programa, con la finalidad de responder ante las necesidades de sus clientes, usuarios o poblacin
objetivo. En s, alude a las caractersticas y/o atributos de los bienes y servicios entregados,
como la oportunidad, la accesibilidad, la continuidad, la cortesa en la atencin, entre otros. Por
ejemplo, el porcentaje de trabajadores satisfechos con el programa de capacitacin.
Economa. Se relaciona principalmente a la capacidad de una institucin, programa o intervencin

para administrar sus recursos financieros, generar ingresos propios para financiar sus actividades
y recuperar prstamos. Algunos ejemplos son:
Presupuesto ejecutado respecto al presupuesto programado.
Porcentaje de recursos generados en relacin al gasto total para la produccin del bien o
servicio.
57
Tabla 15. Matriz de Formulacin de Indicadores
Objetivos Objetivos
Indicadores Indicadores Indicadores
Estratgicos Estratgicos Proyectos
OEG OEE Proyectos
Generales Especficos
PRY 1 1,2,3
OEE 1 1,2,3
PRY 2 1,2,3
OEG 1 1,2,3
PRY 1 1,2,3
OEE 2 1,2,3
PRY 2 1,2,3
OEG 2
..
OEG n
3.11 Descripcin de Indicadores y Metas

Concepto de Meta
La meta viene a ser el valor numrico de un indicador preestablecido. En otras palabras, es la

expresin cuantitativa de los objetivos que se deben cumplir en los mbitos temporal y espacial.
En ese sentido, debe responder a la pregunta de cunto se pretende conseguir.
Definicin de Indicadores y Metas
Los indicadores deben ser definidos tanto para los objetivos estratgicos generales y como para
los especficos. En as que por cada indicador se debe disponer sus unidades de medida y sus
metas fsicas.
Los indicadores utilizados deben caracterizarse por ser claros y sencillos, es ms, deben contener
los elementos de cantidad o criterio as como de calidad y tiempo (CCT).
Por ejemplo, al final del ao 2015 se habr incrementado en 20% la productividad de los
productos agroexportables.
58

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CAPITULO 1 Captulo 1

Entonces, tenemos que la Administracin o Gestin viene a

Segn los docentes Heinz Weihrich y Harold Koontz, la

Por su parte, George R. Terry, menciona que la Administracin

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN O GESTIN

Los objetivos de la Administracin o Gestin son:

1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los propsitos de un

La Administracin o Gestin viene a Eficacia: Cuando la empresa alcanza sus metas.

3. Asegurar que la empresa produzca o preste servicios o bienes de calidad.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN O GESTIN

La Administracin es la ciencia social y tcnica encargada

En s, la Administracin busca alcanzar sus metas

Relacin de la organizacin con su ambiente interno y externo.

Responde a las necesidades de la sociedad.

Desempeo de ciertas funciones especificas como determinar objetivos, planear, asignar

Desempeo de varios roles interpersonales, de informacin y decisin.

Constantemente, los administradores o gestores toman decisiones para mantener el equilibrio

Pero quin es el gestor o administrador? Normalmente es la persona responsable de dirigir las

Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo

1.2 Qu entendemos actualmente por Gestin Pblica?

Asimismo, seala que debido a la amplitud de los temas que involucra, la

1.3 Aporte de Scrates y Otros Filsofos a la Administracin Pblica y Privada

Con respecto a cualquier cosa que l pueda presidir, un hombre ser, si

todas, las reas del conocimiento que toc.

Aristocracia o gobierno de una lite (que puede degenerar en oligarqua).

Democracia o gobierno del pueblo (que puede convertirse en anarqua).

Francis Bacon (1561-1626), filsofo y estadista ingls, considerado el fundador de la lgica

Ren Descartes (1596-1650), filsofo, matemtico y fsico francs, considerado el fundador de

Principio de la Duda Metdica o de la Certeza: Se trata de no aceptar como verdadera

Principio del Anlisis por Descomposicin: Consiste en dividir y descomponer cada

Principio de la Sntesis por Composicin: Se fundamenta en el hecho de conducir

Principio de la Enumeracin (Revisin General) o de 1a Verificacin: Consiste en

1.4 Administracin Pblica y Privada

Hablar de la historia de la Administracin es un tema interesante pues al conocer sus races

buscar principios slidos y duraderos de la Administracin para terminar con la improvisacin y

Se ha debatido mucho sobre si la Administracin Pblica es una disciplina independiente de la

La importancia prctica de esta distincin se halla en la aplicacin de reglas muy diversas en

Agustn Reyes Ponce, considerado el primer tratadista de Administracin de Empresas hispanoamericano,

La Naturaleza del rgano

De acuerdo con esta teora:

Contrario a ello, si la fuente inmediata de la obligatoriedad de realizar un acto dentro de una

1. Identifica la autoridad soberana.

2. Busca el bien pblico.

3. Cuando deriva de la ley.

1. No identifica a la autoridad soberana.

2. Busca el bien particular.

3. Deriva de un acto privado.

1.5 La Administracin en el Per

Al crecimiento de la economa de exportacin de materias primas.

La estabilidad poltica conseguida por los gobiernos sucesivos.

El apoyo cultural de corrientes como el positivismo y el indigenismo; esta ltima rezagada

Administracin Cientfica de W. Federico Taylor, el antroplogo americano Hiram Bingham, al

Por el ao 1936, nace el concepto del Interamericanismo, cuyo contenido es un pacto de

Cuando se dio el surgimiento oficial de la Administracin Cientfica en el Per, ste ya

1.6 La Nueva Tendencia de la Gestin Pblica

qu se sirven las instituciones estatales, conducidos por un gobierno en la representacin del

En concreto, la competitividad institucional da paso a una real dimensin de la finalidad misma

1.7 Principales Caractersticas del Nuevo Paradigma de la Gestin Pblica

b. Definicin de un nuevo perfil de administrador, ejecutivo o gerente pblico, guiado por la

c. Establecimiento de contratos de gestin que permiten explicitar la visin, misin y objetivos

Gestin Pblica. Mdulo I

Gestin Pblica. Mdulo I

Es posible definir al Estado como el conjunto de instituciones