INSTITUTO

TECNOLOGICO
SUPERIOR DE SAN
PEDRO
ALUMNOS:
Joselyn Aime Reyes Abasta
Citlaly Chavarra Garca
Jorge Lara Muoz
David Garca Daz

DOCENTE:
Ing. Edith Gonzlez Sols

GRADO Y SECCION:
VIII A

ASIGNATURA:
Productividad Aplicada

NOMBRE DE SUBTEMA:
Planteamiento conceptual de la gestin de la
consultora.
 1.5 PLANTEAMIENTO CONCEPTUAL DE LA GESTIN DE LA
CONSULTORIA.

INVESTIGACION.

Se presenta la consultora de empresas como un servicio profesional que

requiere, a su vez, una gestin competente para prestar servicios de calidad a
los clientes y, al mismo tiempo, conseguir resultados financieros satisfactorios.
A una gran empresa de consultora que emplea a cientos de consultores y que
participa en una amplia gama de cometidos puede parecerle evidente que la
consultora de empresas necesita tambin ser administrada. En esa empresa
profesional representan un enorme problema gerencial las tareas de encontrar
trabajo para todos los consultores, coordinar un gran nmero de cometidos
diversos, contratar y promover la formacin de consultores, asegurarse de que
la empresa se mantiene al tanto de la evolucin que afecta a su trabajo y lograr
unos beneficios adecuados. Sin embargo, una pequea organizacin de
consultora, e incluso un nico consultor, necesita tambin cierto grado de
administracin de recursos, asignacin de tiempo, relaciones con los clientes,
apoyo administrativo, perfeccionamiento profesional, etc. Existen
organizaciones consultoras, algunas bastante grandes, que dedican todo su
talento y energas a encontrar nuevos contratos y a resolver los problemas de
sus clientes. En cambio, descuidan la administracin de su propio
funcionamiento, lo que da origen indefectiblemente a ineficiencias, conflictos
internos y hasta fallos en los servicios proporcionados a los clientes. Los
clientes son conscientes de esto. A menudo omos decir sanador, snate a ti
mismo, o consultor, aplcate tu propia medicina. El mensaje no puede ser
ms claro. Si bien cualquier servicio profesional requiere una administracin
que refleje su naturaleza y complejidad, el caso de los consultores de
empresas es particularmente delicado. La gestin es su pan cotidiano y
ensear a los clientes cmo administrar mejor es su principal actividad. Para
que los clientes tomen sus consejos en serio, deben pensar que el consultor es
capaz de practicar lo que predica. En caso contrario, los clientes se vuelven
escpticos acerca de la capacidad real del consultor para abordar los
problemas de otras personas. En el presente captulo se realiza un breve
examen de las caractersticas generales de la consultora que influyen en su
gestin.
23.1 La dificultad de la gestin de las profesiones.

Como profesin relativamente nueva, la consultora de empresas debera poder

sacar algunas lecciones de la experiencia relativa a la gestin acumulada por
profesiones ms antiguas y mejor asentadas, como la abogaca o la
contabilidad. Lamentablemente, la gestin es una esfera nueva y an poco
desarrollada en todas las profesiones. Hasta pocas recientes, las empresas
profesionales se han administrado de una de dos maneras: o se han
administrado mal o no se han administrado en absoluto. La gestin, como
funcin y enfoque separados de la direccin de una organizacin, empieza a
practicarse de manera sistemtica y constante slo cuando se transforma en
una necesidad reconocida. Mientras los profesionales prefieren actuar como
individuos, de forma independiente o por medio de agrupaciones poco slidas
de intereses, compartiendo algunas instalaciones y apoyo administrativo, pero
cada uno de ellos atendiendo a sus propios clientes personales e ignorando a
los clientes de los colegas, la funcin de gestin parece superflua, por no decir
indeseable. En consecuencia, el factor fundamental que motiv la aparicin de
la gestin de las profesiones fue el aumento de la dimensin y la complejidad
de las empresas profesionales y de las tareas que asuman. El segundo factor
fue los cambios en el mercado y en la competencia. Con la gradual
desaparicin de reglamentaciones protectoras y prcticas tradicionales que
imposibilitaban la competencia, las empresas profesionales comenzaron a
descubrir las presiones y posibilidades del mercado, al igual que las empresas
de cualquier otro sector de la economa. Aspectos como comercializacin,
venta, ciclo de vida de un producto, innovacin y eficiencia adquirieron
importancia, y hubo que tenerlos en cuenta. A la inversa, algunos factores han
obstaculizado la aparicin de la gestin moderna en las profesiones

23.2 La consultora como un servicio profesional.

Qu clase de producto? Se ha sealado muchas veces que el producto o los

productos de los servicios profesionales son intangibles. En la consultora, el
producto es el consejo dado al cliente o, si se incluye la aplicacin, cabra decir
que el producto final es el cambio que se ha producido realmente y las mejoras
que se han logrado en la organizacin cliente gracias a la intervencin del
consultor. Ese producto es difcil de definir, medir y evaluar. El consultor puede
tener su concepcin del producto, mientras que la opinin del cliente respecto
del producto y su valor real puede ser totalmente diferente. Al comercializar sus
servicios, lo que el consultor est vendiendo es esencialmente una promesa, la
promesa de una ayuda que satisfar las necesidades del cliente. Para decirlo
con las palabras de Theodore Levitt, los clientes no pueden ver, tocar, oler,
gustar o ensayar el producto antes de decidirse a comprarlo . Tienen que
buscar sustitutos para evaluar si es probable que el consultor realice lo que ha
prometido. Esto explica el papel esencial de la autoevaluacin, la autodisciplina
y un enfoque tico en la comercializacin y prestacin de servicios de
consultora. A menudo, el consultor ser la nica persona capaz de juzgar qu
servicios debe ofrecer en general y qu puede prometer y aportar realmente a
un cliente particular. Existen formas de reducir la incertidumbre aumentando la
tangibilidad del producto. El cliente puede obtener un manual en donde se
describa de manera pormenorizada cmo se har un diagnstico de la
empresa, qu datos se examinarn, qu comparaciones se harn, qu
relaciones se establecern y qu sugerencias se aportarn. O el consultor
puede ofrecer un sistema o un procedimiento, que se entregar como tal, en su
forma normal, o con adaptaciones y suplementos.

Vnculo entre el consultor y el cliente.

Adquirir y administrar una clientela es otra cuestin fundamental en la

administracin de la consultora profesional. Si no hay clientes, no hay
consultora. El consultor no puede producir para almacenar y entregar sus
servicios tan pronto como encuentre un cliente. En realidad, el cliente es un
participante directo en la produccin del servicio. Como mnimo, tiene que
ayudar al consultor a definir el alcance del asesoramiento, proporcionar la
informacin necesaria y luego aceptar los consejos. En el proceso de
consultora, es el cliente el que produce, mientras que el consultor, como ya
se ha sealado, acta como un catalizador. El vnculo entre el consultor y el
cliente es muy individualizado.

Calidad del servicio.

La intangibilidad y otras caractersticas ya mencionadas de los servicios

profesionales determinan el mtodo de los consultores para evaluar y
garantizar la calidad. Dentro de la profesin, e incluso dentro de una empresa,
es casi imposible remitirse a puntos de referencia independientes y plenamente
objetivos que permitan medir y evaluar la calidad. Pese a ello, la calidad del
servicio es una de las caractersticas fundamentales inherentes a un mtodo
profesional. Proporcionar a todos los clientes un servicio de la mejor calidad
posible es una meta profesional en s, y no una simple condicin para poder
vender un servicio y ser pagado por l. Como la consultora es un servicio que
tiene por finalidad satisfacer las necesidades de clientes concretos, se
considera normalmente el grado en que esas necesidades o exigencias se han
satisfecho como el criterio principal para evaluar la calidad del servicio.

Los trabajadores profesionales.

Los consultores profesionales, incluidos los ms nuevos en la empresa, suelen
tratar directamente con los clientes y pasan ms tiempo con los clientes que
con sus colegas en la empresa. En la administracin del personal profesional,
las empresas de consultora afrontan dificultades especiales como las
siguientes:

Cmo formar un ncleo ejecutor homogneo con personas que poseen

unos conocimientos tericos y prcticos heterogneos (por ejemplo, sobre
finanzas y contabilidad, ciencias de la informacin, ciencias del
comportamiento, estadstica, economa, derecho o ingeniera industrial);
Cmo establecer unos principios comunes de consultora y crear un espritu
de cuerpo al mismo tiempo que se mantiene la diversidad de
personalidades, actitudes y mtodos necesaria para diversos cometidos,
que pueden ser una fuente importante de innovacin;
Cmo definir el grado justo de descentralizacin de las necesidades
tcnicas relativas a los contratos con los clientes (por ejemplo, qu
cuestiones puede decidir un consultor en funciones con respecto al
cometido y sobre qu otras decisiones debe dar su opinin o adoptar una
decisin un director o asociado);
Cmo proporcionar a los consultores que se ocupan de determinados
cometidos informacin tcnica y apoyo para que puedan ser lo ms eficaces
posible con sus clientes actuales;
Cmo asegurarse de que no slo los conocimientos especializados, sino
tambin las personalidades y los estilos de trabajo de los consultores y
clientes se equipararn para establecer una relacin productiva entre el
consultor y el cliente en cada caso singular;
Cmo acumular, mantener y utilizar una base de conocimientos colectivos
de la empresa;
Cmo proporcionar la clase de liderazgo que atrae a los profesionales con
un elevado sentido de independencia.

Cultura profesional.

A pesar de su elevado nivel de conocimientos tericos y prcticos, o quiz por

esta misma razn, resulta difcil dirigir a los consultores. Muchos de ellos se
han acostumbrado a ponerse a la tarea con el cliente y a decidir lo que se ha
de hacer sin esperar ninguna instruccin de sus superiores.

Liderazgo.

La experiencia de empresas de consultora excelentes, grandes y peque- as,

ha demostrado la funcin esencial del liderazgo. Este es necesario para crear
una organizacin profesional con una cultura fuerte cuyos miembros se
adhieren a valores comunes y trabajan juntos como equipos coherentes para
alcanzar metas profesionales y empresariales comunes. Tambin es necesario
para motivar a los individuos con miras a un rendimiento superior, la calidad de
su servicio y la lealtad con la empresa. Sin liderazgo, una empresa profesional
funcionar por debajo de su capacidad y se desintegrar tarde o temprano. No
obstante, el liderazgo en las profesiones es un producto raro. Requiere una
combinacin de realizaciones profesionales superiores con las cualidades
personales de un lder: un inters autntico por los seres humanos, talento
organizativo y capacidad para dar ejemplo, mantener la moral e infundir nimo.

23.3 La consultora como una actividad empresarial.

La gestin de la consultora es una actividad empresarial y tiene que

organizarse como tal, en todos los casos en que se presta un servicio
independiente a los cuentes a cambio de honorarios, y donde la empresa de
consultora tiene que vender sus servicios y financiar su existencia y
crecimiento con sus ganancias. Los servicios de consultora internos y
subvencionados constituyen una excepcin y no se les pueden aplicar todos
los principios de la administracin de una empresa.

Reconocimiento de la consultora como un negocio.

No siempre es fcil llamar a las cosas por su nombre. Durante muchos aos,
las empresas profesionales se han ofendido de que se las considerara como
negocios, e incluso en la actualidad muchos profesionales se sienten
desasosegados cuando se trata de vender sus servicios o de hablar de sus
honorarios, lo que consideran poco profesional y digno. Se ha sealado que un
consultor siente a menudo un desgarramiento entre ser profesional o comercial.
Sin embargo, un servicio profesional debe encontrar un comprador (cliente) que
pueda y est dispuesto a pagar un precio adecuado por el servicio. Existe un
mercado ms o menos desarrollado y estructurado para los servicios
profesionales y la competencia entre profesionales se considera cada vez ms
no slo normal y aceptable, sino necesaria y beneficiosa para los clientes.

Propiedad.

La mayor parte de las oficinas de consultora son propiedad de los miembros

mismos. Sin embargo, no todos los consultores que trabajan con una empresa
son necesariamente copropietarios. Suele haber un grupo de asociados
copropietarios de la empresa y otro grupo de consultores empleados a sueldo
sin ninguna participacin en la propiedad.

Negocio con uso intensivo de trabajo. Una empresa de consultora emplea una
gran cantidad de trabajo y requiere relativamente poco capital. Un profesional
que se incorpora en ese negocio necesita una pequea cantidad de capital de
explotacin para sufra. La consultora de empresas gar sus gastos y otros
costos, antes de comenzar a recibir honorarios con regularidad. Puede incluso
tomar este dinero en prstamo y empezar a trabajar en su hogar sin alquilar un
espacio de oficina caro. Muchos profesionales independientes han podido, de
ese modo, incorporarse en la consultora, y unos cuantos de ellos han tenido
incluso que hacer sacrificios personales al empezar su carrera en este sector.
La gran densidad de trabajo de la consultora influye en todas las reas de la
administracin de consultoras. El personal profesional constituye la principal
partida del activo, pese a no tener valor desde un punto de vista estrictamente
contable, y los banqueros lo reconocen normalmente como una garanta
adicional. El
coste
de personal
tiende a
ser elevado
en cifras absolutas y puede exceder del 60-65 por ciento del coste total de los
servicios. La productividad del personal, su motivacin y las inversiones en su
perfeccionamiento son cuestiones fundamentales de la economa de la
empresa. Las cuestiones fundamentales de la economa de las empresas
consultivas se reflejan en el modelo de beneficios, elaborado por David Maister
y aplicado por la Asociacin de Empresas de Consultora en sus estudios
anuales sobre la economa de la profesin

Apalancamiento.

El apalancamiento (o aumento de los medios para alcanzar algn objetivo) es

uno de los conceptos bsicos de la estructura y el funcionamiento de las
empresas profesionales. El principio general es sencillo: se logra un
apalancamiento empleando cierto nmero de profesionales noveles (menos
experimentados y peor remunerados) por cada profesional principal (ms
experimentado y mejor remunerado). En la mayor parte de los casos, este
profesional experimentado ser el primer copropietario (asociado), mientras
que los noveles sern los empleados a sueldo de la empresa. El
apalancamiento parte del supuesto de una divisin racional y eficiente de las
tareas: los profesionales experimentados son los principales responsables de
encontrar y administrar el trabajo, mientras que los nuevos profesionales se
ocupan sobre todo de la ejecucin de tareas por cuenta de los clientes, con la
orientacin y supervisin de los profesionales experimentados. En la prctica,
el principio del apalancamiento se puede aplicar de diferentes maneras segn
la ndole de los servicios prestados, las necesidades y preferencias de los
clientes, la planificacin de la carrera en la empresa y otros factores. Sin
embargo, el apalancamiento adecuado, u ptimo, de una empresa de
consultora depende de la ndole de los servicios proporcionados. Un trabajo
que requiere las tcnicas ms modernas y gran responsabilidad no permite
emplear al mismo nmero de noveles por profesional experimentado que los
servicios ms rutinarios, repetitivos, estandarizados y tcnicamente sencillos.
El apalancamiento tiene una gran repercusin en la rentabilidad medida por los
beneficios por socio. Las empresas con niveles de honorarios inferiores y con
menos ganancias por consultor, pero con un apalancamiento elevado, pueden
percibir beneficios superiores por socio que empresas con mayores ganancias
por consultor pero con un menor apalancamiento.

Productividad.

Aumentar la productividad significa ganar ms honorarios por consultor

empleado. La primera manera de lograrlo es aumentar la utilizacin del tiempo
de trabajo, meta importante en todas las empresas profesionales aunque no
ilimitada debido a la legislacin, las limitaciones humanas y la simple pero
importante verdad de que unas horas de trabajo irrazonablemente largas
originan una disminucin de calidad y eficiencia. La segunda manera consiste
en cobrar ms honorarios por unidad de tiempo trabajado por cuenta de los
clientes. Esto no puede ser una decisin arbitraria, si existen tarifas de
mercado y una competencia. El aumento de los honorarios se puede conseguir
vendiendo servicios nuevos, mejores y ms sofisticados gracias a la
innovacin, el desarrollo de programas, la capacitacin y la autoformacin, y la
mejor utilizacin de los conocimientos tcnicos y la experiencia dentro de la
empresa.

Margen.

El margen de beneficio conseguido por la empresa de consultora refleja los

niveles de productividad y apalancamiento a que se ha hecho referencia ms
arriba. El aumento de la productividad por consultor y el aumento del
apalancamiento genera mrgenes superiores. Sin embargo, existen tambin
algunos gastos adicionales, como los de administracin general, compra de
informacin y capacitacin, cuya reduccin puede mejorar el margen. Incumbe
a la direccin de la empresa juzgar qu es posible y beneficioso a corto y a
largo plazo.

Crecimiento.

Como se ha explicado ms arriba, en las empresas de consultora las mejoras

en las ganancias por socio y en la rentabilidad no siempre requieren el
crecimiento de la empresa.

El espritu empresarial en la consultora.

El espritu empresarial es un elemento bsico de todo negocio. En las

empresas de consultora, el fundador es el primer empresario. Es la persona
que ha aprovechado la oportunidad de su vida y ha vinculado su futuro
personal al de la nueva empresa. Aunque la primera inversin haya sido
modesta en trminos financieros, siempre es importante en trminos de
inteligencia y energa humanas. Una empresa de consultora tiene necesidad
de una concepcin y un comportamiento empresariales incluso cuando crezca
y se transforme en una asociacin o en una compaa que da empleo a varios
consultores. Debe evitar transformarse en una burocracia o en un instituto de
investigacin.

Cuando la consultara no es una empresa.

No todas las dependencias de consultara de empresas son negocios

independientes. Las oficinas de consultara interna de la administracin pblica
y de las empresas pblicas o privadas y la mayor parte de las empresas de
consultara de los centros de gestin o productividad de los pases en
desarrollo, no pueden clasificarse como empresas. Algunas de estas
dependencias prestan servicios de consultara gratuitos o a un precio nominal,
en lugar de cobrar el precio total del mercado. Sus presupuestos pueden estar
subvencionados por su casa matriz o con cargo a otra fuente. Algunas de estas
dependencias pueden entrar en competencia con otros consultores, pero su
independencia tiende a limitarse a la contratacin, remuneracin y
determinacin de los nombramientos del personal, determinacin de honorarios
de consultores, expansin o reduccin de actividades, cambios en cartera de
servicios o eleccin de nuevos clientes. A ese tipo de dependencia no se le
pueden aplicar todos los principios relativos a la gestin de una empresa
profesional. No obstante, algunos principios son aplicables. Se puede promover
la eficacia de esas dependencias tratndolas como casi empresas,
otorgndoles una autonoma de decisin relativa, impulsndolas a que vendan
servicios y asegurndose de que sus resultados comerciales estn
relacionados con la remuneracin y motivacin del personal y con el desarrollo
futuro de la dependencia. Las dependencias de consultara interna pueden
competir con los consultores externos respecto del trabajo que se ha de
realizar dentro de la organizacin matriz pero, al mismo tiempo, estn
autorizadas a comercializar y vender sus servicios a otras empresas.

23.4 La matriz de la gestin.

Del presente anlisis se pueden sacar algunas conclusiones importantes con

respecto a la ndole y el alcance de la gestin de las actividades de consultara.
En primer lugar, cada uno de los dos aspectos de la consultara antes
examinados la consultara como servicio profesional y como negocio tiene
sus requisitos de gestin especficos y justifica ciertas tareas y mtodos
administrativos. En segundo lugar, las tareas relacionadas con la gestin de
una organizacin de consultara estn conectadas con cometidos de clientes
individuales (proyectos) o con necesidades comunes y generales de
establecimiento y funcionamiento de una prctica de consultara en conjunto.
Estas diferentes dimensiones se muestran en la figura 23.1 en forma de matriz.
 Una tarea fundamental de gestin de la consultara es el equilibrio, conciliacin
y armonizacin de diferentes necesidades e intereses:

Equilibrio entre las gestiones del servicio profesional y de la actividad

empresarial.

La gestin de un servicio profesional y de una actividad empresarial son las dos

caras de una misma moneda. Sin embargo, en toda empresa existen presiones
que podran destruir el delicado equilibrio. Los individuos o los equipos a veces
fomentan servicios en que estn personalmente interesados, pero para los que
no existe mercado o que han dejado de ser rentables.

Equilibrio entre la gestin de las asignaciones y la prctica

La principal tarea que llevan a cabo los consultores de empresa consiste en

ocuparse de cometidos en las organizaciones clientes. Cada cometido tiene
una dimensin empresarial (coste, precio, eficiencia de la ejecucin,
contribucin a los ingresos y beneficios de la empresa), adems de las tareas
tcnicas concretas que se realizan por cuenta del cliente. Los cometidos
constituyen bloques bsicos que componen el sistema de gestin de las
organizaciones de consultora. En teora, el sistema funciona de la manera
siguiente. Una vez que se ha determinado un cometido y se ha convenido un
contrato, la organizacin tiene que nombrar a un consultor o establecer un
equipo encargado de la tarea y facilitarle los recursos necesarios. Se crea de
ese modo un rgano de gestin independiente dentro de la empresa consultiva.
Como los cometidos tienen en general una duracin limitada, los equipos
encargados de realizarlos dejan de existir cuando el trabajo ha quedado
completado. Los miembros individuales del equipo se reagrupan para constituir
nuevos equipos encargados de otra tarea (y nuevos rganos de gestin), al
mismo tiempo que se han gastado otros recursos (por ejemplo, equipo, material
de oficina y fondos) o se han destinado a otra cosa. Los cometidos pueden
entrar en conflicto con la estrategia general de la empresa. Su futuro desarrollo
puede ponerse en peligro. Una vez ms hace falta un enfoque equilibrado, que
haga el debido hincapi en los intereses y las necesidades globales de la
empresa adems de administrar proyectos concretos del cliente. Entre estos
intereses y necesidades globales de la organizacin, cabe mencionar en
particular los siguientes:

Cultura profesional y empresarial de la organizacin;

Estrategia para conseguir altos niveles profesionales y un servicio de
calidad; Estrategia para lograr rentabilidad y crecimiento;
Creacin de nuevas capacidades y productos; 561 La consultora de
empresas Desarrollo de la promocin del mercado y del cliente;
Gestin, motivacin y desarrollo del principal recurso: el personal
profesional;
Gestin y control financieros correctos. En resumen, el arte de
administrar una prctica de consultora consiste en ocuparse de todas
las dimensiones de la matriz de gestin de una manera equilibrada,
asegurndose de que los cometidos de los clientes individuales y la
empresa consultiva en conjunto alcanzan sus metas profesionales y sus
objetivos empresariales.
MAPA CONCEPTUAL
servicio profesional de
gran utilidad para ayudar a los
directivos de las organizaciones a
identificar y definir los
principales problemas que afectan a
sus organizaciones para alcanzar
sus propsitos fundamentales,
sus objetivos emanados de
la misin, analizar las causas que lo
provocan, identificando las causas
races y proyectar acciones para su
perfeccionamiento y que estas se
implemente.
CONSULTOR
IA

Supone gozar de Manejo estratgico Proceso de Consiste en dar consejo o

una visibilidad ms de la organizacin Cumplimiento planear, organizar,
principalmente de los dictaminar, y que es una de
amplia sobre los dirigir, evaluar y las tareas de la que consultor
GERENCIA objetivos tcnicos, de controlar
recursos y los alguno se evade, pues debe
objetivos planeacin, ADMINISTRACI
econmicos y de N responder cuando se le
GESTIONAR calidad de la pregunta sobre los asuntos
consultora en relacin con los que han
solicitado sus servicios,
EXITO dando criterios.
ASESORAR
MAPA MENTAL PLANTEAMIENTO CONCEPTUAL DE LA GESTION
DE CONSULTORIA
 El conjunto de funciones cuya finalidad es administrar, es consideradala tcnica que busca obtener r

Administracin

Se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa. El trmino tambin permite referirse al cargo que ocupa el director general (o
PLANTEAMIENTO CONCEPTUAL
DE LA GESTIN DE CONSULTORA
Gerencia

Es un servicio al cual los propietarios, directores de empresas y funcionarios pblicos pueden recur
consultora
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

http://staging.ilo.org/public/libdoc/ilo/1996/96B09_93_span.pdf

http://www.monografias.com/trabajos15/consultoria-organizacional/consultoria-
organizacional.shtml