Exercice 1 :

Evaluation des immobilisations

Le crateur dune SA, Jean Dupont, dont estime que pour lancer son entreprise, lidal serait
de disposer des immobilisations suivantes :
Logiciels informatiques et assimils 10 000
Brevet et licence 30 000
Btiment (amnagements) 200 000
Machines 350 000
Matriel de bureau 20 000
Evaluation du besoin en fonds de roulement
Evaluation des stocks ncessaires
Les matires premires restent en stock pendant un dlai moyen de 30 jours (soit
30 1
= danne), cela signifie que le stock de ces matires premires tournera
360 12
environ 12 fois dans lanne, cela veut dire quen moyenne il atteindra le douzime des achats
HT raliss durant toute lanne.
Supposons maintenant que le chiffre daffaires prvu par Dupont soit de 2 800 000 HT (soit
environ 3 360 000 TTC avec un taux de TVA de 20%). Supposons, par ailleurs, que les achats
HT de matires premires reprsentent 40 % du montant des ventes HT.
Pour un CA de 2 800 000 HT, les achats de matires premires seront donc de 2 800 000
x0,40 = 1 120 000 HT.
Dans une telle hypothse, le stock de matires premires financer sera de
1 120 000 x 30
=93 333,33
360

On signale, par ailleurs, que le crateur devra tenir compte dun stock den-cours de
fabrication et de produits finis dont le cot total atteindra un montant de 82 000 HT pour le
premier exercice (32 000 den-cours et 50 000 de produits finis).
Les stocks de matires premires, den-cours et de produits finis comptabiliser dans le BFR
seront donc de 93 333,33 + 82 000 = 175 333,33.
Evaluation des crdits consentis aux clients
Supposons que 50 % des clients de Dupont paient 60 jours et 50 % 90 jours. Cela signifie e
que le dlai moyen de paiement de ces clients sera de :
(0,5 60 j) + (0,5 90 j) = 75 jours
Si le dlai moyen de rglement des clients de Dupont est de 75 jours, le compte clients
reprsentera 75 jours de ventes TTC, soit environ un cinquime du chiffre daffaires de toute

( )
lanne 75/360 jours de chiffre daffaires annuel . Si le chiffre daffaires prvu est de 2 800
000 HT soit 3 360 000 TTC, la constitution du compte clients exigera donc dun financement
3 360 000 x 75
de
=700 000 TTC.
360
Evaluation des crdits accords par les fournisseurs
En supposant, par exemple, que 50 % des fournisseurs acceptent dtre rgls 30 jours et
50 % 60 jours, le poste fournisseurs de Dupont atteindra 45 jours dachats moyens TTC soit
environ le huitime des achats de toute lanne.
Les achats correspondant aux ventes sont de 1 120 000 HT soit 1 344 000 TTC.
Le crdit fournisseurs sera donc sera donc en moyenne de :
1 344 000 x 45
=168 000
360
Le besoin en fonds de roulement moyen sera donc, dans lexemple choisi :
BFR = stocks + clients fournisseurs = 175 333,33 + 700 000 168 000 =
707 333,33
Pour connatre les dlais moyens dcoulement des stocks, de rglement des clients et de
paiement des fournisseurs, le futur patron peut dabord se rfrer aux usages de la profession,
si du moins il ne se lance pas dans une activit totalement nouvelle.
Comparer le total des besoins permanents aux capitaux propres
Jean Dupont connat maintenant ses besoins en immobilisations (610 000) et en BFR
(707 333,33), soit au total 1 317 333,33. Le moment est maintenant venu pour lui de faire
linventaire des capitaux propres dont il pourrait effectivement disposer. Il sagit ici de 200 000
de capital social libr par lui-mme et les deux associs avec lesquels il cre une SA. Lun de
ces associs apporte en outre 50 000 sur un compte courant bloquer qui sera rmunr 10
%.
Jean Dupont peut donc dresser la premire bauche dun petit tableau de financement.
 610 250
Immobilisations 000 Capitaux propres 000
10 Capital 200
Logiciels 000 social 000
Brevet et 30 Compte- 50
licences 000 courant 000
200 Financements durables 1 067
Btiment 000 ncessaires 333
350
Machines 000
Matriels de 20
bureau 000
707
BFR 333
TOT 1 317 TOT 1 317
AL 333 AL 333
Supposons une entreprise dont le chiffre daffaires prvu soit de 300 000 (HT) durant le
premier exercice (environ 360 000 TTC si le taux de TVA est de 20,60 %).

Pour raliser un tel chiffre, le futur dirigeant estime 168 000 (hors TVA) les investissements
quil faudra raliser en immobilisations :
Immobilisations 168 000
La marge brute envisage tant de 33 % sur le prix de vente HT, les achats correspondants au
CA HT de 300 000 seront donc de 67 % (100-33) de 300 000 soit 201 000 HT ou 241 200 TTC.
Dans la profession, les stocks tournent en moyenne tous les 35 J. Ils reprsentent donc 35 J
dachats annuels HT et lentreprise devra constituer un stock moyen de :
201 000 x 35
=19 541,67
360
Soit environ 19 541,67 HT (qu. A 20 000).
Stocks, estimation moyenne 20 000
Dans cette mme profession, tous les clients rglent 30 jours mais les
rglements mettent en moyenne 15 jours supplmentaires pour parvenir
lentreprise. Les crdits clients seront donc de :
'
CA TTC de l annex 45 360000 x 45
= =45 000 Soit environ 45 000
360 360
Clients, estimation moyenne 45 000
Les fournisseurs de la branche dactivit considre acceptent gnralement
dtre pays 60 jours ce qui permet desprer un crdit fournisseur gal :
Achat TTC de l ' annex 60 241 200 x 60
= =40200 Soit environ 40 000
360 360
Crdit fournisseurs, estimation moyenne 40 000
Le besoin en fond de roulement moyen de lentreprise est donc gal
(19 541,67 + 45 000) 40 000 = 24 341,67

Remarque :
Exprime les dlais accords aux clients. Laugmentation de ces dlais est une des causes de progression du
Besoin en Fonds de Roulement. Laugmentation de ces dlais peut entre autre signifier une pression des clients
sur lentreprise do un risque accru. Voir galement lincidence du type de clientle (administration, export)
Clients et comptes rattachs
Delaien jours de CA TTC= x 360
CA TTC
Exprime les dlais obtenus des fournisseurs. Toute baisse Des dlais entrane une augmentation du Besoin en
Fonds de Roulement. Une forte diminution de ces dlais peut traduire :
- que lentreprise a une bonne trsorerie et a dcid de rgler comptant.(voir produits financiers).
- que lentreprise peut tre dpendante de ses fournisseurs.
Fournisseurs et comptes rattachs
Delaien jours des Achats TTC= x 360
AchatsTTC

Exprime le niveau de rotation des stocks. Toute augmentation se traduit par une progression du Besoin en Fonds
de Roulement.
Rechercher les causes (mventes, commandes en cours, Stock spculatif, problmes logistiques).
Stocks x 360
Dlaien jours de CA TTC=
CA TTC
Le BDFR en jour de CA TTC traduit laugmentation ou la diminution relative du Besoin en Fonds de Roulement.
Aprs tude de la trsorerie, comparer le Besoin en Fonds de Roulement avec le Fonds de Roulement afin de
juger si ce dernier est suffisant.
 BFR X 360
Nombre de jours de CATTC =
CA TTC
 Testez votre dsir daller toujours plus loin
Rflchissez soigneusement avant de rpondre aux questions qui suivent.
OUI NON
Aimez-vous le sport dquipe ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .
Si vous tiez un boxeur plac sur un ring face un adversaire agressif
et que vous ayez le choix suivant :
Lui donner une correction pour lui faire payer son comportement ou
Accepter de vous faire malmener pour garder vos forces en vue dun autre combat plus
important
Refuseriez-vous la premire attitude ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .
Choisiriez-vous la seconde attitude ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .
Attaquez-vous demble votre journe par les tches les plus importantes
sans avoir envie de vous dbarrasser dabord des tches secondaires ? . . . . . . . . . . .
. . .
prouvez-vous un grand plaisir :
lorsque vous avez trouv une ide nouvelle ?
lorsque vous avez mis au point une mthode de travail nouvelle ? . . . . . . . . . . . . . . .
.
Cela vous arrive-t-il souvent de vous voir reprocher votre enthousiasme
pour une ide ou pour un projet ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .
Dit-on de vous : lorsquil est sur une ide ou un projet,
plus rien ne compte pour lui ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .
tes-vous de ceux qui pensent que la chance ne joue
pas un grand rle dans la russite dun individu ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .
Pensez-vous que la chance appartienne dabord
ceux qui font le ncessaire pour en profiter ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .
Si vous avez fait des erreurs, aimez-vous que lon vous prcise
les raisons pour lesquelles vous les avez commises ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . .
Dune manire gnrale, demandez-vous souvent lavis des autres ?. . . . . . . . . . . . .
. . .
Pensez-vous quen priode de crise conomique il existe autant
dopportunits pour crer une entreprise quen priode dexpansion ?. . . . . . . . . . . .
. . . .
Les risques que vous prenez sont-ils toujours modrs ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Prenez-vous parfois de gros risques sans tre totalement
convaincu que le jeu en vaille la chandelle ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Aimez-vous voyager ltranger ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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tes-vous laise lorsque vous tes reu dans un milieu
o vous ne connaissez personne ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .
Si vous crez une entreprise vous vivrez probablement durant de longues
annes dans linscurit (peut-tre mme jusqu lge de la retraite)
Acceptez-vous un tel risque ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .
Votre pouse (votre poux) laccepte-t-il ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .
Si vous avez dj travaill dans une grande entreprise et que vous ayez
rencontr des difficults, prcisez si elles ont t dues aux raisons suivantes :
 Je voulais monter plus vite dans la hirarchie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .
Jai t considr comme un dviant, comme une personne
qui ne respectait pas les normes du groupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . .
Je nai pas eu la possibilit de mettre en uvre mes ides. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .
On na pas reconnu mes mrites. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .
Si vous avez quitt cette entreprise, tes-vous parti en bons
termes avec son dirigeant ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .
Si vous navez pas encore travaill dans de grandes entreprises et si vous deviez
entrer dans lune delles, tes-vous persuad que vous auriez des problmes ? . . . . . .
.
Pour quelles raisons ?
Je souhaiterais obtenir trop vite la place du PDG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .
Mes ides seraient considres comme trop rvolutionnaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.
Lentreprise ne pourrait me donner le salaire que je mrite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .
Je naurais pas suffisamment de libert daction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .
Calculer maintenant le nombre total de cases coches dans la colonne des OUI .
Rsultat du test page 14 et 15.
Testez votre got du pouvoir
OUI NON
Aimez-vous donner aux autres des conseils mme si on ne les sollicite pas ? . . . . . .
. . .
Pensez-vous que, dans de nombreux cas, ces conseils
naient pas pour but daider les autres mais plutt de vous affirmer ?. . . . . . . . . . . . .
. . . .
Avez-vous tendance vouloir influencer le comportement
et la vie de ceux qui vous entourent (votre famille, vos amis, vos collaborateurs) ? . . .
.
Vos actions ont-elles tendance provoquer chez les autres
des ractions intenses (de plaisir, de crainte, de colre) ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . .
Aimez-vous provoquer de telles ractions ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .
Accordez-vous beaucoup dimportance ce que les autres pensent de vous ? . . . . .
. . .
Seriez-vous gn de ne pas tre considr comme quelquun dimportant ?. . . . . . .
. . .
Souhaitez-vous tre le patron en toutes circonstances ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Le fait de vaincre un adversaire vous procure-t-il une grande satisfaction ? . . . . . . .
. . .
Plac devant le choix suivant :
1. Possder une entreprise qui vous permette dobtenir un revenu personnel annuel
de 30 000 000 Ar et qui soit leader sur un march susceptible de vastes dveloppements
2. Possder une petite entreprise qui ne puisse grandir mais qui vous garantisse
un revenu annuel de 90 000 000 Ar,
Choisiriez-vous la premire option ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .
Calculer maintenant le nombre total de cases coches dans la colonne des OUI .
Rsultat du test, page 16.
Impact des conditions financires dexploitation
Deux spcialistes de linformatique dcident simultanment de lancer une
activit dimportation de cartes lectroniques pour ordinateurs en provenance
dExtrme-Orient et de les commercialiser.

Le march et les charges dexploitation prvisionnels sont identiques : 5 millions

de CA la premire anne pour 4 millions de charges. Chacun dispose galement
de 300 KF (Millier) pour financer le dmarrage. Les fournisseurs sont pays 30
jours. Seules, les politiques de commercialisation diffrent. Le premier (A)
envisage de se faire rgler 90 jours et de disposer dun stock dau moins deux
mois dachats pour viter toute surprise.

Le deuxime (B) propose un dlai de paiement de 30 jours avec 3% de remise

ses clients et prvoit un stock limit 30 jours dachats.

Dans les deux cas, les investissements sont de lordre de 300 KF (Millier) et le
prix de vente fix en appliquant un coefficient de 2 sur les achats.

Au bout dun an, les ventes sont, comme les marges, rigoureusement atteintes.
La ressemblance sarrte l car deux constats simposent la lecture du rsultat
dexploitation et de la situation en banque.

1. Analyse des rsultats dexploitation

Cas A. Cas B.
5 000 4 850
CA 000,00 CA 000,00
Charges Charges
d'exploitati 4 000 d'exploitatio 4 000
on 000,00 n 000,00
Rsultat Rsultat
d'exploitat 1 000 d'exploitati 850
ion 000,00 on 000,00
On obtient donc un meilleur rsultat dexploitation que B.

2. Analyse de la situation en banque.

Cas A. 300 Cas B. 300

Investissements 000,00 Investissements 000,00
300KF 300KF

Crances clients 1 250 Crances clients 404

000,00 166,67
Dlai rglement Dlai rglement
90,00 30,00
Stocks 416 Stocks 208
666,67 333,33
Dlai rotation Dlai rotation
60,00 30,00
Achat (coefficient 2) 2 500 Achat (coefficient 2) 2 500
000,00 000,00
 Dettes 208 Dettes 208
fournisseurs 333,33 fournisseurs 333,33
Dlai de rglement Dlai de rglement
30,00 30,00
Dettes fiscales et Dettes fiscales et
sociales - sociales -
BFR 1 458 BFR 404
333,33 166,67
Montant 1 758 Montant 704
financer = 333,33 financer = 166,67
Investissement Investissement
dpart + BFR dpart + BFR
(Emploi) (Emploi)
Financement 1 300 Financement 1 150
disponible = 000,00 disponible = 000,00
Mise de dpart + Mise de dpart +
Rsultat Rsultat
d'exploitation d'exploitation
- Mise de dpart 300 - Mise de dpart 300
000,00 000,00
- Rsultat 1 000 - Rsultat 850
d'exploitation 000,00 d'exploitation 000,00
(Ressources) (Ressources)
Solde en banque - 458 Solde en banque 445
= 333,33 = 833,33
Financement Financement
disponible - Montant disponible - Montant
financer financer
(Emploi) - (Emploi) -
(Ressources) (Ressources)

Les dettes fiscales et sociales sont supposes rgles donc, gal zro (0)

Conclusion :

- (458 333,33) pour A dont le rsultat tait de 1 000 000.

- 445 833,33 pour B dont le rsultat tait de 850 000.

Bien comprendre ce mcanisme simple, cest sviter cette trop frquente et

douloureuse interrogation : comment de fait-il que jaie tant de problmes
financiers alors que mon activit est suffisante et rentable ?

La mthode suivre consiste dabord matriser les dlais de paiement puis

calculer son BFR.