Rsum

Le budget est un outil privilgi du contrle de gestion, vis--vis duquel il

assume de nombreuses fonctions. Focalis sur la recherche defficience, il
a pour objet daccompagner la gestion des activits internes
lorganisation. La pression des nouvelles rglementations et du march
des capitaux, les changements de lenvironnement institutionnel se
traduisent par une demande accrue dinformation financire
prvisionnelle. En vue de promouvoir son image et dans une qute de
lgitimit vis--vis des diffrentes parties prenantes, lorganisation utilise
loutil budgtaire comme vecteur de communication externe, ce qui, en
retour, tend modifier sa pratique.

Introduction

Lorganisation est compose dacteurs qui interviennent sur diffrentes

missions et diffrents niveaux de sa structure. Pour assurer la cohrence
des actions, pour vrifier lutilisation des ressources vers la mise en uvre
de la stratgie, pour offrir une rmunration quitable aux divers
partenaires, il est utile davoir le contrle de lorganisation.

Depuis son apparition dans de grandes entreprises amricaines dans les

annes 1920, le contrle budgtaire a rpondu de nombreuses attentes.
Dans une vision classique, la finalit de lentreprise est la maximisation du
profit, la comptabilit de gestion est l pour aider les managers en
responsabilisant les acteurs sur des objectifs de performance atteindre
(Sponem, 2004, p49). En facilitant la convergence des buts, il amliore
lefficacit de lorganisation et la consommation des ressources (Anthony,
1965)[1]. Le contrle budgtaire permet notamment un contrle complet,
rationnel et objectif de la direction sur les centres de responsabilit
(Covaleski et Dirsmith, 1983). Cependant dautres courants de recherche
font rfrence des influences externes sur les pratiques de gestion. La
thorie de la contingence sintresse notamment aux relations entre
lenvironnement et les systmes comptables et de gestion de
lorganisation (Otley, 1980). Limpact des relations de pouvoir et des
conflits dintrts sur la gestion des entreprises sont abords par Latour ou
lapproche marxiste (cit par Baxter et Chua, 2003). Ainsi, Bouquin (2001)
dfinit quatre types de contrle utiliss par les acteurs de lorganisation,
celui qui rsulte de liens de subordination, celui qui dcoule de contrats
de fourniture ou de coopration, celui qui sinstaure sans aucun contrat
et celui qui sappuie sur la dtention du capital ; les propritaires veulent
ainsi sassurer que leurs intrts sont servis par les actions des membres
de lorganisation . Les organisations vont adopter des outils qui leur
permettent dafficher une image de socit sous contrle. Pour avoir accs
aux ressources, pour obtenir la confiance des marchs financiers,
lentreprise va informer sur sa stratgie et sa rentabilit future au travers
des donnes prvisionnelles. Ekholm et Wallin (2000), dans une tude sur
les critiques adresses au budget, font ressortir que loutil budgtaire peut
notamment jouer un rle de communication vis--vis de lactionnaire.
Des thories plus rcentes, comme la perspective no-institutionnelle,
expliquent la prennit du processus budgtaire par sa capacit
rpondre des attentes autres que la recherche defficience. Ainsi, pour
Meyer et Rowan (1977), lapparence de comportement rationnel, vhicul
par le budget, permet aux organisations faisant face lincertitude de
convaincre leur environnement institutionnel de leur lgitimit. La firme
augmente ses ressources et sa capacit de survie si elle montre quelle
agit en conformit avec les attentes des parties prenantes.

Ce qui nous intresse dans le contrle budgtaire, ce nest pas tant la

faon dont il rpond aux attentes des gestionnaires mais plutt comment il
rend compte des pressions externes ou comment il accompagne
lorganisation dans sa qute de lgitimit. Notre question de recherche
sera la suivante :

En quoi lutilisation du budget comme outil de communication externe

peut elle affecter sa pratique ?

Aprs avoir tudi le budget comme outil de gestion interne puis intra
groupe, dans une premire partie, nous tudierons la faon dont cet outil
peut tre affect par les exigences externes. Puis, sous une approche no-
institutionnelle, nous nous intresserons dans une troisime partie au
changement de lenvironnement institutionnel et plus particulirement au
lien entre lvolution de la communication de la firme et les pratiques de
gestion prvisionnelle. Nous aborderons lenqute terrain en expliquant la
mthode choisie, dans une quatrime partie et enfin nous aborderons les
rsultats et la discussion.

Cette tude constitue la premire partie dune recherche hypothtico-

dductive. Elle consiste dfinir des hypothses sur la base dune revue
de la littrature et les affiner au travers dune enqute exploratoire,
ralise sous forme dinterviews auprs de neuf groupes de socits.

1. le budget et ses utilisations

1..1. le budget, outil de gestion interne :

Le budget est apparu dans de grandes entreprises nord amricaines et

dune manire quasi simultane en France et en Angleterre (Berland et al,
2001). Dans une approche classique, les hypothses qui sous tendent les
pratiques de gestion sont les suivantes : les salaris sont rfractaires au
travail, peu rentables et non efficients. Le rle des managers est dassurer
la maximisation du profit de lentreprise et donc de contrler le travail des
salaris. La comptabilit de gestion va servir ces finalits. Pour Berland,
(1999a), un certain contexte conomique et idologique a favoris le
dveloppement plus particulier du contrle budgtaire. Des rflexions sur
la place de lhomme dans lorganisation ont accompagn le dcoupage de
lentreprise en centres autonomes, la responsabilisation des managers et
la coordination par les rsultats. Le budget va devenir un outil central en
contrle de gestion et rpondre de nombreuses fonctions : autorisation
de dpenses, prvisions dvnements, planification, communication
interne et coordination des actions, motivation des managers et valuation
des performances (Otley, 1977). Il apparat surtout que les rles prts au
contrle budgtaire sont orients vers la gestion interne de la firme et la
recherche defficience. Par ailleurs, les diffrentes tudes font ressortir que
ces diffrents rles ne peuvent tre remplis tous en mme temps car
certains sont contradictoires (Barett et Fraser, 1977)[2] et que lutilisation
des budgets doit tre aborde dans son contexte. Ainsi certains jeux
politiques dans lentreprise vont influencer la prsentation des donnes
prvisionnelles. Le budget est la fois un outil de contrle des units pour
le top management et un outil daide la gestion pour les managers
intermdiaires (Otley, 1977). Ces derniers peroivent le budget plus
comme un outil les contrlant que comme un moyen leur disposition, et
ont tendance, en raction, crer du slack. Selon Lowe et Shaw, (1970)
[3], il y aurait trois sources de slack budgtaire. Il peut se caractriser par
une sous estimation des objectifs prvus afin de faire apparatre la
performance relle comme plus leve. A loppos, il se matrialise aussi
par une prvision optimiste, soit pour se conformer une vision globale du
top management, soit pour contrecarrer un sentiment dinscurit face
une faible performance passe. Pour Otley, (1977), ces trois sources de
slack sont bases sur un comportement conomique rationnel dindividus
cherchant trouver un quilibre entre une croissance de leur rsultat futur
et le maintien de leur scurit actuelle.

Dans une approche classique et conomique, le budget est un dispositif

interne lorganisation. Assimil un outil rationnel, il a pour objectif
principal une amlioration de lefficience. Le budget sert la coalition
dominante en permettant un contrle de lactivit des oprationnels et en
orientant les comportements vers latteinte des objectifs de lorganisation.
Mais les responsables peuvent, dans le cadre de relations politiques, crer
du slack pour conserver des marges de manuvre. Le budget devient
alors un enjeu de pouvoir. Cependant linfluence du budget dpasse la
seule organisation et certaines recherches ont cependant mis en exergue
les utilisations du budget dans les groupes dentreprises.

1..2. le budget, outil de contrle intra groupe :

Le budget sest dvelopp en Amrique du Nord dans des entreprises

confrontes une

forte obligation de performance en matire de capitaux investis.

(Escoffier, 2000). Il rpond une demande des dirigeants actionnaires qui
cherchent contrler que la mise disposition du cash et que la
dlgation de pouvoir vis--vis des managers sont bien utilises selon
leurs attentes.

Le budget nest donc pas uniquement un outil de gestion interne, mais il

rpond un besoin dinformation et de contrle des actionnaires, qui ne
sont pas forcment dirigeants ou salaris de lentreprise. La typologie de
Goold et Campbell (1987)1 analyse, dans une tude ralise en Grande
Bretagne, le style de management de la socit mre vis--vis de ses
filiales et le mode de contrle que cela induit. A ce titre, elle constitue une
approche du contrle externe . Les propritaires doivent encore
sassurer que leurs intrts sont servis par les actions des membres de
lorganisation. Il leur faut donc orienter et suivre ces actions (Bouquin,
2001). Pour Goold et Campbell, le centre, cest--dire la socit mre, peut
influencer les managers oprationnels de deux faons : en simpliquant
dans la stratgie des Business Units ou en intervenant dans le mode de
dfinition des objectifs et en mettant en place un systme de pression et
dincitations lies aux objectifs. De limplication plus ou moins forte du
centre dans la stratgie ou le contrle des filiales, les auteurs vont
dgager trois styles de management : la planification stratgique, le
contrle stratgique et le contrle financier.

Les rsultats de cette tude ont t complts par les travaux de Berland
(1999a) qui tablit un lien entre le style de gestion du groupe et lusage
qui est fait des budgets. Le mode de contrle est flexible, le contrle
budgtaire est peu utilis, dans le cas de la planification stratgique. Il est
utilis pour vrifier la cohrence densemble, dans le contrle stratgique.
Et, enfin pour le contrle financier, le budget est utilis comme un contrat
pass entre le centre et les managers oprationnels.

Dans le cas des relations entre les filiales et la socit mre, le budget sert
des finalits qui sont mi-chemin entre un contrle interne, intra groupe,
et un contrle externe, tel quil est peru par la filiale.

La littrature nous informe sur la disparit des fonctions et des pratiques

budgtaires. Il existe cependant une constante dans les diffrents rles
observs, ils servent une mme finalit : la gestion de la performance
organisationnelle. Le budget est un outil central en contrle, il sinsre
donc parfaitement dans cette dmarche de gestion interne. Certains
travaux montrent quil est aussi influenc dans ses pratiques par une
pression du groupe. La typologie de Goold et Campbell prsente le budget
comme servant des finalits de contrle externe . La question qui se
pose est de savoir si le budget peut servir communiquer lextrieur du
groupe et quel titre : comme outil de contrle externe ou comme facteur
de communication financire.

2. le contrle budgtaire face diffrentes

attentes externes

Le budget est un outil privilgi du contrle de gestion, vis--vis duquel il

assume de nombreuses fonctions de contrle interne. Mais il vise aussi
prserver les relations de pouvoir existantes. Il reprsente ainsi un enjeu
politique entre les acteurs internes et externes. Dans cette fonction, il
peut servir de lien informationnel avec lenvironnement de la firme.

2..1. influences externes sur le contrle budgtaire

A la suitedestravaux dArgyris (1952,1953) et de March et Simon (1958)
[4], la littrature en thorie des organisations sest intresse aux notions
de prise de dcision et de coordination dans les grandes entreprises
complexes voluant dans des environnements incertains. Le budget est
alors peru comme un dispositif simplificateur de la prise de dcision, un
cran contre lincertitude. Pour le courant de la contingence les pratiques
organisationnelles sont ainsi dpendantes de variables telles que la taille,
lincertitude environnementale et la technologie (Covaleski et al., 2003).
Pour se dvelopper les entreprises ont besoin de ressources externes, en
change de leurs apports, les partenaires externes vont formuler des
demandes et exercer des pressions sur lentreprise (Filleau et Marques
Ripoull, 1999). Les systmes comptables et de gestion vont sadapter
ces exigences externes : ils vont donc dpendre des circonstances
spcifiques dans lesquelles se trouve lorganisation (Otley, 1980). Les
changements de lenvironnement conomique et rglementaire ont une
rpercussion sur les dispositifs comptables et de gestion. La cration de la
communaut europenne et la globalisation des marchs conomiques et
financiers ont entran la ncessit dune homognisation du langage des
comptes. Les enjeux de lharmonisation comptable internationale sont
non seulement conomiques mais aussi politiques et sociaux (Colasse,
2000). Les normes sont marques par limportance quelles accordent aux
changes conomiques et aux marchs boursiers. Linvestisseur devient le
destinataire privilgi de linformation, car le march est considr comme
la source principale de financement. La comptabilit sert cette demande
en fournissant linformation qui rend compte dune manire prcise et
conomique des performances financires de lentreprise (Raffournier,
2000).

Mais les partenaires de lentreprise constituent un ensemble htrogne,

aux demandes diversifies. Ainsi, pour Kang et Sorensen, (1999), la
thorie de lagence est insuffisante expliquer linfluence des actionnaires
sur la firme, car elle considre lactionnariat comme un groupe homogne
et postule que la pression des propritaires sur lorganisation est dautant
plus forte que leur part dans le capital est importante, ce qui na pas t
vrifi de manire empirique. Pour les auteurs, des types dactionnaires
varis vont gnrer diffrentes pressions politiques. En effet, plusieurs
sources de pouvoir peuvent tre mobilises par les dtenteurs de capital
pour influencer lorganisation et sa gestion. Lautorit formelle est
inhrente au droit de vote qui permet aux actionnaires de dsigner les
membres des organes de direction et de participer aux dcisions majeures
Linfluence sociale merge des relations suivies avec les dirigeants ou les
employs de la firme. Elle sacquiert essentiellement dans le cas dun
actionnariat stable et impliqu. Enfin certains actionnaires dtiennent
aussi un pouvoir dexpertise sous forme de comprhension approfondie
de la firme et de son environnement gnralement acquis en participant
aux organes de direction. Enfin, selon les auteurs, certains fonds de
pension ont mme utilis les mdias ou fait pression sur le gouvernement
pour influencer les managers de la firme.
Sponem, (2004), sintresse limpact de la structure du capital sur loutil
de gestion. Il met en exergue lexistence dune relation entre le type
dactionnariat et les pratiques budgtaires. Lauteur fait ressortir cinq
groupes dentreprise ayant des styles budgtaires diffrencis. Pour
expliquer la diversit de ces pratiques et notamment leurs causes, lauteur
sintresse alors aux budgets analyss dans leur contexte. Un certain
nombre de dterminants sont abords, quils soient internes : taille,
technologie, dcentralisation, stratgie, origine professionnelle des
dirigeants, ou externes : environnement, appartenance un groupe et
type dactionnariat.

P1: les pratiques de gestion prvisionnelle rpondent des contraintes

externes

La thorie de la contingence offre une explication aux liens que

lentreprise entretient avec son environnement et la varit des
systmes de comptabilit de gestion observs dans la pratique. Mais ce
courant nexplique pas pourquoi certaines pratiques vont faire plus que
rpondre la demande. La recherche defficience nest pas suffisante pour
comprendre pourquoi les acteurs vont se conformer des modes de
fonctionnement externe la firme et pas forcment en ligne avec la
gestion interne. Ainsi, lappartenance un groupe, les types de relation
avec le groupe et le type dactionnariat sont plutt des composantes de
lenvironnement institutionnel (Sponem, 2006)

2..1. Le budget dans une qute de lgitimit

Pour Covaleski et Dirsmith, (2003), les tudes qui ont t menes sur le
budget proviennent de perspectives thoriques varies et montrent sous
quels aspects diffrents, cet outil amliore lefficience de lorganisation.
Certaines recherches sur le budget en sociologie se sont focalises sur les
conflits dintrts entre les individus de lorganisation et ont montr que
cet outil de gestion favorise lexercice du pouvoir au travers de routines et
de procdures techniques apparemment neutres. Le budget sert les
intrts de la coalition dominante. Mais ces diffrentes approches, quoique
sous des aspects diffrents, sont toutes orientes vers la gestion interne
de la firme. Dautres auteurs remettent en cause les approches classiques
et mcanistes des budgets. Les chiffrages budgtaires confrent une
objectivit et une rationalit qui ne seraient quapparentes (Hayes, 1983,
Hopwood, 1984)[5]. Le budget serait ainsi un mcanisme de ngociation
politique en vue de rsoudre des conflits dintrts internes la firme.

De la mme faon Barley et Kunda (1992) soutiennent que les pratiques

de gestion sont influences par lidologie dominante qui nest pas
forcment axe sur la rationalit. A des priodes de pratiques rationnelles
caractrises par un contrle fond sur une expertise technique succde
une phase normative qui repose sur des valeurs partages et limplication
des acteurs[6] . Une technique de gestion est donc porteuse des rgles et
des conventions, cest--dire des institutions, de la socit qui la vu
natre. Mais certaines pratiques peuvent sinstitutionnaliser comme par
exemple le budget, qui vhicule limage dune gestion matrise alors
mme que les fondements idologiques qui ont donn lieu leur
naissance ont disparu. Il apparat alors un dcalage entre les aspects
techniques de loutil et les attentes de la socit dans laquelle il est
encastr (Berland, 1999a, p89).

De nombreuses tudes montrent aujourdhui que les comportements

organisationnels sont gnralement le reflet des pressions
institutionnelles, mme si les pratiques de gestion sont nes dans le cadre
dune rationalit technique et conomique. Les facteurs cognitifs et
culturels, mobiliss par des organes de rgulations, des organisations
leaders ou la socit en gnral, jouent un rle moteur dans lvolution
des structures et des pratiques de la firme (Desreumaux, 2004). Notre
dmarche sinscrit dans la thorie no-institutionnelle car nous cherchons
voir comment lorganisation utilise le contrle budgtaire dans sa qute
de lgitimit.

1.2 Thorie no-institutionnelle et contle budgtaire

La thorie no-institutionnelle sintresse au comportement de

lorganisation en rfrence son environnement institutionnel. Meyer et
Rowan, (1977), dans leur article fondateur posent que les organisations
adoptent les pratiques et les formes dominantes de leur environnement
institutionnel.

Le terme denvironnement institutionnel est caractris par des normes,

des rgles et des valeurs. En subissant des contraintes de mme type, les
organisations tendent adopter, ou se voient imposes, des structures et
des modes de fonctionnement homognes, qui deviennent des modles
institutionnaliss (DiMaggio et Powell, 1983). Ce processus qualifi
disomorphisme correspond lhomognisation des formes
organisationnelles et des pratiques et procdures de gestion au sein dun
champ organisationnel. Celui-ci est compos de socits voluant dans
des domaines dactivit proches. Lorganisation serait ainsi soumise
deux environnements distincts, lun institutionnel, lautre technique, qui
gnrent des demandes contradictoires vis--vis de lorganisation. En effet
ladhsion aux rgles institutionnelles, dans une recherche de lgitimit,
va souvent lencontre de la notion defficience, base sur la coordination
et le contrle des activits (Meyer et Rowan, 1977).

Pour ces auteurs, certaines activits seraient ainsi ralises dans un but
crmoniel, afin de donner une apparence de comportement rationnel et
ainsi de lgitimer lorganisation. Mais les exigences de lenvironnement
institutionnel peuvent tre en conflit avec les demandes techniques
centres sur la coordination et le contrle interne. Pour rsoudre cette
incompatibilit, les organisations vont renoncer maintenir lalignement
entre structures et activits et vont mettre en uvre un phnomne de
dcouplage . Meyer et Rowan (1977) soutiennent que les structures
formelles qui rpondent aux mythes institutionnaliss diffrent de celles
centres sur lefficience.
La comptabilit, comme le dispositif de contrle, nest pas une simple
technique mais participe la construction de la ralit sociale et
organisationnelle (selon Hopwood)[7]. Lentreprise cherche se doter
des systmes de contrle qui sont fonctions de ses choix stratgiques et
des demandes de lenvironnement institutionnel (Abernethy et Chua,
1996). Plusieurs tudes de la littrature rendent compte de ce
phnomne ; ainsi le budget est une forme disomorphisme coercitif que
les gouvernements exigent, pour lgitimer la gestion de lentit, en vue de
lattribution de financement public (Di Maggio et Powell, 1983) ; de la
mme faon, les filiales vont adopter les modes de contrle de la socit
mre (Meyer et Rowan, 1977). Le budget, telle la comptabilit, est un
langage commun et lgitimant qui tend reproduire et renforcer les
attentes socitales. (Covaleski et Dirsmith, 1988a et 1988b)

Rciproquement, les croyances, les rgles et les conventions culturelles de

lenvironnement faonnent les buts et modes de comportement et de
gestion des organisations. Sponem (2004, 2006) fait ressortir que la mise
en place du contrle budgtaire rpond une recherche defficience mais
surtout une pression institutionnelle. Ltude de Covaleski et Dirsmith,
(1986), montrent que limage externe de laction rationnelle a t intgre
en interne et a influenc les pratiques et les comportements des acteurs
de lorganisation et donc que la notion de dcouplage ne sest pas vrifie.
Un mme dispositif budgtaire peut rendre compte de lefficience et
permettre de se lgitimer. Dambrin, Lambert et Sponem (2005) en
tudiant linfluence dun changement de lenvironnement institutionnel sur
le contrle de gestion, se demandent si ladoption de nouveaux modes de
gestion est uniquement crmonielle ou si elle implique des pratiques
nouvelles.

P2 : certaines pratiques budgtaires sont dcouples des activits

oprationnelles quand les exigences institutionnelles ne sont pas perues
comme utiles la gestion de la firme

Les diffrents courants de recherche sur les organisations et leur

fonctionnement nous informent sur la rationalit technico-conomique des
pratiques organisationnelles. Le budget est un outil central en contrle, il
sinsre donc parfaitement dans une dmarche de gestion interne.
Cependant pour les no-institutionnels, la rationalit porte plus
particulirement sur la conformit aux exigences institutionnelles ce qui
assure soutien social et survie de lentreprise (Meyer et Rowan, 1977). Les
organisations adoptent des pratiques et des comportements pour se
lgitimer vis--vis de leur environnement. Le budget nest pas uniquement
un outil de gestion interne, il rpond un besoin dinformation et de
contrle de diffrentes parties prenantes.

3. Le contrle budgtaire instrument de communication :

Lapparition des nouvelles normes comptables internationales et leur

influence sur les rgles nationales modifient lenvironnement institutionnel
des organisations. La comptabilit est un langage qui vhicule une culture,
une perception particulire des oprations de lentreprise. Une norme
nest pas un outil neutre, elle vhicule des faons de penser, de
communiquer, de se comporter, de grer les hommes et les choses et
aussi, au sens large, des valeurs (Colasse, 2000). La comptabilit oriente
les modes de pense et les comportements des acteurs de lorganisation.

2.1 changement de philosophie comptable :

Lvolution rcente de lenvironnement institutionnel semble marqu par

deux tendances. Dune part nous assistons une harmonisation
comptable au plan international, dautre part, les diffrents scandales
financiers du dbut du millnaire ont suscit une volont de fiabiliser
linformation comptable.

La cration de la communaut europenne et lharmonisation comptable

font ressortir limportance donne aux changes conomiques et aux
besoins de financement. Dans cette dmarche, linvestisseur tient une
place privilgie. Cette approche nest pas nouvelle, trs tt, la thorie de
lagence nonce le rle prpondrant de certains acteurs et de
linformation comme enjeu de pouvoir (Jensen et Meckling, 1976). Le
principal, qui est lorigine de la dlgation de dcision, veut sassurer
que les gestionnaires agissent dans le sens de ses intrts. Linformation
comptable est ainsi au cur de la relation de pouvoir entre gestionnaire
de la firme et propritaires, tout en servant la maximisation du profit. La
comptabilit peut alors tre considre comme tant le produit des forces
du march et du processus politique (Coulombe et al., 2001). La
gouvernance dentreprise est ne de ce besoin de rguler les jeux de
pouvoir dans lorganisation. Sa mise en uvre vise rduire lasymtrie
dinformation en poussant les dirigeants envoyer des signaux au march
censs diminuer le cot des capitaux (Lakhal, 2004). Elle se dfinit comme
un ensemble de mesures incitant les agents conomiques crer une
rente organisationnelle et assurer son partage quitable. Mais, selon la
thorie de lagence, la sparation entre la proprit et la gestion du capital
fait natre un risque de divergences dintrts entre dirigeants et
actionnaires (Maati, 1999). Le gouvernement dentreprise sest surtout
intress cette relation et a orient ses mesures de contrle et son
systme dincitations/sanctions vers lobligation pour les dirigeants de
privilgier lintrt des seuls actionnaires. Ce contrle exerc par les
investisseurs sappuie naturellement sur la divulgation et la transparence
de linformation financire (Batsch, 1998). Les nouvelles rglementations
comptables, lmergence des normes IAS/IFRS, orientes vers le march et
linvestisseur, et la concurrence des places boursires ont renforc cette
ncessit de communiquer lactionnaire et ont fait voluer la nature de
linformation.

Ainsi au milieu des annes 90, apparat la revendication dune

communication financire transparente (Labgorre et Boubaker, 2004).
Cette demande na fait que saccrotre la suite des diffrents scandales
financiers intervenus au changement de millnaire (Enron, Parmalat,
Worldcom, Ahold, etc..) Les instances de rgulation1 ont appuy ce besoin
de transparence, en vue de rtablir la confiance sur les marchs. De
nouvelles lois ont vu le jour comme la loi Sarbannes-Oxley aux Etats-Unis
et la Loi sur la Scurit Financire en France. Ces lois vont modifier les
rgles du gouvernement dentreprise, renforcer le contrle interne et le
rle de certaines institutions comme les commissaires aux comptes, la
SEC (Security and Exchange Commission) aux Etats-Unis ou lAMF
(lAutorit des Marchs Financiers) en France. Pour Charreaux, (1997), ces
nouvelles lois simposant tous peuvent apparatre comme des
mcanismes de gouvernance de nature institutionnelle. [9] Les
entreprises peuvent vouloir sy conformer dans le but de signaler au
march financier leurs bonnes pratiques en terme de gouvernance. Dans
une tude ralise par Chatelin et Trbucq, (2004), il apparat, malgr une
certaine rticence du patronat franais vis--vis du renforcement des
mcanismes de gouvernance, que certaines grandes entreprises
acceptent spontanment un surcrot de contrle. En effet les entreprises
de grande taille mais ayant une performance mdiocre ont la fois des
besoins en capitaux importants et une image ternie. Selon les auteurs,
elles simpliquent dans la nouvelle rglementation des normes de
gouvernance par ncessit de convaincre les investisseurs de la fiabilit
de leur systme de contrle.

Les nouvelles rglementations modifiant les normes comptables et les

contrles internes ne sont pas forcment perus comme des contraintes.
Elles peuvent tre utilises par les organisations pour renforcer leurs
relations avec lenvironnement. Ainsi Labgorre et Boubaker, (2004),
observent que les entreprises publient volontairement des informations au
march, dans un souci de communiquer une image qui leur est favorable.