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HARVARD BUSINESS REVIEW

CLSICOS HBR
LO QUE HACEN
LOS GRANDES
LDERES
SERIE
L I D E R A ZG O

2 Comprendiendo el liderazgo
por W.C.H. Prentice

9 Gerentes y lderes: son diferentes?


por Abraham Zaleznik

17 Lo que de verdad hacen los lderes


por John P. Kotter

26 Liderazgo que obtiene resultados


por Daniel Goleman

38 Liderazgo de nivel 5: el triunfo de la humildad


y de la frrea determinacin
por Jim Collins
los clsicos de hbr

1961

Aunque el trabajo ms reciente de autores como Abraham Zaleznik y


Daniel Goleman ha cambiado fundamentalmente nuestro modo de ver el
liderazgo, muchos de sus temas fueron vislumbrados en este artculo de
W.C.H. Prentice publicado en 1961. En ste rechazaba la nocin de liderazgo
como el ejercicio de poder y fuerza o como la posesin de una habilidad
analtica extraordinaria. Prentice defini liderazgo como el logro de una
meta mediante la direccin de colaboradores humanos, y al lder exitoso,
como aquel que puede entender las motivaciones de la gente y lograr la
participacin de los empleados haciendo confluir las necesidades e intereses
individuales con el propsito del grupo. Exigi un liderazgo democrtico
que, sin crear anarqua, diera oportunidades de aprendizaje y crecimiento
a los empleados. Si bien en algunos pasajes el lenguaje suena anticuado, las
observaciones de Prentice acerca de cmo los lderes pueden incentivar a los
empleados a apoyar las metas de la organizacin son atemporales y fueron
notablemente premonitorias.

Comprendiendo
el liderazgo
por W.C.H. Prentice

L
os intentos de analizar el li-
derazgo tienden a fallar porque el
Para los lderes efectivos, el desarrollo aspirante a analista concibe mal
de sus empleados en el largo plazo su tarea. Por lo general, no estudia el
liderazgo en absoluto. En su lugar, estu-
es un tema de inters personal, y dia la popularidad, el poder, el talento
usan el tacto y otras habilidades para el espectculo, o la sabidura para
la planificacin de largo plazo. Algunos
sociales para estimularlos a lograr lo lderes poseen estas habilidades, pero
mejor. No se trata de ser simptico ellas no forman parte de la esencia del
liderazgo.
o comprensivo, sino de utilizar El liderazgo consiste en el logro de
las motivaciones individuales en una meta mediante la direccin de co-
laboradores humanos. El hombre que
beneficio de promover un objetivo de organiza exitosamente a sus colabora-
toda la organizacin. dores humanos para lograr metas es-
pecficas es un lder. Un gran lder es
aquel que puede hacerlo da tras da,

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ao tras ao, en una amplia variedad de viduales del empleado con los intereses va es considerada, en algunos crculos,
circunstancias. del empleador o del grupo. Pero las de- como una forma de anarqua.
Puede que no posea o ejerza poder bilidades de estas tcnicas tan simples Todos hemos odo el lamento al-
y que la fuerza o las amenazas nunca son indudables. Los seres humanos no guien tiene que ser el jefe y supongo
formen parte de su conducta. Puede son mquinas que funcionan con una que nadie estara, seriamente, en desa-
no ser popular; sus seguidores tal vez serie de botones. Cuando sus complejas cuerdo. Pero es peligroso confundir la
nunca hagan lo que desea por cario o respuestas al amor, al prestigio, a la in- cadena de mando o el organigrama con
admiracin hacia l. Puede no ser una dependencia, al logro o a la pertenencia un mtodo para hacer las cosas. Es ms
persona pintoresca; puede que nunca de grupo no son reconocidas en el tra- bien comparable al diagrama de una
use recursos memorables para drama- bajo, se desempean en el mejor de los jugada de ftbol que muestra un plan
tizar los propsitos de su grupo o que casos como autmatas, muy alejados de general y cmo cada individuo contri-
no llame la atencin por su liderazgo. su mxima eficiencia; y en el peor de los buye a ste.
En cuanto a la importante tarea de fijar escenarios, se comportan como esclavos El diagrama no es liderazgo. Por s
metas, quizs sea realmente un hombre rebeldes que consciente o inconsciente- solo no tiene ninguna incidencia, de una
de poca influencia, o de pocas habilida- mente sabotean las actividades que se manera u otra, en cun bien se ejecutar
des; como lder, tal vez slo lleve a cabo supone debieran impulsar. la jugada. Sin embargo, el tema mismo
planes ajenos. Es irnico que nuestra nica imagen de la ejecucin efectiva es el problema
Su logro excepcional es de tipo social de el lder sea, a menudo, la de un del liderazgo. Las recompensas y amena-
y humano, y proviene de comprender a militar. Esto porque las organizaciones zas pueden ayudar a cualquier jugador a
sus colaboradores y de la relacin entre militares la mayora de las veces, al realizar su tarea, pero, en el largo plazo,
las metas individuales de cada uno de menos son el ejemplo ms puro de la para que el xito contine y la moral
ellos y la meta grupal que l debe llevar aplicacin poco creativa de la recom- sobreviva, cada jugador no slo debe
a cabo. pensa y el castigo como recursos de entender su parte y su relacin con el
motivacin. La invencin, durante la esfuerzo grupal; tambin debe desear
Problemas e ilusiones Segunda Guerra Mundial, del trmino hacerlo. El problema de todo lder es
No es difcil expresar en pocas palabras snafu (las siglas, en ingls, de situa- crear estos deseos y encontrar formas
lo que hacen los lderes exitosos para cin normal, todo estropeado) no hace de canalizar los deseos existentes hacia
ser efectivos. Pero es mucho ms difcil ms que resumir lo que la literatura una cooperacin efectiva.
detallar los componentes que deter- sobre la vida militar, desde Grecia y
minan su xito. El mtodo tradicional Roma hasta la actualidad, ha registrado Relaciones con personas
consiste en otorgar un reconocimiento ampliamente; a saber, que no existe Cuando el lder tiene xito, ser porque
adecuado a cada funcin del empleado otra iniciativa humana que sea moral- ha aprendido dos lecciones bsicas: los
de forma tal que l pueda prever la sa- mente ms pobre, ni que evidencie ms seres humanos son complejos y distin-
tisfaccin de alguno de sus principales negligencia y despilfarro. tos, y no slo responden al tradicional
motivos o intereses en la realizacin de En defensa de los militares, son rele- estilo del garrote y la zanahoria que usa
la empresa grupal. Las manifestaciones vantes dos observaciones: el dueo de un asno, sino tambin a la
ms toscas del liderazgo descansan sola- 1. Es innegable que los militares tie- ambicin, al patriotismo, al amor por el
mente en fuentes nicas de satisfaccin, nen problemas especiales. Debido a que bien y la belleza, al aburrimiento, a la
por ejemplo, las recompensas en dinero, mueren hombres y deben ser reempla- falta de autoconfianza y a muchas otras
o el alivio de temores relacionados con zados, hay razones importantes para dimensiones y formas de pensar y sen-
varios tipos de inseguridad. La tarea es tratarlos uniforme y mecnicamente. tir inherentes a su ser. Pero la fuerza e
asumida porque obedecer las rdenes 2. La claridad sobre los deberes y importancia de estos intereses no son
implica recibir un cheque de sueldo y responsabilidades, maximizada por la iguales para cada empleado, ni tampoco
desobedecerlas es el camino al desem- cadena autocrtica del mando, no slo el grado en que ellos puedan ser satisfe-
pleo. es esencial para la guerra, sino que tiene chos en el trabajo. Por ejemplo:
Nadie puede dudar de la efectividad indudable importancia para la mayo- Un hombre puede caracterizarse
de tales formas de motivacin, dentro ra de las empresas grupales. En efecto, principalmente por una necesidad reli-
de ciertos lmites. De una manera me- cualquier desviacin de un modelo de giosa profunda, pero sentir que ello es
cnica logran vincular los intereses indi- liderazgo esencialmente militar toda- totalmente irrelevante para su trabajo
diario.
W.C.H. Prentice fue presidente de Bryant and Stratton Business Institutes, en Buffalo, Otro puede encontrar sus principa-
New York, presidente del Wheaton College en Norton, Massachusetts, y decano del les satisfacciones resolviendo proble-
Swarthmore College en Swarthmore, Pennsylvania. Actualmente est retirado. mas intelectuales y no llegar nunca a

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descubrir cmo su aficin enfoques coercitivos primiti-


al ajedrez y a los problemas vos o con el de recompensar
matemticos puede apli- la conducta deseada.
carse en su trabajo. Pero sera un gran error
Otro, incluso, podra ne- no reconocer que algunos de
cesitar una relacin amis- los liderazgos menos efecti-
tosa de admiracin que no vos del mundo estn inspira-
tiene en su hogar y decep- dos en aquello de trata a los
cionarse constantemente dems como quisieras que te
por la incapacidad de su traten a ti. Todos hemos co-
superior de detectar y apro- nocido a personas altruistas
vechar esa necesidad. que sinceramente deseaban
Un lder tendr mejores satisfacer las necesidades de
resultados creando un inte- sus semejantes, pero que, a
rs intrnseco y verdadero pesar de todo, eran comple-
en el trabajo que le toca tamente ineptos como eje-
hacer, en la medida que sus cutivos (o, quizs, como ami-
circunstancias y su destreza gos o como esposos), porque
le permitan responder a nunca pensaron que los otros
tales patrones individuales. tienen gustos y requerimien-
Y, en ltimo trmino, una tos emocionales diferentes a
organizacin ideal debera los suyos. Todos conocemos
tener empleados en todos al trabajador incansable que
los niveles que reporten a no percibe el agotamiento ni
alguien cuya rea de autori- el aburrimiento en nadie, al

El logro excepcional
dad sea lo suficientemente adicto a las historias de bar
pequea como para permi- que cree muy divertido en-
tirle conocer en su dimen- de un gran lder es de tipo tretener hasta a las damas
sin humana a quienes de- con sus ancdotas favoritas,
penden de l. social y humano, y proviene al devoto del servicio pblico
que intenta ganar amigos e
Lmites a la Regla
de comprender a sus influir en la gente ofrecin-
de Oro colaboradores. doles entradas para charlas
Por suerte, los motivos pri- sobre el trabajo misionero en
mordiales de la gente que frica, al avaro que piensa
vive en una misma cultura que todos andan detrs del
son, a menudo, muy pareci- dinero, y a muchos otros.
dos y existen algunas reglas El liderazgo realmente re-
generales de la motivacin quiere ms sutileza y discer-
que funcionan bastante nimiento que los que estn
bien. La efectividad de los implcitos en la frase haz
famosos consejos de Dale lo que quisieras que otros te
Carnegie, en su libro Cmo hagan a ti.
ganar amigos e influir en la Aquel que nos dirige de
gente, es un buen ejemplo. manera eficaz debe dar la
Su precepto ms impor- impresin de que entiende
tante es una variacin de nuestras metas y propsitos.
la Regla de Oro: Trata a los Debe proyectar que est en
dems como quisieras que posicin de satisfacerlos;
federico jordan

te traten a ti. Pese a ser li- proyectar que entiende las


mitada y simplificada en ex- implicaciones de sus propias
ceso, tal norma es un gran acciones; proyectar ser una
avance comparada con los persona de decisiones claras

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Comprendiendo el liderazgo

y consistentes. El verbo proyectar tiene pueden tener su origen en malas per- de la certeza de un ascenso lento pero
mucha importancia aqu. Si no asumi- cepciones muy simplificadas de parte seguro. Un cambio en los canales de au-
mos al potencial lder como poseedor del trabajador, o en fallas del superior toridad o de dependencia, sin impor-
de estos rasgos, no importar realmente en reconocer el contexto o el marco de tar lo valioso que sea para aumentar la
cun capaz sea. No lo seguiremos. Si, referencia dentro del cual sus acciones eficiencia, puede ser tomado como un
por otra parte, nos hemos engaado y sern entendidas por el subordinado. desafo personal o como una afrenta. La
l slo aparenta tener esas cualidades, Un par de ejemplos de demostra- introduccin de un proceso que ahorre
igual lo seguiremos hasta que descubra- ciones psicolgicas del trabajo de S. E. trabajo puede ser percibido como una
mos nuestro error. En otras palabras, es Asch1 ilustrarn este punto: amenaza para el trabajo propio. Una
la impresin que causa en todo mo- Si describo a un hombre como clido, invitacin a discutir las polticas de la
mento lo que determina su influencia inteligente, ambicioso y reflexivo usted empresa puede ser percibida como una
sobre sus seguidores. se har una imagen de l. Si describo elaborada trampa para incitar a un em-
a otro como fro, ambicioso, reflexivo pleado a expresar ideas desleales o he-
Trampas de la percepcin e inteligente, usted probablemente se rejes. Un nuevo beneficio complemen-
Para los seguidores, reconocer a su lder har una imagen de un hombre muy di- tario puede tomarse como una excusa
como realmente es puede ser tan difcil ferente. Sin embargo, he cambiado slo para no pagar mejores remuneraciones.
como lo es para l entenderlos a ellos una palabra y el orden de otras dos. El Y as sucesivamente.
cabalmente. Algunas de las peores di- tipo de preparacin que un adjetivo les Con demasiada frecuencia, el supe-
ficultades en las relaciones entre supe- da a los que siguen es tremendamente rior carece totalmente de preparacin
riores y subordinados provienen de una efectivo en la determinacin del signi- para estas interpretaciones, que le pare-
mala percepcin de la realidad. Mucho ficado que se les asignar. La palabra cen estpidas, deshonestas o perversas,
reflexivo puede significar que piensa en o las tres juntas. Pero el lder exitoso es-
los dems, o quizs racional cuando se tar preparado para tales reacciones. l
Una aplica a una persona clida hacia quien ya sabe que muchos de sus empleados

organizacin ya he aceptado una orientacin posi-


tiva. Pero al aplicarla a una persona fra,
han sido empujados a creer que sus em-
pleadores son sus enemigos naturales y
ideal debera tener la misma palabra puede significar som-
bro, calculador, intrigante. Debemos
que el hbito se ha convertido en una
segunda naturaleza que los hace ac-
empleados en todos los aprender a estar alerta al grado en que tuar como empleados y sospechar de
niveles que reporten un conjunto de observaciones sobre un cualquier apertura amistosa que venga
hombre nos puede llevar a conclusiones desde arriba.
a alguien cuya rea errneas acerca de sus otras conductas. La otra cara de la misma situacin es
Suponga que muestro a dos grupos igualmente mala. El hbito de actuar
de autoridad sea de observadores una pelcula de un in- como jefe tambin puede ser destruc-
lo suficientemente tercambio de puntos de vista entre un tivo. Por ejemplo, gran parte de la re-
empleador y su subordinado. La escena sistencia a los conceptos modernos de
pequea como para retrata el desacuerdo, seguido por la ira relaciones industriales proviene de em-
permitirle conocer en y el despido del empleado. La culpa de pleadores que piensan que tales ideas
la discusin ser asignada en forma muy representan una gran amenaza a su
su dimensin humana diferente por los dos grupos si a uno le arraigada imagen de s mismos como
a quienes dependen he mostrado una escena del trabajador
en el ambiente feliz y carioso de un de-
autcratas de los negocios. Esa imagen
hace difcil el progreso de las relaciones
de l. sayuno familiar, mientras el otro grupo laborales.
ha visto una escena en que el trabajador
de lo que entendemos del mundo que grue a su familia en la mesa y se aleja Problemas de un
nos rodea est teido por las concep- indignado de la casa. El altercado ser subordinado
ciones y prejuicios con que partimos. La entendido de manera muy diferente de- Hay otro factor, aun ms sutil, que
visin que tengo de mi empleador o de pendiendo de si las personas tienen una puede intervenir entre el empleador y
mi superior puede estar tan teida por opinin favorable o desfavorable del ca- el empleado; un factor que los lderes
las expectativas basadas en la conducta rcter en cuestin. industriales exitosos sabrn reconocer
de otros jefes, que los hechos pueden En los negocios, un trabajador puede y manejar. Ese factor es la dificultad
no aparecer en la misma forma para l percibir una oferta de aumentar su au- psicolgica que representa ser un su-
y para m. Muchas fallas del liderazgo toridad como un peligroso alejamiento bordinado. No es fcil serlo. Si recibo

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rdenes de otro, eso limita el alcance de engendran las frustraciones inherentes que los subordinados puedan tomar
mi decisin y juicio independientes; se a la subordinacin. Pero, en el largo ciertas decisiones cuando, en la prc-
establecen ciertas reas donde yo hago plazo, un lder eficaz estar alerta a la tica, no pueden. Para hacer tolerable la
lo que l quiere en lugar de hacer lo que necesidad de equilibrar la dependencia dependencia, deben estar muy claros
yo quiero. Para aceptar ese rol sin rebe- y la independencia, la restriccin con los lmites entre las decisiones que son
lin o friccin, debo encontrar en ello la autonoma, de tal forma que las con- prerrogativa del superior y aquellas que
un reflejo de algn tipo de orden que secuencias psicolgicas inevitables de pueden ser tomadas por o consultando
est ms all de mi situacin personal recibir rdenes no se transformen en con el subordinado. Una vez que esos
(por ejemplo, mi edad, mi clase social, una amenaza mayor. lmites han sido fijados, es esencial no
mi rango), o quizs el equilibrio entre Mejor an, el lder reconocer que transgredirlos ms all de lo absoluta-
dependencia e independencia que real- mucha gente teme a la independencia mente necesario.
mente llena mis necesidades. Estas dos total y necesita sentir la seguridad de Idealmente, debera asignarse al su-
posibilidades llevan a consecuencias bordinado un rea en la que sea libre
prcticas diferentes.
Por una parte, es difcil recibir rde-
El lder exitoso de actuar sin tener a alguien mirndolo
por encima del hombro. El superior de-
nes de alguien que no es considerado sabe que muchos bera clarificar las metas y quizs suge-
superior en algn sentido. Es verdad rir vas alternativas para alcanzarlas,
que uno de los fracasos ms penosos del
empleados han sido pero el subordinado debera sentirse
liderazgo prctico tiene lugar cuando empujados a creer libre de hacer sus propias elecciones.
un ejecutivo trata tan arduamente de Ese ideal puede sonar artificial a los
ser uno ms del equipo, que destruye que sus empleadores autcratas de la vieja escuela y, de ser
todo vestigio del temor que sus traba- son sus enemigos se el caso, no significar nada aunque
jadores puedan haber sentido ante l, expresen un falso respaldo a la inicia-
con el resultado de que stos comienzan naturales. tiva. Si el empleado sabe que al jefe le
a verlo como un hombre igual a ellos y gusta el plan A, no intentar el plan
se preguntan por qu deberan recibir un sistema que fije lmites a su libertad. B arriesgando su trabajo si falla. Si l
sus rdenes. Un lder comprensivo no Tratar de ajustar los tipos y cantidades sabe que su empleo est en juego en
dejar que sus empleados piensen que de libertad que encajen con las necesi- cada decisin importante, slo podr
l los considera inferiores, pero inteli- dades psicolgicas de sus subordinados. actuar con seguridad si adhiere en cada
gentemente mantendr una distancia Generalmente, esto implica poner en ocasin con los puntos de vista de su
social que les permita aceptar su auto- marcha un programa de desarrollo en el superior. Pero eso lo transforma en un
ridad sin resentimiento. que se entregue al empleado algn sen- autmata, incapaz de aportar inteli-
Cuando una persona est en una po- tido de direccin dentro de la empresa, gencia a la organizacin y de liberar
sicin superior y debe tomar decisiones y el lder eficaz se asegurar que sea una a sus superiores de algunas decisiones.
finales, difcilmente podr evitar frustrar visin realista. Una analoga puede ser De esta forma no se ganar el respeto
los deseos de sus subordinados, al menos til en este caso: de nadie, ni siquiera del jefe que lo in-
ocasionalmente. Y la frustracin parece En cualquier situacin grupal, nada dujo a actuar as.
llevar a la agresin. Es decir, la frustra- destruye ms el estado de nimo que
cin trae aparejada una tendencia natu- una falsa democracia, similar a la que Metas en desarrollo
ral al contraataque. No se necesita una se encuentra en algunas familias. Los Ninguna decisin merece ese nombre al
gran frustracin para generar el hbito padres que anuncian que los nios van menos que implique un equilibrio entre
de estar listo para atacar o defenderse a participar de igual a igual en todas riesgos y retornos. Si fuese algo seguro,
cuando hay que tratar con el jefe. las decisiones, pronto se dan cuenta de no necesitaramos de un hombre que
La situacin empeora si en la organi- que no pueden permitirlo, y cuando el emplee su juicio para resolver. Los erro-
zacin es impensable la manifestacin programa falla, los nios terminan ms res son inevitables. No debemos esperar
abierta del enojo contra el jefe, por frustrados an. stos perciben como de los empleados que nunca cometan
lo que la respuesta a la frustracin es arbitrarias cada una de las decisiones errores, sino que aprendan de ellos. Los
tambin frustrada, dando origen a un inevitablemente frecuentes que no ejecutivos deberan prestar atencin al
crculo vicioso. Los buzones de sugeren- son tomadas por votacin o consulta, desarrollo en el largo plazo de sus em-
cias, los comits de quejas, las rivalida- desarrollando un fuerte sentimiento de pleados para ver si, en la medida que
des entre departamentos y otros meca- injusticia y rebelin. aprenden, sus xitos superan sus fallas.
nismos similares pueden servir como Las mismas condiciones son vlidas Este concepto de crecimiento en el
pararrayos para la hostilidad diaria que en la empresa. No es bueno pretender largo plazo es una parte vital del lide-

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Comprendiendo el liderazgo

razgo continuo. A cada empleado debe sin sin que el empleado sienta que est nio) y para la peticin especfica que
permitrsele saber que su rol en el grupo siendo humillado personalmente? se har.
est sujeto al desarrollo y que ese desa- Llegado este punto, la importancia de Ms an, es probable que sepamos,
rrollo est limitado slo por sus contri- una comunicacin adecuada es doble. por ejemplo, qu aspectos de un plan
buciones. Por sobre todo, el empleado No slo se pueden ocasionar daos de de vacaciones debemos enfatizar para
debe ver al lder como la persona ms largo plazo al estado de nimo de los hacerlo atractivo para la esposa que
interesada y partcipe en su desarrollo. empleados; tambin hay un efecto espe- quiere ser atendida, para el hijo que
No basta con tener encargados de per- cfico de corto plazo cuando la falla del quiere pescar, o para la hija que requiere
sonal u otros miembros de staff que no empleado ha sido en el cumplimiento de compaa adolescente. Tambin es posi-
juegan rol alguno en la generacin de una funcin requerida por el plan alter- ble que sepamos cul de ellos ser per-
polticas. Pese a toda la ayuda tcnica nativo del jefe, ya que este fracaso podra suadido ms fcilmente si se le integra
que puedan prestarles, nunca deben demostrar que el empleado estaba en lo en el proceso de decisin, mientras que
reemplazar el inters del ejecutivo res- correcto en primer lugar. Es demasiado otro preferir que slo se le presente un
ponsable. fcil para el lder propiciar antagonismos programa definido para su aprobacin
y defensas al tratar impersonalmente un o rechazo. De hecho, probablemente en
Actuando con tacto problema olvidando las emociones y ra- casa respondamos a tales diferencias sin
Justo en este punto es frecuente toparse zones humanas involucradas. tener que pensar mucho.
con malentendidos. Ninguna persona Llama la atencin que tales fallas Pero en la oficina dejamos de lado
razonable desea hacer del ejecutivo un parecen ocurrir ms a menudo en si- nuestras habilidades intuitivas para las
sustituto del padre o del psiquiatra o, tuaciones de oficina que en otros luga- relaciones humanas cotidianas y nos
incluso, del director de personal. Su in- ponemos la mscara del empleador o
ters puede y debe ser completamente la del ejecutivo. Tratamos de llevar a
impersonal y no sentimental. Podra ex- cabo nuestras tareas con rdenes o ins-
presarlo al empleado de la siguiente
En la oficina dejamos trucciones dirigidas impersonalmente
manera: de lado nuestras a quienquiera que sea el responsable
No hay nada personal en esto. Cual-
quiera en su puesto obtendra el mismo
habilidades de su ejecucin, olvidando que la movi-
lizacin efectiva de recursos humanos
trato. Pero mientras usted trabaje para
m, voy a procurar que tenga siempre
intuitivas siempre requiere la participacin vo-
luntaria de todos. El liderazgo es una
la oportunidad de usar hasta su ltimo para las relaciones interaccin entre personas. Requiere se-
gramo de potencial. Su crecimiento y humanas cotidianas guidores con caractersticas y destrezas
satisfaccin son parte de mi trabajo. particulares y un lder que sepa cmo
Mientras ms rpido se convierta en un y nos ponemos la hacer uso de ellas.
colaborador importante para esta em-
presa, ms me gustar. Si usted encuen-
mscara del empleador Secretos de un director de
tra una mejor forma de hacer su tra- o del ejecutivo. orquesta sinfnica
bajo, hgalo; si hay algo que lo est El director de una orquesta puede servir
reteniendo, venga a conversar conmigo. como un modelo para algunas de las
Si usted tiene razn, le dar toda la res, y deberamos preguntarnos si no relaciones ms importantes que se dan
ayuda que pueda y el reconocimiento habremos tendido a aislar la conducta en cualquier situacin de liderazgo:
que se merece. dentro de la empresa de la conducta 1. Bastante obvio en este contexto,
El crecimiento genuino de un em- fuera de ella (en el hogar, por ejem- aunque no siempre recordado, es el
pleado no se consigue sin una dosis de plo). Nunca supondremos que una hecho de que los hombres deben tener
enseanza. De cuando en cuando, el su- orden o un memo sean la mejor forma las habilidades y el entrenamiento re-
perior debe tomar conocimiento de los de hacer aceptables nuestros deseos queridos para sus roles. No todas las
xitos y fracasos, y de sus consecuencias, en casa. La mayora de las personas fallas del grupo son culpa del jefe. Tos-
asegurndose de que el subordinado los razonablemente inteligentes aprende canini no podra obtener gran msica
vea tal como l. Y en este momento de temprano en su vida cmo conseguir de una banda escolar.
la evaluacin surge una grave dificultad la cooperacin de otros. Es casi innato 2. Debe establecerse un contexto
del liderazgo. Cmo se puede lograr crear un ambiente personal y emocio- psicolgico para la tarea comn. Un
que una crtica sea impersonal pero nal que sea adecuado para una persona director de orquesta debe fijar sus re-
al mismo tiempo efectiva? Cmo se particular (por ejemplo, la esposa, un glas bsicas, sus seales y sus gustos de
puede criticar un mtodo o una deci- hijo adulto, una hija adolescente o un tal forma que la mecnica para dar co-

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mienzo a un ensayo no interfiera con el investigacin, fabricacin y finanzas lar astutamente a los clientes y que
propsito musical. Tal como debe esta- de muchas empresas vean a los ven- se cree capaz de vender cigarrillos a
blecer un acuerdo en torno a la rapidez dedores como un mal necesario, y que un hombre apelando a su vanidad o
de los ensayos, el fumar o conversar se horroricen ante la idea de utilizar cosmticos a una mujer invocando su
entre los nmeros, la msica nueva o un enfoque de ventas en la gestin. ambicin, podra transformarse en un
la antigua, y una docena de otras cosas Puede que nunca logren formular cla- ejecutivo que desprecia a los trabaja-
que de otro modo se interpondran ramente sus razones, pero seguramente dores tanto como antes despreciaba a
entre l y sus colegas en un objetivo algo tienen que ver con un cierto aire los clientes. Si goza engaando a sus
comn, as tambin cada oficina o f- empleados y jugando con sus motiva-
brica debe tener reglas o costumbres
que sean claramente entendidas y f-
La tarea del ciones e intereses, stos descubrirn
muy pronto que han sido utilizados, y
cilmente seguidas. lder es proporcionar la lealtad y confianza, que son ingre-
dientes esenciales del liderazgo eficaz,
3. Lo ms importante, los msicos
deben compartir con su lder la satis- la identificacin de se desvanecern.
faccin por la produccin musical o de roles y funciones
msica de cierta calidad. Al menos que Conclusin
consigan individualmente un sentido dentro del grupo En ltima instancia, un ejecutivo debe
usar sus habilidades y su percepcin hu-
de logro o, incluso, de realizacin per-
sonal, el liderazgo del director habr
que permita a cada mana como un lder de orquesta: captu-
fracasado y no har gran msica. miembro realizar un rando las satisfacciones individuales en
Algunos directores de orquesta han el objetivo comn y crear un nivel de
sido pequeos tiranos; otros juegan
propsito o inters realizacin que mantenga a los subor-
pquer con sus msicos y apadrinan mayor. dinados a su lado. Ninguna coleccin de
a sus hijos. Estos aspectos son esen- astutos trucos de seduccin ni teatralida-
cialmente irrelevantes. Lo que un gran de trampa y manipulacin que rodea a des pueden reemplazarlo en esa misin.
director de orquesta logra es la convic- la publicidad, al marketing y a las ven- El liderazgo, a pesar de lo que a veces
cin de cada instrumentista de formar tas. Los vendedores y avisadores a los pensamos, consiste en mucho ms que
parte de la produccin de un tipo de que me refiero suelen estar dispuestos entender a la gente, ser gentil con
msica que slo puede lograrse bajo la a buscar y explotar un punto dbil en las personas o no atropellar a los
direccin de ese lder. Las cualidades las defensas de los clientes y hacen la dems. Se piensa, a veces, que la de-
personales y los gestos pueden tener venta aun cuando sospechan, o quizs mocracia no implica una divisin de
una importancia secundaria; pueden saben, que el cliente se arrepentir de la autoridad, y s que cada uno puede
servir como recordatorios, que resti- la compra. ser su propio jefe. Por supuesto, eso
tuyen y refuerzan la imagen vital de La hbil utilizacin de trucos so- no tiene sentido, especialmente en
un hombre con los ms altos estnda- ciales y psicolgicos puede persuadir los negocios. Pero el liderazgo en los
res musicales. Pero nadie puede con- a alguien para que acepte su oferta, negocios puede ser democrtico en el
vertirse en un Toscanini imitando sus pero hacerlo as no es apropiado para sentido de proveer la mxima oportu-
ademanes. una relacin humana continua. Tal nidad de crecimiento a cada trabajador
como sabe cualquier vendedor genui- sin crear anarqua.
Liderazgo de baja presin namente constructivo, una transaccin De hecho, la distribucin ordenada de
Estos simples hechos suelen pasarse por de negocios debera beneficiar tanto funciones y la percepcin precisa del rol
alto. En las empresas podemos encon- al comprador como al vendedor. Y eso de un lder dentro de esa distribucin
trar un nmero infinito de ejecutivos significa investigar las necesidades del deben preceder siempre al desarrollo
que simplemente imitan las caracte- cliente, asegurarse que l mismo las en- de sus habilidades al mximo. La tarea
rsticas superficiales de algn colega tiende, y entregarle un producto que del lder es proporcionar esa identifi-
o superior exitoso, sin tratar nunca de satisfaga su necesidad. Entrenado en cacin de roles y funciones dentro del
encontrar formas de reclutar la parti- tal enfoque, el vendedor sera el ejecu- grupo que permitir que cada miembro
cipacin activa de sus propios equipos, tivo por excelencia, capaz de utilizar satisfaga y realice un propsito o inters
mostrndoles caminos de realizacin en los asuntos administrativos relacio- mayor.
personal en la tarea comn. nados con personas lo que ha estado
1. Forming Impressions of Personality, The
Estos ejecutivos adoptan el enfoque usando en las ventas.
Journal of Abnormal and Social Psychology, 1946.
de cierto tipo de vendedores. Y creo En cambio, el manipulador astuto y
que es significativo que los equipos de charlatn que se enorgullece de bur- Reimpresin r0401ke

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los clsicos de hbr

1977

Cuando Abraham Zaleznik escribi este artculo, en 1977, la visin tradicio-


nal del management se enfocaba en la estructura y los procesos de la organi-
zacin. El desarrollo gerencial se centraba exclusivamente en construir compe-
tencia, un control y un equilibrio de poder adecuados. Pero esa visin, segn
Zaleznik, omita los elementos esenciales del liderazgo: la inspiracin, la visin
y la pasin, que son los motores del xito empresarial.
La diferencia entre gerentes y lderes, deca el autor, estriba en la concepcin
de cada uno profundamente arraigada en la psiquis sobre el caos y el orden.
Los gerentes adoptan procedimientos, quieren estabilidad y control, e instinti-
vamente buscan resolver los problemas con rapidez; a veces, incluso antes de
comprender plenamente el significado del problema. Los lderes, en cambio,
toleran el caos y la falta de estructura y estn dispuestos a demorar una con-
clusin para comprender los temas con mayor profundidad. De este modo,
sostiene Zaleznik, los lderes de empresa tienen mucho ms en comn con
artistas, cientficos y otros pensadores creativos que con gerentes tradicionales.
Para tener xito, las organizaciones necesitan tanto de gerentes como de lde-
res. Desarrollar a ambos requiere atenuar el foco sobre la lgica y la estrategia,
para favorecer un entorno que permita que la creatividad y la imaginacin
florezcan.

Gerentes y lderes:
son diferentes?
por Abraham Zaleznik

Los lderes de una


Cul es la manera ideal de
desarrollar el liderazgo? Cada so-
ciedad brinda su propia respuesta
a esta pregunta, y al buscar respuestas,
necesariamente asegura un lugar para
que la imaginacin, la creatividad o la
conducta tica puedan guiar los destinos
de las corporaciones.
define sus preocupaciones ms profun- El liderazgo requiere inevitablemente
empresa tienen mucho das sobre el propsito, la distribucin del uso de poder para influir en el pen-
ms en comn con los y el uso del poder. El mundo de los samiento y la conducta de otras perso-
negocios ha contribuido con su propia nas. El poder en manos de un individuo
artistas que con los respuesta a esta pregunta sobre el lide- conlleva riesgos humanos: primero, el
gerentes. razgo, generando una nueva especie lla- de equiparar poder con la capacidad de
mada el gerente. Al mismo tiempo, ha lograr resultados inmediatos; segundo,
establecido una nueva tica del poder el riesgo de ignorar las diversas maneras
que favorece el liderazgo colectivo por mediante las cuales las personas pueden
encima del individual, el culto del grupo ganar legtimamente poder, y tercero, el
por encima de la personalidad del in- riesgo de perder el control de s mismo
dividuo. Aunque el liderazgo gerencial por la sed de poder. La necesidad de pro-
asegura la competencia, el control y el tegerse frente a estos riesgos explica en
equilibrio de poder entre grupos po- parte el desarrollo del liderazgo colec-
tencialmente rivales, por desgracia no tivo y de la tica gerencial. Como conse-

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cuencia, un conservadurismo inherente Otra concepcin de liderazgo, sin em- en aspiraciones y metas ms amplias?
domina la cultura de las grandes organi- bargo, asigna creencias casi msticas al Si es cierto que los problemas deman-
zaciones. En The Second American Revo- lder, y supone que slo las personas ex- dan grandeza, entonces a juzgar por el
lution, John D. Rockefeller III describe el traordinarias merecen participar en el desempeo previo, la seleccin y el de-
conservadurismo de las organizaciones: drama del poder y la poltica. Aqu, el li- sarrollo de lderes quedan expuestos al
Una organizacin es un sistema, con derazgo es un psicodrama en el que una azar. No existen formas preestablecidas
una lgica propia y con todo el peso de persona brillante y solitaria debe lograr para formar grandes lderes. Tambin,
la tradicin y la inercia. La balanza se controlarse a s misma como condicin ms all de lo que queda al azar, existe
inclina a favor de lo intentado y lo pro- previa para controlar a los dems. Esta un asunto ms de fondo entre la necesi-
bado, y en contra de asumir riesgos y de expectativa del liderazgo contrasta fuer- dad por gerentes competentes y el an-
avanzar en nuevas direcciones 1. temente con la concepcin cotidiana, helo por tener grandes lderes.
A partir de este conservadu- Lo que se necesita para garanti-
rismo e inercia, las organizaciones zar un flujo de personas que asu-
proveen la sucesin del poder me- man una responsabilidad prctica
diante el desarrollo de gerentes, en puede inhibir el desarrollo de
vez de lderes individuales. Irni- grandes lderes. Por otra parte, la
camente, esta tica fomenta una presencia de stos puede socavar el
cultura burocrtica en los negocios, desarrollo de los gerentes, quienes
supuestamente el ltimo bastin se suelen poner muy ansiosos ante
que nos protega de las amenazas el desorden relativo que parecen
y controles de la burocracia guber- generar los lderes.
namental educacional. Aunque necesitemos nuevos
lderes o crear lderes a expensas
La personalidad del de los gerentes, es muy fcil argu-
gerente vs la del lder mentar que lo que se necesita son
Una cultura gerencial enfatiza la personas que puedan desempear
racionalidad y el control. Ya sea ambos papeles. Gerentes y lderes
que sus energas se orienten hacia son personas muy distintas. Difie-
metas, recursos, estructuras de la ren en cuanto a su motivacin, su
organizacin o personas, un ge- historia personal, y tambin, en su
rente es una persona que resuelve modo de pensar y actuar.
problemas. El gerente pregunta:
Cules son los problemas que hay Actitudes ante las metas
que resolver y cules son las mejo- La actitud de los gerentes frente a
res formas de lograr resultados para las metas tiende a ser impersonal o
que la gente siga contribuyendo a esta prctica, pero importante, que asegura hasta pasiva. Las metas gerenciales sur-
organizacin?. Desde esta perspectiva, que el liderazgo es realmente adminis- gen de necesidades ms que de deseos
el liderazgo es simplemente un esfuerzo trar el trabajo de los dems. y por ello estn muy enraizadas en la
prctico para encaminar los asuntos; y Ahora bien, surgen dos preguntas. historia y la cultura de la organizacin.
para cumplir con su cometido, un ge- Puede esta mstica de liderazgo ser un Frederic Donner, presidente y CEO de
rente necesita que muchas personas resquicio que se arrastra desde la in- General Motors de 1958 a 1967, expres
operen eficientemente en sus distintos fancia, que proviene de un sentido de este tipo de actitud cuando defini la
niveles jerrquicos. Ser gerente no re- dependencia y de aoranza por padres posicin de GM sobre el desarrollo de
quiere genio ni herosmo, sino ms bien, buenos y heroicos? O es cierto que sin productos: Para enfrentar el desafo del
perseverancia, determinacin, trabajo importar cun competentes sean los mercado, debemos reconocer los cam-
duro, inteligencia, capacidad analtica, gerentes, su liderazgo se estanca por bios en las necesidades y deseos de los
y quizs lo ms importante, tolerancia y sus limitaciones en visualizar prop- clientes con suficiente antelacin como
buena voluntad. sitos y en generar valor en el trabajo? para tener los productos adecuados en
Guiados por propsitos limitados, sin los lugares, el momento y la cantidad
Abraham Zaleznik es Profesor Emrito capacidad imaginativa ni habilidad adecuados. Debemos establecer un equi-
jack unruh

de la ctedra Konosuke Matsushita en para comunicarse, puede ser, enton- librio entre las tendencias en las prefe-
Liderazgo en Harvard Business School, ces, que los gerentes perpeten conflic- rencias y las numerosas concesiones que
Boston. tos de grupo en vez de transformarlos necesariamente se realizan para que un

10 harvard business review


Gerentes y lderes: son diferentes?

producto final sea confiable y atractivo a luando los intereses contrapuestos, anti- La alta direccin de GM abandon el
la vez, que funcione bien y que se venda cipando el surgimiento de temas contro- proyecto a mediados de 1923, tras una
a un precio competitivo en el volumen vertidos y reduciendo las tensiones. En serie de fracasos y despus de la decisin
necesario. No slo debemos disear los este proceso las tcticas de los gerentes de retirar los Chevrolet con motores de
automviles que nos gustara fabricar, se presentan flexibles: por un lado, nego- cobre del mercado de distribuidores y
sino, lo que es ms importante, los au- cian y regatean; por otro, usan premios, consumidores. Cuando Kettering se per-
tomviles que nuestros clientes quieran castigos y otras formas de coercin. cat de que la empresa haba rechazado
comprar 2. La historia de Alfred Sloan en General el motor, se desanim profundamente.
En esta afirmacin no existe el con- Motors ilustra cmo funciona este pro- Le escribi a Sloan que, de no ser por la
cepto de que los gustos y las preferen- ceso en situaciones de conflicto. Al inicio resistencia organizada en contra del
cias de los consumidores surgen, en de los aos 20, Ford Motor Company proyecto, ste hubiera tenido xito y
parte, como resultado de lo que que, si no se rescataba, abandona-
hacen los fabricantes. En realidad, ra la compaa.
mediante el diseo de producto, Alfred Sloan estaba muy cons-
la publicidad y la promocin, los ciente de la desilusin de Kette-
consumidores aprenden a querer ring y de que ste realmente pen-
lo que luego dicen necesitar. Pocos saba dejar General Motors. Sloan
sostendran que la gente que dis- tambin saba que Pierre du Pont
fruta sacando fotografas necesita apoyaba a Kettering, pese a que las
una cmara que tambin las revele. divisiones de produccin se opo-
Pero en respuesta a una novedad, nan firmemente al nuevo motor.
conveniencia y un intervalo ms Adems, Sloan haba prometido su
corto entre el hacer (sacar la foto) y apoyo a Kettering por escrito haca
el disfrutar (ver la foto), la cmara menos de dos aos, manifestando
Polaroid conquist el mercado. Es confianza absoluta en su persona.
inconcebible que Edwin Land haya El problema de Sloan era cmo lo-
respondido a impresiones sobre las grar que su decisin se mantuviera
necesidades del consumidor. Pero firme, mantener a Kettering en la or-
tradujo una tecnologa (polariza- ganizacin (era demasiado valioso
cin de la luz) en un producto que para perderlo), evitar enemistarse
se propag y estimul los deseos de con Du Pont, y alentar a los jefes de
los consumidores. las divisiones de produccin para
El ejemplo de Polaroid sugiere que siguieran desarrollando lneas
cmo los lderes piensan acerca de productos que usaran motores
de las metas. Son activos en vez refrigerados por agua.
de reactivos, forjan ideas en lugar de an dominaba la industria automotriz La respuesta de Sloan frente a este
responder a ellas. Los lderes adoptan usando, al igual que GM, el tradicional conflicto revela mucho sobre cmo tra-
una actitud personal y activa hacia las motor refrigerado por agua. Con el pleno bajan los gerentes. Primero, trat de
metas. La influencia que un lder ejerce respaldo de Pierre du Pont, Charles Ket- tranquilizar a Kettering presentando el
al modificar estados de nimo, evocar tering se dedic personalmente a dise- problema de una manera muy ambigua.
imgenes y expectativas, y al establecer ar un motor de cobre refrigerado por Dio a entender que el comit ejecutivo
deseos y objetivos especficos, deter- aire que, de tener xito, sera un gran y l mismo estaban de su lado, pero que
mina la direccin que toma el negocio. acierto tcnico y comercial para GM. no sera prctico obligar a las divisio-
El resultado final es que la gente cambia Kettering crea en su producto, pero los nes a hacer algo a lo que se oponan.
la manera de pensar sobre lo que es de- directores de las divisiones de produc- Present el problema como uno de per-
seable, posible y necesario. cin se oponan a este nuevo diseo por sonas y no de productos. En segundo
dos razones: la primera, que no era tc- lugar, propuso salvar la situacin con-
Concepciones del trabajo nicamente confiable, y la segunda, que solidando todas las funciones en una
Los gerentes tienden a concebir el tra- la corporacin estaba poniendo todos nueva divisin que sera responsable
bajo como un proceso que posibilita la sus huevos en la misma canasta al inver- del diseo, produccin y comercializa-
interaccin entre personas e ideas con tir en un producto nuevo en lugar de cin del nuevo motor. Esta solucin pa-
el fin de establecer estrategias y tomar dedicarse a la situacin comercial del reca tan ambigua como sus esfuerzos
decisiones. Ellos auxilian el proceso eva- momento. por aplacar a Kettering. Sloan escribi:

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Mi plan era crear una operacin piloto poder hacia soluciones aceptables para tivas, con todos los peligros de la frus-
independiente bajo la jurisdiccin ex- ambas partes. tracin que conlleva la exaltacin del
clusiva del Sr. Kettering, una suerte de Los lderes actan en sentido opuesto. deseo, jams saldran a la luz nuevos
divisin de vehculos refrigerados por Mientras los gerentes buscan limitar op- pensamientos y nuevas opciones.
cobre. El Sr. Kettering designara su ciones, los lderes desarrollan nuevos en- Los lderes trabajan desde posiciones
propio ingeniero jefe y el personal de foques a problemas de larga data y estn de alto riesgo. De hecho, debido a su
produccin para resolver los problemas abiertos a nuevas alternativas. Para ser temperamento suelen buscar el riesgo
tcnicos de manufactura 3. eficaces, los lderes deben traducir sus y peligro, sobre todo cuando la opor-
Sloan no habl del valor prctico de ideas en imgenes que entusiasmen a tunidad y la recompensa parecen pro-
esta solucin, que inclua adosarle res- las personas y slo entonces han de de- metedoras. Segn he podido observar,
ponsabilidades gerenciales a un inven- sarrollar opciones que den contenido a la razn por la cual un individuo busca
tor. En realidad us este plan para limi- esas imgenes. arriesgarse mientras otro adopta una
tar su conflicto con Pierre du Pont. La breve presidencia de John F. Ken- posicin ms conservadora, depende
Bsicamente, la solucin gerencial di- nedy muestra tanto las fortalezas como ms de la personalidad que de una elec-
seada por Sloan limit las opciones dis- las debilidades que surgen del entu- cin consciente. Un instinto de supervi-
ponibles a los dems. La solucin estruc- siasmo que los lderes generan con su vencia refrena la necesidad de riesgo en
tural restringi alternativas, limitando trabajo. En su discurso inaugural dijo: aquellos que se convierten en gerentes;
las reacciones emocionales hasta tal Que sepa toda nacin, quiranos bien y junto con ese instinto viene la capaci-
punto que las personas clave slo podan dad para tolerar el trabajo rutinario y
aceptar las decisiones ya tomadas. Esto le prctico. Los lderes, en cambio, a veces
permiti a Sloan escribir en su memo a Puede esta reaccionan al trabajo rutinario como si
Du Pont: Discutimos extensamente el
asunto con el Sr. Kettering esta maana
mstica de fuese un tormento.

y est completamente de acuerdo con liderazgo ser Relaciones con los dems
todos nuestros argumentos. Parece acep- Los gerentes prefieren trabajar con
tar la sugerencia con entusiasmo y confa
un resquicio que personas. Evitan la actividad solitaria,
plenamente en que pueda ser implemen- se arrastra desde la porque les genera ansiedad. Hace unos
tada en esos trminos 4. aos dirig estudios sobre los aspectos
Sloan apaciguaba a las personas infancia, que proviene psicolgicos de las carreras profesiona-
que se oponan a sus opiniones desa- de un sentido de les. Una caracterstica importante que
rrollando soluciones estructurales que destacaba en los gerentes pareca ser la
aparentaban conceder algo, pero que, en dependencia y de necesidad de buscar otras personas con
realidad, slo ofrecan opciones limita- quienes trabajar y colaborar. Cuando
das. De este modo, pudo autorizar al ge-
aoranza por padres se les peda, por ejemplo, que escribie-
rente general de la divisin automotriz, buenos y heroicos? ran historias imaginarias a partir de
con el que bsicamente concordaba, a un dibujo con una sola figura (un nio
encarar rpidamente el diseo de autos o quiranos mal, que por la superviven- contemplando un violn), los gerentes
refrigerados por agua para atender la cia y el triunfo de la libertad hemos de llenaban sus historias con personas. A
demanda inmediata del mercado. pagar cualquier precio, sobrellevar cual- continuacin sigue un ejemplo del re-
Aos despus Sloan escribi con evi- quier carga, sufrir cualquier penalidad, lato que imagin un gerente sobre un
dente irona que el automvil refri- acudir en apoyo de cualquier amigo y nio que contemplaba un violn.
gerado por cobre no volvi a surgir en oponernos a cualquier enemigo. Mam y pap insistan en que su hijo
grande. Simplemente se fue muriendo. Esta afirmacin tan citada oblig a las tomara clases de msica para que algn
No s por qu 5. personas a reaccionar ms all de sus da se convirtiera en concertista. Recin
Para lograr que las personas acep- preocupaciones inmediatas y a identi- haba llegado el instrumento que haban
ten soluciones, los gerentes necesitan ficarse con Kennedy y con importantes encargado. El nio sopesa las alternati-
coordinar y equilibrar continuamente ideales compartidos. Una mirada ms vas de jugar ftbol con los otros nios
opiniones opuestas. Curiosamente este detenida revela lo absurdo de esta afir- o tocar con esa caja disonante. No com-
tipo de trabajo tiene mucho en comn macin, porque promete una postura prende por qu sus padres piensan que
con la tarea de diplomticos y media- que, de ser adoptada tal como ocurri un instrumento musical es mejor que
dores; Henry Kissinger parece un ejem- con la guerra de Vietnam, podra causar meter un gol. Luego de practicar violn
plo extraordinario de ello. Los geren- resultados desastrosos. No obstante, si por cuatro meses, el nio est harto, el
tes buscan encaminar los conflictos de no se alientan y movilizan las expecta- padre est enloqueciendo y la madre

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Gerentes y lderes: son diferentes?

est dispuesta a ceder, con reticencia, a y darles un significado dentro de una ganar-perder en uno de ganar-ganar.
los deseos de ambos. La temporada de relacin. Las personas que describen a Desde esa perspectiva surgen varias so-
ftbol ya ha terminado, pero un buen otro individuo como profundamente luciones. La primera es que el gerente
mediocampista entrar a la cancha la conmovido, con un intenso deseo, centre la atencin de los otros sobre el
prxima temporada. apenado y como alguien que se pro- procedimiento y no sobre el tema de
Esta historia ilustra dos temas que cla- mete a s mismo, parecen tener una ca- fondo. Aqu los participantes se involu-
rifican las actitudes gerenciales hacia las pacidad de percepcin que pueden usar cran en el problema principal de cmo
relaciones humanas. La primera, como en sus relaciones con los dems. tomar decisiones en vez de qu decisio-
he sugerido, es buscar actividades con Los gerentes se relacionan con las per- nes tomar. Una vez comprometidos tie-
otras personas (o sea, con el equipo de
ftbol), y la segunda es mantener un
bajo grado de compromiso emocional Un instinto de supervivencia
en esas relaciones. El compromiso emo-
cional limitado aparece en el uso que
frena la necesidad de riesgo en aquellos
el autor les da a metforas convenciona- que se convierten en gerentes; y junto con ese
les, incluso clichs, as como en la rpida
transformacin de un conflicto poten- instinto viene la capacidad para tolerar el trabajo
cial en decisiones armoniosas. En este rutinario y prctico.
caso, el nio, la mam y el pap acuer-
dan dejar el violn por los deportes. sonas de acuerdo al papel que juegan nen que apoyar el resultado, ya que par-
Estos dos temas pueden parecer para- en una secuencia de eventos o en un ticiparon en la formulacin de las reglas
djicos, pero su coexistencia confirma proceso de toma de decisiones, mientras de la toma de decisiones. Como creen en
lo que un gerente hace: reconciliar dife- que los lderes, que se preocupan de las las reglas que elaboraron, aceptarn las
rencias, buscar acuerdos y establecer un ideas, se relacionan de maneras ms in- prdidas en el presente creyendo que la
equilibrio de poder. La historia tambin tuitivas y empticas. La diferencia radica prxima vez ganarn.
demuestra que los gerentes pueden ca- en que el gerente concentra su atencin La segunda es que el gerente se co-
recer de empata o la capacidad para en cmo se hacen las cosas y el lder, en munique con sus subordinados indirec-
percibir de manera intuitiva lo que pien- qu significan los acontecimientos y las tamente usando seales en lugar de
san y sienten los que lo rodean. Analice decisiones para los participantes. mensajes. Una seal contiene varias
la siguiente historia que una persona En los ltimos aos, los gerentes han posiciones implcitas, mientras que un
considerada como un lder por sus cole- adoptado de la teora de los juegos la mensaje enuncia claramente una pos-
gas escribi sobre la misma imagen. nocin de que los acontecimientos en tura. Las seales no son concluyentes y,
Este niito tiene la apariencia de ser una toma de decisiones pueden ser de en caso de que las personas se ofendan
un verdadero artista, profundamente dos tipos: la situacin ganar-perder o enojen, pueden ser reinterpretadas.
conmovido por el violn y con un in- (el juego de suma cero), o la situacin Los mensajes, en cambio, conllevan la
tenso deseo de dominar el instrumento. ganar-ganar, en la cual todos ganan. consecuencia directa de que a algunas
Parece haber terminado su sesin de Los gerentes luchan por convertir si- personas no les gustar lo que oigan. La
prctica habitual en ese mismo mo- tuaciones de ganar-perder en ganar- naturaleza de los mensajes agudiza la
mento y se muestra algo apenado ante ganar como parte del proceso de con- respuesta emocional y genera ansiedad
su incapacidad de producir los sonidos ciliar diferencias entre las personas y en los gerentes. Con las seales se suele
que est seguro se esconden dentro del mantener los equilibrios de poder. ocultar quin gana y quin pierde.
violn. Parece que se promete a s mismo A modo de ejemplo, examine la de- La tercera es que el gerente busque
dedicar todo el tiempo y el esfuerzo ne- cisin de cmo asignar recursos de ca- ganar tiempo. Con el paso del tiempo y la
cesarios para tocar el instrumento hasta pital entre divisiones operativas en una postergacin de decisiones importantes
sentirse satisfecho de alcanzar las apti- organizacin grande y descentralizada. surgen situaciones conciliatorias que ali-
tudes musicales que l siente tener en su En apariencia, los dlares disponibles vian el dolor de las situaciones de ganar-
interior. Con este tipo de determinacin para distribuir siempre estn limitados. perder, y el juego original es sustituido
y perseverancia, este nio se convirti Se puede presumir entonces que cuanto por nuevas situaciones. La conciliacin de
en uno de los grandes violinistas de su ms reciba una divisin, menos quedar intereses significa que uno puede ganar
generacin. disponible para las otras. o perder simultneamente, dependiendo
La empata no slo consiste en prestar Los gerentes tienden a ver esta situa- de los juegos que uno evale.
atencin a los dems. Tambin es la ca- cin como un asunto de conversin: Sin lugar a duda existen muchos otros
pacidad de percibir seales emocionales cmo transformar un problema de movimientos tcticos que los gerentes

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los clsicos de hbr

pueden usar para transformar situa- Para un nacido dos veces, el sentido del Desarrollo del liderazgo
ciones humanas de ganar-perder en yo proviene de un sentimiento de pro- El desarrollo de toda persona empieza
ganar-ganar. Pero esas tcticas se cen- funda separacin. en la familia. Cada persona experimenta
tran en el proceso de toma de decisin La sensacin de pertenencia o de el trauma de separarse de sus padres y
en s, y ese proceso interesa ms a los estar separado tiene un significado prc- el dolor posterior. En el mismo sentido,
gerentes que a los lderes. Los intereses tico para el tipo de inversiones que ge- todos los individuos encaran las dificul-
tcticos involucran costos y beneficios; rentes y lderes realizan a lo largo de sus tades de alcanzar la autorregulacin y
incrementan las intrigas burocrticas y carreras. Los gerentes se ven a s mismos el control de s mismos. Pero para algu-
polticas de las organizaciones y redu- como conservadores y reguladores de nos, quizs la mayora, la felicidad de la
cen la actividad directa y concreta, as un determinado orden existente, con el infancia provee una gratificacin ade-
como la calidez en las relaciones huma- cual se identifican personalmente y del cuada y suficientes oportunidades para
nas. Por ende, uno a menudo escucha cual obtienen recompensas. La autoes- encontrar sustitutos. Estos individuos,
que los subordinados definen a los ge- tima de un gerente se incrementa al per- los nacidos-una-vez, realizan identi-
rentes como inescrutables, distantes y petuar y fortalecer las instituciones exis- ficaciones moderadas con sus padres y
manipuladores. Estos adjetivos surgen tentes: desempea un papel que est en encuentran una armona entre lo que
porque los subordinados perciben estar armona con los ideales del deber y de esperan y lo que pueden realizar.
vinculados a un proceso cuyo propsito la responsabilidad. Al definir la perso- Pero suponga que el dolor de la se-
es mantener una estructura controlada, nalidad nacida una vez, William James paracin aumenta debido a una combi-
racional y equitativa. tena en mente esta armona: este sen- nacin entre exigencias paternas y ne-
Por el contrario, los lderes son mu- tido del yo fluyendo fcilmente desde y cesidades individuales, hasta tal punto
chas veces descritos con adjetivos car- hacia el mundo exterior. que genera un sentido de aislamiento,
gados en contenido emocional. Los l- Los lderes tienden a ser personalida- de cautela o de ser especial, que altera
deres inspiran fuertes sentimientos de des nacidas dos veces, personas que se los vnculos que unen los nios a sus
identidad o diferencia, de amor y odio. sienten separadas de su entorno. Pueden padres y a otras figuras de autoridad.
Las relaciones humanas en estructuras trabajar en organizaciones, pero nunca Bajo estas condiciones y dada cierta ap-
dominadas por lderes suelen ser turbu- pertenecen a ellas. El sentido de quines titud especial, la persona se involucra
lentas, intensas y por momentos hasta son no depende de pertenecer a asocia- profundamente en su mundo interior
desorganizadas. Este ambiente intensi- ciones o clubes, roles en el trabajo u a expensas del inters por el mundo ex-
fica la motivacin individual y a menudo otros indicadores sociales de identidad. terior. Para una persona as, la autoes-
produce resultados imprevistos. Y esa percepcin de identidad puede tima ya no depende exclusivamente de
constituir la base terica que explique vnculos positivos y recompensas reales.
Distintos sentidos del yo por qu ciertos individuos buscan opor- As, surge una forma de dependencia de
En Las variedades de la experiencia reli- tunidades para el cambio. Los mtodos uno mismo junto con expectativas de
giosa, William James describe dos tipos para desencadenar los cambios pueden desempeo y logros, y tal vez el deseo
bsicos de personalidad, el nacido una ser tecnolgicos, polticos, o ideolgicos, de realizar grandes obras.
vez y nacido dos veces. Las personas pero el objetivo es el mismo: modificar Tales percepciones de uno mismo
del primer tipo de personalidad son las relaciones humanas, econmicas y pueden no conducir a nada si el indi-
aquellas para las cuales adaptarse a la polticas. viduo carece de talentos. Aun con gran
vida ha sido sencillo y cuyas vidas han Al considerar el desarrollo del lide- talento, no hay garantas de que se ob-
transcurrido sin grandes sobresaltos razgo, debemos examinar dos rumbos tengan logros, y menos an de que el
desde el nacimiento. Para los nacidos distintos de historia personal: 1) el de- resultado final sea en pos del bien y no
dos veces, por el contrario, no ha sido sarrollo mediante la socializacin, que del mal. Tambin hay otros factores que
tan fcil. Sus vidas estn marcadas por prepara al individuo para guiar insti- afectan el desarrollo. En primer lugar,
el esfuerzo continuo de alcanzar algn tuciones y para mantener el equilibrio los lderes son como los artistas y otras
sentido del orden. A diferencia de los de las relaciones sociales existentes, personas muy talentosas que a menudo
nacidos una vez, no pueden dar por y 2) el desarrollo mediante el domi- deben luchar contra la neurosis: su ca-
sentadas las cosas. Segn James, estas nio personal, que incita al individuo pacidad para funcionar vara conside-
personalidades tambin tienen dife- a luchar por el cambio psicolgico rablemente, inclusive en el corto plazo,
rentes perspectivas sobre el mundo. y social. La sociedad crea su talento y algunos lderes potenciales pierden la
La personalidad del nacido una vez se gerencial mediante el primer camino batalla. Adems, despus de la temprana
siente a gusto y en armona con su en- de desarrollo; los lderes emergen del infancia, los modelos de desarrollo que
torno, razn por la que su sentido del segundo. afectan a los lderes y a los gerentes aca-
yo orienta sus conductas y actitudes. rrean la influencia selectiva de deter-

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Gerentes y lderes: son diferentes?

minadas personas. Las personalidades directo con la guerra en Francia, Eisen- tativamente, al ver su carrera a partir de
gerenciales forman mltiples vnculos hower se senta anclado en una regin ese momento, no es posible subestimar
de moderada intensidad. En cambio, los del interior montona y de una segu- su importancia.
lderes establecen, y tambin rompen, ridad no solicitada..., situacin que era Despus Eisenhower escribi sobre
intensos vnculos persona a persona. un castigo insoportable 6. Connor: La vida con el general Connor
Es comn observar que las personas Poco despus de la guerra, Eisen- era una suerte de postgrado en asuntos
con grandes talentos a menudo son hower, por entonces un joven oficial militares y humanidades, animada por
estudiantes desinteresados. Nadie, por algo pesimista acerca de sus posibilida- una persona con gran experiencia en el
ejemplo, podra haber pronosticado los des profesionales, pidi ser transferido conocimiento de los hombres y su com-
grandes logros de Einstein a partir portamiento. Nunca podr agrade-
de sus mediocres resultados escola- cer lo suficiente a este caballero...
res. La razn de esta mediocridad En una vida asociados a hombres
obviamente no es la ausencia de grandes y buenos, l es la figura que
capacidad. En cambio, puede pro- ha pasado ms o menos inadver-
venir de estar absorto en s mismo tida y con quien tengo una deuda
y de una incapacidad para prestar incalculable 7.
atencin a las tareas comunes. La Algn tiempo despus de servir
nica forma segura para que un bajo el general Connor, se produjo
individuo salga de su ensimisma- el despertar de Eisenhower. Recibi
miento y de estar absorto es formar rdenes de asistir a la escuela de co-
un profundo vnculo con un gran mando y estado mayor en Fort Lea-
maestro u otra persona que lo com- venworth, una de las mejores del
prenda y que tenga la habilidad ejrcito. Era un destino codiciado y
para comunicarse con el individuo Eisenhower aprovech la oportuni-
talentoso. dad. A diferencia de su desempeo
Que los individuos talentosos en la secundaria y en West Point, su
encuentren lo que necesitan en un desempeo fue excelente: egres
vnculo uno a uno depender de la como el mejor de su clase.
disponibilidad de maestros, quizs Las biografas psicolgicas de per-
padres sustitutos, cuya fortaleza sonas talentosas demuestran una y
radique en cultivar talentos. Afor- otra vez el importante papel del
tunadamente, al encontrarse las ge- maestro en el desarrollo de un in-
neraciones y producirse los procesos de a Panam para trabajar bajo el mando dividuo. Andrew Carnegie debe mucho
autoseleccin, aprendemos ms sobre del general Fox Connor, un oficial su- a su superior, Thomas Scott. Los grandes
cmo formar lderes y sobre cmo se perior a quien admiraba. El ejrcito maestros toman riesgos. Apuestan ini-
influyen mutuamente las personas con deneg su solicitud. Este revs afliga a cialmente por el talento que perciben
talento de diferentes generaciones. Eisenhower cuando su hijo mayor Ikey en la gente ms joven. Y arriesgan in-
Aunque en apariencia estn destina- falleci debido a la influenza. En parte volucrarse emocionalmente cuando tra-
das a carreras mediocres, las personas por un sentimiento de responsabilidad bajan muy de cerca con los jvenes. Los
que forman importantes vnculos de para con los suyos, el ejrcito envi a riesgos no siempre son recompensados,
aprendizaje uno a uno a menudo son Eisenhower a Panam, donde asumi pero la predisposicin a tomarlos parece
capaces de acelerar e intensificar su de- sus deberes bajo el mando del general ser crucial en la formacin de lderes.
sarrollo. La disposicin psicolgica de un Connor llevando consigo la sombra del
individuo a beneficiarse de un vnculo hijo perdido. Identificando al general Pueden las organizaciones
de este tipo depende de alguna expe- con el tipo de padre que le hubiera gus- desarrollar lderes?
riencia personal que lo obligue a la in- tado ser, Eisenhower se transform en el En la cultura estadounidense existe un
troversin. hijo que haba perdido. Y en esta situa- mito sobre cmo aprenden y se desarro-
Tome el ejemplo de Dwight Eisen- cin tan intensa, empez a aprender de llan las personas, que sostiene que las
hower, cuya carrera inicial en el ejrcito su maestro. El general Connor brindaba personas aprenden mejor de sus pares.
apenas predeca su desarrollo futuro. una magnfica instruccin militar que Supuestamente la amenaza de ser eva-
Durante la Primera Guerra Mundial, Eisenhower gustosamente absorba. Si luado o incluso humillado se atena en
mientras algunos de sus compaeros bien los efectos de esta relacin sobre las relaciones entre iguales. Esto se debe
de West Point ya estaban en contacto Eisenhower no se pueden medir cuanti- a la tendencia a identificarse mutua-

enero 2004  15
los clsicos de hbr

mente y a que comportarse de manera neran consecuencias no deseadas que experimentar y modificar pautas de
autoritaria entre iguales est sujeto a pueden ser desastrosas. No hay un trabajo, y que constantemente desa-
una suerte de restriccin social. La ca- modo fcil de limitar la rivalidad. Por fiaba a su jefe. Obviamente, un CEO
pacitacin entre pares ocurre de varias el contrario, impregna todos los niveles tiene el derecho de seleccionar a las
maneras. El uso de equipos de trabajo y abre paso a la formacin de camari- personas con las cuales se aviene. Pero
compuestos por colegas que pertenecen llas en un ambiente donde prevalece me pregunto si no sera mejor para
a distintas divisiones, supuestamente eli- la intriga. las corporaciones que los altos ejecu-
mina las restricciones que impone la au- Una importante compaa petrolera tivos tuvieran una mayor capacidad
toridad sobre la disposicin de los indi- ha aceptado la importancia de formar para tolerar los impulsos y la conducta
viduos a imponer e intercambiar ideas. lderes mediante la influencia directa competitiva de sus subordinados. Una
El resultado debera ser, en teora, que que ejercen los ejecutivos ms vetera- mayor tolerancia para el intercambio
la gente interacte con mayor libertad, nos sobre los ms jvenes. El presidente al menos no favorecera al gerente ms
escuche crticas y puntos de vista dife- y CEO selecciona peridicamente a un acostumbrado a trabajar en equipo en
rentes con mayor objetividad, y aprenda talentoso graduado universitario al detrimento del individuo que podra
de ese intercambio. que nombra su ayudante personal y convertirse en lder.
Otro caso de capacitacin entre con quien trabajar de cerca durante No deja de asombrarme la frecuen-
pares se da en grandes corporaciones, un ao. Al finalizar el ao, el joven eje- cia con la cual los CEO se sienten
como Philips N.V. de Holanda. Ah, la cutivo queda disponible para ser asig- amenazados cuando se desafan abier-
estructura de la organizacin se basa nado a una de las divisiones operativas, tamente sus ideas, como si se cuestio-
sobre el principio de la responsabilidad donde se le entregar un cargo con res- nara su autoridad, ms que las ideas
compartida entre dos colegas: uno que ponsabilidad. Este aprendizaje familia- en s. Un CEO, por citar un caso, estaba
molesto ante la agresividad e incluso
la impertinencia de uno de sus talen-
Los lderes tienden a sentirse separados tosos vicepresidentes. Us distintos
de sus entornos. Pueden trabajar en mtodos solapados para evitar tratar
con l, como reuniones grupales as
organizaciones, pero nunca pertenecen a ellas. como indirectas de parte de directo-
res externos. Aconsej al ejecutivo que
representa el rea comercial y otro, el riza al joven de manera directa con el afrontara directamente lo que lo eno-
tcnico de la empresa. En lo formal, uso del poder, con el desempeo y la jaba. Le suger que, al enfrentarse cara
ambos son responsables por las opera- integridad, antdotos de la enfermedad a cara, tanto l como su subordinado
ciones dentro de un alcance geogrfico del poder llamada arrogancia. podran aprender a reconocer la dife-
o grupos de productos. En la prctica, Trabajar en una relacin de uno a rencia entre la autoridad que deba ser
puede ocurrir que uno u otro domine uno requiere una gran dosis de tole- preservada y los temas que se tenan
la gerencia. No obstante, la interaccin rancia para el intercambio emocional, que discutir.
principal se da entre dos o ms respon- dado que existe una diferencia formal La capacidad de confrontar es tam-
sables de igual jerarqua. y reconocida entre el poder de los par- bin la capacidad para tolerar inter-
La principal pregunta que planteo ticipantes. Este intercambio, inevitable cambios agresivos. Y esa habilidad no
sobre estos arreglos es si no perpetan en situaciones de proximidad laboral, slo tiene el efecto de eliminar la am-
la orientacin gerencial e impiden la probablemente explica la reticencia de bigedad y el uso de seales tan carac-
formacin de lazos uno a uno entre muchos ejecutivos a involucrarse en tersticos de las culturas gerenciales,
aquellos con mayor experiencia y los este tipo de relaciones. Fortune public sino que alienta los vnculos emocio-
potenciales lderes. Consciente de que un artculo interesante sobre el aleja- nales que los lderes necesitan para
las relaciones entre pares pueden limi- miento de un ejecutivo clave de la alta sobrevivir.
tar el empuje y la iniciativa individual, direccin de Procter & Gamble, John
otra empresa mucho ms pequea que Hanley, y su paso al puesto de CEO en [1] HarperCollins, 1973.
Philips tambin usa la responsabilidad Monsanto. Segn este relato, el CEO y [2] Alfred P. Sloan Jr., My Years with General Motors
(Doubleday, 1964).
compartida para operar sus unidades, presidente de P&G no design a Han-
[3] Ibd. [4] Ibd. [5] Ibd
pero con una salvedad. El CEO fomenta ley al consejo, sino que nombr a otro
[6] Dwight D. Eisenhower, At Ease: Stories I Tell to
la competencia y la rivalidad entre co- director para ese cargo. El presidente Friends (Doubleday, 1967).
legas, y recompensa en ltima instan- del consejo evidentemente senta que [7] Ibd.
cia con mayor responsabilidad a quien no poda trabajar bien con Hanley,
se destaca. Estos arreglos hbridos ge- quien admita ser agresivo, vido por Reimpresin r0401ge

16 harvard business review


los clsicos de hbr

1990

Lo que de verdad
hacen los lderes
por John P. Kotter

Ellos no hacen planes,


no solucionan problemas,
E l liderazgo es diferente de la ges-
tin, pero no por los motivos que
piensa la mayora de la gente. El lide-
desarrollar ese potencial. De hecho, con
una seleccin, formacin y apoyo cuida-
dosos, decenas de personas pueden des-
razgo no es algo mstico y misterioso. No empear importantes roles de liderazgo
ni siquiera organizan tiene nada que ver con tener carisma u en una organizacin de negocios.
a las personas. Lo que otro extico rasgo de la personalidad. No Mientras mejoran su capacidad para
es el territorio de unos cuantos elegidos. liderar, las empresas deberan recordar
de verdad hacen los El liderazgo tampoco es necesariamente que un liderazgo fuerte con una gestin
lderes es preparar a las mejor que la gestin o un reemplazo de dbil no es mejor, y en ocasiones es in-
ella. cluso peor, que el caso contrario. El ver-
organizaciones para el Por el contrario, el liderazgo y la ges- dadero desafo es combinar un liderazgo
cambio y ayudarlas a tin son dos sistemas de accin distintos fuerte con una gestin fuerte, y usar a
y complementarios. Cada uno tiene su cada uno para equilibrar al otro.
enfrentarlo mientras propia funcin y actividades caracters- Desde luego, no todos pueden ser bue-
ticas. Ambos son necesarios para tener nos en liderazgo y en gestin a la vez.
lo atraviesan. xito en un entorno de negocios cada vez Algunas personas tienen la capacidad
ms complejo y voltil. de convertirse en excelentes ejecutivos,
Actualmente, la mayora de las cor- pero no en lderes fuertes. Otras tienen
poraciones estadounidenses son gestio- un gran potencial de liderazgo, pero por
nadas en exceso y dbilmente lideradas. una serie de razones se les hace muy dif-
Necesitan desarrollar su capacidad para cil convertirse en ejecutivos fuertes. Las
ejercer el liderazgo. Las corporaciones exi- empresas inteligentes valoran a los dos
tosas no esperan que los lderes surjan de tipos de personas, y trabajan duro para
forma espontnea. Buscan activamente integrarlas a su equipo.
a personas que cuenten con potencial de Pero cuando se trata de preparar a las
liderazgo y las exponen a experiencias personas para cargos ejecutivos, estas
en sus carreras, que son diseadas para compaas ignoran derechamente la li-

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los clsicos de hbr

teratura ms reciente que afirma que las


personas no pueden gestionar y liderar
al mismo tiempo, ya que tratan de desa-
rrollar lderes-ejecutivos. Una vez que las
empresas entienden la diferencia funda-
mental entre liderazgo y gestin, pueden
comenzar a preparar a su mejor gente
para que brinden ambas cosas.

La diferencia entre gestin y


liderazgo
La gestin se ocupa de enfrentar la com-
plejidad. Sus prcticas y procedimientos
son en gran medida una respuesta a uno
de los acontecimientos ms significativos
del siglo 20: la aparicin de las grandes or-
ganizaciones. Sin una buena gestin, las
empresas complejas tienden a volverse
de tal manera caticas que incluso ponen
en riesgo su propia existencia. La buena
gestin aporta un grado de orden y con-
sistencia a dimensiones clave, como la ca-
lidad y la rentabilidad de los productos.
El liderazgo, por contraste, se ocupa
de enfrentar el cambio. Parte del mo-
tivo por el que ha llegado a ser tan im-
portante en aos recientes, es que el
mundo de los negocios se ha vuelto ms
competitivo y voltil. El cambio tecno-
lgico cada vez ms acelerado, la mayor
competencia internacional, la desregu-
lacin de los mercados, la saturacin en
los sectores intensivos en capital, un car-
tel del petrleo inestable, inversionistas
armados de bonos basura y la cambiante
demografa de la fuerza de trabajo se en-
cuentran entre los numerosos factores
que han contribuido a este cambio. El nas para llevarlas al campo de batalla, estableciendo medidas detalladas para
resultado neto es que ya no es garanta ellas deben ser lideradas. alcanzar los objetivos, y luego asignando
para el xito hacer lo que se haca ayer, o Estas dos funciones distintas enfren- recursos para cumplir con esos planes.
hacerlo un 5% mejor. Cada vez son ms tar la complejidad y enfrentar el cam- Por contraste, para liderar a una organi-
necesarios cambios mayores para sobre- bio configuran las actividades caracte- zacin hacia el cambio constructivo, se
vivir y competir eficazmente en este rsticas de la gestin y el liderazgo. Cada debe empezar por fijar una orientacin:
nuevo entorno. Ms cambios requieren sistema de accin involucra decidir lo elaborando una visin del futuro (a me-
siempre de ms liderazgo. que se debe hacer, crear redes de perso- nudo, del futuro distante) junto con las
Considere una sencilla analoga mili- nas y relaciones que puedan llevar a cabo estrategias para generar los cambios que
tar: un ejrcito en tiempos de paz puede una agenda, y posteriormente tratar de son necesarios para lograr esa visin.
sobrevivir con una buena administracin asegurarse de que esas personas hagan La gestin desarrolla la capacidad
y gestin en sus distintos niveles jerr- el trabajo. Pero cada una realiza estas tres para cumplir con su plan mediante la
quicos, adems de un buen liderazgo tareas de forma diferente. organizacin y la dotacin de personal:
concentrado en la cima. Un ejrcito en En primer lugar, las empresas gestionan creando una estructura organizacional
tiempos de guerra, sin embargo, necesita la complejidad mediante la planificacin y un conjunto de cargos para cumplir
un liderazgo competente en todos los ni- y la elaboracin de presupuestos, fijando los requerimientos del plan, dotando a
veles. Hasta ahora nadie ha descubierto objetivos o metas para el futuro (usual- esos puestos con individuos calificados,
cmo gestionar eficazmente a las perso- mente, para el ao o el mes siguiente), comunicando el plan a esas personas,

18 harvard business review


Lo que de verdad hacen los lderes

delegando la responsabilidad para la articulan una va factible para alcanzar SAS lo hizo y funcion.
ejecucin del plan, e ideando sistemas ese objetivo. Lo que es crucial en una visin no es
para monitorear su implementacin. La mayora de las discusiones sobre su originalidad, sino lo bien que sirva a
Sin embargo, la actividad de liderazgo la visin tienden a degenerar hacia lo los intereses de audiencias importantes
equivalente es alinear a las personas. mstico. La consecuencia de ello es que clientes, accionistas, empleados y lo fcil
Esto significa comunicar la nueva orien- la visin es vista como algo misterioso que resulte traducirla en una estrategia
tacin a quienes pueden crear coalicio- que los simples mortales, incluso los ta- competitiva realista. Las visiones defi-
nes, comprenden la visin y estn com- lentosos, nunca poseern. Pero desarro- cientes suelen ignorar las necesidades y
prometidos con su logro. llar una buena orientacin de negocios derechos legtimos de audiencias signifi-
Por ltimo, la gestin asegura el logro no es algo mgico. Es un proceso arduo cativas, favoreciendo, por ejemplo, a los
del plan mediante el control y la resolu- en ocasiones agotador de recoleccin empleados por sobre los clientes o accio-
cin de problemas: monitoreando con y anlisis de informacin. Las personas nistas. O son estratgicamente insensatas.
cierto detalle los resultados en relacin al que articulan estas visiones no son magos, Cuando una empresa, que nunca ha sido
plan, tanto formal como informalmente,
a travs de informes, reuniones y otras
herramientas; identificando desviacio-
La gestin se ocupa de enfrentar la complejidad.
nes; y luego planificando y organizando El liderazgo, por contraste, se ocupa de enfrentar
la resolucin de los problemas. Pero en
el caso del liderazgo, el logro de la visin
el cambio.
requiere motivar e inspirar: consiguiendo
que las personas avancen en la direccin sino pensadores estratgicos de amplios algo ms que un competidor dbil dentro
correcta, a pesar de los obstculos al cam- conocimientos, que estn dispuestos a de cierto sector, comienza a decir que as-
bio, apelando a necesidades, emociones y correr riesgos. pira ser el nmero uno, se est en presen-
valores humanos bsicos, a menudo des- Las visiones o las estrategias tampoco cia de una quimera, no de una visin.
aprovechados. tienen que ser brillantemente innovadoras; Uno de los errores ms frecuentes de
Un examen en detalle de cada una de de hecho, algunas de las mejores no lo son. las empresas gestionadas en exceso y con
estas actividades servir para aclarar las Las visiones de negocios eficaces suelen liderazgo deficiente es el de adoptar la
destrezas que requieren los lderes. tener caractersticas casi mundanas; usual- planificacin a largo plazo como una pa-
mente consisten en ideas que ya eran muy nacea para su falta de orientacin e in-
Fijar una orientacin versus conocidas. La combinacin o la disposicin capacidad de adaptarse a un entorno de
planificar y presupuestar de las ideas puede que sean nuevas, pero en negocios crecientemente competitivo y
Puesto que la funcin de liderazgo es ciertos casos, ni siquiera es as. dinmico. Este enfoque malinterpreta la
generar el cambio, determinar la orien- Por ejemplo, cuando el CEO (Chief naturaleza de la fijacin de la orientacin
tacin de ese cambio es fundamental. Executive Officer) Jan Carlzon articul y nunca podr funcionar.
Fijar la orientacin nunca es lo mismo su visin de convertir a Scandinavian La planificacin a largo plazo siempre
que planificar, ni siquiera a largo plazo, Airline Systems (SAS) en la mejor lnea consume tiempo. Cuando ocurre algo
aunque la gente a menudo confunde area del mundo para el viajero de nego- inesperado, los planes deben ser refor-
las dos cosas. La planificacin es un pro- cios frecuente, no estaba diciendo algo mulados. En un entorno de negocios di-
ceso de gestin, de naturaleza deduc- que no se supiese en el sector de las l- nmico, con frecuencia lo inesperado se
tiva, diseado para obtener resultados neas areas. Los pasajeros de negocios convierte en norma, y la planificacin a
ordenados, y no cambios. La fijacin vuelan con ms frecuencia que otros largo plazo puede llegar a ser una activi-
de la orientacin es un proceso ms segmentos de mercado y, por lo general, dad extraordinariamente agobiante. se
inductivo. Los lderes renen una am- estn dispuestos a pagar tarifas mayores. es el motivo por el cual la mayora de las
plia gama de datos y buscan patrones, As, enfocarse en estos clientes le brinda corporaciones exitosas limitan el tiempo
relaciones y vnculos que ayuden a ex- a una lnea area la oportunidad de obte- que le dedican a sus actividades de plani-
plicar las cosas. Ms aun, la fijacin de ner altos mrgenes, un negocio constante ficacin. De hecho, algunas incluso consi-
la orientacin del liderazgo no produce y un crecimiento considerable. Pero de- deran que la planificacin a largo plazo
planes, crea visiones y estrategias. stas bido a que es un sector conocido ms por es una contradiccin en los trminos.
describen a una empresa, tecnologa o su burocracia que por su visin, ninguna En una empresa sin orientacin, in-
cultura corporativa en trminos de qu empresa haba unido estas simples ideas cluso la planificacin de corto plazo se
deberan llegar a ser en el largo plazo y y tampoco las haba puesto en prctica. puede convertir en un agujero negro
capaz de absorber una cantidad infinita
Actualmente retirado, John P. Kotter, fue Konosuke Matsushita Professor en Harvard de tiempo y energa. Sin una visin y sin
Business School. Es autor de ms de 15 libros, el ms reciente de los cuales es The Heart una estrategia que brinden lmites al
of Change (Harvard Business School Press, 2002). proceso de planificacin o que lo guen,

noviembre 2005  19
los clsicos de hbr

Fijar una orientacin


Lou Gerstner en American Express

Cuando Lou Gerstner compartidas: que la divisin debera tener slo un pro-
se convirti, en 1979, en ducto, la tarjeta verde, y que ese producto estaba limitado
presidente del brazo de en su potencial de crecimiento e innovacin.
Servicios Relacionados Gerstner tambin se movi rpido para desarrollar una
con Viajes (TRS, por sus cultura ms emprendedora, para contratar y capacitar a
siglas en ingls) de Ame- personas que la fomentaran, y para comunicarles clara-
rican Express, la unidad mente la orientacin general. l y otros altos ejecutivos
enfrentaba uno de sus ma- recompensaron la adopcin de inteligente riesgos. Para
yores desafos en los 130 aos facilitar el emprendimiento, desalentaron la burocracia in-
de historia de AmEx. Cientos de necesaria. Tambin actualizaron los estndares de contra-
bancos estaban ofreciendo o pla- tacin y crearon el TRS Graduate Management Program,
neaban introducir tarjetas de crdito, el cual les ofreca a los jvenes de alto potencial una capa-
a travs de Visa o Mastercard, las cuales competiran con citacin especial, un conjunto de experiencias enriqueci-
la tarjeta de American Express. Y ms de dos docenas de das, y un grado poco comn de exposicin a las personas
empresas de servicios financieros estaban incorporndose en la alta direccin. Para fomentar la adopcin de riesgos
al negocio de los cheques de viajero. En un mercado ma- entre los empleados de TRS, Gerstner tambin estableci
duro, este aumento en la competencia usualmente reduce el programa llamado Great Performers, para reconocer y
los mrgenes e impide el crecimiento. premiar la atencin a clientes realmente excepcional, un
Pero sa no era la forma con que Lou Gerstner vea principio central en la visin de la organizacin.
el negocio. Antes de unirse a American Express, haba Estos incentivos condujeron rpidamente a mercados,
sido durante cinco aos consultor de TRS, analizando la productos y servicios nuevos. TRS aument drsticamente
divisin de viajes que arrojaba prdidas y la operacin de su presencia en el extranjero. Hacia 1988, las tarjetas
tarjetas crecientemente competitiva. Gerstner y su equipo AmEx se emitan en 29 monedas distintas (en compara-
hicieron preguntas fundamentales sobre los aspectos cin a las 11 de una dcada atrs). La unidad tambin se
econmicos, el mercado y la competencia, y desarrollaron enfoc agresivamente en dos segmentos de mercado que
una comprensin profunda del negocio. En el proceso, histricamente haban recibido poca atencin: estudian-
Gerstner comenz a forjar una visin de TRS que no se tes universitarios y mujeres. En 1981, TRS combin sus ca-
pareca en nada a la de una compaa de 130 aos en un pacidades de servicios de viajes y de tarjetas con el fin de
sector maduro. ofrecerles a los clientes corporativos un sistema unificado
Gerstner pensaba que TRS tena el potencial de conver- para monitorear y controlar los gastos de viajes. Hacia
tirse en una empresa dinmica y en crecimiento, a pesar 1988, AmEx haba crecido hasta convertirse en el quinto
del ataque de la competencia de Visa y Mastercard prove- mayor comprador de correo directo de Estados Unidos.
niente de miles de bancos. La clave estaba en enfocarse Otros productos y servicios nuevos incluyeron un se-
en el mercado global y, especficamente, en el cliente guro de 90 das sobre todas las compras hechas con la
de relativamente altos recursos que American Express tarjeta AmEx, una tarjeta American Express Platinum, y
haba atendido tradicionalmente con productos costosos. una tarjeta de crdito renovable, conocida como Optima.
Mediante una mayor segmentacin de este mercado, un En 1988, la empresa tambin se cambi a la tecnologa
desarrollo agresivo de una amplia gama de productos y de procesamiento de imgenes para su facturacin, gene-
servicios nuevos, e inversiones para aumentar la producti- rando un estado mensual ms conveniente para sus clien-
vidad y bajar costos, TRS podra brindar el mejor servicio tes y reduciendo sus costos de facturacin en 25%.
posible a clientes que tenan el suficiente ingreso discre- Como consecuencia de estas innovaciones, el ingreso
cional como para comprar muchos ms servicios de TRS neto de TRS aument en un fenomenal 500%, entre 1978
que en el pasado. y 1987, a una tasa anual compuesta de 18%. La empresa
A la semana de su designacin, Gerstner reuni a todas super a muchas de las llamadas compaas de alta tecno-
las personas que manejaban la organizacin de las tarje- loga y/o de alto crecimiento. Con un retorno sobre el ca-
tas y cuestion todos los principios con que conducan su pital de 28% en 1988, tambin super a la mayora de las
negocio. En particular, desafi dos creencias ampliamente empresas de crecimiento lento, pero de alta rentabilidad.

20 harvard business review


Lo que de verdad hacen los lderes

cualquier eventualidad merece un plan. de relaciones de dependencia; dotarla lograr que las personas crean en el men-
Bajo estas circunstancias, la planificacin con las personas idneas para los cargos; saje. Son muchas las cosas que influyen
de contingencias puede prolongarse por brindar capacitacin a aquellos que la ne- en la credibilidad, como el historial de
siempre, absorbiendo tiempo y atencin cesiten; comunicar los planes a la fuerza la persona que comunica el mensaje, el
de actividades mucho ms esenciales, sin laboral; y decidir cunta autoridad se va contenido de ste, la reputacin de inte-
siquiera proporcionar el sentido claro de a delegar y a quin. Tambin es necesario gridad y confiabilidad de quien comunica
orientacin que con desesperacin nece- crear incentivos econmicos para cumplir y la coherencia entre palabras y hechos.
sita una empresa. Despus de un tiempo, el plan, as como sistemas para monito- Por ltimo, alinear conduce a la au-
los ejecutivos inevitablemente terminan rear su implementacin. Estos criterios tonoma de una manera que rara vez se
volvindose cnicos, y el proceso de pla- organizacionales son muy similares a las logra cuando se organiza. Uno de los mo-
nificacin puede degenerar en un juego
muy politizado.
La planificacin funciona mejor no La idea de lograr que las personas avancen en
como un sustituto de la fijacin de la la misma direccin aparece como un problema
orientacin, sino como un complemento
de ella. Un proceso de planificacin com- organizacional. Pero, lo que los ejecutivos deben
petente sirve como una comprobacin hacer no es organizar a las personas, sino alinearlas.
til de las actividades del proceso de
fijacin de orientacin. Igualmente, un
proceso de fijacin de orientacin com- decisiones arquitectnicas. Es una cues- tivos por el que algunas organizaciones
petente brinda un foco con el cual la tin de calce dentro de un contexto par- tienen dificultad para ajustarse a rpidos
planificacin puede ser luego ejecutada ticular. cambios en los mercados o en la tecnolo-
de forma realista. Ayuda a aclarar qu Alinear es algo diferente. Es ms un ga es que muchas personas en esas em-
tipo de planificacin es esencial y cul es desafo de comunicaciones que un pro- presas se sienten relativamente sin poder.
irrelevante. blema de diseo. Alinear implica inva- An cuando perciban correctamente
riablemente hablar con muchas ms importantes cambios externos e inicien
Alinear las personas versus personas que en el caso de organizar. El posteriormente las acciones apropiadas,
organizar y dotar de personal grupo objetivo puede incluir no slo a la experiencia les ha enseado que son
Un aspecto central de las organizaciones los subordinados del ejecutivo, sino tam- vulnerables ante alguien que est ms
modernas es la interdependencia, en bin a jefes, pares, el personal de otras arriba, a quien puede no gustarle lo que
donde nadie tiene una autonoma com- partes de la organizacin, as como a los han hecho. Las reprimendas pueden
pleta y en donde la mayora de los em- proveedores, funcionarios de gobierno adoptar muchas formas diferentes: Eso
pleados estn vinculados a muchos otros, e incluso a los clientes. Cualquiera que va en contra de nuestras polticas, o no
ya sea por su trabajo, tecnologa, sistemas pueda ayudar a implementar la visin y nos podemos dar el lujo de hacerlo, o
de gestin y jerarqua. Estos lazos plan- las estrategias, o que pueda bloquear su cllate y haz lo que te han dicho.
tean un desafo especial cuando las or- ejecucin, es relevante. Alinear permite superar este problema,
ganizaciones intentan cambiar. A menos Tratar de que las personas compren- dndoles ms autonoma a las personas,
que muchos individuos se alineen y se dan una visin de un futuro alternativo al menos de dos formas. Primero, cuando
muevan juntos en la misma direccin, las tambin es un desafo de comunicaciones se ha comunicado un sentido de orienta-
personas tendern a congratularse unas de una magnitud completamente dife- cin claro a lo largo de una organizacin,
con otras. Para los ejecutivos que estn rente a la de organizarlas para que lleven los empleados de niveles inferiores pue-
excesivamente preparados en gestin y a cabo un plan de corto plazo. Es muy den iniciar acciones sin el mismo grado
muy poco en liderazgo, la idea de lograr similar a la diferencia que existe entre de vulnerabilidad. Mientras su comporta-
que las personas avancen en la misma un entrenador de ftbol que trata de ex- miento sea consistente con la visin, los
direccin aparece como un problema or- plicar las siguientes dos o tres jugadas superiores tendrn ms dificultades para
ganizacional. Pero, lo que los ejecutivos en un partido, y cuando intenta explicar reprenderles. Segundo, dado que todos
deben hacer no es organizar a las perso- un enfoque de juego totalmente nuevo aspiran al mismo objetivo, es menos pro-
nas, sino alinearlas. que ser usado en la segunda mitad de bable que la iniciativa de una persona se
Los ejecutivos organizan para crear la temporada. paralice cuando entra en conflicto con
sistemas humanos que puedan imple- Aunque sean comunicados con mu- la de otra.
mentar planes tan precisa y eficiente- chas palabras o con unos pocos smbolos
mente como sea posible. Usualmente, cuidadosamente elegidos, los mensajes Motivar a las personas
esto exige cierta cantidad de decisiones no se aceptan slo porque son entendi- versus controlar y resolver
potencialmente complejas. Una empresa dos. Otro gran desafo en los esfuerzos de problemas
debe escoger una estructura de cargos y liderazgo es el de la credibilidad; esto es, Dado que el cambio es la funcin del

noviembre 2005  21
los clsicos de hbr

Alinear personas
Chuck Trowbridge y Bob Crandall en Eastman Kodak

Eastman Kodak entr al nego- portaban se reunan con 80 a 100 personas de algn
cio del copiado a principios de rea de su organizacin para conversar sobre lo
los aos 70, concentrndose que quisieran. Para alinear a su mayor proveedor
en maquinas tecnolgica- la Kodak Apparatus Division, la cual suministraba
mente sofisticadas, que se un tercio de las piezas usadas en el diseo y en la
vendan, en promedio, por fabricacin, l y sus ejecutivos se reunan todos los
cerca de US$ 60.000 cada martes con la alta direccin de ese grupo a la hora
una. Durante la dcada de almuerzo. Ms tarde, cre un formato llamado
siguiente, este negocio reuniones de negocios, donde sus ejecutivos se jun-
creci a cerca de US$ 1.000 taban con 12 a 20 personas para discutir un tpico
millones en ingresos. Pero los especfico, como inventarios o dominar la programa-
costos eran altos, las utilidades cin. La meta: incorporar a todos sus 1.500 emplea-
difciles de hallar y los problemas dos en al menos una de estas reuniones de negocios
estaban prcticamente en todas cada ao.
partes. En 1984, Kodak tuvo que desha- Trowbridge y Crandall usaron las comunicaciones
cerse de US$ 40 millones en inventarios. escritas en su causa. Un Copy Products Journal, de
La mayora de las personas en la empresa saba ocho a diez pginas, se enviaba a los empleados una
que haba problemas, pero no se ponan de acuerdo vez al mes. Un programa llamado Dialog Letters les
en cmo solucionarlos. De ese modo, en sus primeros daba a los empleados la oportunidad de realizar de
dos meses como director general del nuevo grupo forma annima preguntas a Crandall y a sus altos eje-
de productos de copiado, establecido en 1984, Chuck cutivos, y garantizaba una respuesta a ellas. Pero las
Trowbridge se reunin con prcticamente todas las comunicaciones escritas ms visibles y poderosas eran
personas clave de su grupo, as como con gente de los grficos. En un saln principal cerca de la cafetera,
otras partes de Kodak, que podran ser importantes en estos enormes grficos informaban vvidamente sobre
el negocio del copiado. Un rea especialmente crucial la calidad, costo y resultados de produccin de cada
era la organizacin de ingeniera y fabricacin, enca- producto, medidos en relacin a objetivos difciles.
bezada por Bob Crandall. Unas cien versiones ms pequeas de stos se repar-
La visin de Trowbridge y Crandall para la ingenie- tan en las reas de produccin, informando sobre
ra y produccin era simple: convertirse en una ope- los niveles de calidad y costos de grupos de trabajo
racin de fabricacin de clase mundial y crear una or- especficos.
ganizacin menos burocrtica y ms descentralizada. Los resultados de este proceso de alineamiento
Sin embargo, este mensaje era difcil de transmitir intensivo comenzaron a aparecer en seis meses, y
porque implicaba un alejamiento tan radical de las co- muchos ms despus de un ao. Estos xitos hicieron
municaciones previas, no slo en el grupo de copiado, que el mensaje fuera ms creble y ayudaron a que
sino que en casi todo Kodak. Es por ello que Crandall ms gente se subiera al barco. Entre 1984 y 1988, la
estableci decenas de vehculos para enfatizar la calidad en una de las principales lneas de productos
nueva orientacin y alinear a las personas: reuniones aument cerca de 100 veces. Los defectos por unidad
semanales con sus 12 subordinados directos; foros cayeron de 30 a 0,3. En un perodo de tres aos, los
de productos de copiado semanales, en los cuales un costos en otra lnea de productos se redujeron en
empleado de cada departamento se reunan con l en cerca de 24%. Los despachos a tiempo aumentaron de
grupo; conversaciones sobre mejoras recientes y pro- 82%, en 1988, a 95%, en 1987. Los niveles de inventario
yectos nuevos para lograr resultados an mejores; y cayeron en ms de 50% entre 1984 y 1988, a pesar de
reuniones trimestrales del Estado del Departamento, que el volumen de productos estaba creciendo. Y la
en las que sus ejecutivos se reuna con todas las perso- productividad, medida en unidades por empleado en
nas de su propio departamento. la fabricacin, creci por sobre el doble, entre 1985 y
Una vez al mes, Crandall y todos quienes le re- 1988.

22 harvard business review


Lo que de verdad hacen los lderes

liderazgo, la capacidad de generar un con un sentido de pertenencia, aprecio y verger. Al contrario, es muy probable que
comportamiento altamente estimulado autoestima, con una sensacin de control entre en conflicto. Para que mltiples
es importante para enfrentar las inevi- sobre su propia vida, y con la capacidad roles de liderazgo trabajen en conjunto,
tables barreras al cambio. As como fijar de estar a la altura de los ideales perso- las acciones de las personas deben ser
la orientacin identifica una senda apro- nales. Estos sentimientos nos afectan cuidadosamente coordinadas por meca-
piada para avanzar y el alineamiento efi- profundamente y generan una respuesta nismos que difieren de aquellos que coor-
caz hace que las personas avancen por l, potente. dinan los roles de gestin tradicionales.
la motivacin exitosa asegura que stas Los buenos lderes motivan a las perso- Las redes de relaciones informales
tendrn la energa necesaria para superar nas de muchas formas. Primero, siempre fuertes del tipo que se encuentra en
los obstculos. articulan la visin de la organizacin de empresas con culturas sanas ayudan a
De acuerdo a la lgica de la gestin, un modo que enfatiza los valores de la coordinar actividades de liderazgo de
los mecanismos de control comparan el audiencia a la que se dirigen. Esto hace forma muy similar a cmo las estructu-
comportamiento del sistema con el plan, que el trabajo sea importante para esas ras formales coordinan las actividades
y se adoptan medidas cuando se detecta personas. Con frecuencia, los lderes tam- de gestin. La diferencia clave es que
una desviacin. Por ejemplo, en una f- bin las involucran en la decisin sobre las redes informales pueden abordar
brica bien gestionada, esto significa que cmo alcanzar la visin de la organiza- las mayores exigencias de organizacin
el proceso de planificacin establece cin (o la parte ms relevante para un asociadas con las actividades no ruti-
objetivos de calidad prudentes, que el individuo en particular). Esto les da un narias y con el cambio. La multitud de
proceso de organizacin construye una sentido de control. Otra importante tc- canales de comunicacin y la confianza
organizacin que puede alcanzar esos nica motivacional es apoyar los esfuerzos entre las personas conectadas por esos
canales permite un proceso constante
La motivacin y la inspiracin estimulan a las de acomodo y adaptacin. Cuando
surgen conflictos entre roles, esas mis-
personas, no por impulsarlas en la direccin mas relaciones ayudan a resolverlos.
correcta, sino satisfaciendo necesidades Quizs lo ms importante sea que este
proceso de dilogo y acomodo puede
humanas bsicas. generar visiones que estn vinculadas
y son compatibles, en vez de alejadas
objetivos, y que un proceso de control de los empleados para hacer realidad la y en competencia. Todo ello requiere
garantiza que las fallas de calidad son visin mediante coaching, feedback y una comunicacin mucho mayor de la
detectadas de inmediato no en 30 60 modelamiento de roles, ayudando de ese que se necesita para coordinar los roles
das, y corregidas. modo a las personas a desarrollarse pro- ejecutivos pero, a diferencia de las es-
Por algunos de los mismos motivos por fesionalmente y a mejorar su autoestima. tructuras formales, las redes informales
los que el control es tan central para la Por ltimo, los buenos lderes reconocen fuertes pueden manejarlas.
gestin, el comportamiento altamente y recompensan el xito, lo cual no slo En todas las corporaciones existen re-
motivado o inspirado es prcticamente le da a la gente un sentido de logro, sino laciones informales de algn tipo. Pero
irrelevante. En lo posible, los procesos que tambin la hace sentir que pertenece demasiado a menudo, estas redes o son
de gestin deben acercarse a la ausencia a una organizacin que se preocupa de muy dbiles algunas personas estn
de fallas y riesgos. Esto significa que no ella. Cuando todo esto se ha hecho, el tra- muy bien conectadas, pero la mayora
pueden depender de lo infrecuente o de bajo se convierte en algo intrnsicamente no o estn muy fragmentadas, es decir,
lo difcil de lograr. El objetivo general de motivador. existe una red fuerte dentro del grupo
los sistemas y estructuras es ayudar a las Cuanto ms sea el cambio el que carac- de marketing y dentro del de Investiga-
personas normales, que se comportan de terice al entorno de negocios, ms ten- cin y Desarrollo, pero no entre los dos
forma normal, a cumplir con xito sus drn los lderes que motivar a las perso- departamentos. Tales redes no soportan
trabajos rutinarios, da tras da. No se nas para brindar liderazgo. Cuando esto adecuadamente iniciativas de liderazgo
trata de algo apasionante o glamoroso. funciona, el liderazgo tiende a reprodu- mltiples. De hecho, las redes informales
Pero en eso consiste la gestin. cirse en toda la organizacin, con perso- extensas son tan importantes que de no
El liderazgo es diferente. Lograr las nas que desempean mltiples roles de existir, su creacin debe ser el foco tem-
grandes visiones siempre requiere de un liderazgo a lo largo de la jerarqua. Esto prano de la actividad en una iniciativa de
arranque de energa. La motivacin y la es altamente valioso, porque enfrentar el liderazgo importante.
inspiracin estimulan a las personas, no cambio en cualquier negocio complejo
por impulsarlas en la direccin correcta, exige iniciativas de una multitud de per- Crear una cultura de
como hacen los mecanismos de control, sonas. Ninguna otra cosa funcionar. liderazgo
sino satisfaciendo necesidades humanas Desde luego, el liderazgo proveniente A pesar de la creciente importancia del
bsicas que tienen que ver con el logro, de diversas fuentes no tiene por qu con- liderazgo para el xito de los negocios, las

noviembre 2005  23
los clsicos de hbr

Motivar a las personas


Richard Nicolosi en Procter & Gamble

Por cerca de 20 aos, luego de su funda en ciertas actividades. Se reuni con la agencia de pu-
fundacin en 1956, la divisin de blicidad y conoci a los creativos claves. Le pidi al ejecutivo
productos de papel de Procter de marketing de los paales que se reportara directamente
& Gamble haba experimentado con l, eliminando un escaln en la jerarqua. Comenz a
poca competencia en sus bie- hablar ms con las personas que estaban trabajando en pro-
nes de consumo de alta calidad, yectos de desarrollo de productos nuevos.
precios razonables y bien comer- En enero de 1985, el consejo anunci una nueva estruc-
cializados. A fines de los aos 70, la tura que inclua no slo equipos por categora, sino nuevos
posicin de mercado de la divisin equipos de negocios de marca. Al llegar el segundo trimes-
haba cambiado. Nuevos empujes tre de ese ao, el consejo estaba listo para planificar un
competitivos haban daado seriamente importante evento motivacional que comunicara la nueva
a P&G. Por ejemplo, los analistas del sector estiman que la visin de productos de papel a la mayor cantidad posible
participacin de mercado de los paales desechables cay de personas. El 4 de junio de 1985, todo el personal basado
de 75%, a mediados de los 70, a 52%, en 1984. en Cincinnati de la divisin de papel, ms los ejecutivos de
Ese ao, Richard Nicolosi lleg a la divisin de productos venta de distrito y los ejecutivos de la planta de papel en
como director general asociado, despus de haber estado total, varios miles de personas se reunieron en el Templo
tres aos en el negocio ms pequeo y de avances ms Masnico local. Nicolosi y los otros miembros del consejo
rpidos de bebidas de fantasa de P&G. Se encontr con describieron su visin de una organizacin, donde cada
una organizacin pesadamente burocrtica y centralizada, uno de nosotros es un lder. El evento se grab en video y
demasiado preocupada de metas funcionales y proyectos una versin editada se envi a todas las oficinas de ventas y
internos. Prcticamente la mayor parte de la informacin plantas, con el fin de que todos pudieran verla.
sobre los clientes provena de estudios de mercado alta- Todas estas actividades ayudaron a crear un entorno
mente cuantitativos. La gente en el mbito tcnico era emprendedor, en el que un nmero importante de perso-
recompensada por los ahorros de costos, las personas de la nas estuvieron motivados para realizar la nueva visin. La
parte comercial se enfocaba en volumen y participacin de mayora de las innovaciones provinieron de personas que
mercado, y los dos grupos estaban prcticamente en guerra. manejaban nuevos productos. Ultra Pampers, introducido
A mediados de 1984, la alta gerencia anunci que, en en febrero de 1985, llev la participacin de mercado de
octubre, Nicolosi se convertira en la cabeza de la divisin toda la lnea de productos Pampers de 40% a 58%; y la ren-
de productos de papel; ya en agosto estaba dirigiendo tabilidad, del punto de equilibrio a positivo. Y pocos meses
de forma no oficial la divisin. De inmediato, comenz a despus de la introduccin de Luvs Delux, introducido en
enfatizar la necesidad de que la divisin se volviera ms mayo de 1987, la participacin de mercado de toda la marca
creativa y ms orientada al mercado, en vez de intentar ser creci en 150%.
slo un productor de bajo costo. Tena que dejar muy en Otras iniciativas de los empleados estuvieron ms orien-
claro, explic ms tarde Nicolosi, que las reglas del juego tadas a un rea funcional, y algunas venan de los niveles
haban cambiado. inferiores de la jerarqua. En el segundo trimestre de 1986,
La nueva orientacin incluyo un nfasis mucho mayor unas pocas secretarias de la divisin, sintindose con
en el trabajo de equipo y en roles de liderazgo mltiples. mayor autonoma gracias a la nueva cultura, desarrollaron
Nicolosi impuls una estrategia de usar grupos para gestio- una red de secretarias. Esta asociacin estableci subco-
nar la divisin y sus productos especficos. En octubre, l y mits sobre capacitacin, recompensa y reconocimiento, y
su equipo se designaron como el consejo de la divisin y sobre la secretaria del futuro. Reflejando los sentimientos
comenzaron a reunirse, al principio mensualmente y luego de muchos de sus pares, una secretaria dijo: No veo por
semanalmente. En noviembre, establecieron equipos por qu nosotras no habramos de contribuir a la nueva orien-
categora para gestionar sus grupos de marca principales tacin de la divisin.
(como paales, pauelos y servilletas) y comenzaron a darle Al finalizar 1988, los ingresos de la divisin de productos
responsabilidad a esos equipos. Rehuye lo incremental, de papel haban crecido 40% en un perodo de cuatro aos;
enfatizaba Nicolosi, y busca el salto adelante. las utilidades, en 68%. Y todo ello ocurri a pesar del hecho
En diciembre, Nicolosi se involucr de manera ms pro- de que la competencia segua tornndose ms dura.

24 harvard business review


Lo que de verdad hacen los lderes

experiencias en el trabajo de la mayora son necesarias para apoyar iniciativas de entonces, juzgar por s mismos quin
de las personas parecen socavar el desa- liderazgo mltiples. tiene potencial y cules son las nece-
rrollo de los atributos necesarios para el Las empresas que son mejores que el sidades de desarrollo de esas personas.
liderazgo. No obstante, algunas empresas promedio en el desarrollo de lderes enfa- Para arribar a juicios ms certeros, los
han demostrado consistentemente una tizan en la creacin de oportunidades de- ejecutivos tambin conversan sobre sus
habilidad para convertir a las personas en safiantes para empleados relativamente conclusiones tentativas.
lderes-ejecutivos sobresalientes. Contra- jvenes. En muchas empresas, la descen- Una vez que tienen un sentido claro de
tar a personas con potencial de liderazgo tralizacin es la clave. Por definicin, sta quin tiene un potencial de liderazgo con-
es slo el primer paso. Igual de impor- traslada la responsabilidad hacia abajo siderable y de cules son las destrezas que
tante es gestionar los patrones de su ca- y en el proceso crea puestos ms desa- necesitan desarrollar, con posterioridad,
rrera. Los individuos que son eficaces en fiantes en los niveles inferiores. Johnson los ejecutivos en estas empresas pueden
roles de liderazgo importantes a menudo & Johnson, 3M, Hewlett-Packard, Ge- dedicar tiempo a planificar ese desarrollo.
comparten una serie de experiencias en neral Electric, y muchas otras empresas En ocasiones, esto se hace como parte de
sus carreras. conocidas han empleado este enfoque un proceso formal de planificacin de la
Quizs la ms tpica y ms importante con bastante xito. Algunas de esas com- sucesin o de un proceso de desarrollo de
sea la de haber sido expuestos a un gran paas tambin crean tantas pequeas las personas de alto potencial; a menudo,
desafo al principio de su carrera. Mien- unidades como sea posible, de modo que es algo ms informal. En ambos casos, el
tras tienen 20 30 aos, los lderes casi exista disponibilidad de abundantes y de- ingrediente clave parece ser una evalua-
siempre han tenido oportunidades de in- safiantes puestos de gestin general de cin inteligente de las oportunidades de
tentar liderar realmente, de asumir ries- nivel inferior. desarrollo viables que se ajustan a las ne-
gos y de aprender de los xitos y fracasos. En ocasiones, estas empresas crean cesidades de cada candidato.
Este aprendizaje parece ser esencial en el oportunidades desafiantes adicionales Para fomentar la participacin de los
desarrollo de una amplia gama de habi- mediante un nfasis en el crecimiento a ejecutivos en estas actividades, las em-
lidades y perspectivas de liderazgo. Estas travs de nuevos productos o servicios. A presas bien lideradas tienden a recono-
oportunidades tambin ensean algo a lo largo de los aos, 3M ha tenido la pol- cer y a recompensar a las personas que
las personas sobre la dificultad del lide- tica de que al menos 25% de sus ingresos desarrollan lderes con xito. Rara vez
razgo y sobre su potencial para generar debe provenir de productos lanzados en esto se hace como parte de una com-
cambio. los cinco aos anteriores. Esto fomenta pensacin formal o de una frmula de
En un momento posterior de sus ca- nuevos emprendimientos pequeos bonificaciones, simplemente porque es
rreras, ocurre otra cosa de igual impor- que, a su vez, ofrecen cientos de oportu- muy difcil medir con precisin estos
tancia, que tiene que ver con una am- nidades para poner a prueba y exigir el logros. No obstante, se convierte en
pliacin. Las personas que desempean mximo esfuerzo a jvenes con potencial un aspecto relevante en las decisiones
un liderazgo eficaz en puestos importan- de liderazgo. sobre ascensos, en especial a los nive-
tes siempre tienen la oportunidad, antes Estas prcticas pueden, casi por s les ms altos, y eso parece hacer una
de ocupar esos puestos, de crecer ms solas, preparar a las personas para car- gran diferencia. Cuando se dice que los
all de la base estrecha que caracteriza gos de liderazgo de tamao pequeo y ascensos futuros dependern en cierto
a la mayora de las carreras ejecutivas. mediano. Pero desarrollar a las personas grado de su capacidad para cultivar l-
Usualmente, esto es consecuencia de para posiciones de liderazgo importan- deres, incluso los que dicen que el lide-
movimientos laterales en su carrera o tes requiere de ms trabajo por parte de razgo es algo que no puede ser desarro-
de ascensos tempranos a asignaciones los altos ejecutivos, a menudo durante llado, encuentran de alguna forma las
de trabajo inusualmente amplias. En un largo perodo de tiempo. Ese trabajo maneras de hacerlo.
ocasiones, otros vehculos son de ayuda, comienza con los esfuerzos para detec- Estas estrategias ayudan a crear una
como ser destinado a grupos de trabajo tar a las personas con gran potencial de cultura corporativa, en la cual las per-
especiales o a un curso de gestin ge- liderazgo cuando estn empezando sus sonas valoran el liderazgo fuerte y se
neral de larga duracin. Sea cual sea carreras, e identificar lo que ser necesa- esfuerzan por crearlo. As como necesi-
el caso, la amplitud del conocimiento rio para desarrollarlas y para que den su tamos ms personas para brindar lide-
desarrollado de esta forma parece ser mximo esfuerzo. razgo en las organizaciones complejas
til en todos los aspectos del liderazgo. Nuevamente, no existe nada mgico que dominan nuestro mundo actual,
Tambin lo es la red de relaciones que en este proceso. Los mtodos que usan tambin necesitamos ms personas que
con frecuencia se adquiere tanto dentro las empresas exitosas son sorprenden- desarrollen las culturas que crearn ese
como fuera de la empresa. Cuando un temente sencillos. Se toman la moles- liderazgo. Institucionalizar una cultura
grupo suficiente de personas obtiene tia de que los empleados jvenes y las centrada en el liderazgo es la mxima ex-
oportunidades como estas, las relacio- personas en los niveles inferiores de sus presin del liderazgo.
nes que se establecen tambin ayudan organizaciones sean visibles para los
a crear las redes informales fuertes que altos ejecutivos. Los directivos pueden, Reimpresin r0511m-e

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los clsicos de hbr

1998

Liderazgo que
obtiene resultados
por Daniel Goleman

Nuevas investigaciones P regunte a cualquier grupo de


gente de negocios, qu hacen los
Sin embargo, el liderazgo eficaz elude
a muchas personas y organizaciones.
sugieren que los ejecutivos lideres ms eficaces?, y obtendr una Una razn de ello es que, hasta hace
amplia gama de respuestas. Los lderes poco, virtualmente ningn estudio
ms eficaces usan una fijan la estrategia; motivan; crean una cuantitativo ha demostrado qu conduc-
coleccin de estilos de misin; construyen una cultura corpo- tas de liderazgo precisas generan resulta-
rativa. Luego pregunte, qu deberan dos positivos. Los expertos en liderazgo
liderazgo distintivos; cada hacer los lderes?. Si el grupo es experi- ofrecen su consejo basados en la inferen-
mentado, es muy probable que escuche cia, la experiencia y el instinto. Algunas
uno en la medida justa, la siguiente: el trabajo singular del lder veces ese consejo da en el blanco; y en
en el momento preciso. es obtener resultados. otras, no.
Pero cmo? El misterio de lo que los Pero una nueva investigacin reali-
Tal flexibilidad es difcil lderes pueden y deben hacer para obte- zada por la firma consultora Hay/McBer,
de poner en accin, ner el mejor desempeo de su gente es basada en una muestra aleatoria de
antiguo. En aos recientes, ese misterio 3.871 ejecutivos, seleccionados de una
pero rinde frutos en el ha generado toda una industria: literal- base de datos de ms de 20.000 ejecuti-
mente, miles de expertos en liderazgo vos en todo el mundo, revela mucho del
desempeo. Y mejor an, han hecho sus carreras a partir del exa- misterio del liderazgo eficaz. El estudio
se puede aprender. men y entrenamiento a ejecutivos, bus- descubri seis estilos de liderazgo distin-
cando generar hombres de negocios que tos, cada uno de los cuales surge de dife-
pueden convertir en realidad objetivos rentes componentes de la inteligencia
audaces, sean stos estratgicos, finan- emocional. Tomados individualmente,
cieros, organizativos, o los tres. los estilos parecen tener un impacto

26 Copyright 2005 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
nico y directo en el clima de trabajo de
una empresa, divisin o equipo y, a su
vez, en su desempeo financiero. Quizs
ms importante an, la investigacin
indica que los lderes con los mejores
resultados no se apoyan en un solo estilo
de liderazgo; utilizan la mayora de ellos
en una semana determinada de forma
fluida y en medidas diferentes, depen-
diendo de la situacin de negocios. Ima-
gine, entonces, que los estilos son como
el conjunto de palos de golf en la bolsa
de un jugador profesional. Durante el
curso de un juego, el profesional escoge
los palos segn las exigencias del tiro. En
ocasiones, debe ponderar su seleccin,
pero a menudo sta es automtica. El
profesional siente los desafos que tiene
por delante, saca rpidamente la herra-
mienta correcta y de forma elegante la
pone a trabajar. As es cmo tambin
operan los lderes de alto impacto.
Cules son estos seis estilos de lide-
razgo? Ninguno sorprender a los vete-
ranos en los lugares de trabajo. De hecho,
es probable que cada estilo ya sea por
su slo nombre y breve descripcin re-
suene en las mentes de cualquiera que
lidere o es conducido o, como es el caso
de la mayora de nosotros, hace ambas
cosas. Los lderes coercitivos exigen una
conformidad inmediata. Los lderes
orientativos movilizan a las personas de-
trs de una visin. Los lderes afiliativos
crean lazos emocionales y armona. Los
lderes democrticos crean consenso me-
diante la participacin. Los lderes ejem-
plares esperan excelencia y autonoma.
Y los lderes formativos desarrollan a las
personas para el futuro.
Cierre los ojos y con seguridad podr
imaginar a un colega que usa cualquiera
de estos estilos. Es muy probable que
usted mismo utilice al menos uno. Lo
que es nuevo en esta investigacin, en-
tonces, son sus consecuencias para la ac-
cin. En primer lugar, ofrece una com-
prensin desmenuzada sobre cmo los
diferentes estilos de liderazgo afectan al
desempeo y a los resultados. Segundo,
brinda una gua clara sobre cundo un
ejecutivo debera cambiarse a otro de
John Hendrix

los seis estilos. Tambin sugiere fuer-


temente que es aconsejable cambiarse
flexiblemente. Otro aspecto novedoso es

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los clsicos de hbr

Inteligencia emocional: una introduccin


La inteligencia emocional la habilidad de manejarnos a nosotros mismos y a nuestras relaciones con eficacia
comprende cuatro capacidades fundamentales: autoconciencia, autogestin, conciencia social y habilidades sociales.
Cada capacidad, a su vez, est compuesta por conjuntos especficos de competencias. A continuacin una lista de las
capacidades y sus correspondientes rasgos.

Autoconciencia Autogestin Conciencia social Habilidades sociales


n
Autoconocimiento n
Autocontrol: la capacidad n Empata: la habilidad n 
Liderazgo visionario: la habilidad de hacerse
emocional: la capaci- de mantener bajo control para captar las emocio- cargo de una visin atractiva e inspirar con ella.
dad de interpretar y las emociones y los impul- nes de otras personas, n Influencia: la habilidad de ejercer una gama
comprender las propias sos disruptivos. comprender sus puntos de tcticas persuasivas.
emociones, as como de n 
Confiabilidad: un desplie- de vista e interesarse n Desarrollo de otros: la propensin a reforzar
reconocer su impacto en gue constante de honesti- activamente en sus pre- las habilidades de otros mediante feedback
el desempeo laboral, dad e integridad. ocupaciones. y orientacin.
relaciones, y otros. 
Conciencia organiza-
n Conciencia: la capacidad de n
n Comunicacin: la habilidad de escuchar y en-
n 
Autoevaluacin exacta: manejarse uno mismo y sus cional: la capacidad de viar mensajes claros, convincentes y afinados.
una evaluacin realista responsabilidades. interpretar las corrientes
n 
Catalizador del cambio: la destreza para gene-
de sus fortalezas y limi- Adaptabilidad: la capaci- de la vida organizacio-
n
rar nuevas ideas y liderar a las personas hacia
taciones. nal, construir redes de
dad de ajustarse a situacio- una nueva direccin.
Autoconfianza: un senti- decisin y navegar en los
n
nes cambiantes y superar 
asuntos polticos.
n Manejo de conflictos: la habilidad de desactivar
do fuerte y positivo del obstculos. desacuerdos y orquestar resoluciones.
valor propio. n 
Orientacin al logro: el im-
n Orientacin al servicio:
la habilidad de reconocer
n Creacin de lazos: la destreza para cultivar
pulso por alcanzar un estn- y mantener una red de relaciones.
y satisfacer las necesida-
dar de excelencia interno.
des de los clientes. n Trabajo en equipo y colaboracin: competen-
n Iniciativa: la disposicin a

cia para promover la colaboracin y la construc-
aprovechar oportunidades. cin de equipos.

el descubrimiento hecho por el estudio plo, cuando analiz el desempeo de los el liderazgo y la inteligencia emocional,
respecto de que cada estilo de liderazgo encargados de divisin en una empresa y el clima y el desempeo. Un equipo
surge de diferentes componentes de la global de comidas y bebidas, descubri de colegas de McClelland, encabeza-
inteligencia emocional. que entre los lderes con esta masa cr- dos por Mary Fontaine y Ruth Jacobs
tica de competencias, 87% se ubicaba de Hay/McBer, estudi la informacin
Medir el impacto del en el primer tercio de bonos salariales sobre miles de ejecutivos, o los obser-
liderazgo anuales basados en su desempeo de ne- varon, anotando sus comportamientos
Ha pasado ms de una dcada desde gocios. Ms decidor an, en promedio, especficos y su impacto en el clima.1
que las investigaciones vincularon por sus divisiones sobrepasaron los objetivos Cmo motiv cada individuo a sus su-
primera vez aspectos de la inteligencia de ingresos anuales entre un 15 a 20%. bordinados directos? Cmo manej las
emocional con los resultados de nego- Aquellos ejecutivos que carecan de in- iniciativas de cambio? Cmo manej
cios. El ya fallecido David McClelland, teligencia emocional rara vez estaban las crisis? Fue en una etapa posterior del
un notable psiclogo de la Universidad clasificados como sobresalientes en sus estudio que identificamos cules eran
de Harvard, descubri que los lderes que evaluaciones de desempeo anuales y las capacidades de la inteligencia emo-
tienen fortalezas en una masa crtica de sus divisiones tuvieron en promedio un cional que impulsan los seis estilos de li-
seis o ms competencias de inteligencia rendimiento ms bajo de casi 20%. derazgo. Cmo se clasifica en trminos
emocional eran mucho ms eficaces que Nuestro estudio busc obtener una vi- de autocontrol y habilidades sociales?
sus pares que carecan de ellas. Por ejem- sin ms molecular de los vnculos entre Muestra el lder niveles altos o bajos
de empata?
Daniel Goleman es el autor de La inteligencia emocional (Vergara, 1996) y coautor de El equipo evalu la esfera de influen-
El lder resonante crea ms (Plaza & Janes, 2002). Es el copresidente del Consortium for cia inmediata de cada ejecutivo sobre su
Research on Emotional Intelligence in Organizations, con sede en la Graduate School of clima. Clima no es un trmino amorfo.
Applied and Professional Psychology de Rutgers University, en Piscataway, New Jersey. Definido por primera vez por los psic-

28 harvard business review


Liderazgo que obtiene resultados

logos George Litwin y Richard Stringer, detalles, vea el recuadro Visin molecu- esto simplemente es un impacto dema-
y posteriormente refinado por McCle- lar: el impacto de los estilos de liderazgo siado grande como para ignorarlo.
lland y sus colegas, hace referencia a seis en los impulsores del clima). Adems,
factores clave que influyen en el clima cuando analizamos el impacto del clima Los estilos en detalle
de trabajo de una organizacin: su fle- sobre los resultados financieros como Los ejecutivos utilizan seis estilos de li-
xibilidad esto es, cun libres se sienten retornos sobre las ventas, crecimiento de derazgo, pero slo cuatro de ellos tienen
los empleados para innovar sin verse los ingresos, eficiencia y rentabilidad, consistentemente un efecto positivo en
preocupados por los trmites burocrti- hallamos una correlacin directa entre el clima y en los resultados. Revisemos
cos; su sentido de responsabilidad hacia ambos. Los lderes que usaban estilos entonces en detalle cada uno de los esti-
la organizacin; el nivel de estndares que afectaban positivamente al clima los de liderazgo (para ver un resumen del
que fijan las personas; el sentido de pre- tenan notoriamente mejores resultados material que sigue, consulte la tabla Un
cisin sobre el feedback de desempeo y financieros que aquellos que no. Esto no vistazo a los seis estilos de liderazgo).
lo apropiado de las recompensas; la clari- quiere decir que el clima organizacional El estilo coercitivo. La empresa de
dad que tienen las personas acerca de la sea el nico impulsor del desempeo. computacin se encontraba en crisis; sus
misin y valores; y finalmente el nivel de Las condiciones econmicas y las din- ventas y utilidades estaban cayendo, sus
compromiso hacia un propsito comn. micas competitivas importan enorme- acciones perdan valor abruptamente y
Descubrimos que los seis estilos de li- mente. Pero nuestro anlisis sugiere los accionistas estaban alborotados. El
derazgo tienen un efecto cuantificable fuertemente que el clima es responsable consejo de administracin incorpor a
sobre cada aspecto del clima (para ms de hasta un tercio de los resultados. Y un nuevo CEO (Chief Executive Officer)
que tena la reputacin de ser
un artista en darle un vuelco a
las cosas. Se puso a trabajar re-
Visin molecular: el impacto de los estilos cortando puestos de trabajo, ven-
de liderazgo en los impulsores del clima diendo divisiones y tomando las
difciles decisiones que deberan
Nuestro estudio investig cmo cada estilo correlacin de .54 con las recompensas haberse tomado aos atrs. As, la
de liderazgo afectaba a los seis impulsores fuertemente positiva, y una correlacin compaa se salv, al menos, en el
del clima, o ambiente de trabajo. Las cifras de .21 con la responsabilidad; positiva, pero corto plazo.
muestran la correlacin entre cada estilo no tan fuerte. Sin embargo, desde un inicio
y cada aspecto del clima. Por ejemplo, si De acuerdo con los datos, el estilo de el nuevo CEO cre un reino del
miramos al impulsor del clima flexibilidad, liderazgo orientativo tiene el efecto ms terror, intimidando y humillando
vemos que el estilo coercitivo tiene una positivo sobre el clima, pero otros tres a sus ejecutivos, gritando su des-
correlacin de .28, mientras que el estilo estilos afiliativo, democrtico y formati- contento frente al ms mnimo
democrtico tiene una correlacin de .28, vo le siguen muy de cerca. Esto indica error. Los escalafones ms altos
igualmente fuerte en la direccin opuesta. que no se debe depender exclusivamente de la empresa fueron diezmados
Si nos enfocamos en el estilo de liderazgo de un estilo en particular, y todos tienen, no slo por sus despidos errticos,
orientativo, encontramos que tiene una al menos, usos de corto plazo. sino que tambin por las renun-

Coercitivo Orientativo Afiliativo Democrtico Ejemplar Formativo

Flexibilidad -. 28 . 32 . 27 -. 07 . 17
. 28

Responsabilidad -. 37 . 21 . 16 . 23 . 04 . 08

Estndares .02 . 38 . 31 . 22 -. 27 . 39

Recompensas -. 18 . 54 . 48 . 42 -. 29 . 43

Claridad -. 11 . 44 . 37 . 35 -. 28 . 38

Compromiso -. 13 . 35 . 34 . 26 -. 20 . 27

Impacto general -. 26 .54 . 46 . 43 -. 25 . 42


en el clima

noviembre 2005  29
los clsicos de hbr

cias. Los reportes directos del CEO, teme- con su larga mesa de mrmol que pa- resolver qu debamos hacer maana.
rosos de su tendencia a culpar al porta- reca ser la cubierta de la nave espacial Tom vio una oportunidad para cam-
dor de malas noticias, dejaron de traerle Enterprise simbolizaba la formalidad biar la forma de pensar de la gente en
noticias por completo. La moral nunca asentada en la tradicin que estaba pa- una reunin sobre estrategia, realizada
haba estado ms baja, un hecho que se ralizando a la empresa. La destruccin fuera de la empresa. All, la conversacin
reflej en otra cada de la empresa des- de la sala, y el consiguiente traslado a un comenz con las mismas obviedades de
pus de su recuperacin de corto plazo. espacio ms pequeo e informal, envi siempre: la empresa tena que impulsar
Finalmente, el CEO fue despedido por el un mensaje que no pas desapercibido la riqueza de los accionistas y aumentar
consejo de administracin. para nadie y como resultado la cultura el retorno sobre los activos. Tom crea
Es fcil entender por qu de todos de la divisin cambi rpidamente. que esos conceptos no tenan el poder
los estilos de liderazgo el coercitivo es Dicho esto, el estilo coercitivo slo de- de inspirar a un gerente de restaurante
el menos eficaz para la mayora de las bera ser usado con una cautela extrema a ser innovador o a hacer un trabajo que
situaciones. Considere lo que el estilo y en las pocas situaciones en las que sea fuera mejor que la media.
le hace al clima de una organizacin. absolutamente imperativo, como en Tom realiz una movida audaz. En
La flexibilidad es lo ms difcil de alcan- un vuelco o cuando se avecina una ad- medio de la reunin, hizo un apasionado
zar. La toma de decisiones extremada- quisicin hostil. En esos casos, el estilo llamado para que sus colegas pensaran
mente vertical del lder mata las ideas coercitivo puede romper los hbitos de desde la perspectiva de los clientes. Los
antes de nacer. La gente se siente tan
poco respetada que piensa, no pienso
llevar mis ideas hacia arriba porque las Los lderes que han logrado dominar cuatro o ms
descartarn. Igualmente, el sentido de
responsabilidad de las personas se eva-
estilos en especial el orientativo, el democrtico,
pora: incapaces de actuar por iniciativa el afiliativo y el formativo tienen el mejor clima y
propia, pierden el sentido de propiedad
y sienten poca responsabilizacin hacia
desempeo de negocios.
su desempeo. Algunos se resienten
tanto que adoptan la actitud de no voy negocios errneos y remecer a las perso- clientes quieren conveniencia, dijo. La
a ayudar a ese maldito. nas para que adopten nuevas formas de empresa no estaba en el negocio de los
El liderazgo coercitivo tambin tiene trabajo. Siempre es apropiado durante restaurantes, estaba en el negocio de
un efecto perjudicial sobre el sistema de una emergencia genuina, como despus distribuir pizzas de alta calidad y con-
recompensas. La mayora de los trabaja- de un terremoto o un incendio. Y puede venientes. Aquella nocin y ninguna
dores de alto desempeo son motivados funcionar con empleados problemticos otra debera impulsar todo lo que la
por algo ms que el dinero: buscan la con quienes ha fallado todo lo dems. compaa haca.
satisfaccin de un trabajo que est bien Pero si un lder depende nicamente Con su vibrante entusiasmo y visin
hecho. El estilo coercitivo erosiona tal de este estilo o sigue usndolo una vez clara sellos del estilo orientativo, Tom
orgullo. Y finalmente, este estilo socava que la emergencia ha desaparecido, el llen un vaco de liderazgo en la em-
una de las herramientas primordiales del impacto de largo plazo de su insensibi- presa. De hecho, su concepto se convir-
lder, motivar a las personas mostrndo- lidad sobre la moral y los sentimientos ti en el corazn de la nueva declaracin
les cmo su trabajo calza dentro de una de aquellos a quienes lidera ser desas- de la misin. Pero este radical avance
misin mayor y compartida. Tal prdida, troso. conceptual fue slo el principio. Tom se
medida en trminos de menor claridad y El estilo orientativo. Tom era vice- asegur de que esa declaracin se incor-
compromiso, aleja a las personas de sus presidente de marketing de una cadena porara al proceso de planificacin estra-
propios trabajos, las que se preguntan nacional de restaurantes, especializada tgica de la empresa como impulsor del
qu importa todo esto?. en pizzas, que estaba en problemas. No crecimiento. Y garantiz que la visin
Dado el impacto del estilo coercitivo, hace falta decir que el dbil desempeo fuera articulada de modo tal que los ge-
usted podra suponer que nunca debera de la empresa preocupaba a los altos rentes de restaurantes locales entendie-
ser aplicado. Sin embargo, nuestra inves- ejecutivos, pero stos no saban qu ran que ellos eran la clave del xito de
tigacin revel algunas ocasiones en las hacer. Todos los lunes se reunan para la compaa y tuvieran la libertad para
que funcion con maestra. Tome el caso revisar las ventas recientes, luchando descubrir nuevas formas de distribuir
de un presidente de divisin que fue in- por encontrar las soluciones. Para Tom, pizzas.
corporado para cambiar la orientacin el enfoque no tena sentido. Siempre Los cambios no se hicieron esperar.
de una empresa de alimentos que estaba estbamos tratando de comprender En cosa de semanas, muchos gerentes de
perdiendo dinero. Su primera accin fue por qu nuestras ventas haban bajado locales comenzaron a garantizar tiem-
hacer demoler la sala de conferencias la semana anterior. Tenamos a toda la pos de despachos nuevos y ms rpidos.
de los ejecutivos. Para l, la habitacin empresa mirando hacia atrs, en vez de Mejor an, empezaron a actuar como

30 harvard business review


Liderazgo que obtiene resultados

emprendedores, encontrando ingenio- rio de un equipo eficaz. A pesar de estas una torta para celebrar un logro de un
sos lugares para abrir sucursales: kioscos advertencias, los lderes demostraran su grupo. Son constructores de relaciones
en esquinas concurridas y en estaciones sabidura si optan por escoger con ms innatos.
de buses y trenes, hasta en carritos en frecuencia el palo orientativo, en lugar Joe Torre, el alma y corazn de los
aeropuertos y vestbulos de hotel. de no hacerlo. Tal vez esto no garantice Yankees de Nueva York, es un lder afi-
El xito de Tom no fue casual. Nuestra acertar en el hoyo con un solo golpe, liativo clsico. Durante la Serie Mundial
investigacin indica que, de los seis esti- pero ciertamente ayuda en la partida de 1999, Torre atendi hbilmente la
los de liderazgo, el orientativo es alta- mayor. psiquis de sus jugadores mientras stos
mente eficaz, impulsando cada aspecto El estilo afiliativo. Si el lder coerci- soportaban la olla de presin emocional
del clima. Considere la claridad. El lder tivo exige haz lo que digo y el orienta- de la carrera por el primer lugar. Durante
orientativo es un visionario; motiva a las tivo pide ven conmigo, el afiliativo dice toda la temporada, hizo un hincapi es-
personas, aclarndoles cmo su trabajo las personas son lo primero. Este estilo pecial por elogiar a Scott Brosius, cuyo
calza dentro de la visin mayor de la or- gira alrededor de las personas, quienes padre haba fallecido en ese perodo, por
ganizacin. Las personas que trabajan lo proponen valoran a los individuos y haber mantenido su compromiso con el
para estos lderes entienden que lo que a sus emociones por encima de las ta- equipo a pesar de estar de luto. En la
hacen importa y por qu. reas y metas. El lder afiliativo brega por fiesta de celebracin despus del ltimo
El liderazgo orientativo tambin maxi- mantener contentos a los empleados y juego del equipo, Torre busc especfi-
miza el compromiso hacia las metas y la por crear armona entre ellos. Gestiona camente al lateral derecho Paul ONeill.
estrategia de la organizacin. Al enmar- construyendo vnculos afectivos fuertes Aunque esa maana, haba recibido la
car las tareas individuales dentro de una y luego cosecha los frutos de tal enfoque, noticia de la muerte de su padre, ONeill
visin mayor, el lder orientativo define principalmente, una lealtad frrea. Este decidi jugar en el partido decisivo; y
los estndares que giran en torno a esa estilo tambin tiene un marcado efecto estall en lgrimas al finalizar el encuen-
visin. Cuando el lder brinda un fee- positivo en la comunicacin. Las perso- tro. Torre hizo un esfuerzo por recono-
dback sobre desempeo ya sea positivo nas que se caen bien hablan mucho entre cer la lucha personal de ONeill, llamn-
o negativo, el criterio singular es si ese ellas. Comparten ideas e inspiracin. dolo un guerrero. Torre tambin us la
desempeo favorece o no a la visin. Este estilo promueve la flexibilidad: los celebracin de la victoria para alabar a
Los estndares para el xito son claros amigos se tienen confianza, permitiendo dos jugadores, cuya participacin el ao
para todos, as como las recompensas. que la innovacin y la toma de riesgos siguiente estaba amenazada por dispu-
Finalmente, considere el impacto de sean habituales. La flexibilidad tambin tas contractuales. Al hacerlo, envi un
este estilo sobre la flexibilidad. Un lder aumenta porque un lder afiliativo, al mensaje claro al equipo y a su dueo:
orientativo determina el fin, pero por lo igual que un padre que ajusta las reglas que valoraba enormemente al grupo de
general les da a las personas una gran del hogar para un adolescente que est jugadores como para perderlos.
libertad de accin para que conciban madurando, no impone restricciones in- Junto con prestarle atencin a las
sus propios medios. Los lderes orienta- necesarias sobre cmo deben hacer su emociones de su gente, un lder afiliativo
tivos le dan a la gente la libertad para trabajo los empleados. Les dan la liber- tambin debera expresar sus emociones
innovar, experimentar y tomar riesgos tad de hacer su trabajo en la forma que en pblico. El ao en que el hermano
calculados. creen es la ms eficaz. de Torre estuvo al borde de la muerte,
Debido a su impacto positivo, el es- En cuanto al sentido de reconoci- en espera de un trasplante de corazn,
tilo orientativo funciona bien en casi miento y recompensa por un trabajo comparti sus preocupaciones con sus
cualquier situacin de negocios. Pero es bien hecho, el lder afiliativo ofrece un jugadores. Tambin habl con franqueza
particularmente eficaz cuando una em- amplio feedback positivo. Ese feedback con el equipo acerca de su tratamiento
presa est a la deriva. Un lder orienta- tiene una potencia especial en el lugar de cncer de prstata.
tivo establece un nuevo curso y vende a de trabajo, porque es poco frecuente: El impacto generalmente positivo del
su gente una visin renovada y de largo aparte de una revisin anual, por lo estilo afiliativo lo convierte en un enfo-
plazo. general la mayora de las personas no que adecuado para todo tipo de situacio-
Por potente que sea, el estilo orien- recibe ningn feedback sobre sus esfuer- nes, pero los lderes deberan emplearlo
tativo no funcionar en todas las situa- zos del da a da, o slo recibe feedback particularmente cuando intentan cons-
ciones. Por ejemplo, este enfoque falla negativo. Esto hace que las palabras po- truir armona en el equipo, aumentar
cuando un lder trabaja con un equipo sitivas del lder afiliativo sean ms moti- la moral, mejorar la comunicacin o
de expertos o pares que tienen ms ex- vadoras. Finalmente, los lderes de este reparar la confianza quebrantada. Por
periencia que l; stos podran ver en l tipo son maestros en la construccin de ejemplo, una ejecutiva de nuestro estu-
a alguien pomposo o sin sintona con la un sentido de pertenencia. Por ejemplo, dio fue contratada para remplazar a un
realidad. Otra limitacin: si un ejecutivo es probable que inviten a sus subordi- lder de equipo despiadado. El anterior
trata de ser orientativo y se vuelve arro- nados a comer o a tomarse un trago, a lder se haba atribuido el trabajo de sus
gante, podra socavar el espritu igualita- solas, para saber cmo les va. Traern empleados y haba intentado enemis-

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12
los clsicos de hbr

Un vistazo a los seis estilos de liderazgo

Coercitivo Orientativo
Nuestra investigacin
encontr que los lderes El modus operandi del lder Exige cumplimiento Moviliza a las personas hacia
usan seis estilos, cada uno inmediato una visin
emanado de los diferentes
componentes de la El estilo en una frase Haz lo que te digo Ven conmigo
inteligencia emocional.
Competencias subyacentes de Impulso al logro, iniciativa, Autoconfianza, empata,
He aqu un resumen de los
la inteligencia emocional autocontrol catalizador del cambio
estilos, su origen, cundo
funcionan mejor y su Cundo funciona mejor Para una transformacin o Para brindar una visin
impacto en el clima de una con empleados problema nueva u orientacin clara
organizacin y, por ende, en
su desempeo.
Impacto general sobre el clima Negativo El ms fuertemente positivo

tarlos. Finalmente, sus esfuerzos falla- El estilo democrtico. La hermana partes interesadas de la escuela llega-
ron, pero el equipo que dej atrs tena Mara gestionaba un sistema de escue- ran colectivamente a esa decisin, la
sospechas y estaba agotado. La nueva las en una gran rea metropolitana. Uno hermana Mara no recibi ninguna de
ejecutiva se las arregl para enmendar de los colegios el nico colegio privado las reacciones adversas que habran
la situacin instintivamente, mostrando en un vecindario empobrecido haba acompaado a una movida de ese tipo.
honestidad emocional y reconstruyendo estado perdiendo dinero durante aos, La gente lament la prdida del colegio,
lazos. Varios meses despus, su liderazgo y la arquidicesis ya no poda permi- pero comprendi lo inevitable de la si-
haba creado un sentido de compromiso tirse que siguiera funcionando. Cuando tuacin. Prcticamente nadie objet el
y estmulo renovado. la hermana Mara recibi finalmente la cierre.
A pesar de sus beneficios, el estilo afi- orden de cerrarlo, no se limit a cerrar Compare eso con las experiencias de
liativo no debe ser utilizado de forma sus puertas. Cit a una reunin a todos un sacerdote de nuestro estudio que en-
nica. Su enfoque exclusivo en el elogio los profesores y personal del colegio, cabezaba otro colegio catlico. A l tam-
puede permitir que el mal desempeo y les explic los detalles de la crisis fi- bin se le orden cerrarlo. Y lo hizo, por
no sea corregido: los empleados pueden nanciera; era la primera vez que los que decreto. El resultado fue desastroso: los
percibir que la mediocridad es tole- trabajaban en el establecimiento eran padres interpusieron demandas legales,
rada. Y puesto que los lderes afiliativos informados sobre el aspecto financiero los profesores y los padres protestaron,
pocas veces ofrecen consejos construc- de la institucin. Ella les pidi ideas y peridicos locales publicaron edito-
tivos sobre cmo mejorar, los emplea- sobre cmo mantener abierto el cole- riales en que atacaban la decisin. La
dos deben por s mismos darse cuenta gio y sobre cmo manejar el cierre, si se resolucin de las disputas se demor un
de cmo hacerlo. Cuando las personas llegaba a ese punto. La mayor parte de ao, tiempo en el que no pudo seguir
requieren instrucciones claras para na- la reunin, la hermana Mara se limit adelante y cerrar el colegio.
vegar entre desafos complejos, el estilo a escuchar. La hermana Mara ejemplifica el estilo
afiliativo los deja sin timn. De hecho, si Hizo lo mismo en posteriores encuen- democrtico en accin, y sus beneficios.
se depende de l en exceso, lo cierto es tros con los padres y la comunidad, as Al invertir tiempo en obtener ideas y
que este estilo puede conducir al fracaso. como en una cadena sucesiva de reunio- acuerdos de las personas, un lder cons-
Quizs sea por ello que muchos lderes nes con los profesores y personal del co- truye confianza, respeto y compromiso.
afiliativos, incluyendo a Torre, usan este legio. Despus de dos meses, exista un Al dejar que los trabajadores tengan
estilo en estrecha conjuncin con el es- consenso: el colegio tendra que cerrar. el derecho de opinar en las decisiones
tilo orientativo. Los lderes orientativos Se hizo un plan para transferir a los es- que afectan sus metas y cmo realizan
formulan una visin, fijan estndares y tudiantes a otros establecimientos del su trabajo, el lder democrtico impulsa
permiten a la gente conocer la forma sistema catlico. la flexibilidad y la responsabilidad. Y al
en que su trabajo favorece las metas El resultado final no fue distinto a escuchar las preocupaciones de los em-
del grupo. Combine eso con el enfoque si la hermana Mara hubiese seguido pleados, aprende qu hacer para mante-
clido y cultivador del lder afiliativo, y adelante y cerrado el colegio el da que ner la moral en alto. Finalmente, dado
obtendr una combinacin potente. deba hacerlo. Pero al permitir que las que tienen derecho para opinar al fijar

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Liderazgo que obtiene resultados

Afiliativo Democrtico Ejemplar Formativo

Crea armona y construye Forja consenso mediante la Fija altos estndares para el Desarrolla a las personas
lazos emocionales participacin desempeo para el futuro

Las personas son lo primero Qu piensas t? Haz como yo, ahora Intenta esto

Empata, construccin de Colaboracin, liderazgo de Conciencia, orientacin al Desarrollo de otros, empata,


relaciones, comunicacin equipo, comunicacin logro, iniciativa autoconciencia

Para sanar las desavenencias Para construir consenso Para obtener resultados Para ayudar a alguien a
en un equipo o motivar en u obtener aportes de rpidos de un equipo mejorar el desempeo o las
circunstancias estresantes empleados valiosos motivado y competente fortalezas de largo plazo

Positivo Positivo Negativo Positivo

sus metas y los estndares para evaluar empleados no son competentes o no dean. De inmediato identifica a las per-
el xito, las personas que operan en un estn lo suficientemente informados sonas de bajo desempeo y demanda
sistema democrtico tienden a ser muy como para ofrecer consejos sensatos. No ms de ellas. Si no llegan a estar a la
realistas acerca de qu puede o no ser hace falta decir que es un error construir altura de la situacin, las reemplaza con
logrado. consenso en tiempos de crisis. Considere quienes pueden hacerlo. Usted pensara
Sin embargo, el estilo democrtico el caso de un CEO, cuya empresa de com- que este enfoque mejora los resultados,
tiene sus inconvenientes, razn por la putacin estaba seriamente amenazada pero no es as.
cual su impacto en el clima no es tan alto por cambios en el mercado. El ejecutivo De hecho, el estilo ejemplar destruye
como el de algunos otros estilos. Una siempre buscaba el consenso sobre qu el clima. Muchos empleados se sien-
de sus consecuencias ms exasperantes hacer. Mientras los competidores sus- ten agobiados por las exigencias de ex-
puede ser la realizacin de reuniones traan clientes y las necesidades de stos celencia del lder que marca el paso, y
interminables, en las que una y otra cambiaban, sigui designando comits su moral decae. Las orientaciones para
vez se vuelven a considerar las mismas para considerar la situacin. Cuando el el trabajo puede que estn claras en la
ideas, el consenso se mantiene elusivo mercado vivi un repentino cambio de- mente del lder, pero no las establece cla-
y cuyo nico resultado visible es pro- bido a una nueva tecnologa, el CEO se ramente; espera que la gente sepa qu
gramar ms reuniones. Algunos lderes qued paralizado en medio de la va. El hacer e incluso piensa si te lo tengo que
democrticos usan este estilo para evitar consejo de administracin lo reemplaz decir, eres la persona equivocada para
tomar decisiones drsticas, a la espera de antes de que pudiera nombrar a otro el puesto. El trabajo ya no es asunto de
que suficientes discusiones detalladas en grupo de trabajo para considerar la si- dar lo mejor de s, dentro de un rumbo
algn momento alumbrarn la solucin. tuacin. El nuevo CEO, ocasionalmente claro, sino que de adivinar lo que el lder
Pero lo cierto es que su gente termina democrtico y afiliativo, se apoyaba quiere. Al mismo tiempo, las personas
sintindose confundida y sin liderazgo. mucho en el estilo orientativo, especial- sienten a menudo que el lder no confa
Incluso este enfoque puede intensificar mente durante sus primeros meses. en ellas para trabajar de acuerdo a su
los conflictos. El estilo ejemplar. Al igual que el propio estilo o para tomar la iniciativa.
Cundo funciona mejor este es- coercitivo, el estilo ejemplar tiene su La flexibilidad y la responsabilidad se
tilo? Este enfoque es ideal cuando es el lugar en el repertorio del lder, pero de- evaporan; el trabajo se vuelve tan en-
mismo lder el que no est seguro sobre bera ser usado en contadas ocasiones. focado en las tareas y tan rutinario que
la mejor direccin a seguir y necesita Eso no es lo que esperbamos encontrar. resulta aburrido.
ideas y consejos de los empleados capa- Despus de todo, los sellos caractersti- En cuanto a las recompensas, el lder
ces. Incluso si el lder tiene una visin cos de este estilo suenan admirables. que marca el paso no brinda feedback
fuerte, el estilo democrtico funciona El lder establece estndares de desem- sobre cmo lo estn haciendo las per-
bien para generar ideas frescas para eje- peo extremadamente altos y l mismo sonas o se inmiscuye para hacerse cargo
cutarla. los ejemplifica. Es obsesivo en cuanto cuando piensa que estn rezagadas. Y
Desde luego, el estilo democrtico a hacer las cosas ms rpido y mejor, y si el lder se ausenta, la gente se siente
tiene mucho menos sentido cuando los pide lo mismo de todos quienes lo ro- sin direccin; est demasiado acostum-

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los clsicos de hbr

brada a que el experto establezca las se hace exactamente eso: que el trabajo Y le urgi poner sus ideas por escrito, el
reglas. Finalmente, el compromiso cae se haga a tiempo e incluso antes de lo CEO siempre apreciaba eso.
bajo el rgimen de un lder de este tipo, programado. Pero como cualquier estilo La razn de Lawrence para oficiar de
porque las personas no tienen idea de de liderazgo, el estilo ejemplar nunca mentor en vez de regaar? James es un
cmo su esfuerzo encaja dentro del cua- debe ser usado en forma exclusiva. buen tipo, muy talentoso y prometedor,
dro mayor. El estilo formativo. Una unidad de nos explic el ejecutivo, y no quiero que
Como ejemplo de este estilo, tome productos de una empresa de computa- esto descarrile su carrera; quiero que se
el caso de Sam, un bioqumico en I&D cin global haba visto bajar sus ventas quede en la empresa, que aprenda, que
(investigacin y desarrollo) de una gran desde el doble que sus competidores a se beneficie y crezca; aunque se haya
empresa farmacutica. La brillante ex- slo la mitad. De ah que Lawrence, el equivocado, eso no significa que sea
perticia tcnica de Sam hizo de l una presidente de la divisin de fabricacin, malo.
estrella temprana: era a quien todos decidi cerrar la unidad y reasignar a Las acciones de Lawrence ilustran el
consultaban cuando necesitaban ayuda. sus empleados y productos. Al escuchar estilo formativo por excelencia. Los lde-
Pronto fue promovido para encabezar las noticias, James, el encargado de la res formativos ayudan a sus empleados
un equipo que desarrollaba un producto unidad amenazada, decidi pasar por a identificar sus fortalezas y debilidades
nuevo. Los otros cientficos del grupo encima de la cabeza de su jefe y exponer exclusivas, y a vincularlas a sus aspira-
eran tan competentes y motivados como su caso al CEO. ciones personales y profesionales. Instan
Sam. Su fuerte como lder de equipo fue Qu fue lo que hizo Lawrence? En a los empleados a establecer metas de
ofrecerse como modelo de cmo hacer vez de enfurecerse con James, se sent desarrollo de largo plazo y los ayudan a
trabajo cientfico de primera, bajo una con su rebelde subordinado directo y concebir un plan para alcanzarlas. Lle-
tremenda presin de tiempo, ayudando habl con l no slo de la decisin de gan a acuerdos con sus empleados sobre
cuando fuera necesario. Su equipo com- cerrar la divisin sino del futuro del pro- su rol y responsabilidad a la hora de eje-
plet su labor en tiempo rcord. pio James. Le explic cmo el traslado a cutar los planes de desarrollo, y les brin-
Pero luego lleg una nueva asigna- otra divisin podra ayudarle a desarro- dan instruccin y feedback. Los lderes
cin: Sam fue puesto a cargo de I&D llar nuevas destrezas, lo convertira en formativos son excelentes en delegar;
de toda su divisin. A medida que se un mejor lder y le enseara ms acerca dan a los empleados asignaciones de-
ampliaban sus tareas y tena que arti- del negocio de la empresa. safiantes, aunque eso signifique que las
cular una visin, coordinar proyectos, Lawrence actu ms como un conse- tareas no sern cumplidas prontamente.
delegar responsabilidades y ayudar a jero que como un jefe tradicional. Escu- En otras palabras, estos lderes estn dis-
desarrollar otras, Sam empez a fallar. ch las preocupaciones y esperanzas de puestos a soportar fallas de corto plazo
Como no crea que sus subordinados James, y comparti con l las suyas. Le si ello favorece el aprendizaje de largo
fueran tan capaces como l, se convirti dijo que crea que James haba quedado plazo.
en un microgestor obsesionado con los estancado en su actual puesto; despus De los seis estilos, nuestro estudio
detalles, y asuma el trabajo de los otros de todo, era el nico lugar en el que descubri que el estilo formativo es el
cuando su desempeo decreca. En vez haba trabajado dentro de la empresa. que se usa menos. Muchos lderes nos
de confiar en ellos para que mejoraran Predijo que James florecera en el nuevo dijeron que no tenan el tiempo, en esta
mediante consejos y desarrollo, Sam se rol. economa de alta presin, para el lento
encontr trabajando de noche y los fines Luego, la conversacin tom un giro y tedioso trabajo de instruir a las perso-
de semana luego de hacerse cargo de un prctico. James todava no haba tenido nas y ayudarlas a crecer. Pero despus
equipo de investigacin que estaba en la reunin con el CEO, la que haba de- de una primera sesin, ello toma poco
dificultades. Para su alivio, finalmente mandado impetuosamente cuando supo o nada de tiempo adicional. Los lderes
su propio jefe sugiri que retornara a que se cerrara su divisin. Con ese co- que ignoran este estilo estn pasando
su antiguo puesto como cabeza de un nocimiento y tambin sabiendo que el por alto una herramienta poderosa: su
equipo de desarrollo de productos. CEO apoyaba con resolucin el cierre, impacto sobre el clima y el desempeo
Aunque Sam fall, el estilo que marca Lawrence se tom el tiempo para en- es marcadamente positivo.
el paso es siempre un desastre. El en- trenar a James sobre cmo presentar su Hay que admitir que existe una pa-
foque funciona bien cuando todos los caso en esa cita. No se logra una audien- radoja en el efecto positivo del estilo
empleados estn automotivados, son al- cia con el CEO muy a menudo, le hizo formativo sobre el desempeo, puesto
tamente competentes y necesitan poca ver, asegurmonos de que lo impresio- que se enfoca primordialmente en el de-
direccin o coordinacin; por ejemplo, nes con tu reflexividad. Le aconsej a sarrollo personal y no en tareas inmedia-
puede funcionar para lderes de profesio- James no exponer su caso personal, sino tas relacionadas con el trabajo. Aun as,
nales altamente preparados y motivados, enfocarse en la unidad de negocios. Si el estilo formativo mejora los resultados.
como grupos de I&D y equipos legales. piensa que estas all por tus intereses La razn: exige un dilogo constante, y
Al contar con un grupo talentoso al que personales, te despedir ms rpido de ese dilogo tiene una forma de empu-
hay que liderar, cuando se marca el paso lo que demorars en cruzar la puerta. jar hacia arriba a todos los impulsores

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Liderazgo que obtiene resultados

del clima. Tome el caso de la flexibili- de este estilo de liderazgo. Aunque el fallado en cerca de US$ 50 millones. La
dad. Cuando un empleado sabe que su estilo formativo no est enfocado en los moral entre el equipo de alta direccin
jefe lo observa y se preocupa por lo que resultados finales, los brinda. era miserable; abundaban la descon-
hace, se siente con libertad para expe- fianza y los resentimientos. Las rdenes
rimentar. Despus de todo, est seguro Los lderes necesitan varios que recibi Joan de sus superiores eran
de obtener un feedback constructivo y estilos claras: mejore completamente la divi-
rpido. Igualmente, el dilogo constante Muchos estudios, incluyendo el pre- sin.
propio de este estilo garantiza que las sente, han mostrado que mientras ms Joan lo hizo con una facilidad para
personas saben lo que se espera de ellas estilos exhiba un lder, mejor. Aquellos cambiar entre estilos que es poco
y cmo su trabajo encaja en una visin lderes que han logrado dominar cuatro comn. Desde un inicio, se dio cuenta
o estrategia ms amplia. Eso afecta la o ms estilos en especial el orientativo, de que tena una pequea ventana de
responsabilidad y la claridad. En cuanto el democrtico, el afiliativo y el forma- tiempo para demostrar un liderazgo efi-
al compromiso, el estilo formativo tam- tivo tienen el mejor clima y desempeo caz y establecer una buena comunica-
bin es de ayuda, porque el mensaje im- de negocios posibles. Y cuando es nece- cin y confianza. Ella tambin saba que
plcito de este estilo es creo en ti, estoy sario, los lderes ms eficaces cambian necesitaba urgentemente ser informada
invirtiendo en ti y espero tus mayores flexiblemente entre los estilos de lide- sobre lo que no estaba funcionando, por
esfuerzos. Los empleados a menudo lle- razgo. Aunque eso suene desalentador, lo que su primera tarea fue escuchar a
gan a estar a la altura de este desafo con fuimos testigos de ello ms a menudo de personas clave.
corazn, mente y alma. lo que usted podra imaginar, tanto en En su primera semana en el puesto,
El estilo formativo funciona bien en grandes corporaciones como en peque- tuvo reuniones de almuerzo y cena
muchas situaciones de negocios, pero tal as empresas de creacin reciente, tanto con cada miembro del equipo ejecu-
vez sea ms eficaz cuando las personas por parte de maduros veteranos que po- tivo. Joan busc saber de cada persona
que lo reciben estn dispuestas a ello. dan explicar cmo y por qu lideran, su comprensin acerca de la situacin
Por ejemplo, este estilo funciona parti- como por parte de emprendedores que actual. Pero su intencin no era tanto
cularmente bien, cuando los empleados afirman liderar por mero instinto. conocer cmo cada uno diagnosticaba
ya estn conscientes de sus debilidades Estos lderes no hacen calzar mec- el problema, sino en llegar a conocer a
y desearan mejorar su desempeo. De nicamente su estilo con una lista de si- cada ejecutivo como persona. En esto,
manera similar, funciona bien cuando tuaciones, son mucho ms fluidos. Son Joan emple el estilo afiliativo: explor
los empleados se dan cuenta de que el exquisitamente sensibles al impacto que sus vidas, sueos y aspiraciones.
cultivo de nuevas habilidades puede tienen sobre los otros y ajustan con sol- Tambin entr en el rol de mentor,
ayudarlos a progresar. En breve, fun- tura su estilo para obtener los mejores buscando las formas en que podra ayu-
ciona mejor con empleados que quieren resultados. Por ejemplo, estos lderes dar a los miembros del equipo a lograr lo
ser capacitados. pueden leer en el primer minuto de una que deseaban de sus carreras. Por ejem-
En contraste, el estilo formativo tiene conversacin que un empleado talen- plo, un ejecutivo que haba obtenido
poco sentido cuando los empleados, toso, pero de bajo desempeo, ha sido feedback de ser un mal trabajador en
cualesquiera sean los motivos, son re- desmoralizado por un ejecutivo antip- equipo le confi sus preocupaciones. l
sistentes al aprendizaje o al cambio de tico, del tipo hazlo como yo te digo, y pensaba que era un buen miembro de
sus maneras de trabajar. Fracasa si el que necesita ser inspirado mediante un equipo, pero haba quejas persistentes
lder carece de la experticia para ayudar recordatorio de por qu su trabajo im- en su contra. Reconociendo que era un
al empleado. El hecho es que muchos porta. O ese lder puede optar por revita- ejecutivo talentoso y un activo valioso
ejecutivos no estn familiarizados con lizar al empleado, preguntndole sobre para la empresa, Joan acord con l de-
este estilo, o simplemente son ineptos sus sueos y aspiraciones y encontrando cirle (en privado) cundo sus acciones
a la hora de aplicarlo; particularmente, las formas de hacer ms desafiante a su socavaban su meta de ser visto como un
cuando se trata de brindar un feedback trabajo. O esa conservacin inicial po- jugador de equipo.
sobre el desempeo constante, que dra sealar que el empleado necesita Despus de las conversaciones perso-
motive en vez de crear miedo o apata. un ultimtum: mejore o vyase. nales, Joan program un retiro de tres
Algunas empresas se han dado cuenta Como un ejemplo de un liderazgo das. En este caso, su objetivo fue la
del impacto positivo del estilo y estn fluido en accin, considere el caso de construccin de equipo, de modo que
tratando de hacer de l una competen- Joan, directora general de una gran di- todos tuvieran las soluciones para los
cia central. En algunas compaas, una visin, en una compaa de alimentos y problemas de negocios que emergieran.
porcin significativa de los bonos anua- bebidas global. Joan fue designada para Su postura inicial en la reunin fue la
les estn vinculados al desarrollo de los este puesto, mientras la divisin atra- de un lder democrtico. Anim a todos
subordinados directos del ejecutivo. vesaba una crisis profunda. No haba a expresar libremente sus frustraciones
Pero muchas organizaciones an tienen logrado sus objetivos de utilidades en y quejas.
que aprovechar las ventajas completas seis aos; en el ao ms reciente, haba Al da siguiente, Joan hizo que el

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los clsicos de hbr

Acrecentar su inteligencia emocional


A diferencia del coeficiente intelectual, que en gran parte en una crisis, desentonaba con el resto. Esto dificultaba su
es gentico cambia muy poco desde la niez, las habili- habilidad de escuchar lo que le decan, precisamente en
dades de la inteligencia emocional pueden ser aprendidas los momentos en que ms necesitaba hacerlo. El plan re-
a cualquier edad. Sin embargo, no es algo fcil. Desarrollar quera que se enfocara en su comportamiento durante las
su inteligencia emocional supone prctica y compromiso. situaciones difciles. Tan pronto como sintiera tensionarse,
Pero los beneficios bien valen la inversin. deba detenerse de inmediato, dejar que el otro hablara, y
Considere el caso de un director de marketing de una luego hacer preguntas aclaradoras. El punto era no actuar
divisin de una empresa global de alimentos. Jack, como lo de forma hostil cuando estuviera bajo presin.
llamar, era un lder ejemplar clsico: con mucha energa, El cambio no vino fcilmente, pero con la prctica Jack
siempre esforzndose por encontrar mejores formas de aprendi a detener sus estallidos de mal genio, entrando
hacer las cosas, y demasiado ansioso de intervenir y hacer- en un dilogo, en vez de lanzar una arenga. Aunque no
se cargo cuando alguien pareca no cumplir con un plazo. siempre estaba de acuerdo con ellas, al menos les daba a
Peor an, Jack era propenso a abalanzarse sobre cualquie- las personas la oportunidad de exponer sus casos. Al mis-
ra que no pareca satisfacer sus estndares, perdiendo los mo tiempo, Jack tambin practic dndole a sus subalter-
estribos si una persona se desviaba un poco de la forma nos directos feedback ms positivos y recordndoles cmo
que Jack pensaba era la mejor para cumplir con el trabajo. su trabajo contribua a la misin del grupo.
El estilo de liderazgo de Jack tena un impacto previ- Jack se reuna con su mentor, cada una o dos semanas,
siblemente desastroso sobre el clima y los resultados de para revisar su progreso y obtener consejo sobre proble-
negocios. Despus de dos aos de desempeo estancado, mas especficos. Por ejemplo, en ocasiones Jack volva a
el jefe de Jack le sugiri buscar un mentor. A Jack no le caer en las prcticas del estilo ejemplar, despidiendo per-
gustaba nada la idea, pero al darse cuenta de que su propio sonas, hacindose cargo del trabajo de otros y estallando
trabajo penda de un hilo tuvo que aceptar. en ira. Aunque se arrepenta de inmediato. El y su mentor
El instructor, un experto en ensear a las personas cmo disectaban esas recadas, para saber qu las haba gatilla-
aumentar su inteligencia emocional, comenz por hacerle do. Tales medidas de prevencin de recadas inoculan
a Jack una evaluacin de 360 grados. Un diagnstico de a las personas en contra de futuras reincidencias y evitan
este tipo es esencial para mejorar la inteligencia emocio- que los lderes se den por vencidos. En un perodo de seis
nal, porque los que necesitan ms ayuda a menudo tienen meses, Jack hizo progresos reales. Sus propias anotaciones
puntos ciegos. De hecho, nuestro estudio encontr que los sealaban que haba reducido la cantidad de estallidos de
lderes de mximo desempeo sobreestiman sus fortalezas una a dos veces al da, al comienzo, a slo una o dos veces al
en al menos una habilidad de inteligencia emocional, mes. El clima haba mejorado ostensiblemente y las cifras
mientras que los de pobre desempeo se sobrevalan en de la divisin comenzaron a subir lentamente.
cuatro o ms. Jack no estaba tan lejos, pero s se evalu ms Por qu toma meses mejorar una competencia de la
brillante que sus subalternos, quienes le dieron notas espe- inteligencia emocional, en vez de algunos das? Porque no
cialmente bajas en cuanto a autocontrol y empata. slo est involucrado el neocrtex, sino que tambin los
Inicialmente, Jack tuvo problemas para aceptar los datos centros emocionales del cerebro. El neocrtex, el cerebro
que arroj el feedback. Pero cuando su instructor le mostr pensante que aprende habilidades tcnicas y puramente
que esas debilidades estaban atadas a su inhabilidad para cognitivas, obtiene conocimientos muy rpido, pero no
mostrar estilos de liderazgo dependientes de esas compe- as el cerebro emocional. Para dominar un nuevo compor-
tencias especialmente los estilos orientativo, afiliativo y tamiento, los centros emocionales requieren repeticin y
formativo, Jack se dio cuenta de que deba mejorar. Hacer prctica. Entonces, mejorar su inteligencia emocional es
tal conexin es esencial. La razn: mejorar la inteligencia semejante a cambiar sus hbitos. Los circuitos cerebrales
emocional no se hace durante un fin de semana o un semi- que transportan los hbitos de liderazgo tienen que olvidar
nario, se requiere de una prctica diligente en el trabajo, los antiguos y reemplazarlos con los nuevos. Mientras ms
por varios meses. Si las personas no ven el valor del cam- se repita una secuencia conductual, ms fuertes se tornan
bio, no harn ese esfuerzo. los circuitos cerebrales subyacentes. En algn momento,
Una vez que Jack se centr en las reas a mejorar, l y su los nuevos caminos neuronales se vuelven la opcin por
mentor trabajaron en un plan para trasformar su trabajo defecto del cerebro. Cuando eso ocurri, Jack fue capaz de
diario en un laboratorio de aprendizaje. Jack descubri atravesar sin esfuerzo los ritmos del liderazgo, usando esti-
que era emptico cuando las cosas estaban en calma, pero los que funcionaron para l y para toda la empresa.

36 harvard business review


Liderazgo que obtiene resultados

grupo se enfocara en las soluciones: cada los que saben cundo y cmo usarlos. persona, y cultivando un lazo. Final-
persona hizo tres propuestas especficas De hecho, a medida que le presentba- mente, el lder afiliativo sobresaliente
sobre lo que deba hacerse. Mientras mos los hallazgos de nuestro estudio a ha dominado el arte de la comunica-
Joan agrupaba las sugerencias, emergi muchas organizaciones, las respuestas cin interpersonal, particularmente,
un consenso natural acerca de las prio- ms comunes fueron, pero si yo poseo en decir slo lo apropiado o en hacer
ridades de la empresa, como recortar slo dos de ellos y no puedo usar el gesto simblico adecuado en el mo-
costos. A medida que se arribaba a pla- todos esos estilos; no sera natural. mento preciso.
nes de accin especficos, Joan obtuvo el Tales sentimientos son comprensi- Por ello, si usted es primordialmente
compromiso y el convencimiento que bles y, en algunos casos, el antdoto es un lder que marca el paso que quiere
buscaba. relativamente simple. El lder puede ser capaz de utilizar ms a menudo el
Habindose establecido esa visin, construir un equipo con miembros que estilo afiliativo, necesitar mejorar su
Joan se cambi al estilo orientativo, asig- emplean estilos de los que carece. Con- nivel de empata y tal vez sus habilida-
nando a ejecutivos especficos las res- sidere el caso de una vicepresidente de des de forjar relaciones o de comuni-
ponsabilidades respecto de cada medida fabricacin. Ella diriga exitosamente carse con eficacia. Como otro ejemplo,
que se aplicara y hacindolos responsa- un sistema de fbricas global, usando un lder orientativo que quiere aadir
bles de su ejecucin. Por ejemplo, la divi- en gran medida el estilo afiliativo. el estilo democrtico a su repertorio,
sin haba estado bajando los precios de Constantemente estaba de viaje, re- podra necesitar trabajar en las capaci-
los productos sin aumentar su volumen. unindose con ejecutivos de planta, dades de colaboracin y comunicacin.
Una solucin obvia era aumentar los atendiendo sus preocupaciones ms Puede que parezca simplista este con-
precios, pero el anterior vicepresidente apremiantes y hacindoles saber lo sejo de aadir capacidades cambie
de ventas haba estado indeciso y haba mucho que le importaban personal- usted mismo, pero mejorar la inte-
permitido que el problema madurara. mente. Dej la estrategia de la divi- ligencia emocional es completamente
El nuevo vicepresidente de ventas tena sin eficiencia extrema en manos de posible con la prctica (para ver cmo
ahora la responsabilidad de ajustar los un lugarteniente de confianza, quien mejorar la inteligencia emocional, vea
puntos de precio para corregir el pro- tena un profundo conocimiento de la el recuadro Acrecentar su inteligencia
blema. tecnologa, y deleg los estndares de emocional).
Durante los meses siguientes, la pos- desempeo a un colega que era adepto
tura principal de Joan fue orientativa. al estilo orientativo. Tambin tena un Ms ciencia, menos arte
Continuamente, articul la nueva visin marcador del paso en su equipo, quien Al igual que la paternidad, el liderazgo
del grupo, de un modo tal que le recor- siempre la acompaaba en sus visitas a nunca ser una ciencia exacta. Pero tam-
daba a cada miembro que su rol era cru- las plantas. poco debera ser un misterio completo
cial para alcanzar estas metas. Durante Un enfoque alternativo el cual re- para aquellos que lo practican. En aos
las primeras semanas de la implementa- comendara ms es que los lderes ex- recientes, las investigaciones han ayu-
cin del plan, Joan pens que la urgen- pandan su repertorio de estilos. Para dado a los padres a entender los compo-
cia de la crisis en el negocio justificaba hacerlo, los lderes primero deben en- nentes genticos, psicolgicos y conduc-
un cambio ocasional al estilo coercitivo tender qu competencias de la inteli- tuales que afectan su desempeo en
si alguien fallaba en cumplir con su res- gencia emocional subyacen a los estilos el trabajo. Con nuestro nuevo estudio,
ponsabilidad. As nos lo expuso,tena de liderazgo que no poseen. Luego pue- los lderes tambin pueden obtener una
que ser brutal con este seguimiento y den trabajar asiduamente para aumen- visin ms completa de lo que se nece-
asegurarme de que las cosas se hicieran. tar su coeficiente de ellas. sita para liderar eficazmente. Y quizs
Se iba a necesitar disciplina y enfoque. Por ejemplo, el lder afiliativo tiene de igual importancia, puedan ver cmo
Los resultados? Cada aspecto del fortalezas en tres competencias de in- pueden hacerlo realidad.
clima mejor. Las personas estaban in- teligencia emocional: en empata, en El entorno de negocios est conti-
novando. Hablaban de la visin de la la construccin de relaciones y en co- nuamente cambiando y un lder debe
divisin y alardeaban sobre su compro- municacin. responder de igual forma. Hora tras
miso con las metas nuevas y claras. La La empata captar cmo se sienten hora, da tras da, semana tras semana,
ltima prueba del estilo de liderazgo las personas en el momento permite los ejecutivos deben usar sus estilos de
fluido de Joan se escribe en tinta negra: al lder afiliativo responder a los em- liderazgo como profesionales, usando
despus de slo siete meses, su divisin pleados de una forma altamente con- el estilo apropiado, en el momento ade-
excedi su meta de utilidades anuales en gruente con las emociones de esa per- cuado y en su justa medida. La ganan-
US$ 5 millones. sona, construyendo de ese modo una cia est en los resultados.
buena comunicacin. El lder afiliativo
Ampliar su repertorio tambin despliega una facilidad natu- 1.Daniel Goleman asesora a Hay/McBer en desa-
rrollo de liderazgo.
Desde luego, pocos lderes poseen los ral en la formacin de nuevas relacio-
seis estilos en su repertorio y son menos nes, llegando a conocer a alguien como Reimpresin r0511k-e

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los clsicos de hbr

2001

Si existe un experto del management que sea sinnimo del trmino organi-
zacin de alto desempeo, se es Jim Collins, quien ha pasado los ltimos 20
aos tratando de entender cmo algunas empresas son capaces de mantener
un desempeo superlativo.
Podra parecer sorprendente que, de los siete factores que Collins identific
como esenciales para transformar una empresa de buena a excelente, l de-
cidiera enfocarse en el liderazgo en esta pieza de 2001. Sin embargo, incluso
una nueva lectura casual del artculo basta para convencerse de que tena
razn al hacerlo.
Collins sostiene que el ingrediente clave que permite a una empresa al-
canzar la excelencia es tener un lder de Nivel 5: un ejecutivo en quien una
genuina humildad personal se combina con una intensa voluntad profesio-
nal. Saber que CEO como stos existen todava constituye una agradable
sorpresa. Pero, si bien la idea puede hoy parecer contraintuitiva, era derecha-
mente hertica cuando Collins escribi por primera vez sobre ella: los escn-
dalos corporativos en EE.UU. an no se haban desatado y casi todo el mundo
crea que los CEO deba ser figuras carismticas, monumentales. Collins fue el
primero en destruir esa creencia.

Liderazgo de Nivel 5:
El triunfo de la humildad
y de la frrea determinacin
por Jim Collins

Qu catapulta a una
empresa a pasar de
meramente buena
E n 1971, un hombre en apariencia
comn llamado Darwin E. Smith fue
nombrado CEO de Kimberly-Clark,
una lenta, pesada y antigua empresa
de papel cuyas acciones se haban re-
cin de Kimberly-Clark, convirtindola
en la principal empresa de productos
de papel para el consumo en el mundo.
Bajo su direccin, la empresa derrot
a sus rivales Scott Paper y Procter &
zagado 36% con respecto al mercado Gamble, y al hacerlo gener retornos
a verdaderamente general durante los 20 aos anteriores. acumulados de sus acciones que fueron
Smith, el apacible abogado interno de 4,1 veces mayores que los del mercado
excepcional? Un proyecto la empresa, no estaba tan seguro de general, superando el desempeo
de investigacin de cinco que el consejo de administracin hu- de venerables empresas tales como
biese hecho la eleccin correcta, una Hewlett-Packard, 3M, Coca-Cola y Ge-
aos busc la respuesta sensacin que fue reforzada cuando neral Electric.
a esta pregunta, y sus un director de Kimberly-Clark lo llev La transformacin de Kimberly-Clark
aparte y le record que no reuna algu- de la mano de Smith es uno de los me-
hallazgos deberan cambiar nas calificaciones para el cargo. Pero ya jores ejemplos en el siglo 20 de un lder
era CEO, y sigui sindolo por 20 aos. que convierte a una empresa, de mera-
la forma en que pensamos
Y qu 20 aos. En ese perodo, Smith mente buena, en verdaderamente ex-
en el liderazgo. realiz una sorprendente transforma- cepcional. Pero pocas personas incluso

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entre los asiduos al estudio de la his-
toria empresarial han odo hablar de
Darwin Smith. Y l probablemente lo
hubiese querido as. Smith es un clsico
ejemplo de un lder de Nivel 5: un indi-
viduo que combina una extrema humil-
dad personal con una intensa voluntad
profesional. De acuerdo con nuestro es-
tudio de investigacin de cinco aos, los
ejecutivos que poseen esta paradjica
combinacin de rasgos son catalizado-
res del suceso, estadsticamente raro,
de transformar una buena empresa en
una gran empresa (la investigacin se
describe en el recuadro Una pregunta,
cinco aos, 11 empresas).
Nivel 5 se refiere al nivel ms alto
en una jerarqua de capacidades ejecu-
tivas que identificamos durante nuestra
investigacin. Los lderes de los otros
cuatro niveles en la jerarqua pueden
generar altos grados de xito, pero no el
suficiente para elevar a las empresas de
la mediocridad a la excelencia sostenida
(para ms detalles sobre este concepto,
vea el recuadro La jerarqua de Nivel
5). Y aunque el liderazgo de Nivel 5 no
es el nico requisito para transformar
una empresa buena a excelente otros
factores incluyen sumar a las personas
correctas a la aventura (y apartar a las
incorrectas), as como crear una cultura
de disciplina, nuestra investigacin Comparado con esos CEO, Darwin blando o sumiso, estara terriblemente
muestra que es esencial. Las transfor- Smith parece venido de Marte. Tmido, equivocado. Su falta de pretensin
maciones de bueno a excelente no ocu- modesto y hasta desmaado, Smith re- se combinaba con una frrea, y hasta
rren sin lderes de Nivel 5 en el mando. hua la atencin. Cuando un periodista estoica, determinacin hacia la vida.
Sencillamente no ocurren. le pidi describir su estilo de gestin, Smith creci en una granja en Indiana
Smith slo se qued mirndolo fija- y se financi sus estudios de noche en
No es lo que usted esperara mente desde detrs de sus gruesos an- Indiana University trabajando de da en
Nuestro descubrimiento del liderazgo teojos de marco negro. No vesta muy International Harvester. Un da, perdi
de Nivel 5 es contraintuitivo. De hecho, elegantemente, pareca ms bien un un dedo en el trabajo. Se dice que esa
es contracultural. Las personas en ge- muchacho de campo que acabara de noche asisti a clases y que se present
neral presuponen que transformar las comprar su primer traje en J.C. Penney. a trabajar al da siguiente. Finalmente,
empresas de buenas a excelentes re- Finalmente, tras un prolongado e inc- este pobre pero decidido campesino de
quiere de lderes monumentales, gran- modo silencio, respondi: Excntrico. Indiana logr ser admitido en Harvard
des personalidades como Lee Iacocca, No hace falta decir que el Wall Street Law School.
Al Dunlap, Jack Welch y Stanley Gault, Journal no public un rimbombante ar- Smith mostr la misma voluntad de
que hacen noticia y se convierten en tculo sobre Darwin Smith. hierro mientras estuvo al mando de
celebridades. Pero si usted piensa que Smith era Kimberly-Clark. De hecho, dos meses
despus de convertirse en CEO, los m-
Jim Collins opera un laboratorio de investigacin de management en Boulder, Colo- dicos le diagnosticaron cncer nasal y
rado. Es coautor, con Jerry I. Porras, de Empresas que perduran: principios exitosos de garganta y le dieron menos de un
de compaas triunfadoras (Norma, 1995). Las ideas de este artculo aparecieron en ao de vida. l inform debidamente al
su libro Empresas que sobresalen: por qu unas s pueden mejorar la rentabilidad consejo de su enfermedad, pero les dijo
y otras no (Norma, 2002). que no tena intenciones de morirse

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los clsicos de hbr

Una pregunta, cinco aos, 11 empresas

E
l descubrimiento del Nivel 5 se deriva de un proyecto de del mercado general en razn de 2,8 a 1 durante su permanencia
investigacin que empez en 1996, cuando mis equipos de en el cargo, entre 1986 y 2000. Un dlar invertido en 1965 en un
investigacin y yo nos propusimos responder una pregunta: fondo mutuo de las empresas que pasaron de buenas a excelentes
Puede una buena empresa convertirse en una empresa excelente se convirti en US$ 470 en 2000, en comparacin con US$ 56 en
y, de ser as, cmo? En su mayora, las empresas excelentes crecen el mercado general de valores. Estas cifras son de por s notables,
con padres excelentes gente como George Merck, David Packard pero se hacen mucho ms extraordinarias por el hecho de que pro-
y Walt Disney, quienes les inculcan la grandeza desde temprana vinieron de empresas que antes eran del montn.
edad. Pero qu sucede con la gran mayora de empresas que des- Para cada ejemplo de empresa que pas de buena a excelente,
piertan a mitad de su vida y se percatan de que son buenas, pero no seleccionamos la mejor comparacin directa, con base en la simi-
excelentes? litud de negocio, el tamao, la antigedad, los clientes y el des-
Para responder a esa pregunta, buscamos empresas que hubieran empeo previo a la transicin. Tambin creamos un conjunto de
pasado de un desempeo bueno a uno excepcional y lo hubieran seis comparaciones no sostenidas (empresas que mostraron un
mantenido. Identificamos empresas de comparacin que no haban cambio de corta duracin, pero que luego decayeron) para abordar
el problema de la sustentabilidad.
7,00
Para ser conservadores, escogi-
Razn de retornos acumulados de las acciones / mercado general

mos sistemticamente empresas


de comparacin que estaban en
mejor forma que la que haban
Empresas tenido las empresas del estudio en
buenas-a-excelentes
los aos previos a la transicin.
Con 22 asociados de investi-
gacin trabajando en grupos de
cuatro a seis a la vez entre 1996 y
2000, nuestro estudio involucr
una amplia gama de anlisis cua-
Punto litativos y cuantitativos. Del lado
de transicin
cualitativo, reunimos casi 6.000
Empresas artculos, realizamos 87 entrevistas
de comparacin
directa con ejecutivos clave, analizamos
1,00 = Lnea de base del mercado documentos de estrategia interna
Muestra la razn promedio, cada empresa llevada a 1.00 en la fecha de transicin. de las empresas y selecciona-
15 10 5 0 +5 +10 +15 mos informacin de reportes de
Aos desde la transicin analistas. Del lado cuantitativo,
revisamos indicadores financie-
podido hacer ese cambio sostenido. Luego estudiamos el contraste ros, examinamos la compensacin de los ejecutivos, comparamos
entre los dos grupos para descubrir variables comunes que distin- patrones de rotacin de ejecutivos, cuantificamos despidos y
guan a las que hicieron el cambio y lo mantuvieron de las que pu- reestructuraciones y calculamos el efecto de las adquisiciones y
dieron haberlo hecho, pero no lo hicieron. ventas sobre las acciones de las empresas. Luego sintetizamos los
Ms precisamente, buscamos un patrn especfico: retornos acu- resultados para identificar los impulsores de las transformaciones
mulados de las acciones al nivel del mercado general o por debajo de bueno a excelente. Uno fue el liderazgo de Nivel 5 (los otros se
de l durante 15 aos, sealado por un punto de transicin, y luego describen en el recuadro No solamente el Nivel 5).
retornos acumulados al menos tres veces mayores a los del mercado Puesto que slo 11 empresas reunieron los requisitos para ser
general durante los siguientes 15 aos (vea el grfico adjunto). Usa- consideradas de buenas a excelentes, un hallazgo de la investiga-
mos datos del Center for Research in Security Prices de la University cin deba cumplir un estricto estndar antes de que lo conside-
of Chicago y ajustamos por la divisin de acciones y todos los dividen- rramos significativo. Todos los componentes del modelo final se
dos reinvertidos. El cambio tena que diferenciarse del de la industria; verificaron en las 11 empresas que pasaron de buenas a excelentes
si todo el sector mostraba el mismo cambio, eliminbamos la em- durante la poca de transicin, independientemente del sector
presa. Empezamos con 1.435 empresas que aparecieron en el listado (desde acero hasta banca), la dcada de transicin (de los aos 50 a
Fortune 500 entre 1965 y 1995 y encontramos 11 ejemplos de bueno los 90), las circunstancias (desde dificultades hasta crisis extremas)
a excelente. Esto no es una muestra; es el nmero total de empresas o el tamao (desde decenas de millones a decenas de miles de
que superaron todos nuestros obstculos e ingresaron al estudio. millones). Adems, cada componente deba aparecer en menos de
Las que pasaron el corte promediaron retornos acumulados de 30% de las empresas de comparacin durante los aos pertinentes.
sus acciones 6,9 veces ms altos que el mercado general de valores El Nivel 5 entr fcilmente al modelo como uno de los contrastes
en los 15 aos siguientes al punto de transicin. Para poner esto en ms fuertes y consistentes entre las empresas que pasaron de bue-
perspectiva, General Electric bajo Jack Welch super el desempeo nas a excelentes y las empresas de comparacin.

40 harvard business review


Liderazgo de Nivel 5

pronto. Smith cumpli con su exigente su mejor economa y la presencia de Scott Paper y haba superado a Proc-
calendario de trabajo viajando todas las competidores de clase mundial como ter & Gamble en seis de ocho catego-
semanas de Wisconsin a Houston para Procter & Gamble la obligaran a alcan- ras de productos. Al jubilarse, Smith
recibir terapia de radiacin. Vivi 25 zar la excelencia o perecer. reflexion sobre su excepcional desem-
aos ms, 20 de ellos como CEO. Y as, como el general que quem las peo diciendo simplemente: Nunca
La inexorable determinacin de naves tras desembarcar en suelo ene- dej de intentar reunir las calificaciones
Smith fue crucial para la reconstruc- migo, destinando a sus tropas a vencer para el cargo.
cin de Kimberly-Clark, especialmente o morir, Smith anunci que Kimberly-
cuando tom la decisin ms drstica Clark vendera sus fbricas de papel, Ni lo que esperbamos
en la historia de la empresa: vender sus incluso la que llevaba su nombre en nosotros, tampoco
fbricas de papel. Kimberly, Wisconsin. Todo lo recaudado Veremos en detalle el liderazgo de Nivel
Me explico: poco despus de asumir por la venta se empleara en el negocio 5, pero primero establezcamos un con-
el mando, Smith y su equipo concluye- de consumo, con inversiones en marcas texto importante para nuestros hallaz-
ron que el negocio central tradicional de tales como los paales Huggies y los pa- gos. No estbamos buscando un Nivel 5
la empresa el papel satinado estaba uelos desechables Kleenex. La prensa ni nada parecido. Nuestra pregunta ori-
condenado a la mediocridad. Su funda- de negocios tild la medida de absurda, ginal era: Puede una buena empresa
mento econmico era malo y la compe- y los analistas de Wall Street rebajaron convertirse en una empresa excelente
tencia era dbil. Pero, segn razonaron, la clasificacin de sus acciones. Pero y, de ser as, cmo?. De hecho, di a los
si Kimberly-Clark se lanzaba al negocio Smith nunca titube. Veinticinco aos equipos de investigacin instrucciones
de productos de papel para el consumo, despus, Kimberly-Clark era duea de explcitas de minimizar el papel de los
altos ejecutivos en sus anlisis, para no
caer en el pensamiento simplista de es
La jerarqua de Nivel 5 mrito del lder o es culpa del lder
El lder de Nivel 5 se sita en la cima de una jerarqua de capacidades y tan comn en la actualidad.
es, segn nuestra investigacin, un requisito necesario para transformar Pero el Nivel 5 nos encontr a noso-
una organizacin de buena a excelente. Pero qu hay debajo de l? Otros tros. Durante el transcurso del estudio,
cuatro estratos, cada uno apropiado en s, ninguno con el poder del Nivel los equipos de investigacin continua-
5. Los individuos no necesitan proceder en secuencia por cada nivel de mente decan: No podemos ignorar a
la jerarqua para llegar a la cima, pero ser un lder de Nivel 5 en plenitud los altos ejecutivos aunque queramos.
requiere las capacidades de todos los niveles anteriores, ms las caractersti- Hay algo sistemticamente inusual en
cas especiales del Nivel 5. ellos. Yo los rebata, argumentando:
Las empresas de comparacin tam-
Nivel 5
bin tienen lderes, cul es la diferen-
Ejecutivo de Nivel 5
cia?. El debate entre unos y otros se
Desarrolla una grandeza duradera mediante una paradjica combinacin
intensific. Finalmente, como debera
de humildad personal y voluntad profesional.
ocurrir siempre, los datos prevalecie-
Nivel 4 ron. Los ejecutivos de las empresas
Lder eficaz que pasaban de buenas a excelentes
Cataliza el compromiso con una visin clara y convincente; y su vigorosa y que mantenan ese desempeo por
aplicacin estimula al grupo a lograr altos estndares de desempeo. 15 aos o ms estaban todos cortados
por la misma tijera; una tijera mar-
Nivel 3 cadamente distinta de la que produjo
Ejecutivo competente
a los ejecutivos de las empresas de
Organiza a las personas y los recursos para la bsqueda eficaz y eficiente
comparacin en nuestro estudio. No
de objetivos predeterminados.
importaba si la empresa estaba en
Nivel 2 crisis o era estable, si era industrial
Colaborador de un equipo o de consumo, si ofreca productos o
Contribuye al logro de objetivos grupales; trabaja eficazmente servicios. No importaba cundo haba
con otros en un entorno de grupo. ocurrido la transicin ni el tamao de
la empresa. Todas las organizaciones
Nivel 1 exitosas tenan un lder de Nivel 5 al
Individuo altamente capaz momento de la transicin.
Hace contribuciones productivas mediante talento, conocimiento, Adems, la ausencia de liderazgo de
habilidades y buenos hbitos de trabajo. Nivel 5 se manifest sistemticamente
en todas las empresas de comparacin.

noviembre 2005  41
los clsicos de hbr

No solamente el Nivel 5 de liberacin y el impulso realmente se manifiesta. Nuestras


empresas de comparacin nunca mantuvieron el mismo im-

E
l liderazgo de Nivel 5 es un factor esencial para llevar pulso de liberacin de las empresas que pasaron de buenas
a una empresa de buena a excelente, pero no es el a excelentes; ms bien, fueron hacia atrs y adelante con
nico. Nuestra investigacin descubri mltiples programas de cambio radicales, medidas reactivas y rees-
factores que conducen a las empresas a la grandeza. Y es el tructuraciones.
paquete total Nivel 5 ms estos otros impulsores lo que El concepto del erizo
saca a las empresas de la mediocridad. En un famoso ensayo, el filsofo e investigador Isaiah Berlin
Existe una relacin simbitica entre el Nivel 5 y el resto de describi dos enfoques para el pensamiento y la vida usando
nuestros hallazgos: el Nivel 5 permite la implementacin de una simple parbola: el zorro sabe un poco sobre muchas
los otros, y practicar los otros puede ayudar a la consecucin cosas, pero el erizo sabe una sola gran cosa muy bien. El
del Nivel 5. Ya hemos hablado de quines son los lderes de zorro es complejo, el erizo es simple. Y el erizo gana. Nuestra
Nivel 5; el resto de nuestros hallazgos describe lo que hacen. investigacin muestra que los grandes avances requieren
He aqu una breve resea de algunos de los otros factores de una comprensin simple, tipo erizo, de tres crculos que
clave. se intersectan: lo que una empresa puede hacer mejor que
Primero las personas nadie en el mundo, cmo funciona mejor su propio funda-
Esperbamos que los lderes de empresas que pasaron de mento econmico y qu es lo que ms enciende la pasin de
buenas a excelentes hubiesen empezado con la su gente. Los grandes avances ocurren cuando
visin y la estrategia. En lugar de eso, se se adopta el concepto del erizo y se es
ocuparon primero de la gente y des- sistemtico y consistente en su apli-
pus de la estrategia. Trajeron a las cacin, eliminando prcticamente
personas correctas a la empresa, cualquier cosa que no encaje en
removieron a las incorrectas, los tres crculos.
pusieron a la gente apropiada en Aceleradores de tecnologa
los cargos adecuados y luego fija- Las empresas que pasaron de
ron la direccin que tomaran. buenas a excelentes tenan una
La paradoja de Stockdale relacin paradjica con la tecnolo-
Este hallazgo se llama as por el Almi- ga. Por un lado, evitaban continua-
rante James Stockdale, ganador de la Me- mente adoptar nuevas tecnologas de ma-
dalla de Honor, quien sobrevivi siete aos en un nera apresurada. Por el otro, eran pioneras en
campo de prisioneros de guerra del Vietcong aferrndose a la aplicacin de tecnologas cuidadosamente seleccionadas,
dos creencias contradictorias: que su vida no poda ser peor realizando inversiones audaces y previsoras en aquellas tec-
en ese momento, y que su vida sera algn da mejor que nologas directamente vinculadas con su concepto de erizo.
nunca. Al igual que Stockdale, las personas de las empresas Como las turbinas alimentadoras, estos aceleradores de tec-
que pasaron de buenas a excelentes en nuestra investigacin nologa crean una explosin de impulso en la rueda.
confrontaron los factores ms brutales de su realidad del mo- Una cultura de disciplina
mento, pero a la vez mantuvieron una fe absoluta en que al Cuando se observan todas las transformaciones de buena
final prevaleceran. Y mantuvieron simultneamente ambas a excelente, stas sistemticamente exhiben tres formas de
disciplinas hechos y fe todo el tiempo. disciplina: gente disciplinada, pensamiento disciplinado y
Rueda de acumulacin y liberacin accin disciplinada. Cuando se tiene gente disciplinada, no
Las transformaciones de bueno a excelente no ocurren de se necesita jerarqua. Cuando se tiene pensamiento disci-
la noche a la maana en un solo gran salto. Ms bien, el plinado, no se necesita burocracia. Cuando se tiene accin
proceso se asemeja a empujar constantemente una gigan- disciplinada, no se necesitan controles excesivos. Cuando
tesca y pesada rueda en una misma direccin. Al principio, se combina una cultura de disciplina con una tica de em-
el impulso hace que la rueda gire una vez. Con un esfuerzo prendimiento, se obtiene la alquimia mgica del desempeo
consistente gira dos veces, luego cinco, luego diez, acumu- excepcional.
lando fuerza hasta que bang!, la rueda alcanza su punto

La conclusin: el Nivel 5 es un descu- celente, vea el recuadro No solamente bara su ambicin de crear una gran na-
brimiento emprico, no ideolgico. Y es el Nivel 5). cin para la posteridad. El autor Henry
importante notar eso, dado lo mucho Adams lo llam una figura silenciosa,
que el hallazgo del Nivel 5 contradice Humildad + voluntad = Nivel 5 apacible, tmida. Pero quienes pensaron
no slo la sabidura convencional, sino Los lderes de Nivel 5 son un caso de que la recatada disposicin de Lincoln
tambin gran parte de la teora del dualidad: modestos y voluntariosos, t- era un signo de debilidad descubrieron
greg mably

management hasta la fecha (para ms midos e intrpidos. Para entender este estar terriblemente equivocados, hasta
sobre nuestros hallazgos relacionados concepto, considere a Abraham Lincoln, el punto de 250.000 vidas confederadas
con las transformaciones de bueno a ex- quien nunca permiti que su ego estor- perdidas y otras 360.000 de la Unin,

42 harvard business review


Liderazgo de Nivel 5

incluyendo la del propio Lincoln. haberse embolsado millones de dlares pblico a sus 16 aos de lucha, Mockler
Podra ser exageracin comparar a negociando su participacin en la pro- se desplom y muri vctima de un ata-
los 11 CEO de Nivel 5 de nuestra inves- piedad en la empresa. que cardiaco.
tigacin con Lincoln, pero todos ellos Considere las consecuencias de que Aun si Mockler hubiese sabido que
mostraron el mismo tipo de dualidad. Mockler hubiese capitulado. Un inver- morira en el cargo, no habra podido
Tome el caso de Colman M. Mockler, sionista que hubiere aceptado el sobre- cambiar su estilo. Su serena personali-
CEO de Gillette entre 1975 y 1991. Moc- precio de 44% ofrecido por Perelman dad ocultaba una intensidad interior,
kler, quien debi enfrentar tres inten- y luego reinvertido esas acciones en el una dedicacin a convertir todo lo que
tos de adquisicin hostil, era un hom- mercado general por diez aos, habra pasara por sus manos en algo mejor,
bre atento y reservado con una actitud ganado 64% menos que un inversionista no slo por lo que obtendra, sino
noble, casi aristocrtica. Pese a sus picas que hubiere permanecido con Mockler porque no poda imaginar hacerlo de
batallas contra los agresores enfrent y Gillette. Si Mockler hubiese dado su otro modo. Mockler no habra podido
a Ronald Perelman dos veces y a Co- brazo a torcer, es probable que ninguno entregar la empresa a aquellos que la
niston Partners en una ocasin nunca de nosotros se rasurara hoy con Sen- destruiran, as como Lincoln no habra
perdi su estilo tmido y comedido. En sor, Lady Sensor o Mach III; millones arriesgado la oportunidad de crear una
lo ms lgido de las crisis, mantuvo un de personas tendran una batalla diaria gran nacin para la posteridad.
comportamiento sereno, ocupndose ms dura con el afeitado.
primero de los negocios en curso antes Por desgracia, Mockler nunca tuvo la Una modestia elocuente
que de los intentos de adquisicin. oportunidad de disfrutar plenamente La historia de Mockler ilustra la modes-
Y sin embargo, aquellos que equivoca- del resultado de sus esfuerzos. En enero tia caracterstica de los lderes de Nivel 5
damente tomaron la modestia exterior de 1991, Gillette recibi un ejemplar (para una sntesis de los rasgos del Nivel
de Mockler como seal de debilidad in- adelantado de la revista Forbes. La cu- 5, vea el recuadro El Yin y el Yang del
terior fueron finalmente derrotados. En bierta mostraba el retrato hecho por Nivel 5). De hecho, en todas nuestras
una de las pugnas de control, Mockler y un artista del siempre reservado Moc- entrevistas con tales ejecutivos nos sor-
otros altos ejecutivos llamaron a miles kler erguido en la cima de una mon- prendi la forma en que hablaban de s
de inversionistas, uno por uno, para taa, sosteniendo sobre su cabeza una mismos, o ms bien, en que no hablaban
ganar sus votos. Mockler simplemente gigantesca hoja de afeitar en una pose de s mismos. Se explayaban largamente
no cedi. Decidi luchar por la futura triunfal. Camino a su oficina, slo minu- sobre la empresa y sobre los aportes de
grandeza de Gillette, aun cuando pudo tos despus de ver este reconocimiento otros ejecutivos, pero instintivamente
eludan la discusin acerca de su pro-
pio papel. Cuando se les presionaba a
El Yin y el Yang del Nivel 5 hablar de s mismos, decan cosas como:
Espero no estar sonando como un per-
> Humildad personal > Voluntad profesional sonaje importante, o No creo que
Demuestra una modestia elocuente Genera excelentes resultados, pueda otorgarme mucho crdito por lo
y evita la adulacin pblica; nunca se un claro catalizador en la transi- que ocurri. Tuvimos la bendicin de
jacta. cin de bueno a excelente. contar con gente maravillosa. Un lder
de Nivel 5 incluso afirm: Hay muchas
Acta con una callada y serena deter- Demuestra una frrea determi- personas en mi empresa que podran
minacin; se apoya principalmente nacin de hacer lo que sea nece- hacer mi trabajo mejor que yo.
en estndares inspirados, y no en un sario para producir los mejores En contraste, considere la bsqueda
carisma inspirador, para motivar. resultados a largo plazo, por difcil de celebridad personal de los CEO de las
que sea. empresas de comparacin. Scott Paper,
Canaliza la ambicin hacia la em- la empresa de comparacin de Kim-
presa, no hacia s mismo; establece Fija el estndar de construir una berly-Clark, contrat como CEO a Al
sucesores para una grandeza an empresa excelente para la posteri- Dunlap, un hombre presto a contarle sus
mayor en la siguiente generacin. dad; no se contenta con menos. logros a todo aquel que quisiera orlo (y
a muchos que habran preferido no ha-
Mira al espejo, y no por la ven- Mira por la ventana, y no al espejo, cerlo). Tras 19 meses a la cabeza de Scott
tana, a la hora de asignar res- a la hora de atribuir el mrito por el Paper, Dunlap dijo en BusinessWeek: La
ponsabilidades por los malos xito de la empresa: a otras personas, historia de Scott entrar en los anales
resultados; nunca culpa a otras a factores externos y a la buena suerte. empresariales de EE.UU. como una de
personas, a factores externos o a las ms exitosas y rpidas transforma-
la mala suerte. ciones jams logradas. Hace que otras
transformaciones palidezcan en com-

noviembre 2005  43
los clsicos de hbr

paracin. Personalmente recibi US$ cayeron 31% por debajo del mercado en voluntad de grandeza en Abbott Labs.
100 millones por 603 das de trabajo en la segunda mitad de su mandato. Una de sus primeras tareas fue des-
Scott Paper unos US$ 165.000 diarios Y una vez que Iacocca haba acu- truir una de las causas medulares del
en gran medida reduciendo la fuerza mulado toda esa fama y beneficios, le mediocre desempeo de Abbott: el
laboral, rebajando a la mitad el presu- result difcil abandonar el centro del nepotismo. Al reconstituir sistemtica-
puesto de I&D y haciendo crecer artifi- escenario. Pospuso tantas veces su jubi- mente el consejo de administracin y
cialmente la empresa a fin de preparar lacin que la gente de Chrysler comenz el equipo ejecutivo con la mejor gente
su venta. Tras venderla y embolsarse a bromear que Iacocca era la sigla de I que pudo hallar, Cain envi una seal
sus millones rpidos, Dunlap escribi Am Chairman of Chrysler Corporation clara. Los lazos familiares ya no impor-
una autobiografa en la que se descri- Always (Soy Presidente de Chrysler taban. Si alguien no se converta en el

La gran irona es que el nimo y la ambicin personal que a


menudo impulsan a las personas a convertirse en lderes
de Nivel 4 se contraponen a la humildad requerida para ascender al Nivel 5.

ba jactanciosamente como Rambo en Corporation Siempre). Cuando final- mejor ejecutivo del sector dentro de su
traje ejecutivo. Es difcil imaginar a Da- mente se jubil, exigi que el consejo de mbito de responsabilidad, perdera su
rwin Smith pensando: Ese personaje administracin siguiera proporcionn- salario.
de Rambo me recuerda a m, y menos dole un jet privado y opciones de com- Esta reestructuracin casi despiadada
dicindolo pblicamente. pra de acciones. Ms tarde se uni con el podra esperarse de un extrao trado
Admito que la historia de Scott Paper connotado artista de las adquisiciones desde fuera para dar un vuelco total a
es una de las ms extremas de nuestro Kirk Kerkorian para lanzar una oferta la empresa, pero Cain llevaba 18 aos en
estudio, pero no es un caso aislado. En de compra hostil de Chrysler (la cual ella y era parte de la familia, el hijo de
ms de dos tercios de las empresas de fracas). Iacocca s tom una ltima de- un presidente anterior. Las reuniones
comparacin, observamos la presencia cisin brillante: escogi a un hombre familiares probablemente fueron ten-
de un gigantesco ego que contribuy modesto pero resuelto quizs incluso sas durante algunos aos en el clan
a la cada o persistente mediocridad de Nivel 5 como su sucesor. Bob Eaton Cain Lamento haber tenido que des-
de la empresa. Encontramos que este rescat a Chrysler de su segunda crisis pedirte. Te sirvo otro trozo de pavo?,
patrn era particularmente fuerte en casi mortal al cabo de una dcada y pero al final los miembros de la familia
aquellas empresas de comparacin que sent las bases para una transicin cor- estaban satisfechos con el desempeo
mostraban un cambio no sostenido en porativa ms duradera. de sus acciones. Cain haba echado a
su desempeo, bajo un lder talentoso andar una rentable mquina de cre-
pero egocntrico de Nivel 4, slo para Una determinacin cimiento. Desde su transicin en 1974
declinar en los aos posteriores. inquebrantable hasta 2000, Abbott gener retornos
Lee Iacocca, por ejemplo, salv a Adems de extrema humildad, los lde- para sus accionistas que superaron al
Chrysler del borde de la catstrofe eje- res de Nivel 5 tambin exhiben una tre- mercado en razn de 4,5 a 1, superando
cutando una de las transformaciones menda voluntad profesional. Cuando el desempeo de las superestrellas del
ms celebradas (y con justa razn) en George Cain se convirti en CEO de sector Merck y Pfizer en un factor de
la historia empresarial de EE.UU. Las Abbott Laboratories, sta era una ale- dos.
acciones de la empresa se elevaron 2,9 targada empresa familiar sumida en el Otro buen ejemplo de liderazgo de
veces por encima del mercado general cuartil inferior de la industria farma- Nivel 5 con voluntad de hierro lo brinda
hacia la mitad de su mandato. Pero cutica y que viva de su vaca de dinero, Charles R. Cork Walgreen III, quien
entonces Iacocca desvi su atencin la eritromicina. Cain era un tpico lder transform a la desaliada Walgreens
hacia la transformacin de s mismo. de Nivel 5 en su falta de pretensin; ca- en una empresa que super en 16 veces
Apareca regularmente en programas reca de la personalidad inspiradora que el desempeo del mercado de valores
de conversacin como The Today Show podra impulsar la empresa. Pero tena desde su transicin en 1975 hasta 2000.
y Larry King Live, protagoniz ms de algo mucho ms poderoso: estndares Tras aos de dilogo y debate dentro
80 comerciales, pens en lanzarse como inspirados. No poda soportar la me- de su equipo ejecutivo respecto a qu
candidato a la presidencia de EE.UU. y diocridad bajo ninguna forma y era ab- hacer con las operaciones de servicio
promovi su autobiografa, que vendi solutamente intolerante de cualquiera de comidas de Walgreens, este CEO per-
7 millones de ejemplares en todo el que aceptara la idea de que bueno es cibi que el equipo finalmente haba
mundo. Las acciones personales de Ia- suficiente. Durante los 14 aos siguien- llegado a una encrucijada. El futuro
cocca se dispararon, pero las de Chrysler tes, Cain impuso implacablemente su ms brillante de la empresa estaba en

44 harvard business review


Liderazgo de Nivel 5

las tiendas de conveniencia, no en el Cork lo hara. Silenciosa, tenaz y sim- gener 40 trimestres consecutivos de
servicio de comidas. Dan Jorndt, quien plemente. crecimiento de las ganancias, sin duda
sucedi a Walgreen en 1988, describe lo Una observacin final, aunque po- un desempeo impresionante y que
que ocurri a continuacin: derosa, sobre nuestros hallazgos rela- merece respeto.
Cork dijo en una de nuestras reu- cionados con el Nivel 5: debido que los Pero Gault no dej tras de s una em-
niones del comit de planificacin: lderes de Nivel 5 tienen ambicin no presa que pudiera ser excelente sin l.
Bien, ahora voy a trazar la lnea en para s mismos, sino para sus empresas, El sucesor que escogi dur un ao en
la arena. En cinco aos estaremos suelen seleccionar excelentes suceso- el puesto y el que vino a continuacin
totalmente fuera del negocio de res- res. Los lderes de Nivel 5 quieren ver a enfrent un equipo ejecutivo tan exi-
taurantes. En ese momento tena- sus empresas volverse an ms exitosas guo que debi asumir temporalmente
mos ms de 500 restaurantes. Era en la siguiente generacin y se sienten cuatro cargos mientras se afanaba por
posible escuchar la cada de un alfi- cmodos con la idea de que la mayora identificar un nuevo ejecutivo nmero
ler. l dijo: Quiero que todos sepan de las personas ni siquiera sabr que dos. Los sucesores de Gault tuvieron
que el reloj ya est en marcha. Seis las races de ese xito se remontan a que lidiar no slo con un vaco de eje-
meses despus estbamos en nues- ellos. En palabras de un CEO de Nivel cutivos, sino tambin con vacos estra-
tra siguiente reunin del comit de 5: Quiero algn da mirar desde mi te- tgicos que finalmente doblegaron a
planificacin y alguien mencion al rraza y ver a la empresa como una de las la empresa.
pasar que slo tenamos cinco aos mejores del mundo, y poder decir: Yo Desde luego, podra decirse como
para salir del negocio de restauran- trabaj all. En contraste, los lderes lo hizo un artculo de Fortune que el
tes. Cork no era un tipo realmente de Nivel 4 muchas veces no preparan a hecho de que Rubbermaid se desmoro-
estrepitoso. Dio un golpecito sobre la empresa para el xito duradero. Des- nara tras la partida de Gault demues-
la mesa y dijo: Escuchen, ahora pus de todo, qu mejor testimonio tra su grandeza como lder. Gault fue
slo tienen cuatro aos y medio. Les de la propia grandeza personal que el un tremendo lder de Nivel 4, quizs
dije cinco aos hace seis meses. Les hecho de que la empresa se desmorone uno de los mejores en los ltimos 50
quedan cuatro aos y medio. Pues despus de su salida? aos. Pero no alcanz el Nivel 5 y sa
bien, al da siguiente las cosas real- En ms de 75% de las empresas de es una razn crucial de por qu Rub-
mente se pusieron en marcha para comparacin, encontramos ejecutivos bermaid pas de buena a excelente por
deshacernos de nuestro negocio de que prepararon a sus sucesores para un breve y brillante momento, y luego
restaurantes. Cork nunca titube. el fracaso, que escogieron a suceso- pas con igual rapidez de excelente a
Nunca dud. Nunca lo pens dos res dbiles o ambas cosas. Considere irrelevante.
veces. el caso de Rubbermaid, que pas del
Como Darwin Smith al vender las anonimato a ser una de las empresas La ventana y el espejo
fbricas de Kimberly-Clark, Cork Wal- ms admiradas de Fortune y luego, Como parte de nuestra investigacin,
green necesit de una estoica determi- con igual rapidez, se desintegr de tan entrevistamos a Alan L. Wurtzel, el
nacin para tomar sus decisiones. El mala forma que debi ser adquirida lder de Nivel 5 responsable de trans-
servicio de comidas no era la mayor por Newell. formar a Circuit City de una empresa
parte del negocio, aunque s agregaba El arquitecto de esta notable histo- decrpita y al borde de la bancarrota
sustanciales utilidades a la ltima ria fue un carismtico y brillante lder en uno de los minoristas de electrnica
lnea. El verdadero problema era ms llamado Stanley C. Gault, cuyo nom- ms exitosos de EE.UU. En los 15 aos
emocional que financiero. Despus bre a finales de los aos 80 lleg a ser posteriores a su fecha de transicin en
de todo, Walgreens haba inventado sinnimo del xito de Rubbermaid. 1982, Circuit City super el desempeo
la malteada y el servicio de comidas En todos los 312 artculos sobre la em- del mercado en una razn de 18,5 a 1.
haba sido una larga tradicin familiar presa que reuni nuestro equipo de Le pedimos a Wurtzel que enume-
que se remontaba a los tiempos del investigacin, Gault aparece como un rara los cinco factores principales en
abuelo de Cork. No slo eso, algunos ejecutivo impetuoso y egocntrico. En la transformacin de su empresa, en
locales de comidas incluso llevaban el un artculo, responde a la acusacin orden de importancia. Su factor n-
nombre del CEO, por ejemplo una ca- de ser un tirano con la afirmacin: S, mero uno? La suerte. Estbamos en
dena de restaurantes llamada Corkys. pero soy un tirano sincero. En otro, un excelente sector, con el viento en
Pero eso a Walgreen no le import; si extrado directamente de sus comen- popa, nos dijo. Un momento, le res-
tena que desafiar la tradicin familiar tarios sobre liderar el cambio, la pa- pondimos. Silo su empresa de com-
para reenfocarse en la nica esfera en labra yo aparece 44 veces, mientras paracin estaba en el mismo sector,
la que Walgreens poda ser la mejor que nosotros aparece 16 veces. Por con el mismo viento y con velas ms
del mundo las tiendas de convenien- supuesto, Gault tena toda la razn de grandes. La conversacin prosigui
cia y poner fin a todo lo dems que sentirse orgulloso de su xito ejecu- en la misma lnea, con Wurtzel rehu-
no produjera resultados excepcionales, tivo: bajo su conduccin, Rubbermaid sndose a recibir mucho crdito por

noviembre 2005  45
los clsicos de hbr

la transicin y prefiriendo atribuirla empresas de acero operaban con pro- al espejo a la hora de asignar responsa-
simplemente a encontrarse en el lugar ductos difciles de diferenciar, y ambas bilidades, sin citar nunca la mala suerte
correcto en el momento oportuno. enfrentaban el desafo competitivo del o factores externos cuando las cosas
Ms tarde, cuando le pedimos discutir acero importado barato. Ambas paga- resultan mal. En contraste, los ejecu-
los factores que haran sostenible una ban salarios significativamente ms tivos de comparacin con frecuencia
transformacin de bueno a excelente, altos que la mayora de sus competi- miraban por la ventana en busca de
nos dijo: Lo primero que me viene a dores extranjeros. Y, sin embargo, los culpables, pero se prendaban al espejo
la mente es suerte. Tuve la suerte de ejecutivos de las dos empresas tenan para congratularse a s mismos cuando
hallar al sucesor apropiado. puntos de vista completamente dife- las cosas salan bien.
Suerte. Qu extrao factor para rentes del mismo entorno. Lo divertido del concepto de la ven-
mencionar! Sin embargo, los lderes El CEO de Bethlehem Steel resumi tana y el espejo es que no refleja la rea-
de Nivel 5 que identificamos la invoca- los problemas de la empresa en 1983 lidad. Segn nuestra investigacin, los
ron frecuentemente. Le preguntamos culpando a las importaciones: Nues- lderes de Nivel 5 eran los responsables
a un ejecutivo de la empresa de acero tro primer, segundo y tercer problema de la transformacin de sus empresas.
Nucor por qu sta tena un historial son las importaciones. Mientras tanto, Pero nunca lo admitiran. No podemos
tan admirable de buenas decisiones. Ken Iverson y su equipo en Nucor vean introducirnos en sus cabezas y evaluar
Su respuesta? Creo que simplemente las importaciones como una bendicin: cun profundamente crean en lo que

Seguimos instalando en puestos de poder a personas que no tienen la


semilla para convertirse en lderes de Nivel 5, y sa es una importante
razn de que haya tan pocas empresas que den, en forma sostenida y
verificable, el salto de buenas a excelentes.

tuvimos suerte. Joseph F. Cullman III, Acaso no tenemos suerte? El acero vean por la ventana y en el espejo.
el CEO de Nivel 5 de Philip Morris, re- es pesado y ellos deben transportarlo Pero en realidad no importa, porque
hus de plano atribuirse el mrito del todo el trayecto a travs del ocano, lo actuaban como si creyeran y lo hacan
xito de su empresa, aludiendo a su que nos da una enorme ventaja. De con tal consecuencia que producan re-
buena suerte de contar con magnfi- hecho, Iverson crea que el primer, se- sultados excepcionales.
cos colegas, sucesores y predecesores. gundo y tercer problema que enfren-
Hasta el libro que escribi sobre su ca- taba la industria estadounidense del Se nace, o se hace?
rrera realizado a instancias de sus co- acero estaba no en las importaciones, No hace mucho, compart el descubri-
legas y que l nunca tuvo la intencin sino en la gestin. Incluso lleg a mani- miento del Nivel 5 con un grupo de
de distribuir ampliamente fuera de la festarse pblicamente en contra de la altos ejecutivos. Una mujer que recien-
empresa tena el inusual ttulo de Im proteccin gubernamental frente a las temente haba sido nombrada CEO de
a Lucky Guy (Soy un tipo con suerte). importaciones, dicindole a un grupo su empresa alz su mano y dijo: Creo
Al principio nos desconcert el nfa- de asombrados ejecutivos del acero en en lo que usted nos ha dicho respecto al
sis de los lderes de Nivel 5 en la buena 1977 que los verdaderos problemas que liderazgo de Nivel 5, pero me perturba
suerte. Despus de todo, no hay evi- enfrentaba el sector radicaban en la in- porque s que an no he alcanzado ese
dencia de que las empresas que pro- capacidad de los directivos para seguir nivel y quizs nunca lo haga. Parte de
gresaron de buenas a excelentes hu- el ritmo de la tecnologa. la razn por la que obtuve este cargo es
bieran tenido ms suerte (o ms mala El nfasis en la suerte resulta ser mi fuerte ego. Me est usted diciendo
suerte, en tal caso) que las empresas de parte de un patrn ms amplio que que no puedo hacer excelente a mi em-
comparacin. Pero luego comenzamos hemos llamado la ventana y el espejo. presa si no estoy en el Nivel 5?.
a notar un interesante patrn en los Los lderes de Nivel 5, inherentemente Permtame volver a los datos, le
ejecutivos de las empresas de compa- humildes, miran por la ventana a la dije. De 1.435 empresas que han apa-
racin: a menudo ellos culpaban de su hora de atribuir el mrito incluso la recido en el listado Fortune 500 desde
situacin a la mala suerte, quejndose falta de mrito a factores ajenos a s 1965, slo 11 figuraron en nuestro estu-
de las dificultades del entorno que en- mismos. Si no pueden encontrar una dio. Todas ellas tenan lderes de Nivel
frentaban. persona o coyuntura especfica a la 5 en puestos clave, incluyendo el de
Compare, por ejemplo, los casos cual conceder el mrito, lo atribuyen a CEO, al producirse el momento crtico
de Bethlehem Steel y Nucor. Ambas la buena suerte. Paralelamente, miran de la transicin. Ahora, para reiterar,

46 harvard business review


Liderazgo de Nivel 5

no estamos diciendo que el Nivel 5 sea empresa en excelente, puede apre- como un componente clave dentro de
el nico elemento necesario para pasar ciarse rpidamente por qu rara vez la caja negra de lo que se necesita para
de bueno a excelente, pero parece ser se encuentran lderes de Nivel 5 en la transformar a una empresa buena en
esencial. cima de nuestras instituciones. Segui- una excelente. Pero dentro de esa caja
Ella permaneci callada por un mo- mos instalando en puestos de poder a negra hay otra caja: el desarrollo inte-
mento, y poda imaginarse lo que esta- personas que no tienen la semilla para rior de una persona hasta alcanzar el
ban pensando muchos en el saln. Fi- convertirse en lderes de Nivel 5, y sa liderazgo de Nivel 5. Podramos espe-
nalmente volvi a levantar la mano y es una importante razn de que haya cular sobre lo que puede contener esa
pregunt: Se puede aprender cmo tan pocas empresas que den, en forma caja interior, pero bsicamente sera
alcanzar el Nivel 5?. An no s la res- sostenida y verificable, el salto de bue- slo eso: especulacin.
puesta a esa pregunta. Francamente, nas a excelentes. En sntesis, el Nivel 5 es una idea sa-
nuestra investigacin no profundiz La segunda categora corresponde a tisfactoria, veraz y poderosa, y para dar
en la forma como los lderes de Nivel personas que podran evolucionar al el salto de bueno a excelente, probable-
5 llegaron a serlo, ni tratamos de ex- Nivel 5; la capacidad reside en ellos, mente sea una idea esencial. Pero en-
plicar o codificar la naturaleza de sus quizs oculta o ignorada o simple- tregar diez pasos hacia el liderazgo de
vidas emocionales. Especulamos sobre mente incipiente. En las circunstancias Nivel 5 sera trivializar el concepto.
la peculiar psicologa de los lderes de correctas con autorreflexin, un men- Mi mejor consejo, con base en la in-
Nivel 5. Eran culpables de lo que se tor, padres cariosos, una significativa vestigacin, es practicar las otras disci-
conoce como desplazamiento, esto es, experiencia de vida u otros factores la plinas de bueno a excelente que des-
de trasladar su propia ambicin irre- semilla puede empezar a desarrollarse. cubrimos. Puesto que detectamos una
frenable a algo distinto de s mismos? Algunos lderes de Nivel 5 en nuestro estrecha relacin simbitica entre cada
Estaban sublimando sus egos movi- estudio tuvieron experiencias de vida uno de los otros hallazgos y el Nivel
dos por oscuras y complejas razones significativas que quizs desencadena- 5, sospechamos que tratar conciente-
arraigadas en sus traumas infantiles? ron el desarrollo de la semilla. Darwin mente de liderar usando las otras dis-
Quin sabe? Y quizs ms importante Smith floreci plenamente como lder ciplinas puede ayudarle a avanzar en la
an, importan ms las races psicol- de Nivel 5 tras su experiencia de cerca- direccin correcta. No hay garanta de
gicas del liderazgo de Nivel 5 que las na con la muerte por el cncer. Joe Cu- que hacerlo convertir a los ejecutivos
races del carisma o la inteligencia? La llman fue profundamente afectado por en lderes de Nivel 5 hechos y dere-
pregunta persiste: Se puede desarro- sus experiencias durante la Segunda chos, pero les dar un punto de partida
llar el Nivel 5? Guerra Mundial, en particular el cam- tangible, especialmente si tienen la se-
Mi hiptesis preliminar es que exis- bio de rdenes de ltima hora que lo milla dentro.
ten dos categoras de personas: las que margin de la tripulacin de un barco No podemos decir con seguridad qu
en su interior no tienen la semilla del que sera destruido y donde sin duda porcentaje de personas tiene la semilla
Nivel 5 y las que s. La primera catego- habra perecido; l consideraba sus si- ni cuntas de ellas pueden regarla lo
ra corresponde a personas que ni en guientes 60 y tantos aos como gran suficiente para llegar al Nivel 5. Incluso
un milln de aos podran subyugar regalo. Una fuerte creencia o conver- aquellos de nosotros que identificamos
sus propias necesidades a la ambicin sin religiosa tambin puede regar la el Nivel 5 en el equipo de investigacin
superior de algo ms grande y dura- semilla. Colman Mockler, por ejemplo, no sabemos si conseguiremos evolu-
dero que ellas mismas. Para estas per- se convirti al cristianismo evanglico cionar hasta ese nivel. Pero todos los
sonas, el trabajo ser siempre antes que cuando obtena su MBA en Harvard y que trabajamos en el descubrimiento
nada una funcin de lo que obtengan: posteriormente, segn el libro Cutting hemos sido inspirados por la idea de
fama, fortuna, poder, adulacin, y as. Edge de Gordon McKibben, lleg a ser tratar de alcanzarlo. Darwin Smith,
El trabajo nunca ser una funcin de uno de los principales promotores de Colman Mockler, Alan Wurtzel y todos
lo que construyan, creen y contribu- un grupo de altos ejecutivos de Boston los otros lderes de Nivel 5 sobre los
yan. La gran irona es que el nimo y que se reuna con frecuencia para dis- que aprendimos se han convertido en
la ambicin personal que a menudo cutir la influencia de los valores religio- modelos para nosotros. Alcancemos o
impulsan a las personas a convertirse sos en la vida corporativa. no el Nivel 5, vale la pena intentarlo.
en lderes de Nivel 4 se contraponen a Nos encantara poder entregarle Porque al igual que con todas las verda-
la humildad requerida para ascender una lista de pasos para alcanzar el des bsicas sobre lo mejor de los seres
al Nivel 5. Nivel 5 aparte de contraer cncer, humanos, cuando vislumbramos esa
Cuando se combina esa irona con el experimentar una conversin religiosa verdad, sabemos que nuestras vidas y
hecho de que los consejos administrati- o conseguirse otros padres, pero no todas las que toquemos sern mejores
vos suelen operar bajo la falsa creencia tenemos datos de investigacin slidos por hacer el esfuerzo de llegar all.
de que hace falta un lder egocntrico que respalden una lista creble. Nues-
y monumental para convertir a una tra investigacin expuso el Nivel 5 Reimpresin r0507me

noviembre 2005  47
HARVARD BUSINESS REVIEW

HBR SERIE

CLSICOS

MOTIVANDO A LA GENTE
3 Una vez ms: Cmo motiva a sus empleados?
por Frederick Herzberg

12 Pigmalin en la gerencia
por J. Sterling Livingston

20 Management por objetivos de quin?


por Harry Levinson

29 El poder es el gran motivador


por David C. McClelland y David H. Burnham

38 Proceso justo: management


en la economa del conocimiento
por W. Chan Kim y Rene Mauborgne
LOS CLSICOS DE HBR

1968

Una vez ms:


cmo motiva
a sus empleados?
por Frederick Herzberg

Cuando Frederick Herzberg investig las fuentes de motivacin


de los empleados durante los aos 50 y 60, descubri una dico-
toma que todava hoy intriga (y desconcierta) a los gerentes: las
cosas que motivan y causan satisfaccin a las personas en el tra-
bajo son de tipo diferente a las que les causan insatisfaccin.
Si uno pregunta a un grupo de trabajadores qu es lo que les
hace infelices en el trabajo, oir hablar de un jefe irritante, de
bajos sueldos, una ocina incmoda o reglas estpidas. Los fac-
tores ambientales, mal manejados, vuelven desdichada a la gente
y ciertamente son causa de desmotivacin. Pero, incluso si se
manejan en forma genial, no motivan a nadie a trabajar ms duro
o de forma ms inteligente. Las personas, en realidad, se sienten
motivadas por un trabajo interesante, por el desafo, por el au-
mento de responsabilidad. Estos factores intrnsecos responden a
la arraigada necesidad de crecimiento y logro que tienen las personas.
El trabajo de Herzberg inuy a toda una generacin de acadmicos y ejecuti-
vos, pero sus conclusiones parecen no haber penetrado bien los sitios de trabajo
de Estados Unidos, si se toma como indicador la extraordinaria importancia que
se da todava a las remuneraciones y paquetes de incentivos.

Cuntos artculos, libros, conferencias sido probadas por muchas corporaciones


Olvdese de alabarles, y talleres se han preguntado quejumbro- y organizaciones, ayudar, espero, a corre-
samente cmo conseguir que un em- gir la desproporcin en la relacin arriba
olvdese de castigarles, pleado haga lo que yo quiero? mencionada.
olvdese del dinero. La psicologa de la motivacin es tremen-
damente compleja, y lo que se ha podido Motivar con KITA
Haga que sus trabajos descifrar con algn nivel de certeza es En conferencias sobre este tema para
realmente poco. Pero la desconsoladora empresas he descubierto que la audien-
sean ms interesantes.
relacin proporcional del conocimiento cia est ansiosa por obtener respuestas
frente a la especulacin no ha empaado rpidas y prcticas, as que comenzar
el entusiasmo por los nuevos remedios con una frmula directa y prctica para
milagrosos que llegan constantemente al motivar a la gente.
mercado, muchos de ellos acompaados Cul es la forma ms sencilla, segura
de testimonios acadmicos. Indudable- y directa de conseguir que alguien haga
mente, este artculo no reducir el mer- algo? Pedrselo? Pero si la persona res-
cado de los remedios milagrosos, pero ya ponde que no quiere hacerlo, entonces
que las ideas que aqu se expresan han se requiere una asesora psicolgica para

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determinar la razn de su obstinacin. taciones de heridas en carne viva del ego vado: yo o el perro? El perro quiere el
Decirle que lo haga? La respuesta de la son resultado de la aplicacin de: bizcocho, pero soy yo el que quiere que
persona muestra que no entendi lo que KITA psicolgica negativa. Tiene va- se mueva. De nuevo, soy yo el que est
usted le dijo, y ahora se necesita traer a un rias ventajas sobre la KITA fsica nega- motivado y el perro es el que se mueve.
experto en comunicacin para ensearle tiva. Primero: la crueldad no es visible; Lo nico que hice fue aplicar la KITA
a usted a transmitir el mensaje. Darle la hemorragia es interna y se produce frontalmente; lo atraje en vez de empu-
un incentivo econmico? No necesito re- mucho ms tarde. Segundo: dado que jarlo. Cuando las empresas quieren usar
cordar al lector la complejidad y dicul- afecta a los niveles corticales ms altos una KITA positiva similar tienen a su al-
tad que implica establecer y administrar del cerebro, con poderes inhibidores, cance una increble cantidad y variedad
un sistema de incentivos. Ensearle a la reduce la posibilidad de una reaccin de bizcochos (caramelos en el caso de los
persona cmo se hace? Eso requiere un
costoso programa de capacitacin. Nece- Ha motivado a la gente la espiral de salarios?
sitamos una manera simple de lograrlo.
Entre el pblico de estas conferencias S: a esperar el prximo aumento.
siempre hay un gerente de accin di-
recta que grita: Dele una patada!. Y fsica violenta. Tercero: como la canti- humanos) para mostrar a los empleados
ese gerente tiene razn. El mtodo ms dad de dolores psicolgicos que puede y hacerlos que salten.
seguro y con menos rodeos de conseguir sentir una persona es casi innita, las
que alguien haga algo es darle una pa- posibilidades de direccin y ubicacin Mitos sobre la motivacin
tada en el trasero, el sistema que podra- de la KITA se multiplican. Cuarto: la Por qu la KITA no es motivacin? Si
mos llamar KITA (por las siglas de kick persona que administra la patada puede doy una patada a mi perro (por delante
in the ass). arreglrselas para que parezca que est o por detrs) se mover. Y cuando quiero
Hay varias formas de KITA, y stas son al margen de todo y dejar que el sistema que se mueva otra vez, qu debo hacer?
algunas de ellas: haga el trabajo sucio. Quinto: quienes la Debo golpearlo de nuevo. De forma si-
KITA fsica negativa. Es la aplicacin lite- practican sienten cierta satisfaccin en el milar puedo cargar la batera de una
ral del trmino, y se us con frecuencia en ego (sentido de superioridad), mientras persona y recargarla, una y otra vez.
el pasado. Sin embargo, tiene tres grandes que hallaran abominable que corriera Pero slo se puede hablar de motivacin
inconvenientes: 1) no es elegante, 2) con- sangre. Finalmente, si el empleado se cuando se tiene un generador propio.
tradice la preciosa imagen de benevolen- queja, siempre puede ser acusado de Entonces uno no necesita estimulacin
cia que cultivan muchas empresas y 3), paranoico; no hay evidencia tangible de externa alguna. Uno quiere hacerlo.
un ataque fsico estimula directamente el que haya habido un ataque. Con esto en mente podemos revisar
sistema nervioso autnomo, lo que a me- Ahora bien, qu logra una KITA ne- algunas prcticas de KITA positiva para
nudo trae feedback negativo: el empleado gativa? Si yo le doy a usted una patada el personal que se desarrollaron como in-
puede devolverle la patada. Estos factores en el trasero (fsica o psicolgica), quin tentos de infundir motivacin:
hacen que hayan surgido algunos tabes est motivado? Yo estoy motivado; usted 1. Reduccin del horario de trabajo.
contra la KITA fsica negativa. se mueve! La KITA negativa no conduce Una forma maravillosa de motivar a las
En el proceso de develar innitas fuen- hacia la motivacin, sino hacia el movi- personas a trabajar es apartarlas del
tes de vulnerabilidad psicolgica, y descu- miento. As, pues: trabajo! Durante los ltimos 50 60
brir los mtodos para sacarles provecho, KITA positiva. Consideremos la moti- aos hemos reducido formal e infor-
los psiclogos han llegado al rescate de vacin. Si yo le digo a usted: Haga esto malmente el horario laboral, hasta que
quienes ya no pueden usar la KITA fsica por m o por la empresa, y a cambio le nalmente vamos camino del n de se-
negativa. dar una recompensa, un incentivo, ms mana de seis das y medio. Una variante
Me quit su apoyo, Me pregunto estatus, una promocin, todos los quid interesante de este planteamiento es el
qu querra decir con eso,Siempre anda pro quo que existen en la organizacin desarrollo de programas recreativos fuera
detrs de m. Estas sintomticas manifes- industrial, le estoy motivando? La opi- de horas de trabajo. En este caso, la lo-
nin abrumadora que recibo de los geren- sofa parece ser que quienes juegan jun-
Frederick Herzberg, Distinguished Pro- tes es: S, eso es motivacin. tos trabajan juntos. El hecho es que las
fessor of Management en University of Tengo un perro schnauzer de un ao. personas motivadas buscan ms horas de
Utah, en Salt Lake City, era jefe del depar- Cuando era un cachorro y yo quera que trabajo, no menos.
tamento de psicologa de Case Western se moviera, le daba una patada en la cola 2. La espiral ascendente de los sala-
Reserve University en Cleveland cuando y caminaba. Ahora que he terminado rios. Ha servido para motivar a las per-
escribi este artculo. Entre sus trabajos su entrenamiento, cuando quiero que sonas? S: las motiva a esperar el prximo
se incluye el libro Work and the Nature se mueva le muestro un bizcocho para aumento. Todava hay medievalistas que
of Man (World, 1966). perros. En ese caso, quin est moti- dicen que una buena depresin es lo que

4 harvard business review


Una vez ms: cmo motiva a sus empleados?

har moverse a los empleados. Si subir tivacin llev a la conclusin de que mejorara mucho la motivacin.
los salarios no consigue el objetivo, dicen, los propios supervisores o gerentes no Los cientcos conductistas comenza-
bajarlos s lo conseguir. estaban siendo psicolgicamente since- ron a revisar sus conceptos y sus datos,
3. Beneficios extrasalariales. Las ros consigo mismos en sus prcticas de y llevaron las relaciones humanas un
empresas han superado a los ms bene- decencia interpersonal. Por lo tanto, se paso ms hacia delante. Un destello de
factores de los Estados benefactores en desarroll una forma avanzada de KITA verdad estaba comenzando a ltrarse en
dar socorro de la cuna a la tumba. Una para relaciones humanas: la capacita- los artculos de los llamados psiclogos
compaa que conozco tuvo durante un cin en sensibilidad. de la necesidad de un orden superior.
tiempo un informal club del benecio 5. Capacitacin en sensibilidad. Usted, Las personas, decan, quieren realizarse.
del mes. El costo de los benecios extra- realmente, realmente se entiende a s Desafortunadamente, los psiclogos de
salariales en este pas [EE.UU.] ha alcan- mismo? Realmente, realmente, real- la realizacin se mezclaron con los psic-
zado aproximadamente el 25% de cada mente confa en otras personas? Es real- logos de las relaciones humanas, y surgi
dlar salarial, y todava lloramos porque mente, realmente, realmente, realmente una nueva KITA.
falta motivacin. cooperador? El fracaso de la capacitacin 8. Participacin en el trabajo. Aun-
La gente trabaja menos horas a cam- en sensibilidad est siendo explicado que quiz no fuera sa la intencin
bio de ms dinero y ms seguridad que ahora, por quienes se convirtieron en terica, la participacin en el trabajo se
nunca antes, y la tendencia no se puede oportunistas explotadores de la tcnica, convirti a menudo en un mustreles la
revertir. Estos benecios han dejado de como el fracaso de impartir cursos real- visin general. Por ejemplo, si un hom-
ser premios; son derechos. Una semana mente (cinco veces) adecuados de capa- bre est apretando 10.000 tuercas al da
de seis das es inhumana, una jornada de citacin en sensibilidad. con una llave de torsin en una lnea de
10 horas es explotacin, una cobertura Al darse cuenta de que las KITA de co- montaje, dgale que est fabricando un
mdica amplia es de decencia bsica, modidad, economa y relaciones interper- Chevrolet. Otro enfoque tena el objetivo
y las opciones de compra de acciones sonales slo daban ganancias temporales, de dar a los empleados la sensacin de
son la salvacin para la libre iniciativa los gerentes de personal concluyeron que que ellos estn decidiendo, de alguna
norteamericana. Si las condiciones no la falla no estaba en lo que ellos estaban manera, lo que hacen en el trabajo. El
mejoran constantemente, la reaccin haciendo, sino en que los empleados no propsito era dar una sensacin de logro
psicolgica de los empleados es que la apreciaban lo que ellos estaban haciendo. ms que un logro sustantivo en la tarea.
empresa va marcha atrs. Esto abri toda una nueva rea de KITA El logro real, por supuesto, requiere una
Cuando las empresas empezaron a sancionadas "cientcamente": el campo tarea que lo haga posible.
darse cuenta de que tanto el nimo de de las comunicaciones. Pero todava no haba motivacin. Esto
ganar ms como el nimo de trabajar 6. Comunicaciones. Se invit al profe- llev a la conclusin inevitable de que los
menos de sus empleados tenan un ape- sor de comunicaciones a unirse al equipo empleados deban estar enfermos, y de
tito insaciable, empezaron a poner aten- de programas de capacitacin para eje- ah el origen de la siguiente KITA.
cin a los cientcos conductistas, quienes cutivos y contribuir a hacer entender a 9. Aconsejar a los empleados. El uso
ms por tradicin humanista que por es- los empleados lo que la gerencia estaba inicial de este tipo de KITA en forma
tudios cientcos criticaron a los ejecuti- haciendo por ellos. Desde entonces han sistemtica se puede atribuir al experi-
vos por no saber tratar a las personas. De proliferado los boletines internos, las mento de Hawthorne en Western Elec-
all naci fcilmente la siguiente KITA. sesiones de brieng, la instruccin de su- tric Company a comienzos de los aos
4. Capacitacin en relaciones huma- pervisin sobre la importancia de la co- 30. Ah se descubri que los empleados
nas. Ms de 30 aos de ensear y, en mu- municacin y todo tipo de propaganda albergaban sentimientos irracionales
chos casos, de practicar aproximaciones y hoy existe hasta un Consejo Interna- que interferan con el funcionamiento
psicolgicas al trato con personas, han cional de Editores Industriales. Pero no racional de la fbrica. El consejo en este
tenido como resultado costosos progra- se logr motivacin alguna, y se lleg caso fue una manera de dar desahogo
mas de relaciones humanas y, al nal, la a la conclusin obvia de que quizs la a los empleados dejndoles hablar con
misma pregunta: cmo se motiva a los gerencia no estaba escuchando lo que alguien de sus problemas. Aunque las
trabajadores? Aqu la cosa tambin ha es- decan los trabajadores. Eso condujo a tcnicas de consejo eran primitivas, el
calado. Hace 30 aos era necesario pedir: la siguiente KITA. programa fue realmente amplio.
Por favor, no escupa en el suelo. Hoy 7. Comunicacin de dos vas. La ge- El enfoque de aconsejar tuvo proble-
en da, la misma advertencia requiere rencia encarg encuestas sobre el estado mas como consecuencia de la II Guerra
tres por favores antes que el empleado de nimo de los empleados, planes con Mundial, cuando se pens que los pro-
sienta que un superior ha demostrado la sugerencias y programas de participa- gramas en s estaban interriendo con
actitud psicolgica adecuada. cin en grupo. Empleados y gerentes las operaciones de las organizaciones;
El fracaso de la capacitacin en re- comenzaron entonces a comunicarse y los consejeros haban olvidado su papel
laciones humanas para producir mo- escucharse ms que nunca, pero sin que de escuchas benevolentes y estaban tra-

enero 2003 5
LOS CLSICOS DE HBR

tando de hacer algo sobre los problemas jas KITA positivas alcancen sus puntos poblaciones (incluidas algunas en pases
que escuchaban. Pese a ello, el consejo de saturacin. comunistas), lo que convierte a la inves-
psicolgico consigui sobrevivir al im- tigacin original en uno de los estudios
pacto negativo de las experiencias de la II Higiene versus motivadores ms replicados en el campo de las actitu-
Guerra Mundial y hoy comienza a aorar Djenme replantear de este modo la des hacia el trabajo.
con renovada sosticacin. Pero, lamen- eterna pregunta: cmo se instala un ge- Los descubrimientos de estos estudios,
tablemente, muchos de estos programas, nerador en un empleado? Antes de poder corroborados por muchas otras inves-
al igual que todos los dems, no parecen ofrecer sugerencias tericas y prcticas se tigaciones que usaron diferentes pro-
haber disminuido la demanda por descu- requiere una rpida revisin a mi teora cedimientos, sugieren que los factores
brir cmo motivar a los trabajadores. de motivacin-higiene de las actitudes en involucrados en producir satisfaccin (y
Dado que la KITA slo funciona a el trabajo. La teora surgi inicialmente motivacin) en el trabajo estn separados
corto plazo, se puede predecir que el de revisar acontecimientos en las vidas de y son diferentes de los factores que con-
costo de estos programas aumentar ingenieros y contadores. Desde entonces ducen a la insatisfaccin laboral (ver Cua-
continuamente, y que se desarrollarn se han hecho al menos otras 16 investiga- dro 1, que se explica ms abajo). Como
nuevas variedades a medida que las vie- ciones, usando una amplia variedad de hay que considerar factores separados,

Cuadro 1

Factores que afectan las actitudes en el trabajo, de acuerdo a 12 investigaciones

Factores que caracterizan 1.844 eventos en el trabajo Factores que caracterizan 1.753 eventos en el trabajo
que llevaron a insatisfaccin extrema que llevaron a satisfaccin extrema
Frecuencia
50% 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50%
porcentual

logro
Motivadores intrnsecos

reconocimiento

trabajo en s mismo

responsabilidad

avance

crecimiento
Poltica
de la empresa
y administracin
supervisin

relacin con el supervisor


Total de todos los factores Total de todos los factores
condiciones de trabajo que contribuyen a la que contribuyen a la
Factores de higiene

insatisfaccin en el trabajo satisfaccin en el trabajo


salario Frecuencia porcentual
80% 60 40 20 0 20 40 60 80%
relacin con los pares
31 Motivadores 81
vida personal
69 Higiene 19
relacin con los subordinados

status

seguridad

6 harvard business review


Una vez ms: cmo motiva a sus empleados?

dependiendo de si se est estudiando la una combinacin de los factores invo- reportar ms a la persona con quien no
satisfaccin o la insatisfaccin laboral, se lucrados en causar satisfaccin en el tra- me llevaba bien.
deduce que estos dos sentimientos no son bajo e insatisfaccin en el trabajo. Los Como muestra la parte inferior de-
uno el opuesto del otro. Lo opuesto a la resultados indican que los motivadores recha del cuadro, de todos los factores
satisfaccin laboral no es la insatisfaccin fueron la causa principal de satisfaccin, que contribuyeron a la satisfaccin la-
laboral, sino, ms bien, la no-satisfaccin y que los factores de higiene fueron la boral, el 81% fueron motivadores. Y de
laboral; y, de forma similar, lo opuesto a la causa principal de infelicidad en el tra- todos los factores que contribuyeron a
insatisfaccin laboral no es la satisfaccin bajo. Entre los empleados, que fueron la insatisfaccin de los empleados en su
laboral, sino la no-insatisfaccin laboral. estudiados en 12 investigaciones dife- trabajo, el 69% incluy elementos de
Formular el concepto presenta un rentes, haba supervisores de nivel bajo, higiene.
problema semntico, ya que normal- mujeres profesionales, administradores Tringulo eterno. Hay tres losofas
mente pensamos en la satisfaccin y la agrcolas, hombres a punto de retirarse generales de la administracin de perso-
insatisfaccin como trminos opuestos; nal. La primera se basa en la teora orga-
lo que no es satisfactorio debe ser insa- nizacional, la segunda, en la ingeniera
Lo opuesto a la insatisfaccin
tisfactorio, y viceversa. Pero cuando se industrial y la tercera, en la ciencia de
trata de entender el comportamiento de en el trabajo no es la la conducta.
la gente en su trabajo, esto es ms que Los tericos de la organizacin creen
un juego de palabras. satisfaccin en el trabajo, que las necesidades humanas son o tan
Aqu estn involucradas dos necesida- irracionales, o tan variadas y ajustables
des diferentes de los seres humanos. Un sino la no insatisfaccin a situaciones especcas, que la funcin
conjunto de necesidades podra pensarse principal de los administradores de per-
que proviene de la naturaleza animal de en el trabajo. sonal es ser tan pragmticos como la
la humanidad; el impulso innato que ocasin lo exija. Si los trabajos se orga-
nos lleva a evitar el dolor procedente del de cargos gerenciales, personal de man- nizan de manera adecuada, razonan, el
entorno, adems de todos los impulsos tenimiento hospitalario, supervisores resultado ser la estructura laboral ms
adquiridos que estn condicionados a las industriales, enfermeras, manipuladores eciente de todas, lo que producir en
necesidades biolgicas bsicas. El hambre, de alimentos, ociales militares, ingenie- forma natural las actitudes ms favora-
por ejemplo, es un impulso biolgico b- ros, cientcos, amas de casa, profesores, bles respecto del trabajo.
sico que hace necesario ganar dinero, y tcnicos, mujeres ensambladoras, capa- Los ingenieros industriales sostienen
entonces el dinero se convierte en un im- taces nlandeses e ingenieros hngaros. que la humanidad se orienta mecnica-
pulso especco. El otro grupo de necesi- Se les pregunt qu hechos laborales mente y es motivada econmicamente
dades se reere a esa nica caracterstica haban sucedido en su trabajo que les y que las necesidades humanas se cum-
humana que es la capacidad de logro y, a hubiesen provocado una satisfaccin o plen sintonizando a los individuos con
travs del logro, crecer psicolgicamente. insatisfaccin personal extrema. Sus res- los procesos de trabajo ms ecientes.
Los estmulos para las necesidades de cre- puestas aparecen desglosadas en el cua- El objetivo de la administracin de per-
cimiento son las tareas que inducen al dro como porcentaje del total de hechos sonal debera ser, por lo tanto, crear un
crecimiento; en el marco de las empresas, laborales positivos y del total de hechos sistema ms adecuado de incentivos y
son el contenido del trabajo. Los estmu- laborales negativos. (Las cantidades disear las condiciones especcas de
los que inducen a comportamientos que suman ms del 100% tanto en higiene trabajo de forma que faciliten el uso ms
buscan evitar el dolor se hallan, por el como motivadores, porque, a menudo, efectivo de la mquina humana. Los in-
contrario, en el ambiente del trabajo. al menos dos factores pueden atribuirse genieros creen que si estructuran los
Los factores de crecimiento o motiva- a un solo hecho; el crecimiento o avance, trabajos de forma conducente a la ms
dores que son intrnsecos al trabajo son: por ejemplo, acompaa a menudo el eciente operacin, podrn obtener la
logro, reconocimiento del logro, el tra- asumir responsabilidades.) ptima organizacin del trabajo y las
bajo en s, la responsabilidad, y el creci- Como ilustracin, una respuesta t- actitudes laborales correctas.
miento o avance. Los factores de evitacin pica sobre logro que haba tenido un Los cientcos de la conducta se cen-
de la insatisfaccin o de higiene (KITA) efecto negativo en el empleado fue: Me tran en los sentimientos de grupo, en las
que son extrnsecos al trabajo incluyen: sent infeliz porque no hice el trabajo actitudes individuales de los empleados
poltica y administracin de la empresa, en forma satisfactoria. Una respuesta y en el clima social y psicolgico de la
supervisin, relaciones interpersonales, tpica en el reducido nmero de hechos organizacin. Ponen nfasis en una o
condiciones de trabajo, salario, estatus y laborales positivos en poltica y admi- ms de una de las necesidades de hi-
seguridad. nistracin de la empresa fue: Me sent giene y motivadores. Su aproximacin
El Cuadro 1, realizado a partir de una feliz porque la compaa reorganiz la a la administracin de personal es gene-
muestra de 1.685 empleados, muestra seccin, de forma que yo ya no tuve que ralmente para enfatizar alguna forma

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LOS CLSICOS DE HBR

de educacin en las relaciones humanas, horizontal de trabajo (en oposicin a la ser corresponsales de los accionistas. Apa-
con la esperanza de infundir actitudes carga vertical, que consiste en dar facto- rentemente, la tarea que se requera de
saludables en los empleados y un clima res motivadores), han sido un problema estos corresponsales, cuidadosamente se-
en la organizacin que se considere po- de los viejos programas de ampliacin leccionados y altamente preparados, era
sitivo para los valores humanos. Creen del trabajo. Aumentar la carga de trabajo compleja y desaante. Pero casi todos los
que las actitudes correctas llevarn a un simplemente ampla la falta de sentido ndices de rendimiento y actitudes en el
trabajo y una estructura organizacional del trabajo. Algunos ejemplos de este trabajo eran bajos, y las entrevistas nales
ecientes. planteamiento y su efecto son: conrmaban que el desafo del trabajo
Siempre hay un animado debate sobre Desaar al empleado aumentndole slo exista de palabra.
la efectividad general de las propuestas la cantidad de produccin prevista. Si De modo experimental se comenz a
de los tericos de la organizacin y los cada uno aprieta 10.000 tuercas al da, ver aplicar un proyecto de enriquecimiento
ingenieros industriales. Ambos parecen si puede apretar 20.000 tuercas al da. La laboral con un grupo, calicado como
haber logrado mucho. Pero la pregunta aritmtica aqu muestra que multiplicar la unidad de logro, al que se le me-
hostigosa de los cientcos de la con- cero por cero sigue siendo cero jor el trabajo mediante los principios
ducta ha sido: cul es el costo en pro- Aadir otra tarea sin sentido a la ya descritos en el Cuadro 2. Un grupo de
blemas humanos que a la larga provoca existente, normalmente alguna actividad control continu realizando su trabajo
ms gastos a la organizacin, por ejem- rutinaria de ocina. La aritmtica aqu de modo tradicional. (Se formaron tam-
plo en productividad, ausentismo, erro- consiste en sumar cero a cero bin dos grupos de corresponsales no
res, violacin de normas de seguridad, Rotar las tareas de algunos cargos incorporados a n de medir el llamado
huelgas, cada del rendimiento, mayores cuyos trabajos necesitan ser enriquecidos. efecto Hawthorne; es decir, medir si la
sueldos y mayores benecios sociales? Esto se traduce en lavar platos durante un productividad y actitud hacia el trabajo
Por otra parte, los cientcos de la con- tiempo y despus lavar la cuchillera. La cambian articialmente cuando los em-
ducta tienen problemas para demostrar aritmtica consiste en sustituir un cero pleados sienten que, al estar haciendo la
que usando su enfoque se logren mejo- por otro cero compaa algo diferente o nuevo, se les
ras maniestas en la administracin de Eliminar las partes ms difciles de est prestando mayor atencin. Los resul-
personal.
La teora de la motivacin-higiene su- La propia naturaleza de los motivadores, en oposicin
giere que el trabajo debe ser enriquecido
para conducir a una utilizacin efectiva a los factores de higiene, es que tienen un efecto de
del personal. Tal intento sistemtico de
motivar a los empleados mediante facto- ms largo plazo en las actitudes de los empleados.
res motivadores est apenas comenzando.
El trmino enriquecimiento laboral des- una tarea, liberando al empleado para tados de estos grupos fueron bsicamente
cribe este movimiento embrionario. Se que consiga mayores logros en labores los mismos que los del grupo de control,
debera evitar el uso de un trmino ms menos exigentes. Este enfoque tradicio- y por el bien de la brevedad no los usar
antiguo, ampliacin del trabajo, porque nal de la ingeniera industrial equivale a en este resumen.) En ninguno de los gru-
est asociado a fracasos del pasado causa- hacer una resta con la esperanza de lograr pos se introdujeron cambios en higiene,
dos por una mala interpretacin del pro- una suma. aparte de aquellos que se habran adop-
blema. El enriquecimiento laboral da al stas son formas habituales de carga tado de todas formas, como los aumentos
empleado la posibilidad del crecimiento horizontal que surgen a menudo en reu- normales de salario.
psicolgico, mientras que la ampliacin niones preliminares de brainstorming Los cambios para la unidad de logro
laboral simplemente hace que un trabajo para el enriquecimiento laboral. Los prin- fueron introducidos durante los dos pri-
sea estructuralmente ms grande. Dado cipios de carga vertical an no han sido meros meses, al ritmo de un factor moti-
que el enriquecimiento laboral cientco desarrollados del todo, y siguen siendo vador semanal, elegido de entre los siete
es muy nuevo, este artculo slo sugiere bastante generales, pero en el Cuadro 2 factores incluidos en el Cuadro 2. Al cabo
los principios y pasos prcticos que han ofrezco siete puntos de partida tiles para de seis meses se detect que los miembros
surgido recientemente de varios experi- tener en cuenta. de la unidad de logro estaban superando
mentos exitosos en empresas. Una aplicacin exitosa. El ejemplo en desempeo a sus contrapartes en el
La carga de trabajo. Al tratar de en- de un experimento exitoso de enrique- grupo de control, y que adems mostra-
riquecer ciertos trabajos, la gerencia a cimiento laboral puede ilustrar la dife- ban un notable aumento en el gusto por
menudo reduce el aporte personal de los rencia entre la carga horizontal y vertical sus trabajos. Otros resultados mostraban
empleados en vez de darles la oportuni- de un trabajo. Los protagonistas de este que el grupo de logro mostraba menor
dad de desarrollarse en sus labores habi- estudio fueron los empleados de una em- ausentismo y, por consiguiente, tena una
tuales. Tales iniciativas, que llamar carga presa de gran tamao cuyo trabajo era tasa mucho ms alta de promocin.

8 harvard business review


Una vez ms: cmo motiva a sus empleados?

El Cuadro 3 ilustra los cambios en el de carga horizontal se parecen mucho a cias que impliquen higiene, en lugar de
desempeo medidos en febrero y marzo, la lista de manifestaciones comunes que motivacin real.
antes que comenzara el perodo de es- mencion anteriormente. 5. Revise la lista en busca de generali-
tudio, y luego a nes de cada mes del dades como darles ms responsabilidad,
perodo de estudio. El ndice de servicio Pasos para el que rara vez son seguidas en la prctica.
al accionista representa la calidad de las enriquecimiento laboral Esto podr parecer obvio, pero las pala-
cartas, incluyendo exactitud de la infor- Ahora que la idea del motivador ha sido bras de motivacin nunca han desapare-
macin que proporcionan y la rapidez de descrita en la prctica, enumero los pasos cido de las empresas; pero su sustancia ha
respuesta a las preguntas de los accionis- que deberan seguir los gerentes para sido racionalizada y organizada. Palabras
tas. El ndice de cada mes corriente fue aplicar el principio con sus empleados: como responsabilidad, crecimiento,
promediado con el promedio de los dos 1. Seleccione aquellos trabajos en los logro y desafo, por ejemplo, han ha-
meses anteriores, lo que signica que era que a) la inversin en ingeniera indus- llado su espacio lrico en el discurso pa-
difcil mostrar una mejora si los ndices trial hace que los cambios no sean muy tritico de todas las organizaciones. Es el
de los meses anteriores eran bajos. Los costosos, b) las actitudes son decientes, caracterstico viejo problema que consi-
logradores estaban rindiendo menos c) la higiene est convirtindose en algo dera que jurarle delidad a la bandera es
bien que el equipo de control antes que muy caro, y d) la motivacin marcar una ms importante que hacer un aporte real
comenzara el perodo de seis meses, y su diferencia en el desempeo. al pas, de dar ms importancia a la forma
ndice de desempeo sigui bajando al in- 2. Aborde estos trabajos con la convic- que al fondo.
troducir los motivadores, evidentemente cin de que pueden ser cambiados. Aos 6. Revise la lista para eliminar cual-
debido a la incertidumbre tras adquirir de tradicin han llevado a los gerentes a quier sugerencia de carga horizontal.
nuevas responsabilidades. Al tercer mes, creer que el contenido de los trabajos es 7. Evite la participacin directa de los
sin embargo, su rendimiento mejor, y sacrosanto, y que la nica esfera de accin empleados cuyos trabajos van a ser enri-
los miembros de este grupo pronto alcan- que tienen est en la forma de estimular quecidos. Las ideas que ellos expresaron
zaron un alto nivel de logro. a las personas. antes ciertamente constituyen una fuente
El Cuadro 4 muestra las actitudes de 3. Haga una reunin para crear una valiosa de recomendaciones de cambios,
los dos grupos hacia su trabajo a nes lista de cambios que podran enriquecer pero su participacin directa contamina
de marzo, justo antes que se introdu- los trabajos, sin tener en cuenta su via- el proceso con higiene de relaciones hu-
jera el primer motivador, y otra vez al bilidad. manas y, ms especcamente, les da slo
nal de septiembre. Se les hicieron 16 4. Revise la lista y elimine las sugeren- la sensacin de estar haciendo un aporte.
preguntas a los corresponsales, todas
ellas sobre motivacin. Una pregunta Cuadro 2
tpica fue: Tal como lo ve usted, cun-
Principios de la carga vertical de trabajo
tas oportunidades siente que tiene para
hacer aportes que valgan la pena en su
Principio Motivadores implicados
trabajo?. Las respuestas iban en una es-
cala de uno a cinco puntos, siendo 80 A. Eliminar algunos controles, dejando la Responsabilidad y logro
la puntuacin mxima posible. Los de obligacin de rendir cuentas individual
la unidad de logro se mostraron mucho
B. Aumentar la obligacin de los individuos de Responsabilidad y
ms positivos acerca de su trabajo, mien-
rendir cuentas de su propio trabajo reconocimiento
tras que la actitud de la unidad de con-
trol se mantuvo ms o menos igual (hay C. Proporcionar a cada persona una unidad Responsabilidad, logro y
una cada que no es estadsticamente natural de trabajo completa (mdulo, divisin, reconocimiento
signicativa). rea, etc)
Cmo se reestructur el trabajo de D. Conceder autoridad adicional a los empleados Responsabilidad, logro y
estos corresponsales? El Cuadro 5 con- en sus actividades; libertad en el trabajo reconocimiento
tiene una relacin de las sugerencias que
E. Proporcionar los informes peridicos Reconocimiento interno
fueron consideradas de carga horizontal,
directamente a los propios trabajadores,
y los cambios en la carga vertical que
no a travs de sus supervisores
efectivamente fueron adoptados en el
trabajo de la unidad de logro. Las letras F. Introducir tareas nuevas y ms difciles no Crecimiento y aprendizaje
maysculas debajo de Principio des- realizadas previamente
pus de Carga vertical se reeren a las G. Asignar tareas especcas y especializadas Responsabilidad, crecimiento
letras correspondientes en el Cuadro 2. El a las personas, permitindoles convertirse en y avance
lector notar que las formas rechazadas expertos

enero 2003 9
LOS CLSICOS DE HBR

El trabajo va a cambiar, y ser el conte- boral antes y despus del ensayo a n de sabilidades que los supervisores perciben
nido de ese trabajo lo que produzca la evaluar la efectividad del programa de como propias. El supervisor que no tenga
motivacin, no las actitudes respecto de enriquecimiento del trabajo. La prueba que realizar tareas de chequeo podra
tener participacin en el proceso o el de- de actitud debe estar limitada a elemen- quedarse entonces con poco que hacer.
safo inherente a denir un trabajo. Ese tos motivacionales, para as divorciar la Despus de un experimento exitoso,
proceso terminar pronto, y lo que los visin que los funcionarios tienen del sin embargo, los supervisores normal-
empleados vayan a hacer a partir de en- trabajo que van a efectuar de los senti- mente descubren las funciones de super-
tonces ser lo que determine su motiva- mientos que pueden actuar sobre ellos visin y gerencia que han descuidado, o
cin. El sentimiento de participacin slo relativos a los factores de higiene. que nunca fueron suyas, porque todo su
resulta en movimientos de corto plazo. 9. Preprese para una baja en el desem- tiempo lo dedicaban a revisar el trabajo
8. En los intentos iniciales de enriqueci- peo del grupo experimental durante las de sus subordinados. Por ejemplo, en la
miento laboral haga un experimento con- primeras semanas. El cambio a un nuevo divisin de Investigacin y Desarrollo de
trolado. Elija al menos dos grupos equiva- trabajo puede llevar a una reduccin tem- una gran empresa qumica que conozco,
lentes; uno, una unidad experimental en poral de la eciencia. los supervisores de los asistentes de labo-
la que se introduzcan sistemticamente 10. Est preparado para que sus su- ratorio eran responsables en teora de su
los motivadores durante un perodo de pervisores de lnea muestren ansiedad y formacin y evaluacin. Sin embargo, ha-
tiempo, y el otro, un grupo de control en hostilidad hacia los cambios que usted ban llegado a desarrollar estas funciones
el que no se introduzca cambio alguno. est adoptando. La ansiedad se produce de forma rutinaria e insustancial. Des-
En ambos grupos se debera permitir que por miedo a que los cambios empeoren pus de un programa de enriquecimiento
la higiene siga su curso natural durante el desempeo de la unidad que ellos su- laboral, en el que los supervisores dejaron
el experimento. Ser necesario efectuar pervisan. La hostilidad surgir cuando los de ser meros observadores pasivos del
pruebas de rendimiento y de actitud la- empleados comiencen a asumir respon- desempeo de los asistentes, los super-

Cuadro 3 Cuadro 4
Desempeo de los empleados Cambio en las actitudes hacia las tareas
en el experimento de empresa en el experimento de empresa
Promedio trimestral acumulado Puntajes medios al inicio y al final del perodo de seis meses
100 60
control
logro
logro
55
Puntaje medio de reaccin al trabajo

80
ndice de calidad de servicio a los accionistas

50

60
control
45

40
40

20 35
Marzo Septiembre

0
Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sept
Perodo de seis meses del estudio

10 harvard business review


Una vez ms: cmo motiva a sus empleados?

visores comenzaron a dedicar su tiempo Cuadro 5


a evaluar realmente ese desempeo y a
administrar a travs de la capacitacin. Ampliacin vs enriquecimiento del trabajo entre los
Lo que se ha llamado estilo de super- corresponsales en un experimento de una compaa
visin centrado en el empleado no se
implantar a travs de la educacin de Sugerencias de carga horizontal rechazadas
los supervisores, sino transformando el
trabajo que ellos realizan. Se podran establecer cuotas jas de cartas para ser contestadas cada da, usando
una cifra base difcil de alcanzar.
El enriquecimiento laboral no es una
propuesta nica, sino una funcin conti- Las secretarias podran copiar las cartas ellas mismas, as como tambin
nua de la gerencia. Los cambios iniciales redactarlas, o asumir cualquier otra tarea de ocina.
deben durar un perodo muy largo de
tiempo. Hay una serie de razones para Todas las preguntas difciles o complejas podran ser canalizadas hacia unas
cuantas secretarias, y as el resto podra alcanzar niveles altos de rendimiento.
ello:
Estas tareas podran ser intercambiadas de tiempo en tiempo.
Los cambios deberan elevar la cali-
dad del trabajo hasta un nivel de desafo
Las secretarias podran rotar por los departamentos manejando a clientes
equivalente al del talento que fue con-
diferentes, y despus ser enviadas de nuevo a sus propias unidades.
tratado
Aquellos que todava tienen ms
capacidades que ese nivel, podrn mos- Sugerencias de carga vertical adoptadas Principio
trarlo mejor y ganar un ascenso a puestos
En cada unidad se designaron expertos en diferentes materias G
superiores
para que otros miembros del departamento les consultaran antes
La propia naturaleza de los motivado-
de acudir en busca de ayuda de un supervisor.
res, en oposicin a los factores de higiene, (El supervisor haba estado contestando todas las preguntas
es que tienen un efecto de ms largo especializadas y difciles.)
plazo en las actitudes de los empleados.
Es posible que sea necesario enriquecer Los corresponsales comenzaron a rmar las cartas con B
el trabajo de nuevo, pero eso no ocurrir su propio nombre. (El supervisor haba estado rmando
tan frecuentemente como la necesidad antes todas las cartas.)
de higiene.
No todos los trabajos pueden ser en- Se empez a revisar menos el trabajo de los corresponsales A
riquecidos, y tampoco todos los trabajos ms experimentados, y esto se hizo en su propio escritorio,
necesitan ser enriquecidos. Sin embargo, descendiendo la tasa de vericacin del 100% al 10%.
si slo un pequeo porcentaje del tiempo (Con anterioridad, el supervisor revisaba todas las cartas
y dinero que se dedica ahora a la higiene de los corresponsales.)
se destinase a esfuerzos de enriqueci-
La productividad se empez a discutir slo en trminos como D
miento laboral, el resultado en satisfac-
se espera un da completo de trabajo. A medida que pas
cin humana y ganancia econmica sera
el tiempo, no se volvi a mencionar. (Antes, se le recordaba
uno de los mayores dividendos que las
constantemente al grupo el nmero de cartas que deban
empresas y la sociedad hayan cosechado ser contestadas.)
jams en sus esfuerzos por mejorar la ad-
ministracin de personal. Las cartas que deban salir fueron enviadas directamente A
El argumento para el enriquecimiento a la sala de correo, sin pasar por la mesa del supervisor.
laboral se puede resumir de forma muy (Las cartas siempre haban pasado por los supervisores.)
simple: si tiene empleados para un trabajo,
selos. Si no puede usarlos en el trabajo, Se anim a los corresponsales a contestar las cartas de un C
deshgase de ellos, ya sea mediante la au- modo ms personal. (La prctica habitual hasta entonces era
tomatizacin o seleccionando a alguien la carta estndar.)
con menos capacidades. Si no puede usar-
los y no puede deshacerse de ellos, tendr Se responsabiliz a cada corresponsal por la calidad y B,E
un problema de motivacin. precisin de sus cartas. (Esta responsabilidad haba sido
del supervisor y del vericador.)
Reimpresin r0301f-e

enero 2003 11
Pigmalin
en la gerencia
por J. Sterling Livingston

La mayora de los padres son conscientes de que las expectativas de los maestros
sobre un nio se convierten en profecas autocumplidas: si un maestro cree
que un chico es lento, ese nio o nia se lo llegar a creer, y efectivamente
aprender de forma lenta. El pequeo afortunado que cause a su profesor la
impresin de ser brillante, tambin asumir esa expectativa, y se superar
para cumplirla. Este hallazgo ha sido conrmado tantas veces, y en formas
tan variadas, que ya ni siquiera se discute.
Las profecas autocumplidas resultan tan comunes en la ocina como
en las salas de la escuela bsica. Si una gerente est convencida de que
los miembros de su equipo son de primera clase, esas personas superarn
seguramente en resultados a un equipo cuyo jefe crea lo contrario, aun
cuando el talento natural de ambos grupos sea similar. En este artculo de
1969, Livingston destaca que el establecimiento de profecas positivas es no-
tablemente difcil, y ofrece a los gerentes algunos consejos al respecto: preste una
especial atencin al primer ao de un empleado, porque es cuando se jan las
expectativas. Asegrese de que los nuevos contratados trabajen con supervisores
destacados, y establezca expectativas altas para usted mismo.

Cmo conseguir En el Pygmalion de George Bernard a sus subordinados de la forma que


Shaw, Eliza Doolittle explica: genera el mayor desempeo. Pero la
lo mejor de sus empleados? Vea usted: real y verdaderamente, mayor parte de los gerentes son como
Espere lo mejor. aparte de las cosas que cualquiera el profesor Higgins: sin quererlo tratan
puede aprender (vestirse, hablar co- a sus subordinados de una forma que
rrectamente y dems), la diferencia provoca un desempeo menor del que
entre una dama y una orista no es son capaces de alcanzar. El modo en
cmo se comporta, sino cmo es tra- que los gerentes tratan a sus subordi-
tada. Siempre ser una orista para el nados est inuido sutilmente por lo
profesor Higgins, porque siempre me que esperan de ellos. Si las expectati-
tratar como a una vendedora de o- vas de los gerentes son altas, la produc-
res y siempre lo har; pero yo s que tividad ser probablemente excelente.
puedo ser una dama, porque usted Si sus expectativas son bajas, la pro-
siempre me trata como a una dama y ductividad ser probablemente baja.
siempre lo har. Es como si hubiera una ley que hace
Algunos gerentes tratan siempre subir o bajar la productividad de los

12 harvard business review


LOS CLSICOS DE HBR

subordinados con el n de satisfacer vado que las agencias de seguros ms Cuando a comienzos de 1962, por
las expectativas de sus gerentes. destacadas crecan ms rpido que las cuestiones de crecimiento, nombra-
La poderosa inuencia de las expec- agencias normales o mediocres, y que mos otro subgerente y le asignamos
tativas de una persona sobre el compor- los agentes de seguros noveles trabaja- un equipo, usamos otra vez el mismo
tamiento de otra ha sido largamente ban mejor en las agencias sobresalien- concepto, agrupando una vez ms a los
reconocida por mdicos y cientcos tes que en las normales o mediocres, agentes segn su capacidad de produc-
de la conducta y ms recientemente, independientemente de su aptitud cin.
por maestros. Pero, hasta ahora, la para las ventas. Decidi, por lo tanto, Los gerentes adjuntos fueron asig-
importancia de las expectativas geren- agrupar a sus mejores agentes en una nados... en funcin de su capacidad,
ciales en el desempeo laboral de las unidad, con el objetivo de estimular siendo el gerente adjunto ms capaz
personas o los equipos no ha sido bien su desempeo y de proporcionar un quien recibi el mejor grupo. De nuevo,
entendida. Durante la dcada pasada ambiente desaante donde introducir la produccin global de nuestra ocina
document este fenmeno en bastan- a los vendedores nuevos. mejor entre un 25% y un 30%, as que
tes casos de estudio realizados para im- En consecuencia, Oberlander des- esta distribucin del personal se man-
portantes empresas industriales. Esos tin a sus seis mejores agentes de segu- tuvo hasta el nal del ao.
casos, y otras evidencias disponibles ros a trabajar con su mejor gerente ad- Ahora, en el presente ao 1963,
hoy a travs de investigaciones cient- junto; a igual nmero de vendedores nuestros anlisis han descubierto que
cas, demuestran que: promedio, a trabajar con un gerente haba tantos agentes... con un poten-
Lo que los gerentes esperan de sus adjunto promedio, y a los empleados cial de medio milln de dlares o ms,
subordinados y la forma en que los tra- con menor desempeo, a trabajar con que en la agencia qued un solo grupo
tan determina en gran medida su des- el gerente adjunto menos capaz. Des- de personas al que se consider sin po-
empeo y el progreso de sus carreras pus pidi a la mejor unidad que pro- sibilidad alguna de alcanzar el medio
Una caracterstica propia de los dujera dos tercios del volumen total de milln.
mejores gerentes es su habilidad para primas alcanzado por la agencia el ao Aunque la productividad del supe-
crear expectativas de alto desempeo anterior. Describi los resultados de la requipo mejor de forma dramtica, se
que luego los subordinados cumplen siguiente forma: debe hacer notar que la productividad
Los gerentes menos efectivos no de- Poco despus de hacerse la selec- de los de la unidad inferior, sin posi-
sarrollan expectativas similares y, en cin, la gente en la agencia comenz bilidad alguna de alcanzar el objetivo
consecuencia, se ve afectada la produc- a referirse a este grupo selecto como del medio milln, disminuy, y que
tividad de sus subordinados el superequipo, dado su alto espritu la desercin entre ellos aument. El
Los subordinados, por regla general, de cuerpo al funcionar tan bien como desempeo de los agentes superiores
parecen hacer lo que creen que se es- unidad. Sus esfuerzos de venta durante aument para cumplir las expectativas
pera de ellos. las primeras 12 semanas sobrepasaron de sus jefes, mientras que el de los ms
nuestras expectativas ms optimistas... dbiles disminuy, tal como se predijo.
Impacto en la demostrando que grupos de personas Profecas autocumplidas. La uni-
productividad con slidas habilidades pueden ser dad promedio, sin embargo, mostr ser
Una de los ejemplos ms completos motivadas ms all de sus capacidades una anomala. Aunque el gerente del
del efecto de las expectativas de los ge- productivas supuestamente normales distrito slo esperaba un desempeo
rentes sobre la productividad est re- cuando se eliminan de la operacin medio de este grupo, su productividad
gistrado en estudios del experimento los problemas creados por los que pro- aument signicativamente. Esto fue
organizacional llevado a cabo en 1961 ducen poco. debido a que la gerenta adjunta a cargo
por Alfred Oberlander, gerente de una Gracias a este excelente resultado, de ese grupo se neg a creer que ella
ocina de la aseguradora Metropolitan el desempeo general de nuestra agen- era menos capaz que el lder del supe-
Life Insurance Company en el distrito cia mejor un 40%, y permaneci en requipo, o que los agentes del nivel alto
de Rockaway. Oberlander haba obser- esos niveles. tenan ms habilidad que los vendedo-
res de su unidad. En las charlas con sus
J. Sterling Livingston fue miembro del cuerpo docente de Harvard Business School agentes insisti en que cada persona del
entre 1941 y 1971. En 1967 fund el Sterling Institute, una consultora de management grupo intermedio tena ms potencial
con sede en Washington D.C. especializada en la formacin y desarrollo de ejecutivos, que los del superequipo, y que slo eran
de la que fue presidente hasta 1998. En la actualidad est poniendo en marcha el aventajados por aqullos en aos de ex-
Sterling Center for Applied Managerial Leadership en Key Biscayne, Florida. periencia vendiendo seguros. Estimul

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P i g m a l i n e n l a g e re n c i a

a sus agentes a aceptar el desafo de su- Headstart de verano con 60 preescola- yores fracasos. O reducen el nmero de
perar en desempeo al superequipo. El res compar el desempeo de los alum- citas para vender, o tratan de evitar el
resultado fue que el grupo intermedio nos a cargo de a) maestros a quienes se cierre de ventas que podran resultar
aument cada ao su productividad en les haba hecho esperar un aprendizaje en nuevo rechazo doloroso, o ambos.
un porcentaje ms alto que el supere- relativamente lento por parte de sus Las bajas expectativas y los egos da-
quipo (aunque nunca alcanz el volu- pupilos, y b) profesores que haban sido ados les llevan a comportarse de un
men en dlares del grupo superior). llevados a creer que sus alumnos tenan modo que incrementa la probabilidad
Tiene especial inters que la au- una excelente habilidad intelectual y de fracaso, cumpliendo por lo tanto las
toimagen de la gerente adjunta de la capacidad de aprendizaje. Los chicos expectativas de sus jefes. Permtanme
unidad promedio no le permiti acep- del segundo grupo aprendieron mucho ilustrarlo:
tar el que otros la tratasen como una ms rpido que los otros.1 Hace no mucho tiempo estudi la
gerente promedio, de la misma forma Ms an, las profesiones de la salud efectividad de los gerentes de las su-
que la imagen de Eliza Doolittle de s han venido reconociendo que las expec- cursales de un banco de la costa oeste
misma como una dama no le permiti tativas de un mdico o de un psiquiatra de EE.UU. con unas 500 ocinas. Los
aceptar el que otros la trataran como pueden tener una enorme inuencia gerentes a quienes se les haba redu-
orista. La gerente adjunta transmiti sobre la salud fsica o mental de un cido su autoridad de aprobacin de
a sus agentes su propio fuerte senti- paciente. Lo que sucede en las mentes prstamo, debido a las altas tasas de
miento de ecacia, cre expectativas de los pacientes y de los facultativos, prdidas, comenzaron a ser progresiva-
mutuas de alto desempeo y estimul particularmente cuando tienen expec- mente menos efectivos. Para prevenir
mucho la produccin. tativas coincidentes, puede determinar una ulterior prdida de autoridad ha-
Un experimento similar en otra o- el resultado. De hecho, a menudo se ban comenzado a aprobar slo prs-
cina de la compaa produjo resultados ha observado el estrago que causa el tamos seguros. Este hecho se tradujo
parecidos. Hay tambin corroboracin diagnstico pesimista de un mdico. en una prdida de negocios frente a los
adicional en un estudio sobre el tem- s de sobra conocido que la ecacia de bancos competidores y en un descenso
prano xito gerencial de 49 egresados una droga nueva o de un tratamiento relativo tanto de los depsitos como de
universitarios que eran empleados de nuevo puede estar muy inuida por las las utilidades de las sucursales. A conti-
nivel gerencial en una empresa opera- expectativas del doctor; un resultado al nuacin, para invertir ese descenso en
dora de AT&T. David E. Berlew y Do- que la profesin mdica se reere como los depsitos y ganancias, los gerentes
uglas T. Hall, del Massachusetts Insti- efecto placebo. comenzaron a menudo a estirarse en
tute of Technology, estudiaron durante Patrn de fracasos. Cuando los los prstamos, y se volvieron casi irra-
cinco aos la evolucin profesional de vendedores son tratados por sus jefes cionales en su aceptacin de riesgos
estos gerentes, y descubrieron que su como superpersonas, como lo fue el crediticios cuestionables. Sus actos no
relativo xito, medido segn sus au- superequipo de la sucursal de Metro- fueron tanto un asunto de poco crite-
mentos salariales y la estimacin de politan en Rockaway, intentan vivir rio como una expresin de su deseo
la empresa sobre el desempeo y po- acorde con esa imagen y hacen lo que de asumir riesgos desesperados, espe-
tencial de cada uno, se deba en gran saben que se espera de un superven- rando evitar as ms daos a sus egos y
parte a las expectativas que la compa- dedor. Pero cuando los agentes con a sus carreras.
a tena de ellos. expediente de baja productividad son De este modo, en respuesta a las
El fenmeno, en el que la profeca tratados por sus supervisores como bajas expectativas de sus supervisores,
provoca su propio cumplimiento, se sin posibilidad alguna de xito, como que haban reducido su autoridad de
ha convertido recientemente en objeto lo fueron los peores productores de prstamo, los gerentes se comportaron
de considerable inters cientco. Por Rockaway, esta expectativa negativa de una forma que condujo a mayores
ejemplo: tambin se convierte en una profeca prdidas crediticias. Las expectativas
En una serie de experimentos cien- autocumplida de la gerencia. de sus supervisores se convirtieron en
tcos, Robert Rosenthal, de Harvard Los vendedores sin xito tienen gran profecas autocumplidas.
University, ha demostrado que la ex- dicultad para mantener su autoima-
pectativa de un maestro sobre la capa- gen y su autoestima. Como respuesta El poder de las
cidad intelectual de un alumno puede a las bajas expectativas de la gerencia, expectativas
llegar a servir como una profeca edu- normalmente intentan prevenir daos Los gerentes no podrn evitar el ciclo
cacional autocumplida adicionales a sus egos evitando situa- depresivo de eventos que uye de las
Un ensayo realizado en un programa ciones que les puedan conducir a ma- bajas expectativas por el mero hecho

14 harvard business review


LOS CLSICOS DE HBR

de esconder sus sentimientos de los


subordinados. Si ellos creen que los Lo que los gerentes piensan de s mismos inuye sutilmente
subordinados se desempearn pobre- en lo que piensan de sus empleados, lo que esperan de ellos y
mente, es virtualmente imposible que
puedan esconder esas expectativas, en cmo los tratan.
porque el mensaje lo comunican por
lo general sin querer, sin una accin tivas con su trato indiferente. Por con- sus subordinados, no el modo en que
consciente por su parte. siguiente, los agentes asignados a la los organizan, es clave para las expec-
De hecho, los gerentes comunican unidad inferior interpretaron el hecho tativas altas y la alta productividad.
ms cuando creen que estn comu- como el equivalente a una peticin de Sueos imposibles. Las expecta-
nicando menos. Por ejemplo, cuando renuncia tivas de los gerentes deben pasar la
no dicen nada se vuelven fros e in- Uno de los gerentes de agencia de la prueba de la realidad antes de poder
comunicativos, es habitualmente un compaa estableci unidades superio- ser traducidas a desempeo. Para que
signo de que estn molestos con un res, promedio y bajas, aunque estaba se conviertan en profecas autocumpli-
subordinado o creen que l o ella no convencido de que no tena subordi- das, las expectativas deben basarse en
tiene remedio. Un trato marcado por nados superiores o excelentes. Todos algo ms riguroso que el pensamiento
el silencio comunica sentimientos ne- mis subgerentes y vendedores son positivo o la conanza general en los
gativos de modo an ms efectivo, a corrientes o incompetentes, le dijo propios subordinados, por muy tiles
veces, que un regao severo. Lo que re- al gerente del distrito de Rockaway. que sean estos conceptos para otros
sulta fundamental en la comunicacin Aunque intent repetir los resultados propsitos. Los subordinados no esta-
de expectativas no es tanto lo que dice de Rockaway, su mala opinin fue co- rn motivados para alcanzar niveles
el jefe, sino la forma en que l o ella se municada de forma no tan sutil a altos de productividad a no ser que
comporta. El trato indiferente o reser- sus vendedores. Como resultado, el ex- consideren las expectativas de sus jefes
vado, por regla general, es el tipo de perimento fracas. como realistas y realizables. Si se les
gesto que comunica expectativas bajas Por otra parte, los sentimientos po- anima a luchar por metas inalcanza-
y genera desempeo pobre. sitivos no son transmitidos a menudo bles, eventualmente se rendirn en el
Ilusiones comunes. Los gerentes de forma sucientemente clara. Otra intento y se contentarn con resulta-
son ms efectivos comunicando a sus gerente de agencia de la aseguradora dos ms bajos de lo que son capaces de
subordinados expectativas bajas que copi los cambios de organizacin in- obtener. La experiencia de una impor-
transmitindoles expectativas altas, troducidos en la ocina de Rockaway, tante empresa elctrica lo demuestra:
aun cuando la mayora de los geren- agrupando a los vendedores que tena la rma descubri que la produccin
tes creen exactamente lo contrario. en alta consideracin con el mejor su- declinaba si las cuotas que se estable-
Suele ser asombrosamente difcil que pervisor, y a los agentes promedio, con can eran demasiado altas, porque los
reconozcan la claridad con que trans- un jefe promedio, etc. Sin embargo, trabajadores simplemente dejaban de
miten sentimientos negativos. Otro los cambios no dieron resultados po- tratar de alcanzarlas. En otras palabras,
ejemplo: sitivos. El gerente del distrito de Roc- el ejercicio de agitar la zanahoria
El gerente de distrito de Rockaway kaway investig entonces la situacin. justo ms all del alcance del burro
neg vigorosamente que hubiera Descubri que el subgerente a cargo que muchos gerentes apoyan, no es un
transmitido expectativas bajas a sus de la unidad de lite no saba que su buen instrumento de motivacin.
agentes en el grupo ms bajo, aquellos jefa lo consideraba el mejor. De hecho, Investigaciones cientcas de David
que segn crea no tenan posibili- l y otros agentes dudaban de que la C. McClelland, de Harvard University,
dad alguna de producir mucho. Pero gerente creyera que haba alguna di- y John W. Atkinson, de University of
el mensaje fue recibido con claridad ferencia entre las habilidades de uno Michigan, han demostrado que la rela-
por esos vendedores. Un caso repre- y de otro. La gerente en cuestin era cin de motivacin y expectativa vara
sentativo fue el de una agente de la una mujer impasible, emtica, poco segn una curva con forma de cam-
unidad inferior que renunci. Cuando emotiva, que trataba a sus vendedores pana. 2 El grado de motivacin y es-
el gerente le dijo que lamentaba que de un modo bastante vulgar. Y dado fuerzo se eleva hasta que se alcanza la
se marchase, la mujer le contest: No, que a ellos no se les haba transmitido expectativa de xito al 50%, y despus
no lo lamenta; usted est contento. una expectativa alta, no entendan el comienza a caer aunque la expectativa
Aunque no le haba dicho nada a la motivo de la nueva organizacin y no contine creciendo. La motivacin o
vendedora, el supervisor le haba co- le vean sentido alguno. Est claro que respuesta no se elevan cuando la meta
municado sin querer sus bajas expecta- la forma en que los gerentes tratan a se percibe prcticamente segura o

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P i g m a l i n e n l a g e re n c i a

prcticamente imposible de lograr. var aparece ejemplicada en El milagro gente joven. A medida que los subor-
Ms an, tal como han sealado Ber- de Sweeney, una profeca autocumplida dinados maduran y adquieren expe-
lew y Hall, si los subordinados no logran de carcter gerencial y educativo. riencia, su autoimagen se endurece de
cumplir las expectativas de desempeo James Sweeney enseaba gestin in- forma gradual y comienzan a verse a
cercanas a su nivel de aspiracin, redu- dustrial y psiquiatra en la Tulane Uni- s mismos del modo que sugieren sus
cen sus metas y nivel personal de des- versity, y tambin era responsable del expedientes profesionales. Sus propias
empeo, el desempeo tender a bajar Biomedical Computer Center. Estaba aspiraciones y las expectativas de sus
y las actitudes negativas repercutirn convencido de que era capaz de instruir superiores comienzan a ser cada vez
en la actividad o trabajo.3 incluso a un hombre con escasa educa- ms dominadas por la realidad de su
El secreto de la superioridad. En la cin a ser un usuario ecaz de compu- desempeo anterior. Cada vez es ms
mente de los mejores gerentes sucede tadoras. George Johnson, un ex portero y ms difcil para ellos y para sus jefes
algo que no ocurre en la de aquellos de hospital, se convirti en el nuevo generar mutuas expectativas altas, a
menos efectivos. Mientras los mejores conserje del centro de informtica; fue no ser que tengan un historial sobre-
gerentes son capaces de crear constan- elegido por Sweeney para demostrar saliente.
temente expectativas altas de desem- su conviccin. Por la maana, George Casualmente, el mismo patrn se
peo que sus subordinados cumplen, Johnson realizaba sus tareas como con- repite en la escuela. Los experimentos
los gerentes ms dbiles no consiguen serje, y por las tardes Sweeney le edu- de Rosenthal con profecas educativas
obtener una respuesta similar. A qu caba en computacin. autocumplidas demuestran de forma
se debe la diferencia? Johnson estaba aprendiendo bastante consistente que las expectativas de
La respuesta parece ser, en parte, que sobre informtica cuando alguien en la los maestros inuyen en forma ms
los mejores gerentes tienen ms con- universidad lleg a la conclusin de que efectiva en el desarrollo intelectual
anza que los dems en su propia habi- para ser usuario de computadoras hay de los ms jvenes que en el de los
lidad para desarrollar el talento de sus que tener un determinado coeciente nios mayores. Si bien esa reduccin
subordinados. Contrariamente a lo que intelectual. Johnson fue sometido a una de la inuencia de las expectativas de
se pueda pensar, las expectativas altas prueba, y su coeciente indic que no los maestros no puede ser explicada
de los mejores gerentes estn basadas podra ser capaz de aprender a digitar, por completo, es razonable concluir
principalmente en lo que ellos piensan y mucho menos a manejar una compu- que los chicos ms jvenes son ms
de s mismos; de su propia habilidad tadora. moldeables, tienen menos nociones
para seleccionar, formar y motivar a sus Pero Sweeney no estaba convencido. establecidas sobre sus capacidades, y
subordinados. Lo que los gerentes pien- Amenaz con renunciar si no se per- tienen menos establecidas sus reputa-
san de s mismos inuye sutilmente en mita a Johnson aprender a programar ciones en la escuela. A medida que cre-
lo que piensan de sus empleados, en lo y operar una computadora. Sweeney cen, especialmente si son enrielados
que esperan de ellos y en cmo los tra- triunf, y todava dirige el centro infor- en determinadas pistas en funcin de
tan. Si confan en su propia habilidad mtico. Johnson est ahora a cargo de sus calicaciones, como sucede ahora
para desarrollarlos y estimularlos hacia la sala principal de computadoras y es a menudo en las escuelas pblicas, la
niveles altos de desempeo, esperarn el encargado de ensear a los nuevos opinin que tienen sobre su propia ca-
mucho de ellos y les tratarn con la con- empleados a programar y manejar las pacidad intelectual y las expectativas
4
anza de que sus expectativas se vern mquinas. de los maestros sobre ellos comienzan
cumplidas. Pero si tienen dudas sobre Las expectativas de Sweeney estaban a endurecerse, y se ponen ms resis-
su propia capacidad para estimularles, basadas en la conviccin de su propia tentes a la inuencia de otros.
esperarn menos de sus subordinados y capacidad pedaggica, no en las creden- Clave para el desempeo futuro.
les tratarn con menor seguridad. ciales de aprendizaje de Johnson. Lo que Los primeros aos en una empresa,
Dicho de otra manera, el historial piensan los gerentes sobre su habilidad cuando los jvenes pueden ser fuer-
de xito de los mejores gerentes y la para formar y motivar a subordinados temente inuidos por las expectativas
conanza que tienen en su propia ca- es claramente la base sobre la que se de la gerencia, son crticos a la hora de
pacidad otorgan credibilidad a sus altas construyen las expectativas gerenciales determinar su desempeo futuro y su
expectativas. Como consecuencia, sus altas. progreso profesional. Eso se demuestra
subordinados aceptan estas expectativas en un estudio efectuado en AT&T.
como realizables y trabajan duro para Los crticos primeros Berlew y Hall descubrieron que lo
cumplirlas. aos que la compaa esperaba inicialmente
La importancia de lo que un jefe cree Las expectativas gerenciales tienen de los 49 licenciados con empleos de
sobre su capacidad para entrenar y moti- su mayor inuencia mgica sobre la nivel gerencial era el factor ms im-

16 harvard business review


LOS CLSICOS DE HBR

portante en su posterior desempeo y a desarrollar las habilidades que nece- maestros extraordinariamente efecti-
xito. Los investigadores concluyeron sitan los empleados jvenes para tra- vos. El primer gerente, reconocido en
que la correlacin entre lo que una bajar de forma efectiva, ellos estable- forma interna por su inusual habili-
empresa espera de un empleado en su cern niveles personales ms bajos de dad para formar a gente joven, opi-
primer ao de trabajo y la contribu- lo que son capaces de alcanzar, su au- naba que no se requieren aos para
cin de ese trabajador los cinco aos toimagen se daar y desarrollarn ac- adquirir el conocimiento y capacidad
siguientes, era demasiado interesante titudes negativas hacia los trabajos, los necesarios para ser un buen banquero.
para ser ignorada.5 empleadores y seguramente hacia En dos aos, el joven fue nombrado
A continuacin, los dos investi- sus propias carreras. Dado que las posi- subgerente de una sucursal liderada
gadores estudiaron los expedientes bilidades de construir carreras exitosas por otro ejecutivo que tambin era un
profesionales de 18 graduados univer- con esos primeros empleadores dismi- eciente formador de subordinados.
sitarios que fueron contratados como nuirn rpidamente, los trabajadores De este modo, cuando fue ascendido
aprendices de gerencia en otra de las se marcharn, si tienen aspiraciones a gerente de sucursal, el joven sigui
operadoras de AT&T. De nuevo detec- altas, con la esperanza de encontrar con conanza el modelo de gestin de
taron que tanto las expectativas como mejores oportunidades. Si, por el con- sus dos antiguos supervisores, estable-
el desempeo en el primer ao eran trario, los primeros jefes ayudan a los ciendo rpidamente un historial de
consistentemente correlativos con el empleados a alcanzar su potencial notable desempeo y formando a un
desempeo y el xito posterior. mximo, establecern la base para ca- subgerente para asumir responsabili-
Algo importante ocurre el primer rreras exitosas. dades tempranamente.
ao..., concluyeron Berlew y Hall. Con pocas excepciones, los gerentes Para conrmar la evidencia del rol
Cumplir las expectativas de la com- ms efectivos de las sucursales en la crucial que juegan en una persona sus
paa en el decisivo primer ao lleva a costa oeste de un importante banco primeros jefes, jmonos en los agen-
la interiorizacin de actitudes labora- eran personas maduras, de entre 40 tes de ventas, dado que el desempeo
les positivas y de estndares altos; a su y 50 aos. Los directivos del banco en esa rea se mide mucho ms fcil-
vez, estas actitudes y estndares provo- explicaron que se necesita un tiempo mente que en la mayora de puestos
can y refuerzan un fuerte desempeo y considerable para que una persona gerenciales. Considrense las siguien-
xito en los aos posteriores. Tambin adquiera el conocimiento, experien- tes investigaciones:
cia y juicio necesarios para manejar En un estudio sobre las carreras de

de forma adecuada los riesgos crediti- 100 vendedores de seguros que empe-
El primer jefe de un joven es cios, las relaciones con los clientes y las zaron a trabajar algunos con gerentes
seguramente la persona ms relaciones con los empleados. altamente competentes y otros con
Sin embargo, el gerente de una gerentes menos que competentes, la
inuyente en su carrera. sucursal que guraba entre el 10% Life Insurance Agency Management
de los mejores gerentes del banco en Association descubri que aquellos
suceder que a un gerente nuevo que trminos de efectividad (segn el in- que obtenan resultados regulares en
cumpla los retos de un puesto muy cremento de utilidades y depsitos las pruebas de aptitud para las ven-
exigente se le encomendar posterior- de la ocina, el puntaje de auditoras tas tenan hasta casi cinco veces ms
mente un trabajo ms demandante, y administrativas y rankings subjetivos posibilidad de lograr el xito si traba-
su nivel de contribucin aumentar a de sus superiores) slo tena 27 aos. jaban a las rdenes de gerentes con
medida que vaya respondiendo a las Esta persona joven haba sido puesta buenos historiales de desempeo que
crecientes expectativas que la empresa al mando de una sucursal a los 25 aos, con jefes de expediente pobre; y que
ponga en l. La clave... es el concepto y en dos aos no slo haba mejorado los vendedores con nota ms alta en
de que el primer ao es un periodo cr- el desempeo de la ocina de manera las pruebas tenan hasta el doble de
tico de aprendizaje, un tiempo en el sustancial, sino que tambin form a posibilidad de tener xito con jefes de
que el aprendiz est excepcionalmente un subgerente ms joven, quien a su alto desempeo que con jefes de bajo
preparado para desarrollarse o cam- vez fue nombrado gerente de sucursal desempeo.7
biar en la direccin que marquen las a los 25 aos. La Metropolitan Life Insurance

expectativas de la empresa.6 El subgerente slo haba obtenido Company concluy en 1960 que las
El jefe ms inuyente. El primer calificaciones regulares en la uni- diferencias detectadas en la produc-
gerente de un joven es seguramente la versidad, pero en cuatro aos en el tividad de agentes de seguros noveles
persona ms inuyente en su carrera. banco le haban destinado a trabajar con aptitudes similares para las ventas
Si los gerentes son incapaces o reacios con dos gerentes de sucursal que eran slo podan ser explicadas por la capa-

enero 2003 17
P i g m a l i n e n l a g e re n c i a

cidad desigual de los gerentes de las hombre o mujer que empiece con no- ecientes de la organizacin. Si bien
ocinas a las que eran destinados. In- sotros se convertir en un agente de hay excepciones, los gerentes de lnea
variablemente, vendedores cuya pro- seguros de vida de primera clase, o no son o viejos veteranos a quienes se
ductividad era alta con relacin a los le habramos pedido a l o a ella que ha considerado sin aptitud para ma-
resultados de sus pruebas de aptitud, se sumase al equipo. yores responsabilidades, o son gente
resultaban estar empleados en ocinas Cuando se les presiona para explicar joven que est haciendo la transicin
consideradas entre las tres primeras cmo saben si una persona tendr entre hacer y gerenciar. Con fre-
de la compaa por su ndice de pro- xito, los mejores gerentes terminan cuencia estos gerentes no tienen el
duccin. Por el contrario, los agentes por decir normalmente algo as como: conocimiento y la habilidad que se re-
cuya productividad era baja en rela- Las cualidades no son tangibles, pero quieren para desarrollar la capacidad
cin a sus pruebas, trabajaban gene- las reconozco cuando las veo. Tienen productiva de sus subordinados. Como
ralmente en las ocinas con menos dicultad para ser explcitos, porque consecuencia, muchos universitarios
xito. Despus de analizar todos los su proceso de seleccin es intuitivo y inician sus carreras corporativas en las
factores que podan haber inuido en basado en una inteligencia interperso- peores condiciones posibles. Como son
estas variaciones, la empresa lleg a la nal que es difcil de describir. La clave conscientes de que sus capacidades no
conclusin de que las desigualdades en est en su capacidad para identicar estn siendo desarrolladas o utiliza-
el desempeo de los nuevos agentes se subordinados con los que podran tra- das, comienzan relativamente pronto
deban principalmente a diferencias bajar de forma efectiva; personas con a tener una actitud negativa respecto
en la destreza para la formacin en quienes son compatibles y con cuya a sus trabajos, sus empleadores y sus
ventas y en la direccin de los geren- qumica personal enganchan. Come- carreras profesionales.
tes locales.8 ten errores, por supuesto. Pero desis- Aunque la mayora de los altos eje-
Un estudio que hice sobre el des- ten de un subordinado en forma lenta, cutivos no han identicado todava
empeo de los vendedores de autos de porque signica tambin desistir de s el problema, el mayor desafo de las
concesionarios Ford en Nueva Inglate- mismos, de su juicio y habilidad para empresas, de lejos, es recticar el sub-
rra, revel que los agentes sobresalien- seleccionar, formar y motivar a las per- desarrollo, la subutilizacin y el geren-
tes se concentraban en unos cuantos sonas. Los gerentes menos ecaces se- ciamiento inecaz de su recurso ms
negocios destacados. De hecho, 10 de leccionan subordinados de forma ms valioso: su talento joven gerencial y
los 15 mejores vendedores de la zona rpida; y tiran la toalla antes, porque profesional.
trabajaban en tres de los aproximada- creen que la falta de adecuacin es Desilusin y rotacin de personal.
mente 200 concesionarios de la zona, culpa del subordinado, no de ellos. Las agudas y crecientes tasas de deser-
y cinco de los mejores 15 se concentra- cin del personal gerencial y profesio-
ban en un solo exitoso sitio de ventas. Desarrollar gente joven nal ms joven subrayan el problema
Sin embargo, cuatro de estas personas Al observar que las investigaciones de que se le plantea a la alta gerencia.
haban trabajado anteriormente para su empresa sealan que las expecta- La rotacin entre los gerentes que lle-
otros concesionarios sin haber alcan- tivas iniciales sobre desempeo (con van entre uno y cinco aos egresados
zado niveles notorios de venta. No responsabilidad real) en una empresa de la universidad es hoy casi el doble
haba duda sobre la importancia clave moldean las expectativas y compor- que hace una dcada, y cinco veces
de la capacidad formativa y motiva- tamiento posteriores, R.W. Walters, ms alta que hace dos dcadas. Tres
cional de los gerentes en los mejores Jr., director de reclutamiento en uni- de cada cinco empresas encuestadas
concesionarios. versidades de AT&T, sostiene que los por la revista Fortune en el otoo de
Seleccin astuta. Si bien el xito en jefes iniciales de los nuevos empleados 1968 indicaban que la tasa de rotacin
los negocios parece depender a veces recin graduados deben ser los mejo- laboral entre los gerentes y profesiona-
del azar, hay algo ms que suerte en res de la organizacin.9 Lamentable- les jvenes era mayor que cinco aos
juego cuando una persona joven es mente, la mayora de las empresas atrs.10 Aunque el alto nivel de activi-
seleccionada por un buen gerente. practican exactamente lo contrario. dad econmica y la escasez de perso-
Los gerentes exitosos no eligen a sus Es muy poco frecuente que los nal calicado han hecho ms fcil el
subordinados al azar o lanzando una recin egresados trabajen estrecha- salto entre trabajos, estoy convencido
moneda al aire; son cuidadosos al se- mente con mandos medios experimen- de que los motivos subyacentes de este
leccionar slo a aquellos que saben tados o con ejecutivos de alto nivel. alto desgaste son el subdesarrollo y su-
que tendrn xito. Tal como indic el Normalmente, son dirigidos por jefes butilizacin de una fuerza de trabajo
gerente zonal de Metropolitan en Ro- o gerentes de lnea, que tienden a ser que tiene altas aspiraciones profesio-
ckaway, Alfred Oberlander: Cualquier los menos experimentados y menos nales.

18 harvard business review


LOS CLSICOS DE HBR

Si bien una empresa normal pierde Una importante brecha generacio- ms valioso: los jvenes con talento.
cerca del 50% de sus contratados recin nal entre jefes y subordinados es otra Estn incurriendo en pesados costos de
licenciados en el plazo de tres a cinco signicativa causa de fracaso. A muchos desercin y contribuyendo a la actitud
aos, entre los egresados que acep- gerentes les provoca resentimiento el negativa que la gente joven tiene a me-
tan puestos de ventas es normal que lenguaje abstracto, acadmico y la estre- nudo hacia las carreras en negocios.
la tasa de desercin alcance hasta el cha racionalizacin que normalmente Para los altos ejecutivos que estn
40% en su primer ao. En mi opinin, usan los recin egresados. Tal como me preocupados de la productividad de
esta desercin tiene principalmente su explic un gerente: Dios santo, para ha- su organizacin y de las carreras de
origen en el fracaso de los gerentes de blar con estos chicos se necesita hasta un los empleados jvenes, el desafo est
lnea de ensear a las nuevas camadas diccionario. Los gerentes sin ttulo uni- claro: acelerar el desarrollo de geren-
universitarias lo que necesitan saber versitario son especialmente resentidos, tes que traten a sus subordinados de
para ser efectivos agentes de ventas. quizs porque se sienten amenazados modo que genere alto desempeo y
Tal y como hemos visto, es probable por jvenes brillantes con conocimien- satisfaccin profesional. Los gerentes
que los jvenes que inician su carrera tos adquiridos en libros que ellos no en- no slo moldean las expectativas y pro-
trabajando para gerentes menos com- tienden. ductividad de sus subordinados, sino
petentes tengan un historial de baja Sea por la razn que fuere, la brecha que tambin inuyen en su actitud
productividad. Si son rechazados por generacional en muchas empresas est hacia el trabajo y hacia s mismos. Si
sus clientes y sus jefes consideran que erosionando las expectativas gerencia- los gerentes no tienen pericia, dejan
tienen poco potencial, es natural que les de los recin egresados. Conozco cicatrices en las carreras de la gente
esos jvenes tengan dicultad en man- una encuesta de actitudes de gerentes joven, hieren profundamente su au-
tener su autoestima. Al poco tiempo en una de las mayores compaas de toestima, y distorsionan la imagen
empiezan a hallar escasa satisfaccin EE.UU., por ejemplo, que revel que que tienen de s mismos como perso-
personal en sus trabajos y, para evitar el 54% de los gerentes de lnea y de nas. Pero si son hbiles y tienen altas
ms prdida de autorrespeto, renun- aquellos inmediatamente superiores expectativas, la autoconanza de sus
cian para tomar trabajos que aparen- crean que los nuevos graduados no subordinados crecer, su potencial se
tan ser ms prometedores. Ms an, a eran tan buenos como hace cinco desarrollar y su productividad ser
medida que las noticias sobre la alta aos. Y como lo que los jefes espe- alta. Con ms frecuencia de lo que uno
cree, el gerente es Pigmalin.

El mayor reto de las empresas, de lejos, es recticar 1. Los estudios de Rosenthal y Headstart aparecen
citados en Robert Rosenthal y Lenore Jacobson,
el subdesarrollo, la subutilizacin y el gerenciamiento Pygmalion in the Classroom (Holt, Rinehart, and
Winston, 1968), p.11.
inecaz de su recurso ms valioso: su talento joven 2. Vase John W. Atkinson, Motivational Deter-
minants of Risk-Taking Behavior, Psychological
gerencial y profesional. Review, vol. 64, N. 6, 1957, p. 365.
3. David E. Berlew y Douglas T. Hall, The Socia-
lization of Managers: Effects of Expectations on
rotacin laboral y desilusin de aque- ran de sus subordinados inuye en la Performance, Administrative Science Quarterly,
llos que se embarcan en carreras de manera en que los tratan, se entiende septiembre de 1966, p. 208.
vendedores se ltran en los campus que los nuevos licenciados desarrollen 4. Rosenthal y Jacobson, p. 3.
universitarios, los nuevos egresados a menudo actitudes negativas hacia 5. Berlew y Hall, p. 221.
son cada vez ms reacios a aceptar sus trabajos y sus empleadores. Est 6. David E. Berlew y Douglas T. Hall, Some De-
terminants of Early Managerial Success, Alfred
puestos en ventas. claro que las expectativas gerenciales P. Sloan School of Management Organization
Por lo tanto, una gerencia inefectiva bajas y las actitudes hostiles no son la Research Program #81-64 (MIT, 1964), p. 13.

en el frente de batalla desencadena una base para dirigir en forma efectiva a 7. Robert T. Davis, Sales Management in the
Field, HBR enero-febrero 1958, p. 91.
secuencia de eventos que termina con las nuevas generaciones que ingresan 8. Alfred A. Oberlander, The Collective Cons-
egresados universitarios evitando em- al mundo de los negocios. cience in Recruiting, conferencia en la reunin
anual de Life Insurance Agency Management
plearse en ventas. En menor grado, el Association, Chicago, Illinois, 1963, p. 5.
mismo patrn se repite en otras reas de Las empresas no han desarrollado ge- 9. How to Keep the Go-Getters, Nations Busi-
negocios, como evidencia la creciente rentes de lnea efectivos lo sucien- ness, junio de 1966, p. 74.
tendencia de estudiantes universitarios temente rpido como para cubrir sus 10. Robert C. Albrook, Why Its Harder to Keep
Good Executives, Fortune, noviembre de 1968,
que buscan carreras en ocupaciones necesidades. Como consecuencia, mu- p. 137.
con ms sentido, como la enseanza chas compaas estn aprovechando
y el trabajo para el gobierno. por debajo de su potencial su recurso Reimpresin r0301g-e

enero 2003 19
Management por
objetivos
de quin?
por Harry Levinson

A primera vista, este artculo parece ser sobre management por objetivos, un
enfoque para evaluar el desempeo casi completamente pasado de moda. Pero
lalo ms detenidamente: es una crtica a los sistemas de evaluacin que todava
usamos. Harry Levinson, un talentoso psiclogo que ha publicado 12 artculos
en HBR, identic una serie de problemas que inutilizan
los sistemas de evaluacin del desempeo: los gerentes
se ven obligados a comprometerse con objetivos que no
les parecen realistas. La obsesin por la objetividad y los
mecanismos cuantitativos hace que se descuide la calidad.
A los supervisores les incomoda profundamente calicar a
sus empleados segn su desempeo, y cumplen muy mal
esta importante tarea. Ms an, desde la perspectiva
de Levinson, las necesidades y deseos de una persona
estn totalmente ausentes en el sistema de medicin de
su desempeo, porque se supone que estn en perfecta concordancia con los
objetivos de la empresa y que, de no ser as, la persona debera irse a otra parte.
Las sugerencias de cambio de Levinson traen a colacin los descubrimientos de
Fred Herzberg (ver pgina 67): la gente se motiva mucho ms con un trabajo que
les exige y les entusiasma al tiempo que aporta a las metas de la organizacin.

La mayora de los sistemas Aunque el concepto de management Es obvio que entre el concepto de MBO
por objetivos (MBO, por sus siglas en y su implementacin ha habido algo
de evaluacin del desempeo ingls) constituye a estas alturas parte que no result. La idea, emparejada
no toman en cuenta las integral del proceso de gestin, el pro- con un programa de evaluacin del
grama clsico de MBO perpeta e in- desempeo, era seguir en la lnea de
aspiraciones de los empleados. tensica la hostilidad, resentimiento Frederick Taylor, de avanzar hacia un
y desconanza entre el gerente y sus proceso de gestin ms racional. Esto
Qu tiene de raro entonces
subordinados. Tal como se practica es, denir quin hace qu cosa, quin
que no funcionen? ahora, no es ms que un proceso de tendr el control efectivo del proceso
ingeniera industrial con nuevo nom- y cmo se vincular la remuneracin
bre, que se aplica en las gerencias ms directamente con los logros individua-
altas y cuyas deciencias se mantienen les. En esencia, el proceso MBO es un
intactas. intento de actuar de manera justa y ra-

20 harvard business review


LOS CLSICOS DE HBR

1970

zonable, de predecir el rendimiento y con los objetivos de la organizacin en la denicin u objetivos de su trabajo.
juzgarlo cuidadosamente, y de ofrecer Denir tanto el trabajo que se ha de Me reero aqu a aquellas actividades
a los individuos una oportunidad para hacer como las expectativas de cum- creativas espontneas que un ejecutivo
que se automotiven al permitirles de- plimiento innovador puede decidir hacer, o aque-
terminar sus propias metas. Fomentar la capacidad y el creci- llas tareas que un ejecutivo responsa-
Parece razonable denir las obliga- miento profesional del subordinado ble ve que son necesarias. A medida
ciones de un trabajo y medir el des- Estimular la comunicacin entre el que evolucionamos hacia una sociedad
empeo segn las metas del empleado. superior y el subordinado de servicios, en la cual las tareas estn
Tambin parece sensato que tanto el Servir de base para decisiones sobre menos denidas y en la que son cru-
subordinado como el superior se pre- salarios y ascensos ciales la espontaneidad del servicio y
ocupen de analizar los mismos asuntos Estimular la motivacin del subordi- la responsabilidad asumida, este tema
a la hora de evaluar el desempeo del nado, y comienza a ser apremiante.
empleado. Y resulta altamente desea- Servir como elemento para el control La mayora de las deniciones de un
ble que se llegue a un acuerdo sobre y la integracin de la organizacin. empleo se limitan a lo que el empleado
todo aquello que constituye el trabajo Problemas principales. Segn el hace en su trabajo. No toman en cuenta
del subordinado. pensamiento contemporneo, el pro- de manera adecuada la creciente in-
Sin embargo, al igual que en muchas ceso ideal debera darse en cinco eta- terdependencia del trabajo de gestin
de las racionalizaciones que siguen la pas: en las organizaciones. Esta limitacin
tradicin de Taylor, el MBO como pro- 1) conversacin individual entre el su- cobra mayor importancia a medida que
ceso no es ms que una de las grandes perior y el subordinado sobre la des- se entiende mejor la repercusin de los
ilusiones de la gestin, porque no toma cripcin y denicin que este ltimo factores sociales y organizativos sobre
en cuenta los profundos componentes hace de su propio trabajo, 2) estable- el desempeo del individuo. Cuanto
emocionales de la motivacin. cimiento de objetivos de desempeo a ms depende la eciencia de los em-
En este artculo demostrar que el corto plazo, pleados de lo que hace otra gente,
MBO, como se usa en la mayora de las 3) reuniones con el superior para eva- menos responsable se puede hacer a
organizaciones, es contraproducente luar el progreso del empleado hacia cada empleado por el resultado de los
y slo sirve para incrementar la pre- esos objetivos, 4) establecimiento de esfuerzos individuales.
sin sobre el individuo. Al hacerlo no controles para medir el progreso, y 5) Si uno de los elementos clave de una
rechazo a priori el MBO o la evaluacin dilogo entre el superior y el subordi- valoracin del desempeo es aconsejar al
del desempeo. nado al nal de un perodo determinado subordinado, la evaluacin debera con-
Al plantear la pregunta inicial: para evaluar los resultados producidos. siderar y tomar en cuenta la situacin
Segn los objetivos de quin?, creo Idealmente, este proceso sucedera en global en la cual se hallan el superior
que propongo una forma de convertir un ambiente con contactos frecuentes, y el subordinado. Adems, se debera
estos procesos en elementos ms cons- incluso da a da, y estara separado de tener en cuenta la relacin del trabajo
tructivos para alcanzar una gestin la revisin salarial. En la realidad, sin del subordinado con otros trabajos. El
ms eciente. Los temas que mencio- embargo, existen muchos problemas: trabajo de aconsejar se concentra en
nar tienen mucho que ver con con- No importa cun detallada sea la gran parte en ayudar al subordinado
sideraciones de carcter psicolgico y, descripcin del trabajo, ella es esencial- a aprender a moverse en el sistema.
en particular, con los supuestos sobre mente esttica. Es decir, es una serie de En la mayora de las valoraciones y en
la motivacin que subyacen en estas enunciados. Sin embargo, cuanto ms los formularios de evaluacin que co-
tcnicas de gestin. compleja sea la tarea y ms exibilidad nozco, no se estipula que se registren e
deba tener el empleado para hacerla, informen tales conversaciones.
El proceso ideal es menos probable que estos enuncia- El establecimiento y la evolucin de
Como el MBO est muy relacionado dos jos reejen lo que el empleado los objetivos se hace en un perodo de-
con la evaluacin y valoracin del des- hace. Cuanto ms suba una persona en masiado breve como para ofrecer una in-
empeo, los analizar juntos como una una organizacin y cuanto ms variado teraccin adecuada entre los diferentes
sola prctica, que busca: e intangible sea su trabajo, ms difcil niveles de una organizacin. Esto atenta
Medir y juzgar el desempeo ser determinar con exactitud objeti- contra la oportunidad que tienen los
Relacionar el desempeo individual vos que representen ms que una frac- otros empleados, tanto en la misma uni-
cin de su esfuerzo. dad de trabajo como en unidades com-
Harry Levinson es presidente del Levin- Al tener deniciones y metas preesta- plementarias, de desarrollar objetivos
son Institute y profesor emrito de psico- blecidas se asigna muy poco peso a las conjuntos para alcanzar una mxima
loga clnica en el departamento de psi- reas discrecionales de que dispone el integracin. De esta forma, tanto el
quiatra de Harvard Medical School. individuo, y que no estn incorporadas establecimiento de objetivos como la

enero 2003 21
Management por objetivos de quin?

evaluacin del desempeo aportan como socio, subordinado, superior o sea el tiempo por cliente o menor la
muy poco al desarrollo del trabajo en colega. Con frecuencia son las razones cantidad de llamadas, mejor cumple el
equipo y a lograr un autocontrol ms personales ms que la falta de cono- gerente de servicio sus objetivos. Est
efectivo en la organizacin. cimientos tcnicos lo que hace que la recortando costos, aumentando las
Junto con estos problemas estn las gente no reciba un ascenso. utilidades y... destruyendo el negocio.
dicultades que experimentan los su- Ms an, como todos los subordina- Peor an, se odia a s mismo.
periores cuando realizan evaluaciones. dos son un componente del esfuerzo La mayora de los jefes en esta or-
Douglas McGregor se quejaba de que de sus superiores por alcanzar sus pro- ganizacin entraron atrados por la
uno de los grandes motivos de fracaso pios objetivos, los subordinados sern buena reputacin y el buen servicio de
de las evaluaciones era que a los su- evaluados inevitablemente por la la empresa. Quieren fabricar buenos
periores no les gustaba hacer el papel forma en que trabajan con los supe- productos y ganarse la admiracin con-
de Dios al emitir juicios sobre la vala riores y por cmo les ayudan a ellos a tinua de sus clientes y ser la envidia de
de una persona. 1 McGregor compa- alcanzar sus metas. En cada evaluacin todos en su sector. Cuando no operan a
raba la experiencia del superior con la y establecimiento de objetivos entra en este alto nivel se sienten culpables. Se
de la inspeccin de productos en una juego un elemento subjetivo. enojan consigo mismos y con la com-
lnea de ensamblaje y sostena que al El llamado a la objetividad tambin paa. Sienten que en esas circunstan-
superior le repugnaba la idea de ser resulta estril por otra razn. Cuanto cias dara lo mismo estar trabajando
inhumano. Para hacer frente a este pro- mayor sea el nfasis en la medicin y en cualquier otro lugar que permita
blema, McGregor recomendaba que el la cuanticacin, es ms probable que un trabajo descuidado del control de
individuo je sus propios objetivos, los se sacriquen aquellos elementos ms calidad y donde realmente el servicio
analice con su superior y use la sesin sutiles y no mensurables que compo- da lo mismo.
de evaluacin como una oportunidad nen una tarea. Por lo tanto, la calidad El mismo problema existe con res-
de ser aconsejado. As, el superior se del desempeo frecuentemente pierde pecto al desarrollo del personal, que es
converta en una persona que ayudaba la batalla frente a la cantidad. otro objetivo vago y difcil de medir. Si
al subordinado a alcanzar sus propios Un caso como ejemplo: una planta que se le pidiera a cada gerente que nom-
objetivos en lugar de transformarse en fabrica productos de alta calidad y alto brara a un empleado ms joven como
un inspector deshumanizado. prestigio, con un buen historial y una sucesor, lo hara, especialmente si su
Por cierto, dudo mucho de que el fra- reputacin por su servicio y considera- ascenso dependiera de ello. Pero nadie
caso de los sistemas de evaluacin radi- cin con el cliente, decide establecer un tiene el tiempo --o a nadie se le est
que en la idea de jugar a ser Dios o sen- programa de MBO. El programa se ha pagando-- para capacitar con dedica-
tirse inhumano. Mi propia observacin implantado correctamente y ha sido de cin a esa persona ms joven. Y nadie
me lleva a creer que los gerentes viven gran ayuda para denir los objetivos in- podra tener tiempo o ser pagado para
las evaluaciones sobre otros como un dividuales y el desempeo organizativo. hacerlo, puesto que no existe ningn
acto hostil y agresivo e, inconsciente- Es un componente importante del estilo mecanismo en esa organizacin para
mente, sienten que estn perjudicando profesional de gestin de esa empresa, medir como un gerente est desarro-
o destruyendo a esa persona. La situa- que la llev a un crecimiento loable. llando a otro.
cin de la evaluacin, por lo tanto, da Sin embargo, al mismo tiempo se ha
pie a sentimientos de culpa muy pode- puesto en marcha un proceso intere- El factor ausente
rosos y paralizantes, que hacen extre- sante y, en ltima instancia, destructivo. Todos los problemas relacionados con
madamente difcil que muchos ejecuti- Los gerentes comienzan a preocuparse, objetivos y evaluaciones descritos en el
vos entreguen una crtica constructiva porque ahora cuando preguntan por ejemplo anterior indican que el MBO
a sus subordinados. qu no se ha hecho algo, les responden: no est funcionando bien pese a la
Llamado a la objetividad. Sea como Eso no es parte de mis objetivos. Se percepcin que puedan tener algunas
fuere, cuanto ms complejos y difciles quejan de que el servicio al cliente se compaas sobre sus programas. La
sean el proceso de evaluacin y el esta- est deteriorando. Este objetivo vaga- razn subyacente de por qu no fun-
blecimiento y valoracin de objetivos, mente descrito, mejorar el servicio al ciona bien es que ignora por completo
ms apremiante es el clamor por la ob- cliente, es casi imposible de medir. Se el factor humano.
jetividad. Pero esa peticin es estril. produce, por lo tanto, una alta concen- Para ver cmo se produce esto siga-
Cada organizacin es un sistema social, tracin del esfuerzo en aquellas sub- mos el tpico proceso de MBO. La alta
una red de relaciones interpersonales. metas que s se pueden medir. De esta gerencia dene el objetivo corporativo
Una persona puede realizar un exce- forma se usan factores como el tiempo para el ao siguiente. Esto se puede
lente trabajo segn los estndares de por cliente, el nmero de llamadas de traducir en trminos de retorno sobre
medicin objetivos, y al mismo tiempo clientes y otras medidas similares para la inversin, ventas, produccin, creci-
haber fracasado estrepitosamente juzgar el desempeo. Cuanto menor miento u otros factores mensurables.

22 harvard business review


LOS CLSICOS DE HBR

Con ese marco de referencia se puede como ratones de laberinto. Se sienten sus propias necesidades, sino que tam-
pedir a los gerentes que establezcan la culpables por no prestar atencin a bin se puede encontrar con exigencias
porcin con que sus unidades de nego- aquellos elementos de su trabajo que que le hagan sentirse poco preparado.
cios contribuirn a ese gran objetivo. no estn incluidos en sus objetivos, y Si le exigen que dena el porcentaje de
Tambin se les puede pedir que jen muestran una resistencia pasiva a la aumento de ventas que espera alcan-
sus propios objetivos de manera rela- creciente presin para alcanzar objeti- zar, es probable que lo haga, pero ahora
tivamente independiente del objetivo vos cada vez mayores. estar bajo fuerte presin psicolgica.
corporativo. Si se les da libertad para Objetivos personales. El proceso Nadie ha reconocido las nuevas reali-
jar sus propios objetivos se espera que de MBO deja afuera las respuestas a dades psicolgicas a las que se enfrenta
en todo caso stos sean mayores que preguntas como: Cules son los obje- ni mucho menos le ha ayudado a vivir
los del ao anterior. Normalmente, la tivos personales de los gerentes?, Qu con ellas. Simplemente se asume que
variedad de opciones de cada gerente necesitan y qu desean lograr con su debido a que la meta de ventas es un
se limita a la posibilidad de elegir entre trabajo?, Cmo cambian sus necesida- objetivo racional, l ver la racionali-
una parte del objetivo de la empresa o des de un ao a otro?, Qu relevancia dad e ir tras ella.
la mejora de una estadstica especca. tienen los objetivos organizacionales El problema se puede complicar an
En algunos casos, tambin podra in- y la participacin de los gerentes en ms, como sucede muchas veces, si se
cluir el recibir capacitacin especca esos objetivos frente a sus necesidades realizan cambios formales en la estruc-
o nuevas destrezas. y deseos personales?. tura de la organizacin. Si se cambian
Una vez que el gerente decide las Obviamente, ningn objetivo tendr los territorios de ventas o se modican
metas de su unidad y recibe la apro- un poder importante como incentivo las modalidades de remuneracin, se
bacin de su superior, estos objetivos si se trata de opciones obligadas sin producen problemas con las entregas
se convierten en sus metas. Supuesta- relacin con los sueos, deseos y aspi- o cualquier otra cosa, todos stos son
mente, se ha comprometido con lo que raciones personales subyacentes de la factores que van ms all del control
quiere hacer. Lo ha dicho y ahora es persona. del vendedor. Sin embargo, incluso con
responsable por ello. A partir de ahora Por ejemplo, si un vendedor valora algn grado de tolerancia, el subordi-
queda atado a sus propias palabras. mucho la relacin que tiene con clien- nado seguir siendo responsable de
Reexaminemos el proceso con ms tes laboriosamente conquistados, pero cumplir con su objetivo de ventas.
detalle: todo el mtodo se basa en una que compran poco volumen, sta es Necesidades psicolgicas. Para que
perspectiva de corto plazo y de orien- una necesidad poderosa para l. Supon- el lector no vaya creer que el ejemplo
tacin egocntrica, con una psicologa gamos que su jefe, que est preocupado que acabamos de ver es exagerado o
subyacente de recompensa y castigo. por aumentar el volumen de ventas, irrelevante, conozco el caso de un joven
El MBO clsico deja al gerente prcti- lo insta a concentrarse en clientes que gerente de ventas que est a punto de
camente en la misma posicin que un compran mayores cantidades lo que se renunciar a su trabajo, pese al xito que
ratn de laboratorio dentro de un labe- traducir en el incremento de volumen ha tenido, debido a que ha decidido no
rinto, donde slo puede escoger entre deseado y le pregunta qu porcentaje ser prescindible dentro una organiza-
dos alternativas. Quien pone al ratn de incremento puede lograr. cin que, a su juicio, slo lo ve como un
en el laberinto supone que el ratn Para el subordinado, que ahora traba- instrumento para alcanzar una meta.
eligir el alimento recompensa. Si no jar con clientes que compran grandes Mucha gente joven se niega a entrar
se puede dar por sentada esa premisa cantidades, esto signica que tendr en empresas grandes precisamente por
se hace morir de hambre al ratn para menos posibilidades de vender a los esta razn.
asegurarse de que quiere el alimento. clientes con quienes ya tiene relaciones Algunos podran argumentar que
El MBO slo se diferencia en que per- establecidas. Ahora, es ms probable mis crticas son injustas, que muchas
mite al gerente determinar su propio que comience a tratar con agentes de organizaciones comienzan a planicar
cebo a partir de un limitado nmero compra, gente ms tcnica y especia- y jar objetivos desde la base. Enton-
de opciones. Al hacerlo as, el proceso listas, que le exigirn un conocimiento ces, no se podra acusar a las empresas
de MBO asume que el gerente a) tra- e informacin que quiz no conozca de poner a la persona en un laberinto.
bajar duro para alcanzarlo, b) se ver en detalle. Ms an, como nico ven- Sin embargo, igual lo hacen. En casi
presionado internamente debido a este dedor, es posible que su organizacin todos los casos, los nicos objetivos le-
compromiso y c) ser responsable ante sea incapaz de apoyarle con la ayuda gtimos que se establecen son aquellos
la organizacin por lograrlo. tcnica que necesita para cumplir con que tienen que ver con incrementos
Para ser justos con la mayora de los las nuevas exigencias. medibles del desempeo. Esto, una vez
gerentes, ellos realmente lo intentan, Cuando esto sucede, el subordinado ms, pone de relieve la pregunta: Los
pero no sin que crezcan en ellos el re- no slo pierde su forma favorita de tra- objetivos de quin?. La pregunta es
sentimiento y las quejas por sentirse bajar, la que le ha permitido satisfacer ms apremiante en los casos en que las

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Management por objetivos de quin?

personas de los niveles inferiores jan individuo con las exigencias de la orga- impulsivo que deja consternados tanto
sus objetivos e inmediatamente sufren nizacin. Las exigencias de ambos for- a ellos mismos como a sus colegas.
el cuestionamiento de los gerentes de man un engranaje, se interrelacionan Puedo recordar a tres vicepresidentes
mayor jerarqua, que les dirn que sus y se hacen sinrgicas. Las energas del que han hecho eso.
metas no son lo sucientemente am- empleado y las de la organizacin se El problema no es tanto que decidan
biciosas. combinan para ventaja de ambos. marcharse, sino el costo de la forma en
A estas alturas uno podra pregun- Si los dos grupos de necesidades no que lo hacen. Una conversacin pre-
tarse: Y qu problema hay en ello? se integran, entonces la persona tiene via con sus superiores sobre sus metas
No estamos acaso haciendo negocios que luchar contra s misma y contra personales habra permitido a ambos
y no es el propsito del trabajo del em- la organizacin, adems de hacer el examinar alternativas de cambio de
pleado atender las necesidades de la trabajo que tiene a su cargo y cumplir trabajo dentro de la organizacin. Si
empresa?. La respuesta a ambas pre- los objetivos denidos. En tal caso se no hubiese habido ninguna, entonces
guntas es: Obviamente. Pero sa es necesita que el subordinado y el jefe tanto los jefes como sus superiores
slo una cara de la moneda. evalen conjuntamente dnde quiere habran tomado una decisin sobre
Si el motor que impulsa a una per- llegar ese empleado, hacia dnde va la su separacin, anticipadamente y con
sona se compone de necesidades, de- organizacin y cul es la magnitud de mayor comodidad. La organizacin ha-
seos y aspiraciones personales, adems la discrepancia entre ambos. Es posible bra tenido ms tiempo para organizar
del imperioso deseo de verse bien y que esta persona se encuentre mejor en planes alternativos satisfactorios, como
alcanzar aquellas grandes metas perso- otro lugar, en cuyo caso la organizacin tambin haber tomado medidas para
nales, entonces el MBO debera comen- podra reemplazarle con otra persona compensar el menor entusiasmo del ge-
zar con los objetivos de esa persona. cuyas necesidades se ajustaran mejor a rente. Los gerentes de niveles inferiores
Qu quiere hacer con su vida? Dnde las exigencias de la empresa. habran visto entonces que la empresa
quiere llegar? Qu la har sentirse Costos de largo plazo. El tema de los actuaba humanamente dentro del
bien consigo misma? Qu quiere ver intereses en concordancia es particu- marco de sus propios intereses, y no ha-
cuando mire hacia atrs una vez que larmente importante para los ejecuti- bran creado fantasas y temores sobre
haya dedicado toda una vida a algo y vos mayores que ocupan cargos altos. 2 cules fueron los posibles conictos en
hayan pasado todos esos aos imposi- A medida que la gente llega a la madu- la alta gerencia capaces de provocar la
bles de recuperar? rez, sus valores a menudo comienzan a marcha de un buen elemento.
Algunos podran argumentar que cambiar y vuelven a sentir la presin Considerar en primer lugar los ob-
estos asuntos slo le incumben a esa de cumplir muchos de sus sueos pos- jetivos personales de los gerentes no
persona. La compaa tiene otros asun- tergados. Cuando estos deseos se hacen signica que se minimice la importan-
tos y debe asumir que el empleado est sentir, ellos empiezan a experimentar cia de las metas de la organizacin.
interesado en trabajar en los asuntos fuertes conictos. Tampoco quiere decir que haya algo
de la compaa y no en los propios. Es Hasta ese momento se han compro- malo en la necesidad de la organiza-
imposible hacer este tipo de diferen- metido con la organizacin y lo han cin de aumentar el retorno sobre la
ciacin. Todo el mundo trabaja siem- hecho lo sucientemente bien como inversin, su tamao, su productividad
pre para cumplir con sus necesidades para ir escalando en la jerarqua. Nor- o sus metas. Sin embargo, es ridculo
psicolgicas. Cualquiera que piense de malmente est previsto que se les pro- hacer supuestos sobre las motivacio-
otro modo, o que crea que tales fuerzas mueva a nuevos cargos de responsabi- nes de los individuos y despus esta-
internas se pueden obviar, o comprar, lidad. La organizacin ha sido buena blecer mecanismos para incrementar
durante largo tiempo, se engaa a s con ellos y sus superiores se apoyan la presin sobre la gente basndose a
mismo. en ellos para proveer el liderazgo. Han menudo en esos supuestos desde ya
sido un modelo para los empleados cuestionables. Si bien es posible que
La tarea mutua ms jvenes, a quienes han exhortado en el corto plazo se registren mejoras
La tarea organizacional consiste enton- a aspirar a mayores cargos dentro de la estadsticamente demostrables, cabra
ces en, primero, comprender las necesi- organizacin. Pensar en marcharse es preguntarse: cules son los costos a
dades del empleado y, despus, evaluar abandonar tanto a sus superiores como largo plazo?
con l o ella la mejor forma de poder a sus subordinados. Uno de esos costos es que la gente
alcanzarlas dentro de esta organiza- Debido a que hay pocos conductos se puede ir. Otro es que pueden deci-
cin, haciendo lo que la organizacin para hablar de este tipo de conictos dir pasar de posiciones muy exigentes
necesita que se haga. De esta forma, en la organizacin, estos gerentes in- y competitivas a una meseta laboral,
el mayor punto de automotivacin tentan suprimir sus deseos. La presin estable y relajada. Por qu debera
se produce cuando existe una unin interna contina aumentando hasta un individuo desgastarse por otra per-
complementaria de las necesidades del que, nalmente, se produce un quiebre sona y sacricarse por algo que no es

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LOS CLSICOS DE HBR

su anhelado sueo personal? Otra con- nos problemas actuales con el trabajo cacin vinculado al desempeo para
secuencia podra ser la prdida de la y c) se establecen metas futuras razo- los gerentes de nivel medio en una
propia esencia del negocio, como su- nables. fbrica de plsticos que result ser
cedi en el caso que vimos antes en la muy insatisfactorio. La gerencia, frus-
fbrica, donde haba problemas con el Pasos sugeridos trada porque sus bien intencionados
deterioro del servicio al cliente. Dada la validez de todos los problemas esfuerzos no daban resultado y deci-
En ese ejemplo, en un principio no de MBO que he analizado hasta este dida a seguir los preceptos de una ges-
hubo dilogo. Nadie escuch lo que de- punto, existe una serie de posibilidades tin participativa, decidi involucrar a
can los gerentes, lo que queran, hacia para tratarlos. A continuacin sugiero mucha gente en el diseo de un nuevo
dnde queran ir, dnde queran llevar tres pasos iniciales. programa: personal, auditores, ejecu-
a la organizacin y cmo se sentan con Evaluacin motivacional. Cada pro- tivos de marketing y otros. De hecho
los procedimientos supuestamente ra- grama de MBO, y el sistema de evalua- participaron todos menos los gerentes
cionales que se haban instaurado. El cin de desempeo que le acompaa, que iban a recibir la bonicacin. La
supuesto psicolgico subyacente, que debera examinar hasta qu punto cul alta gerencia qued consternada al ver
la gerencia adopt de manera incons- de ellos a) maniesta la conviccin de que el nuevo programa haba resultado
ciente, fue que haba que hacer ms que la gente es considerada como una tan insatisfactorio como el anterior, y
ecientes a los gerentes; ergo, MBO. simple marioneta a la que hay que amargada porque la participacin no
La alta gerencia normalmente guiar, estimular y manipular o b) pro- haba funcionado.
asume que slo ella tiene la prerroga- mueve una alianza verdadera entre Otra pista es ver cmo se enfocan las
tiva para a) jar los objetivos, b) ofrecer el empleado y la organizacin, donde reuniones en la empresa. Algunas se
las recompensas y metas y c) guiar a cada uno tiene algo de inuencia sobre dedican a intensicar la competencia
cualquiera que trabaje para la organi- el otro, en contraste con el modelo de entre unidades. Otras se basan mucho
zacin. Mientras exista esta psicologa relacin del ratn en el laberinto. en la exhortacin y la inspiracin. Ca-
de recompensa y castigo en una organi- No es fcil para una persona que no bra contrastar estas orientaciones con
zacin, el proceso de evaluacin MBO sea experta en psicologa responder a las reuniones en las cuales se le informa
est condenado al fracaso. tales preguntas. Sin embargo, existen a la gente de los problemas y se hacen
Muchas organizaciones empeoran la pistas para llegar a las respuestas. Una planes para enfrentarlos.
situacin al prometer a la gente joven de ellas es la forma en que se toman Accin de grupo. Todo programa
que tendrn grandes desafos, porque las decisiones sobre compensacin, en de objetivos y evaluacin debe incluir
asumen que estos empleados harn particular las bonicaciones. Por ejem- que se establezcan metas del grupo, y
suyos los objetivos jados por el ma- plo, un gerente de ventas pidi mi opi- que se denan en grupo las tareas in-
nagement. A los gerentes les cuesta nin sobre un programa de incentivos dividuales y colectivas, una evaluacin
escuchar a estos jvenes decir que no para vendedores muy motivados que grupal de sus logros y del aporte de
les interesan los objetivos jados unila- trabajaban en un mercado con mucha cada individuo al esfuerzo del grupo
teralmente por la gerencia, incluso si la demanda. Le pregunt por qu era ne- (sin basar la remuneracin en esta eva-
empresa tiene altos ndices de rotacin cesario tal programa y me respondi: luacin) y una remuneracin compar-
de personal. La alta gerencia entonces Para darles un incentivo. Cuando le tida basada en el xito relativo con el
se disgusta y se queja de que la gente indiqu que ya estaban muy motiva- que se lograron los objetivos del grupo.
joven no quiere trabajar o de que quie- dos y que, al parecer, no necesitaban Los objetivos deberan incluir metas de
ren convertirse en presidentes de la incentivo, el gerente cambi su razo- largo y corto plazo.
compaa de la noche a la maana. namiento y dijo que la empresa quera El razonamiento es sencillo. Todo
Lo que la gente joven pregunta es: Y compartir el xito con los vendedores trabajo de gestin es una tarea inter-
yo y mis necesidades? Quin me escu- para mantenerlos identicados con la dependiente. Los gerentes tienen res-
cha? Cunto me ayudar la gerencia empresa, y expresarles reconocimiento ponsabilidad unos con otros y con sus
a cumplir mis propias necesidades a la por sus aportes. superiores. La razn de tener una orga-
vez que cumplo con las de la organi- Le pregunt: Por qu no deja que nizacin es lograr juntos ms de lo que
zacin? ellos mismos jen una recompensa vin- podra lograr cada uno por separado.
El poder de esta fuerza se reeja en culada al desempeo?. La pregunta le Por qu, entonces, enfatizar y recom-
el descubrimiento de que cuanto ms sorprendi. Si ellos tomaban esa deci- pensar slo el desempeo individual,
participa el empleado en la entrevista sin, qu papel le cabra a l? Pensaba basado en una denicin esttica del
de evaluacin, presentando ideas y ar- que su trabajo era conducir a sus ven- trabajo? Tal enfoque slo puede orien-
maciones personales, ms probable es dedores siempre hacia adelante, nece- tar a la gente hacia metas incorrectas y
que sienta que a) el superior le ayuda sitranlo ellos o no. egocntricas.
y es constructivo, b) se resuelven algu- Otro caso es el de un plan de boni- Por lo tanto, cuando hay empleados

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Management por objetivos de quin?

en relaciones complementarias, ya sea apoyo para ayudar a que se adapten los contribuido a aumentar su visibilidad
que reporten al mismo superior o no, nuevos empleados, entonces la presin y preparacin, los problemas que el
debera formalizarse un mecanismo sobre los gerentes de niveles inferio- superior representa para l e incluso
de establecimiento de objetivos verti- res para que contraten a personas de los tipos de apoyo que el propio supe-
cales y horizontales, con oportunida- minoras desaventajadas y al mismo rior podra necesitar. Ese feedback sirve
des constantes y frecuentes para revisar tiempo reduzcan la rotacin de estos para distintos propsitos.
problemas y progresos. Deberan ayu- empleados slo puede ser interpretada Lo ms importante es que ofrece al
darse el uno al otro a denir y describir por estos gerentes como una tomadura superior una gua sobre su propio des-
sus respectivos trabajos, lo que mejora- de pelo. empeo como administrador. Adems,
ra el control y la integracin a la hora Evaluar a los evaluadores. Cada pro- y especialmente si el subordinado tiene
de la accin. grama de MBO y evaluacin debera la proteccin de que su evaluacin del
A mi juicio, por ejemplo, un grupo incluir evaluaciones habituales del ge- superior ser revisada a un nivel ms
de gerentes (ventas, promocin y pu- rente por parte de sus subordinados y alto, da al supervisor un feedback di-
blicidad) que reportan a un vicepresi- que el superior de ese gerente revisara recto sobre su propia conducta. Esto es
dente de marketing debera formular esa evaluacin. Cada gerente debera mucho ms constructivo que or quejas
sus objetivos de manera colectiva, de- ser remunerado especcamente por lo a las espaldas o enfrentar una recrimi-
natoria entrevista de despido, casos en
los que no existe la oportunidad de de-
Cada programa de MBO y de calicacin debera incluir
fenderse ni de corregir una conducta.
evaluaciones regulares del gerente por sus subordinados, Todos los orientadores profesionales
han tenido en su consulta a clientes
la que debera ser revisada por el superior del gerente. despedidos recientemente, ejecutivos
que haban perdido su trabajo y que
nir mecanismos para ayudarse los unos bien que desarrolla a su gente, basn- no saban que eran malos superiores
a los otros, y estimar la eciencia de dose en esa evaluacin. La frase repor- porque, hasta donde ellos saban, sus
cada uno en la tarea comn. La evalua- tar a reeja el hecho de que si bien un subordinados les tenan una gran es-
cin grupal del trabajo de cada gerente gerente tiene responsabilidad, su supe- tima. Por su propio inters, cada ge-
debera ser un medio para entregarle a rior tambin es responsable por lo que rente debiera querer ser evaluado por
cada uno un feedback constructivo, y no el gerente hace y cmo lo hace. sus subordinados.
para determinar los salarios. Adems De hecho, tanto el sentido comn
de sus salarios, cada uno debera reci- como las investigaciones indican que la La consideracin bsica
bir, como parte de cualquier paquete principal inuencia externa en el des- Cuando se dan las tres condiciones
de remuneracin adicional, un ingreso empeo de un gerente es su superior. Si organizativas que acabamos de ver,
basado en el esfuerzo grupal. se es el caso, entonces la circunstancia entonces s resulta apropiado pensar
La discusin al interior del grupo y externa clave, a la hora de cumplir una en aplicar el MBO, tomando en cuenta
con los superiores debera incluir un tarea y crecer como gerente, es la rela- los objetivos personales de cada em-
anlisis de los obstculos para lograr cin entre el gerente y su superior. pleado; si la actitud subyacente de la
las metas que se presentan dentro de Por lo tanto, los objetivos no slo organizacin hacia el subordinado es
la empresa y en el entorno, y especial- deberan incluir las metas personales que ste no es ms que un objeto, cier-
mente de los apoyos de la organizacin y profesionales de cada gerente, sino tamente no tiene sentido comenzar
o de liderazgo que se necesitan para tambin las metas corporativas que con la persona. Tampoco tiene sentido
alcanzarlas. Una razn importante de el gerente y su superior comparten. tratar de crear conanza en los supe-
ello es que a menudo la gente cree Adems, gerente y superior deberan riores cuando el subordinado no siente
que hay barreras donde no las hay, lo evaluar su relacin, tanto respecto de que tiene proteccin contra la rivali-
que habran descubierto si hubieran los objetivos individuales del gerente dad entre ellos, o contra la posibilidad
actuado. (Quieres decir que el presi- como de los objetivos que tienen en de ser destrozado por sus pares. Quien
dente realmente quiere que nos reuna- comn, revisar lo que han hecho juntos exprese temores personales o deseos
mos y solucionemos esto?) y analizar sus implicaciones para los ntimos bajo tales circunstancias sera
Otra razn es que, cuando la alta ge- prximos pasos. un tonto.
rencia ja las metas, a menudo ignora Un gerente rara vez est en posicin Por las razones que acabo de indicar,
la existencia de grandes barreras para de juzgar el desempeo general de su debera ser completamente legtimo
lograrlas, lo que hace que los gerentes superior, pero s puede evaluar lo bien que en cada empresa estas preocupa-
acten con cinismo. Por ejemplo, si no que el superior lo ha ayudado a hacer ciones fueran la base para jar los ob-
existe un programa de orientacin y su trabajo, lo bien que el superior ha jetivos individuales. Esto se debe a que

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LOS CLSICOS DE HBR

la consideracin fundamental de la ges- es tan difcil para un individuo especi- laborales en las que ha tenido que mos-
tin debe necesariamente centrarse en car sus objetivos personales concretos. trar una actitud competitiva individual
la pregunta: Cmo satisfacemos tanto Sin embargo, cada uno de nosotros y cuyas experiencias ms excitantes pro-
los propsitos individuales como los de tiene un mapa previamente elaborado, vienen de la derrota de un adversario,
la organizacin?. Si la principal inten- una imagen de su mejor yo. Los psi- o de haber solucionado un problema
cin del MBO es conseguir un compro- clogos lo llaman el ego ideal (aquello con sus propias manos, es muy poco
miso motivado del individuo, entonces que quisiramos ser) y se compone de probable que encuentre excitante una
ese compromiso debe provenir de la los valores de la persona, las expecta- posicin administrativa, sin importar
fuerza de los deseos del individuo de tivas que han tenido de ella padres y lo que le paguen o el ttulo que reciba.
apoyar los objetivos de la organizacin. otros de sus capacidades y habilidades, El ideal para esta persona es vencer: se
De otra forma, el compromiso ser se- y sus maneras favoritas de compor- trata de una persona competitiva.
cundario a cualquier deseo personal. tarse. Un ego ideal es esencialmente El concepto importante aqu es que
Despus de esto empiezan los ver- la manera en que un individuo piensa no es necesario que un individuo de-
daderos problemas. Cmo puede un que l debera ser. Gran parte del ego clare sus metas concretas en un mo-
mento determinado. Ms bien resul-
tar til tanto para el individuo como
La consideracin fundamental de la gestin debe centrarse para la organizacin si la persona es
en la pregunta: Cmo satisfacemos tanto los propsitos capaz de examinar y revisar en voz
alta y de manera continua sus pensa-
individuales como los de la organizacin?. mientos y sentimientos personales en
relacin con su trabajo. Este proceso
superior saber cules son las metas y ideal de una persona es inconsciente, lo legitima el traer a la conciencia sus pro-
deseos personales de un subordinado cual constituye otra razn de por qu pios sentimientos y hablar de ellos en
si incluso el subordinado como sucede no es tan claro. el contexto de la empresa, de modo que
en la mayora de los casos no las tiene Autoexamen de los subordinados: si sirva como base para la relacin con la
claras? Cun tico es para un superior bien la gente normalmente no puede organizacin.
entrometerse en la vida privada de un explicar su ego ideal, s puede hablar Al escuchar y ayudar al subordinado
empleado? Cmo puede evitar for- de aquellas experiencias que han sido a descubrir cmo y qu es lo que siente,
marse un juicio negativo sobre alguien altamente graticantes e incluso exci- el superior no hace nada contra el su-
que est perdiendo inters en el trabajo, tantes. Pueden especicar aquellas ex- bordinado, y por lo tanto, este proceso
o que no est identicado con la com- periencias cruciales, poco frecuentes, de autoevaluacin no es perjudicial.
paa? Cmo puede el superior evitar que les hicieron sentirse muy bien con- Esa informacin sirve al empleado y
que ese conocimiento interera con los sigo mismos. Cuando la gente tiene la a su superior como criterio para exa-
juicios que se formar y las oportunida- oportunidad de hablar de lo que les ha minar los sentimientos del empleado
des que podra ofrecer si no lo supiera? parecido especialmente graticante y y aunque las perciba dbilmente sus
Con qu frecuencia los objetivos per- lo que creen que sera graticante para metas personales, en relacin con las
sonales, en particular durante la edad ellos, est tocando los elementos cen- metas de la organizacin. Incluso si al-
madura, son fantasas temporales que trales de su ego ideal. gunos de estos deseos o aspiraciones
es mejor no discutir? Puede un supe- Al tener la oportunidad de hablar no son ms que fantasas imposibles de
rior que no est capacitado en temas constantemente de este tipo de expe- satisfacer, sigue siendo legtimo hablar
de psicologa tratar esta informacin riencias y deseos, la gente puede captar del tema sin que haya burlas. As, el
de manera constructiva? Podr al nal o descubrir por s misma la fuerza cen- individuo puede compararlas con las
perjudicar ms que ayudar? tral de su vida. Cada persona, al revisar realidades de su vida y optar por opcio-
Estas preguntas son crucialmente las opciones laborales que ha escogido nes ms razonables.
importantes y merecen una evaluacin y las razones para hacerlo, comienza a Incluso en los ambientes organiza-
cuidadosa. Mis respuestas deben consi- ver vnculos comunes entre esas opcio- tivos ms seguros, por las razones ya
derarse slo como los pasos iniciales. nes y, por lo tanto, puede ver el impulso mencionadas, no ser fcil para los ge-
Conceptos del ego. Vivir es un pro- de su personalidad. A medida que esto rentes hablar de sus metas. El supervi-
ceso de constante adaptacin. Las metas se vuelve ms evidente, la persona est sor mejor intencionado puede no ser
personales de un individuo, sus deseos en mejores condiciones de pesar las al- un buen entrevistador. Estos dos he-
y aspiraciones, evolucionan constante- ternativas en funcin de sus rasgos de chos sugeriran que los esfuerzos por
mente y se ven modicadas tambin personalidad preponderantes. intentar descubrir las metas personales
constantemente por las experiencias. Por ejemplo, una persona que ha op- del subordinado son infructuosos. Pero
sta es una de las razones por las cuales tado constantemente por alternativas yo creo que no.

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Management por objetivos de quin?

Lo importante aqu no es la especi- drselo es castigarlo y esto hace que la des personales, y una reevaluacin de
cidad de la declaracin de una persona, relacin vuelva a ser la del mtodo de las realidades tanto de la organizacin
sino la naturaleza de la relacin entre recompensa y castigo. como de las circunstancias externas.
subordinado y superior, que otorga La pregunta sobre cun tico es tener El gerente, al no tener que estar con-
seguridad para explorar estos senti- este tipo de dilogos como prctica em- tinuamente a la defensiva y consciente
mientos y pone en primer lugar la con- presarial depende tanto del clima de la del genuino inters de la organizacin
sideracin hacia el individuo. En este organizacin como del sentido de res- porque cumpla sus metas personales
contexto, tanto el subordinado como ponsabilidad personal de cada ejecu- adems de las de la organizacin, ten-
el superior pueden acercarse an ms y tivo. Si la cultura de la organizacin se dr ms libertad para evaluarse a s
evolucionar hacia una sintona equipo- basa en la conanza y en mantener en mismo frente a lo que hay que hacer.
empleado-organizacin que de otra reserva las condencias, entonces no Debido a que contar con muchos mar-
forma sera ms difcil de conseguir. hay motivos que impidan a los ejecuti- cos de referencia para jar objetivos
Introspeccin del superior: una rela- vos ser tan ticos como los abogados o tanto horizontales como verticales, el
cin empleado-organizacin exige que los mdicos. gerente ya no necesitar sentirse bajo
el superior tambin realice una labor Si no se puede conar en un ejecu- evaluacin, ataque o juicio, como si se
de introspeccin. Supongamos que est tivo en las relaciones con sus subordi- tratase de un individuo aislado contra
orgulloso de contar con un joven ge- nados, entonces no podr ganarse su el sistema. Ms an, habr mltiples
rente brillante que, segn se acaba de respeto o conanza bajo ninguna cir- formas de contribuir con ideas y un m-
enterar, est pensando en cambiarse a cunstancia, y el proceso tradicional de todo variado para tener inuencia de
otra rea. Cmo puede evitar enojarse evaluacin MBO slo servir como un manera vertical y horizontal.
y sentirse desilusionado? Cmo puede elemento de presin de la gerencia. Si Adems, en estos contextos, el ge-
hacer frente a este conicto ahora que el sello distintivo de la organizacin se rente puede plantear preguntas y pre-
es el momento de hacer recomenda- basa en una competencia interna feroz, ocupaciones sobre los aspectos cuali-
ciones para ascensos y aumentos de maledicencia y desconanza, entonces tativos del desempeo. De esta forma,
salario? no tiene sentido hablar de motivacin gerente, colegas y superiores pueden
El superior no puede evitar estar eno- por iniciativa propia, necesidades hu- actuar en conjunto para hacer frente a
jado y desilusionado. Tales sentimien- manas o compromiso. tales situaciones sin la barrera de tener
tos son naturales en una circunstancia El MBO y los procesos de evaluacin que pensar slo en estadsticas. As,
como sta. Puede expresarle a su pro- del desempeo, como se practican nor- el proceso continuo de intercambio
tegido sus sentimientos de desilusin malmente, son inherentemente con- contrarrestara el problema de la de-
sin ser crtico con l. Sin embargo, si traproducentes a largo plazo, debido nicin esttica del trabajo y ofrecera
sigue sintindose disgustado, necesita a que se basan en una psicologa de re- mltiples caminos de feedback sobre el
preguntarse a s mismo por qu la deci- compensa y castigo que slo sirve para desempeo y la accin conjunta.
sin de independencia de una persona intensicar la presin sobre el indivi- En un clima como ste, las relacio-
le molesta tanto. Los temas de ascensos duo, a la vez que ofrece una seleccin nes de trabajo se convertiran en redes
y aumentos de sueldo deberan seguir muy limitada de objetivos. Estos proce- dinmicas para los logros tanto perso-
basndose en las mismas premisas rea- sos se pueden mejorar si se examinan nales como organizacionales. Un bene-
listas que existan antes. los supuestos psicolgicos subyacentes cio no menor este tipo de acuerdos
Es evidente que ahora es el momento en ellos, si se extienden y se incluye la es que los problemas se resolveran es-
apropiado para evaluar, con el indivi- evaluacin grupal o la evaluacin de pontneamente en la escala ms baja
duo, si acaso quiere a la luz de sus los superiores por parte de los subor- posible de la jerarqua, lo que liberara
sentimientos asumir la carga de una dinados, o si se consideran primero las a los superiores de siempre tener que
nueva responsabilidad o si tiene razo- metas personales del individuo. Estas cobrarles a otros su responsabilidad y
nes para no querer asumirla. Si cree prcticas requieren un alto nivel de de la pesada carga de ser los promoto-
que quiere y puede hacerlo es posible estndares ticos y de responsabilidad res de la hostilidad.
que asuma la nueva responsabilidad personal en la organizacin.
1. An Uneasy Look at Performance Appraisal,
con gran determinacin. Ahora que el Dichos procesos de evaluacin dis- HBR MayJune 1957, p. 89. (Reprinted as an HBR
conicto para tomar una decisin labo- minuiran el sentimiento del superior Classic, SeptemberOctober 1972.)
ral ha salido a la luz, y que tiene menos de que la evaluacin es un acto hostil 2. Ver mi artculo, On Being a Middle-Aged Ma-
nager, HBR JulyAugust 1969, p. 51.
sentimientos de culpa al respecto, es y destructivo. Si bien el superior y el
3. Ronald J. Burke y Douglas S. Wilcox, Charac-
posible que su compromiso con la al- subordinado todava tendrn que juz- teristics of Effective Employee Performance Re-
ternativa escogida sea ms intenso. gar el desempeo del subordinado, este views and Developmental Interviews, Personal
Psychology, Vol. 22, No. 3, 1969, p. 291.
Si un empleado se merece un au- juicio se producira en un contexto de
mento de sueldo debe recibirlo. No continua consideracin de las necesida- Reimpresin r0301h-e

28 harvard business review


LOS CLSICOS DE HBR

1976

El poder
es el gran motivador
por David C. McClelland y David H. Burnham

La mayora de los artculos sobre motivacin en HBR estn dirigidos a los ejecuti-
vos y se reeren a las personas que ellos supervisan. Curiosamente, los escritores
suponen que la motivacin de los propios ejecutivos es decir, la de nuestros
lectores est tan en sintona con las metas de la empresa que no necesita anlisis.
David McClelland y su colega David Burnham tenan otra idea del asunto.
Descubrieron que los ejecutivos se pueden clasicar en tres grupos moti-
vacionales. La primera categora, los ejecutivos aliativos, tienen mayor
necesidad de estima y reconocimiento que de lograr que las cosas se
hagan. Sus decisiones se basan ms en aumentar su popularidad que en
promover las metas de la organizacin. Los ejecutivos motivados por la
necesidad de logro el segundo grupo no estn preocupados de lo que la
gente piensa de ellos. Se concentran en establecer metas y cumplirlas, pero
ponen en primer lugar su propio logro y reconocimiento. El tercer grupo
los ejecutivos institucionales estn interesados en el poder por sobre todas
las cosas. Tras reconocer que para hacer cosas dentro de una organizacin hay
que inuenciar a la gente a nuestro alrededor, estos ejecutivos se preocupan de
acumular poder a travs de la inuencia y no con sus logros individuales. La
gente de este tercer grupo es la ms efectiva, y sus subordinados directos tienen
un mayor sentido de la responsabilidad, ven las metas organizacionales con ms
claridad y muestran ms espritu de equipo.

Contrariamente a lo Qu hace o qu motiva a un buen y artculos resumen las investigaciones


gerente? La pregunta es de un alcance que explican cmo la necesidad de logro
que casi todos piensan, enorme. Algunos podran decir que un es una condicin para el xito.
los mejores ejecutivos buen gerente es aquel que tiene xito. Pero qu tiene que ver la motivacin
Y ahora la mayora de los investigado- de logro con el buen management? No
son aquellos a los que res y de la gente de negocios ya saben hay ninguna razn terica por la cual
les gusta el poder... qu es lo que motiva a las personas que una persona con fuerte necesidad de ser
dirigen con xito sus pequeas empre- ms eciente deba ser un buen gerente.
y lo usan. sas. La clave del xito ha resultado ser lo Aunque puede parecer que todos debie-
que los psiclogos llaman la necesidad ran tener la necesidad de logro, la forma
de logro, es decir, el deseo de hacer algo en que los psiclogos denen y miden
mejor y ms ecientemente que lo que la necesidad de logro muestra que esta
se ha hecho hasta ahora. Muchos libros necesidad lleva a las personas a compor-

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LOS CLSICOS DE HBR

tarse de formas que no necesariamente necio de la organizacin como un todo reconoca y slo los criticaba. Adems, el
generan buen management. y no hacia el engrandecimiento perso- departamento estaba mal organizado,
En primer lugar, estas personas se nal del gerente. Ms an, la necesidad era confuso y catico. En todas las esca-
centran en el mejoramiento personal, de poder de los altos gerentes debe ser las, su departamento estaba clasicado
y por lo tanto quieren hacer las cosas mayor que su necesidad de estima. entre el percentil 10 y 15 en relacin a las
por s solas. En segundo lugar, desean normas nacionales.
feedback concreto y de corto plazo sobre Medir la efectividad Cuando Ken convers privadamente
su desempeo, para saber qu tan bien lo de la gestin de los resultados de la encuesta con uno
estn haciendo. Pero los gerentes espe- Qu signica cuando decimos que un de los conductores del taller, empez a
cialmente en organizaciones grandes y buen gerente tiene mayor necesidad de mostrarse crecientemente alterado. Sin
complejas no pueden hacer por s solos poder que de logro? Veamos el caso de embargo, al nal, reconoci que los re-
todas las tareas necesarias para alcanzar Ken Briggs, gerente de ventas en una sultados conrmaban sentimientos que
el xito. Deben dirigir a otros para que gran empresa estadounidense que par- tena miedo de admitir a otros y a s
hagan el trabajo que necesita la organi- ticip en uno de nuestros talleres de ges- mismo. Por aos haba estado descon-
zacin. Adems deben estar dispuestos tin. (Los nombres y detalles de todos los tento en su rol de gerente. Ahora saba
a trabajar sin el feedback inmediato y siguientes casos han sido cambiados.) la razn: simplemente no quera inuen-
personal, dado que las tareas estn repar- Hace unos seis aos, Briggs fue ascen- ciar a otros, y no haba sido capaz de ha-
tidas entre muchas personas. dido a una posicin gerencial en la casa cerlo. Al mirar hacia atrs, se dio cuenta
El trabajo de gerente parece requerir matriz, donde era responsable por el per- de que haba fracasado cada vez que
ms a alguien capaz de inuenciar a sonal de venta que atenda las grandes haba intentado inuenciar a su equipo
otras personas que a alguien que hace las cuentas de la empresa. y ahora se senta peor que nunca.
cosas mejor solo. Entonces, en trminos Al responder el cuestionario en el ta- Ken haba reaccionado al fracaso es-
motivacionales, podramos esperar que ller, Ken demostr que perciba correc- tableciendo estndares muy altos su
el gerente exitoso tenga ms necesidad de tamente lo que requera su trabajo, es ocina tena un puntaje en el percentil
poder que necesidad de logro. Pero debe decir, inuenciar en el xito de otros ms 98 en esta escala y tratando de hacer
haber otras cualidades que se conjugan que lograr nuevas metas para s mismo o todo por s solo, lo que era prcticamente
para hacer un buen gerente, adems de departir con sus subordinados. Sin em- imposible. Sus actitudes y el no delegar
la necesidad de poder. Discutiremos aqu bargo, cuando l junto a otros miem- responsabilidades dejaron a su equipo
cules son esas cualidades y cmo se in- bros del taller escribi un cuento en el desmoralizado. La experiencia de Ken es
terrelacionan. que se le peda que describiera una si- tpica de aquellos que tienen una gran
Para medir las motivaciones de los tuacin de management, Ken revel sin necesidad de logro, pero poco deseo de
gerentes estudiamos a varios de ellos querer que realmente no comparta ese poder. Pueden convertirse en exitosos
en grandes empresas de Estados Unidos postulado. Es ms, descubri que su ne- vendedores y como resultado pueden ser
que estaban participando en un taller cesidad de logro era muy alta, de hecho, promovidos a puestos ejecutivos para los
de management diseado para mejorar por encima del percentil 90. Por otra que, irnicamente, no estn calicados.
su efectividad de gestin (ver el recua- parte, su necesidad de poder era muy Si la necesidad de logro no hace un
dro Tcnicas de taller). Concluimos que baja, bordeando el percentil 15. La gran buen gerente, qu motivacin lo hace?
los ms altos gerentes de una empresa necesidad de logro de Ken no fue una No es suciente suponer que la motiva-
deben tener alta necesidad de poder, es sorpresa despus de todo haba sido cin de poder puede ser importante. Se
decir, preocupacin por inuenciar a un muy exitoso vendedor, pero obvia- necesita evidencia concreta de que las
otras personas. Sin embargo, esta nece- mente su deseo de inuenciar a otros era personas que son mejores gerentes que
sidad debe ser disciplinada y controlada mucho menor que lo que requera para Ken Briggs son de hecho ms motivadas
de tal manera que se encauce hacia el be- su trabajo. Ken estaba un poco pertur- por el poder y quizs tambin tienen
bado, pero pens que quizs los instru- un alto puntaje en otras caractersticas.
David McClelland, hoy fallecido, era pro- mentos de medicin no eran exactos y Pero cmo se decide quin es el mejor
fesor de psicologa de Harvard University que la brecha entre el ideal y su puntaje gerente?
cuando se public este artculo por pri- no era tan grande como pareca. Si uno trata de evaluar la efectividad
mera vez, en 1976. David H. Burnham Pero entonces lleg el gran shock. Los en la gestin en reas como produccin,
era en esa poca presidente y CEO de subalternos de Ken conrmaron lo que marketing, nanzas o investigacin y
McBer Company, una rma consultora en revelaba su historia: efectivamente Ken desarrollo es difcil obtener medidas de
ciencias de la conducta. Actualmente es era un mal gerente y tena un impacto desempeo vlidas. Al tratar de determi-
socio de Burham Rosen Group, una rma positivo mnimo en aquellos que traba- nar quines eran los mejores gerentes en
consultora de estrategias y formacin de jaban para l. Sentan que les delegaba la compaa de Ken Briggs, no quisimos
lderes de Boston. muy poca responsabilidad, que nunca los basarnos slo en sus superiores. Por va-

30 harvard business review


El p o der es el gran motivador

T c n icas de taller
Los casos de estudio y la informacin usada en este cada estilo y nombrar el estilo que preferan.
artculo provienen de una serie de talleres, durante Una forma de averiguar cun efectivos son los ge-
los cuales los ejecutivos aprendieron sobre sus habi- rentes es preguntar a quienes trabajan para ellos. As,
lidades y estilos de management, y tambin sobre la para aislar las caractersticas que tienen los buenos
forma de cambiarlos. Los talleres nos dieron tambin gerentes, entrevistamos al menos a tres subordinados
la oportunidad de estudiar qu patrones motivacio- de cada gerente que particip en el taller y le hicimos
nales producen los mejores gerentes. preguntas sobre situaciones laborales que revelaran
En los talleres y en este artculo usamos los tr- caractersticas de su supervisor de acuerdo a seis
minos tcnicos necesidad de logro, necesidad de criterios: 1) el nivel de apego a las reglas que exige
aliacin y necesidad de poder. Los trminos se el supervisor, 2) la cantidad de responsabilidad que
reeren a factores medibles que indican la motiva- sienten que se les da, 3) el nfasis que da el departa-
cin en grupos e individuos. En pocas palabras, esas mento a los estndares de desempeo, 4) el grado de
caractersticas se miden al codicar las respuestas recompensas que se dan por el trabajo bien hecho en
espontneas de los gerentes, de acuerdo a qu tan relacin al castigo cuando algo sale mal, 5) el grado
seguido piensan hacer algo mejor o en forma ms de claridad organizacional en la ocina y 6) el esp-
eciente que antes (necesidad de logro); establecer ritu de equipo. 1 Se determin que los gerentes que
o mantener relaciones amistosas con otros (necesi- recibieron ms alta puntuacin de sus subordinados
dad de aliacin), o tener un impacto en los otros en las preguntas relacionadas con estado de nimo
(necesidad de poder). Cuando hablamos de poder, (claridad organizacional, espritu de equipo) eran los
no estamos hablando de poder dictatorial, sino de la mejores gerentes, y quienes posean los patrones mo-
necesidad de ser fuerte e inuyente. tivacionales ms deseados.
Cuando los gerentes llegaron al taller se les pidi Tambin entrevistamos a los subordinados seis
que llenaran un formulario sobre su trabajo. Cada meses despus para saber si la puntuacin en temas
participante analiz su trabajo, explicando lo que l de estado de nimo aument despus que los geren-
o ella pensaba que ese trabajo requera. Se les pidi tes terminaron el taller.
escribir varias historias cticias inspiradas en fotos Medimos a los participantes en otra caracterstica
de varias situaciones laborales que les mostramos. que nos pareci importante para una buena gestin:
Las historias fueron codicadas de acuerdo a cun la madurez. Al codicar las historias que escribieron
preocupado estaba un individuo en relacin con el los gerentes y que revelaban sus actitudes hacia la
logro, la aliacin o el poder, como tambin la canti- autoridad y el tipo de emociones que desplegaban
dad de inhibicin o autocontrol que revelaron. Luego sobre ciertos temas, fuimos capaces de ubicar a los
comparamos los resultados en relacin a normas gerentes en una de cuatro etapas de progreso hacia
nacionales. La diferencia entre los requerimientos la madurez. Las personas en el nivel I dependen de
del cargo en que trabaja una persona y sus patrones otros para gua y fortaleza. Aquellos en el nivel II
motivacionales pueden a menudo ayudar a determi- estn interesados primeramente en autonoma. En
nar si la persona es idnea para ese trabajo, si es can- la etapa III, la gente quiere manipular a los otros. En
didata a un ascenso para otro trabajo, o si es capaz de la etapa IV pierden sus sentimientos egocntricos y
ajustarse para adecuarse a su actual posicin. desean servir a otros altruistamente.2
Para descubrir qu estilo de gestin tenan los Las conclusiones que presentamos en este artculo
participantes, les dimos luego otro cuestionario en se basan en talleres a los que asistieron ms de 500
el cual tenan que escoger cmo manejaran varias gerentes de unas 25 empresas estadounidenses.
situaciones reales de trabajo en la ocina. Dividimos Sacamos los ejemplos en el grco de una de esas
sus respuestas entre seis estilos de gestin, o for- compaas.
mas de lidiar con situaciones laborales. Los estilos 1. Basada en el libro Motivacin y clima organizacional, de G.H. Litwin y
fueron democrtico, aliativo, marcador de ritmo, R.A. Stringer (Harvard University Press, 1968).

coaching, coercitivo y autoritario. Se les pidi a 2. Basada en el trabajo de Abigail Stewart, como se informa en Poder.
La Experiencia Interna, de David C. McClelland (Irvington Publishers,
los gerentes que comentaran sobre la efectividad de 1975).

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LOS CLSICOS DE HBR

rias razones, en el mundo real el juicio virti en un buen indicador de cmo se tivos, cuya principal motivacin es ser
de los superiores sobre el desempeo desempeara la divisin de ventas a lo aceptados por los dems. Por qu su-
de sus subordinados puede ser inexacto. largo del ao. Ms an, parece probable cede esto?
Frente a la falta de alguna medida es- que el gerente que puede fomentar un Los socilogos han defendido por
tndar de desempeo, decidimos que estado de nimo alto entre los vendedo- mucho tiempo que para que una buro-
cracia funcione efectivamente, aquellos
El gerente aliativo quiere estar en buenos trminos con que la manejan deben aplicar las reglas
en forma universal: si hacen excepcio-
todos y, por lo tanto, es el que probablemente har ms nes para las necesidades particulares de
excepciones para las necesidades particulares. los individuos, todo el sistema se desmo-
ronar. El gerente con gran necesidad
el mejor ndice de la efectividad de un res puede hacer lo mismo en otras reas de aceptacin es precisamente el que
gerente era el clima que l o ella creaba (produccin, diseo, etc.), lo que lleva a quiere estar en buenos trminos con
en la ocina, reejado en el nimo de los un mejor desempeo total. Qu carac- todos y, por lo tanto, es el que probable-
subordinados. tersticas necesita entonces un gerente mente har ms excepciones para las ne-
Casi por denicin, un buen gerente para crear este estado de nimo? cesidades particulares. Si un empleado
es aquel que, entre otras cosas, ayuda pide tiempo libre para quedarse en casa
a los subordinados a sentirse fuertes y El factor poder y cuidar a una esposa o hijo enfermo,
responsables, los recompensa adecua- Para averiguarlo encuestamos a ms de el gerente aliativo lo autoriza casi sin
damente por su buen desempeo y se 50 gerentes, tanto en departamentos con pensarlo, por compasin con la situacin
preocupa de que las cosas estn organi- alto como bajo estado de nimo, en todas del empleado.
zadas de tal manera que los subordina- las secciones de una gran empresa. Des- Cuando el ex presidente Gerald Ford
dos sientan que saben lo que deberan cubrimos que el puntaje de motivacin perdon a Richard Nixon destac que
estar haciendo. Un buen gerente, sobre de poder en ms del 70% de los gerentes ste ya haba sufrido suciente. Estaba
todo, debera fomentar un fuerte esp- era mayor que en una persona promedio. respondiendo como gerente aliativo,
ritu de equipo entre sus empleados, el Estos descubrimientos conrman que la porque estaba simpatizando primera-
orgullo de formar parte del grupo. Si un motivacin de poder es importante en mente con las necesidades y los senti-
gerente crea e incentiva este espritu, sus el management. (Recuerde que cuando mientos de Nixon. Sin embargo, tanto la
subordinados ciertamente deberan des- usamos el trmino motivacin de teora sociolgica como nuestros resulta-
empearse mejor. poder nos referimos al deseo de tener dos sostienen que una persona que tiene
En la empresa donde trabaja Ken tene- impacto, ser fuerte e inuyente, y no a gran necesidad de aliacin no es buen
mos una evidencia directa de la conexin una actitud dictatorial.)Los mejores ge- gerente. Este tipo de personas crea un es-
entre estado de nimo y desempeo en rentes, a juzgar por el nimo de los que tado de nimo bajo, porque no entiende
la nica rea en que es fcil encontrar trabajan para ellos, tendan a tener un que las otras personas en la ocina tien-
medidas de desempeo: ventas. En puntaje incluso ms alto en motivacin den a ver estos tratamientos excepcio-
abril de 1973, al menos tres empleados de poder. Pero el factor ms importante nales como injustos, de igual forma en
de cada uno de los 16 distritos en que que determina un alto estado de nimo que los estadounidenses sintieron que
se divide el departamento de ventas de no fue cmo se comparaba la necesidad era injusto dejar libre a Nixon y castigar
la empresa respondieron cuestionarios de poder con la necesidad de logro, sino a otros que estaban menos involucrados
donde evaluaron la claridad organizacio- si acaso la necesidad de poder era ms que l en el escndalo de Watergate.
nal y el sentido de equipo de su ocina. alta que la necesidad de estima. Esta re- Hasta ahora nuestros hallazgos son un
Sus puntajes se promediaron y sumaron lacin exista en el 80% de los mejores poco alarmantes. Estamos sugiriendo
para dar un puntaje general de nimo gerentes de venta, pero slo en un 10% que los buenos jefes son aquellos que
para cada ocina. El porcentaje de ga- de los gerentes ms mediocres. Y sucedi se preocupan del poder y no estn para
nancias o prdidas de ventas para cada lo mismo con los gerentes en casi todos nada interesados en las necesidades de las
distrito en 1973 fue comparado con el los otros departamentos de la organiza- otras personas? No tanto, porque los bue-
de 1972. La diferencia en las cifras de cin. nos gerentes tienen otras caractersticas
venta por distrito uctuaron entre una En las divisiones de investigacin, que tambin se deben tomar en cuenta.
ganancia de 30% a una prdida de 8%, desarrollo de producto y operaciones, Sobre todo, la motivacin de poder de
con una ganancia mediana de un 14%. el 73% de los mejores gerentes tenan los buenos gerentes no est orientada a
El grco La conexin entre nimo y una mayor necesidad de poder que de su grandeza personal, sino a la de la ins-
ventas muestra como, por lo menos en estima, comparado con slo un 22% de titucin para la cual trabajan.
la empresa de Ken Briggs, un estado de los gerentes ms mediocres, que tendan En otro importante estudio descubri-
nimo alto a principios de ao se con- a ser los que llamamos gerentes alia- mos que las seales de inhibicin, o ac-

32 harvard business review


El p o der es el gran motivador

cin controlada, que aparecen cuando una compaa que escogimos para usar Los gerentes que estn motivados por
una persona ejercita la imaginacin al como ilustracin haba ejecutivos que la necesidad de poder personal son de al-
escribir cuentos, dicen mucho sobre el correspondan bastante cerca a los tres guna manera ms efectivos. Son capaces
tipo de poder que ella necesita.1 Descu- tipos de gerentes. El cuadro Cul eje- de crear un mayor sentido de responsa-
brimos que si un puntaje alto en motiva- cutivo es ms efectivo? muestra cmo bilidad en sus divisiones y, sobre todo,
cin de poder est equilibrado con una los subordinados evaluaron las ocinas un mayor espritu de equipo. Pueden
alta inhibicin, las historias sobre poder en las que trabajaban con respecto a ser comparados con el equivalente ge-
tienden a ser altruistas. Es decir, el hroe responsabilidad, claridad organizacio- rencial de exitosos comandantes, como
de la historia ejerce el poder en favor de nal y espritu de equipo. el general George Patton, cuya valenta
otra persona. sta es el rostro social del Los gerentes que estn preocupados inspiraba la admiracin en sus tropas.
poder, a diferencia de la preocupacin de agradar a la gente tienden a tener su- Pero note cmo en el grco estas perso-
por el poder personal, que es caracters- bordinados que sienten que tienen poca nas todava estn slo en el percentil 40
tico de individuos cuyos cuentos estn responsabilidad personal, creen que los en claridad organizacional, mientras que
llenos de imaginera de poder, pero no procedimientos no son claros y tienen los gerentes institucionales los gerentes
muestran ninguna sea de inhibicin poco orgullo en su trabajo de equipo. con alto poder, baja aliacin y alta inhi-
o autocontrol. En nuestro estudio ante- En pocas palabras, como esperbamos, bicin recibieron puntajes ms altos.
rior encontramos amplia evidencia de los gerentes aliativos toman tantas Los gerentes motivados por el poder
que estos ltimos individuos ejercen su decisiones ad hoc y ad hominem que personal no son lo sucientemente dis-
poder impulsivamente. Con ms fre- abandonan casi totalmente los procedi- ciplinados para ser grandes forjadores de
cuencia son duros con otras personas, mientos regulares. Ignorar los procedi- institucin y a menudo sus subordinados
beben demasiado, tratan de explotar a mientos hace sentir a los trabajadores son leales a ellos y no a la institucin en
otros sexualmente y coleccionan smbo- dbiles, irresponsables y sin un sentido la que trabajan. Cuando un gerente con
los de prestigio personal, como autom- de lo que puede pasar despus, o en qu poder personal deja la empresa, a me-
viles caros o grandes ocinas. posicin estn en relacin al gerente, o nudo surge la desorganizacin. El fuerte
Por otra parte, individuos con gran incluso qu es lo que deberan hacer. espritu de grupo que el gerente ha ins-
poder y control piensan ms en la insti- En esta empresa, el grupo de gerentes pirado se desina. Los subordinados no
tucin, tienden a ser elegidos en cargos aliativos representados en el grco se saben qu hacer por s solos.
pblicos, controlan la bebida y tienen ubic por debajo del percentil 40 en las Entre todos los estilos gerenciales, el
el deseo de ayudar a los otros. No es tres medidas de estado de nimo. gerente institucional es el ms exitoso
sorprendente que en nuestros talleres
hayamos encontrado que los mejores
ejecutivos tendan a tener alto puntaje La conexin entre nimo y ventas
tanto en poder como en inhibicin. Mientras ms alto es el nimo a inicios de ao,
mayores son las ventas a fines de ao.
30
Tres tipos de gerentes
2 distritos
Recapitulemos lo que hemos discutido
e ilustrado hasta ahora con informacin 25
Aumento porcentual promedio de ventas

de una sola empresa. Los mejores geren-


tes que estudiamos a los que llamamos
por distrito, de 1972 a 1973

gerentes institucionales tienen una alta 20


motivacin de poder, baja motivacin
de aliacin y alta inhibicin. Se preo-
15

4 distritos
cupan del poder institucional y lo usan
para estimular a sus empleados a ser
ms productivos. Ahora comparmos-
10
los con los gerentes aliativos (aquellos
4 distritos
para quienes la necesidad de estima o
aliacin es mayor que la necesidad de 5
poder) y con los gerentes que buscan
6 distritos
poder personal (aquellos para quienes la
necesidad de poder es mayor que la ne-
cesidad de aliacin, pero cuyo puntaje 0 10 20 30 40 50 60 70 80
de inhibicin es bajo). Puntaje de nimo en abril 1973
(claridad organizacional ms espritu de equipo percibidos)
En el departamento de ventas de

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LOS CLSICOS DE HBR

en crear un clima efectivo de trabajo. Los subordinados se sientan fuertes en lugar interpona en su camino. Tena la combi-
subordinados sienten que tienen ms res- de dbiles. El verdadero autoritario en nacin exacta de motivacin y, en efecto,
ponsabilidad. Adems, este tipo de ge- accin tendra el efecto inverso, hara estaba ms interesado en el crecimiento
rentes crea un mejor estado de nimo, que la gente se sienta dbil y sin poder. institucional que en su poder personal,
porque produce mayor claridad organi- As, otro ingrediente importante en el pero su estilo de gestin estaba todo
zacional y espritu de equipo. Si ese tipo perl de un gerente es el estilo gerencial. errado. Siguiendo el ejemplo de algunos
de gerentes deja el trabajo, l o ella pue- En nuestro ejemplo, un 63% de los mejo- altos ejecutivos de la empresa, deca a las
den ser reemplazados ms fcilmente, res gerentes (aquellos cuyos subordina- personas lo que tenan que hacer y las
amenazaba con consecuencias terribles
El poder sin disciplina con frecuencia se dirige si no lo cumplan.
Cuando George fue confrontado con
hacia el engrandecimiento personal del gerente, su autoritarismo en un taller, recono-
no hacia el benecio de la institucin. ci que su estilo era contraproducente
en otra parte del estudio hallamos que
porque los empleados han sido incenti- dos tenan mejor nimo) obtuvieron un estaba asociado con un mal estado de
vados a ser leales a la institucin en lugar puntaje mayor en los estilos de gestin nimo, y consecuentemente comenz a
de serlo a una persona en particular. democrtico o de coaching comparado actuar ms como coach, que fue el estilo
Dado que parece innegable que un con slo el 22% de los gerentes ms me- donde haba obtenido inicialmente su
gerente con una orientacin hacia el diocres. En contraste, estos ltimos tu- puntaje ms bajo. George vio con mayor
poder crea mejor nimo en sus subor- vieron mayor puntaje en los estilos de claridad que su trabajo no era forzar a las
dinados que uno con orientacin hacia gestin autoritario o coercitivo. Como otras personas a hacer las cosas, sino ms
las personas, debemos considerar que la los mejores gerentes tambin tenan bien ayudarlas a hallar formas de hacer
preocupacin por el poder es esencial mayor motivacin de poder, parece que mejor su trabajo para la empresa.
para una buena gestin. Nuestros descu- en la prctica expresan esta motivacin
brimientos parecen ir en contra de una en forma democrtica, lo que tiene ms Perl del gerente
larga e inuyente tradicin de la sicolo- probabilidad de ser efectivo. institucional
ga organizacional, que insiste en que lo Para ver cmo interactan la motiva- Una razn por la que a George Prentice
que est mal en la mayora de las empre- cin y el estilo, veamos el caso de George le fue fcil cambiar su estilo de manage-
sas en Estados Unidos es el management Prentice, gerente del departamento de ment fue que como vimos en sus histo-
autoritario. Djennos decir francamente ventas de otra empresa. George tena rias imaginadas ya pensaba en ayudar
que pensamos que el fantasma del auto- la combinacin perfecta para ser un a otros, lo cual constituye una caracte-
ritarismo ha sido usado errneamente gerente institucional. Tena una alta rstica de la gente con el patrn moti-
para minimizar la importancia del poder necesidad de poder, baja necesidad de vacional de construccin institucional.
en el management. Despus de todo, el aliacin y alta inhibicin. Ejerca su Al examinar ms en detalle los pensa-
management es un juego de inuencias. poder en forma controlada, organizada. mientos y acciones de los constructores
Algunos de los que proponen un ma- Los cuentos que escribi reejaban esto. institucionales encontramos que tienen
nagement democrtico parecen haber En un cuento, por ejemplo, escribi: Los cuatro caractersticas principales:
olvidado este hecho, instando a los ge- hombres que estaban sentados alrededor Los gerentes institucionales tienen
rentes a estar ms preocupados de las de la mesa se sentan muy bien; acaba- una mayor orientacin hacia lo organi-
necesidades personales de la gente que ban de terminar los planes para reor- zacional; es decir, tienden a pertenecer a
de contribuir a que se hagan las cosas. ganizar la compaa. La empresa haba ms organizaciones y a sentirse respon-
Pero mucho del aparente conicto estado afectada por varios problemas or- sables de construir esas organizaciones.
entre nuestros hallazgos y el de otros ganizacionales. Este grupo, liderado por Ms an, creen rmemente en la impor-
cientcos de la conducta en esta rea un joven y brillante ejecutivo, haba re- tancia de la autoridad centralizada
proviene del hecho de que estamos ha- organizado completamente la estructura Arman que les gusta trabajar. Este
blando de los motivos, y los conductistas organizacional, creando nuevos puestos descubrimiento es particularmente im-
hablan a menudo de las acciones. Lo que y responsabilidades. portante, porque nuestra investigacin
decimos es que los gerentes deben estar Esto describi cmo George era perci- sobre motivacin de logros ha llevado a
interesados en jugar el juego de las in- bido por la compaa y, poco despus del muchos comentaristas a armar que la
uencias de una manera controlada. Ello taller, fue promovido a vicepresidente a motivacin por los logros promueve la
no signica necesariamente que sean o cargo de todas las ventas. Pero George tica protestante en el trabajo. La verdad
deban ser autoritarios en sus acciones. tambin era conocido entre sus colegas es que es casi lo contrario. A la gente que
Al contrario, parece que los gerentes como un monstruo, un tipo duro que tiene alta necesidad de logro le gusta re-
motivados por el poder hacen que sus podra atropellar a su abuela si ella se ducir su trabajo por medio de su ecien-

34 harvard business review


El p o der es el gran motivador

cia. Les gustara obtener los mismos re- alguna manera, su autoimagen positiva de la empresa que de s mismo. Mientras
sultados en menos tiempo o con menos no est en duda en el trabajo. Son menos que antes respetaban su aplomo, pero le
esfuerzo. Pero a los gerentes que tienen defensivos, ms dispuestos a buscar ase- teman, ahora le tenan conanza. Antes
una necesidad de poder institucional, en sora de los expertos y tienen una visin fomentaba la idea que tenan de l como
realidad parece gustarles la disciplina del de ms largo plazo. Acumulan menos pez grande hablando de los nuevos
trabajo. Satisfacen su necesidad de hacer pertenencias personales y parecen ma- Porsche y Honda que haba comprado.
las cosas de una manera ordenada yores y ms sabios. Es como si hubieran Cuando lo vimos hace poco, nos dijo casi
Parecen bastante dispuestos a sacri- descubierto la idea de que no van a vivir como ancdota que ya no compro ms
car algo de su propio inters por el bien para siempre y han perdido algo de ese cosas.
de la organizacin para la que trabajan sentimiento de que su futuro personal es
Tienen un agudo sentido de la justi- tan importante. Cambiar el estilo
cia. Es casi como si sintieran que la gente Muchos ejecutivos estadounidenses de management
que trabaja duro y se sacrica por el bien temen este tipo de madurez. Sospechan George Prentice fue capaz de cambiar
de la organizacin debera recibir una que les har menos esforzados, menos su estilo de management despus de
justa recompensa por su esfuerzo, y que enfocados en la expansin, y menos aprender ms sobre s mismo. Pero el
la conseguir. comprometidos con la efectividad de la autoconocimiento ayuda a mejorar el
Es fcil ver cmo cada una de estas organizacin. Nuestros datos no avalan estilo de gestin?
cuatro caractersticas ayuda a una per- estos temores. Veamos los resultados mostrados en
sona a convertirse en un buen gerente, Esos miedos son exactamente los que el cuadro Los gerentes pueden cambiar
preocupado de lo que pueda alcanzar la George Prentice tena antes de asistir sus estilos, donde se compara el puntaje
institucin. al taller. Despus fue un gerente ms antes y despus de los talleres de ca-
Descubrimos un hecho ms al estu- efectivo, no por haber perdido el sen- pacitacin. A juzgar por las respuestas de
diar a los mejores gerentes en la empresa tido de su propia importancia, sino pre- los subordinados, los gerentes eran clara-
de George Prentice. Eran ms maduros. cisamente por ello. La razn es simple: mente ms efectivos despus de aceptar
La gente madura puede ser descrita sus subordinados creyeron despus que su propio estilo. Los subordinados sintie-
simplemente como menos egosta. De estaba genuinamente ms preocupado ron que reciban ms recompensas, que
los procedimientos organizacionales
eran ms claros y el nimo, mejor.
Cul ejecutivo es el ms efectivo?
Pero qu signican estas diferencias
Subordinados de gerentes con diferentes perfiles motivacionales dan cuenta de en trminos humanos? Cmo cambia-
distintos niveles de responsabilidad, claridad organizacional, y espritu de equipo.
ron los gerentes? A veces deciden que
deben cambiar a otra rea de trabajo.
Sentido de responsabilidad Esto le pas, por ejemplo, a Ken Briggs,
quien encontr que la razn por la que
estaba haciendo un trabajo mediocre
como gerente era que prcticamente
no tena ningn inters en inuenciar
Claridad organizacional a otras personas. Comprendi que ten-
dra que cambiar para hacer bien su ac-
tual trabajo, pero al nal decidi, con la
ayuda de la gerencia, que prefera volver
a trabajar en su primer amor: las ventas.
Espritu de equipo Ken Briggs se cambi a saldos, ayu-
dando a las tiendas minoristas que ven-
dan los productos de su compaa a des-
hacerse de la mercanca del ao anterior,
para poder adoptar los nuevos estilos
cada ao. Es muy exitoso en ese rol: re-
0 10 20 30 40 50 60
dujo los costos, aument el volumen en
Ranking en percentiles de los puntajes promedio en relacin a las normas nacionales de EE.UU. dlares y con el tiempo estableci su pro-
Puntajes de por lo menos tres subordinados de: pio negocio, vendiendo por su cuenta la
Gerentes afiliativos (afiliacin mayor que poder, inhibicin alta) mercanca antigua de su ex empresa, de
Gerentes motivados por poder personal (poder mayor que afiliacin, baja inhibicin) manera provechosa para sta. Y ya no
Gerentes institucionales (poder mayor que afiliacin, inhibicin alta) tiene que dirigir a nadie.

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LOS CLSICOS DE HBR

En el caso de George Prentice, no se le mostr una pelcula con tres estilos a ser gerente en vez de tratar de hacer
se necesit tanto cambio. Obviamente de management, Charlie dijo que prefe- todo yo y enojarme con los otros por-
era un gerente muy competente, con el ra el que result ser de clima autoritario. que no hacan lo que yo crea que tenan
perl adecuado de motivacin para una Se enoj cuando el instructor del taller que hacer. Al nal, despus de calmarme,
alta posicin dentro de una empresa. y otros miembros en el grupo le men- mientras volva del taller, me di cuenta
Cuando fue ascendido se desempe cionaron las limitaciones de su estilo de de que no es tan malo cometer errores;
an con ms xito que antes, pues se dio gestin. Comenz a obstruir el proceso lo malo es no aprender de ellos.
cuenta, que necesitaba ser ms positivo del grupo y objet con vehemencia lo Despus del curso, Charlie puso en
en su trato y menos coercitivo en su es- que se le estaba enseando. prctica su plan. Seis meses despus pe-
tilo de gestin. Explot, dijo Charlie en una entre- dimos a sus subordinados que volvieran
Pero qu pasa en el caso de una per- vista realizada mucho despus. Cuando a evaluarlo. Particip en un segundo ta-
sona que no quiere cambiar de puesto comenc a gritarle que estaba usted equi- ller para estudiar los resultados y arm
y descubre que no tiene el perl moti- vocado, me puse an ms furioso cuando que yo estaba nervioso cuando iba
vacional para ser gerente? El caso de usted mencion que, de acuerdo a lo que camino de casa. Saba que haba traba-
Charlie Blake es instructivo. Charlie haba respondido yo en el cuestionario, jado con ellos y que yo mismo no haba
tena tan baja motivacin por el poder se imaginaba que as era exactamente vendido mucho, y tena miedo de lo que
como Ken Briggs, su necesidad de logro como yo trataba a mis vendedores. En ellos diran sobre cmo iban las cosas en
era promedio y su motivacin para la el fondo, yo saba que algo deba andar la ocina. Cuando supe que el espritu
aliacin era ms alta que el promedio. mal. El desempeo de las ventas en mi de grupo y otro de esos puntajes bajos
Es decir, tena el perl del gerente a- divisin no era tan bueno. De cualquier haban subido desde el percentil 30 al 50,
liativo y, como era de esperar, el nimo forma, la mayor parte del trabajo era me sent tan feliz y aliviado que no pude
entre sus subordinados era muy malo. hecha por m y no por mis vendedores. decir una palabra en todo el da.
Cuando Charlie supo que tanto la sensa- Obviamente, el informe de que sentan Cuando le preguntamos cmo haba
cin de responsabilidad de sus subordi- que delegaba pocas responsabilidades y cambiado su comportamiento, Charlie
nados como su percepcin del sistema de nunca los recompensaba tena que sig- dijo: En aos anteriores, cuando la casa
recompensas estaban en el percentil 10, nicar algo. Finalmente decid sentarme matriz deca que tenamos que lograr
y que el espritu de equipo estaba en el y tratar de dilucidar qu poda hacer al un 110% de nuestra meta original, yo lla-
percentil 30, qued choqueado. Cuando respecto. Saba que tena que comenzar maba a los vendedores y les deca esto
es ridculo, no lo vamos a lograr, pero us-
tedes saben perfectamente bien qu va
Los gerentes pueden cambiar sus estilos a pasar si no lo hacemos. As que vayan
y mtense trabajando. El resultado era
Capacitar a los gerentes mejora claramente el estado de nimo de los empleados.
que yo trabajaba 20 horas al da y ellos
no hacan nada. Esta vez me dirig a los
Sentido de responsabilidad
vendedores en forma diferente. Les dije
tres cosas. Primero, que iban a tener que
hacer algunos sacricios por la empresa.
Segundo, que trabajar duro no iba a ser-
Recompensas recibidas
vir de mucho, porque ya trabajbamos lo
ms duro que podamos. Lo que bamos
a requerir eran ofertas especiales y pro-
mociones, y, para lograr eso, ellos iban
Claridad organizacional
a tener que encontrar nuevos ngulos.
Tercero, les dije que los iba a apoyar. Iba
a establecer una meta realista para cada
uno de ellos. Y si ellos lograban esa meta,
Espritu de equipo
pero no la meta de la empresa, yo iba a
encargarme de que no se les castigara.
Y si lograban la meta de la empresa, les
dije que me encargara de que recibieran
0 10 20 30 40 50 60 algn tipo de recompensa.
Ranking en percentiles de los puntajes promedio de ms de 50 vendedores Los vendedores desaaron a Charlie di-
en campos seleccionados en relacin a las normas nacionales de EE.UU.
cindole que no tena poder suciente
Antes de la capacitacin del gerente Despus de la capacitacin del gerente para darles una recompensa. En lugar de

36 harvard business review


El p o der es el gran motivador

enojarse, Charlie les prometi incentivos El incremento de las ventas totales poste- motivacin en otra parte de su organiza-
que l tena el poder de dar, como vaca- riormente reej este hecho: slo haban cin. Los altos gerentes mostrados aqu
ciones ms largas. crecido 2% sobre las del ao anterior. tienen mayor necesidad de poder que de
Ntese que Charlie comenz a com- Curiosamente, el problema de Henry estima. La preocupacin de los gerentes
portarse de varias maneras que deni- era que todos lo estimaban tanto que por el poder debe ser socializada, contro-
mos como caractersticas de un buen ge- senta muy poca presin para cambiar. lada de manera tal que la organizacin
rente institucional. Tiene, especialmente, Siempre era el alma de la esta, y era como un todo y no slo el individuo se
una motivacin de poder ms alta el particularmente popular, porque les benecie. Las personas y pases con este
perl motivacional construyen imperios,
tienden a generar buen nimo y a expan-
Los gerentes institucionales crean un mejor estado dir las organizaciones que dirigen. Pero
de nimoporque producen mayor claridad organizacional tambin hay un peligro en este perl
motivacional. Al igual que en los pases,
y espritu de equipo. la construccin de imperios puede con-
vertirse en imperialismo y autoritarismo
deseo de inuenciar a sus vendedores y consegua a los otros gerentes a precios en las empresas. El mismo patrn moti-
menor tendencia a tratar de hacer todo de descuento marcas de vinos y habanos vacional que produce una buena gestin
por s mismo. Le pidi a su gente sacri- difciles de encontrar. Usaba sus estre- de poder puede llevar a una compaa a
cios por la empresa. No rega en forma chos lazos con todos para mejorar su po- tratar de dominar a otras, con el aparente
defensiva a sus subordinados cuando lo sicin dentro de la empresa, aunque era inters de la expansin organizacional.
desaaron, sino que trat de descubrir ampliamente sabido que el desempeo No sorprende entonces que las grandes
cules eran sus necesidades para as de su ocina no era tan bueno como el empresas tengan que ser reguladas por
inuenciarlos. Se dio cuenta de que su de las otras. las agencias federales.
trabajo era reforzar y apoyar a sus su- Sus excelentes habilidades interper- De igual forma, los mejores gerentes
bordinados ms que criticarles. Y est sonales se hicieron evidentes durante poseen dos caractersticas que actan
realmente interesado en recompensar- el taller, cuando le fue bastante mal en como reguladores: gran madurez emo-
los por sus esfuerzos. uno de los juegos de negocios. Cuando la cional, con poco egosmo, y un estilo de
Esos cambios en la forma de enfrentar discusin se volc hacia por qu le haba gestin democrtico, de coaching. Si la
su trabajo ciertamente rindieron frutos. ido tan mal, y si actuaba as en el trabajo, motivacin de poder institucional es
Las cifras de venta de 1973 subieron 16% dos prestigiosos participantes inmediata- equilibrada por la madurez, no lleva a
sobre las de 1972 y subieron an ms en mente saltaron en su defensa, explicando una expansin agresiva y egosta. Esto
1974. En 1973, el aumento sobre al ao el fracaso de Henry con el argumento de signica que los gerentes pueden con-
anterior lo ubic en el sptimo lugar que la forma en que l haca las cosas era trolar a sus subordinados e inuenciar a
en el pas. En 1974 subi al tercer lugar. muchas veces de gran ayuda para otros otros a su alrededor sin tener que recu-
Y l no fue el nico en la empresa que en la empresa. Como resultado, Henry rrir a la coercin o a un estilo de gestin
cambi su estilo de gestin. Las ventas no tuvo que enfrentar las preguntas que autoritario.
totales en toda la compaa subieron le haban hecho. Haba desarrollado con Resumido de esta forma, lo que hemos
sustancialmente en 1973 en relacin a tanto xito su rol de amigo servicial y hallado mediante la investigacin em-
1972, un aumento que fue de gran im- querido para todos en la gerencia que, prica y estadstica puede sonar a buen
portancia para cambiar el desempeo aunque a sus vendedores no les iba muy sentido comn. Pero es ms que sentido
total de la empresa, que pas de una bien, no senta ninguna presin para comn; ahora podemos decir objetiva-
prdida de US$ 15 millones en 1972 a cambiar la forma en que los manejaba. mente cules son las caractersticas de un
utilidades de US$ 3 millones en 1973. Qu hemos aprendido de Ken Bri- buen gerente. Los directivos de las com-
La compaa continu mejorando su ggs, George Prentice, Charlie Blake y paas pueden seleccionar a aquellos
desempeo en 1974 con un nuevo au- Henry Carter? Hemos descubierto las que tienen ms probabilidad de ser bue-
mento de 11% en las ventas y un au- motivaciones que hacen efectivo a un nos gerentes y capacitar a aquellos que
mento de 38% en las utilidades. gerente y que el cambio es posible si la ya estn en una posicin gerencial, para
No todos pueden cambiar con un ta- persona tiene la correcta combinacin que sean ms efectivos y tengan mayor
ller, por supuesto. Henry Carter diriga de cualidades. conanza y seguridad en s mismos.
una ocina de ventas para una empresa Curiosamente, un buen gerente en
que tena el nimo bajo (alrededor del una empresa grande no tiene una alta 1. David C. McClelland, William N. Davis, Rudolf
percentil 20) antes de ir a un taller de ca- necesidad de logro de la forma en que Kalin, and Eric Wanner, The Drinking Man: Alcohol
and Human Motivation (Free Press, 1972).
pacitacin. Cuando se cheque el nimo hemos denido y medido esa motiva-
seis meses despus, no haba mejorado. cin, aunque debe haber mucha de esa Reimpresin r0301j-e

enero 2003 37
Proceso justo:
management
en la economa
del conocimiento
por W. Chan Kim y Rene Mauborgne

La motivacin de los empleados queda seriamente en entredicho cuando stos no


se fan de que los gerentes vayan a tomar las decisiones correctas o a comportarse
con integridad. Esta falta de conanza y la consiguiente ausencia de involucra-
miento constituyen, en la mayora de las organizaciones, un problema enorme y
no reconocido. Es un tema que siempre ha importado, pero ahora importa
ms que nunca, porque las organizaciones basadas en el conocimiento
dependen totalmente del compromiso y de las ideas de sus empleados.
Desafortunadamente, no es posible conferir automticamente a
todos los gerentes de una organizacin una actitud ntegra y un
buen criterio, pero s es factible que los altos ejecutivos generen
procesos que contribuyan a la honestidad de los gerentes, as
como a crear conanza entre los empleados. En este artculo,
W. Chan Kim y Rene Mauborgne describen un proceso de
esa naturaleza, surgido a partir de una investigacin sobre los
vnculos que existen entre la conanza, el compartir ideas y el
desempeo corporativo. Su conclusin principal es que los em-
pleados se comprometen con la decisin tomada por un gerente
(incluso aunque no estn de acuerdo con ella) si creen que el
proceso que l us para tomar la decisin fue justo. Parece fcil,
pero la mayora de las organizaciones no practican un proceso justo, por lo que
nunca llegan a darse cuenta de las ideas e iniciativas que se han perdido.

A la gente le importan Un polica londinense mult a una a su favor sin ms prembulos.


conductora por hacer un viraje en un Cmo se sinti la mujer? Reivin-
las decisiones que usted lugar prohibido. Cuando la mujer pro- dicada, victoriosa, satisfecha? No, se
toma, pero le importa test porque no haba ninguna seal sinti frustrada y muy descontenta.
que prohibiera el giro, el polica le mos- Vine a que se hiciera justicia, se la-
an ms el proceso que tr una que estaba doblada y era difcil ment, pero el juez nunca me dej ex-
de ver desde la carretera. Furiosa, la plicar lo que sucedi. Es decir, aunque
llev a esa decisin.
mujer decidi acudir a los tribunales. le gust el resultado nal, no le gust
Finalmente lleg el da de la audiencia el proceso que haba dado lugar a ese
y ella estaba ansiosa por expresar su resultado.
punto de vista. Pero en cuanto empez Los economistas parten en sus teo-
a hablar, el juez la mand callar y fall ras del supuesto de que la gente es

38 harvard business review


LOS CLSICOS DE HBR

1997

maximizadora de utilidad y que se Si no hay un proceso justo puede ser punto de vista. Los clientes que la visi-
mueve fundamentalmente por el cl- difcil, que se obtengan resultados que taban quedaban siempre impresiona-
culo racional de su propio inters. Esto favorezcan a los empleados, lo demues- dos por el conocimiento y entusiasmo
es, los economistas suponen que lo que tra la experiencia de un fabricante de que mostraban sus trabajadores, tanto
a la gente le importa realmente son los elevadores al que llamaremos Elco. as que el vicepresidente de marketing
resultados. Estos supuestos se han ido vea a la planta como una de las me-
introduciendo en una gran parte de la Buenos resultados, jores herramientas de marketing de
teora y prctica del management. Un Elco. Basta con dejar que los clientes
ejemplo de ello es que ya han entrado
proceso injusto hablen con los empleados de Chester,
a formar parte de las herramientas que A nes de los aos 80, un exceso en la sealaba, y se van convencidos de que
tradicionalmente utilizan los gerentes construccin de ocinas condujo a que la mejor opcin es la compra de un
para controlar y motivar la conducta en algunas grandes ciudades estadou- elevador Elco.
de sus empleados, desde los sistemas nidenses hubiera una tasa de desocu- Pero un da de enero de 1991, cuando
de incentivos hasta las estructuras or- pacin inmobiliaria hasta del 20%, lo los empleados de Chester llegaron a
ganizativas. Pero los gerentes deberan que redujo las ventas en el sector de trabajar se encontraron con extraos
reexaminar este supuesto, porque sa- los ascensores. Debido a una dismi- en la planta. Quines eran estas per-
bemos que las cosas no funcionan as nucin en la demanda nacional de su sonas vestidas de traje oscuro, camisa
en la vida real. A la gente le importan producto, Elco supo que deba mejorar blanca y corbata? Claramente, no eran
los resultados, pero (como le sucedi sus operaciones. La empresa decidi clientes. Comenzaron a ir todos los
a la mujer en Londres) tambin le im- reemplazar su sistema de fabricacin das y hablaban entre ellos en voz baja.
portan los procesos que conducen a en lotes por un enfoque celular que No interactuaban con los empleados;
esos resultados. La gente quiere saber permitira que equipos autodirigidos rondaban por detrs de las personas
que han tenido algo que decir en ello, lograran un mejor desempeo. Dado tomando notas y dibujando elabora-
que se ha considerado su punto de el colapso del sector, la alta gerencia dos diagramas. Comenz a circular el
vista, aunque luego se haya nalmente pens que esta transformacin deba rumor de que cuando los empleados
desechado. Los resultados importan, hacerse en tiempo rcord. volvan a sus casas por la tarde, esta
pero no ms que la justicia de los pro- Como Elco no tena experiencia en gente recorra la planta, curioseaba en
cesos que conducen a ellos. la fabricacin celular, contrat a una sus estaciones de trabajo y tena acalo-
Nunca haba sido tan importante consultora para que diseara un plan radas discusiones.
para los gerentes la idea de un proceso maestro para la reconversin. Elco El jefe de planta estaba cada vez ms
justo. ste se ha convertido en una pidi a los consultores que trabajaran ausente. Pasaba ms tiempo en la o-
poderosa herramienta de gestin para con rapidez y molestando lo menos po- cina central de Elco reunido con los
las compaas que luchan por transitar sible a sus empleados. El nuevo sistema consultores, en sesiones programadas
de una economa sobre la base de la de produccin se instalara primera- deliberadamente fuera de la planta
produccin a otra en base al conoci- mente en la planta de Elco en Chester, para no distraer a los empleados. Pero
miento, en la que la creacin de valor donde las relaciones laborales eran su ausencia produjo el efecto contrario.
depende cada vez ms de las ideas y la tan buenas que incluso en 1983 los A medida que la gente se fue poniendo
innovacin. Un proceso justo inuye trabajadores haban dado de baja a su cada vez ms ansiosa, preguntndose
de manera muy profunda en aquellas propio sindicato. Elco traspasara pos- por qu los estaba abandonando su ca-
actitudes y comportamientos crticos teriormente el proceso a su planta de pitn, los rumores fueron creciendo.
en el buen desempeo: genera con- High Park, donde un sindicato fuerte Todos se convencieron de que los con-
anza y libera ideas. Los gerentes as probablemente se iba a oponer a ese o sultores iban a reducir la planta; pensa-
pueden conseguir, incluso, los objeti- a cualquier otro cambio. ban que estaban a punto de quedarse
vos ms dolorosos y difciles, al mismo La planta de Chester tena como lder sin empleo. El jefe de planta se hallaba
tiempo que se ganan la cooperacin a un jefe de planta muy apreciado, y siempre ausente, porque les estaba evi-
voluntaria de los empleados afectados. era una operacin modelo desde todo tando, y que no les dieran ninguna ex-
plicacin slo poda signicar que la
W. Chan Kim es el Boston Consulting Group Bruce D. Henderson Professor de ma- gerencia estaba intentando hacerles a
nagement internacional en Insead, Fontainebleau, Francia. Rene Mauborgne es un lado. Comenzaron a deteriorarse la
Distinguished Fellow y Afliate Professor de estrategia y management en Insead, y conanza y el compromiso, mientras
presidenta de ITM, un grupo de investigacin estratgica, en Fontainebleau. Su ltimo algunos llevaban recortes de prensa
artculo en HBR, Charting your companys future fue publicado en la edicin de sobre plantas en otras partes del pas
junio de 2002. que haban sido cerradas con la ayuda

enero 2003 39
LOS CLSICOS DE HBR

de consultores. Los empleados se vie- tiempo para explicar por qu era nece- suprima la funcin del supervisor. Es-
ron como vctimas inminentes de otra sario mejorar la eciencia ni tampoco peraba que la gente reaccionara con en-
nueva moda del management y se eno- queran preocupar a los empleados. tusiasmo ante la idea de que Chester se
jaron. Pero algunos trabajadores, como no convirtiera en el eptome de la fbrica
En realidad, los gerentes de Elco no entendan lo que les estaba pasando, del futuro, con empleados que reciban
tenan ninguna intencin de cerrar la comenzaron a sentirse literalmente el poder necesario para actuar como
planta; lo que queran era recortar el enfermos al llegar a su trabajo. emprendedores. Pero, en vez de eso,
derroche, dar ms libertad a la gente Los gerentes informaron a los em- ellos se sentan simplemente confun-
para que mejoraran la calidad, y pro- pleados que ya no se les iba a evaluar didos. No tenan idea de cmo hacerlo
ducir elevadores destinados a nuevos por su desempeo individual, sino por bien en el nuevo entorno. Si ya no iba
mercados internacionales. Pero los tra- el desempeo de la clula. Dijeron a haber supervisores, qu haran si se
bajadores no tenan manera de saber que los empleados ms giles o experi- quedaban sin stock o si las mquinas se
esto. mentados tendran que compensar por descomponan? Esta cesin de poder,
Plan maestro. En marzo de 1991, la sus compaeros ms lentos o menos signicaba que los equipos podan
gerencia reuni a los empleados de experimentados, pero no entraron en autorizarse a s mismos horas extra,
Chester en una gran sala. Present for- ms detalles. La gerencia no dej en podan abordar problemas de calidad
malmente a los consultores tres meses claro cmo iba a funcionar el nuevo tal como la reelaboracin, o comprar
despus que aparecieran por primera sistema. nuevas mquina herramientas? Sin
vez. Al mismo tiempo, la gerencia dio a El nuevo diseo celular beneciaba una idea clara acerca de cmo hacerlo
conocer a los empleados el plan maes- a los empleados, porque haca que, por bien, los trabajadores sintieron que
tro de cambio en la planta de Chester. ejemplo, fuera ms fcil programar las iban a fracasar.
En slo 30 minutos los empleados es- vacaciones y daba a cada uno la opor- Fin del tiempo. Para el verano de
cucharon que se pona n a su tradio- tunidad de ampliar sus destrezas y 1991, los rendimientos de costos y de
nal forma de trabajo para sustituirlo adentrarse en una mayor variedad de calidad estaban en cada libre. Los tra-
por otra cosa llamada fabricacin ce- tareas. Pero los empleados slo vean bajadores estaban hablando de volver
lular. Nadie ofreci una explicacin el lado negativo, porque no tenan la a formar el sindicato. Finalmente, el
de por qu era necesario el cambio, suciente conanza en el proceso. El jefe de planta llam desesperado al psi-
ni tampoco nadie dijo lo que se espe- miedo y la rabia comenzaron a afectar clogo industrial de Elco: Necesito tu
raba de los empleados bajo el nuevo las relaciones entre ellos. Surgieron pe- ayuda, le dijo, he perdido el control.
enfoque. La intencin de los gerentes leas en la planta, porque algunos tra- El psiclogo llev a cabo una en-
no era eludir los temas de fondo, pero bajadores se negaban a ayudar a quie- cuesta de opinin entre los empleados
pensaron que no tenan tiempo para nes consideraban ojos que no son para saber qu haba pasado. A la ge-
entrar en detalles. capaces de terminar su propio trabajo rencia no le importan nuestras ideas o
Los empleados permanecieron en o interpretaron las ofertas de ayuda de aportes, se quejaron. Sentan que la
un aturdido silencio y los gerentes in- otros como una intromisin, por lo que empresa tena muy poco respeto por
terpretaron que aceptaban el cambio, respondan con un Este es mi trabajo, ellos como individuos y que les trataba
olvidndose de la cantidad de meses t mantente en tu lugar. como si no merecieran conocer las con-
que les haba llevado a ellos mismos La fuerza de trabajo modelo de diciones del negocio: No se molestan
acomodarse a la idea de fabricacin Chester empezaba a derrumbarse. Por en decirnos hacia dnde vamos y qu
celular y a los cambios que ello impli- primera vez en la carrera del jefe de signica esto para nosotros. Adems,
caba. Los gerentes quedaron satisfe- planta, los empleados se negaban a se sentan confundidos y desconados:
chos con la reunin, porque pensaron hacer lo que se les peda, rechazando No sabemos qu es lo que espera la
que los empleados estaban embarca- hacer tareas aunque usted me des- gerencia exactamente de nosotros en
dos. Con un personal tan bueno, pensa- pida. Sentan que ya no podan con- esta nueva clula.
ron, no poda fallar la implementacin ar en su jefe de planta --antes tan
del nuevo sistema. apreciado--, por lo que comenzaron a Qu es el proceso justo?
Con el plan maestro a la vista, la ge- evadirlo y a presentar sus quejas direc- El tema de la justicia ha preocupado a
rencia comenz rpidamente a reor- tamente con el superior de ste en la escritores y lsofos a lo largo de la his-
denar el diseo de la planta. Cuando ocina central. toria, pero el estudio sistemtico de los
los empleados preguntaron qu se bus- En ese momento el jefe de planta procesos justos se inici apenas a me-
caba lograr con la nueva distribucin, anunci que el nuevo diseo celular diados de los 70, cuando dos cient-
se les respondi que un incremento permitira que los empleados actuaran cos sociales, John W. Thibaut y Laurens
de la eciencia. Los gerentes no tenan como equipos autodirigidos y que se Walter, combinaron su inters en la

40 harvard business review


Pro ceso justo: management en la economa del cono cimiento

psicologa de la justicia con el estudio Cmo entender la conducta irracional


de los procesos. Centraron su atencin
en contextos legales y buscaron com- en VW y Siemens-Nixdorf
prender qu hace que la gente confe Aunque las teoras econmicas explican bien el lado racional de la conducta
en un sistema legal y acate las leyes humana, suelen fallar a la hora de dar cuenta de por qu las personas se
sin que haya coercin de por medio. comportan negativamente frente a resultados positivos. La idea del proceso
Lo que descubrieron es que a la gente justo proporciona a los gerentes una teora de la conducta que explica (o
le importa tanto un determinado re- puede ayudar a predecir) lo que en otras circunstancias podra considerarse
sultado como la justicia del proceso a como una conducta sorprendentemente antieconmica e irracional.
travs del cual se obtiene ese resultado. Pensemos en lo que le sucedi a Volkswagen. En 1992, el fabricante de
Investigadores posteriores, como Tom coches alemn se hallaba en medio de un proceso de expansin de su
R. Tyler y E. Allan Lind, mostraron el
fbrica en Puebla, Mxico, que era entonces su nica sede de produccin en
poder que tiene un proceso justo en
Amrica del Norte. La apreciacin del marco alemn en detrimento del dlar
culturas y contextos sociales distintos.
estadounidense estaba provocando que los autos Volkswagen quedaran fuera
Hace ms de una dcada que descu-
de los precios del mercado estadounidense. Pero cuando en 1992 se aprob
brimos la relevancia de los procesos
el Acuerdo de Libre Comercio de Amrica del Norte (NAFTA) la fbrica
justos en el management, durante un
mexicana de Volkswagen se hallaba en una buena posicin en trminos de
estudio de toma de decisiones estrat-
costo-eciencia para reconquistar el gran mercado norteamericano.
gicas en multinacionales. Muchos altos
Adems, estaba previsto que en el verano de 1992 se rmara un nuevo
ejecutivos de esas corporaciones se
sentan frustrados --y perplejos-- por la convenio laboral. VW rm un acuerdo con el secretario general del sindicato
manera como actuaban los directores en el que se contemplaba un generoso aumento del 20% al salario de los
ejecutivos de sus liales. Por qu esos empleados. VW pens que sus trabajadores estaran satisfechos con este
gerentes a menudo no compartan la acuerdo. Pero los lderes sindicales no haban hecho participar a los emplea-
informacin y las ideas con los ejecuti- dos en las discusiones sobre los trminos contractuales; comunicaron mal lo
vos? Por qu saboteaban la ejecucin que este nuevo acuerdo supona para los empleados y por qu haca falta que
de planes con los que se haban mos- se aplicara una serie de cambios en las reglas de trabajo. Los trabajadores
trado de acuerdo en poner en prctica? no entendieron cules haban sido las razones por las que sus lderes haban
En las 19 compaas que analizamos tomado ciertas decisiones y se sintieron traicionados.
encontramos una vinculacin directa Por eso, la gerencia de VW estaba totalmente sorprendida cuando los
entre los procesos, la actitud y la con- empleados empezaron el 21 de julio una huelga masiva, que a la compaa le
ducta. Los gerentes que crean que los supona un costo aproximado de US$ 10 millones diarios. El 21 de agosto, alre-
procesos de la compaa eran justos dedor de 300 manifestantes fueron atacados con perros polica. El gobierno
mostraban un gran nivel de conanza se vio obligado a intervenir para poner n a la violencia. Los planes de
y compromiso, que a su vez generaba VW para el mercado estadounidense se fueron completamente al traste y su
una cooperacin activa. Por el contra- desempeo baj desastrosamente.
rio, cuando los gerentes sentan que no Pensemos, por el contrario, en el cambio total que tuvo lugar en Siemens-
haba procesos justos, escondan sus Nixdorf Informationsysteme (SNI), el proveedor de tecnologa de la informa-
ideas y actuaban sin mucho inters. cin ms grande de Europa. Esta nueva compaa fue creada en 1990 cuando
En investigaciones de campo pos- Siemens compr Nixdorf Computer Company, que se hallaba entonces en
teriores exploramos la relevancia de problemas. Para 1994, SNI haba reducido su personal de 52.000 a 35.000
los procesos justos en otros contextos empleados. La empresa se hallaba inmersa en un clima de miedo y ansiedad.
de negocios por ejemplo, en compa-
as en medio de transformaciones, en
equipos participantes en la innovacin gacin de los procesos justos es que sea cual fuere su papel en la empresa,
de un producto y en alianzas de com- es ms probable que los individuos quiere que se le valore como ser hu-
paas y proveedores (ver recuadro confen y cooperen libremente con los mano y no como personal o activo
Cmo entender la conducta irracio- sistemas (independientemente de si humano. Lo que queremos es que los
nal en VW y Siemens-Nixdorf). En las ellos mismos ganan o pierden) cuando dems respeten nuestra inteligencia,
compaas que buscan aprovechar la se respeta un proceso justo. queremos que se tomen en cuenta se-
energa y creatividad de los gerentes La idea del proceso justo responde riamente nuestras ideas y entender las
y empleados comprometidos, la idea a una necesidad humana bsica, que razones de ciertas decisiones. Las per-
central que surge de nuestra investi- consiste en que cualquier persona, sonas son sensibles a las seales que

enero 2003 41
LOS CLSICOS DE HBR

los individuos a que participen en las


decisiones que les afectan, pidindoles
su aporte y permitindoles que refuten
En 1994, Gerhard Schulmeyer, el recin nombrado CEO, habl con los mritos de las ideas y supuestos de
tantos empleados como le fue posible. Tuvo una serie de reuniones de los dems. El involucramiento comu-
mayor y menor tamao con un total de 11.000 participantes. Schulme- nica el respeto del management por
yer comparti su importante misin de lograr que todo el mundo se los individuos y sus ideas. Fomentar
comprometiera en dar vuelta a la compaa. Comenz describiendo una la refutacin agudiza el pensamiento
imagen sombra pero honesta de la situacin en que se hallaba SNI: la y genera sabidura colectiva. El invo-
compaa perda dinero a pesar de los esfuerzos recientemente realiza- lucramiento da como resultado que la
gerencia pueda tomar mejores deci-
dos para reducir drsticamente los costos. Haca falta reducirlos an ms
siones y permite que exista un mayor
y cada negocio tendra que demostrar su viabilidad o sera eliminado.
compromiso de todos los participantes
Schulmeyer estableci reglas claras, aunque duras, sobre cmo se toma-
en la ejecucin de esas decisiones.
ran las decisiones y pidi voluntarios que ofrecieran sus ideas.
La explicacin supone que todas las
En tres meses, el grupo de voluntarios, que inicialmente haba sido
personas envueltas y afectadas deben
de 30, se ampli a otros 75 directivos de SNI y 300 empleados ms. En
poder comprender por qu las deci-
poco tiempo, estos 405 agentes del cambio pasaron a ser 1.000, luego
siones nales son las que son. Cuando
3.000 y ms tarde 9.000 a medida que se iba progresivamente reclutando
se explica el pensamiento subyacente
a otros para que contribuyeran a salvar la compaa. En todo este proceso en una determinada decisin, lo que
se solicit por igual a los gerentes y empleados que aportaran sus ideas se logra es que las personas tengan la
respecto a las decisiones que les afectaban, y todos ellos entendieron cmo seguridad de que los gerentes han to-
se iban a tomar las decisiones. Se subastaran las ideas a aquellos direc- mado en cuenta sus opiniones y que si
tivos que se mostraran deseosos de defenderlas y nanciarlas. En el caso han tomado esas decisiones ha sido de
de que ningn directivo comprara alguna propuesta, se dejara de lado la una manera imparcial y en el inters
idea. Aunque se rechaz entre el 20% y el 30% de sus propuestas, los em- global de la compaa. Las explicacio-
pleados pensaron que se haba seguido un proceso justo. nes favorecen que los empleados con-
La gente comenz a colaborar de manera voluntaria (sobre todo en fen en las intenciones de los geren-
horas extra y a menudo hasta la medianoche). En poco ms de dos aos, tes, incluso si stos han rechazado sus
SNI ha conseguido una notable transformacin en la historia corporativa ideas. Tambin sirve como un potente
europea. A pesar de unas prdidas acumuladas de 2.000 millones de circuito de feedback que estimula el
marcos alemanes, en 1995 SNI ya operaba en azul. En ese mismo perodo, y aprendizaje.
a pesar de los cambios tan radicales y difciles que se haban llevado a cabo, La claridad en las expectativas exige
se duplic el nmero de empleados satisfechos. que una vez que se ha tomado una
Por qu se rebelaron los empleados de Volkswagen, a pesar de las decisin, los gerentes establezcan cla-
mejoras econmicas? Cmo pudo SNI dar completamente la vuelta a sus ramente cules van a ser las reglas
resultados a pesar de unas condiciones econmicas tan desmoralizantes? del juego. Aunque es posible que las
El tema de fondo no es qu hicieron las dos empresas sino cmo lo expectativas sean exigentes, los em-
hicieron. Estos ejemplos ilustran el poder inmenso que tiene el proceso pleados deben conocer abiertamente
justo: justicia en el proceso de la toma y ejecucin de las decisiones. El con qu criterios se les va a evaluar y
proceso justo inuye profundamente en las actitudes y conductas claves cules van a ser las sanciones en caso
para el logro de un alto rendimiento. de no cumplir con esas expectativas.
Cules van a ser los nuevos propsitos
y objetivos? Quin es responsable de
se transmiten a travs de los procesos cara los elementos fundamentales de qu? Para alcanzar un proceso justo
de toma de decisiones de una compa- un proceso justo. Tanto en el trabajo importa menos cules son las nuevas
a. Estos procesos pueden revelar la realizado con altos ejecutivos como reglas y polticas que el hecho de que
voluntad de una empresa de conar con trabajadores de base surgieron de ellas hayan sido claramente entendi-
en la gente y pedirle ideas, o pueden manera consistente tres principios que das. Cuando las personas comprenden
mostrar lo contrario. se refuerzan mutuamente: involucra- con claridad lo que se espera de ellas
Los tres principios. En todos los miento, explicacin y claridad en las se reduce mucho la lucha poltica y el
contextos de gestin que hemos ana- expectativas. favoritismo, y las personas se concen-
lizado se solicit a la gente que identi- El involucramiento supone alentar a tran ms en su trabajo.

42 harvard business review


Pro ceso justo: management en la economa del cono cimiento

Es importante resaltar que el pro- que impulsa la toma de decisiones es el cia comparti con los empleados las
ceso justo no es una decisin por con- mrito de las ideas y no el consenso. sombras proyecciones del negocio de
senso. Un proceso justo no se pone El proceso justo tampoco equivale la empresa y las escasas opciones dis-
en marcha para alcanzar la armona a democracia en el trabajo. Lograr ponibles. Si no se produca una reduc-
o para ganarse el apoyo de la gente un proceso justo no signica que los cin en los costos, Elco tendra que au-
a travs de acuerdos que se ajusten a gerentes pierdan su prerrogativa de mentar los precios, y cuanto ms altos
las opiniones, necesidades o intereses tomar las decisiones y determinar las fueran los precios, menores seran las
de cada individuo. El proceso justo da polticas y los procedimientos. Lo que ventas. La consecuencia sera recortar
a cada idea una oportunidad, pero lo busca un proceso justo es hallar las me- la produccin an ms e incluso des-
jores ideas, tanto si son expuestas por plazar la produccin fuera del pas.
El precio de la injusticia una persona como por muchas. Los empleados asintieron y se perca-
Histricamente, las polticas diseadas Realmente la hicimos. Los geren- taron del apuro en que se hallaba la
para el establecimiento de un proceso tes de Elco rompieron con los tres prin- compaa. El problema de la empresa
justo en las organizaciones surgen prin- cipios bsicos de un proceso justo en la tambin era su problema y no slo de
cipalmente como reaccin a las quejas y planta de Chester. No supieron invo- los gerentes.
protestas de los empleados, aunque para lucrar a los empleados en decisiones No terminaron ah las preocupacio-
cuando esto ocurre ya suele ser demasiado que les afectaban directamente. Tam- nes: Si ayudamos a reducir costos y
tarde. Cuando se viola la prctica del pro- poco explicaron por qu se estaban to- aprendemos a producir elevadores el
ceso justo y los individuos se enojan hasta mando las decisiones y qu implicacio- doble de buenos en la mitad de tiempo,
organizarse para protestar, lo que sucede nes tenan para los empleados, tanto no estaremos nosotros mismos impul-
a menudo es que sus demandas suelen ex- en el terreno profesional como en sus sando una reduccin de personal que
tenderse ms all de lo razonable buscando mtodos de trabajo. Asimismo, no fue- terminar dejndonos sin trabajo?.
que se cumpla lo que los tericos denomi- ron capaces de dejar en claro qu se Los gerentes describieron, como res-
nan justicia retributiva: no slo piden que esperaba de los empleados en la fabri- puesta a esta inquietud, su estrategia
se restablezca el proceso justo, sino que cacin celular. Como no haba un pro- para incrementar las ventas fuera de
tambin quieren que se castigue y se ejerza ceso justo, los trabajadores de Chester Estados Unidos. Tambin anunciaron
venganza sobre quienes lo han violado, rechazaron la transformacin. una nueva poltica llamada tiempo pro-
como una manera de compensar la falta Una semana despus que el psic- activo: no se despedira a nadie por al-
de respeto que indica la aplicacin de un logo terminara su encuesta, la gerencia guna mejora que lograra un empleado.
proceso injusto. invit a una reunin a los empleados En lugar de ello, los empleados po-
Puesto que ya no se confa en la geren- en grupos de 20 personas. Los emplea- dran usar su nuevo tiempo libre para
cia, los empleados presionan a favor de dos suponan que los gerentes o bien asistir a programas de capacitacin en
polticas extremadamente detalladas, in-
iban a ngir que la encuesta nunca se las habilidades requeridas para tra-
exibles y que imponen a menudo restric-
haba llevado a cabo o bien acusaran a bajar en otra rea operativa. Los em-
ciones en el terreno administrativo. Lo que
los empleados de deslealtad por expre- pleados tambin podran actuar como
quieren es asegurarse de que los gerentes
sar sus quejas. Sin embargo, se llevaron consultores en temas de calidad. Adi-
no vuelvan a tener la discrecionalidad de
la gran sorpresa cuando los gerentes cionalmente, la gerencia se mostr de
actuar injustamente. Es posible que su in-
iniciaron la reunin presentando los acuerdo en no sustituir a ningn em-
dignacin les conduzca a echar para atrs
resultados de la encuesta tal como ha- pleado saliente con nuevos contratados
decisiones injustamente impuestas, incluso
ban sido y manifestando Nos equivo- hasta que mejoraran las condiciones
si son buenas en s mismas, incluso si son
fundamentales para la competitividad de
camos. Realmente la hicimos. No hi- de negocio. Pero, al mismo tiempo, la
la empresa o beneciosas para los propios cimos las cosas con el proceso debido gerencia dej en claro que se reservaba
trabajadores. Un proceso injusto puede ge- por actuar con prisa e ignorancia. Los el derecho a despedir personal si las
nerar un enorme poder emocional. empleados no podan creer lo que esta- condiciones del negocio empeoraban.
Es necesario que aquellos gerentes para ban oyendo. Al fondo de la sala se oan Es posible que a los empleados no
quienes la idea del proceso justo supone susurros, Qu demonios han dicho? les gustara or lo que escucharon, pero
una molestia o una limitacin en su liber- Los gerentes repitieron esta confesin lo entendieron. Empezaron a darse
tad de gestin, entiendan que lo que real- durante ms de 20 reuniones en las cuenta de que compartan con los ge-
mente puede provocar un grave perjuicio siguientes semanas. Un gerente dijo al rentes la responsabilidad del xito de
en el rendimiento corporativo es precisa- respecto: Al principio nadie estaba dis- Elco. Si lograban mejorar la calidad y
mente la violacin de ese proceso justo. El puesto a creernos. La habamos hecho la productividad, Elco ofrecera ms
precio puede ser muy alto. de verdad demasiado mal. valor al mercado y evitara que siguie-
En reuniones posteriores, la geren- ran mermando las ventas. Los gerentes

enero 2003 43
LOS CLSICOS DE HBR

El proceso justo es clave en el trabajo del conocimiento


No es difcil comprender cmo funciona el proceso justo tiempo de estos problemas, pero se han mantenido pasivos
en el piso de produccin, donde una violacin del mismo sin expresar sus inquietudes a los poderosos ingenieros de
puede generar manifestaciones muy visibles, tales como diseo. Esperan a que los problemas terminen por aparecer,
huelgas, disminucin en el ritmo de trabajo y una alta cuando resolverlos ya resulta demasiado caro.
tasa de defectos. Pero el proceso justo puede tener an un Dos empresas crean un joint venture que promete claros
impacto mayor en la calidad del trabajo profesional y ge- benecios para ambas partes. Pero no dan de s ms de
rencial. Ello se debe a que el desafo clave de una economa lo estrictamente imprescindible, por lo que aseguran que
basada en el conocimiento estriba en la innovacin, y sta la alianza slo ofrezca a cada socio un valor limitado. Por
requiere el intercambio de ideas, que a su vez depende de la ejemplo, el socio chino de un grupo de ingeniera europeo
conanza. retiene informacin crtica del terreno y no informa que los
Es raro que los ejecutivos y profesionales se unan a clientes tienen problemas con la instalacin de los productos
manifestaciones o huelgas, pero cuando no se ha logrado de su socio, adems de no transmitir las peticiones de nue-
ganarse su conanza a menudo sucede que ni cooperan vas caractersticas del producto. Por qu los chinos no co-
plenamente ni aportan sus ideas. Por lo tanto, la omisin operan plenamente, aunque ello suponga un perjuicio para
del proceso justo genera, en el trabajo basado en el conoci- su propio negocio?
miento, un alto costo de oportunidad en la forma de ideas Lo que ha sucedido es que los chinos sintieron que ha-
que no se dan a conocer e iniciativas que no se aprovechan. ban sido marginados, desde el principio de la asociacin, de
Por ejemplo: decisiones clave relativas al producto y la operatividad. Aun
Se crea un equipo multifuncional para desarrollar un peor: los europeos nunca les explicaron la lgica que haba
importante nuevo producto. Este equipo se compone de re- detrs de sus decisiones. Como respuesta a la retencin de
presentantes procedentes de cada una de las grandes reas informacin crtica por parte del socio chino, el socio eu-
funcionales de la compaa, por lo que debera producir ropeo (cada vez ms descontento) frena la transferencia del
productos ms innovadores, con menos pugnas internas, know-how gerencial, que los chinos necesitan desesperada-
perodos de gestacin ms reducidos y menores costos. El mente.
equipo se rene, pero la gente se toma su tiempo. Por ejem- Dos empresas crean una alianza de suministro para lo-
plo, los ejecutivos de un fabricante informtico que desarro- grar mayor valor a menor costo. Llegan al acuerdo de actuar
lla una nueva terminal de trabajo utilizan a conciencia las al unsono, como si fueran una sola compaa. Pero el pro-
palancas del management tradicional. Consiguen crear un veedor destina ms energa a conseguir nuevos clientes que
buen plan de incentivos; denen el alcance y la estructura a mejorar la alianza con su socio. Por ejemplo, un fabricante
del proyecto y asignan los recursos adecuados. Y a pesar de de bienes de consumo sigue demorndose en la instalacin
ello nunca llega a generarse esa conanza, ese compartir de conjunta de un sistema de datos electrnico de respuesta
ideas y compromiso que todos desean. Por qu? Lo que ha de consumidores con un importante minorista de la ali-
sucedido es que al principio del proyecto, los representantes mentacin. El sistema mejorara de manera sustancial la
de produccin y marketing del equipo propusieron crear un gestin del inventario para los dos socios, pero el proveedor
prototipo, pero el inuyente grupo de ingeniera de diseo, se mantiene demasiado cauteloso a la hora de invertir. Por
que dirige el proyecto, no les hizo caso. A partir de ah co- qu? El minorista tiene antecedentes de haber suprimido
mienzan a surgir problemas, porque resulta difcil fabricar sin explicar por qu algunos de los productos del proveedor.
el diseo y el software de aplicacin no es el adecuado. Los La compaa de consumo no puede comprender los criterios
miembros del equipo procedentes de las reas de produc- tan ambiguos con que se maneja el minorista para nombrar
cin y de marketing se han venido dando cuenta todo el a sus proveedores preferenciales.

se comprometieron a compartir pe- Elco no podan deshacer sus errores bios en la ubicacin de los materiales,
ridicamente los datos sobre ventas, pasados, pero s podan involucrar a los en la disposicin de las mquinas y
costos y tendencias de mercado, con el empleados en la toma futura de deci- en la manera como se realizaban las
n de que los empleados se sintieran siones. Los gerentes preguntaron a los tareas. Empezaron a compartir sus co-
seguros de que no se les estaba enga- empleados por qu pensaban que no nocimientos y, a medida que lo iban
ando y como un primer paso hacia el estaba funcionando la nueva fabrica- haciendo, se redisearon las clulas.
restablecimiento de la conanza y el cin celular y cmo se poda ajustar Su desempeo mejor continuamente,
compromiso. para que s lo hiciera. Los empleados excediendo con frecuencia las expec-
Estaba claro que los gerentes de plantearon que se llevasen a cabo cam- tativas de los consultores. Y a medida

44 harvard business review


Pro ceso justo: management en la economa del cono cimiento

que se restablecan la conanza y el ban las decisiones, sentan que haban que slo puede ponerse en prctica
compromiso, tambin fue desapare- sido bien tratados, por lo que partici- con su cooperacin activa. Obtener
ciendo la idea de volver a formar el paron de buen nimo en el posterior esa cooperacin activa puede llegar a
sindicato. cambio de desempeo de la planta. ser uno de los temas clave del mana-
El turno de High Park. Mientras Tres aos ms tarde visitamos de gement en las prximas dcadas. (ver
tanto, los gerentes estaban preo- nuevo una popular cafetera de la zona recuadro El proceso justo es crtico en
cupados ante la idea de introducir este para conversar con gente de las dos el trabajo del conocimiento.)
nuevo mtodo de trabajo en la planta plantas. Ahora, tanto los empleados de Frederick Winslow Taylor no tena
que Elco tena en High Park, porque Chester como los de High Park pen- en mente la cooperacin volunta-
--al contrario que la de Chester-- tena saban que el enfoque celular era un ria cuando comenz a desarrollar, a
antecedentes de haberse resistido a mejor mtodo de trabajo. Los emplea- principios de siglo, todo un arsenal de
los cambios. El sindicato que exista dos de High Park hablaban de su jefe herramientas dirigidas a fomentar la
en High Park era fuerte y algunos em- de planta con admiracin y se compa- eciencia y la consistencia mediante
pleados llevaban trabajando ah desde decan de las dicultades a las que se el control de la conducta de los indivi-
haca 25 aos. Ms an, el jefe de haban enfrentado los gerentes de Elco duos y la imposicin del cumplimiento
planta, un joven ingeniero recin lle- para cambiar a una produccin celular. de las rdenes de la gerencia por parte
gado, nunca antes haba dirigido una Su conclusin era que el cambio haba de los empleados. La ciencia del ma-
planta. Todo pareca estar en su contra; sido necesario y que haba valido la nagement tradicional, arraigada en
si el cambio haba provocado un clima pena, adems de haber sido una ex- los estudios que llev a cabo Taylor
de animosidad en Chester, no era muy periencia positiva. Sin embargo, los sobre tiempo y movimiento, alentaba
difcil imaginar cunto peor poda lle- empleados de Chester hablaban con la preocupacin de la gerencia por la
gar a ser la situacin en High Park. enojo e indignacin cuando describan asignacin de recursos, la creacin de
Pero los temores de la gerencia no la manera cmo les haban tratado los incentivos y recompensas econmicos,
se cumplieron. Cuando los consulto- gerentes. (ver recuadro El precio de la el monitoreo y medicin del desem-
res llegaron a la planta, el joven jefe injusticia.) Para ellos, al igual que para peo y la manipulacin de estructuras
los present a todos los empleados. la mujer de Londres injustamente mul- organizativas que establecieran lneas
Se celebraron reuniones donde los tada, un proceso justo era tan impor- de autoridad. Estas palancas del ma-
ejecutivos comentaron abiertamente tante como el resultado en cuestin, nagement clsico siguen cumpliendo
las condiciones del negocio y la cada si no ms. su papel, pero no tienen mucho que
de las ventas y de las utilidades de la ver con el fomento de la cooperacin
compaa. Tambin explicaron que ha- El proceso justo activa. En lugar de ello, operan en el
ban visitado las plantas de otras em- campo de la justicia de resultados o
en la economa del
presas y haban observado la mejora lo que los cientcos sociales llaman
productiva que aportaba la fabricacin conocimiento justicia distributiva; aqu, la psicologa
celular. Pusieron en conocimiento de Es posible que la idea del proceso justo opera del siguiente modo: cuando la
los empleados la poltica del tiempo parezca un tema soft, pero los geren- gente obtiene la compensacin --o los
proactivo para calmar los justica- tes que intentan adaptar sus compa- recursos, o el lugar en la jerarqua or-
bles temores de despidos. Los geren- as a las demandas de una economa ganizativa-- que se merece se siente
tes estimularon el debate y alentaron basada en el conocimiento deben satisfecha con ese resultado. Estas per-
a los empleados de High Park a que comprender que tiene un valor fun- sonas, a su vez, correspondern cum-
ayudaran a los consultores a disear damental. A diferencia de los factores pliendo con la obligacin que sienten
las nuevas clulas de produccin. Los tradicionales de produccin (tierra, hacia la compaa hasta en el ltimo
gerentes colaboraron con los emplea- trabajo y capital), el conocimiento detalle. La psicologa del proceso justo,
dos para desarrollar nuevas formas de es un recurso encerrado en la mente o justicia procesal, es muy diferente.
medir el desempeo antes de dejar de humana. La creacin y el reparto del Un proceso justo genera conanza y
lado las antiguas, y establecieron con conocimiento son actividades intangi- compromiso; a su vez, la conanza y
ellos las nuevas responsabilidades de bles que ni pueden ser supervisadas el compromiso dan lugar a la coope-
las clulas. ni obtenerse a la fuerza. Tienen lugar racin voluntaria y sta, por su parte,
Todos los das, el jefe de planta de slo cuando la gente coopera volun- impulsa el desempeo, haciendo que
High Park esperaba que se produjera tariamente. Tal como ha sealado el la gente vaya ms all de su deber,
el desastre previsto, pero ste nunca Premio Nobel de Economa Friedrich comparta su conocimiento y aplique
lleg. Hubo quejas, claro, pero incluso Hayek, Prcticamente todo indivi- su creatividad. En todos los contextos
cuando a los trabajadores no les gusta- duo posee una informacin nica de gestin que hemos estudiado, fuera

enero 2003 45
LOS CLSICOS DE HBR

Dos caminos complementarios hacia el desempeo


tanto entre ellos como con la gerencia.
Tambin iba dirigido a estimularlos a
Justicia distributiva Justicia procesal
que tomaran la iniciativa para que las
Herramientas tradicionales Proceso Justo cosas se llevaran a cabo. En palabras
Herramienta Asignacin de recursos Involucramiento de Joe Rosel, presidente de uno de los
de gestin: Incentivos econmicos Explicacin cinco sindicatos de la divisin, De lo
Estructura organizativa Claridad en las expectativas que se trata es de participacin, justi-
cacin de las decisiones y expectativas
claras.
Satisfaccin con resultados Confianza y compromiso
Actitud: Siento que mi opinin
Los empleados de Sparrows Point
Obtuve lo que me
mereca cuenta participan en la toma y ejecucin de
decisiones en tres niveles. Arriba hay
un equipo de liderazgo compartido,
Cooperacin forzosa Cooperacin voluntaria
compuesto por altos ejecutivos y cinco
Conducta: Har lo que me digan Har ms de lo que es mi representantes de los empleados, que
deber aborda problemas relativos a la em-
presa en general cuando ellos surgen.
A nivel de departamentos estn los
Desempeo: Cumplir expectativas Superar expectativas
equipos de rea, integrados por ge-
Iniciativa propia
rentes del nivel de superintendentes y
empleados procedentes de las distintas
alto reas de la planta, como el personal de
comit de zona. Esos equipos tratan los
temas operativos del da a da, como el
servicio al cliente, la calidad y la logs-
Frontera de desempeo tica. En el tercer nivel hay equipos de
de la cooperacin empleados de resolucin de problemas
Desempeo

voluntaria
ad hoc en la planta, que se ocupan de
las oportunidades y los obstculos que
surgen en el piso de produccin. Los
miembros de los equipos comparten
Frontera de desempeo
y debaten sus ideas en cada nivel. De
de la cooperacin ese modo, los empleados se aseguran
obligatoria de que, en las decisiones que puedan
bajo afectarles, sus puntos de vista sean
baja Cooperacin alta debidamente escuchados. Los equipos
toman las decisiones y las ejecutan por
su cuenta, a excepcin de aquellas de-
cisiones que involucran cambios mayo-
cual fuese la tarea, se ha podido obser- gente hiciera lo que se le mandaba, res o un compromiso de recursos.
var consistentemente la operatividad ni ms ni menos, y tanto la gerencia Sparrows Point usa numerosos pro-
de esta dinmica. (ver la exposicin como los empleados se vean unos a cesos y mecanismos para garantizar
Dos caminos complementarios hacia otros como adversarios. que todos los empleados comprendan
el desempeo.) Ese ao, Bethlehem Steel introdujo por qu se han tomado ciertas deci-
Pensemos en la transformacin ope- en Sparrows Point un modelo de ges- siones y de qu manera hace falta que
rada por la divisin Sparrows Point de tin tan diferente que ni Taylor (que ellas se ejecuten. Existe, por ejemplo,
Bethlehem Steel Corporation, en Ma- de hecho 100 aos antes haba sido el un diario mural donde se colocan y
ryland, una unidad de negocios res- ingeniero consultor de la empresa) la explican las decisiones, lo que per-
ponsable del marketing, las ventas, la hubiese reconocido. Este nuevo mo- mite que aquellos empleados que no
produccin y el desempeo nanciero. delo estaba diseado para invocar han estado involucrados en ellas en-
Hasta 1993, esta divisin de 106 aos en los empleados un sentido de res- tiendan lo que est sucediendo y por
fue gestionada con el clsico estilo de ponsabilidad activo con el n de que qu. Adicionalmente se han celebrado
mando y control. Se esperaba que la compartieran su conocimiento e ideas ms de 70 seminarios de cuatro horas,

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Pro ceso justo: management en la economa del cono cimiento

consecutivas para eliminar el cuello de entendimiento, existen otras dos razo-


en grupos que oscilaban de 50 a 250
botella. Es que acaso la gente se volvi nes fundamentales que explican por qu
empleados, en los que se debatan los
de improviso ms inteligente? No, creo tan raramente se produce un proceso
cambios que se sucedan en la divisin,
que es que comenzaron a preocuparse justo. La primera razn tiene que ver
se conocan las nuevas ideas en consi-
de su trabajo. con el poder. Algunos gerentes siguen
deracin y se llegaba a saber de qu
El objetivo de la creacin de este creyendo que el conocimiento es poder
manera los cambios podan afectar
nuevo mtodo de trabajo en Sparrows y que cuando se guardan sus conoci-
las funciones de los empleados y sus
Point era mejorar la participacin inte- mientos estn conservando tambin su
responsabilidades. Tambin se publica
lectual y el compromiso emocional de los poder. As, su estrategia implcita con-
un boletn de noticias trimestral y una
empleados. Por lo visto ha tenido xito. siste en mantener su discrecionalidad
libreta de notas mensual sobre el
Desde 1993, Sparrows Point ha arrojado gerencial dejando, intencionalmente,
desempeo estratgico, de marketing,
tres aos seguidos de utilidades y eso es que sigan siendo vagas las claves del
operativo y nanciero de la divisin, lo
la primera vez que sucede desde nes de xito o el fracaso. Otros gerentes con-
que permite mantener informados a
los 70. La divisin se ha convertido en servan el control manteniendo distan-
los 5.300 empleados de la fbrica. Y los
un ejemplo de cmo puede se revitali- cia con los empleados, sustituyendo una
equipos informan a sus compaeros
zarse una industria en decadencia en la comunicacin directa y de doble va por
sobre los cambios que estn llevando
memos y formularios, evitando as que
se desafen sus ideas o su autoridad.
Si se les pregunta en qu consiste ser un gerente justo,
Estos estilos suelen reejar patrones
muchos dirn que es aquel que conere autoridad, recursos de conducta muy arraigados y es muy
raro que los gerentes sean conscientes
o recompensas a quienes lo merecen: confunden el proceso
de cmo ejercen su poder. Para estas
justo con los resultados justos. personas, la aplicacin del proceso justo
supondra una amenaza.
a cabo y buscan su ayuda para que las economa del conocimiento de hoy en La segunda razn tambin se produce
ideas funcionen. da: Ahora que conocemos mejor todo en gran medida de una manera incons-
La idea del proceso justo ha generado lo que pasa en la compaa tenemos ms ciente, porque descansa en un supuesto
cambios muy signicativos en la actitud conanza en la gerencia y estamos ms econmico que la mayora de nosotros
y la conducta de las personas. Pensemos, comprometidos con hacer que pasen las creci dando por sentado: la creencia de
por ejemplo, en la unidad de fundicin cosas. La gente ha empezado a hacer que a la gente slo le importa lo que es
de estao en Sparrows Point. En 1992, cosas que van ms all de lo que es es- mejor para s misma. Sin embargo, hay
el rendimiento de la unidad era uno de trictamente su deber. muchas pruebas que demuestran que
las peores de toda la industria; pero tal cuando la gente percibe que el proceso
como lo explic un empleado, la gente Superar las barreras es justo, tiende a aceptar los resultados
comenz a dar un paso al frente y a com- o consecuencias, aunque no le favorez-
partir sus ideas. Comenz a preocuparse
mentales can totalmente. La gente se da cuenta
por hacer bien su trabajo y no slo por Si el proceso justo es una idea tan sen- de que tambin en el trabajo hacen falta
hacerlo y ya. Basta ver el xito que hemos cilla y poderosa, por qu tan pocas el compromiso y los sacricios; acepta la
tenido con el revestimiento de cables de empresas lo practican? La mayora de necesidad de sacricarse a corto plazo
calibre liviano. Habamos dejado escapar las personas piensa que es justo y los para promover los intereses de la cor-
este producto de gran valor agregado, gerentes no son una excepcin. Pero poracin a largo plazo. Pero esa acepta-
porque el largo tiempo de produccin si se les pregunta en qu consiste ser cin es condicional, porque depende de
requerido para su elaboracin retrasaba un gerente justo, muchos dirn que es que haya habido un proceso justo.
las otras fundiciones de la unidad. Pero aquel que conere autoridad, recursos El proceso justo toca una dimensin
en cuanto empezamos a conseguir que o recompensas a quienes lo merecen. de la psicologa humana que an no ha
la gente se involucrara en ello y se le Es decir, confunden el proceso justo sido completamente explorada en la
explic por qu haca falta mejorar su con los resultados justos. Es posible prctica tradicional del management.
produccin, comenzaron a uir ideas. La que los pocos gerentes que se centran Pero cualquier compaa puede lograr
compaa tena sus dudas al principio: si en los procesos slo identiquen uno la cooperacin voluntaria de su perso-
antes el producto haba hecho que se for- de los tres principios del proceso justo nal si genera conanza a travs de la
mara un cuello de botella, por qu iba (el involucramiento es el ms amplia- aplicacin de procesos justos.
a ser diferente ahora? Pero a la gente se mente aceptado) y se detendran ah.
le ocurri la idea de usar dos fundiciones Pero ms all de esta simple falta de Reimpresin r0301k-e

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